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第一財經週刊:阿里巴巴大換血

http://www.yicai.com/news/2011/02/691922.html

裡巴巴B2B公司CEO衛哲的離職,除了表示阿里巴巴集團董事局主席馬雲依然對各子公司保持不可動搖的控制力以外,也意味著這家公司到了尋找突破口的時候了。

這一天是2月21日,此時的衛哲已在阿里巴巴公司供職5年。他的「引咎辭職」獲得了董事會的批准,其職位由現淘寶網CEO陸兆禧接任。與衛哲一同辭職的還有COO李旭暉,阿里巴巴集團首席人力官鄧康明也被同時降級另用。

對於阿里巴巴B2B將近8000名員工而言,衛哲的離職無異於一場地震。當天下午,由於討論這一事件的帖子過多,內部論壇曾經一度陷於癱瘓。

衛哲應該是那類容易受到股東和投資者歡迎的高管—名校畢業,還曾在知名跨國企業擔任要職。自1993年畢業於上海外國語大學之後,先後任職於上海萬國證券公司、普華永道以及東方證券。在進入阿里巴巴之前,他的職位是百安居中國區總裁。

但現在他離職了。從阿里巴巴的公開消息上看,他需要承擔起一些阿里巴巴付費會員涉嫌欺詐客戶的責任。

2008年底,阿里巴巴推出入門級會員服務「Gold Supplier出口通版」,以在金融危機時期用較低的服務價格繼續吸引更多中小企業會員的加入。從這時起,阿里巴巴沿用多年的銷售價格體系開始出現變 化。衛哲辭職當天晚間的財報分析師會議上,阿里巴巴CFO蔡崇信承認,由於服務價格的降低,不排除一些銷售人員為追求佣金而放鬆標準的可能。

新價格體系實行一年之後,阿里巴巴的監測數據表明B2B平台上的客戶欺詐投訴出現了上升趨勢。2010年1月,由阿里巴巴董事會成員之一、獨立非執行董事關明升帶隊的清查小組,開始針對這一現象進行調查。

調查表明,這家自稱信奉「客戶第一、員工第二、股東第三」的公司出現了問題。在2009、2010年兩年間,分別有1219家(佔比1.1%)和1107家(佔比0.8%)的「中國供應商」客戶涉嫌欺詐,眼下這些賬戶已經被全部關閉,其中一部分移交司法機關處理。

此外還有部分銷售人員為在經濟形勢欠佳的情況下繼續追求高業績,疏於防範、甚至故意縱容那些有欺詐嫌疑的公司進入平台,有組織地進行詐騙,先後有近百名銷售人員被認為負有直接責任。

這原本是阿里巴巴的一場公眾形象危機:一旦那些遭受欺詐的外國企業在當地法庭提起訴訟,將給正忙於試探海外市場的阿里巴巴帶來麻煩;更頭疼的問題還在國內,「3.15消費者權益日」日益臨近,今年的主題又正是圍繞團購、電子商務等平台開展的維權行動。

阿里巴巴(B2B公司)的董事會開始有所行動。

2月21日下午,阿里巴巴創始人、阿里巴巴集團董事局主席馬云在公司內部發了一封郵件,它有著「過去的一個多月,我很痛苦,很糾結,很憤怒」這樣痛 心疾首的開頭,也有著「堅持理想,堅持原則能讓我們成為這個時代中的時代」這樣典型的馬云演講式的結尾。他將董事會「同意」衛哲等人的辭職形容為刮骨療 毒,並提醒員工不要忘記阿里巴巴是一家敢於承擔責任的公司。

一位知情者表示,有關的組織會議只開了40多分鐘,就作出了最終決定。

當天下午,馬云的那封內部郵件也很快被「洩露」出來,並取得了公開信一般的效果。富於鼓動性的演說又一次發揮了作用,很多人開始驚嘆於阿里巴巴及馬 云的魄力和果斷。即便是史玉柱,也站出來宣稱「如此重大人事變動,設想如果換我坐在馬云的椅子上,說不準會缺乏魄力而破壞公司規則。」

不過,仍有一些內部員工表示了自己的困惑。

「很多人都覺得意外。」一位阿里巴巴B2B員工對《第一財經週刊》說,這天公司一如既往地就敏感事件下達了封口令。他只是認為,那些欺詐賠償的單筆金額最高也只是1200美元,CEO因此下台顯得有些過於嚴厲了。

也有觀察人士認為馬云對此事也難辭其咎。天使投資人薛蠻子在其新浪微博中肯定了馬云樹立誠信的努力之後說,「唯一不足之處是馬云只說了他的憤怒而未表達自責。作為領袖與統帥,部下的失職首先是領導的失察,失察三年而不為,是失職。」

此時,那些稍有資歷的阿里巴巴員工或許已經開始回憶,阿里巴巴旗下子公司高管的「閃電離職」早已不是第一次發生。

2008年2月,時任淘寶網總裁的孫彤宇被調離崗位。這一年淘寶網完成的年交易規模達到了400億元,按照計劃,它將進一步向年交易額1000億元的目標邁進。不過孫彤宇沒能等到這一天的到來,他在2007年底被集團董事會告知不再擔任淘寶網總裁職務,「前往海外學習。」

孫彤宇是率領淘寶網在中國擊敗國際巨頭eBay的關鍵人物,在加入阿里巴巴之初擔任阿里巴巴投資部經理。在2003年4月,他成為淘寶網項目的負責人,從此名聲大噪。在離開淘寶網總裁職位之後,他沒有按照計劃赴海外學習,最終選擇了自行創業。

兩年之後,類似的故事又發生在前支付寶總裁邵曉峰的身上。

2009年12月,支付寶日交易額開始突破12億元人民幣。當月8日,在支付寶辦公大樓內,邵曉峰全身只穿一條短褲,戴著墨鏡在數百員工面前繞了一圈,兌現了自己達成目標之後「裸奔」的承諾。

與孫彤宇一樣,邵曉峰也制定了雄心勃勃的計劃:兩年內使支付寶的年交易額達到1萬億人民幣,趕超eBay旗下的PayPal,成為全球最大的第三方支付平台。當時在接受專訪時他語氣輕鬆,表示日交易額突破20億在2010年內就可以實現。

變化發生在2010年初的支付寶年會上,馬云忽然對其一向滿意的支付寶發起責難。他指責支付寶固步自封、缺乏創新,並且用戶體驗也「爛到極點」。

到2010年2月初,馬云一改支付寶不設CEO的傳統,任命當時的阿里巴巴集團首席人力資源官彭蕾擔任支付寶CEO一職。儘管邵曉峰的總裁職務不 變,但已開始逐漸失去控制權。3月,邵曉峰上調集團,>>擔任阿里巴巴集團秘書長,目前為阿里巴巴B2B公司執行董事之一。

彭蕾曾與馬云在浙江省財經學院共事並成為朋友。1999年,她開始跟隨馬云創業,是著名阿里巴巴創業團隊「十八羅漢」之一。

在2010年出任支付寶CEO之前,她分管集團事務、行政、市場及人力資源,通常被稱為阿里巴巴僅次於馬云的「二號人物」。

實際上這種在旗下子公司的不同發展階段、任命不同領導者的作法,正是馬云的得意手筆。

孫彤宇使淘寶成為了一個靈活的、對於中小賣家極具吸引力的平台,不過由於無法帶來穩定的營收,其免費模式的弊端也不斷暴露。正是在撤換孫彤宇之後,2008年4月,淘寶迎來了自己的「商城時代」。從2009年起至今,淘寶商城已逐漸成為淘寶運營的重心所在。

支付寶也在邵曉峰擔任總裁的時期獲得了快速增長,它打通了使用者與銀行之間的連接體系,並將觸角由淘寶伸向更多的第三方商城,進入更多行業,甚至在同行中率先擴展了難度極大的繳納公共事業費這一服務。

然而也有支付寶內部人士透露,與用戶體驗相比,缺乏更長遠的戰略規劃才是馬云對邵曉峰領導下的支付寶的真正不滿,其與相關主管部門的協商也進展緩慢。在成為中國最大的第三方支付工具平台之後,馬云顯然希望支付寶能夠更進一步。

與孫彤宇和邵曉峰相比,衛哲在阿里巴巴的履歷不算特別光鮮。

阿里巴巴2010年第三季度財報披露,阿里巴巴B2B在2010年前三季度的營收為人民幣40.36億元,同比增長45.76%;淨利潤為 10.59億,同比增長44.72%。不過儘管整體付費會員已經突破了100萬大關,但其付費會員的增速卻已經明顯放緩,其中國際Gold Supplier 會員、中國誠信通會員與去年同期相比均沒有獲得增長,甚至開始出現下滑。

阿里巴巴B2B(1688.HK)的低迷股價也成為徘徊不去的陰影。2007年上市初期,阿里巴巴股價最高接近40港元,而眼下的股價卻還不及當時的一半。

與此同時,衛哲卻拿著阿里巴巴旗下各大子公司高管中最高的年薪。在2009年度香港上市企業老總薪酬排行榜中,他以6479萬港元名列榜首,聯想CEO楊元慶比他少了整整840萬港元,那些房地產界的大佬們也都無奈地跟在他身後。

不過衛哲的這一年薪數字並沒有得到阿里巴巴官方的公開證實。

變動B2B公司的CEO人選,看起來就像馬云的又一次故技重施。

在馬云的計劃中,B2B就像此前的淘寶和支付寶一樣,到了尋找下一步的時候了。一位投資界人士甚至評論說,此前衛哲在阿里巴巴B2B中所擔任的角色—一塊跨國名企出身的上市公司招牌,如今阿里巴巴已不再需要。

任命淘寶網CEO陸兆禧同時擔任B2B公司CEO的舉動表明,馬云和董事會希望B2B業務儘早擺脫低迷的局面。按照B2B公司的內部計劃,B2B將與淘寶聯合推出綜合性購物平台無名良品,打通製造商與終端消費者之間的連接,實現設想中的「B2B2C」購物模式。

阿里巴巴希望以這樣的模式解決以往工廠貨主在商品分銷過程中存在的巨大成本問題。眼下淘寶平台上已經積累了80多萬家分銷商,而B2B平台上的製造商或貨主未來可以與他們進行直接合作。

陸兆禧或許正是這一新增模式的最佳管理者。他最早從2000年起成為阿里巴巴華南大區最高負責人,2004年12月至2008年3月任阿里巴巴集團副總裁兼任支付寶總裁,2008年3月起接管淘寶網。

「我們並不認為陸兆禧管理阿里巴巴B2B和淘寶會存在利益衝突。如果兩大平台能夠進行協作的話,我們相信B2B業務將會得到明顯受益。」蔡崇信對瑞士信貸分析師Wallace Cheung如此表示。

此前瑞士信貸的一份投資報告認為,鑑於目前阿里巴巴B2B公司業務的緩慢增長,對衛哲和李旭暉的辭職並不感到意外。分析師們預計陸兆禧出任新任 CEO將有助於推動阿里巴巴股價上揚。但同時投資者可能要考慮到一個問題,即在跨平台交易時如何避免阿里巴巴和淘寶網之間的利益衝突。

而且,起碼現在來看,投資者對阿里巴巴此舉並未予以認可。

2月22日香港午盤開市,阿里巴巴股價低開7.5%,最低跌至15.08港元,跌幅達9.59%。大摩對阿里巴巴的評級由「增持」降為「與大市同步」,大摩擔心,阿里巴巴B2B公司將會強化新客戶的認證,這可能會降低其客戶淨增量。

第一 財經 週刊 阿里 巴巴 換血
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蔡明介督軍兩百天 高層大換血

2011-5-16 TCW





五月六日,這是聯發科董事長蔡明介親自督軍滿兩百天的日子。

四月二十九日,聯發科在對手展訊坐大之後,第一次交出第一季財務季報成績單。聯發科營收較去年同期下滑三九%;第一季毛利由去年同期一百八十五億四千萬 元,掉到九十一億八千萬元,營業淨利較去年同期下滑七○%,唯一的好消息是,總經理謝清江表示,公司毛利率將趨穩,打破連六季下滑局面。消息一出,瑞信、 大和等外資紛紛上調聯發科目標價。

但聯發科的挑戰,其實才剛開始。這兩百天中,蔡明介面臨的是人才和市場兩大挑戰。從季報來看,蔡明介經歷了一場苦戰。

考驗連連! 流失三大將,市場被瓜分

從去年十月十八日,聯發科原手機事業部負責人、第二事業群總經理徐至強離職。

去年底,因為產品決策失誤和競爭對手展訊崛起,蔡明介不得不親自「回陣督軍」,和對手展開苦戰。

培養了五、六年的人才,在這場激戰中紛紛流失。今年初,原先負責聯發科最重要山寨機事業,無線通訊事業一部總經理袁帝文傳出倦勤,現轉任總經理特助。負責大陸市場的大將,中國分公司總經理林彥璋,四月底也以身體欠佳為由離職。

包括徐至強在內,兩百天聯發科換了三個總經理,再加上去年底離職的財務長喻銘鐸,和人力資源處處長陳家忠,聯發科在人才上罕見的出現大幅異動。聯發科中國區總經理呂向正證實了這些異動消息。

聯發科留才的競爭力也面臨挑戰,去年聯發科員工平均分紅為三百萬元,今年,隨著獲利下降,聯發科每名員工可分到的紅利,只剩七十二萬元。

在市場上,聯發科也面臨強烈挑戰。

「聯發科獨霸手機晶片市場的時代,恐怕不會再出現,」一位台灣手機廠副總經理觀察,去年底,聯發科在大陸手機晶片市場失利,「表面上的原因是客戶服務不 好,」他分析,以前聯發科的服務一樣有客戶抱怨,為何沒有讓聯發科手機晶片賣不出去?真正的原因是,在展訊、晨星打破聯發科獨霸市場地位後,「人家要你降 價。」

但在3G和智慧型手機上,聯發科想複製山寨成功模式,也有很大挑戰。這位台灣手機廠副總經理觀察,高通已經在3G智慧型手機複製聯發科的模式,推出高通參 考設計(Qualcomm reference design),「只要兩個工程師,就能做出3G Android手機,」他說。

改造組織! 重用老將,挖IBM高手

去年底親自督軍開始,前兩個月,蔡明介站上第一線,親自拜訪天宇朗通等大客戶,並要求手機部門主管直接向他報告,同時和矽品等供應商重談價格。拾回第一線操作的「手感」後,蔡明介再把所有事業部都交給總經理謝清江負責,他專心聯發科的發展策略。

蔡明介將改造聯發科的重心,放在組織上。去年底,蔡明介對全體員工喊出重拾創業精神的口號,要求員工更努力工作。

同時,也替公司換血,重塑高階團隊;他把聯發科DVD時代的創業班底呂平幸、朱尚祖從多媒體部門調為手機事業部門負責人,他們被視為是總經理謝清江最信任 的老部屬;去年中也從IBM挖來副總經理仇慧擔任策略長,他曾協助執行長葛斯納(Louis Gerstner),讓IBM這頭大象重現生機,如今,蔡明介找他來替聯發科轉型。

同一時間,蔡明介也替公司上緊發條,過去聯發科也曾要求員工早上九點上班準時打卡,卻從沒認真執行。去年底開始,要求研發工程師早上九點要準時到班,沒準時到班,就會變成主管追蹤、考核的對象。

調整策略! 對展訊、晨星打降價戰

今年初,在南科工程師過勞死事件發生後,聯發科的一個部門也在會議中和員工宣達過勞死的觀念,要求員工如果無法負荷工作量,要主動反映。對內,蔡明介一面 加壓,也一面鬆綁,聯發科原本每半年考核一次,評為最後五%的員工要資遣,今年四月,這個規定被悄悄拿掉。 蔡明介也快速調整策略布局,定出「降價保市占率」的策略,揚棄高毛利率的迷思,施展價格戰壓抑展訊、晨星等競爭對手的生存空間。今年三月,聯發科推出成本 更低,功能更強的新晶片。新晶片對聯發科的貢獻度將逐季上揚,讓聯發科獲利止跌。

未來布局! 壓注高階晶片挑戰高通

站穩腳步之後,聯發科今年也推出3.5G Android手機晶片和平板電腦晶片,在高階市場挑戰高通。

長線來看,蔡明介把希望放在電視晶片,因此購併雷凌。

兩百天的改革,聯發科團隊和方向初現雛形,但已不再擁有中國晶片市場的主導地位,也沒有分紅天王光環,如何凝聚人心,力抗對手競爭?蔡明介的策略魔棒是否有效?真正考驗,是從這一季才開始。


蔡明 督軍 兩百 高層 換血
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蒙牛「換血」

http://magazine.caixin.com/2012-04-20/100382370_all.html

 面對頻頻爆發的食品安全事故,中糧董事長寧高寧終於坐不住了。

  2012年4月12日,中國蒙牛乳業有限公司(02319.HK,下稱蒙牛)在港交所公告宣佈包括公司總裁及數位董事職務的多項人事調整。公告 稱,楊文俊兼任內蒙古蒙牛乳業集團股份有限公司(下稱內蒙古蒙牛,為蒙牛主營子公司)總裁因兩屆任期已滿而辭職,但繼續留任蒙牛及內蒙古蒙牛副主席/副董 事長職務;蒙牛總裁一職由原中糧地產副總經理孫伊萍接任。

  蒙牛一直對外強調這是一次「正常的管理層換屆」,但從換人開始,包括寧高寧在內的中糧高管便在內蒙古開起了閉門會議。在對財新記者的短信回覆中,寧高寧稱自己「正在找感覺」。

  這一切行動表明,中糧這個入股三年來一直以「戰略投資者」示人、堅持不直接參與管理的第一大股東終於不得不出手重整蒙牛了。蒙牛在中國乳業江湖 始終把持著第一把交椅,過去三年財務數據仍然光鮮亮麗,2011年也實現了主營收入超過370億元的業績,同比保持23%的高速增長。

  但近年蒙牛始終被包圍在負面新聞中,先是2010年10月蒙牛公關公司針對競爭對手伊利的一份惡性營銷策劃方案曝光,繼而2011年11月蒙牛 又被國家質檢總局檢測出250毫升的純牛奶中黃曲黴毒素M1過量,有致癌危險,蒙牛股價大跌。安全問題已成為這家高速奔跑的公司內部隨時可能被引爆的炸 彈。

  中糧在三年前就控股蒙牛,經過數次增持,目前在蒙牛持股近30%。財新記者獲悉,實際上在楊文俊此次離任之前,蒙牛內部的換人已在展開,一場由大股東所主導的在公司原有創業管理團隊與中糧派駐職業經理人之間的「權力交接」,正在進行。

  有人甚至將楊文俊的離開視為一個時代的結束,因為包括蒙牛創始人牛根生、楊文俊在內的1999年蒙牛註冊成立時的十位發起人,如今都已離開蒙牛的核心管理層。

  蒙牛十幾年的發展史,原本是中國草根民企將人才、資本有效配置後發現和培養了一個巨大奶業消費市場的完美代表——依靠強有力的團隊執行力和營銷 能力,蒙牛幾乎從零起步,成為了控制中國整體乳品行業近三分之一市場的一家上市公司,卻因不斷在食品安全問題上摔倒,而成為了「惡公司」的代名詞,連帶中 糧也形象受損。

  如今,「如何扭轉在消費者心目中極為不利的品牌形象」,成了這家自認為「一手培育了中國乳品市場」的企業目前最緊要、也最麻煩的任務。蒙牛的問 題看似出在奶源上,但不僅是奶源,作為過去一直以利潤和規模為導向的快速成長公司,從奶源收集到質量管控,蒙牛要做的是重新搭建在龐大銷售額後缺失的後台 骨架,甚至包括企業文化。

  這個任務,依靠蒙牛當年打江山的原班人馬,顯然已無力解決。這已是投資人、蒙牛內部和市場人士的普遍共識。一位很早就投資蒙牛的機構投資者代表 在接受財新記者採訪時對中糧介入表示歡迎,稱蒙牛是時候做出改變,必須從過去以銷售為先變成以安全為先。另一位蒙牛的分銷商曾在多家乳企任職,在他看來蒙 牛的問題是「機制問題,不是一兩天可以改變」,「因為在很多中國企業,銷毀不合格產品對企業是一種浪費和損失,甚至相關人員會受到處罰。但是在一些外企, 你不上報、不銷毀的話,反而會被開除。」

  這些問題,蒙牛能解決嗎?怎樣解決?中糧無疑因為蒙牛承擔了巨大的政治和輿論壓力,但作為一家國企,面對這樣一個活力與問題並生的原本民營血統的企業,是否有能力完成這場從企業文化到經營組織架構的大整改,這是對中糧前所未有的大考驗。

以銷售帶生產

  蒙牛從一開始就是一家前端市場驅動型的公司。從1999年1月13日至2012年4月12日是一個完整的蒙牛時代。在這個時代,蒙牛先後經歷兩任掌舵人——牛根生和楊文俊。

  1999年的春天,蒙牛的前身、蒙牛乳業有限責任公司在一種「秘密」狀態下完成註冊。引用《蒙牛內幕》一書中的描述,隨後便有「十數個『隱形人』在全國往來穿梭」,在毫無奶源儲備的情況下,開創了一套這群創業者日後引為驕傲的「先建市場、再建工廠」的全新經營模式。

  楊文俊,在十大創始人中排名老六(按出資額),1999年2月帶著八個人的團隊奔赴哈爾濱,成功洽談接管了一家當地經營不善的乳品企業。這一收 購案,被記錄為蒙牛創業史中的「第一仗」。1967年出生於內蒙古農村的楊文俊,21歲從內蒙古輕工業學校畢業後,第一份工作就是在伊利的前身——呼和浩 特回民奶製品廠的冰激淋車間當普通工人。十年後離開伊利時,他已經是伊利液體奶公司的總經理。「很要強、不服輸」是很多與之共事的人對他的評價。從伊利到 蒙牛,再到整個中國乳品行業,楊文俊在銷售領域表現出很強的才幹。1996年,時任伊利董事長的鄭俊懷曾破格提拔兩個年輕人,一個是潘剛,另一個就是29 歲的楊文俊,二人分別執掌伊利的礦泉水和液體奶項目。

  在蒙牛創業初期,楊文俊第一個在中國乳業引入利樂包,以此推動了保質期更長、更方便長途配送的高溫液態奶(UHT液態奶)大發展。數年後,蒙牛不僅成為全球最大UHT液態奶製造商,還一舉改變了中國乳業的產品結構。

  蒙牛在市場營銷策略上非常聰明靈活。比如他們曾提出「提倡全民喝奶,但你不一定喝蒙牛奶」的市場培育思路,以提升中國的人均飲奶量。

  在牛根生時代,蒙牛依靠產品和營銷策略上的創新以及超強的團隊執行力,換來了「火箭速度」的增長。從公司成立只用了六年時間,到2005年,蒙 牛年銷售額已突破100億元大關,同時在液態奶和冰淇淋兩項產品中銷售排名超過伊利,位列全國第一。當2005年蒙牛的創業元老用一本《蒙牛內幕》,興奮 地述說那一樁又一樁漂亮的營銷戰役時,沒有人意識到蒙牛多年來「銷售為先」的發展策略,已逐漸導致上游奶源供應鏈結構的扭曲。

  《蒙牛內幕》一書曾這樣描述蒙牛的奶源佈局——在蒙牛創業的前六個年頭中,帶動內蒙古及周邊地區新增奶牛110萬頭,奶業鏈條輻射200多萬奶農,在全國聯合建立了3700多個奶站。

  與此同時,蒙牛宣稱所謂自建的「示範牧場」,則更多地在扮演「概念營銷」的角色,其收奶量對於年銷售上百億的蒙牛而言可謂杯水車薪。

  散養農戶的養牛經驗匱乏、環境惡劣,加之奶站收奶環節在前端市場銷售的驅動下重量不重質,沒有做到有效的原奶質量檢測,這種被蒙牛定義為「奶站+農戶」的模式,終於在2008年秋天以震驚全國的三聚氰胺毒奶粉事件暴露了其食品安全的重大隱患。

  在國家質檢總局針對三聚氰胺的產品抽檢報告中,蒙牛的名字赫然出現在黑名單中。耕耘多年的「中國第一乳企」的品牌美譽度因此大大折損。而業內的 眾多專業人士以及媒體,也在反思中國奶源亂象的過程中,將矛頭集中指向了一直奉行「以銷售帶生產、以生產帶動上游奶源供應鏈發展」的蒙牛。

「民營機制,國有框架」

  蒙牛創始人牛根生對壓力作出的反應是撤退——他及管理層讓出了大股東位置。2009年7月,中糧集團聯合私募股權基金厚朴投資公司(下稱厚朴)出資61億港元,入股蒙牛。

  根據協議,中糧與厚朴以每股17.60港元認購蒙牛增發的1.738億股新股,相當於攤薄後大約10.01%股份;同時,蒙牛主要股東金牛、銀 牛及內蒙古老牛公益事業發展促進會(下稱老牛促進會),合計向中糧集團和厚朴投資的合資公司出售約10%股份(攤薄後)。其中,集合了蒙牛若干發起人、業 務夥伴及僱員股份的金牛、銀牛,最終合計出售6.89%(攤薄後)的股權,套現21.03億港元;而老牛促進會將所持蒙牛3.13%(攤薄後)股份全部出 售,套現約9.55億港元。

  中糧由此成為蒙牛新的第一大股東,但中糧一開始就表示自己是「戰略投資者」,承諾將不會參與公司日常經營管理。

  在新聞發佈會上,中糧集團董事長寧高寧曾表示進入乳業「風險不是很大」,自己「並不擔心」。他認為中國乳業雖經過三聚氰胺事件的震盪,但「大勢沒有問題,市場也已經回暖」。

  寧高寧同時也指出,「眼下投資蒙牛乳業的風險在於公司管理本身」。這背後其實是中國整個食品行業的安全風險。此後三年中,蒙牛董事會曾兩次改 組。第一次是2009年8月,牛根生的職位由蒙牛董事長轉為董事會主席,董事長由中糧集團總裁於旭波接任。董事會總人數升至13人,其中包括四名由蒙牛高 管擔任的執行董事、六名非執行董事,以及三名獨立非執行董事。中糧集團董事長寧高寧、總裁於旭波、戰略部總監馬建平,以及私募股權基金厚朴投資董事長方風 雷四人進入公司董事會,擔任非執行董事。

  一位消息人士對財新記者表示,中糧之所以恪守當時「不干涉」的承諾,是擔心這項收購會在外界引發「國進民退」的不利評價,同時認為選擇不干預現 有管理層對企業運營是一種最好的機制——即所謂「民營機制,國有框架」。另一位知情人士則透露,牛根生在中糧入股之時,便已明確將公司交給楊文俊管,自己 逐漸退出決策層。

蒙牛為何放棄大牧場

  一位熟悉牛根生的投資界人士評價說,通過PE對賭融資以及其後蒙牛成功上市,牛根生和他當初的創業團隊早已看到「玩資本比做牛奶更容易掙錢」。他的下一個戰場是大牧場。這對於蒙牛的奶源戰略間接發生了影響。

  《蒙牛內幕》一書作者孫先紅,同時也是蒙牛十大元老之一,曾在書中提及2006年至2008年蒙牛在奶源佈局上的一個發展計劃,即在全國建設20個5千到1萬頭的規模牧場,並透露彼時馬鞍山萬頭牧場「已投放運營」,此即為後來於2010年在港交所上市的現代牧業。

  2009年6月,私募股權公司KKR對外披露,向馬鞍山現代牧業有限公司完成了多輪股權投資,投資總額為1.5億美元。這則消息同時證實,現代牧業的創立者正是蒙牛的十大發起人之一、曾出任蒙牛副董事長的鄧九強。

  參加者不僅有鄧九強,還有蒙牛的很多高管。2005年9月,一家名為「馬鞍山領先牧業有限公司」的企業註冊成立。隨後經多次股東變更及公司更名,演變為後來的「現代牧業」。現代牧業起家於安徽馬鞍山地區,後在山東濟寧、河北張家口以及黑龍江等地興建了多個萬頭大牧場。

  而在2008年10月轟動一時的「萬言書」事件中,時任蒙牛董事長的牛根生曾在題為「牛根生致中國企業傢俱樂部理事及長江商學院同學的一封信」 中,自述自己和蒙牛管理團隊、員工對於奶粉中添加三聚氰胺並不知情。在信的結尾,牛根生首次透露曾將蒙牛股份抵押給投資銀行,並且股價暴跌使得這些抵押股 票面臨出售給摩根的危險。

  多位接近牛根生的人士透露,發信前,牛根生還在一次企業家聚會上,談及這次抵押股權和贖回,泣不成聲。後來,蒙牛曾為此不得不向媒體澄清,稱「萬言書」中提到的短期拆借,拆借的對象是一家名叫「老牛投資」的機構。

  老牛投資到底是什麼機構?工商資料顯示,老牛投資的「自然人股東」包括了孫先紅、趙遠花、蒙牛奶源事業部總經理郭小岑、蒙牛集團成都金蒙乳業有 限公司董事長王福柱、內蒙古蒙牛總裁助理王貴生、內蒙古蒙牛北京銷售事業本部總經理王建邦、蒙牛董事會辦公室副主任張振華,以及楊文俊之妻鄭凌云,等等。

  「老牛投資就是老牛基金會」——時任蒙牛新聞發言人的公司副總裁趙遠花曾對財新記者證實,老牛投資正是牛根生宣佈裸捐成立的老牛基金會以「保值增值」名義設立的投資機構,而老牛投資當時參與投資的大項目之一,正是鄧九強2005年發起的現代牧業。

  2010年11月26日,現代牧業在港交所掛牌上市,交易代碼01117.HK,融資22.04億港元。上市後,牛根生慈善信託公司持有現代牧業4.36%股份。

  完成上市的現代牧業,延用與蒙牛非常相似的股權結構設計,用JINMU和YINMU兩家離岸控股公司代持公司高管及員工所持股份,總計佔股 30.2%。以現代牧業掛牌後首個交易日的收盤價——2.51港元計算,這些股票的市值高達36億港元,其擁有者很多是蒙牛舊部和時任高管及其親屬。

  而據現代牧業招股文件顯示,現代牧業於2010年6月在中國擁有11個大型乳牛場,飼養約7.2萬頭乳牛。2008年10月,現代牧業不顧「單 一客戶」的風險,與蒙牛訂立為期10年的承購原料奶供應協議。現代牧業將98%的奶都賣給了蒙牛,但這相對於蒙牛的龐大產能仍是小頭,2011年度,現代 牧業年銷量為19.53萬噸,而同期蒙牛的產能已經達到705萬噸。

  現代牧業大步發展,而蒙牛卻在三聚氰胺事件後在奶源環節反應遲滯。雖然公司也花大價錢幫助改造奶站,希望以奶站為基點,輻射帶動周邊奶農,變散 養為小型規模化的養殖小區模式,但收效不彰。從財新記者的調查看,由政府推動的針對中國散養奶源的改革,在過去三年中都推進艱難。

  散養奶源導致原奶質量難以控制,使得蒙牛等乳業企業隨時都面臨「食品安全」炸彈的危險。

  而要改善奶源結構,提升自有規模牧場在原奶供應中的比例,顯然應是重要途徑之一。據財新記者瞭解,蒙牛在這種危機四伏的形勢下,將彼時公司最為驕傲的奧亞示範牧場,豪爽地轉讓給了現代牧業。

  一位蒙牛股東接受財新記者採訪時表示,他理解蒙牛放棄自營牧場,而選擇與現代牧業建立原奶供應合作關係,是出於「以小搏大」的通盤效率考慮。這並不能掩蓋另一個事實——蒙牛的高管層通過投資現代牧業並令之成功IPO而實現了「二次造富」。

  2011年6月10日,53歲的牛根生對外表示,自己因計劃將大部分時間投入慈善工作,故而辭任董事會主席,從管理層徹底退休,僅保留非執行董 事席位。一個月後,據港交所披露,中糧集團於2011年7月11日購入1.42億股蒙牛的股份,平均價為每股26.265港元,涉資約35.9億港元。中 糧集團完成增持後,在蒙牛中持有股權比例上升了8.12個百分點,至28.04%。

從楊文俊到孫伊萍

  財新記者從多位知情人士處得到證實,換掉楊文俊,也就是在「最近一個月內董事會討論的結果」。

  「他可能是一個優秀的銷售總經理。但這麼大的企業,又是上市公司,並不是只有銷售部門⋯⋯」一位接近中糧的消息人士向財新記者證實,經過近三年的觀察,作為蒙牛第一大股東的中糧,認為楊文俊並不具備「駕馭這麼大企業的能力」。

  楊文俊是在2005年11月一場頗有蒙牛特色的「總裁全球選拔」後當上蒙牛總裁的。當時牛根生宣佈今後不再「董事長和總裁一肩挑」,為此要在全 球選擇。結果,經過四輪絕殺,PK掉來自日本、美國、法國以及蒙牛內部報名的60多位應聘者,最終勝出的人正是時任蒙牛集團副總裁、液態奶事業本部總經理 楊文俊。

  楊文俊頭腦靈活,對市場非常敏感,在蒙牛早年快速壯大過程中屢建奇功,他的管理經驗和理念都來自牛根生。二人早從上世紀80年代就在伊利共事、脾氣相投以至兄弟相稱,互信程度無人能及,因此,所謂接班人選拔事後看,更像是一場作秀。

  楊文俊發表上任感言時,強調最多的核心詞就是傳承。他將自己的角色描述為:「我是做牛奶和賣牛奶的。」這種說法很樸實,但這並不是當時正以火箭速度迅速成長的蒙牛所需要的。

  「說老實話,企業成長太快,當初做企業時,誰也沒想到能十幾年做到這麼大。外界的關注度突然上來了,我們可能在應對這方面的能力還沒有上去。再 加上現在外部的媒體環境發生了天翻地覆的變化⋯⋯」一位不願透露姓名的蒙牛下屬事業部總經理對財新記者反思指出,在食品安全問題,蒙牛很多事情做得不到 位,讓大家產生了誤解。

  「我們在跟外界的溝通方面存在很多問題,沒有很坦誠地把事情向大家說清楚。」這位總經理對記者坦言,過去幾年蒙牛的管理層一直專注於做產品抓銷售,但在必要的溝通環節,表現得並不盡如人意。

  據一位接近中糧集團的消息人士透露,發生於2011年末的黃曲黴素事件,是導致楊文俊下台的最終導火索。

  2011年12月25日,國家質檢總局公佈的一份檢測結果顯示,蒙牛公司在四川眉山的一批生產日期為2011年10月18日,規格為 250ml/盒的純牛奶被檢出含有過量黃曲黴毒素M1。當日晚間,蒙牛在其官方網站發表公告稱,該批次問題產品尚未出庫,公司立即將全部產品進行了封存和 銷毀。

  據一位知情人士透露,蒙牛管理層當時曾判斷,這批被檢出黃曲黴素含量超標的產品「並沒出庫」,因此以為「質檢總局不會把檢測結果對外披露」。 「中糧當時不知道這個事情。」前述知情人士稱,蒙牛管理層嘗試與質檢總局溝通,但後者表示「還是要報」,蒙牛這才意識到事態嚴重,馬上通知中糧高層,但為 時過晚。

  質檢總局披露檢測結果後,蒙牛管理層又認為「雖然產品有問題,沒出廠的話對消費者沒有問題」,因此發佈了上述聲明。一系列失當舉措導致事態不斷升級。黃曲黴素事件導致蒙牛的股價再遭重創。

  2011年12月28日,香港交易所結束聖誕休假後,蒙牛開盤大跌,截至上午9點20分,報20.00元,下跌6.30元,跌幅23.95%,蒙牛市值瞬間蒸發超過100億港元。寧高寧當年最大的擔憂,不幸被言中。

  三聚氰胺事件導致蒙牛股價從2008年初的30港元/股左右一度跌至6港元,至中糧入股的2009年7月才回暖到不足20港元。此一番大跌,令 蒙牛的投資人大怒。除了不斷被引爆的食品安全炸彈以及失敗的危機公關表現,2012年蒙牛交出的產品業務運營成績單也遭到投資者批評。多年來,蒙牛最大的 競爭對手伊利集團,在發展液態奶產品的同時,奶粉、冰淇淋等產品也在齊頭並進。而蒙牛則在液態奶以外的領域業績平平。

  「冰激凌只做到了個位數增長,你還號稱是中國第一品牌?增長都搞不過伊利,這樣下去跟人家的差距會越來越大。」一位投資人向財新記者明確表達了不滿。

  蒙牛的銷售為先戰略在多年發展下已成慣性,並且有內部強大的利益體系支撐——整個銷售領域幾乎都是楊文俊一手打造的人馬,其激勵機制和管理都圍繞著擴大銷量和利潤構建,而銷售部門在公司的話語權也無出其右。

  一位接近蒙牛的消息人士告訴財新記者,近年來,楊文俊通過「削藩」策略大力整頓蒙牛的銷售體系,但不少經銷商在具體操作中遇到來自蒙牛銷售部門 對接人員的種種「刁難」,幾乎不可能跨級反映到楊文俊那裡。不過要徹底改變蒙牛的戰略方向,對於一心只想「賣牛奶」的楊文俊顯然勉為其難。

  沉默近三年的中糧,終於決定走到台前。在蒙牛乳業4月12日發佈的任免公告中,新任總裁孫伊萍顯然擁有比楊文俊顯赫得多的教育及職業背景—— 1993年畢業於中國農業大學,當年加入中糧集團;1997年起先後擔任廣東太古可口可樂有限公司副總經理、海南可口可樂飲料有限公司總經理。就任蒙牛集 團總裁前,她曾出任中糧地產(集團)股份有限公司副總經理、中糧集團(西南)大區總經理。

  一位熟悉中糧的消息人士告訴財新記者,45歲的孫伊萍,其才幹很得寧高寧賞識,是中糧內部提得比較快的職業經理人。

  「這麼大的企業需要一個好的船長。蒙牛原來的團隊,對她不是比較歡迎,是非常歡迎。」一位接近蒙牛乳業董事會的消息人士這樣告訴財新記者。

  中糧集團新聞發言人殷建豪在接受財新記者採訪時強調稱,中糧「戰略投資者」的身份今後不會變,會繼續不干涉蒙牛的內部管理,孫伊萍則並非派駐概念,而是蒙牛董事會選拔認可的擁有豐富管理經驗的職業經理人。

  在楊文俊去職消息宣佈後的第二周,內蒙古呼和浩特市和林格爾盛樂經濟園區內的蒙牛總部異常熱鬧。中糧集團方面由寧高寧親自帶隊,率多位集團高管以及剛剛履新的孫伊萍,與蒙牛的中高層管理團隊交流會談。

  「蒙牛400多億產值,三分之一的市場份額,蒙牛現在追求的是怎樣為社會提供更好的產品,做成百年老店,為國家在世界的整個行業中能增加品牌影 響力,贏得世界人民的尊重。」一位正參與與中糧討論蒙牛未來發展策略的事業部總經理在電話採訪中透露,這一輪管理層與大股東之間的交流,主題就是如何幫助 蒙牛重塑企業和產品形象。

  「一方面是把蒙牛原來的優勢充分保留髮揮,結合中糧的整個質量管理體系和整個食品產業未來戰略的發展,我相信是好事。」另一位蒙牛的經銷商也對中糧「參與」表示支持。

  一位蒙牛的投資人則表示,中糧過去三年的「沉默」並不是一個好決定,現在選擇及時出手做必要的干預,需要解決的問題還很多。

  「中糧進來的話首先要把文化改一改,從『銷售為先』變為『奶源安全為先』的思路,在用人上要把表現不好的換掉。」在這位投資人眼中,最為迫切的要求,就是看到蒙牛自身對公司發展文化的徹底反思。

  前述接近中糧集團的消息人士也向財新記者證實,中糧正在著手幫助蒙牛發展自有牧場。「你能控制50%到60%的奶源,這事就好辦多了⋯⋯」這位消息人士說。

  本刊記者趙劍飛對此文亦有貢獻


蒙牛 換血
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中鋼大換血

2013-02-04  NCW
 
 

 

中鋼集團總裁賈寶軍實權旁落, 副總裁李毅、 蔣宏被問責。 新來者徐思偉獲得一定空間, 但中鋼沉疴難解◎ 本刊記者 張伯玲 文繼2011年國資委免去原中鋼集團總裁黃天文之後,中鋼集團領導層再次做出調整。

2013年1月24日,國資委有關司局官員赴中鋼集團,宣佈了國資委對中國中鋼集團(下稱中鋼集團)黨委書記張 涵光以及中鋼集團總裁、中鋼股份有限公司(下稱中鋼股份)董事長和總經理賈寶軍的職位調整,張涵光退休,賈寶軍僅保留中鋼集團總裁和中鋼股份董事長一職,而中鋼集團黨委書記(管人事)及中鋼股份總經理(管經營)由原中國五礦集團(下稱五礦)副總裁徐思偉接任,賈寶軍大權旁落。

這次調整來得相當突然,甚至中鋼集團的一些高層事先都沒有聽到風聲。

“對於賈寶軍的調整,我們早有心理準備,但以為要在中鋼集團召開年度工作會議以後。 ”中鋼集團一位高層在接受財新記者採訪時表示,中鋼年度工作會議于1月30日召開。

然而,比預期更早,1月24日,中鋼集團召開中層以上幹部會議,國資委派出中鋼集團監事會主席潘良、國資委企幹二局局長宋亞晨等出席會議。宋亞晨宣佈了上述人事任免。出人意料的還同時宣佈了對黃天文時代管理團隊的問責。國資委罷免了中鋼股份副總經理李毅以及蔣宏;並對中鋼股份副總經理劉安棟、王文軍、邵殿祥進行了誡勉談話。

重病纏身的中鋼集團以一次大換血迎來了2013年,換血後的中鋼集團能否走出困境?中鋼集團內部以及關注中鋼集團的分析人士給出的答案相似——“很難”!

實權易手

1月24日,國資委任命五礦副總裁徐思偉為中鋼集團黨委書記、副總經理,並推薦徐思偉擔任中鋼股份總經理。

“張涵光到了退休年齡,卸下集團黨委書記,由徐思偉接替很正常。 ”一位中鋼集團高層在接受財新記者採訪時表示。根據公開資料,張涵光出生于1953 年,今年正好60歲。

相比之下,中鋼股份總經理的易人更值得關注。

2008年3月20日,中鋼集團為了上市,設立中鋼股份,時任中鋼集團總裁黃天文當選為中鋼股份第一屆董事會董事長。

“中鋼集團只有一些尚待培育的產業,好一點的資產都在中鋼股份,這是當時為了上市做的安排。 ”一位長期跟蹤中鋼集團的分析師在接受財新記者採訪時稱。

中鋼股份旗下子企業包括中鋼貿易有限公司(下稱中鋼貿易) ,經營鐵礦石、鎳礦、螢石、鋁礬土、稀土等;中鋼爐料有限公司(下稱中鋼爐料) ,經營鉻礦、錳礦、鐵合金、生鐵等煉鋼原材料;中鋼鋼鐵有限公司(下稱中鋼鋼鐵) ,經營鋼材、鋼坯;中鋼國際貨運有限公司(下稱中鋼貨運) ,從事中鋼範圍內貿易產品的國際貨運業務。

此外,中鋼股份還擁有中鋼集團新加坡有限公司、中鋼集團德國有限公司、中鋼集團上海有限公司、中鋼集團四川有限公司、中鋼集團廣東有限公司等14 家從事區域貿易業務的海內外子公司

在中鋼股份,總經理主持公司的生產經營管理工作,組織實施公司年度經營計劃和投資方案。 “在中鋼集團,黨委書記管理人事;在中鋼股份,總經理更有實權。 ”上述中鋼集團高層解釋道,所以,這次徐思偉的到來,意味著賈寶軍實權旁落。

此前,賈寶軍也曾由中鋼股份總經理職務一步步晉升為中鋼集團總裁、中鋼股份董事長和總經理。2010年初,時任武漢鋼鐵(集團)公司副總經理的賈寶軍獲國資委任命,出任中鋼股份總經理一職。

“雖說中鋼股份總經理有實權,但當時黃天文太強勢,賈寶軍一直放不開手腳。 ”一位接近發改委的業內權威人士在接受財新記者採訪時透露過一個細節:在一個非公開場合,賈寶軍曾私下抱怨,黃天文給他壓力很大。

2011年5月,賈寶軍接替黃天文出任中鋼集團總裁,隨後又被任命為中鋼股份董事長,此時的中鋼已深陷債務危機,在海外和山西中宇等國內民營企業的投資黑洞漸次暴露。

賈寶軍臨危受命,他的主要思路是壓縮業務規模。

之前作為中鋼股份龍頭的鐵礦石貿易業務2011年也開始縮減。根據海關資 料,中鋼2011年進口2500萬噸,排名全國第四;2012年鐵礦石進口量僅在2000 萬噸左右,排名第六位。

鋼材貿易業務也在縮減。根據中國物流與採購聯合會統計,中鋼集團2011 年鋼材銷售1859萬噸,銷售額為1250億元;2012年前11個月銷售鋼材913億元,銷售鋼材1056億噸。

中鋼股份在海外資源開發出現各種問題,停滯不前。2011年6月23日,黃天文去職不久,中鋼就宣佈暫停在西澳的 Weld Range 鐵礦項目,停止與之相關的所有工作,並對在建項目收尾。此外,中鋼也將終止 Koolanooka 和 Blue Hills 項目以外的所有勘探工作,關閉在傑拉爾頓的辦事處。這些鐵礦均為中鋼2009年收購的澳大利亞鐵礦石商中西部公 司(Midwest Corporation Limited)所有。這是前任總裁黃天文主導的中國企業規模最大的海外敵意收購。這個項目主要卡在 Oakajee 港口和鐵路的建設上,原本這一基建項目由默奇森(Murchison Metals Ltd.)和三菱Mitsubishi )的合資公司負責,後全部交由三菱。據財新記者瞭解,三菱曾就這一項目的建設與中國公司初步接觸,並認為中鋼可能是最合適的合作伙伴。

但至今這一項目沒有進一步進展。

面對黃天文時代多元化擴張遺留的各種問題,縮減業務規模的思路或許並不錯,但賈寶軍又遭遇了更壞的鋼鐵市場行情。隨著中國經濟減速,鐵礦石和鋼材市場均迅速降溫,2012年鋼企幾乎遭遇全行業虧損。中鋼沒能走出困境。

2012年上半年國資委對中鋼集團的考核結果顯示,中鋼集團屬於 D檔,不及格。

上述中鋼集團高層人士認為,中鋼集團業績沒有好轉與宏觀經濟不景氣,鋼鐵行業形勢差有關係,但也和中鋼經營策略有關係。 “中鋼原有包袱沒有很好解決。 ”2012年,中鋼集團僅成功轉讓四川炭素有限公司70% 股權。此前,給中鋼留下40億元窟窿的山西中宇已由山西立恒鋼鐵接管,但債務仍未結清。

在上述中鋼集團高層看來,中鋼的困難有一部分原因在於集團的人事鬥爭。 “賈寶軍上台後,沒有很好地解決領導班子問題,導致大家工作積極性都不高。 ”上述中鋼人士表示,也不是賈寶軍不想做,而是做不了, “他想,但是有人阻止。 ”

調整“黃天文”時代團隊

賈寶軍一直想進行的管理團隊調整,在他實權旁落的同一天到來。此次被國資委罷免的中鋼股份副總經理李毅和蔣宏以及被談話的中鋼股份副總經理劉安棟、王文軍、邵殿祥等人,均為原“黃天文”時代的高管。

在熟悉中鋼的人看來,對於中鋼集團管理層的問責來得太晚了。

2011年5月20日,審計署通報了中鋼集團2007-2009年度財務收支審計結 果。審計結果顯示,中鋼集團被合作伙伴佔用資金88.07億元,其下屬公司虛增銷售收入19.82億元;中鋼集團海外業務平台中鋼國際違規發放獎金73.46萬元、虛列支出轉移資金17.68萬元、利用假髮票報賬8萬元、銷售鋼材虧損233.9 萬元,並以傭金形式調節關聯公司利潤2.17億元;此外,中鋼集團違規投資天津房地產項目,並違規招標;中鋼國際三個境外投資項目未遵守相關規定,並違規從事期貨交易導致184.68萬元難以收回,以及炒股浮虧數千萬元等。

在審計署通報後,中鋼集團一些管理人員要求有關部門對相關負責人啓動問責機制,但國資委一直未有動作。目前對中鋼集團原總裁黃天文的離任審計 已完成,也未對黃天文做出任何處理。

“在國資委對黃天文的離任審計報告完成後,要黃天文簽字,黃天文表示,簽字可以,但需要加上一條 ‘沒有個人經濟問題’ 。 ”上述中鋼集團高層向財新記者透露,離任審計報告中指出了黃天文有直接責任的項目及損失, “最後審計報告中加入了黃天文的要求” 。

接近中鋼集團的一位權威人士向財新記者透露,罷免李毅是因為中鋼爐料公司出現了巨額虧損。

在中鋼集團快速擴張的時期,為了增加銷售額,提出了一條“為企業服務的全產業鏈”——即提供企業原料,然後再為企業包銷產品。

“當時是李毅主推,我們聽到中鋼的這個想法也覺得挺好。 ”內蒙古一家鐵合金廠負責人在接受財新記者採訪時 表示,但最後發現這個想法實行起來困難重重,企業和中鋼都沒有從中獲益。

據上述鐵合金廠人士介紹, “中鋼給我們的爐料並不便宜,而且中鋼幫我們賣產品,下游鋼廠經常欠款,或者看行情決定收不收貨。中鋼也拖欠貨款,用爐料來抵押。有些同行看市場行情好就自己賣,市場行情不好才給中鋼,最後我們發現跟中鋼合作,嚴守合同的企業吃虧,反而是那些不遵守合同的企業賺錢。這個合作模式就繼續不下去了。 ”而中鋼爐料公司為了推進全產業鏈,大量採購。

“中鋼爐料是中鋼股份虧損最嚴重的一塊,主要是因為存貨高,存貨價格大跌。 ”一家熟悉中鋼股份業務模式的人士在接受財新記者採訪時表示,中鋼爐料恰恰是在市場價格高點買入大量產品,大部分產品價格目前大幅下跌。

根據財新記者獲得的中鋼股份財報,在2011年前三季度,中鋼股份主營業務盈利10億元左右,但全年,由於存貨跌價減值,中鋼股份全年虧損40多億元,其中,中鋼爐料計提減值40億元左右。2012年10月,中鋼股份將中鋼爐料剝離到中鋼集團。

蔣宏則是因山西中宇一事而被免職。 “這次罷免蔣宏,是國資委認為此前中鋼集團與山西民企山西中宇鋼鐵有限公司(下稱山西中宇)的業務往來,造成中鋼集團高達40億元的資金黑洞,蔣宏負有管理不當的責任, ‘要求蔣宏引咎辭職。 ’ ”上述中鋼內部人士稱。

中鋼集團與山西中宇自2007年開始巨額資金往來。山西中宇通過收取預付貨款,大量佔用中鋼集團資金,後因管理不善,無法交付產品。至2008年,中鋼集團出現財務黑洞,山西中宇對其欠款達20多億元;2010年下半年,山西中宇對中鋼集團欠款增至近40億元。

目前,中鋼集團官方網站對公司管理團隊的介紹中已經沒有了對李毅和蔣宏的介紹。

除了對上述人員進行調整,原中鋼國際貨運公司總經理蔣寒松已于2011年年底被移送司法機關。

此外中鋼的貨運業務也曾遭質疑。

在黃天文任職中鋼集團總裁後,中鋼大部分貨運交予在香港註冊的兩家小貨運公司,2007年以前是鵬榮國際有限公司(Glory Prans)合作; 之後,因中鋼部分管理層反對,換成註冊于英屬維爾京群島的貨運公司海達船務有限公司(Sea Win Shipping) 。鵬榮國際有限公司註冊資金2萬港元,施偉東出資9999港元,占比49.99%;周豔萍出資1港元,李天翔出資1萬港元,占比50%。審計署估計,2008年 -2010年間,兩家貨運公司從與中鋼的貨運業務中盈利近2億元。

中鋼下一步

就在中鋼集團做出人事調整的前一天,1月23日,評級機構中誠信國際信用評級有限責任公司(下稱中誠信)發佈評級報告稱,決定將中鋼股份 AA 的主體信用等級、中鋼集團 AA 的主體信用等級及 “10中鋼債”AA 的債項信用等級列入可能降級的信用評級觀察名單。

中誠信指出,2012年以來,全球鋼材市場呈現出弱勢震蕩運行態勢、國內經濟增速放緩,鋼材下游需求疲弱,加上產能過剩矛盾突出,鋼鐵行業已經步入“寒冬” ,加之中鋼股份存貨金額較 大,可能需要對其提取大額減值準備,對於2012年盈利和淨資產將帶來較大負面影響。

中誠信同時認為,中鋼股份資產負 債率將保持高位,而海外礦山的建設進度緩慢,資本支出壓力依然很大,主營業務短期內難有起色,面臨一定的流動性風險。

中鋼股份2012年上報給國資委以及融資機構的數據顯示,2012年中鋼股份虧損22億元;由於中鋼爐料剝離到中鋼集團,中鋼股份的資產負債率由2011年的95%下降至92%左右。

“現在中鋼股份僅鋼材貿易與鐵礦石貿易不虧損,其他業務都虧損。 ”上述熟悉中鋼股份業務的業內人士稱,即使將中鋼爐料剝離到集團,未來中鋼股份的報表也不會好看。

由於中鋼集團虧損太多,經營情況難以扭轉,國資委一直試圖將其重組,但苦於無人接盤。 “沒人願意接這個爛攤子。 ”上述中鋼集團高層表示。

2012年,五礦集團將重組中鋼集團的消息傳出,如今從五礦來的徐思偉空降到中鋼集團,讓人不禁聯想到下一步是否五礦將要接手。

“徐思偉從五礦空降到中鋼沒有特別含義。 ”五礦一位高管在接受財新記者採訪時表示,黃天文當年就是從五礦空降過去的。他還表示, “截至目前,我們從未做過關於並購中鋼的調研和戰略研究。 ”中鋼集團一位財務部人士也稱, “財務部從未接到過配合收購的命令。

國資委的一系列人事調整,為接任者徐思偉打開了一定空間,但中鋼的未來依舊渾沌。

中鋼 換血
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重生關鍵》團隊換血、考慮購併、扭轉思惟 台灣品牌之光絕地再起的三條生路


2013-08-12  TWM  
 

 

曾經讓所有台灣人驕傲的宏達電,很可能在今年第三季步入單季虧損困境,外資一片看衰,日前更跌破當年上市承銷價。不少外資點名執行長周永明應下台,組織大換血,或考慮與華為、聯想等對岸手機廠合併。究竟,營運腳步紊亂的宏達電,下一步該何去何從?

撰文‧顏雅娟

「從來沒想過,曾登上全球百大品牌的宏達電會有這麼一天!」自從七月三十一日宏達電法說會釋出利空後,投資人全都搖頭嘆氣,外資則是看衰後市,幾乎全部下修目標價,其中,又以巴黎證券的七十一元最低。

曾經為台灣之光,怎麼就回不去了?

八月三日,宏達電董事長王雪紅出席宏達電家庭日,她不僅批判外資不懂宏達電的價值,力挺周永明等經營團隊,更堅持公司不會賣掉,還祭出七年來第十一次庫藏股計畫。儘管王雪紅信誓旦旦,但這一次,每位宏達電員工,心中卻有一股抹不去的烏雲。

第一條路:團隊換血

技術掛帥已不合時宜 須有整體作戰思惟曾經,宏達電是全球智慧型手機戰場的關鍵玩家,但現在卻像自由落體般,快速從高峰跌落谷底,不僅跌出全球智慧型手機前十大品牌,接下來這一季更可能落入虧損困境。熟稔品牌經營的前宏達電員工憂心地指出:「宏達電這個品牌慢慢被消費者遺忘了,這恐怕是最大的隱憂!」隨著宏達電在全球智慧型手機市場節節敗退,自今年初以來,外界更換執行長周永明,甚至整個決策團隊大換血的雜音就沒停過。確實,人才流失一直是宏達電最大的痛,從二○一○下半年以來,十多位高階主管接連出走,原因除了宏達電成長面臨瓶頸,矛頭全都直指周永明變來變去、沒有章法的管理。

一位宏達電離職主管指出,周永明對於可能超越他的高階主管,都存有很大的戒心。曾經有一些主管表現不錯,被王雪紅邀請到家裡吃飯,例如陸學森或王景弘,周永明會特別提防或架空這些主管,讓這些主管最後只好離去,後來有些受邀的主管,就被旁人勸告,千萬不要出席。

交通大學管理學院副院長唐瓔璋明白指出:「技術出身的執行長,很容易陷入自己的夢想,不知道市場要什麼,只知道如果有一款機種成功,那就好了!」不只宏達電,許多科技人掌權的台灣廠商都因自我感覺良好 常自以為有競爭優勢,以致在複雜的市場競爭浪潮中載浮載沉。

過去,周永明每次出席公開場合,總是得意地自詡身上始終流著「工程師的血液」;然而,面臨整個智慧型市場走向行銷戰、規模戰之際,這位專長於產品研發的執行長卻顯得手足無措。或許,周永明也不只一次疑惑「這麼好的產品,為什麼就是不賣呢?」問題就出在,智慧型手機產業已步入成熟,不再只是比誰的產品好,宏達電在大家不會做智慧型手機時,靠著產品好打遍天下無敵手;但如今大家都會做智慧型手機,產業已進入行銷戰、品牌戰,甚至搶人才、搶資源、搶零件的供應鏈管理戰,這些更複雜、更全面的競爭,都嚴格考驗著這位「工程師CEO(執行長)」。

與其他國際手機大廠相比,許多經營不佳的公司如諾基亞、黑莓、摩托羅拉、索尼等公司,都已換過新執行長;即使連業績大好的三星,也都在去年六月更換執行長,無非是要用新團隊帶進新思惟,讓企業調整作戰策略,大幅提升經營績效。

但是,宏達電近兩年業績每況愈下,高階主管如流水般來去,周永明對公司的業績預估屢次跳票,眼看著全球排名都已狠狠跌出十名外,王雪紅還如此挺周永明,許多外資與股東都大呼:「實在看不懂!」

第二條路:考慮購併

公司規模變大、產品線增 加強戰鬥力「如果宏達電未來幾季持續虧損,購併未必是壞事,趁著宏達電仍保有品牌價值,國際企業或許會有興趣。」手機業內人士如此分析。就在宏達電法說會利空出盡後,外資開始大點鴛鴦譜,建議宏達電或可挾著高階智慧型手機的能量,尋找出嫁中國手機廠華為、聯想的機會。

外資建議宏達電品牌賣給中國廠商,這對很多台灣人來說,也許情感上無法接受,但嫁給中國手機廠,不見得是不好的選擇。

回顧宏達電歷史,早年從代工PDA(掌上型電腦)起家,產品力絕對不是問題,但在轉型品牌廠之後,打通電信營運商成了宏達電的新挑戰。當年,宏達電之所以能從歐洲市場崛起,靠的也是周永明拿著全球第一支3G智慧型手機,獨自一人搭著飛機,萬里迢迢飛到德國與Deutsche Telekom(德國最大的電信公司)執行長Ron Sommer吃早餐、搏感情,之後才得以把自家產品帶進歐洲市場。

隨著宏達電眼光重新瞄準中國這塊肥沃的新市場,若能搭著華為、中興的順風車,讓宏達電產品透過中國三大電信商找到出海口,或許可快速解決宏達電產品到消費者手上這最後一哩的嚴峻考驗。

不過,巴克萊(Barclays)分析師蓋欣山直言:「要談購併或合作,重點也要看中國廠有沒有意願,若真要買,買方絕對能在市場找到更好的選項!」目前中國手機廠在中低階市場的斬獲勝出宏達電許多,至於高階手機的研發能力,中國廠也用最快的腳步迎頭趕上;倘若中興、華為等手機大廠真要尋找購併目標,不如找諾基亞、黑莓等在通訊領域擁有堅強專利的廠商。

除了與中國手機廠結親之外,另個選項則是考慮與台灣PC品牌廠華碩、宏碁合併的可能性。

由於宏達電缺乏集團資源的零組件及跨產品奧援,光是靠收購來的耳機品牌Beats,及內容應用廠商來為其品牌加分,短期內很難發揮明顯效益。一名前宏達電員工點出:「比起蘋果、三星甚至是索尼行動通訊,宏達電只專注在智慧型手機單一產品,很難發揮跨裝置優勢。當每家智慧型手機都做得差不多的時候,消費者根本沒意願繼續用宏達電的手機。」倘若華碩、宏達電能順利合併,最顯而易見的好處就是產品線增加、公司規模變大,如此一來,可補齊筆記型電腦、平板電腦及智慧型手機各市場的戰鬥能量;其次,隨著產品線擴張、生產規模擴大,對於零組件議價,以及生產效率也可有相當助益。

此外,還有一點相當重要,宏達電接下來可能出現虧損,進一步投資研發、人力等資源已出現瓶頸,華碩是高獲利公司,可以讓宏達電暫時止住人才失血與競爭力下滑。

但合併並非全無風險,手機業內人士點出:「宏達電與華碩兩者都屬於Google Andriod陣營,沒有跨作業系統的優勢存在;況且,若是宏達電現在無法在手機市場賺到錢,華碩買進宏達電,未必保證就能一加一大於二,光是兩個組織的整合,就不知要花去多少工夫。」此外,唐瓔璋直指:「若缺乏核心競爭力,兩者相加,也只是加速走入價格戰泥淖。」重點仍要回歸主事者是否具前瞻性眼光,持續創新,才能擺脫砍價的紅海競爭。

第三條路:扭轉思惟

擺脫高價、自製堅持 服務也要創新如果不換執行長、不考慮合併,宏達電剩下的第三條路,就是經營團隊扭轉既有經營思惟,徹底改善決策品質不佳,以及營運模式僵化的根本問題。

以聯想為例,過去聯想曾一度想放棄手機事業,賣掉子公司聯想移動,但靠著聯發科的公板解決方案,再找代工廠進行組裝,輔以聯想自己原有的通路優勢,讓它快速翻身為中國最大智慧型手機廠。「說穿了,聯想就是用白牌手機的操作模式,只是多了品牌加持。」一名手機業者指出。

然而,面對智慧型手機市場更迭,宏達電卻始終高度擁抱高通(Qualcomm)方案,聯發科一直苦無機會打入。看在消費者眼中,規格相似的手機,宏達電與聯想價差可能在人民幣五百到一千元之譜,這讓宏達電在價格高度敏感的中國市場難以深耕。

同時,在價格高度白熱化的智慧型手機新戰局,宏達電經營團隊必須放大格局、更加彈性調整生產策略,擺脫全自製的堅持,評估部分中低階機種委外生產的可能性,避免再度因材料成本高漲,壓垮所剩無幾的營業利益率。

「宏達電的改變,太晚、也太少了!」熟稔宏達電的人士分析。專長於規格革新、工藝設計的宏達電,對終端市場敏感度始終趕不上對手,就在全球智慧型手機市場改由中低階機種引領風潮之際,宏達電卻在一二年逆向縮減中低階機種戰力,最後只能眼睜睜看著大好市場被華為、中興蠶食鯨吞。

「宏達電到今天為止,眼光不夠,每個動作存在很多遲疑,最大的問題就出在定位不明!」唐瓔璋補充。品牌廠的定位必須隨著市場脈動彈性變化,但宏達電總是悶著頭幹,看不到對手或是整體市場放出來的訊息,無法提前預知市場變化。誠如政治大學金融學系教授殷乃平所言:「過去宏達電太重技術開發,但像是蘋果、三星的市場行銷以及粉絲團口碑傳播,都更加成功,(宏達電)心態必須調整。」全球智慧型手機市場走入白熱化競爭,Gartner負責行動通訊的資深分析師呂俊寬指出:「除了幾家中國手機廠靠著內需市場明顯茁壯,其餘落在二線的廠商要找到生路,都相對困難。」「長期來看,未來宏達電研發上要有更多創新,不只是產品功能的創新,也包含服務創新等。」政治大學企管系專任教授兼公企中心主任樓永堅建議。

未來,除非宏達電釜底抽薪,創造出像iPhone重新定義市場的革命性產品,否則很難重新站到智慧型手機前段班。對於宏達電最好的下一步,恐怕還是努力找出品牌定位與產品差異性,像是索尼猛打「防水」功能,緊緊抓住屬於自己的一塊市場。無論宏達電未來往哪條路走,相信所有人都睜大眼睛看。

極盛轉衰 從前5大摔出10名外──近兩年宏達電智慧型手機銷售狀況2011年 2012年 2013年第一季

排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

(%) 排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

(%) 排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

(%)

1 蘋 果 8.93 18.9 1 蘋 果 20.58 30.3 1 三 星 6.47 30.8 2 三 星 8.83 18.7 2 三 星 13.01 19.1 2 蘋 果 3.83 18.2 3 諾基亞 8.46 17.9 3 諾基亞3.93 5.8 3 LG 1.01 4.8 4 BlackBerry 5.15 10.9 4 BlackBerry 3.42 5.0 4華 為 0.93 4.4 5 宏達電 4.30 9.1 5 宏達電 3.21 4.7 5 中 興 0.79 3.8 11宏達電 0.05 2.5 資料來源:Gartner 只押注單一產品 是宏達電致命傷── 2013年各品牌廠產品線布局

智慧型

手機 平板

電腦 筆記型

電腦 電視 音響/影音

產品 數位

相機 印表機 家電

產品 網路

產品

宏達電 V

華 碩 V V V V V 蘋 果 V V V V 三星電子 V V V V V V V V 樂金電子 V V VV 華 為 V V V 中 興 V V V 索 尼 V V V V V V 資料來源:各公司官方網站

 
重生 關鍵 團隊 換血 考慮 購併 扭轉 思惟 臺灣 品牌 之光 絕地 再起 三條 生路
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接下國際大廠不要的雞肋 讓索尼、飛利浦來敲門 創傑大換血 治好九年虧損變金雞

2013-12-23  TWM
 
 

 

過去一般人認為「藍牙」已是成熟技術,但隨手機及平板銷售大增,包括智慧配件、穿戴式裝置等產品,都需要內建藍牙技術,也讓深耕藍牙十四年的創傑,走出IC設計業的新藍海。

撰文‧林宏文

他不是大學同學裡最早成功的那位,台灣IC設計創業最好的年代,他也沒跟上;他苦守藍牙晶片市場,靠著與山寨廠做生意,撐過虧損寒冬,還讓索尼、飛利浦等大廠找上門,這是創傑總經理林京元的故事。

曾經,創傑是台灣IC設計界,最具潛力的公司之一,打著矽谷團隊的金字招牌,做的還是二○○○年最紅火的無線傳輸技術,還畫出一張美麗藍圖——專賣智慧財產權(IP)、不賣晶片。

夢想總是美麗的,現實卻是殘酷的,這張藍圖讓創傑成立十四年,虧損九年,不只產品、團隊大換血,虧損、減資、甚至更換大股東。

第一刀砍掉賣專利的白日夢時間倒回一九九九年,一群從矽谷回來的工程師,加上創投給的七四○○萬元,創傑就這麼落腳在新竹,就像多數的IC設計公司一樣,燙金的矽谷招牌,做的又是當時最紅火的產品,自然備受關注。

創傑最早的創辦人陳逸萍,出身於國際電信大廠易利信(Ericsson),因為陳逸萍的研發團隊在藍牙上的布局相對早,他們決定,要做就要將格局拉高,只賣IP、不做晶片。

選好發展方向後,創傑大舉投入研發,也得到了成果,創傑成了台灣少數獲得藍牙認證的公司。他們的創業夢編織得很美,從八位元、十六位元到三十二位元,一步步的將藍牙技術的IP授權出去,就算不賣晶片,也能有源源不絕的授權金進帳。

只是,夢想終究止於殘酷現實的到來,市面上願意採用藍牙技術的產品都寥寥可數,又怎麼會有人需要找創傑授權IP?就算真的授權了,也因為量產的產品不普及,創傑根本也沒有授權金可收。產品決策的錯誤,儼然就像一場海嘯,重創了創傑。

為了重新整頓,創傑的大股東找上了剛從華邦電子離開的林京元接任總經理,「藍牙是好題目,但市場爆發速度慢,創傑好多年都不賺錢。」林京元知道,他到創傑的首要任務,就是得要找到問題出在哪裡。

林京元接手的第一件事,就是調整方向,從只賣藍牙基頻IP變成賣藍牙系統整合晶片(SOC)。到了○六年,林京元的老東家華邦電子,要將旗下的無線研發團隊切割出去,林京元知道,機會來了,創傑不但接下華邦電整組團隊,還順勢引進華邦電資金。

第二刀割捨虧損九年包袱

正因獨立型藍牙晶片產品功能更強大,單價也更高,平均價格在一美元,對比智慧型機中的藍牙晶片普遍不到○.三美元,形成極大落差。這也是為什麼創傑成立的前九年都很辛苦,大多處於虧損狀態,甚至早期股東也相繼退出。林京元找來原本就出任董事、也是他交大同班同學的吳廣義出任董事長,再為創傑動第二次刀。

吳廣義早期擔任宏碁美國公司總經理,後來出任台積電轉投資的旭陽創投合夥人,林京元找上他,就是希望透過吳廣義的經驗與人脈,協助創傑轉型。因此,吳廣義上任後不久,便決定減資六成,將創傑資本額從六.五億元減至三.九億元,再進行一億元現增,先讓財務狀況穩定下來。

此時,大股東華邦電決定退出,但憑藉著吳廣義在創投界的雄厚人脈,再度為創傑引進瑞昱資金,投資一九%股權,成為最大股東。

第三刀斬斷一線品牌迷思

林京元重新調整客戶策略,因為認清短期內創傑卡不進一線品牌的窄門,他轉攻大陸藍牙喇叭市場,把價格做到最低,又能保有最好的品質,宛如複製當年聯發科崛起的模式,逐步在大陸建立起「藍牙一哥」的名聲,讓國際大廠索尼、飛利浦紛紛前來敲門。

近年,穿戴式裝置崛起,不論是無線喇叭、智慧手錶,都需要用到獨立型的藍牙晶片,連帶地拉抬藍牙需求暴增。根據市調機構IMS Research預估,全球藍牙晶片出貨量,已從二○一一年的十六億顆,增加到今年的二十二億顆,預估一七年總體需求將進一步成長到三十一億顆。

吳廣義不諱言,大公司在新崛起的周邊藍牙產品布局較慢,給了創傑快速超前的機會;年前三季累計每股稅後純益(EPS)已達五.三五元,第三季營收達五.八五億元,再創歷史單季新高,不難看出藍牙一哥未來的成長潛力。

相較於其他同學多是上市櫃科技公司的董事長、副總,或是其他公司創業不久就成功,林京元算是「大雞晚啼」,一路也走得坎坷,但他能咬牙苦撐十年,堅守等到藍牙的春天,在台灣IC設計業裡寫下不同的一頁。

林京元

出生:1956年

現職:創傑科技總經理

經歷:華邦電子產品中心協理學歷:交大電子工程系學士,碩士

創傑科技

成立時間:1999年

負責人:董事長吳廣義(圖右)、總經理林京元

資本額:6.72億元

主要業務:藍牙無線通訊晶片主要客戶:大陸及日本藍牙耳機廠商近三年獲利:(EPS;元)2011年 1.36 2012年 2.69 2013年前三季 5.35

接下 國際 大廠 不要 雞肋 索尼 飛利浦 飛利 敲門 創傑 傑大 換血 治好 好九 九年 虧損 金雞
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高層大換血 元大投信爆寶來幫出走

2014-03-13  NM
 
 

 

國內投信龍頭元大寶來投信,年後爆離職潮,包括董事長高抗勝、海外投資長吳懷恩相繼請辭,加上去年底轉任永豐投信總座的通路副總吳嘉欽,已有10多名原「寶來幫」的員工被同業挖角。本刊調查,2011年元大、寶來合併,公司允諾員工3年工作保障將到期,加上元大傳出將進行組織調整和資源整併,這一波出走潮牽動投信界版圖重組。

馬年開春,位於敦化北路的元大寶來投信,呈現出新人新氣象。元大董娘、元大金控副董事長、元大文教基金會董事長杜麗莊的弟弟杜純琛,三月接任投信董事長,原董事長高抗勝請辭獲准退休。同業認為,杜純琛接手將會有一番整頓。

同業 伺機挖角

根據瞭解,元大寶來投信除了最高領導換將外,海外投資長吳懷恩也請辭,三月底將打包走人;這是繼去年底原通路事業部資深副總經理吳嘉欽,轉戰永豐投信接任總經理後,再一波高層人事異動。

一名永豐投信幹部說:「吳嘉欽是元大寶來投信總經理劉宗聖旗下業務大將,其實大家原以為是劉宗聖要來的。」

高層大換血,揭開元大寶來員工離職潮序幕。根據瞭解,已有十多名員工去職,轉投入富邦投信、富蘭克林投信等公司,其中「寶來幫」佔多數。「我們對去富邦投信的員工開玩笑:『你要走也走遠一點,才差一個路口。』(元大寶來投信與富邦投信都在敦化南路上,分別在八德路口與市民大道口)」員工透露。

「聽說還有一波幹部要走,富邦、永豐、群益、國泰、日盛投信都虎視眈眈,隨時敞開大門。」同業表示。

寶來幫 主管多

元大寶來投信以六十八檔基金,二千八百多億元基金規模穩居國內投信業龍頭,比排名第二的群益投信多出一千五百多億元,待遇也是業界最優。二○一一年元大金控合併寶來證券,旗下二家投信強強聯手,奠定元大寶來投信不敗地位。

但市場傳出元大寶來投信的寶來幫爆出走潮,成為業界關注焦點。根據瞭解,目前元大寶來投信主管有八成是寶來幫佔缺,由於去年投信在元大金控子公司績效排名墊底,再加上公司近期要組織調整、資源整併,當初合併時,元大馬家三年不裁員的承諾又即將到期,在在都讓內部寶來幫的員工忐忑不安。

去年元大寶來投信表現不佳,投資大陸虧損是重要原因。一名投信同業表示,二○○五年國內投信規模二.四兆元,現在全部加起來不到二兆元,當年債券型基金佔一.八兆元,現在只剩下八千萬元。國內投信辛苦經營,但中國投信基金市場規模高達新台幣數十兆元,因此,國內各大金控莫不紛紛佈局與對岸金融機構合資成立投信。

近年金融業離職潮

2010年 南山人壽因談轉售案,總經理陳潤霖、財務長陳彥廷相繼離職,2011年則有投資長呂文熾、研發暨管理部門最高負責人黃淑芬及同部門石靜慈及張明修同步離職,尹衍樑的潤成投資也以21.6億美元買下南山人壽股權。

2013年 富邦證券鑑於股市的成交量減少,網路下單比重逐年成長,啟動資源整合,全台減少營業據點,在台北市裁併5個營業據點,今年仍可能還會有據點裁併。引發一波營業員出走潮。

2013年 凱基證券在2009年以新台幣294億元買下原屬台新金控旗下的台證證券的經紀業務、通路資產,成為台灣經紀市佔率第二大的證券公司,開始啟動據點整併,引起原台證幫人士出走。

2014年 南山人壽日前爆出無預警裁員,壽險圈傳出南山人壽僅是內勤部分,以每年5%、連續4年的方式進行,「會連續4年,裁滿800人為止」。外勤部分也將更嚴格考核去留。

2014年 中信金宣佈併購台灣人壽,在去年底台灣人壽已有部分業務主管、區經理悄悄離職,轉投入同業。

年終 獎金縮水

去年三月,馬家大膽西進,元大寶來投信與大陸華潤集團成立華潤元大基金管理有限公司,元大寶來投信持股四九%,投入人民幣近一億元,總經理由台灣代表林冠和出任,至今募得約人民幣十億元基金。業內人士指出,馬維建把投信的合作當成證券合作試水溫。

同業指出:「在大陸做投信不好做,他們前十大投信已經吃掉七成的市場,其餘八十幾間投信搶剩下的三成,國泰投信、富邦投信還有永豐投信的轉投資全部都虧錢。」

「元大寶來轉投資大陸,虧五千多萬元,原本每位員工平均八到十個月的年終獎金瞬間縮水,今年約只有六個月,很多人就想走。」一名幹部私下表示。

「去年才剛開始投資,開始虧錢是常見的,需要一點時間。」杜純琛對本刊記者解釋。因此去年元大寶來認列虧損,獲利要吐出約五千多萬元。

華潤元大投信不隻影響元大寶來投信獲利,一名同業指出:「大陸法規規定,合資的投信三年內股權不得移轉,所以有可能一賠就賠三年。」他指出;「元大寶來資本額二十二億元,還賠得起,但是像國內資本額三億元的小投信,幾年賠下來很可觀,萬一虧損反應回台灣母公司,淨值低於十元,可能就不准發行新基金。」

遭罰 影響士氣

除了在大陸虧錢,去年元大寶來投信的運氣也不好。元大寶來投信在合併之前,寶來投信協理瞿乃正涉嫌內線交易坑殺政府代操基金,因此去年被金管會懲罰一年內不得募集、發行新的基金,對公司內部士氣也造成負面影響,加速寶來幫的出走。

元大集團創辦人馬志玲在二○○四年以元大京華證券購併復華金控,到二○○六年改名成為元大金控,一直是國內證券業龍頭。二○○八年寶來證券集團總裁白文正身故之後,寶來證券變成為國內各大證券公司搶親對象,證券業生態詭譎多變,元大證券龍頭地位隨時可能因為對手併購寶來而喪失寶座。

當時,元大創辦人馬志玲抱病,在證券同業環伺之下,馬維建、馬維辰二兄弟面臨接手元大金控之後的第一宗合併案。

二○一一年四月,二人決定親自出馬請出世交、同時也是寶來證最大股東,廣豐家族老么賀鳴珩說媒,抬出券商併購史上最豐厚的聘金,擊退開發金辜仲,順利以現金加股票、總金額約四百八十九億元,股價淨值比一.七二倍的高價,併購寶來證券,合併後更名「元大寶來證券」,成為市佔率一五%的證券、投信一哥。

併購寶來 磨合

二○一二年起,雙方的證券、期貨、投信公司也陸續合併且更名為「元大寶來證券」「元大寶來期貨」「元大寶來證券投資信託」。三年前合併時,元大金控為紀念寶來證券創辦人白文正,承諾「元大寶來證券」名稱至少使用三年,並且保障寶來員工工作三年,期間還可沿用寶來制度,使得合併後員工人數暴增為一萬多人。杜純琛表示:「元大與寶來的磨合沒有問題,元大是看上寶來證券在金融創新上的能力,還有旺盛的業務能力,尤其總經理劉宗聖,他有優異的海外業務開發能力。」

然而,以創新金融商品見長的寶來證券,與國內歷史悠久、市佔龍頭的元大證券,本來就存在著文化的差異。曾任台灣寶來證券國際金融部策略分析師、現為康和證券香港分公司總經理的歐宏傑表示,元大證券較有制度,寶來證券較重視人才,二者本來就有磨合上的差異。一名寶來幫成員直言:「元大較重視論資排輩,寶來以衍生性金融商品起家,較重視個人技能,當然會有差異。」

董座 否認離潮

「元大當初合併寶來之後,遇到重疊的位置,都把正的位置留給寶來,副的位置給元大,所以投信裡面掛『資深』的多為寶來幫的成員。」一名內部人士表示:「薪水高、位置高的寶來幫,擔心他們可能會被裁撤。」

以元大證券為例,原先的一百四十個據點與寶來證券的四十一個據點合併之後,本來就會有經營區域重疊、組織人事重疊的問題,投信的合併當然也不例外,現在股市還因課徵證所稅導致成交量大減,以及網路下單興盛都影響證券據點的績效,三年期限已到,不只投信、還有證券,都傳出將有「組織調整」「資源整併」動作,因此才引爆寶來幫成員出走潮。

對此,元大寶來投信董事長杜純琛回應:「元大與寶來的磨合沒有問題,寶來的同仁也很優秀,並沒有出走潮。」

 
高層 換血 元大 投信 寶來 出走
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高通高層換血,行銷頭腦缺氧中

2014-03-17  TCW
 
 

 

就在聯發科策略轉向的同時,三月六日,家族色彩濃厚的高通宣佈,董事長雅各布(Paul E. Jacobs)將兼任的執行長一職,委由專業經理人Steve Mollenkopf出任,雅各布則轉為專注車用電子、神經元、腦波感測等更前端的新應用。

雖然核心底定,但在行銷戰場上,高通目前似乎仍是群龍無首。高通前年從英特爾找來了新行銷長Anand Chandrasekher,他曾一手把英特爾的筆電迅馳平台拱上天,去年在高通卻接連惹出麻煩事來。

先是在聯發科推出「真八核」後,他公開對媒體斬釘截鐵的說,「我們不會做這種蠢事(We don't do dumb things.)」;接著在蘋果推出六十四位元架構時,又大肆批評,這只是行銷噱頭。

但內部顯然並不認同,今年二月,高通宣佈了八核心六十四位元的產品計畫,年底前問世。或許是「大砲」性格惹來非議,高通網頁上的管理團隊,早已看不到這位行銷長資料。

高通 高層 換血 行銷 頭腦 缺氧
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狼性換血的2014,大眾點評能成嗎?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1225/148564.html

i黑馬:12月24日,大眾點評遞交了他們2014年的成績單:單月團購交易額超過20億元,12月的單日團購交易額破億元大關。24日,大眾點評CEO張濤在接受黑馬哥采訪中說道:“本地生活服務領域在兩年內格局就會確定,大眾點評也做好了隨時上市的準備。” 這是他自今年初騰訊入股後首次接受媒體采訪。

2014年,張濤在內部年會上宣布開始二次創業,公司開始轉向“狼性文化”。這樣的巨變對於一家有著11年歷史的慢公司來說,無異於“換血”。
 

\成績單:團購業務挺進3、4線城市

在年初重新梳理了公司人員結構和優化各方面工作流程後,除繼續保持一二線優勢外,三四線城市不斷快速增長;被張濤稱為現金牛的推廣業務和結婚業務,單月業績超過億元。

同時,2014年,大眾點評拓展了多項新業務——餐廳在線預訂、酒店、電影及海外市場等。據大眾點評的官方數據顯示,“在線預訂”產品覆蓋近3萬商家,酒店已覆蓋50萬家酒店,海外點評信息覆蓋200個熱門旅遊城市,電影可供在線選座的影院達2000家,覆蓋城市近300個。

這些新業務大眾點評大多選擇與別家合作的方式進行,比如酒店,大眾點評與攜程、藝龍等OTA進行對接,電影則選擇與格瓦拉等在線預定平臺合作,這讓他們的新業務發展迅速。

大調整:改架改人、改績效、改文化

對於大眾點評這種體量的公司來說,有著數十年的積累和發展,想要實現快速轉變並非易事。對此,大眾點評從以下幾點進行調整:

1、結構調整和清晰政策定位。2013年,大眾點評完成了事業部改革,最終調整後的大眾點評分為信息平臺、交易平臺、酒店旅遊、結婚、推廣、外賣、預訂事業部,推廣和結婚將其定義為現金牛。從職能劃分部門到以業務劃分部門,實現了將垂直業務的優勢發揮到最優。在此基礎上,張濤讓員工明確了自己的任務和目標,並以結果為導向。

2、關鍵人員變動。管理者的風格通常決定了自己員工的風格,為此,在一定程度上,大眾點評調整了部分關鍵員工,為大眾點評帶來新的做法和風格。(黑馬哥補充,將美團人招入麾下)

3、績效和晉升。基於清晰的目標定位,制定了區分更大的績效和獎懲制度,並根據績效制定了長期的激勵,股權也由四年一次變為一年一次;同時制定了明確的評估晉升。

4、文化宣導。張濤說,點評之前也有價值觀,但相對來講並沒有徹底往下。今年,大眾點評重新梳理了自己的使命價值觀,並將之放在績效和競爭中,進行落地。他們在其中設置了高壓線,規定了什麽能做、什麽不能做。

在這四項工作的配合下,張濤稱,效果正在明顯變好,跟年初有了很大的變化。從數字層面看,點評目前各方面的效率和各項指標都提高了一倍,產品更新頻率、銷售、運營都在不斷進步。第三季度,點評對後臺進行了大改造,使得銷售在幾分鐘內就可以實現直接上單,訂單量因此得到了幾十倍的增長,客戶滿意度也得到提高。
 

\大數據:完成從C到B的O2O閉環

對於想要加速的大眾點評來說,還有另外一個擺在面前的難題是:作為一個為信息化平臺,媒體屬性甚為強烈,他們又該如何實現人與服務之間的快速打通,並完成用戶由消費決策到消費交易的閉環?

大眾點評開始向信息平臺和交易平臺進行轉換,並由此進入更多的垂直領域,如酒店、電影等,采取與其他公司進行合作的方式,覆蓋更多品類,也由此吸引更多用戶;在年初騰訊宣布入股大眾點評後,大眾點評與騰訊在多個維度上展開了合作,目前大眾點評已經接入QQ和微信中,張濤說,他們仍然在設想如何利用騰訊的社交關系和流量,為點評倒入更多的流量;除此之外,大眾點評還選擇與其他流量平臺進行了不同程度的合作。

另一方面,大眾點評在今年進行了多筆投資:先後投資上海智龍、石川科技、天財商龍、食為天信息4家餐飲ERP廠商,不久前宣布投資國內最大的商業Wi-Fi網絡架構和運營服務提供商邁外迪。這些投資基本集中在B端,用戶在大眾點評上實現決策、預訂、購買等行為後,與這些公司的線下數據實現打通,一方面紀錄用戶的消費數據,另一方面,可以為用戶實現更好的服務。

在此基礎上,大眾點評11月推出基於移動互聯網的廣告產品推廣通。基於大眾點評“吃喝玩樂”的大數據分析,可以根據用戶的需求和屬性,對商家實現精準的品牌曝光,張濤介紹,自推出以來,商戶的接受度和效果已經超出了他們當時的預期。

從一定意義上說,大眾點評主導的商業模式均是基於此:一方面連接用戶,另一方面連接服務,通過O2O服務閉環的實現,把真正的用戶行為和廣告投放進行連接,實現打通。

但大眾點評並不會為了純粹追求交易和用戶而去發展用戶。張濤認為,並不是所有用戶都能夠產生價值。
 

\看整體:團購不應超過總量20%,上市已做好準備

在張濤看來,團購業務模式並不是一種穩定的模式,其並沒有在商戶和用戶之間取得一種利益平衡,商家沒有辦法長期依靠團購生存下去,更多的只是把團購作為一種業務上的補充,這個比例理論上不應該超過20%。“真正的收入應該像淘寶的商業模式,應該來自於用戶,按照用戶到店之後的價值來收取費用,把選擇權留給商家。”張濤說。

2014年2月,大眾點評接受了來自騰訊4億美元占股20%的戰略投資,隨後入駐微信平臺。有消息稱,大眾點評將在2015年赴美上市。

對此,張濤說,他們的觀念一直沒變過,IPO是為了讓公司發展得更好,上市的手續他們年初已經辦完,準備工作已經做好。在他看來,IPO本身就是一個節點,最終還是為了業務,現在的O2O領域有點像四年前的電商,處在跑馬圈地抓用戶的階段,這個時候企業就需要慎重考慮上市這件事——企業之間互相都在看,大家都希望比對手快一點。
 

 

Q&A

張濤:核心團隊仍占公司80%股權

黑馬哥:今年O2O領域創業特別熱,據您的觀察可以給大家怎樣的建議?

張濤:O2O的空間很大。一類是P2C,或者C2C。不管是e代駕、美甲上門還是家政服務,都是一種服務類的切入。服務作為一個平臺,讓服務提供更加高效,我認為還是有一些空間在里面的。

第二類是一些細分行業。有人做KTV、有人做電影,有人在做教育,有人在做醫療,這些行業當中也會有很多垂直出來,都有很多空間。整個線下服務業的互聯網化是一個大趨勢。四五年前是電商,有平臺的公司和垂直的公司,我認為在O2O里面,垂直的機會遠遠高於電商。

如果要做好,每個團隊的關鍵還是兩手或者三手都不能缺,線上的“O”是產品技術和流量,線下的“O”你要有地推和運營,這兩個結合的團隊核心層非常重要。

黑馬哥:你對創造人持股及公司控制權怎樣考慮的?怎樣保證公司發展?

張濤:一般我們做AB股,我跟核心的創始團隊目前還占了公司80%的股票權,整個公司的控制權還在我個人的手上。京東也是類似的架構,公司的發展必須要融資,到了一定的階段股票本身會被稀釋,所以可以通過這樣一個簡單的機制確保公司發展方向,重要的決策都還會在創始人團隊。
 


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狼性 換血 2014 大眾 點評 能成 成嗎
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渣打管理層大換血 CEO、亞洲主管下臺

來源: http://wallstreetcn.com/node/214610

渣打集團今日宣布任命前摩根大通高管Bill Winters為CEO,代替即將離職的Peter Sands。Winters將於今年6月正式上任。

現年53歲的Bill Winters將會在今年5月加入渣打集團,並於6月接替Peter Sands。此外,亞洲部門負責人Jaspal Bindra也將在年內離職,而董事會主席John Peace將在2016年離任。

Sands在職期的兩年內,渣打營收和股價均大幅下挫。盡管他在1月宣布了公司自2006年以來最大規模的裁員以降低成本,但是市場顯然對其已經失去信心。

持有渣打股票的Woodside Holdings Investment Management Pte投資總監David Fergusson向彭博通訊社表示,

Sands絕對是公司的一大災難,董事會主席John Peace也沒有行使其應有的職責。Bill Winters是一個不錯的選擇。渣打沒有在其內部挑選新的CEO真是太好了。

Bill Winters目前負責一家倫敦的管理公司Renshaw Bay,在此之前他是摩根大通聯席CEO。加入渣打之後,他的基礎工資為115萬英鎊,潛在最大薪資則為460萬英鎊。

渣打同時表示計劃將董事會規模削減至14席,現年54歲執行董事,亞洲部門負責人Bindra將會在4月退出董事會並在年內離職。

高級獨立董事Ruth Markland及獨立非執行董事Paul Skinner將會在年內退休並離開董事會。前FSA主管Gay Huey Evans和BT集團的非執行董事Whitbread則將加入渣打董事會。Christine Hodgson則將擔任薪資委員會主席。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

渣打 管理層 管理 換血 CEO 亞洲 主管 下臺
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他讓公司市值翻倍,媲美大立光 強勢改造 3年大砍2萬員工 高階主管大換血 王子的野心 鄭平揭祕

2015-06-15  TWM


在台灣科技業,接棒難,轉型更難。

這兩大難題,過去三年,竟同時落到台達電執行長鄭平身上。

他臨危受命,要帶台達電走上品牌之路。

上任後,高階主管全面換血、頻繁挖角、大膽出手購併??,鄭崇華很少做的事,他常做,鄭崇華來不及做的事,他做得徹底。

鄭平和董事長海英俊啟動40年來最大改革,他相信,打群架、透明、合作,才有出路!

撰文.林宏達 研究員.陳前康 論資歷,他遠比不上廣達董事長林百里,論創意機智,他比不上和碩董事長童子賢,但他接下台達電執行長棒子後,三年時間,台達電的市值,由接班當天的二一四 三億元翻倍增加到四一○○億元。以六月八日的股價計算,台達電的市值,把廣達及和碩拋在後面,只比前一名大立光的市值少三%,是台灣高科技公司中市值第五 大的公司。

他是鄭平,台達電執行長,也是台達電創辦人鄭崇華的大兒子。過去三年,他和經營團隊大幅改造這家四十四歲的公司,成為能提供解決方案的品牌公司,準備大口吞下能源產業商機。

今年六月十日,台達電創辦人鄭崇華交棒後,第一屆董事任期即將屆滿,鄭平和董事長海英俊將在股東面前,端出「執政」三年來的成績單。從財務數字看,過去三 年,台達電交出了一張不錯的成績單,這三年當中,台達電總員工人數,從近九萬人降至七萬人。人少了,營收和獲利卻向上提升,從二○一○年到一三年,台達電 的營收都無法突破一八○○億元的關卡,去年營收卻增至一九○六億元(編按:尚未計入新購併的ELTEK)。接班前一年,台達電淨利一○三億元;去年,台達 電淨利卻增至二二三億元,接班三年,讓台達電一年多賺新台幣一二○億元!

他上任後,台達電的版圖也在擴張。去年十二月購併挪威ELTEK後,今年開始,台達電將成為全球最大的通訊電源公司,從喜馬拉雅山旁,為中國移動提供基地 台電源的系統,到德國科隆大教堂旁Vodafone(沃達豐)的基地台電源,都是由台達電提供。少了它,全球手機通訊服務都可能大受影響。

這三年,台達電正在進攻全世界的能源科技市場,包括遍布全美的電動車充電站、特斯拉電動車的電源供應模組等,今年更打進福斯汽車的供應鏈。但鮮為人知的是,三年前,把鄭平推向執行長大位的關鍵原因,卻是一場可能讓台達電滅頂的危機。

衝擊

營收未成長 對手進逼唯有升級做品牌「○八、○九年,對我們有極大的衝擊!」鄭平接受《今周刊》專訪時回憶,金融海嘯,加上平板電腦快速取代PC,讓當時台達電的獲利 主力|| 筆記型電腦電源供應器市場,快速流失。「我們在OEM(代工生產)中占比極高,當時市占率超過七五%,市場不成長,影響競爭的所有人,大家就降價搶訂 單。」他回憶,「NB一年掉三百個Million(三億美元,相當於新台幣九十三億元)」,以前,他們追求高市占率,市場反轉時,高市占率反而代表再成長 空間有限,「四十年來(營收)首次未成長,而且是往下!」鄭平回憶。

公司外,對手虎視耽耽,在中國,○三年才成立的匯川技術,技術含量不如台達電,卻轉向專攻中國快速成長的電梯行業。匯川滿手現金,只要一有適合的購併對象出現就迅速出手,市值快速升至新台幣兩千億元,威脅台達電。

○九年,台達電向宏碁創辦人施振榮請教,施振榮告訴他們,台達電要繼續成長,就要做品牌,拉長價值鏈。以前,台達電只靠賣馬達、風扇等零組件賺錢,比的是 價格和效率,但是台達電若能把這些零組件,因應客戶需要,組合成一包適合需要的產品出售,提供服務,甚至透過品牌,建立消費者心目中值得信任的形象,那 麼,產品能按照消費者心目中認定的「價值」定價。價格比的是誰更便宜,若比創造價值,獲利卻沒有上限。

問題是,誰來做?升級代表劇變,可能會有人因此離職,子公司因此被轉賣,全公司所有人的目光,都會盯在這個人身上,這麼大的壓力,誰來承擔?

轉型、承擔壓力,在鄭平五十三歲的生涯中,早已司空見慣,如果人生是一場賽跑,鄭平更像是馬拉松選手,他不見得是起跑時衝最快的人,卻是少數能堅持到終點的選手。

他高中念的是建中,畢業後,別人念大學,他卻選擇讀屏東農專養殖科。他的學妹,屏東科技大學副教授翁韶蓮回憶:「當時丙組選擇很少!」除了醫學院的幾個科系,就是農產、養殖等系所,「我們班上,就有好幾個是建中畢業的。」

轉彎

養殖是興趣 但遇傳染病流行忍痛放手鄭平想走一條跟父親不一樣的路。翁韶蓮觀察,屏東農專要求學生實習,學生可以選擇在學校裡的小池,練習如何控制養殖池的水質,少數有企圖心的學生,會到校外的養殖場,挑戰難度更高的大池。

「那時候,物質條件不像現在。」翁韶蓮回憶說,在養殖場的日子十分辛苦,整天守在池畔,準備飼料、清掃,許許多多的瑣事。「屏東的冬天,有幾天也是很冷 的。」翁韶蓮說,忙完之後,即使冬天,也只能跳進旁邊的空魚苗池,用冷水沖澡,「很多人幾周就放棄了,鄭平卻做了好幾年。」畢業後,養殖場老闆甚至要把魚 池交給鄭平經營,但他心裡早有打算,要到泰國養草蝦創業,要不是當年遇到草蝦傳染病大流行,重創台灣和泰國的草蝦產業,現在,鄭平可能還在經營養殖事業。

進了台達電,是他第一次轉型挑戰的開始。他的一位朋友轉述,鄭平是從工廠基層開始做,剛開始壓力很大,身邊的同事、長官,都比他大十歲、二十歲,每個人經驗豐富,台達電創辦人鄭崇華對兒子的要求又相當嚴格,所有人的眼睛盯著他看,怎麼辦?

一位老長官的觀念,讓鄭平豁然開朗,「別人也許第一年進步五○%,但第二年也有可能退步一○%」當年帶他的長官說:「只要每年穩定進步一○%,持續十年,成功就會是你的。」,鄭平力行這個概念,二十年下來,已不可同日而語。

正因為不是科班出身,他蹲得比別人更低,一把劍花二十年磨利。在東莞,他住在工廠的宿舍裡,跟基層員工一起吃,一起睡,台達電外部董事、台大EMBA前執 行長黃崇興到過他在東莞的辦公室,「他的辦公室,全部都是書!」長時間工作之後,他還親自帶讀書會,逼員工念書。鄭平最喜歡的管理書籍之一,就是《與成功 有約(The 7 Habits of Highly Effective People)》,鄭平還是這方面的專業講師,他最認同其中一個原則:以終為始,不斷改善。

挑戰

磨練二十年 科技門外漢磨出有效流程管理二十年的經歷,鄭平磨出一套改善流程管理的心法,誰違反流程,作法不合理,即使是創辦人鄭崇華,鄭平也都會找他「談一談」。

鄭崇華很喜歡新技術,有時還會越過管理階層,請工程師幫他做事,鄭平就會提醒鄭崇華「要按照流程」。以前,如果鄭平覺得父親的安排對員工有不公平,還會出現「鄭先生」糾正「鄭先生」的情況。

台達電力行利潤中心制,每個單位都要為自己的利潤負責,成敗影響年底的分紅,強調團隊合作,並奉行「有話直說」的文化,討論策略之前,即使是部屬,也可以 直言批評長官。「你怕不怕別人Challenge(挑戰)你?」採訪時,記者問鄭平。「當然怕!」鄭平說,在台達電裡,工廠開會,底下的廠長們為了績效, 「也會Challenge我,我做不好也會下台。」鄭平在台達電的戰功之一,是建立台達電在中國的製造基地,把七、八家原本虧損的公司拉拔成賺錢的公司。 最難的是拆掉一條上百人的傳統流水線,改成一個個只有七、八人,小而彈性的精實生產線。剛到中國時,間接人員離職率高達六成,他重新設計制度,離職率降到 一五%,後來升上來的兩位廠長,「都是從基層升起來的!」改革生產線,他用的是磨功,當時廣東缺工嚴重,光是要工人從坐著改成站著工作,就引起員工大幅反 彈,還有廠長公開打賭說,如果一根像頭髮一般細的焊錫,也能透過流程改造提升加工速度,他就把焊錫吞下去。

所有人都在看他怎麼做,他很小心「先拿一個新的產品線,慢慢tune(調整)給他看,證明他是work(可行),才有人願意慢慢來嘗試。」鄭平說,小生產 線績效出來了,再把省下來的成本,當獎金發給員工,吸引其他大生產線的員工加入,效果一層層向外,最後,連供應商都採行台達電的精實生產制度。

「我很堅持,但我不尖銳。」鄭平說,別人反對,他就再磨、再修改,直到對方接受結果為止,堅持的結果是,二年後,台達電的工廠,人工需求減少八%,但產值 成長三六.六%。他做事極有耐心,一個辦公室自動化專案,他一做就是十年,「做十年還算專案嗎?」他笑著說,即使升到中國區副總裁,這個專案裡,小到報表 的形式如何要求,他都親自過問。雄心堅持、不尖銳 誓言年成長兩位數改造台達電也是如此。○九年,台達電決定向品牌轉型,當時鄭平正好輪調回台,鄭崇華找鄭平深談,要他接手建立品牌改造工程,「鄭平本來要 回中國,繼續經營工廠。」但公司面對巨浪,他面對父親的要求,「你不做,誰做?」另一個原因是,「改朝換代的時候,也最適合推動改革!」他最後決定扛起台 達電轉型的重擔,接班這一年,他五十歲。

他每天早上八點前就進辦公室,每天工作十二小時以上是常態。六月四日,台達電交棒後第一屆董事任期期滿,將端出成績單之前,他和董事長海英俊接受《今周 刊》獨家專訪。這一天,他才從挪威看了剛購併的公司回台,神情略顯疲憊,但說到改革與轉型品牌之路,他表示,每年要讓公司有兩位數的成長。

他對未來充滿企圖心。鄭崇華給了一個很高的目標,希望台達電建立像3M一樣的卓越品牌。3M在化工領域技術深厚,是工業界的知名品牌,但3M在消費品領域 同樣成功,在便利貼甚至菜瓜布上,只要貼上3M的標誌,價錢就能拉高。要把台達電變成像3M這樣的全球知名品牌,並不容易。

能源科技,其中包括工業自動化、電動車,就是台達電的下一個好機會。《日經新聞》報導,一七年,中國工業機器人市場將占全球三分之一,台達電長期研發機器人技術,鄭平上任後,更積極購併團隊,加快速度,去年推出自有品牌工業機器人。

台達電在電動車裡也已卡位關鍵技術,今年五月,一四年《亞元雜誌》票選最佳亞太區下游硬體製造分析師楊應超發出報告指出,台達電已在電動車供應鏈中,卡位 引擎材料、控制器、電源、電池、充電系統等多個重要環節,電動車市場起飛,台達電就會是主要獲益者,鄭平還建立總部研發團隊,請來IBM全球副總裁暨中國 研究院院長李實恭擔任技術長,布局物聯網、雲端、軟體、大數據。

換血

購併拚擴張 拔擢精英並強力挖角改造,怎麼做?鄭平仍是從管理的基礎做起,他仔細拆解,過去,台達電是零組件廠,「是先有技術,再說怎麼賣,對終端使用者並不了解。」 他分析,只要能提高效率,降低成本,就能賺錢。現在,技術仍然重要,「但要先知道賣到哪裡,做什麼應用。」不只要有技術,服務能力、設計能力都很重要。

「攤開來才發現,我們缺的東西還是非常的多!」鄭平說,人才、技術、甚至內部的合作機制,都缺!鄭崇華退休,鄭平一接任,執行長室下就建立經營策略管理委員會,他扮演協調者的角色,邀集公司重要主管,建立跨部門的決策機制跟合作平台。

定出方向,鄭平和海英俊開始出手改革,先讓高階主管換血。過去三年,鄭崇華時代的技術長、財務長、人資長等核心幕僚,不是退休就是調職,黃崇興觀察,台達電把多年培養的二線精英主管拉上來,欠缺的人才,就向外大力挖角,連三年前離開的大將李忠傑,也找回來當營運長。

他最在意的就是要建立系統,讓集團內的各子公司,技術、知識和人才變得透明,可以互通有無,但要各單位敞開大門,並不容易。

一位鄭平的朋友觀察,他剛回總部時,推動內部資源共享的專案,引起大反彈,所有人都懷疑計畫成效,鄭平跳起來辯護:「你們的要求,我統統買單!」只要求眾人給他時間,他會做到所有人的要求。改革壓力大,他還曾因此被鄭崇華記小過。

談到這一段,鄭平並未否認,他說,鄭崇華留給他最重要的觀念,就是「有什麼說什麼,不會玩GAME的文化。」他說,如果對結果沒幫助,「平常一團和氣有什 麼用?」少主照樣被炮轟、被記過,換來的卻是內部共識逐漸浮現。團隊就位,制度建立後,鄭崇華時代來不及完成的目標,一一達成。

以購併為例,台達電十一年前曾購併一家瑞士公司ASCOM,之後再也沒有進行過購併。鄭平上任後,把購併當成擴張公司能力的重點,建立購併委員會,請顧問協助建立購併的標準流程,沒想到,剛準備好,大魚就上門了。

去年底台達電投資部門發現,歐洲通訊電源大廠ELTEK要出售,這是歐洲最大的通訊電源公司,消息一出,台達電緊急評估,發現一家本業和電源無關的大企業 有意購併,「對方可能會來攪局!」黃崇興說。如果讓對方購併,對手若拿賺錢的本業削價賠錢與台達電競爭,將威脅台達電現有的通訊能源事業。

台達電立即啟動購併管理機制,從與挪威工會合作,未來的財務模型、合併後的管理分工,如何通過各國政府法規要求,全部仔細盤點,「ELTEK是公開標售,時間到就賣!」鄭平說,台達電最後領先對手,一個半月內砸一七○元億搶下ELTEK主導權。

紓壓

不忘情養殖 培育錦鯉成就難取代現在,鄭平每年總會有兩天回到東莞的魚池,花好幾小時站在水中,從上萬條魚苗中,挑選有潛力長成明星的錦鯉魚苗,過程必須十分專注,因 為魚苗很小,他必須從上萬條慢慢篩選到剩下上千條,最終留下最好的品種,這些錦鯉的壽命長達七十年,一旦成功,就像是池塘裡活動的畫布,是會游泳的藝術 品。

鄭平改造台達電,他自己評估,「現在只有初期的成果!」他每天最重要的工作,就是找出台達電缺少的能力,繼續挖掘人才、購併公司,最重要的是轉型新事業的成敗,就像培養錦鯉一樣,經營比的是氣長,結果,將決定台達電下一個十年的發展。

海英俊

出生:1949年

現職:台達電子董事長

經歷:台達電子副董事長、執行長;

奇異融資台灣區總經理

學歷:美國德州大學達拉斯分校

國際企管碩士

鄭平

出生:1962年

現職:台達電子執行長

經歷:台達電中國區總裁、品牌長學歷:美國加州海沃德大學企管系改流程、拚轉型 成效卓越── 台達電近年股價與營收獲利表現在台灣,高科技公司成功交棒者少之又少;交棒失敗,導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功,股價和市值都能再創新高,台達電就是最佳案例!

營收、獲利同步成長

── 台達電近7年營收獲利接棒後,股價漲近一倍!

── 台達電近年來股價表現與企業大事紀台達電新團隊上任後,拚轉型與成功購併,股價也有亮眼表現。

2010 06/07 營收成長趨緩,台達電舉行內部會議,決定進行品牌工程等改造計畫。

2011 08/31 與去年同期相比,能源事業部獲利下降57%。

2012 鄭崇華卸任董事長,海英俊接任董事長,鄭平接執行長。

成立經營策略管理委員會,並大幅改造組織,強化總部功能。

整理轉投資,將子公司旺能持股逐步賣給新日光。

2014 啟動11年來最大購併案,以170億元購併挪威電源廠ELTEK。

2014年,淨利率達到11.96%,遠高於接任前一年淨利率5.99%的低點。

高階主管大換血

── 轉型之前,先升級團隊

李實恭 技術長

前IBM中國研究院院長,物聯網專家

王淑玲 總財務長

在台達電資歷超過20年,建立台達電ERP系統的關鍵人物之一

郭珊珊 品牌長

前台積電文教基金會執行長

柯淑芬 資訊長

前微軟公司技術支援中心客戶服務中心技術社群亞洲區總經理

丁兆平 法務長

前台積電法務處副處長

張懿青 人資長

在台達電資歷超過10年,離開後再被找回來擔任人資長

資料整理:林宏達

 


他讓 公司 市值 翻倍 媲美 大立 立光 強勢 改造 年大 大砍 員工 高階 主管 換血 王子 野心 鄭平 平揭 揭祕
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美聯儲投票委員“大換血” 或加快2016年加息進程?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4732431.html

美聯儲投票委員“大換血” 或加快2016年加息進程?

一財網 周艾琳 2015-12-29 21:03:00

2016年美聯儲FOMC原先擁有投票權的四位委員將被另外四位替換。更值得註意的是,在2015年的這四位投票委員中,只有一位偏向鷹派(支持盡早加息),而另外三位都較為鴿派(支持推遲加息);而在“大換血”後,明年新輪值的四位委員中只有一位持鴿派立場。

美聯儲加息靴子剛剛落地,不確定性又陡然而生。美聯儲FOMC(聯邦公開市場委員會)一年一度的輪職時間將至,這也意味著2016年美聯儲投票委員將出現變動。要知道,投票委員鴿派和鷹派的占比將直接決定明年美聯儲加息的節奏。

根據《華爾街日報》最新報道,2016年美聯儲FOMC原先擁有投票權的四位委員將被另外四位替換。更值得註意的是,在2015年的這四位投票委員中,只有一位偏向鷹派(支持盡早加息),而另外三位都較為鴿派(支持推遲加息);而在“大換血”後,明年新輪值的四位委員中只有一位持鴿派立場。

“美國經濟比我們想象得強多了,因此我們應該加速加息進程。”聖路易斯聯儲主席布拉德(James Bullard)在今年11月時便如上表態,而他也是新上任的四位投票委員之一。

不少分析人士也對《第一財經日報》記者表示,當前各界對於美聯儲是否應該加快加息進程爭議頗大。支持快速加息者認為,油價暴跌等因素幹擾了通脹回升,其實美聯儲在12月加息已經遲了;而反對者則認為,全球央行幾乎都在“放水”,美國經濟的複蘇並不堅實,因此不存在激進加息的理由。

FOMC投票委員“大換血”

具體來看,2016年不再擁有投票權的委員是:芝加哥聯儲主席埃文斯(Charles Evans),里士滿聯儲主席拉克爾(Jeffrey Lacker),亞特蘭大聯儲主席洛克哈特(Dennis Lockhart),舊金山聯儲主席威廉姆斯(John Williams)。其中,僅拉克爾是支持加快加息步伐的鷹派。

而2016年獲得投票權的委員是:聖路易斯聯儲主席布拉德(James Bullard),堪薩斯城聯儲主席埃絲特(Esther George),克利夫蘭聯儲主席梅斯特(Loretta Mester),波士頓聯儲主席羅森格倫(Eric Rosengren)。其中,持鴿派觀點的只有羅森格倫一人而已,鷹派比例大升。

一直以來,埃絲特都是美聯儲寬松貨幣政策的反對者,直到美聯儲在2014年10月退出量化寬松(QE)購債計劃前,她幾乎都在對該政策表示異議;布拉德也曾警告,美聯儲如果等待時間過長,可能會錯過合適的加息時間。當然,他也支持根據經濟數據靈活地調整政策。羅森格倫則自金融危機起便支持QE刺激政策,當前他也認為美聯儲應該采取更漸進的方式加息。

FOMC包含7位美聯儲理事(2位空缺)以及5位地方聯儲主席(地方聯儲主席一共12位),紐約聯儲主席和理事擁有永久投票權,其余4個投票權在11位聯儲主席中輪換,每次FOMC會議,所有聯儲主席都會出席並參與討論,但加息決策將最終由投票委員作出。

2016年加息節奏引關註

美聯儲在12月聲明中稱,將“漸進”提高利率水平。FOMC平均預期2016年底利率水平將達1.4%,如果按每次加息25個基點計算,這意味著明年會有4次加息。當然,一切都會因最新的經濟數據發生變化,人員變動產生的影響也值得持續關註。

“預計美聯儲2016年加息3~4次,美元指數2016年或將升至105,”國泰君安大類配置分析師李一爽對《第一財經日報》記者表示,歷史上首次加息前後的美元表現並無太多借鑒價值,需要關註的是今後美聯儲加息的可持續性和路徑,以及各國貨幣政策的相對性,預計全球資金將持續回流美國。

根據第一財經研究院的分析,在2010年前的20年中,銀行的信貸同比增速與聯邦基金利率走勢在大多數時間保持著高度一致。美聯儲在幾乎在每一次信貸增長率接近低谷時開始提高利率水平,並在信貸增速高企(接近8%)後降息。貨幣政策對經濟造成影響需要一定時間,所以美聯儲需要為將要到來的信貸周期做好準備,而不是等事情發生再應對。

上一次圖形的錯位發生在2001年至2004年,2001年時信貸增長已觸底反彈,彼時美聯儲仍在降息的周期中,並直到2004年中才開始進入加息周期。此輪加息持續兩年,在加息結束後的一年多之後,美國開始爆發金融危機。

對比之下,本次信貸增速觸底發生在2009年底,之後開始一路走高,美聯儲則在之後的近5年時間內一直維持零利率水平。在12月美聯儲首次加息時,銀行信貸同比增幅已經接近8%,這是過去25年都沒有出現過的情況。

編輯:林潔琛

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美聯儲 美聯 投票 委員 換血 加快 2016 加息 進程
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內閣大換血 奧朗德求連任

來源: http://www.yicai.com/news/2016/02/4749202.html

內閣大換血 奧朗德求連任

一財網 馮迪凡 2016-02-14 19:20:00

奧朗德在稍後的電視采訪中辯稱,他不是為了連任才進行改組,他“將把改革進行到底”。

為求2017年總統大選連任,法國總統奧朗德再次“內閣換血”,試圖修複與法國左翼強硬派之間的僵硬關系。

與通常由總統府官員站在愛麗舍宮臺階前宣布新內閣成員名單的慣例不同,在當地時間2月11日下午,法國總統府在社交媒體推特上直接拋出了一條簡單的、含有新政府內閣成員的名單鏈接。

從名單中可見,改組後內閣成員從32位增加到38位,各部委名稱以及相應工作權限都發生較大變化。其中最令人感到不可思議的是,前任總理艾羅(Jean-Marc Ayrault)的回歸:接替法比尤斯出任外交部長。

此次新內閣還吸納了執政黨社會黨傳統盟友——綠黨和左翼激進黨的領導人,而奧朗德在稍後的電視采訪中則辯稱,他不是為了連任才進行改組,他“將把改革進行到底”。

向左派靠攏

誰是奧朗德此次內閣換血中的最大贏家呢?

從整體而言,奧朗德在大選之前15個月改組內閣,其沖擊2017年總統大選連任的迫切之心一覽無遺。此次重組中一度被冷落的左派拿到了不少重要職位。

新內閣共有18名部長和20名國務秘書,其中綠黨全國書記埃瑪紐埃勒·科斯得到了住房部長的職位,綠黨參議員讓-樊尚·浦拉賽被任命為總理府負責國家改革的國務秘書,綠黨國民議會議員芭芭拉·蓬皮利擔任生物多樣國務秘書。左翼激進黨領導人讓-米歇爾·貝萊則出任領土整治部長。

奧朗德口中“擁有豐富經驗,明白問題所在”的艾羅則被重新吸納至法國政治的權力中心,成為新一任外長。艾羅不僅擁有其所在黨派社會黨人堅定的支持,其德語能力也一直被視為是其重要資產,這令艾羅不僅可以在15個月內同德國進行更緊密合作,加速奧朗德和德國總理默克爾在年底聯手宣布歐元區重大改革的舉措,還可以對偏右派的法國總理瓦爾斯起到中和作用。

法國媒體認為,“艾羅的外交部將成為奧朗德的盟友,而不是瓦爾斯的下屬。他將盡力幫助總統重新平衡左翼。在一場危險的大選前15個月(任命艾羅),這可是彌足珍貴的。”

2014年,由於奧朗德任命社會黨內偏右派的瓦爾斯出任總理,綠黨拒絕加入內閣。在瓦爾斯和經濟部長馬克隆不斷推行經濟改革的措施後,左派對於應如何追隨奧朗德政府一直分歧重重。

巴黎政治學院政治學教授卡特斯(Bruno Cautres)認為,“奧朗德在耍老把戲,試圖在大選前吸引左翼傳統盟友回歸,這表明,不會有在未來15個月內出現大膽的經濟改革。”

除此之外,環境部長羅亞爾(Ségolène Royal)的權力也悄悄地得到了進一步擴大。其所率領的部“生態﹑可持續發展與能源部”搖身一變,成為“環境﹑能源與海洋兼氣候事務國際關系部”,將重要的氣候變化外交職權收入囊中。

“將改革進行到底”

在11日晚接受電視直播采訪時,奧朗德解釋此次新內閣的任務有三項:保護法國人安全、提升就業和改善環境。“我的任務是將改革一直進行到底,”奧朗德表示,會一直堅持到最後履行總統職責。

目前法國的失業率仍長期在兩位數徘徊,而深受其害的左翼選民並不對改組買賬。上周在法國媒體上公布的民調顯示,法國約有75%的選民不希望奧朗德連任。

與此同時,激進左翼黨領導人讓-呂克·梅朗雄(Jean-Luc Mélenchon)在上周宣布他將會參加2017年法國總統大選。梅朗雄在2012年的選舉中得票率在11%左右,他的參選將進一步分裂法國左派。

奧朗德表示,在有關社會黨是否需要進行黨內初選以確定候選人等問題上,現在考慮還為時尚早,待時機恰當,他將再做決定。此前奧朗德曾表示,如果不能解決法國高失業率的問題,他將不謀求連任。

編輯:潘寅茹

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內閣 換血 朗德 連任
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TCL通訊再遭變革 高管“換血”後私有化提上日程

來源: http://www.yicai.com/news/5024331.html

一邊是期待上市的熱鬧,一邊是退市的艱難抉擇。

6月6日,TCL集團發布了擬私有化TCL通訊(02618.HK)的公告。公告稱,為促進公司長遠發展,實現股東利益最大化,進一步優化公司的整體產業布局,TCL 集團擬通過全資子公司TCL實業控股私有化TCL通訊,交易完成後,TCL通訊將成為實業控股全資子公司,並從港股退市。

TCL通訊目前主要經營手機通訊等電子消費品,根據全球調研機構IDC公布的2015年度全球手機出貨量數據顯示,TCL通訊出貨量為7910萬臺,其中海外出貨量6990萬臺,全球排名第五,僅次於華為,在國產手機廠商中其海外銷量第一。但基於全球智能手機銷量受匯率波動及經濟不景氣影響,在今年一季度,TCL通訊營收同比下滑17%,凈利潤927.6萬港元,同比暴跌90%以上。

TCL掌門人李東生此前在接受第一財經記者采訪時表示,過去三年,TCL手機銷量每年保持增長,且有好的盈利,但增長和盈利主要來自海外市場。但中國市場去年是下降的,所以TCL想要在全球成功,首先要在中國成功,必須在中國市場重建TCL手機的競爭力。

利潤暴跌背後

手機市場的競爭從來沒有像今天這麽激烈。

根據IDC最新的報告,2016年智能手機市場的增速依然在衰退。IDC預測2016年智能手機整體出貨量為14.8億部,增長3.1%,遠低於去年的10.5%和2014年的27.8%。受到大環境影響,TCL通訊手機及其他產品在一季度中總銷量1710萬臺,同比增長9%,但報告期內智能終端總銷量880萬臺,同比下降9%。

“由於中國手機品牌不斷向海外市場尋求機會,加劇了全球智能手機市場的競爭,使得本集團的產品售價及毛利率承壓嚴重。本集團整體平均銷售價格由2015年同期的54.7美元下降至41.8美元。”TCL通訊在一季度財報發布時表示,基於現時不確定的經濟環境、激烈的智能手機市場競爭態勢以及本集團的區域業務重組影響,2016年上半年的經營將依然艱難,預期整體上半年的凈利潤仍將較去年同期大幅下降。

而從區域業績來看,北美洲和歐洲實現增長,拉丁美洲和中國市場均有較大下滑。

TCL通訊首席運營官兼中國區總裁楊柘

TCL通訊首席運營官兼中國區總裁楊柘此前對第一財經記者表示,TCL通訊正在經歷一系列的整合與調整,目前已經有18名高管到位,將重構手機業務扁平的組織架構。他強調,為了進一步提升TCL手機的品質,目前已暫時停止了由外廠ODM的產品,所有手機的供應鏈環節都盡量掌握在自己手中。

去年12月份,前華為消費者業務中國區CMO楊柘確認加入TCL,出任TCL通訊COO兼中國區總裁。楊柘在加入華為之前,曾任三星手機中國區CMO,RIM中國CMO等職務。

據楊柘介紹,目前高管團隊的調整已經趨於穩定,高管級別的人數暫時不會增加,十八名團隊將會從渠道、品牌等多個層面對TCL通訊進行調整,預計時間上將會持續半年以上。“到明年效果可能才會逐漸顯現出來,但是集團層面給了較大的空間和信心。”楊柘對記者說。

對於此次私有化,TCL通訊暫時並沒有向外界透露更多的消息,但是此舉被外界認為是調整期內TCL通訊所做出的另一項重大改革。

資本市場雙刃劍

可以看到,在一個大廠商增長緩慢、趨近飽和的智能手機市場中,任何一個手機品牌都需要打破常規,來爭奪市場占有率,尤其是在資本市場上,動作頻繁。

對於TCL通訊私有化,有不願意具名的分析人士對記者表示,今年是手機市場的轉折年,連蘋果都從高端市場延伸到中端市場,因此TCL通訊將面臨中國市場如何突破、國際市場如何鞏固、產品轉型三大考驗,退市對於TCL來說可以把更多的精力放在產品上,此外,港股對於TCL的估值偏低,私有化可以提高其在其他市場上的融資能力。

而在此前,同樣在香港上市的酷派集團多次傳出被樂視“收購”的消息,去年,樂視子公司出資27.3億港元購買了酷派18%的股份,成為了酷派公司的第二大股東。盡管多次出面否認,但在外界看來,從酷派目前整體業績狀況來看,“換股”或者“被收購”也許是最好的選擇。

在2015年,酷派的收入和毛利降幅超過40%,分別降至147億港元和16億港元,公司實際利潤出現跳漲,而這部分利潤來自於和奇虎分道揚鑣後的巨額一次性收益26億港元。

“目前手機市場競爭太過激烈,錯失大神電商品牌,以及將線下渠道資源分流給子品牌後,酷派本身品牌的價值在下降。”酷派內部人士對第一財經記者表示,上市公司本身的經營壓力也非常大,如果在概念以及實際運營上都沒有特別出色的表現,股價會變得比較難看。

但盡管如此,仍有不少手機廠商希望通過資本市場獲得更廣的生存空間。

2016年是努比亞獲得蘇寧註資後的第一年,在此前的一場發布會後,努比亞高層對記者表示三年內努比亞將有明確的IPO時間表,但強調上市不會打亂產品節奏。“上市會選擇國內主板進行準備。”該高層說。

魅族手機創始人黃章也在今年的年會上提出,2016年公司目標是“穩增長,創利潤,挺進IPO”。早在2014年,黃章宣布回歸公司日常管理時就提到魅族會引入外部資本,發放員工期權,變更產品營銷策略等,同年6月,魅族宣布首輪超過25億元融資到位,並啟動了內部股權激烈計劃,稱5年內每年兌換20%。2015年,魅族又獲得了阿里巴巴領投的6.5億美元融資。

“但資本市場並不是慈善場所,不管是上市還是私有化,留給手機廠商的壓力只會有增無減,特別是在今年,渡過難關對於任何一家手機廠商也許比什麽都重要。”手機聯盟秘書長王艷輝對記者如是說。

TCL 通訊 再遭 變革 高管 換血 私有化 私有 提上 日程
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匹凸匹管理層換血收官 投行大佬任新總經理

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-06-08/1011609.html

隨著總經理人選的確定,有著A股互聯網金融第一股名號的匹凸匹(600696)管理層換血工作進入收官階段。新任總經理周可君履歷頗豐。其中,最為扯眼球的莫過於其曾在多家券商投行部門擔任重要職務。對於誌在擺脫困局的匹凸匹而言,資本運作經驗豐富的周可君的加入無疑是及時雨。

每經記者曾劍


隨著總經理人選的確定,有著A股互聯網金融第一股名號的匹凸匹(600696,收盤價13.94元)管理層換血工作進入收官階段。

每經投資寶(微信號:mjtzb2)註意到,公司這位新任總經理周可君履歷頗豐。其中,最為扯眼球的莫過於其曾在多家券商投行部門擔任重要職務。對於誌在擺脫困局的匹凸匹而言,資本運作經驗豐富的周可君的加入無疑是及時雨。


新任總經理資本運作經驗豐富


據匹凸匹8日公告稱,公司董事會審議通過議案,同意聘任周可君為公司總經理,全面負責公司的運營管理,任期與本屆董事會一致。

公告介紹,周可君於1968年11月出生,其先後就職於聯想控股、華為及多家國內上市公司。此外,周可君還曾任國信證券投資銀行業務部總經理、中信並購基金董事總經理。

每經投資寶(微信號:mjtzb2)詳查後發現,周可君曾在上市公司、私募基金、券商等諸多金融機構從事過股證事務、投資管理、投資銀行業務等工作,諸如曾出任金田實業股證事務代表、董事會秘書,北京證券投資銀行部南方部總經理助理。

公開資料顯示,周可君主持或參與深金田A股、B股配股,德美化工首次公開發行項目;主持完成華聯綜超定向發行,重慶鋼鐵H股境內首次發行A股、三全食品首次發行A股。其還曾主持完成長城開發、長城電腦、沈陽化工、東方航空、長城股份等公司的股權分置改革工作。

此外,匹凸匹董事會還決議聘請吳延坤為公司董事會秘書。吳延坤同樣是資本市場的老熟人,其曾在萬豐奧威、愛仕達、金剛文化科技集團等多家公司擔任董事會秘書。

隨著上述職位人選的確定,匹凸匹新一屆管理層的架構基本搭建完成。其中,公司董事會由控股股東五牛基金董事長韓嘯、總裁邊秀武、財務總經理張佟坐鎮;兩名獨立董事孫加鋒、羅韻軒也是在4月份方由董事會推舉上任。


急需新鮮血液註入


每經投資寶(微信號:mjtzb2)註意到,對於急需新鮮血液的匹凸匹而言,管理層架構的搭建十分關鍵。

因諧音“P2P”,匹凸匹身披互聯網金融第一股的美名。但因為“抱個大IP炒概念”,至今尚未開展業務而被市場詬病。在2015年報中,上市公司解釋稱,公司互聯網金融服務業務因處於前期研發階段,包括股權眾籌、征信數據體系、普惠金融、P2P網貸、卡卡P2P等業務尚未正式實施,並未產生實際收入。同時,公司主營的房地產業務也延續了低迷的色彩。在此背景下,公司在2015年巨虧1.02億元,今年一季度繼續虧損近2000萬元,面臨著極大的經營壓力。改變也是勢在必行。

事實上,在五牛基金正式入主後,匹凸匹資本運作確有加快的跡象。今年2月2日,匹凸匹曾因籌劃重大事項而停牌,但僅僅過了一天,公司就宣布因籌劃重大事項條件不成熟而將其終止,隨後公司股票於2月3日複牌。

4月21日,上市公司宣稱正在籌劃重大事項,股票當日起停牌。之後,上述事項明確為:非公開發行股票。遺憾的是,該定增事宜未能成行。5月20日,匹凸匹公告稱,與第三方就核心條款存在較大分歧,因此終止此次定增。在終止公告中,上市公司透露擬通過定增募資用於向第三方購買位於陸家嘴金融貿易區的一項商業物業資產。

鑒於周可君在資本市場上的豐富經驗,周可君的加入將給身處困境的匹凸匹帶來何種變化,頗受投資者關註。

  • 每日經濟新聞
  • 張海妮
  • 曾健輝

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匹凸 凸匹 管理層 管理 換血 收官 投行 大佬 任新 總經理
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珠三角制造業“換血再造”:每分鐘都在虧錢,賣房產撐下去

來源: http://www.yicai.com/news/5028788.html

制造業需求不振、訂單下滑的苦日子過去了?

深圳小企業主曾明(化名)最近很疑惑:作為生產和代加工MP4的企業業主,今年開年後,他發現訂單量莫名地增多了。在參加了一次同行聚會後,他找到了答案。

那次聚會上,他驚訝地發現少了一些熟悉的面孔,一問才知道去年一批同行企業關門了。

曾明的訂單量與去年同期相比翻倍,現在每個月的銷售額超300萬元。他告訴《第一財經日報》記者:“我分析了一下,可能是因為去年大環境不好,一些工廠要麽不開要麽轉做別的行業,競爭對手變少了。”

可惜即使訂單增多,也並不意味著盈利增加。

日前,中國改革基金會國民經濟研究所副所長王小魯在深圳現代創新發展研究院舉辦的關於“中國經濟結構”的講座上表示,中國制造業現在面臨的一個問題是:在高新技術產業由於知識產權保護不力和過繁的政府審批等門檻尚未充分發展起來之際,過去那些依靠低附加值和廉價勞動力來支撐的傳統勞動密集型產業,比較優勢在不斷地減弱。

在中國制造業重鎮“珠三角”,這一現象尤為突出。雖然高端制造業在崛起,不少企業接單接到手軟,但是傳統勞動力密集型企業仍然在節衣縮食,試圖熬過冬天。

由於對成本非常敏感,部分傳統勞動力密集型企業,繼續走在將工廠撤離珠三角核心城市的道路上。與此同時,珠三角內部的大整合漸成潮流。一些大體量、領軍型的科技型企業加速在該區域內部重組和調整,比如,將研發總部放在深圳、生產基地搬到地價相對較低的地方。

在結構轉型的浪潮沖刷下,無論企業主們意願如何,他們無可避免地將被卷入。這一過程中,悲喜交加的故事不斷上演。

“每分鐘都在虧錢”

電子業是珠三角支柱性產業之一。曾明已經在這個行業摸爬滾打5年了,但是對明年的業務前景仍很茫然。

他吃不準明年形勢會怎麽樣。他在考慮,要不要跟隨身邊一些企業主朋友的步伐,將工廠搬到成本更低的城市。

對於很多中小企業主而言,想到“往外挪一挪”的時候,很少會選擇成本較低的東南亞國家。

深圳市電子行業協會的林波(化名)對本報記者表示,“企業搬去東南亞國家,雖然說會降低用工成本和租金,但是需要考慮政局的因素,還有一些其他方面的困擾,比如說東南亞某些國家的工人加班意願不強等。”

東莞、惠州等周邊城市被深圳這些企業主視為理想的遷入地——廠房租金和人力成本相對便宜,且距深圳只有兩三個小時車程,物流幾乎不會受到任何影響。

但東莞也不是萬能的。隨著珠三角經營成本的整體上升,東莞的一些企業主也在考慮將廠房搬到租金更便宜和人力成本更低、用工更穩定的內地城市。

東莞一自動化設備制造商陳銘(化名)感嘆,經營成本上升得太快了,如果他不是本地人,也想把工廠外遷了。

陳銘的工廠現有兩三百位員工。其中研發人員30多位,每人月薪1萬多元;普工工資也在3000元左右。

工廠已經連續虧損兩年。2014年,陳銘的公司虧了300多萬元,去年虧了500多萬元,今年到現在月虧損30萬元左右。

讓人意外的是,虧損是在手握大量訂單的情形下發生的。

雖然比去年下滑了三成,但是今年每個月的訂單金額仍有3000多萬元。然而在刨除人力成本、原材料等之後,利潤所剩無幾。

陳銘面臨著和許多中小型企業同樣的窘境:在收入上,有些老客戶的報價多年沒變,競爭又太激烈他不敢加價;而在支出上,人力等各種成本持續上漲。

“訂單接得越多,虧得越多。”他說。

本報記者從珠三角多家企業了解到,不少工廠都存在這種情形:接訂單只是為了維持工廠運轉,而非賺錢。

陳銘說,春節工廠放假歇業期間是他最開心的時候。不僅可以一覺睡到自然醒,而且醒了之後不用眼睜睜地看著工廠每分鐘都在虧錢。

為了支撐現在的工廠,陳銘賣掉香港的房產,套現了1800萬元。

和記者聊起這個話題時,他顯得有點難堪:“我也看過很多報道知道當下的情況,用賣房子的錢來開工廠有些傻,但是實在不甘心就此關門。”

和陳銘類似,很多還開著工廠的企業主除了現實的考慮之外,也有著濃厚的實業情結。東莞市電子行業協會秘書長尹建文告訴本報記者:“只要有單子接,即便虧一點,大家也都堅持著。”

持續遷移

尹建文在走訪中也發現,今年東莞部分電子企業雖然暫時沒有關閉在本地的工廠,但是受內地政府招商引資的政策吸引,去內地城市增設了工廠。

在外界擔憂這座曾經的“世界工廠”地位不保時,也有區域經濟觀察人士認為這是產業結構轉型陣痛中必經之路:肯定會有一批不符合轉型條件的工廠被清出去。這些工廠,尤其是小的電子產業、來料加工廠等,或再往內地走,或搬到東南亞、非洲,或關門。

來自當地官方的聲音也強調,行業有進有出,實屬正常。

去年年底,東莞市人力資源局副局長吳柏安告訴本報記者,如果一個工廠關門,人社局很快會協調好後續事宜,釋放出來的勞動力70%很快能解決就業。並且,經過他們部門處理的企業數據都比較平穩,沒有大的變化。他補充道:“一些以加工制造為主的工廠和一些外資企業雖然關門或遷走了,但是一些高科技、大品牌公司也在崛起。”

深圳市委黨校副校長譚剛說,附加值低的傳統制造業處在產業鏈的底端,對成本很敏感,它們的利潤空間不足以支撐高成本,因而采取的搬離路徑都是從高成本城市向低成本城市走。

各顯神通

一味撤退不是辦法。它們的另一條路是往產業鏈的上遊走,從對成本敏感的、單純的制造環節向技術研發升級。

不過,資金讓很多傳統制造業中小企業主的升級夢想還未騰飛,便已跌落。曾明和企業主朋友們喝酒聊天的時候,發現80%的參與者都認為,企業要想有所突破,資金是最大的難題。

投吧,怕打水漂。不投吧,早晚會關門。這是個兩難的命題。

也有人在瞅準行業後投入巨額資金,放手一搏。

許明旭此前在揭陽開了七八年的工廠,生產電纜。2012年,一個偶然的機會,他接觸到觸控屏行業,判斷其應用前景廣闊,就開始生產手機和電腦觸控屏,先後投入一個億。這筆資金主要用於從臺灣購買先進設備,以及引進20多位研發人員,包括在臺灣銷售點上班的2位博士。

現在回想起來,許明旭慶幸自己走了一步正確的棋。他告訴《第一財經日報》記者:“當時一狠心就重新創業了。我們設備先進,自動化程度高,生產工藝好,目前在華南地區鮮有對手。”

如今,他已經成功轉向高技術行業,他的新公司廣東泰通科技股份有限公司已經成為揭陽政府對外重點宣傳企業之一。

更多的中小企業主只是謹慎投資,小心翼翼地試探市場對新產品的接受程度,或者另辟蹊徑:抱緊高科技企業的“大腿”,尋找合作機會。

生產3D傳感器的深圳高新技術企業奧比中光負責人黃源浩告訴記者,身邊有不少從事制造業的朋友羨慕他所在行業的誘人前景,但是奈何技術門檻高、投資資金龐大,退而求其次想做他們的代工廠,或者做配件提供商。

從美國回來創業的黃源浩完全感受不到上述企業主們經歷的寒意。現在,他最大的煩惱是如何盡快完成應接不暇的訂單。

值得一提的是,附加值高的科技型產業在珠三角核心城市工業中的比重正日益加大。

今年一季度,深圳先進制造業增加值、高技術制造業增加值分別增長9.6%和11.9%,分別占規模以上工業增加值達75.8%和67.3%。廣州高新技術產品產值占規模以上工業比重為45.3%,同比提高1個百分點,對該市規模以上工業增長貢獻達71%。東莞先進制造業增加值、高技術制造業增加值也分別高速增長13.3%和17.0%。

傳統產業年輕人流失

一些優勢傳統制造業正面臨一場悄然襲來的危機。

深圳服裝企業藝之卉時尚集團的創始人趙卉洲對本報記者表示,很多傳統工藝未來可能招不到人了。

她對記者舉例說:“比如說紮染工序,年輕人不願意幹,現在的工人平均年齡已經四五十歲了。再過十年,等這批工人老了之後,就可能無人可招了。這不是工廠轉移到哪里能解決的問題。”

她所擔憂的事,確有可能會影響該行業的走向。

深圳在短短30多年的發展中,形成了6大優勢傳統產業,除了服裝業外,還包括機械、鐘表、家具、印刷包裝和黃金珠寶。

不過隨著深圳產業布局的調整,新興產業發展的勢頭漸漸蓋過這些優勢傳統產業。2009年,深圳開始布局戰略性新興產業。時至今日,深圳已經形成生物、互聯網、新能源、新材料、文化創意、新一代信息技術、節能環保等七大戰略性新興產業。

目前,深圳戰略性新興產業增加值占GDP的比重達35%,遠高於全國8%的平均水平,對經濟增長的貢獻率接近50%,已成為穩定深圳經濟增速的強大動力。

在新興產業成為拉動深圳經濟發展的“引擎”之時,優勢傳統產業的地位仍然不可小覷。

深圳服裝行業協會秘書長張洪濤向本報記者介紹,深圳服裝行業在上世紀八九十年代幾乎都是代加工,但是現在90%以上的企業都擁有自有品牌了,其中有很多大品牌。

他補充道,去年整個行業的銷售額達到2100億元,包括內銷和外銷。在國內大城市高端商場的占有率高達60%以上。

然而,在人口紅利逐漸消失的背景下,這些優勢傳統產業的制造業企業主被迫花費高額資金更新設備。

趙卉洲上周拜訪一些工廠時,發現很多傳統工藝環節已經招不到工人,工廠只能購買設備,讓機器來替換人工。

此前,趙卉洲和幾家頗具實力的同行也試圖合作辦一所職業學校,培養技術型人才,並定向輸送工廠。但是市場調查後發現,現在的年輕人多是獨生子女,父母不願意他們進工廠了。

當地政府正在大力推動 “機器換人”。去年3月份,廣東省出爐了一份《廣東省工業轉型升級攻堅戰三年行動計劃》。根據計劃,廣東省未來三年工業技改投資總額將達9430億元,1950家規模以上工業企業開展“機器換人”。此外,工業機器人示範應用重點覆蓋紡織服裝以及汽車、摩托車制造、家電、五金、電子信息、建材等珠三角傳統優勢產業。

深圳工廠關門的更多?

在新一輪結構調整中,珠三角正呈現出一個鮮明的特點:珠三角內部的大整合漸成潮流,高科技企業在這個區域內重組和調整中擔當主角。

上述深圳電子行業協會人士林波常年與中小企業打交道。他感覺今年經營狀況並未好轉,企業對短期的看法也不樂觀。很多出口型的企業抱著希望去參加展會,如果能接到單,就有續命的資本,但是即便續命了,也擔心維持不了多久。

而在東莞,尹建文發現今年訂單量比去年穩定,有些企業甚至還有增長,招人相對往年也要容易一些。他介紹,協會會員企業有230多家,從去年到現在關閉的會員企業不到10家。

針對上述兩種不同的感受,深圳綜合開發研究院旅遊與地產研究中心主任宋丁對記者分析:“這幾年,華為的終端公司從深圳搬去了東莞,東莞市政府也從其他地方引進了一些大型高科技企業。這些巨量級的企業一過去,就把周邊的中小企業都搞活了。對於這些企業來說,主要是升級,從低端的加工制造升級到為高端的產業提供零配件。”

他說,而對於遷出地深圳的企業來說,更多是轉型,要麽是轉到第三產業,要麽是將工廠遷出深圳了,所以工廠關門的看起來比較多,但其實深莞兩地都是在往好的方向走,都是在順應當地的發展趨勢。

2012年,華為在東莞松山湖註冊了華為終端(東莞)有限公司。2014年9月,中興通訊斥資百億在廣東河源建研發生產基地。2015年11月,比亞迪與廣東汕尾簽署合作框架協議,將在汕尾投資建設新能源汽車產業基地等6個項目。

今年5月份,華為終端(東莞)有限公司在2015年成為東莞營收和納稅第一大戶的消息傳出來後,引發了外界對深圳制造業的憂慮,“華為跑了”、“中興跑了”等言論甚囂塵上。

隨後,深圳市市長許勤公開澄清。據媒體報道,5月29日,許勤表示,中興、華為等企業不僅為深圳經濟發展做出貢獻,更是深圳對口支援廣東東部地區發展計劃的一部分,但是華為、中興不會離開深圳。

宋丁也認為,大企業將制造環節遷出深圳,是重新進行戰略布局和產業調整的結果,也有利於珠三角區域的整體發展。“珠三角內部整合的最大好處是,充分利用原有的產業平臺,企業騰籠換鳥的成本低,政府政策的落實也非常快。” 他說。

城市定位謀變

2008年,廣東開始實施“騰籠換鳥”戰略,即改變粗放型的增長方式,騰出產業調整、升級空間。

由此,當地政府對東莞市的戰略定位也發生了變化。

2015年,東莞市明確提出了城市發展目標——“建設國際制造名城、現代生態都市”。東莞市委政研室副主任羅永峰說,從“世界工廠”向“制造名城”的轉變,就是從來料加工型、生產車間型向創新驅動型、品牌生產型轉變,是更加註重品牌化、科技化和美譽度的產業鏈轉型升級。

而深圳,在土地資源緊張和工業“肥水”溢出的背景下,究竟是該堅持以工業為主導,還是應該轉向服務業?

幾年前,深圳綜合開發研究院區域發展規劃研究所副所長劉國宏曾經就深圳企業出現外遷趨勢做了一項調研,“最後政府還是認為應該牢牢抓住制造業的優勢。”

盡管沒有大力扶植,深圳第三產業發展勢頭依然迅猛。

根據深圳市統計局發布的《2015年深圳國民經濟和社會發展統計公報》,第二產業增加值7205.53億元,增長7.3%;第三產業增加值10291.80億元,增長10.2%,增幅高於第二產業。同時,第三產業增加值占全市生產總值的比重為58.8%,高出第二產業將近18個百分點。

深圳本地有一種意見認為,2020年,深圳的第二產業比例可能下降到35%以下。而如果第二產業比重降至35%以下,意味著深圳的產業發展變得不均衡。

劉國宏認為,經濟孵化是個天然的過程,與深圳GDP總量接近的新加坡工業比重已經跌到了25%。“一味地說保留工業用地和工業體量,是不現實的。但從城市的健康發展角度而言,深圳市政府還是要維護一定的工業體量,還會向工業有比較多的傾斜。”

珠三角 制造 造業 換血 再造 分鐘 都在 在虧 虧錢 賣房 產撐 下去
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換血就能返老還童 科學還是騙局?

人類將再次踏上追求永生之路,這次是以一種科學的姿態。

由初創公司Ambrosia(中文意思為“不朽”)主導的一項“返老還童”的換血試驗已經正式啟動。這家初創公司位於美國加州莫特雷(Monterey),聯合創始人傑西·卡馬辛(JesseKarmazin)醫生現年31歲,他也是這此試驗的科研帶頭人。

卡馬辛向《第一財經日報》獨家透露:“本次試驗已經於今年6月正式啟動,在近一周內已經招募到20名左右換血‘誌願者’。公司將向他們收取每人8000美元的費用,包括治療費和科研費。我們的目標是招募到600名誌願者。”

癡迷抗衰老研究

卡馬辛向《第一財經日報》記者提供了一系列描繪換血後美好生活的書。在作家‪NikolaiKrementsov撰寫,由芝加哥大學出版社出版的《擱淺在地球上的火星人》(AMartianStrandedonEarth)一書中,第59頁中寫道:“在接下來的幾個月中,在開始兩次和最後一次換血後,他的身體狀況顯著改善,不僅僅是他的主觀感覺好了,而且細胞數量、血壓和脈動、肌肉緊張度和力量,甚至肺活量等多項客觀指標明顯改善。”雖然是科幻小說,卻展現了人體換血能夠得以永生的前景。

卡馬辛表示,每名受試者將會在2天內被輸入約1.5升的“年輕血液”。受試者將會在輸血前及輸血後一個月接受全面的血檢,需要檢測的生物指標超過100項,其中包括血紅蛋白和各類驗證指標。由於輸血是一項完全成熟的標準治療方式,Ambrosia公司的這項人體試驗不需要經過美國食品與藥品監督管理局(FDA)的特別批準。

在回答記者關於“年輕血漿”來源的時候,卡馬辛表示:“我們會和美國血液銀行(USBloodBank)合作,它們的血液來源是無償獻血的誌願者。”《第一財經日報》記者隨後郵件詢問了美國血液銀行相關部門,不過截至發稿未收到相關回複。

卡馬辛從大學期間就開始癡迷於研究抗衰老。他對記者表示:“之所以會想到做人體換血試驗,是因為過去在抗衰老分子領域的實驗室的工作經驗。作為一名醫生,我深知輸血的普遍性和安全性,這基於很多治療的科學研究報告。”

去年,卡馬辛參與成立了一家名為xVitalitySciences的公司,主要業務是向海外診所供應血漿。由於融資失敗,卡馬辛離開了公司。在這之後,卡馬辛就和另一名來自一家疫苗公司的首席科學家克萊格·萊特(CraigWright)一起成立了現在的這家Ambrosia公司。

“異種共生”研究歷程

人體換血的試驗是受到一種叫做“異種共生”(parabiosis)的實驗方法的啟發。所謂“異種共生”,就是以實驗的方法,使兩個動物體沿身體縱軸平行結合的現象,這個概念早在150年前就被提出。

到了上世紀中葉,科學家們開始用老鼠進行相關研究——把一老一少兩只老鼠的血管連接起來,研究者們認為,年少老鼠的血液可以讓年長的老鼠恢複青春。1956年2月,紐約康奈爾大學的克里夫·麥克雷(CliveMcCay)博士在紐約醫學院公報上發表了一篇文章,題目叫《實驗性地延長壽命》。克里夫·麥克雷將同一家族同血型的90天和300天的大鼠的血管吻合連接在一起,讓兩只大鼠共用血液循環系統,結果發現,老年大鼠的關節軟骨很快變得年輕了許多,似乎逆轉了老化。

2005年,斯坦福大學醫學院神經系的托馬斯·朗多(ThomasRando)教授所率小組,將年幼的和年邁的大鼠通過血管吻合連接在一起。5周後,他們驚訝地發現,年老大鼠的肝臟和骨骼肌的幹細胞回到了更加年輕的狀態,甚至還表現出跟幼鼠幾乎相同的修複肌肉損傷的能力。不過年輕的小鼠出現了提前衰老,肌肉修複能力出現了與年齡不符的減退。

2013年,哈佛大學的艾米·瓦格斯(AmyWagers)教授的團隊又做了一個相似的實驗。他們將一只兩個月大的小鼠,與一只患有心肌肥大的23個月大的老年小鼠通過血管吻合連接在一起。

4周後,老年小鼠的心肌肥大迅速得到了改善,心肌細胞幾乎恢複到那只年輕小鼠的同樣大小。不過這次這只年輕小鼠沒有受到任何負面影響。她還首次在試驗中提到一種名為GDF11的蛋白,這種蛋白存在於人體和小鼠的血液中,是決定衰老的關鍵,能夠改善小鼠的肌肉和大腦。這篇論文發表在了頂級生物雜誌《細胞》上。但是這項試驗的結果也遭到了包括諾華和GSK等大公司的質疑。諾華的科學家就發布了與瓦格斯研究所矛盾的數據,顯示GDF11蛋白會隨著年齡的增長而增長,而在產生骨骼肌的時候反而會逆生長。GSK的研究也發現,GDF11並沒有參與衰老的肌肉細胞的再生,而且向小鼠體內提供GDF11也並不能改善小鼠的肌肉功能。

最近的一份關於“異種共生”的報告是在2014年,來自加利福尼亞的斯坦福大學的神經學家托尼·韋斯克雷(TonyWyss-Coray)通過實驗發現,年長小鼠在註射了幼年小鼠的血漿後,似乎改善了記憶和學習能力。這次研究的成功為類似的研究指出了一條捷徑,即反複進行來自年輕動物的血漿註射,是一種簡單可行地進行異種共生研究的方法。

在論文發表之後,韋斯克雷成立了一家名叫Alkahest的公司,與斯坦福大學合作,專門研究使用年輕人的血漿來治療18名阿爾茲海默癥患者。在評估試驗安全性的同時,他們還時刻關註治療是否能改善病人的認知能力,以及是否能夠緩解其他癥狀。預計試驗結果將於今年年底前公布。因此,Ambrosia並不是第一家從事人體換血試驗的公司。

動聽的資本故事

然而如同許多癌癥、艾滋病、阿爾茲海默癥(AD)等疑難雜癥的相關研究一樣,實驗室里獲得的初步成果再讓人欣喜若狂,可能也並不會為最終的成功療法帶來保證。但資本可不這麽認為,“返老還童”將幫助他們描述出最為動聽的故事。

在矽谷,關於延長生命科學已經成為當地十分受歡迎的癡迷學問的流言。著名投資人、PayPal聯合創始人PeterThiel就曾表示:“異種共生的現象非常有趣,我說的有趣不是說作為一項投資,而是說對人們切身的健康有意義。”

不管這一理論有沒有科學依據,矽谷的科技富豪已經開始實驗“異種共生”療法,為了醫療工序以及年輕人的血液投入大量金錢,並每年會進行數次這樣的療法。

2013年9月18日,谷歌創始人拉里·佩奇(LarryPage)宣布成立一家名為Calico的公司。佩奇稱這是CaliforniaLifeCompany(加州生命公司)的縮寫,而Calico項目的宗旨正是延長人類的壽命。從項目宣布啟動開始,谷歌就一直在為Calico項目招募抗衰老和遺傳學領域的專家,其中包括來自加州大學舊金山分校的生物學教授辛西婭·肯尼婭(CynthiaKenyon),她目前擔任Calico的副總裁,負責老齡化相關研發。

不過Ambrosia的這項人體換血試驗也引來很多批評的聲音。《科學雜誌》(Science)就表示這項試驗讓人聯想到近期很多所謂的幹細胞臨床試驗在要求受試者付費之後,最終無法披露相關的數據來證明試驗的結果。

Ambrosia的測試項目包括輸血前和輸血後一個月的100項血液的生物標誌物對比,但是諾華制藥抗衰老研究執行總監DavidGlass對此表示:“由於該項試驗並沒有安慰劑的控制組,因此很難破解出究竟能有多大的益處。”

專家表示,目前還很難判斷Ambrosia的試驗到底是一次有力的科學嘗試或是一個騙局。但是大多數接受采訪的業內人士都表示,這個嘗試沒有科學依據。

複旦大學附屬中山醫院泌尿科主任醫師許明對《第一財經日報》表示:“目前人體換血試驗存在最基本的兩大疑問就是,首先無法確定衰老僅僅是與血液有關;其次即使衰老與血液有關,也無法保證年輕人的血液輸入到年長人的體內,血液的成分不會發生變化。”

他進一步指出,“異種共生”的年長和年幼的小鼠之間的血液流通是不經處理的,而把一個人的血液輸到另一個人的體內,會丟失很多成分。“比如性激素,血液的存放一般是在零攝氏度以下的冰箱里,性激素和人體所有的激素一樣,存活的環境就是37℃,很多抗體也是。”許明表示,“目前針對抗衰老可能有效的在於基因編輯,通過去除導致衰老的基因,插入年輕的基因,但這個也是很遙遠的事情。”

華大基因首席科學家茅矛對《第一財經日報》表示:“靠人體換血就能返老還童,這未免太天真了。不過還是要看它最後提供的數據,也不能就此認定這是一個騙局。”

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安倍內閣“換血”才幾天 新任複興大臣就去參拜靖國神社

據共同社11日報道,日本複興大臣今村雅弘今日參拜了位於東京九段北的靖國神社。今村在前殿敬獻了香資並參拜,但未在本殿內參拜也沒在登記冊上署名。這是3日內閣改造組後首次獲悉安倍政府的閣僚參拜靖國神社。

今村雅弘曾擔任過日本外務副大臣、眾議院國土交通委員長等要職,本月3日出任安倍內閣的複興大臣。

日本複興大臣今村雅弘

今村就參拜的意圖說明稱,此次參拜一方面是為了報告自己擔任大臣職務,另一方面也是祈願國家的“繁榮安寧”。他就參拜的立場稱:“作為個人、國會議員以及國務大臣是一體的,沒有加以區分。”據稱他在擔任眾議院議員期間,每逢春季、秋季例行大祭期間都前去進行參拜。

此次香資是個人出錢,今村參拜完靖國神社後,還造訪了東京都內千鳥淵戰歿者墓苑悼念了陣亡者。

據報道,今村選擇今日參拜靖國神社,也是為了刻意避開敏感的8月15日“終戰紀念日”。

在去年的終戰紀念日,除總務相高市早苗外,時任國家公安委員長山谷惠理子、女性活躍擔當相有村治子參拜了靖國神社。當時還是自民黨政調會長的稻田朋美防衛相也在當天進行了參拜。首相安倍晉三沒有參拜,而是以自民黨總裁的名義自費獻上“玉串料”(祭祀費)。

安倍 內閣 換血 才幾 幾天 新任 複興 大臣 就去 參拜 靖國 神社
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老友離開 普京心腹圈“大換血”

俄羅斯總統普京近日對烏克蘭的突然發難,至今還讓研究克里姆林宮問題的專家一頭霧水,而就在當地時間12日,普京又炸了一個驚雷,解除了其在克里姆林宮的左右手、總統辦公廳主任伊萬諾夫(Sergei Ivanov)的職務。

從去年開始,一些普京核心圈子的“老友”相繼離開。有海外媒體評論稱,克里姆林宮高層人員的任免曝光了俄統治精英層正在進行的大範圍人事調換。

朋友圈

伊萬諾夫長期以來一直被視為普京的左臂右膀,兩人於上世紀70年代末期就相識,同期進入克格勃開啟職業生涯。此前甚至還有傳言稱他會在普京第二個總統任期結束後接任總統,後來梅德韋傑夫成為了普京的臨時接班人。

海外媒體報道稱,普京在俄羅斯媒體上透露是伊萬諾夫自己要求辭職的,並向他推薦了年輕的副手瓦伊諾(Anton Vaino)接任,後者一直頗為低調,外界對其知之甚少。

“現行的體系已經不再穩定,已經到達了它的極限,因此我們越來越多地看到一些超出預期的現象。”曾任克里姆林宮政治公關顧問、如今卻成為批評家的帕夫洛夫斯基(Gleb Pavlovsky)說,“一些政治家的行為和人事決定常常出乎意料。”

自1999年接替葉利欽成為代總統後,普京就開始任用信任的早年舊識,建立自己的心腹核心圈子。例如任用來自克格勃或俄羅斯聯邦安全局(FSB)的前同事,伊萬諾夫就是其中之一;或者任用他上世紀90年代在聖彼得堡市工作時認識的官員和學者,比如亞庫林;又或者是兒時玩伴,曾和普京一起練習柔道的夥伴羅登伯格(Arkady Rotenberg)等。

多年來,這個圈子的構成相當穩固,在專業人士的輔助下,普京得以在國內大力推行其政治理念和政策。

任免潮

但近來,普京的心腹圈開始出現異動。最早的跡象之一是,去年10月,俄羅斯鐵路股份公司原總裁亞庫寧宣布辭職。而他一直被視為普京最長久的夥伴之一,同時也是普京核心圈子的成員。

有消息人士稱,亞庫寧被解職是因為其子在倫敦開設的公司涉嫌腐敗,不知收斂,招致克里姆林宮的不滿。亞庫寧之子還申請了英國護照,這被普京視為“背叛”。

今年4月,普京下令組建新的聯邦執行權力機關國家近衛軍,曾擔任普京衛隊隊長的內務部第一副部長、內衛部隊總司令佐洛托夫(Viktor Zolotov)被任命為總司令,直接對普京負責。國家近衛軍整合了多個其他安全機構,這也結束了一些普京長期盟友的職業生涯,如俄羅斯聯邦禁毒局局長維克多·伊萬諾夫。

今年5月,同樣是普京的親信、年屆70的聯邦保衛局局長尤金·穆洛夫(Yevgeny Murov)被默默無聞的副手德米特里·科契納夫取代。

7月,另一位普京的心腹、俄海關總署署長別利亞尼諾夫(Andrei Belyaninov)因被發現家中藏有走私案中截獲的大批現金而辭職。

而上個月,克林姆林宮重新改組了一些地方和中央政府的人事安排。英國媒體報道稱,其中最令人費解的任命是尤金·金尼切夫(Yevgeny Zinichev)擔任加里寧格勒州州長,此人曾擔任普京的保鏢,沒有任何政治經驗。

改變

有俄羅斯政治觀察家稱,普京正在重新打造他的核心圈子,讓那些可以信任和容易控制,且不會危及其政府合法性的新夥伴進入圈子。

“你可能之前並不了解金尼切夫先生。我和他一起工作過,我知道他是一個很有能力的人。”一名克里姆林宮前高級官員表示,“當然,普京已經執政了太長時間,他的直覺已大不如前,他也缺乏對於廣大社會的洞察力。”

另一位曾在國內政治部門任職的政治專家也認為現在普京關註的優先級有所變化。他說,普京不再像以前那樣對國內政治那麽感興趣了,他只關心安全和穩定問題。

“現在送到莫斯科的文件已經堆積成山了。”和庫德林走得很近的政治經濟分析師工特馬克爾(Yevgeny Gontmakher)稱,伊萬諾夫和另一位負責國內政治的克宮高級官員沃洛金(Vyacheslav Volodin)會先篩選一批,這在一定程度上令普京消息不靈通。

上個月,俄財政部副部長涅斯捷連科(Tatyana Nesterenko)公開警告稱,如果不進行經濟改革,俄羅斯應急資金將在明年末耗盡。工特馬克爾認為,這反常的公開呼籲是為了讓普京直接接收到信息。

不過,缺乏政治影響力的新鮮血液的輸入並不能保證讓現狀得以改變。工特馬克爾認為,這些人對普京充滿感恩和崇拜,不會輕易提出什麽建設性意見。

莫斯科的洗牌最終將呈現何種結果尚不得而知。伊萬諾夫離開了,但普京核心圈仍有諸多重量級“老人”,如俄羅斯聯邦安全委員會秘書帕特魯舍夫(Nikolai Patrushev)、FSB局長博爾特尼科夫(Alexander Bortnikov),以及俄羅斯石油公司首席執行官謝欽(Igor Sechin)等。

他們的命運會如何?此後勢必將成為公眾關註的焦點。

老友 離開 普京 心腹 換血
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慧球科技大“換血”為鮮言鋪路 投資者憂慮“翻版”匹凸匹

在慧球科技(600556.SH)的迷霧重重之中,匹凸匹(600696.SH)前董事長鮮言的入局成為風暴的核心。據《第一財經日報》從多位接近慧球科技的知情人士處獲悉,原掌門人顧國平已將慧球科技轉手給鮮言,目前上市公司正悄然進行人事換血,待調整好以及時機成熟之後將正式迎接新的主人。

“目前欠缺的條件有內外在因素,內在因素是股東,外在因素是股市,股東那邊需要去溝通,股市則整體處於震蕩態勢。”一位不願透露姓名的慧球科技內部人士表示。這意味著以證代身份潛入慧球科技的鮮言將隨著時機的逐步成熟而揭開神秘的面紗。

而鮮言在當家匹凸匹期間亂象頻頻,頻繁使用資本騰挪之術。近期,慧球科技一份被泄露的購買房屋資產公告顯示,慧球科技將購買鮮言旗下公司資產,這一度讓外界猜測是否涉及利益輸送?慧球科技是否會複制匹凸匹的套路?

慧球科技接班人

鮮言以證代身份加入慧球科技之時便激起市場千層浪,熟諳資本遊戲的鮮言在撤離匹凸匹之後入局慧球科技有何意圖、其真實身份是什麽、是否取代顧國平成為實際控制人等,一連串的問題等待解答。

慧球科技遭遇如今的風雲變幻背後不無原因,實控人資管計劃爆倉或許是壓死駱駝的最後一根稻草。一位接近慧球科技的知情人士向《第一財經日報》表示,顧國平接手慧球科技之後變更了其主營業務,但隨著定增的被否以及業務運營並不理想,所以顧國平方面對慧球科技這個殼尚具有控制力,但業務經營方面難有成果,以致業績不佳,再到之後經歷資管計劃爆倉,就把上市公司這個殼賣了,“這個事情也談了很久,最後是鮮言接盤”。

就在8月10日的時候,顧國平向《第一財經日報》親證,其已於今年5月份退出慧球科技,不再是慧球科技的實際控制人,“前段時間,我已經向交易所、證監局澄清”。《第一財經日報》從多位接近慧球科技的知情人士處獲悉,曾隨顧國平一起進入慧球科技的團隊目前正陸續撤出慧球科技,目前上市公司正在進行人事方面的換血。

慧球科技近段時間公告的人事變動似乎也透露出了其中一二。公開信息顯示,今年5月份,慧球科技非獨立董事王忠華、張淩興,獨立董事花炳燦相繼提出辭職。該公司董事會提名董文亮、溫利華為第八屆董事會非獨立董事候選人,提名劉光如先生為獨立董事候選人,並獲股東大會審議通過;在最近的第八屆董事會第三十次會議上,該公司又提名王書亞為獨立董事,而王書亞曾為匹凸匹的獨立董事。

另外,慧球科技在宣布聘用鮮言證券事務代表的同時,該公司原證券事務代表陸俊安則被聘用為董事會秘書。一位已從慧球科技離職的高管曾透露,陸俊安也曾任職於匹凸匹。

以此看來,鮮言正悄然組建著自己的團隊。“董事會的人基本就換成鮮言的了。”上述已從慧球科技離職的高管表示,目前就差獨立董事李占國還沒有換掉,不過估計也會換掉。但從明面上來看,慧球科技最近的回複仍舊是對外強調公司實際控制人未發生變更,顧國平仍可以對公司決策形成實質性控制。這其中又有何原因?

上述不願透露姓名的慧球科技內部人士表示,公司的人事調整有其目的和部署,“先安排事情,等時間到了,他才能更好更快地去接管”。對於鮮言當家欠缺的條件,上述內部人士認為,目前欠缺的條件有內外在因素,內在因素是股東,外在因素是股市,股東那邊需要去溝通,股市則整體處於震蕩態勢,讓投資者信心不足。

“一般不會想在公司最糟的時候接管公司,正常是等公司到一定情況,至少穩定了,該安排什麽人再安排。之前因為很多因素造成的問題,導致這個人全盤接收,那對這個人也是不公平的。之前的股市讓慧球科技內傷蠻重的。”上述不願透露姓名的慧球科技內部人士稱。

他同時表示,目前慧球科技仍在調整中,還需要一段時間,“應該在這個月內就會整個清晰,未來的思路還是方向會更明確”。

目前對於慧球科技實際控制人是否變更、鮮言在其中所擔任的角色也一直被監管層和市場所關註。但經上證所多次監管督促,慧球科技方面至今仍未予以核實並披露。因實際控制人狀態不明、信披不力、監管約談多次“失聯”、泄露未對外披露信息等,慧球科技多次挑戰權威,而於8月18日起被停牌。上證所也表示,“如果公司長期不能落實整改要求,我們將研究對公司股票實施其他風險警示,即予以‘ST’處理的必要性。”

而在鮮言任職匹凸匹期間,類似不服管教的情況也屢次發生。據了解,鮮言此前代行匹凸匹董秘職責期間,匹凸匹信息披露屢次違規,鮮言被上證所多次公開譴責。

資本騰挪術

自今年8月9日鮮言被公布為慧球科技證代身份以來,第一個被暴露的與其有關的動作就是將旗下資產轉賣給慧球科技。這再度引發市場質疑,“這是不是資產的轉移?”而鮮言曾在任職匹凸匹期間對於資產騰挪之術的應用可謂遊刃有余,這樣的資本運作手法會否在慧球科技上重演?

上證所近期通報稱,慧球科技未按照上證所方面要求補充購買房屋資產公告中的相關事項,並在尚未對外披露的情況下全文泄露。這份公告出現在東方財富網股吧,並經上證所核實,股吧出現的公告主要內容與慧球科技通過前述業務系統提交的材料完全一致。

《第一財經日報》查閱東方財富網股吧發現,一份慧球科技“關於全資子公司購買荊門漢通置業有限公司(下稱‘荊門漢通’)房屋資產的公告”的圖片流傳於股吧。公告信息顯示,慧球科技新設立的全資子公司湖北柯塞威供應鏈管理有限公司使用自有資金1243.4849萬元購買位於湖北省荊門市響嶺路楚天城房屋資產一幢,並承擔稅費約50.36萬元,用於公司經營辦公及日常業務。

但全國企業信用信息公示系統顯示,荊門漢通法定代表人為鮮言——現被聘為慧球科技證代、原匹凸匹董事長,且該公司的股東之一為鮮言投資的深圳柯塞威金融信息服務有限公司。上證所方面所核實的問題便是,相關事項是否涉及關聯交易。

“這是不是資產的轉移,是否涉及利益輸送?”有投資者對此提出質疑。而這樣的現象在鮮言掌舵匹凸匹期間甚至是離職以後均有發生,讓投資者擔憂慧球科技會變成第二個匹凸匹。

就在8月19日匹凸匹公告稱,計劃以1億元的價格,向鮮言控制的匹凸匹網絡科技(上海)有限公司,轉讓匹凸匹金融信息服務(深圳)有限公司100%股權。但這並非雙方的第一次交易,去年6月以來,匹凸匹曾多次向鮮言或其控制的企業轉讓資產、發生資金往來,包括深圳柯塞威在內,多家由匹凸匹設立的公司,目前均已收歸鮮言囊中。

以鮮言對深圳柯塞威基金管理有限公司(下稱“柯塞威基金”)的收購來看,柯塞威基金原為匹凸匹旗下全資子公司,因將註冊資本的1.15億元誇大為10億元,而被監管部門質疑其合法性,為避免上市公司因此被停牌核查,鮮言出資1.15億元收購了匹凸匹持有的柯塞威基金全數股權。而與收購幾乎在同一時間,匹凸匹方面同意對柯塞威基金增加註冊資本1.05億元。這在業內人士看來,鮮言及其一致行動人通過此次資本運作,幾乎以極低的成本甚至零成本將柯塞威基金收入囊中。

如今,鮮言雖撤離出匹凸匹,但似乎其中仍具有暗藏的關聯關系。其中,借助荊門漢通這一暗道,鮮言與匹凸匹頻繁往來,僅轉讓資產金額就達數億元。目前,鮮言實際上已經控制了匹凸匹最為重要的資產,實現了表面退出、實際仍藏身匹凸匹背後的布局。

據不完全統計,目前鮮言旗下的公司有深圳柯塞威金融信息服務有限公司、柯塞威基金、荊門漢通、荊門漢達實業有限公司等。這些資產未來會否與慧球科技發生關聯,慧球科技是否將會成為第二個匹凸匹,還將繼續觀量。

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