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談中國通脹:產能過剩vs成本推動 Consilient Lollapalooza

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交易的定價模式,有一種叫Cost-Plus,即成本加上一部份定價利潤去作定價,中國的情況跟這模式挺相似。中國整個生產可以看作一間很大的工廠,它有很多產能,而且用Cost-Plus的模式定價。倘若中國真的產能過剩,過渡競爭,令自身的盈利大減,但無論如何地減,它只能減那Plus,而減不了那成本 cost。中國的工業,真的是有很豐厚的利潤可以去縮減嗎?我不認為中國的通脤是產能不足,求大於供,以至出貨價上升,造成通脤以及工業的高利潤。我認為瓶頸的環節是在原材料以及基本生產成本的結構性趨升,如石油相關成本、水、電、環保、社會基本福利、運輸、薪金等等的成本的趨升。縱使中國有某些工業的產能過剩,但基建的投資不足,原材料的不足,財富分配不配,以及環保、勞動法律以及貿易的公平回歸等力量,對通脤的影響是舉足輕重的。例如,中國的維c產業雖能提高比全球需求還要多的維C,產能嚴重過剩,但電價、化工材料價、人工、以及環保相關成本的推動,觸發維C價格可在產能過剩的背景下,由每公斤 $2.5美元,上升至每公斤$10美元。這雖與部分廠商因環保而要停產有關,但即使價格隨時間而回落趨定,但也比以前$2.5在較高的平台高位運行。這只是云云工業的其中之一例子。沃爾瑪無止境的壓價已到此為止,全球經濟要面對滯後的全球資源價格上升的後果。石油價格比五年前上升5倍,我們的通脤(greatsoup:此處誤植,應為通脹,下同)五年加起來只有15%左右,我們真的可以輕易消化那五倍的成本嗎?

然而,首席經濟學家說的加息無效,反而導致過渡緊縮的說法,我是認同前半部份的。我相信中國加息是解決不了通脤問題的。加息加大了整個經濟體系的資金成本,增加存款動機,但增加不了養豬動機,降不了整體成本。投資不足的基建福利環保,無不需要大量的資金投入,加息並不減低其投資進程。資金成本上升,只會讓成本推動的通脤更為惡化。因此,中國也深明此理,在嚴重的負利率情況下,也盡量不加息,只加準備金,嚴控貸款,讓經濟學家大跌眼鏡。

中國政府知道中國的通脤是成本問題,所以為了減低成本,他創造了成本下降的兩個先決條件:減低入口成本及增加經濟效益,就是減低Cost,增加Plus,再讓Plus去縮減,雙重的讓通脤(greatsoup:此處誤植,應為通脹,下同)降溫。

中國的入口成本高昂,跟人民幣被低估有關。低匯率,入口油價自然高。跟”造紙行業低水平投資綜合證”相似,過渡地投資製造環節,只會推低售價,再讓原材料價拉升,壓縮利潤及投資回報。現在中國就是要重點打擊”低水平重複建設”,讓”中國工廠”成為一個高附加值的強大工業,而不是只賣勞力的OEM。人民幣被低估,讓中國有巨大的貿易順差。貿易順差就是不斷地流入中國的資金,資金在區內無路可走,只去連低質素的投資也變得合理,再不是就是全國炒房炒股炒材料,造成資產膨脹及低投資回報的合理化。在這背景下,中國如何面對?

匯率被低估造成入口性通脹、資金過剩。入口性通脤及資金過剩造成通脹、資產膨脹以及投資回報低。然而,中國還未準備好開放人民幣匯率,背後有大量的三農問題及金融風險問題,要一百萬個經濟專家要處理。因此,中國採用了”經濟升級”以及”貸幣政府從緊”,配以”行業手段”去調控經濟。勞動法、減退稅及節能減排法,主動淘汰大量低水平工業,緩解”低水平投資綜合證”,同時限制貸幣供應量,而不增加貨幣成本去增加資金效益,同時不加大資金成本。這些法律及行政手段並非完全的市場經濟,但非常時期就是要用非常手段,再不這樣做,中國通脤便會跌向惡化的旋渦。

中國的方法暫時十分有效,房地產冷了,股市跌了,資金緊了,投資難了,貿易順差增長下來了。資金罕有了,並只流向有需要之處,是成功控制通脤的關鍵。”簡易資金”不足,商業便從房及樓市抽資,房及樓市不振越是脫離”中國溢價”,越是理性回歸,調控便越是健康。然而當中國初嘗讓人民幣升值以降入口成本以及透過產業升級去增加效益的同時,美國大降利息,讓美元大幅貶值,使油價急速高漲...這真讓中國頭痛呢~

行政手段控制價格之完結,只有兩個情況:供需失控導致社會混亂或通脤(greatsoup:此處誤植,應為通脹)及時受控而能讓市場機制反映溫和通脤。中國在跟時間的競賽中,歷史雖然將結果指向前者,但我希望最後的結果是後者!

greatsoup:
中國的調控力量應一次較一次減弱,因對國家內的企業的控制度慢慢降低。不過以往績而言,宏觀改革大多數短期惡果多,長期惡果少。

企業改革主要都是因為中央財政收支不足失敗的。其實中國改革確實非常現實,三個字能講述此現象:「錢作怪。」
中國 通脹 產能 過剩 vs 成本 推動 Consilient Lollapalooza
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中環在線:謝國忠「散戶受獸性推動」 李華華


2009-04-29  AppleDaily





 

獨立經濟師謝國忠對於人類歷史上曾出現過多次「血的教訓」,但股市泡沫仍屢次出現,有佢精闢獨到嘅見解──人類基因存在群體效應,人買你又買。

走唔切變大鱷點心

謝 國忠喺內地《財經》雜誌發表文章指出,人類心理極易受集體情緒影響,就好似野生動物集體游過鱷魚大批出沒嘅河流,由於鱷魚同一時間內只可以食一隻動物,反 而保證咗其他動物嘅安全,所以獸群行為係應對大自然險境嘅一個合理方式。雖然進化令人類可以理性思考,但群體行為嘅本能並冇消失。散戶一齊過河,就睇吓邊 個唔好彩,走唔切成為大鱷點心。佢認為受經濟數據轉好嘅消息刺激,又一輪熊市反彈可能喺今年秋天上演。等到經濟復蘇被證實無法持續,經濟將出現二次衰退, 或者通脹壓力令央行唔顧經濟疲弱而緊縮銀根,到時反彈就會結束。佢估計資產價格會喺明年下半年跌到最終底部。
 



中環 在線 謝國 國忠 散戶 獸性 推動 華華
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金融炒家最害怕的照妖鏡 奧立佛史東:貪婪不是推動世界的力量

2010-10-04  TWM  
 

 

奧立佛史東出身於華爾街的家庭中,他的父親是股票經紀商,童年就住在曼哈頓的豪華公寓裡,他的青年歲月卻是圍繞在吸毒、暴力及各種叛逆行為中。

年老時,他拍出一部控訴華爾街貪婪的電影,出身華爾街,卻又詛咒資本主義,史東是一位什麼樣的人?

 

撰文‧乾隆來

一九八七年,就在紐約股市大崩盤後不久,奧立佛史東︵Oliver Stone︶導演的電影「華爾街」席捲全球票房,片中由麥克道格拉斯飾演,穿著吊帶褲、滿嘴髒話、深信「貪婪是好事︵Greed is good!︶」的股市作手葛登蓋柯︵Gordon Gekko︶,成為華爾街的形象代言人,麥克道格拉斯更因此奪得奧斯卡最佳男主角獎,奧立佛史東成為世界的焦點。

當時大家以為,隨著股市的崩盤,加上電影裡面惡臭的炒手形象,華爾街貪婪的世代已經告一段落,金融炒家紛紛入獄服刑,世界將會回頭尋找安定與長期投資的價值;但是,經過了二十三年,大家才驚覺,一九八○年的炒作,根本只是開幕式而已!

蓋柯:比起現在炒手,我只是小咖!

而今,奧立佛史東拍了「華爾街」續集,還是由麥克道格拉斯演出二十三年前的作手葛登蓋柯,蓋柯從監牢服刑期滿重出江湖,憑著老招牌伎倆成為股市名嘴與暢銷書作家;但是,當看到當今對沖基金炒作的手筆,以及投資銀行包裝衍生性金融商品的操作,連蓋柯也不禁承認:「與現在的炒手相比,我只是小咖!」電影是時代潮流的鏡子,奧立佛史東的兩部「華爾街」,卻更像一面醜陋的照妖鏡,而且時間不偏不倚地落在一九八七年與二○一○年兩個金融大泡沫破滅的時點上。

在金融海嘯之後,華爾街猶如一片戰後廢墟,百年機構倒閉或被接管、數十萬金融高階經理淪落街頭。政府更是追打落水狗,歐巴馬通過二次戰後以來最嚴厲的金融改革法案、歐洲拚命要課徵銀行稅、降低負債︵deleverage︶成為主流聲浪。如杜肯米勒︵Stanley Druckenmiller︶在內的對沖基金大師紛紛宣布退休,連巴菲特也轉頭去搞慈善捐贈了,大家似乎又認為過度貪婪、炒作的年代終於告一段落。

但是,金融炒作真的結束了嗎?○八年的金融海嘯真的警醒了好鬥、急著想發橫財的社會大眾嗎?

「你的電影,鼓舞了我進入華爾街!」這個問題,恐怕連奧立佛史東都無法回答。他在接受美國媒體訪問的時候說,他自己原本也以為,一九八七年崩盤是歷史的終結;後來卻發現,他所塑造的「壞人蓋柯」,竟然成為許多年輕人模仿學習的對象,不斷有年輕人告訴他:「你的電影,鼓舞了我進入華爾街!」而且,隨著電影在全世界的放映,金融炒作的貪婪,爆發成全球化運動,就如同暴力電影刺激了黑幫集團升級,奧立佛史東的「華爾街」,也鼓勵了更多想要一夜致富的年輕人前仆後繼投入金融炒作領域。

刺激金融犯罪絕非史東的本意,他應該是好萊塢大導演裡「最左派」的人物,但也因為他拍片極為認真,光這部電影就找了超過三十位華爾街的資深銀行家來擔任顧問,巨細靡遺呈現了金融圈內光鮮亮麗、精采刺激的真相。這部「華爾街:金錢萬歲︵Wall Street : Money Never Sleeps︶」無疑比二十三年前的那部更令人著迷。

還有,發行片商灑狗血也不手軟,看看廣告的訴求就知道了,片商廣告詞說「接近敵人,更甚於親近朋友」、「如果想要致富,祕密在學會如何貪婪!」「貪婪已經被合法化了,貪婪是我們生活的一部分!」有這樣精采的戲,有這樣刺激的廣告,二十年後人們又會吹出多大的金融泡沫?實在難以想像。

全好萊塢「最左派」的大導演奧立佛史東不只是全好萊塢「最左派」的大導演,更是「反美」陣營的頭號旗手。從美國政府及美國主流社會的角度來看,奧立佛史東除了拿過很多次奧斯卡金像獎外,他的言行與電影中反政府的論點早已不是新聞。

先說史東正在籌備的電視影集﹁Secret History of America﹂(美國神祕的歷史),這部以紀錄片形式拍攝的影集,將會圍繞在過去一百多年來,最黑暗、最殘酷無情、人類最醜惡的事件,圍繞在諸如毛澤東、史達林、希特勒這些「壞人」周邊的事件。

史東宣稱要「以非傳統的角度來看這些人與事」,而所謂的非傳統,史東舉希特勒為例,他認為希特勒只是歷史上的替罪羔羊,一個最容易被拿來當成墊背的藉口,他認為希特勒只是一連串歷史事件的產物,而他要去探究的,是「造成希特勒」背後的真正原因。

所謂「造成希特勒現象」的真正原因,史東沒有明說,外界的猜測是他將會把第一次大戰勝利國對德國的壓搾,拿來大作文章,大家印象中的好人,可能會成為史東新片裡的壞人。

搞歷史翻案文章也就罷了,史東還拍片直接讚揚美國的敵人。他去年拍了一部紀錄片「國境之南︵South of the Border︶」,全片讚揚被美國歸類為獨裁者的委內瑞拉總統查維茲︵Hugo Chavez︶。

史東呈現的委內瑞拉與其他的中南美國家,是積極向上、生活富庶、人民歡樂的景象,而且把查維茲領導的反美行動,做了正面的詮釋。去年九月七日義大利威尼斯影展,史東與查維茲手牽著手一起走紅地毯,接受群眾的歡呼,這個畫面,連《時代》雜誌都受不了,乾脆以「史東與查維茲的愛情故事」作標題,用極為罕見的諷刺語句嘲笑史東的電影。

史東與查維茲的確是志同道合,他們最大的共同敵人是美國前總統布希,查維茲稱布希為「惡魔」(Devil),是世界上反對布希的頭號戰犯,而史東則在二○○八年拍攝反布希的電影「W」,稱布希「笨蛋」,兩人一搭一唱,猶如一對左派的情侶。

九月十五日剛剛慶祝六十四歲生日的史東,堪稱是操作政治電影的高手,布希只是他許多部電影的主角之一,早在一九九一年,他就拍過「誰殺了甘迺迪」︵JFK︶,對暗殺事件大作翻案文章。成為他電影主角的總統,還有一九九五年以尼克森為主角的「白宮風暴」(Nixon),此外,○六年上映的「世貿中心」、九四年的「天與地」、九一年的「門」、八九年的「七月四日誕生」等,都是政治掛帥的電影。

史東的發跡電影「前進高棉」︵Platoon︶也是政治味道十足的越戰電影,反戰、暴力、高超的電影技巧,是史東一貫的電影風格。「前進高棉」與「七月四日誕生」兩部反越戰的電影,也為他奪得兩座奧斯卡最佳導演獎。

根正苗紅的華爾街世家子弟一位左派的電影導演,為什麼可以把華爾街拍得出神入化?原來史東根本就出身於華爾街的家庭中,他的父親是股票經紀商,史東的童年就住在曼哈頓的豪華公寓裡,而且正如大多數華爾街交易員一般,他們也在康乃狄克州的斯坦福擁有一棟別墅,史東年輕時還曾在法國的交易所內工作,絕對是根正苗紅的華爾街世家子弟。

不過,今年已經六十四歲的史東,顯然對華爾街的爾虞我詐深惡痛絕,他公開地說,「我反對蓋柯,我是那種工廠的人,我認為製造業才有價值。」「當信任崩潰,就是資本主義的垮台之日!」奧立佛史東只要每拍一部片子,爭議就沒有斷過,外界會認為他是故意譁眾取寵,但是他卻是在每部片中尋找救贖。著名的「前進高棉」片中充滿了暴力、強姦、血腥的畫面,其實正是反映當時一位嬉皮、異議分子的少年史東,面對殘酷真實世界的反省,「別人是拍戲,我是拍人生經歷,我見過的暴力比你多,你真的想談暴力嗎?好,那就實實在在地談吧!」他挑釁地對媒體說。

在「華爾街」中的奧立佛亦是如此,雖然父親是股票經紀商,但是他在片中塑造的父親形象,卻是一位充滿正義感的藍領工人卡爾,何嘗不是對自己身世的一種救贖,希望自己是出身在充滿信任、傳統美國價值的家庭。

這樣看來,史東倒是為他這部華爾街電影下了重要的注解,「信任」是金融市場的基石,但是近年所謂金融創新,卻讓「算計」超越了「信任」,為了利益,投資銀行設計出像洋蔥那樣層層複雜包裝的衍生性產品,把這些毒藥產品賣給親密的交易夥伴,從最好的朋友身邊賺走數以十億元計的利益,一個只有算計、沒有信任的金融市場,還有未來嗎?

在史東暗藏背叛情節的「華爾街:金錢萬歲」片中,我們是不是可以大膽猜測,貪婪之火不會消滅,而會在二十年之後再次吞噬世界?

 

奧立佛史東

(Oliver Stone)

出生:1946年

 

現職:導演

 

學歷:紐約大學

作品:「前進高棉」、「華爾街」、

「七月四日誕生」、

 

「誰殺了甘迺迪」、

 

「世貿中心」等

金融 炒家 害怕 照妖鏡 奧立 立佛 史東 貪婪 不是 推動 世界 力量
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电动车商业模式资深研究学者谢子聪:推动电动车商业化明年是关键

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-15/3MMDAwMDIwNTg3MQ_2.html

随着即将启动的十二五规划,中国电动车商业化的大幕正在徐徐拉开,商业模式的创新已经成为中国电动车产业化破题的关键,无论是此前央企电动车联盟的成立,还是刚刚闭幕的深圳电动车展,都传递了这样一个强烈的信号。

11月初,电动车商业模式资深研究学者谢子聪接受了本报专访。谢是“实用电动车主义”的代表,不同于传统汽车行业业内人士的思维模式,强调按照赋予电动车市场竞争力原则构架商业模式和配套制定技术路线和标准,力推中国走出一条独具特色的电动车商业模式。

电动车不适合西方惯用商业法则

《21世纪》:面对过去十年全球电动车产业的发展,我们可以总结什么?

谢 子聪:美、日、中、欧四大主要力量在电动车方面进行了研究,前十年走到今天,做了很多动作,结论有两个,第一个是:有了可以跑的车、有了可以用的动力电 池、有了一个按照“自充电”构架的商业模式,以建立充电站和充电桩为主的商业模式。也有了部分电动车的销售,而电动车的销售主要集中在混合动力车和特种 车,如环卫车、大巴、工程用车,真正的纯电动车特别是电动乘用车发展不大。 美国是从七十年代就开始了对电动汽车立法,形成了一些对于电动车和混合动力车的发展战略和相关条规。九十年代,三大汽车公司——通用、克莱斯勒、福特联合 形成一个共同体,这些年走来,美日欧的主要点放在了电池技术的研发上,因为按照他们确认的商业模式觉得发展电动车的关键是电池的技术问题。

《21世纪》:您认为,这么多年来全球电动车之所以没有形成大规模商业化的根本原因是什么?

谢 子聪:真正的原因是西方人所惯用的“科技造新品、功能创利润”的商业法则在电动车这件事上不好使了。近百年西方人一直在市场上采用两种商业法则,一种是 “科技造新品、功能创利润”商业法则为先导,另一种是“性价大比拼、市场促销售”商业法则。三十年前创新出现的手机、彩电、空调、洗衣机等产业都遵循这个 规律。其特征是,先用创新技术研发出一种在功能上超过原有旧产品的新产品来满足用户需要,刺激市场消费,获取高额回报,新产品可以卖高价的直接原因是功能 超越,研发企业有高额回报的保障是创新技术的知识产权保护。

可到电动车,技术创新的结果是功能上不能超过燃油车,如果电动车遇到堵车是可以 飞起来的,那么我相信再贵也是可以卖的,电动车悲哀就在于它不仅不能在功能上超越燃油车,而且它还比燃油车要差。这就违背了“科技造新品、功能创利润”的 新产品进入市场法则,而它又是人类文明发展需要的产品,因为环保、减碳,资源的匮乏等等人类综合的社会发展需求,包括拉动新兴经济的发展,都在指望它。此 时,西方人懵了,不知道该如何是好。这就是十年来美日欧至今还在探索电动车商业化发展道路的原因。

探索中国电动车商业模式和配套技术路线

《21世纪》:中国电动车商业化应该选择哪条路?

谢 子聪:现在我们就只能有两条路:一个就是等待二十年或是三十年,研发出新的电池技术,实现功能上的超越,然后再进一步的推向市场。另一个是在现有的技术水 平上搭建起商业模式的平台,让它先走起来。一旦走起来,各种实践中的数据就有了,那么科学家们就能在这些数据的基础上进一步的研究,不断提升。没有商业化 的研究都只能是实验室的研究,就像电脑的发展,一路走来它的系统不断地更新就是因为它商业化了。

《21世纪》:如何确定哪种商业模式是成功的?

谢子聪:可持续发展的电动车商业模式有两个特征,一是参与产业链中的所有企业都是可以赚到钱的,另外参与这个商业活动的所有技术、设备、产品一定是可用的、可靠的、安全的,不在技术水平的高低。

“大哥大”那时候电池多大,待机才几个小时?现在电池多小,待机能有几十天;那个时候价格多贵,现在多便宜。它为什么能成,这是源于它的商业化模式,它就能不断地进步,实践使它不断提高。

老 百姓不会多花一倍的钱买电动车来做环保人士,老百姓也不会愿意买一个不方便使用的便宜产品。你给老百姓设计好晚上回家充电,但是这些还是低于燃油车的那种 自由、方便的程度。如果像加油站一样形成城市加电站网络和社区充电桩集群,用户有时间就回家充电,情况紧急走到哪里都能几分钟换块电池才能更方便。

《21世纪》:既然如此,中国的电动车商业化需要如何实施?

谢子聪:三十年来中国熟悉的从国外“买技术、买生产线、买模式”的新型产业操作方法在电动车这件事上也不灵了。原因有二,一是国外没有现成的东西可买,二是这一轮行业创新我们起步早,几乎与全球同步。

既 然电动车不能够沿用习惯的发展路线,就要按照“性价大比拼、市场促销售”的商业法则来推动。然后分三步来实施,首先,根据电动车这些商品特性要求构建符合 它可持续发展的商业模式,发展初期,可能有几种模式并存,都可以在不同的城市试,让市场来判定哪种模式好;第二步,由科技部或者工信部牵头,地方政府配合 落实,产业链内企业自愿选择,按照不同商业模式的要求组建由整车、动力电池、充换电装备和基础设施运营企业联盟,配套制定系统技术路线和技术标准;第三 步,按照不同商业模式组建的联盟按计划到示范城市实施。不同的商业模式通过几年的应用实践,市场自会给出答案。按照这种策略来推动中国电动车商业化,可以 帮助产业有序发展,缩短实验时间,避免单打独斗。

《21世纪》:现在美国和日本的一些电池公司,已经有了性能很好的电池技术,为什么他们还是没有商业化的突破?

谢子聪:综合参数来说,美国和日本有一些公司做的电池还不错。从现在的情况来看,还没有实现大规模生产的电池,我个人认为它应该是实验室参数为主,少量应用的参数为辅。

我 们都知道工业产品的规律是:它一定要经过大规模生产和应用后的数据参数才是可行的。所以说,关于国外的电池比中国的做的更好的这种说法,从参数上看是这样 的。然而,在商业化的活动中,电池的循环寿命参数不是唯一因素,还有价格。我举个例子:6000块钱一个千瓦时寿命是1500次的一流品牌电池,与 2000块钱一个千瓦时,寿命只有500次的三流品牌电池,它们的性价比在商业化活动中是一样的。

我们要解决哪些问题?

《21世纪》:您认为,电动车要解决哪些关键问题才能完成十二五规划要求?

谢 子聪:推动中国电动车商业化明年是关键,示范推广的重点是纯电动轿车,纯电动轿车的示范成功是电动汽车发展的主流。第一步的方向走对了后面才会顺利。按我 个人观点,首先要确定哪几种商业模式可以进行城市示范,建议国家相关部委牵头组织产业链企业和专家开一个电动车商业模式专题研讨会来达成共识。其二,建议 相关部委牵头,产业链企业和示范城市政府自愿申请,按照不同商业模式将自愿参加的企业组建产业化推进联盟,联盟企业按照商业模式来配套制定整车、动力电 池、智能管理、充换电基础设施等系统技术方案和技术标准,第三就是联盟企业共同到自愿接受的示范城市展开工作。

《21世纪》:中国目前有几种电动车的商业模式?

谢 子聪:总的来说有三种,一种是:整车租赁,另一种是:自充电模式,第三种是:裸车销售、充换兼容、电池租赁模式。整车租赁模式以整车企业为主导,众泰汽车 已经在杭州实施,这种模式的关键是基础设施谁来建?经济账如何算?自充电模式是从西方借鉴来的,整车企业生产销售捆绑电池的电动车,基础设施由运营商负责 建设,这种模式的问题也是存在产品价格和企业经济算账的问题;“裸车销售、电池租赁、充换兼容、智能管理”模式是一个系统解决方案,它兼顾了各方的利益, 实施的成功把握较大。

《21世纪》:联盟企业中的配套技术方案的制定由谁来主导?

谢子聪:从发展电动轿车的角度来说,整车企 业是制定技术方案的龙头,考虑到安全平稳驾驶,电动轿车的动力电池最好是安放在底盘,底盘的空间大小决定了动力电池箱的尺寸,只有整车企业按照设计方案取 得了底盘动力电池仓尺寸和电机工作电压范围,以及通讯接口等重要参数,电池企业就可以根据要求生产配套的单体电池,动力电池企业就能提供配套的电池包。无 论是充电模式还是换电模式,电池单体和成组后的电池包都需要标准化。

《21世纪》:您预计未来几年中国的电动车市场情况如何?

谢 子聪:从国家电动车十二五规划和示范城市政府公布的信息来看,从明年开始中国电动车销量会大幅增加,十城千辆示范工程的目标是五年每个城市达到千辆,而最 近许多示范城市公布的到2012年要达到一二万辆,按照现有的25示范城市计算,平均每个城市一万辆电动轿车,2012年将有25万辆,如果按每辆电动车 6万元(不含电池)计算,将会有150亿元销售收入,动力电池按照每辆20kwh配备,以前瓦时3000元,动力电池每组就是6万元,动力电池的销售收入 也有150亿元,另外再加上电动大巴车、环卫车、充电机、充电桩和快换设备销售,未来二年总体的销售额将会超过500亿元。这个蛋糕谁来分享,就看谁能够 提前准备好,同时还要看电动车产业链的企业合力是否形成。


電動車 電動 商業 模式 資深 研究 學者 謝子 子聰 推動 商業化 明年 關鍵
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腾讯12周年 马化腾承诺更加积极推动平台开放

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101117/2061315.shtml

  “这是最好的时代,这是最坏的时代……”100多年前,英国大文豪狄更斯在《双城记》的开头写下这样的感叹。当腾讯公司迎来12周岁生日之际,腾讯CEO在致全体员工的一封信中,也发出了类似的感慨:“这不是最坏的时刻,也没有最好的时刻……”
这两句话的异曲同工之处,在于揭示了世界上无处不在的二元悖论和矛盾统一。最顺利的时候,往往隐藏着巨大的危机;最糟糕的时候,或许也正蕴藏着新生的力量。
这时候,腾讯QQ的注册用户超过10亿,同时在线人数突破1亿,腾讯已经发展成为中国最大的互联网公司。
在腾讯的事业走过12个年头之际,一场突如其来、史无前例的危机,使马化腾陷入深深的反思,重新去思考腾讯未来的发展道路,寻找“再造腾讯”的新的力量 与智慧。因此,“再过12年,我们将会对这段日子脱帽致礼。”“或许未来有一天,当我们走上一个新的高度时,要感谢今天的对手给予我们的磨砺。”
这不由得使人想起任正非那篇著名的《华为的冬天》。在华为的事业蒸蒸日上、如日中天之时,任正非时刻思考的却是:“如果有一天,公司销售额下滑、利润下 滑甚至会破产,我们怎么办?”同处深圳这块创业的热土,马化腾与任正非以及千千万万的特区人一样,具有那种挥之不去的深重的危机意识、忧患意识。“腾讯从 来没有哪一天可以高枕无忧,每一个时刻都可能是最危险的时刻。”
客户永远是对的。当马化腾重新审视这一段风波,他想到的不是自身的委曲,而是 “我们要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。”互联网行业是最为开放的行业,用户的选择最为自由。互联网公司必须时时刻刻把用户放在首位, 这是生存与发展的根本。如履薄冰的腾讯,始终担心用户的抛弃。“只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候,这才是真正的灾难。”
生于忧患,死于安乐。马化腾反思的结果,绝不仅仅是一些心灵的感悟。度过12周岁的腾讯,将往何处去?腾讯的“未来之门”,将向哪一个方向开启。令人欣慰的是,马化腾给出的答案,是尝试在腾讯未来的发展中注入更多开放、分享的元素。
企业要在生态系统中和谐生存,不仅要处理好与客户的关系,也要处理好与产业链上下游企业以及竞争对手的关系。成功的企业,从来都是懂得合作与分享的。一个封闭的企业王国,哪怕是不断创造好的产品与服务,最终也会陷入“华山一条路”:不断地高速扩张,停一秒就会死。
历史的经验反复证明,凡是故步自封的公司,最终都走入了死胡同。自我膨胀的最终结果,往往是从巅峰快速滑落。只有时刻创新、不断求变、勇于开放的公司, 才是真正的王者。如今,IT界的开放平台,无论是苹果的APPStore还是Facebook的社交网站,都日益彰显出合作的力量与开放的价值。马化腾承 诺,腾讯将更加积极地推动平台开放,关注产业链的和谐。我们相信,未来会有更多的合作伙伴加入到腾讯的开放平台中来,与腾讯一起开发应用开发中来,与腾讯 一起共赢。
怀着一颗敬畏之心、谦卑之心,马化腾立下誓言:腾讯的梦想不是让自己变成最强、最大的公司,而是最受人尊重的公司。但愿,未来的又一个12年,腾讯能够用自己的行动作出诠释。(董晖)
騰訊 12 周年 馬化 化騰 承諾 更加 積極 推動 平臺 開放
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台灣麥當勞總裁談服務業人才關鍵六力 李明元:熱血是推動夢想的引擎

2011-6-6  TWM




據統計,在台灣,曾在麥當勞打工或正職的「麥胞」超過二十萬人;麥當勞培養的人才更獲得不少企業主青睞。本期今周論壇,台灣麥當勞總裁李明元分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

撰文‧林筱庭

鮮少人知道,台灣每一百人中,就曾經有一人擔任過麥當勞的計時員工!就連SBL超級籃球競賽台啤教練周俊三、台積電研發部副理王憲程、王品集團訓練部副總 經理王勝鄉,他們都曾經在麥當勞服務過,很有可能你就曾從他們手中接下熱騰騰的漢堡及薯條!麥當勞有什麼神奇之處,可以讓這些人爭相來此取經學習?

在一場政大企管系與信義房屋合辦、︽今周刊︾協辦的「政大企管信義CEO論壇」中,由台灣麥當勞總裁李明元以「CEO的第三堂課:沒有倫理的新鮮人out!」為題,同時邀請知名媒體人王文華主持,與政大企管的同學們分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

論壇甫開始,李明元一上台隨手脫掉西裝外套,露出裡頭印有麥當勞商標的藍色POLO衫,「大家知道麥當勞已經幾歲了嗎?答案是五十七歲,但我們仍然要 forever young(永遠年輕)!」李明元說,麥當勞目前在全球遍布一百七十七個國家,擁有三萬兩千個門市,每天服務六千七百萬人;在台灣則有三百五十個門市,每 年服務近兩億的消費人次。

然而一個五十七歲的企業,要如何與消費者的需求及偏好與時共進?靠的就是李明元口中的人才關鍵六力。

集體作夢的企業

李明元指出,第一個就是「夢想力」,「麥當勞有三成加盟商是懷著夢想加入的。」一九九九年九月二十日,一名南投埔里的加盟商剛從李明元手中接下加盟經營 權,然而相隔不到二十四小時,就發生九二一大地震,震毀剛開幕的餐廳。「一星期後,我們馬上把另一間埔里的餐廳交給他,讓他繼續作夢。」李明元說,公司自 己承擔了損失,因為我們是集體作夢的企業。

把每個步驟做到完美

「夢想力」可以讓自己清楚要什麼,但光有夢想是不足以實現未來的,「接下來就要有執行力與修煉力。」李明元解釋,廚藝本身是個複雜的工作,麥當勞透過流程 管理及流程標準化,把複雜的事情化成一個個簡單的步驟,然後再把每一個簡單的步驟做到完美,這就是「執行力」。而修煉力就是要如何在遇到挫折的時候,還能 維持三十秒做出一個漢堡。

「二○○一年麥當勞在紐約交易所的股價從九十美元跌到九美元,當時公司彌漫被購併或即將倒閉的危機,○三年九月我們開啟品牌再造計畫i'm lovin' it。」李明元說,麥當勞順應改變作法,股價也逐漸起死回生,「○三年至○九年期間我們加入得來速、歡樂送及二十四小時全天候營業,餐點改成現點現做,將 產品與服務做更完整的結合。」知道問題是什麼,才有找到解決的機會,這叫「修煉力」。

然而光有這樣是不夠的,李明元坦言,會做事也要會做人,廚房工作時時要與櫃台點餐服務配合,既要與時間競賽又要團隊合作,「競合力」絕不可或缺。「因為真 正偉大的事業絕不是靠個人就能完成,之前周俊三在麥當勞工作時說過,餐廳服務就像打球,該你傳球的時候給一個好球傳出去,但機會來的時候就不要放棄,轉身 投個三分球。」麥當勞曾有位學歷最高的計時組組長王憲程,從念台大化工系二年級開始,在餐廳裡面工作了十四年,現在是台積電研發部副理。李明元說,當時王 憲程覺得自己與其他工程師能力沒什麼不同,但為什麼可以擔任副理?「曾在麥當勞學習的經驗讓他具備﹃領導力﹄,讓他比其他人具有表達能力,比他們有機會做 協調的工作。」李明元環顧全場,舉起手臂說:「夢想是拉力,但有拉力還不夠,我們需要推動的引擎,然而引擎能夠長遠續航,就要用熱血推動。」李明元笑說, 麥當勞的人都帶點瘋狂,對工作都很有成就感,工作本身舞台就能給我們快樂,每件事在執行時都有推動的力量,加上你做事做人後面再加上一個引擎,讓你有持續 往前的動能叫「熱血力」。

整場演講座無虛席,現場提問十分踴躍且深入,李明元也被問及面對肯德基與摩斯漢堡速食業者來勢洶洶,又有統一超商推出漢堡商品夾擊,麥當勞要如何應對?

完整產品鏈鞏固市場

李明元一一舉出麥當勞的產品,「各位想想看我們的牛肉策略,有雙層的、三層的、大麥克,還有無敵麥克,甚至季節性的田園培根漢堡,另外在雞肉產品上,從低 價三十九元的麥香雞到高價的板烤雞腿堡,完整的產品鏈讓同業很難進入這塊核心。」李明元坦言,當初看到統一超商推出漢堡時,其實是非常興奮的,因為這代表 漢堡這項產品非常吸引人,甚至異業都想競爭。

李明元樂觀看待麥當勞發展,計畫將台灣從現有的三百五十家餐廳增加至二○一七年的五百家餐廳,「我們一直試圖在紅海中找到藍海,提供全面而多樣的服務,以 滿足各種外食族群的需要,同時藉由創新厚實我們在產業中的競爭力。」從品牌策略到人才培育六力,麥當勞不斷追求「forever young」,築起一道競爭對手難以跨越的高牆。

李明元

出生:1958年

現職:台灣麥當勞總裁

東海大學餐旅管理學系兼任教師經歷:麥當勞服務員、麥當勞人資經理學歷:德州大學企管研究所碩士 海洋大學食品科學系

 


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斷裂的金融改革推動全民投機 陸磊

http://magazine.caixin.cn/2011-09-24/100308988.html

  幾乎在一夜間倒退回15年前,毫無技術含量的金融騙局重新上演,銀行在高息攬儲,民間在炒資金

陸磊

 

  以2009年為分水嶺,中國的金融改革出現明顯斷裂。此前十年,審慎是金融改革的關鍵詞。由於不審慎,付出了農村基金會關閉、城市信用社全行業 關閉、全國性信託整頓、農信社除上海外全行業虧損、四大國有銀行資本金嚴重不足等慘重代價。正因為審慎,調控當局在2007年10月起大力遏制資產價格泡 沫化,幾乎在2008年三季度前收全功。

  可是,自2009年一二季度之交,金融業在普遍批判英美式金融創新的同時,亦放棄了審慎。一邊倒式的救亡思想,徹底壓倒了本應持續推進的現代金融啟蒙——風險管理。

  於是,幾乎在一夜間倒退回15年前,毫無技術含量的金融騙局在正規金融機構和民間重新上演,銀行在高息攬儲,民間在炒資金。

神話永遠源於流動性

  或許可把所有的泡沫破裂,在理論上歸咎於動物心理,在實踐上歸咎於內控失靈。但投機的發生永遠基於諸多神話,而神話永遠源於流動性。

  以這次內蒙古投機泡沫推想,如無2009年上半年的7.8萬億元信貸投放,必無煤炭乃至礦權投機,亦無開設各類騙局的可信度。人們之所以相信可 獲得20%至50%的年度資金回報率,一定基於煤炭、礦權超過50%的年度價格漲幅。的確,他們看到了資產價格暴漲,他們相信投機盈利前景,甚至有理由認 為,龐氏騙局的製造者自己起初也深信不疑。

  因此,也許不應僅僅把責任歸咎於銀行內控。一旦貨幣失控,誰會持有貨幣?更要命的是,往往在調控當局意識到問題並實施緊縮性操作時,問題反而會顯得更加嚴重。

  第一,一旦緊縮,投機騙局製造者將不得不按照更高的籌資成本獲得資金,於是民間高利貸呈愈演愈烈之勢;第二,如果正規金融機構或明或暗地參與了 對投機的融資,則只有依靠發行更多的高息「理財產品」,來維持已日益脆弱的流動性鏈條;第三,由於緊縮會使實體經濟部門的籌資成本亦隨之上升,往往會成為 對緊縮持恐懼態度的投機者藉以反對緊縮的口實。

  終於,我們在2011年想起了「宏觀審慎」,但為時已晚。由於忙於救亡,我們站在了危亡的邊緣。微弱的重歸審慎的呼聲,被越來越多的飲鴆止渴的行為淹沒。時至今日,金融機構的微觀操作,已被套上了不審慎的枷鎖。

「畫餅」困境

  銀行不審慎是宏觀、體制或微觀原因所致,或兼而有之,關鍵是應該有何對策。

  第一,「畫餅」困境已是中國銀行業的通病。由於缺乏真實的第一還款來源,銀行普遍關注抵押、保證等第二還款來源。這就是只要有地在,總資產利潤 率不到1%,銀行也會向地方融資平台提供貸款;只要有礦權在,融資必不成問題;只要有中央政府在,高鐵的現金流不足以降低其信用評級。所謂「畫餅」,即在 公共項目投資中,通過畫政策藍圖之餅充現金回報之飢;在私人項目中,通過畫資產價格之餅充償還概率之飢。金融業放棄了本應堅守的審慎底線,禮崩樂壞的狀態 自然顯現。

  第二,銀行即使不發生操作性風險,也會有信用風險和流動性風險。一兩個從事綁架案的蟊賊和銀行中後台操作員工的作案,掀不起系統性風險的巨浪。 操作風險在中外金融機構都並非罕見。真正值得擔憂的問題,在於即使不出現內外勾結和違規操作,在當前鋪天蓋地、合規的理財產品發行、表外業務與變相高息攬 儲中,銀行或許已系統性地置一般存款人於不安全境地。當然,系統性流動性風險與信用風險演化為現實損失,尚需時間和導火線,如全球經濟再度探底或一些重要 經濟體陷入債務危機。屆時,又會有覆巢之下、豈有完卵的說辭,比如,全球能源價格暴跌,假如鄂爾多斯泡沫未來破裂,就可說其有深刻的國際金融背景。但是, 我們為什麼會製造出鄂爾多斯泡沫?如果沒有泡沫則必無破裂的可能。

  第三,龐氏騙局是泡沫破裂的前奏,也是泡沫破裂前的最後環節。這是因為,騙局製造者在融資之初未見得自己意識到在製造騙局,而是僅僅想抓住資產 價格不斷上漲的機遇,但隨著投機標的價格發生變化,自身運用槓桿過度,「不得不」用更高的承諾回報以借新還舊。此時,騙局才真正形成。但請注意,也恰恰在 此時,面臨泡沫破裂前夕。

回歸審慎

  如何回歸審慎?這需有一手於前和一手於後加以配合,兩者缺一不可。

  所謂「一手於前」,是指堅定地壓縮投機泡沫。加強內控是標,刺破泡沫是本;資產價格是標,貨幣發行是本。內蒙古劫持案和銀行內控問題,如果無緊 縮性貨幣政策,或許仍將在不斷上漲的資源和礦權價格掩蓋下無法暴露。具體而言,一是繼續實施數量收緊,二是擇機上調利率。過低的官方利率必然造成社會融資 脫媒,助長表外業務擴張和投機泡沫。

  所謂「一手於後」,是指要給實體經濟部門出路,避免因壓縮泡沫出現經濟硬著陸。這不是設計諸多的戰略性新興產業,也非把各區域發展都上升為國家 戰略,而是通過體制改革,指明未來的市場容量擴張前景;如實施結構性減稅,漸進地推動小城鎮發展,著力辦好社區金融,讓實體經濟部門發現,回歸主營業務仍 然有市場前景和盈利空間。

  上述兩手做法有例可循。在1993年至2002年的十年間,當時針對24%的通貨膨脹和海南、北海房地產價格泡沫化,以及金融機構高息攬儲、賬 外經營,當時調控當局的「一手於前」為極度嚴厲的宏觀調控「十六條」,輔之以「一手於後」即頂著「狼來了」的風險和「賣國賊」的質疑,加入WTO並實施銀 行改革,徹底把投機轉向了製造業從2000年至2008年的八年黃金增長期。

  我們到了該下決心的時候了。

  作者為廣東金融學院代院長

斷裂 金融 改革 推動 全民 投機 陸磊
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消息称杨致远欲与私募推动雅虎私有化

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-10/xMMzgzXzM3MDAxMg.html?pc_hash=GFaETy

北京时间10月10日消息,据路透报道,在硅谷,过去几年一直流传着一个玩笑,说雅虎联合创始人杨致远拥有硅谷最好的高尔夫队友,因为他一直将很多时间花在斯坦佛的高尔夫球场上。

不过,几周前玩笑停止了。据雅虎一位高管透露,杨致远退出了高尔夫俱乐部,开始出现在雅虎总部,参与日常事务。

知情人士称,杨致远准备与私募股权投资公司达成协议,将市值200亿美元的雅虎私有化。

到4月2日,杨致远持有雅虎3.63%的股份,此类交易将改变他的持股。雅虎另外一位联合创始人大卫·费罗(David Filo)可能会追随杨致远,到5月11日,大卫·费罗持有雅虎5.9%的股份。

9月,雅虎解雇CEO巴茨,它连同长年顾问Allen & Co、高盛开始进行战略评估,可能出售雅虎,在此之前,它曾收到了未经请求的收购意向。

上个月,阿里巴巴董事长马云曾说,非常有兴趣收购雅虎。微软也考虑竞购,还有银湖合伙人、普罗维登斯资本(Providence Equity Partners)和Hellman & Friedman。

消息人士说,私募公司贝恩也对雅虎有兴趣。最近几年,贝恩对几家媒体公司投资,包括清晰频道通信公司(Clear Channel Communications)、天气频道(The Weather Channel)。

雅虎拒评价杨致远的具体角色,只是说:“整个董事会,包括杨致远,一致同意正在进行的战略评估。和过去一样,杨致远的唯一焦点就是追求雅虎的最大利益——雅虎股东、员工、用户和广告主的利益。”

私募游戏

三年前,微软试图475亿美元收购雅虎,每股开价33美元。杨致远和董事会拒绝了收购,许多股东后悔。到上周五,雅虎股价收于15.47美元。

到今年11月,杨致远将满43岁,他的立足点与过去没有本质的区别:要努力复兴雅虎,而雅虎缺乏运营远景、缺乏明确的领导力,它容易被恶意收购。

8月,雅虎在美国搜索市场的份额掉至16%,两年前为19%。作为对比,Google在的份额保持在65%,微软的份额由2年前的9%增至15%。

ComScore 数据显示,6月,雅虎在美国显示广告曝光次数(Ad Impressions)上的份额降至10.2%,到2011年7月底的12个月,雅虎占有的用户时间份额为1.6%。作为对比,Facebook的广告 曝光次数6月时达32.4%,用户花在网站上的时间占市场的58%。

一位消息人士说,雅虎顾问本周会向有兴趣的企业提供财务信息。另一位消息人士则称,谈判至今还是非正式的,条款还没有吸引雅虎进入直接协商中。

杨 致远之所以想将雅虎私有化,有几个原因。首先,华尔街不认为雅虎是一家增长性公司,它压制了股价,价格没法用作目前的收购标准。买家可能会出售雅虎的国际 资产,即持有的雅虎日本股份和阿里巴巴股份。然后收购者使用出售的现金(估计最高120亿美元)支付债务。如此一来便只将雅虎削减到只剩下美国运营业务, 两位消息人士说,这部分业务已经恶化,价值50-60亿美元。

杨致远影响力减弱

杨致远能否将雅虎成功私有化,这依然有待观察,它要视杨致远的协商条件而定,还要看其它选择。

一些现任、前员工说,杨致远在雅虎董事会依然发挥作用,但是比起当年与微软谈判时,杨致远 在管理层、员工中的影响力减弱了。

在过去几年,最忠诚于杨致远的高管许多己出走,换上了新一代管理层。还有,对于2008年拒绝微软收购,一些董事认为杨致远应该负责,他们认为杨致远拒绝收购受个人感情影响,而非财务角度的考虑。

一位雅虎前高管说:“微软决定分化了公司,许多人认为杨致远的决定对于他们个人来说是糟糕的,因为杨致远放弃了许多钱。”当微软提议收购雅虎时,这位高管还在任职。

尽管如此,杨致远在雅虎还是有支持者。他的支持者说,杨致远对于雅虎的方向、文化很担忧,1995年时,他与费罗创立了雅虎。这些支持者赞扬杨致远,认为在雅虎危难之秋,他承担责任并努力改变其命运,正如2007年他接下塞梅尔的CEO职位一样。

杨致远行业人脉广泛,在幕后积极运作。一位与杨致远共同工作过的雅虎前高管说:“他可能在办公室,门关着,他可能在玩手机,你不知道他在与谁谋划。”

9月时,有报道说杨致远准备买下雅虎。杨致远有可能筹备管理层全盘收购,而不是直接出售。不过,私募公司一旦收购雅虎,也可能想安插自己的人管理。在推动私有化的议程上,杨致远可能希望凭借自己对雅虎的了解,能让买家将自己留下,尝试恢复雅虎的光荣。

消息 楊致遠 欲與 私募 推動 雅虎 私有化 私有
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邵秉仁:電力改革需整體推動

http://magazine.caixin.com/2012-03-31/100375207.html

 十年電力體制改革,僅完成了廠網分離和主輔分開,正面臨裹足不前的困境。3月15日, 前電監會副主席邵秉仁接受財新記者專訪。他強調,十年前的「五號文件」所確定的市場化改革方向並沒有錯,面對停滯、甚至倒退的改革現狀,必須下定決心,以 更強有力的組織力量進行整體推進。

  邵秉仁2002年10月至2006年5月任電監會黨組副書記、副主席,此前他在國家經濟體制改革委員會和國務院經濟體制改革辦公室副主任任上工作多年。

  財新記者:電力體制改革的進展不如人意,對於當年「五號文件」定下的改革方向也有一些不同的聲音,你如何看待這一現象?

  邵秉仁:「五號文件」精神總體上沒錯,改革的方向沒錯,市場化的取向也沒錯,只是到現在還沒有走完。應按照原方案,重新啟動改革,然後根據新的情況補充一些新的內容。比如新能源問題那時候沒有涉及,現在可以補上。

  電力市場當時是以區域電力市場為主,現在區域電網公司卻已喪失市場主體地位,這是改革的倒退。現在並不需要回到原點討論,要貫徹「五號文件」精神的話,就應當把錯的改回來,沒推進的繼續往前推進。

  電力體制改革為什麼停滯不前?這裡面有企業利益的阻力,但主要還是政府推動不力。現在的情況比2002年的時候複雜,很多問題都不是單兵推進能夠奏效,很多事牽一髮而動全身。

  所以,必須靠綜合配套來整體推進新一輪改革。改革要繼續往前推進,這是大前提。現在改革的難度不在於找不到切入點,而是整體改革停滯。如果領導層下決心,還有辦不成的事嗎?必須有一個主導改革的部門去推動。現在,電力改革領導小組名存實亡。

  財新記者:有觀點認為,可以從價格改革入手推動電力行業的改革,你是否同意這個觀點?

  邵秉仁:不推進體制上的改革,想理順價格是不可能的。沒有電力市場,怎麼去形成價格?而要建立電力市場,就必然涉及體制問題。維持現在的體制,無法搞價格改革;不輸配分開,也難以核實真實的輸配成本。總不能靠發改委天天審批價格吧?

  政府應該管制的是輸電價格,而配電價格應該由市場決定。配電市場放開可能會形成一些新問題,比如電價反映煤炭的成本會高一些,但是它是由供需關 係決定的,最後總能找到平衡點。只有充分競爭,才能最終使消費者受益。如果電價比較高,政府可以給老百姓或者低收入人群價格補貼,但不應簡單否定市場開發 和競爭。

  財新記者:有沒有可能在輸配分開之前,先給輸電環節單獨定價?

  邵秉仁:首先還得輸配分開,輸電業務公益化,政府管制價格。輸配攪在一塊,怎麼給輸電環節單獨定價?要在售電端和上網端放開競爭,通過一定範圍內的電力市場,形成合理的價格。在售電端引入多家競爭主體,有競爭就有選擇,價格才會有往下走的趨勢。

  政府可以對自然壟斷環節進行管制,但也應該對管制的環節進行定價,定價的前提是要核實成本。

  財新記者:電監會推動的直購電,被視作推動改革的嘗試,但在確定輸電價格方面一直存在阻力。直購電的前提是否就是輸配分開?

  邵秉仁:整體體制上不改革,搞任何一項改革都會遇到阻力問題。直購電就是一個典型的例子。直購電裡,發電方和用戶雖然談好了,但必然還要經過輸電,可輸電價格仍是一筆糊塗賬。直購電仍然繞不過輸配分開的難關。

  財新記者:電網企業的一些做法,被業界認為影響了電力改革的推進,你有何評價?

  邵秉仁:現在國資委考核的指標就是做大做強,資產越大越好,盈利越多越好。這涉及對國有企業的定位。

  在電力行業鏈條中,輸電環節屬於自然壟斷,但發電和配電兩邊都可以放開競爭,不應該是壟斷的。壟斷行業的國企這些年雖然發展很快,但業績都是依靠壟斷權力取得的,是低效率的。不打破壟斷,經營效率不可能改善。

  成立電監會本是整體改革的一個環節,但現在電監會有名無實,發揮不了作用。當時設想建立電力市場,由電監會來監管。但十年過去了,有效的電力市 場仍沒有形成,電監會監管誰?十年電改被什麼掣肘,為什麼沒有去推進,如何去推進?這些問題都得重新審視。至少要把電力改革領導小組恢復起來,明確部門責 任,限期完成改革任務。

  當時想保留六個區域電網公司,建立區域電力市場,保障跨區電力交易,有公平公開的電力調度,監管部門就監管調度部門。現在電力市場還沒有,獨立調度更是下一步改革才可能觸及。

  財新記者:怎麼看目前新能源並網難、棄風限電的問題?

  邵秉仁:電網接入新能源不積極,一個是自身利益;再一個,確實新能源提供間歇性電能,對電網穩定運行衝擊很大,接入電網還需要傳統能源給它調峰。發展新能源在任何國家都不是短時期的,搞大躍進一定會出問題。新能源適合分佈式發展,不適合遠距離送電。

  財新記者:你如何看待特高壓交流線路的諸多爭議?

  邵秉仁:特高壓還是個實驗項目,是提高輸電效率的一個理論設想,實際上安全性怎麼樣,原有的500KV、220KV高壓線路的作用發揮得充分不充分,都要檢驗。電壓等級再高也解決不了當前的問題,特別是新能源的接入。

  電網要安全穩定運行,保證國民經濟和人民生活的需要。企業提出高目標、大口號固然沒錯,但決策者在審視這些問題的時候要充分聽取各方面意見,進行科學論證。

  財新記者:你如何評價去年完成的主輔分離改革的成效?

  邵秉仁:主輔分離剛剛進行,還談不上評價效果。實際上就是把原來的電力系統輔業又組建新的集團。

  按我的觀點,應該更徹底些,乾脆把輔業推向社會,徹底跟電力系統脫鉤,沒必要再搞出新的大央企。


邵秉 秉仁 電力 改革 整體 推動
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標題陳壬發整合台大學區精華地推豪宅 低調歐吉桑推動北市最貴都更案


2012-9-10  TWM




基地位於台北市羅斯福路三段與辛亥路口的「台大OPUS ONE」,在近日平淡房地產市況中異軍突起,每坪開價一百七十萬元,兩個月幾近銷罄。讓這件磨了二十年的都更案重見天日的幕後推手,竟是走在路上看不出來是有錢人的歐吉桑︱︱保強建設老闆陳壬發。

撰文‧梁任瑋

這是一個磨了二十年的都更案,漫長的等待歲月,不少老地主陸續賣屋走人,連最初整合的建商也已辭世,直到近日壯麗的接待中心矗立街頭,才讓這段塵封往事重新被發掘。

北市兩大地主都相信他

故事的地點發生在台北市中心羅斯福路三段與辛亥路口的「台大OPUS ONE」,占地約八八三坪,這裡曾是國內最大的文成補習班大本營,如今已成北市極為稀有的大面積都更案,未來更將以豪宅面貌問世。

但就像其他土地難以取得的都更案一樣,這塊土地的背後,也有一段曲折的整合過程。

時間拉回二十年前,眾多建設公司爭相整合這塊土地,不過,尚未與地主談成,中途就遇上亞洲金融風暴,房地產業一片哀鴻遍野,讓全案一度停擺。然而,這塊坐落羅斯福路、辛亥路口兩面臨路的燙金土地,十餘年來,有不少建商私下打探,但都不得其門而入,吃了閉門羹。

直到七年前,兩大地主台頤建設董事長黃月英、信德開發老闆陳重琪攜手合作,並找保強建設擔任都更實施者,才讓這件瀕臨破局的案子重露曙光。

黃月英與陳重琪在一般大眾眼中知名度不高,但在房地產業界,兩人可是大有來頭。

黃月英被同業封為「房地產媽祖婆」,在信義路二段至三段上擁有不少精華地,不少建商見到她都得禮遇三分,開發土地還得向她買地;至於信德開發老闆陳重琪,出身迪化街大稻埕,是前台北一○一大樓董事長陳敏薰的叔叔,同樣是北市大地主。

出身迪化街 捷運宅始祖能讓這兩人信服的陳壬發更非泛泛之輩,他是位於迪化街一段霞海城隍廟隔壁的保強建設老闆,也是強盛染整董事長。

就像大多數的老字號傳產業老闆一樣,行事低調的陳壬發,幾乎未曾在媒體前公開露面,但鮮少人知道,他就是大台北地區「捷運共構宅」的鼻祖。

陳壬發的父親陳澤創辦強盛染整,育有三子一女。一九九一年,交棒給長子陳壬發後,強盛開始跨足建築、寵物疫苗等多角化投資,並推動強盛股票上市。但染整業景氣江河日下,反而轉投資的房地產成績勝過本業。

雖然陳壬發從事紡織,但對於房地產卻一點也不陌生,早在一九八九年台灣房地產全盛時期,他就以個人名義投資台北市建案,甚至還到泰國蓋房子。加上紡織染整業當時也處於高峰期,讓陳壬發的迪化街金主地位穩若泰山。

一九九七年,陳壬發結束東南亞房地產投資,將資金轉回台灣營建業,並以上市的強盛轉投資保強建設,找來好友林武健擔任董事長,搭上台北捷運聯合開發案的起步階段,保強建設變成強盛的小金雞母。

保強建設成立十七年,只推出七件建案,平均三年推一案,每件總銷金額都不超過十億元,但地點不是捷運共構的聯合開發住宅案,就是緊鄰捷運站出口。「因為地點太好,幾乎不用打廣告,就靜悄悄地賣光。」一位房地產代銷業者如此形容。

冠德建設副總經理洪錦欽說,十年前,捷運共構宅沒人做過,也沒人敢做,但保強早於二○○一年就在捷運頂溪站推出共構案,是這類產品的鼻祖。

保強當時公司規模小,也較無品牌優勢,陳壬發主動找上冠德合作,推出了捷運新店區公所站的「都會通」,沒想到市場反應熱烈,快速銷售一空,也讓冠德自此開始投標捷運共構案。

當眾家建商積極搶進捷運聯合開發案市場之際,七年前,一向穩健經營的保強建設另闢藍海,將重心轉向剛萌芽的都市更新案。

陳壬發曾向朋友透露,強盛不是資產股,房地產推案是賺「加工財」,一個建案銷售完才繼續開發下一塊土地,所以不會將資金押在土地上,連迪化街辦公室都是向一銀租的。

陳壬發買土地推案抱持著替紡織本業找出路,在沒有持續推案壓力的情況下,保強建設從未盲目追價買地,反而將心力投注在需長時間琢磨的都市更新案,除了台大OPUS ONE,目前還在整合中山北路台新銀行總部後方的三七三坪都更案,另外也參與一些北市整合中的都更案。

熟識陳壬發的紡織業者說,「他是那種走在路上看不出來是有錢人的歐吉桑,遇到陌生人顯得木訥,一旦熟稔起來,話匣子一開就停不住。」一如他古意的個性,他賣房子同樣不浮誇。

「當時,黃月英與陳重琪找上陳壬發,共同開發羅斯福路三段都更案,甚至將都市更新實施者的頭銜主動讓給保強,兩人退居幕後,看上的就是保強三十年在傳產業建立的殷實形象與穩健的財務基礎。」一位土地開發人士透露。

然而,陳壬發介入後發現,產權之中還有兩百多坪的土地屬於國有地,整合過程仍有變數,於是又投入五億餘元買下國有地,慢慢將基地擴大至八百餘坪,可見口袋之深。

鴨子划水 不曝光宣傳

十餘年前就參與台大OPUS ONE規畫的創意家廣告董事長王明正,原以為這個案子因業主轉換與他無緣,但最後卻峰迴路轉又找他銷售。

王明正透露,「這個案子圓滿完成,三大建商都願意各退一步是關鍵。」例如,地主都想要分配到價值上億元的一樓店面,但是如果都做店面就少了氣派的門廳,其 中一位建商看到陳壬發都掏錢買地,心想應該互相退讓,於是把名下的一戶店面讓出當大門入口,解決紛爭,荒廢多年的都更案才起死回生。

除了業主齊心協力促成,台大OPUS ONE土地整合成功的另一個關鍵,更在於保強建設鴨子划水、不強出頭的處事哲學。

這幾年北市不乏精華地段的都更案,在整合過程發生地主與建商無法達成共識的新聞,但台大OPUS ONE從未有任何新聞與消息曝光,低調到讓不少同業忽略。直到台北市政府核准都更事業計畫與建照之後,外界才驚覺,這宗長達二十年之久的都更案已整合完成。

服務過不少建商的王明正說,每件案子的銷售過程,業主都會趁勢宣傳建設公司品牌,但保強建設卻將對外發言權交給他,三大建商不願曝光宣傳。

不過,畢竟坐落公館與師大商圈中心點,今年四月,王明正只在台大OPUS ONE接待中心外牆貼上一組電話號碼,一個月內就接到兩、三百通詢問電話,加上創意家廣告長期耕耘高總價住宅市場,累積不少客戶名單,六月中旬正式銷售,不少客戶慕名來看屋。

只花兩個月時間,可售的八十戶住宅幾近售罄,而且每坪開價一百七十萬元,坐上北市單價最貴都更案寶座。

隨著銷售進入尾聲,台大OPUS ONE預計年底動工,二○一五年至一六年完工,屆時才入帳。在地產界鴨子划水的陳壬發,終於等到大爆發時刻。

陳壬發

出生:1945年

現職:強盛染整董事長、保強建設董事

經歷:佳和實業副總經理

學歷:政大法律系

台大OPUS ONE

投資興建:保強建設、台頤建設、信德開發基地位置:北市羅斯福路三段、辛亥路一段口基地面積:882.75坪

規畫戶數:148戶

保強建設

成立時間:1995年

負責人:林武健

資本額:2.09億元

推案重質不重量 成立17年僅推7案

推出時間(年) 案名

位置

2001 捷運保強大樓 捷運台北車站出口2004 都會通大廈 捷運新店市公所站出口2005 卡第兒大廈 捷運台電大樓站出口2006 卡第雅大廈 捷運頂溪站出口2009 紀汎希大廈 中山北路一段2012 台大OPUS ONE 捷運台電大樓站出口2013* 中山都更案 中山北路二段44巷28號註*:中山都更案為2013年預定計畫。

資料來源:保強建設

標題 陳壬 壬發 整合 大學 精華 地推 豪宅 低調 歐吉 推動 北市 最貴 貴都 都更 更案
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招行投資者的未來:雪球、雪道、推動力 枯榮

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54e40a1e01014x0v.html

股價不變

       
600036淨利潤攤薄每股收益稅後每股派息持有股份派息派息時股價派息買入股數
2011361.291.670.420849583740332.0411.63477
2012441.591.780.480611311454362.5411.64686
2013494.582.000.541178006362011.65484
2014553.932.240.6012328574571.8211.66429
2015620.402.510.6812971387875.5611.67575
2016694.852.810.76137289104168.611.68980
2017778.233.150.85146269124300.111.610716
2018871.623.530.95156984149414.911.612881
2019976.213.951.07169865181075.411.615610
20201093.364.421.19185475221441.311.619090
20211224.564.931.33204566272440.31419460
20221371.515.501.49224028332822.41917517
20231536.096.141.66241548400306.723.217255
      期末股票市值2151510
      牛市後市值5603908

情景2:

 

股價下跌       
600036淨利潤攤薄每股收益稅後每股派息持有股份派息派息時股價派息買入股數
2011361.291.670.420849583740332.0411.63477
2012441.591.780.480611311454362.5410.445207
2013494.582.000.5411832163901.229.406801
2014553.932.240.6012512275683.058.468950
2015620.402.510.6813407290828.147.6111934
2016694.852.810.76146006110782.66.8516173
2017778.233.150.85162179137820.86.1622356
2018871.623.530.95184536175637.75.5531656
2019976.213.951.07216192230459.84.9946153
20201093.364.421.19262345313217.34.4969696
20211224.564.931.33332040442210.81431586
20221371.515.501.493636275402151928432
20231536.096.141.66392059649742.923.228006
      期末股票市值1178998
      牛市後市值9095775

 

情景3:

股價上漲       
600036淨利潤攤薄每股收益稅後每股派息持有股份派息派息時股價派息買入股數
2011361.291.670.420849583740332.0411.63477
2012441.591.780.480611311454362.5412.764260
2013494.582.000.5411737463389.9114.044516
2014553.932.240.6012189173728.4515.444775
2015620.402.510.6812666685810.9316.985053
2016694.852.810.7613171899941.9118.685350
2017778.233.150.85137068116481.120.555668
2018871.623.530.95142736135853.722.616010
2019976.213.951.07148746158562.624.876377
20201093.364.421.19155123185203.527.356771
20211224.564.931.3316189421561030.097166
20221371.515.501.49169060251160.633.107589
20231536.096.141.66176649292752.536.418041
      期末股票市值4242950
      牛市後市值6431037

 

情景4:

股價\利潤不變      
600036淨利潤攤薄每股收益稅後每股派息持有股份派息派息時股價派息買入股數
2011361.291.670.420849583740332.0411.63477
2012441.591.780.480611311454362.5411.64686
2013441.591.790.4811780056803.5711.64897
2014441.591.790.4812269759164.8411.65100
2015441.591.790.4812779861624.2811.65312
2016441.591.790.4813311064185.9511.65533
2017441.591.790.4813864366854.111.65763
2018441.591.790.4814440769633.1711.66003
2019441.591.790.4815040972527.7611.66252
2020441.591.790.4815666275542.6811.66512
2021441.591.780.4816317478365.9914.005598
2022441.591.770.4816877280729.0919.004249
2023441.591.760.4817302182430.7823.203553
      期末股票市值1817277
      牛市後市值4014078

情景5:

 

股價\利潤變化      
600036淨利潤攤薄每股收益稅後每股派息持有股份派息派息時股價派息買入股數
2011361.291.670.420849583740332.0411.63477
2012441.591.780.480611311454362.5411.64686
201300.000.00117800060
201400.000.00117800050
2015132.4770.540.1411780017041.0744260
2016264.9541.070.2912206135314.7357063
2017397.4311.610.4312912456037.2869340
2018441.591.790.4813846366767.279538
2019441.591.790.4814800171366.52107137
2020441.591.790.4815513874807.8311.66449
2021441.591.780.4816158777603.6714.005543
2022441.591.770.4816713079943.819.004208
2023441.591.760.4817133881628.9323.203518
      期末股票市值1799600
      牛市後市值3975031

 

情景1:假設淨利潤12%的增速,30%的派息,股價維持不動,全額參加2012年配股,10年後出現一波小牛市,股價上漲一倍;

情景2:假設淨利潤12%的增速,30%的派息,股價每年持續下跌10%,全額參加2012年配股,10年後出現一波小牛市,股價累計上漲一倍;

情景3:假設淨利潤12%的增速,30%的派息,股價每年持續上漲10%,全額參加2012年配股,10年後出現一波小牛市,股價累計上漲三倍;

情景4:假設淨利潤保持不變,30%的派息,股價維持不動,全額參加2012年配股,10年後出現一波小牛市,股價上漲一倍;

情景5:假設遭遇經濟危機,2013年-2014年壞賬率從0.56%升至5%,為此撥備超過800億人民幣,導致連續兩年接近虧損,沒有派息,2015年開始逐步緩慢恢復盈利,並且在三年後由於利率市場化導致盈利增速為0。股價繼續大幅下跌,但10年後出現小牛市;

 

結果:有違背常識的是,股價持續下跌和盈利派息持續增長模式下,一旦股價恢復到合理水平(小牛市下PE為3.7倍),總收益率將達到670%,是全部情景中最高的。這比股價持續上漲,年均漲幅10%,累計上漲三倍的情景,高出一倍多!而最悲慘的情景5下面,即便不出現所謂的小牛市,10年股價沒有漲幅,10年累計收益率也有61%。

 

結論:最重要的是公司持續盈利,持續盈利增長,維持高水平派息,至於股價,其實沒有人們想像中那麼重要。而且甚至遇到這類公司,為了長期盈利最大化,你應該期望它持續長期下跌,而不是上漲。這就是招行投資者的未來:雪球、長長的雪道、堅持不懈的現金流推動力(派息、股神的保險、票據業浮存金持續投入)。

 

招行投資者最壞的幾個情景:

情景2:公司沒問題,股價未來10年持續大幅下跌61%,只有熊市,沒有牛市,結果是10年後每年拿到派息31萬人民幣,相當於3年多回收期初投資,期末總市值117.8萬。

情景5:公司出現很大問題,股價大幅下跌,期間最大跌幅60%多,10年期間股價不變,期末每年拿到派息7.48萬人民幣,總市值179.9萬。

 

簡單推算,沒有仔細勘查失誤。


招行 投資者 投資 未來 雪球 雪道 推動力 推動 枯榮
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推動三百億都更案 導致座車遭槍擊? 新東陽麥寬成百億身價揭密

2012-10-29 TWM
 
 

 

幾聲槍響,不但驚嚇到理髮中的新東陽老闆麥寬成,也讓這位「肉鬆大王」成了新聞焦點。「新東陽」家族如何在火爐旁一鏟一鏟炒肉鬆,炒出如今身價?麥寬成、麥石來兄弟致富後為何引發家門訴訟,成為麥寬成心中的最痛?

撰文‧劉俞青

十月十八日下午,躁熱的初秋午後,數發子彈劃破台北市東區街頭,一輛賓士車後座接連中彈,驚嚇到新東陽集團老董麥寬成,也讓這個陪伴台灣快要半世紀的集團,再度成為新聞話題。

儘管「新東陽肉鬆」在台灣幾乎是家喻戶曉的食品,但這個每年至少要賣掉超過五萬罐的「肉鬆家族」,卻難掩其神祕色彩,﹁新東陽」三個字除了隨家族第二代偶爾的緋聞見報之外,董事長麥寬成要不是這場警告性質的槍擊案,也不會浮上枱面。

肉鬆、燒臘

建立起新東陽帝國

頂著日式的捲蓬頭,寬寬的臉龐,總是一臉笑瞇瞇的麥寬成,是如今新東陽帝國的當家老闆,但麥氏家族有如今的集團規模,卻是從早期麥家兄弟站在大火爐旁,揮汗如雨、一鏟一鏟地親手炒肉鬆炒出來的。

新東陽集團創立者其實不是麥寬成,而是早歿的大哥麥幸夫。一九六○年代,麥幸夫就帶著弟弟們,從桃園大園鄉北上,向人家學得炒肉鬆、做燒臘的功夫,就在現在台北市的城中市場附近,炒肉鬆來賣。

在物資不豐的一九六○年代,肉鬆、燒臘都是少數有錢人才吃得起的高檔食品,城中市場老一輩的人說,麥家兄弟首創「溫體肉鬆」,現場手炒,再以特殊的鐵桶保溫,讓主婦把肉鬆買回家後,還能保有餘溫,以確保肉鬆的新鮮而聞名。因此生意越做越好,幾年後,麥幸夫就在附近找了一家店面承租下來,取名「東陽燒臘行」。

這家店就是現在新東陽在台北市武昌街上的店面,也是新東陽的第一家店面,不僅幾十年來生意興隆,也成了新東陽的「起家厝」。麥家對這家店有很深厚的感情,在鼎盛時期,每次到了農曆年前,樓下店面生意做不完,樓上辦公室則是數鈔票數不完,是所有麥家人很重要的共同記憶。

機場設點

成為代表性的台灣伴手禮

因此即使到後來,賺了錢,麥寬成在最精華的台北市忠孝東路四段逐層買下半棟大樓(其他沒買下的樓層是因為地主不賣),作為集團的辦公室,但念舊的麥寬成,還是會經常回來發源店巡巡、看看。

和一般本土食品業不同的是,新東陽很早就有踏上國際舞台的視野,希望「有華人的地方就有新東陽」,因此麥寬成兄弟很早就決定要走出台灣,到美國成立美國新東陽。早期許多旅美台灣人,在美國吃到新東陽的肉乾、肉鬆,是思鄉時最好的療癒食品。

也因為放眼國際,因此新東陽在一九九○年代就決定進攻機場,讓許多觀光客和出國的國人人手一袋「新東陽」禮盒,這個策略,奠定「新東陽」這個品牌,成為具有台灣味的代表性伴手禮。

這幾年,新東陽雖然沒有高調的行銷手法,但默默地朝不同通路經營,最近的成績就是桃園機場第一航廈的美食廣場。目前包括百貨專櫃在內,新東陽在全國共有四十六個據點,還有四個機場場區、五個國道服務區、六個客運國道站的據點,去年創造逾三十二億元的營收。

公司雖然沒有爆發性的成長,但新東陽穩當經營的態度,很受業內尊重。一位不願具名的同業就說,食品業的最大罩門,就是「食品安全」,只要誤踩一次紅線,多年商譽一次就「買單」。因此為了嚴格把關,新東陽至今堅持不到大陸設廠,所有的產品全在台灣生產製造,確保品質穩定。

此外,新東陽幾乎沒有負債,幾家老店面包括武昌街、西寧店、南京東路二段上的店面,全部都是個人或公司自有,從一九七○年代持有至今,甚至沒有向銀行質押設定一毛錢,財務實力相當驚人。

跨足建築

殷實作風表現在拿現金買地一位麥家的多年好友說,麥寬成在很早期就看出本土食品業成長性受局限的困境,因此一九八七年,他毅然決定跨足當時最夯的建築業,在新東陽之外,獨資成立「昇陽建設」,而這也是麥寬成在家族兄弟共同持有的新東陽之外,屬於自己的事業。

就像台灣其他老牌食品業家族,例如義美,麥寬成後來雖然跨足營建業,但仍保有殷實、本土的台灣家族特性,和一般建設公司慣用財務槓桿操作的習性,不太一樣。

曾經當過昇陽建設獨立董事的淡江大學教授莊孟翰就說,一般建商通常是先與銀行談好貸款,才會去買地、蓋房子,但昇陽建設好幾次決定要買地,董事會上麥寬成就會報告說,「我們現金已經增資進來了,現在要來買某一塊地……。」這種「拿現金買地」的手法,在營建業實屬罕見。

麥寬成幾乎是用經營食品業的嚴謹手法,在經營營建業,也因此,昇陽建設樹立起很好的口碑,只要是昇陽的建案,幾乎就是「豪宅」的代名詞。二十年前,在信義計畫區的「昇陽國寶」,幾乎是第一代的信義區豪宅,當年包括國巨陳泰銘、潤泰尹衍樑等住戶,都是首屈一指的富豪。

這一次,麥寬成座車遭槍擊,事後傳出可能和都更案有關,甚至有媒體直指可能是萬華區的一件都更案。但據業內表示,目前昇陽手上金額最高的都更案,其實是位在台北市松壽路、基隆路口的都更案,這個案子因為緊鄰信義計畫區,因此據了解,金額高達三百億元以上,利益當然也十分龐大,因此覬覦者眾。

但是昇陽開發董事長簡伯殷向本刊表示,經過多年整合,目前這個案子已經跨過都更門檻,超過八成住戶簽署同意參與都更,正式進入台北市政府的都更程序。

即使如此,簡伯殷仍苦笑說,「這不代表這個案子已經完成」,因為雖然已經通過法定門檻,但自從「文林苑」案後,如今沒有百分之百的住戶同意,沒有建商敢正式動工,因此,「從八成到百分百」之路還要走多久,「我也沒把握。」簡伯殷坦承。

不過,當問到「這件都更和槍擊案有無關係?」簡伯殷則說,應該沒關係。

除了這次的槍擊案,事實上,今年七十歲的麥寬成心中永遠的傷痛,則是兄弟之間多年的官司。

家門訴訟

心中永遠的痛

根據一位和麥寬成交情超過三十年的老友表示,「大麥」(朋友對麥寬成的暱稱)嘴裡不說,但身邊的人都知道,他和大弟麥石來(市場人稱「小麥」)之間多年的官司,﹁是他心裡永遠的痛」。

麥家一共有四子五女,自從大哥麥幸夫在一九八七年因為腦溢血病逝之後,十多年前,老二麥寬成和老三麥石來又因為彼此對公司前景的看法分歧,兄弟因此分道揚鑣。

麥寬成留在台灣繼續掌理台灣新東陽,而老三麥石來則是遠走大陸,除了掛起招牌也做「新東陽」之外,在一九九二年更在福市建省福州批下一塊高達五十萬坪的土地,如今開創出休閒地產事業的一片天,其中包括二十七洞的高爾夫球場、豪宅、飯店。近年來更一路北上,連上海、黑龍江都有推案,曾經有大陸媒體估計,「中國新東陽集團」資產超過一百億人民幣,財力比起台灣新東陽,恐怕是有過之而無不及。

但對大陸也掛起「新東陽」招牌這件事,台灣新東陽則非常不以為然,因此一狀告進法院;不過根據新東陽今年半年報表示,這樁歷經多年的「兄弟之爭」,判決結果台灣新東陽暫居下風,但全案還在北京的人民地方法院繼續上訴中。

儘管兄弟撕破臉,甚至無論在多好的朋友面前,麥寬成都絕口不提這場家門訴訟,選擇以沉默掩飾傷痛。但即使如此,麥寬成還是堅持一切公事公辦,在新東陽去年的年報上,清楚載明新東陽的第一大股東是「麥石來」,持股二○.一四%,而麥寬成自己則以一九.二五%,居第二大股東。

此外,在家族持有的不動產上,許多也是兄弟共同持有,顯然兄弟之間血濃於水的親情關係,似乎不是法律官司可以一刀切除;但也可以看出麥寬成遵守公司治理,公私分明的正派經營風格。

「『大麥』就是這種個性,誰都勸不了。」一旦他認為對的事,就會堅持到底。除了不隨波逐流赴大陸設廠,以致和弟弟失和,他個人的投資也是如此。

麥寬成是玉山銀行(如今是玉山金控)的創始股東,一直是玉山的常務董事,「麥常董對行內所有事務都很支持。」玉山金控總經理黃男洲不只一次在公開場合感謝麥寬成。

而麥寬成也確實很夠意思,台灣金融業長期低迷不振,絕大多數股東都叫苦連天,例如同是玉山金控股東的壹傳媒老闆黎智英,在去年年中就出清手上五十多萬張股票,揮揮衣袖說拜拜;但麥寬成自始至終以行動表示支持,當然讓玉山金控高層點滴在心頭。

二代接班

一改低調作風借殼上櫃

但麥寬成低調了幾十年的作風,最近頻頻被打破。

除了槍擊事件之外,去年昇陽開發借殼原來的上櫃生技公司弘如洋,成為上櫃建商。今年十一月九日,昇陽開發還要召開股東會,與昇陽建設正式合併,借殼程序到此正式完成。

老友說,新東陽集團走過四十五個年頭,如果按照麥寬成一貫的低調作風,是不會上市櫃的,這一次,選擇借殼上櫃,「當然和第二代接班有關」。

麥寬成有二子一女,其中兩個兒子麥修瑋、麥修仁都已進入集團多年,「磨練得是時候了,總得正式上場比賽。」事實上,這幾年來,麥寬成已逐漸放手,將家族事業新東陽,交由大哥的兒子麥升陽掌理;自己的昇陽建設,由專業經理人簡伯殷與兒子共治。麥寬成自己則退居幕後,花更多的時間沉浸在他最愛的收藏世界裡。

麥寬成從年輕開始就有收藏喜好,他的紫砂壺、鎏金佛收藏,早已是藏家的等級,只是他的收藏世界也和他的人一樣低調,既不炫富,也不太分享。要不是這次,九道槍響劃破寧靜,新東陽集團就會繼續安靜地、平穩地賺取細水長流之財。

麥寬成 收藏紫砂壺兩岸第一人麥寬成的收藏和他的為人一樣低調,儘管收藏極早,但他既不參加類似國內「清翫雅集」的組織,與同好分享,連多年好友都很少被邀請到收藏室一窺寶藏,因此知道的人並不多。

麥寬成的紫砂壺收藏稱得上兩岸第一,尤其紫砂壺的溫潤很得他心,根據透露,他目前所收藏的紫砂壺約有三千多只,多半放置在台北市松德路上某棟大樓的地下室中;無論從收藏的廣度或深度來看,麥寬成的紫砂壺應該都是國內第一。

因為收藏實在太完整,因此2004年和2008年時,麥寬成兩度應江蘇省南京博物館之邀,拿出好幾百只好壺做展覽,這恐怕也是20多年來,麥寬成僅有的幾次收藏展覽。

但即使如此,麥寬成還是非常低調,在當次展覽的展出圖片集中,依然不見「麥寬成」三個字,他只以名下的「成陽基金會」展出,許多人還不知道成陽基金會就是麥寬成的。

除了紫砂壺之外,麥寬成還有好幾百尊鎏金佛、上萬斤的台灣好茶,闢室收藏。麥寬成雖然不太與其他大老闆分享,但卻有不少位「民間友人」,這些朋友或許不具知名度,卻是專業收藏家,例如他經常輕車熟路,來到台北市永康街上的茶商、或是建國花市旁的某家古董商,坐下來,茶一泡,話匣子一開,就是大半個下午,作風平民,藏品卻是專業等級。

麥寬成

出生:1946年

現職:新東陽董事長 昇陽開發董事

玉山金控董事

學歷:開南商工

婚姻:已婚;二子一 女

新東陽

資本額:8.8億元

負責人:麥寬成

2011年營收:32.6億元2011 年EPS:1.44元

昇陽開發

資本額:12.31億元

負責人:簡伯殷

2011年營收:10.66億元2011年EPS:1.5元

目前股價:約20.5元

新東陽家族

麥阿銀

麥幸夫(歿) 子 麥升陽 (新東陽總經理)

麥寬成

妻 林秀英 麥修仁 麥修瑋(昇陽開發董事、宏芯科技監察人) 麥嘉容麥石來(中國新東陽負責人) 麥嘉陽(中國新東陽副總經理)麥添財(新東陽副董事長)

 

推動 三百 百億 億都 都更 更案 導致 座車 槍擊 東陽 麥寬 成百 身價 揭密
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阿里巴巴入股微博報導推動新浪股價大漲10%

http://wallstreetcn.com/node/19959

原文 2012年11月19日 12:41

阿里巴巴或入股新浪微博 各取所需

多家國內媒體及互聯網行業人士爆出消息稱,阿里巴巴投資新浪微博基本塵埃落定,已「接近或達成投資入股協議」。

騰訊網科技中心前總監程苓峰17日在其博客中提及

估計阿里佔新浪微博15%-20%的股份,新浪微博估值20-30億美金。

新浪微博已從新浪門戶剝離,成為一家獨立公司。據稱有6%是管理層持股,有4%是可發送的期權,10%是員工持股。總計20%。另一說法稱管理層和員工共同持股15%,大部分由核心管理層持有。

這意味著阿里的投資最高可達6億美元。

雙方聯姻,各取所需。

新浪方面

1、很缺錢,外加微博增長日顯疲態

新浪股價從歷史最高點的142美元迅速跌落至目前的45美元,市值也由80億的峰值跌至目前的30.11億美元。

據新浪最新財報顯示,截止2012年9月30日,微博用戶數量已達4.24億,但平均每天活躍用戶僅為4230萬,活躍用戶僅佔用戶總量的10%左右。收入方面,新浪微博廣告收入約2000萬美元,僅佔新浪廣告收入的16%。

2、即將推出針對Promote Feed廣告系統,但自身缺乏中小企業客戶資源及技術儲備

騰訊報導

新浪CEO曹國偉表示:「將在第四季度末推出完整的Promote Feed廣告系統,中小企業可能更加頻繁地使用這個系統,這是自助投放的,任何人都可以使用,不僅是中小企業,還包括普通用戶、企業、已經註冊微博賬戶的在線商家。

但中小企業是我們這個廣告系統的主要目標。但是我認為需要一定時間才能集聚這些營收源。」

目前擁有這個資源的兩大家是百度和阿里。

行業人士程苓峰分析

微博商業化也需要支付渠道。目前擁有這個渠道的,阿里支付寶是第一,騰訊財付通是第二。但騰訊是新浪最大對手。

 

阿里巴巴方面

1、騰訊是新浪和阿里巴巴共同的對手。

對阿里巴巴來說,騰訊是唯一擁有C2C、B2C、商城、支付、O2O、大流量、社會化入口的全架構以及整合優勢的公司。

2、馬云的SNS情結和自身社會化產品失敗。

一財一篇報導提到

2009年,被視為「大淘寶」用戶平台的SNS產品「淘江湖」上線了。

但時間證明,「淘江湖」成了阿里巴巴在社會化嘗試中的第一個失敗。這種脫離商品買賣交易關係而打造的用戶平台,讓面對SNS產品滿天飛的用戶覺得用處並不大,在經歷幾次改版後,在阿里內部也已無人提及。

3、美麗說、蘑菇街這類導購網站,憑藉更高的轉化率,正在削薄淘寶的廣告收入,重構賣家和淘寶平台的地位關係。

2011年,淘寶網的平均轉化率不到1%,而美麗說、蘑菇街的轉化率在7%-8%,新浪微博也有4%左右。

賣家開始放棄昂貴的淘寶廣告平台,轉投性價比更高的導購類網站或新浪微博。

一財上述報導中提及

據一名來自阿里內部的人士透露,今年二季度,馬云在一次內部講話中提出,美麗說、蘑菇街這樣的導購網站要予以控制,並要防止外部流量過多集中在某幾家上。

而今年5月,阿里方面曾與蘑菇街展開過收購洽談,但隨後又因為價格等其他因素不了了之。而蘑菇街的最大競爭對手美麗說,也已被騰訊收入囊下。

這次或將達成的投資,加上新浪此前與360、人人達成戰略合作,被外界解讀為「騰訊三大對手已經聯合起來」。

消息傳出後,騰訊控股(00700)逆市向下,現跌1.85%報243.6元。


阿里 巴巴 入股 微博 報導 推動 新浪 股價 大漲 10%
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美國推動「再工業化」 台廠憂漣漪效應 解析 蘋果回美製造對台灣供應鏈影響


2012-12-17  TWM  
 

 

響應美國總統歐巴馬製造業回流政策,蘋果執行長庫克表明將從中國拉出一條桌上型電腦(iMac)生產線回美國生產,震撼台灣代工供應鏈。這股刻正向高科技產業延燒的製造業回流聲浪,台灣供應鏈應嚴陣以待。

撰文‧謝富旭、賴筱凡

蘋果明年打算投資一億美元,將一條桌上型電腦iMac生產線移回美國,在美國就業低迷之際,贏得不少掌聲,卻讓台灣供應鏈繃緊神經。

iMac今年預估出貨量約三八○萬台,占蘋果營收不到四%,何況返回美國生產的只是目前三大iMac生產線(二十一吋、二十七吋與Mac mini)的其中一條,故能為美國創造的就業機會極為有限。然而,台灣供應鏈廠商擔心的是,蘋果返回美國生產的舉動,是否會引發漣漪效應,擴散到其他蘋果熱門產品生產線,甚至讓其他美國高科技公司起而仿效。

蘋果、谷歌皆企圖「made in USA」蘋果與谷歌(Google)一向被視為走在趨勢之前的指標性企業。一九九○年代,蘋果是最早深諳委外代工、降低成本之道的美國高科技企業之一,造就蘋果如今科技霸主地位功不可沒。但此舉也引發美國國內不諒解,指責股票市值第一大的企業,未善盡創造國內就業機會的責任。面對壓力,庫克相較蘋果創辦人賈伯斯,有了更積極的回應。

庫克表示,已經為此(指一小部分生產線移回美國)努力了很久。恰巧的是,知名維修網站iFixit日前拆解蘋果產品發現,部分二十一吋Mac PC已經印著「Assembled in USA」字樣販售,顯示蘋果可能已經在美國本土進行少量的組裝。

如果只是單純組裝業務的遷移,業界認為對台灣iMac供應鏈衝擊會很輕微。不過,假使蘋果企圖把iMac從「Assembled in USA(美國組裝)」變成「Made in USA(美國製造)」,根據美國貿易委員會(FTC)的法規,必須有相當程度零組件從美國國內供應才能使用原產地標示,這意味著除非台灣零組件在美國設廠,否則面臨美國零組件廠的競爭將益為沉重。

事實上,在庫克宣布iMac回美製造之前的半年前,網路與行動通訊的巨人谷歌,已經搶先蘋果一步,宣布在美國生產新型家庭娛樂玩意兒||Nexus Q。

高峰可能落在往後的二年

Nexus Q是外形酷炫的黑色球體,號稱可以串流影片及音樂,成為未來家庭影音娛樂的新中心。雖然,Nexus Q最後以無限期延期出貨胎死腹中,不過,值得注意的是,Nexus Q原本楬櫫的「Made in USA」計畫卻很驚人。不但整機在美國組裝生產,而且大部分的零件,包括其中所有的印刷電路板、外殼以及機體內的塑膠機構件,皆將採用美國當地企業所供應的零件。

庫克接受︽彭博商周︾專訪時拋出iMac返回美國製造消息的第一時間,iMac主要組裝廠廣達及鴻海,隨即表示將擴大美國既有生產線全力配合。而iMac幾家零組件供應商則表示:未來將配合組裝廠,把零組件運送至美國,增加的運輸與倉儲成本應在可控制範圍內,不致造成營運成本大幅激增。

外資券商科技硬體分析師也大多認為,一條iMac生產線返回美國製造,只是庫克做做公關,改善蘋果的社會形象,象徵意義大於實質意義。以目前美國製造條件來看,三年至五年內,蘋果不可能大舉將主力產品生產線移回美國。

儘管包括業者及分析師在內,大多認為蘋果iMac回美製造之舉不值得太過大驚小怪;然而,蘋果這個舉動看在部分台灣科技大老闆眼中卻如芒刺在背。

一位不願具名的蘋果iMac供應鏈廠商董事長指出,中國勞動及土地租金成本近幾年直線上升,使美國製造業生產條件與中國差距正在拉近,「一些毛利較高、而且主要市場在美國的高科技產品,返回美國生產的機會愈來愈高!」波士頓顧問集團(Boston Consulting Group,BCG)今年就曾對年營收在十億美元以上的美國企業執行長進行調查指出,高達三分之一企業正計畫或考慮將生產線從海外移回美國。預估在二○一五年前為美國額外創造出二百萬至三百萬個工作機會,並為美國增加約一千億美元的經濟產出。BCG指出,目前製造業回流美國只是初期階段,高峰可能落在往後的二年。

事實上,美國製造業就業人數也出現觸底回升跡象。據︽華爾街日報︾引述的數據顯示,一九九七年至二○一○年間,美國製造業就業人口在製造外包風潮下減少了六百萬人,但一○年開始,製造業人口出現自一九九七年來首次回升,過去兩年總計增加四十八萬人(目前總計為一二○○萬人)。

值得台灣注意的是,製造業回流美國的趨勢已從如奇異電器、開拓重工、惠而浦、通用電氣、福特汽車等傳統工業部門,蔓延至與台灣供應鏈緊密關係的高科技產業。老牌自動提款機製造商安迅(NCR)於二○一○年表示,為就近服務客戶及兼顧品質,抽回原本給中國及印度外包廠的訂單,自行在美國工廠生產。血糖測試機廠Diagnostics Devices在更早則決定,結束與中國外包廠的生產合約,搬回美國自家工廠生產。

自動化科技普及加速形成趨勢科技趨勢觀察家凱文凱利(Kevin Kelly)接受本刊採訪指出,自動化科技層次的提升以及普及化,為美國製造業回流提供了一個切實可行的條件。他直言:「蘋果在美國生產只是一個開端,以後還會有更多製造業搬回美國,而演變成一種趨勢!」運動鞋品牌大廠耐吉(Nike)耗時四年所研發出來的新製鞋技術Flyknit,即是凱文凱利口中自動化讓製造業回流美國成為趨勢的代表。相較於傳統製鞋需要大量勞力進行裁剪縫合,Flyknit用兩條細線編織一體成形的鞋面,不僅重量大幅減輕,且可運用機器高度自動化生產。︽彭博商業周刊︾指出,這種製造技術得以讓製鞋業擺脫對廉價勞工的依賴,在哪裡都可生產,當然包括美國。

另外,《紐約時報》解讀蘋果遷移iMac 生產線回美國的舉動指出,能源價格的勁揚以及客戶要求更迅速的產品交期,在在改變高科技產品的生產方式。例如惠普為了讓產品迅速上市,過去五年來,陸續將部分印表機生產線遷移到捷克、土耳其與俄羅斯。

完整配套措施 提高美本土製造業能耐至於,目前仍高度集中在中國大陸生產的筆記型電腦,也因勞工人力成本占整台零售價的四%至五%,僅比空運成本略高,隨著空運成本增加以及自動化普及,目前集中中國的生產態勢,也可能很快發生變化。

供應iMac的台灣某家零組件製造商主管說:「iMac生產線移回美國,不僅會讓零組件運輸及倉儲成本增加,其他看不出對蘋果台灣供應鏈有什麼好處!」「短期內看不出來會有重大衝擊,但長期而言,來自美國當地零組件供應商競爭威脅加劇,仍令人擔憂。」中華經濟研究院經濟展望中心主任劉孟俊指出,歐巴馬政府的製造業回流美國不只是政治口號而已,背後則是有相當完整的政策配套在同步進行著。首先,美國政府將出資,研究縮短先進材料由開發到推廣至市場的應用時間,強化本土製造的優勢。

其次,開發下一世代機器人,降低製造業的勞力成本比重。然後,再研發創新的節能製造技術。這一整套稱為「先進製造業夥伴關係(Advance Manufacturing Partnership,AMP),最終目的就是要提高美國本土製造業的能耐,推動「再工業化」。

劉孟俊進一步分析,過去十年來,相較中國勞動成本不斷攀升,美國勞工薪資卻停滯不前,加上新發現大量油頁岩及豐富天然氣,使得能源價格大幅下降,甚至已比中國低的情況下,為美國製造業回流製造契機。

「蘋果iMac生產線遷回美國只是冰山一角而已,美國政府刻正積極說服更多的國內外企業到美國設廠,為了保持美國製造優勢,新設的廠房自動化程度必然與以往大不相同,這將為全球製造業帶來深遠影響。一向不喜歡到美國投資設廠的台商,思惟也要跟著這股潮流改變了!」劉孟俊說。

蘋果將一小部分生產線移回美國,目前看似對台灣供應鏈衝擊輕微,但小水流匯集後仍可能掀起驚濤駭浪。蘋果工廠遷回美國所擊發的電腦產品「Made in USA」第一槍,會不會是電子製造業生態風雲變色的一槍?不容我們等閒視之。

製造業大軍流向美國!

聯想 初期投資數百萬美元,在美國北卡羅萊納州設PC生產線安迅(NCR)將自動提款機等生產線從中國與印度搬回美國喬治亞州奧的斯(Otis)電梯 部分生產線從墨西哥移回美國惠而浦自動攪拌機生產線移回美國開拓重工(Caterpillar) 中國部分產能移回美國蘋果 投資1億美元,將一條桌上型電腦生產線移回美國奇異在德州建立節能熱水器廠,取代中國產能谷歌 在美國生產新播放器Nexus Q,但後來宣布無限期擱置

美國 推動 工業化 工業 臺廠 廠憂 漣漪 效應 解析 蘋果 回美 製造 對臺 臺灣 供應鏈 供應 影響
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造車運動,政府推動

http://www.infzm.com/content/84457

地方政府對本地產汽車的保護,引發了車企向內陸省份投資的熱潮。但動輒數十億的投資,靠政府採購和地方保護,能搏出什麼樣的未來?

一汽大眾將在呼和浩特建新工廠,上海大眾將在長沙建新工廠,吉利汽車將在寶雞建新工廠。這些車企建新廠的新聞,通常來自地方政府有意無意走漏風聲,而汽車企業卻不置可否保持緘默,好像在玩一個猜謎遊戲。

「國內一些車企是因為地方給出的政策好,才設的新工廠。」 一位不願透露姓名的中國自主品牌車企海外公司高管對南方週末記者說,海外投資建廠時,市場機會是擺在第一位的,確實是考慮到當地市場重要性、權衡關稅和建廠成本後作出的選擇。相比之下,國內地方政府在土地、廠房、稅收等方面給予車企的優惠政策,以及對本地車企的保護政策,更具吸引力。

阻礙競爭的本地採購

在企業與地方政府GDP考核、就業、稅收緊密相連的時候,除了招商引資時期不為外人所知的優惠政策,地方政府幾乎從不掩飾對本地企業的支持。汽車企業在選擇投資地時,最希望得到的就是這種「支持」。

2012年5月31日,重慶市召開家電汽車惠民工作電視電話會議,啟動新一輪 「汽車下鄉」惠民政策,但附加的一個條件是,所購車輛必須是該市企業生產的,或在該市行政轄區內生產的。

2012年12月2日,央視曝光武漢1.2萬多台愛麗捨出租車「高價低配」存在安全隱患,揭開了城市出租車採購中的地方保護主義與變相壟斷繼續存在的事實。

2012年10月22日,貴陽市工業與信息化委員會網站「交流合作」欄目中貼出這麼一條信息:「為切實幫助萬達公司開拓省內市場,特別是提高在本地市場的使用率和佔有率,積極抓住今年貴陽市開展放心菜籃子直通車工程項目機遇,該工程將在我市十個社區設置運輸車直銷點,共需輸運車輛近50輛,我委與市商務局經過多次協調對接,共同努力,最終促成萬達公司為貴陽市放心菜籃子直通車工程配套生產運輸車48輛,價值近700萬元。」

這裡提到的萬達公司,其實應該叫做奇瑞萬達公司,其前身是貴陽當地一家民營客車製造企業,年產量約2000台,也是貴陽當地目前唯一一家汽車整車企業。2011年初,貴陽市政府與奇瑞控股有限公司簽訂了《貴陽市人民政府與安徽瑞鴻客車技術有限公司客車生產項目投資協議》,奇瑞控股有限公司投資萬達公司13600萬元,萬達公司成為奇瑞汽車生產基地。2011年9月24日,該公司變更成為奇瑞全資子公司,生產客車和新能源車。

作為西部不發達省會城市,當地政府寄望在這家中國最大自主品牌汽車企業帶動下,能夠拉動當地製造業的發展。奇瑞萬達快速行動,在隨後啟動的生產線技改項目一期投資就達12億元,佔地484畝,並在2012年5月開啟了新能源客車研發工作。

除了傳統客車,奇瑞萬達新能源車試運行方面也得到了當地的支持。2012年10月12日,奇瑞萬達在貴陽舉行新能源客車試運行啟動儀式,一台插電式混合動力城市客車、一台中度混合動力城市客車,由貴陽公交公司進行試運行。

要攻城,先落地

如果說傳統汽車業務上,地方政府能夠從政府採購方面推一把,那麼在新能源汽車方面,政府的推力更大。兩年前,奇瑞就不動聲色地在中國新能源客車棋盤中佈下一子。比亞迪如果也能早點想到這一辦法,也許今天電動大巴局面將更加喜人。

2012年,比亞迪陸續收到了來自美國、芬蘭、加拿大、荷蘭、保加利亞、巴西、烏拉圭、泰國、香港、台灣等地的訂單,可是在中國內地的推進並不如人意。

兩年前,王傳福曾提出把電動車目標市場鎖定公共交通領域,可是至今沒有多大進展,除了西安、深圳、長沙、韶關等幾個比亞迪有生產基地的城市,在其他城市推廣電動車簡直是不可能的任務。比亞迪新聞發言人李云飛對南方週末記者說,比亞迪在海外市場可以自由貿易,可「國內城際貿易壁壘比海外貿易還要大」。

2009年元月,中國國家科技部、財政部、發改委、工業和信息化部曾共同啟動「十城千輛節能與新能源汽車示範推廣應用工程」。除了中央政府補貼之外,地方政府也要提供相應的配套及補貼。

但地方財政要掏出真金白銀來補貼,扶持為地方創造GDP和稅收的當地企業也就罷了,沒有誰樂意用自己兜裡的錢養個不相干的外人、補貼外地汽車製造企業。

作為國內走在前列的新能源車示範運行城市,比亞迪總部所在地深圳亦是如此。2012年深圳市政府計劃新增1000輛新能源公交車及500輛電動出租車,其中有400輛公交車由五洲龍生產,其餘車輛均來自比亞迪。

對於比亞迪來說,要想破解地方保護最現實的方式就是當地生產。通過當地合作建廠來推廣新能源車,正是比亞迪在2012年力推的事情。

2012年,比亞迪先後與天津公交集團、云南省投資控股集體、東風揚子江洽談合作、合資事宜。據李云飛介紹,目前三個項目正同步推進,未來不排除新建基地加入進來。

沒有當地生產,就沒有當地市場。換言之,當地生產成為無形的市場准入門檻。除了比亞迪,其他車企也在陸續走這樣的路子。

兩年前,福田汽車投資45億元在山東濰坊建廠。在該基地生產車輛中,新能源汽車佔比達30%。在奠基儀式結束後,濰坊市政府就與福田汽車簽訂了《新能源汽車採購協議》。


造車 運動 政府 推動
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讀【證券分析】小記(三)煙蒂股價值回歸的推動力 Passion啟航

http://xueqiu.com/5780378715/23061145
實際上,這類煙蒂股獲利前景總是不妙。因為很明顯,假如利潤一直上漲,股價不可能如此之低。反對購買這些股票的理由在於其不確定性(或至少是不確定性),即收入可能下降或者繼續虧損,導致資產不斷流失,最後其內在價值比購買價還低。不可否認,在個別企業中這種事確有發生。但另一方面,這類股票可能存在更大的發展潛力,導致市價上升。能導致煙蒂股價值回歸的因素包括如下三方面:

1,創造與公司的資產相稱的獲利能力。這可能是由於:

a.行業的整體改善。

b.公司經營策略的改進(含/不含管理層的改變)。這些改進包括採取更有效的方法,開發新產品,放棄無利可圖的生產線,等等。

2,出售或合併,因為別的企業能夠更有效地利用資源,所以出價至少等於資產的清算價值。

3.完全或部分的清算。

以上幾個因素發生任意一個,都有可能推動這類股票價值回歸,具體是哪個原因,具有偶然性,也不用自己去操心,這種強大的力量會推動這些股票價值回歸的,我們所需要做的就是在有足夠安全邊際的時候買入,只要安全邊際足夠,根本不用去預測公司的未來,然後耐心的等待,其它的讓管理層去操心吧。
證券 分析 小記 煙蒂 價值 回歸 推動力 推動 Passion 啟航
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QFII 推動A股大漲? 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101k4p8.html
上週,某記者問我,"市場普遍認為,中國政府大力增加RQFII和QFII的額度會推動A股大漲。你怎麼看?"

張化橋:你知道過去一百年,美歐和日本的 RQFII 和 QFII 的額度分別是多少嗎?

記者:不知道。

張:他們從來不搞這種浪費時間的島國遊戲。

記者:你的意思是?

張:你可以把馬牽到河邊,但是你不能強迫它喝水。
QFII 推動 股大 大漲 張化 化橋
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氣候變遷推動美國玉米種植地帶北移

http://wallstreetcn.com/node/25750

在美國的中北部大平原,小麥曾經是最主要的作物,但現在,原本在更溫暖的地域種植的玉米開始不斷的向北推廣,越來越多的北方農民開始轉向種植玉米。

這種轉變當中包含了氣候的變遷,生物科技的進步幫助玉米種子的適應性更強、畝產量更高以及玉米價格高企所帶來的市場力量的推動。

根據北達科特州氣象學家Adnan Akyuz的研究:

更加溫暖的氣候使北達科特州有更長的時間來讓玉米成熟,過去的一百年裡該州的平均溫度上升了2.7度,可種植時間每十年增加1.2天。

從去年開始,玉米就已經開始撼動小麥在北達科特州的主導地位,玉米在那裡取得了前所未有的豐收。在經歷了今年異常潮濕的春天之後,處於玉米種植帶中的農民正在為春季種植收尾。

根據美國農業部的估計,今年在北達科特州預計有410萬英畝的土地被用來種植玉米,這個數字是以創紀錄的高度,同時也是十年前用於種植玉米的土地數量的三倍。但同十年前相比,小麥產量預計會下降11%。

去年從北達科特州出產的玉米佔到美國總產量的4%。高速發展經濟體,特別是中國的食物需求以及美國乙醇生產業的擴張拉動玉米價格幾乎達到了歷史正常水平的近兩倍。加之其他穀物的價格高企推動該州農業經濟一片欣欣向榮。

根據美國農業部最近可用的2011年數據北達科特州的農場淨收益達到了21.7億美元,比過去五年的平均水平增長了11%。農業的蓬勃發展甚至引發了用工的短缺。

Steve Fritel在今年春季第一次種植的玉米比小麥多。這名同他的兒子一同種植4000英畝(約合16平方公里)土地的農場主表示:

小麥很賺錢,但是玉米更賺錢。

根據北達科特州經濟學家的研究:

拋去勞動和管理成本,這些北達科特州中北部的農民每英畝玉米的淨利潤為126美元是每英畝小麥65美元淨利潤的近兩倍。

這種轉變的趨勢同樣發生在其他的北部農產區包括明尼蘇達州和加拿大的馬尼托巴省。這些地方的自然氣候條件以前都不適合玉米的生長,但隨著適應性更強的玉米種子被像DuPont和Monsanto這樣的公司開發和推廣,以及逐漸變暖的氣候都使的在那裡種植玉米開始變得可能。

氣象學家和農學家都表示這是氣候推動美國農民命運變遷的例證。在氣候和農業進步的雙重幫助下,玉米對很多地域來講變成了有利可圖的種植作物。

美國農業部在一份報告中指出,氣候變化可能引發更頻繁的極端天氣,土地侵蝕和降水模式的變化。農業部長Tom Vilsack在本月表示:

這些變化對我們來說都是全新的挑戰,是我們以前所不曾遇見過的。

目前為止這種氣候變化的對一些穀物種植衝擊還比較小。但這種變化的不斷積累可能會在本世紀晚些時候表現的更加明顯,甚至可能導致美國原本的玉米主產區開始變得不再適合玉米的生產,去年生產了美國17%的玉米的愛荷華州就是一個可能的受害者。

根據美國農業部的估計,今年種植玉米的土地總數應與上年持平。值得注意的是儘管過去20年裡農業種植開始以全美規模轉向玉米,這使得在美國用於種植小麥的土地開始減少,但是這種變化並沒有顯著的影響小麥的供給面和價格水平,世界範圍內的小麥供給依然相當充足。

氣候 變遷 推動 美國 玉米 種植 地帶 北移
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YC創始人Paul Graham最新萬字雄文:創業者該如何推動項目成功

http://www.iheima.com/archives/46192.html

找到用戶

創業者需要做的小事裡,最常見的是要親自招募用戶。幾乎所有的初創公司都需要招募用戶,畢竟,你總不能等著用戶過來找你吧。你必須走出家門,抓住他們。

Stripe 是我們投資的最成功的初創企業之一。Stripe 的功能可是為用戶解了燃眉之急,如果只有一個企業可以坐等用戶上門,那肯定就是它了。但實際上,Stripe 是以積極尋求早期用戶聞名的。

Stripe 充分利用了我們投資的其他公司的潛在用戶資源,他們發明了一種我們在 YC 稱作「科林斯安裝「的模式。許多創業者會問」你想試試我們的內測嗎?」如果回覆是「想「,他們會說」太好了,我們會將鏈接發送給你「。但 Stripe 的創始人科林斯兄弟可不想等那麼久。當任何人同意嘗試 Stripe 時,他們會說」很好,把你的筆記本給我」,然後立刻在電腦上安裝設置好 Stripe。 

對創業者來說,很多人不想出門親自招募用戶有兩個原因。第一個原因是害羞和懶惰。創業者寧願在家裡寫代碼,也不願意出門和陌生人說話,何況還要被大多數人拒絕。但是,如果初創企業想成功,至少有一個創始人需要在銷售和市場宣傳上花費大量時間。

另一個原因是這樣能招募來的用戶一開始看上去太少了。「那些有名的大型初創企業肯定不是這樣開始的。」創業者想。他們忽略了復合成長的力量。我們鼓勵每個初創企業通過周成長率來測量自己的進步。如果你有 100 個用戶,為了保持 10% 的增長率,你下周需要找到 10 個新用戶。雖然 110 個並不比 100 個好多少,如果一直保持每週 10% 的增長率,你會被最終的數字驚呆的。一年後你就會有 1.4 萬用戶,而兩年後則會達到 200 萬。

當你在招攬用戶時,在不同的時間段你會在做不同的事情,而用戶增長最終會減緩下來。但如果用戶需求的確存在,你可以從親自邀請用戶做起,然後逐漸轉變到不那麼耗時費力的方式。

Airbnb 就是個很好的例子。想贏得市場是如此困難,所以你一開始就需要巨大的投入。在 Airbnb 的例子裡,這包括在紐約一家家拜訪招募新用戶,和幫助已有客戶提升他們的列表。我記得當 Airbnb 在 YC 的時候,我腦海裡對他們的印象是他們總是拿著包的——因為星期二晚上聚餐的時候,他們總是剛從什麼地方飛回來。

脆弱

Airbnb 現在看起來像是個不可阻擋的巨人,但對於早期的它來說,如果 30 天不親自出門招募用戶,它就會失敗。

這種早期的脆弱性並不只是 Airbnb 獨有的特點;幾乎所有的初創公司在初期都很脆弱。而且,這是缺乏經驗的創業者和投資人(以及記者和論壇上的磚家)最容易誤解的地方:他們無形中就在用市場上已有公司的標準來衡量幼兒期的初創公司;他們就像在看著一個剛出生的嬰兒,並總結說「這個小東西絕對不可能有任何成就」。

如果記者和磚家們不認可你的初創公司,也沒有關係;他們經常弄錯事情。如果投資者也不認可你的公司,那也沒有關係——他們看到公司的成長後,就會改變主意的。但你自己若是不認可自己的公司,那才真正危險了。我曾經看到過這樣的情形;我總是得不停鼓勵那些沒發現自己產品潛力的創業者。就算是比爾蓋茨也犯過這個錯誤:他創立微軟後,在秋季回到了哈佛。他沒有呆很久,但如果他知道微軟會做這麼大,他壓根不會有回去的想法。

判斷一個初期初創企業是否優秀的方法,不是問」這個公司正在接管世界嗎?」,而是「如果創始人採取正確措施,公司能做多大?」而正確的道路,此時往往是那條看起來費力且無意義的路。微軟最初只是一打程序員,在一個小地方為幾千愛好者來寫一些 Basic 語言解釋器,這看上去一點也不厲害。但在那時,這對於微型計算機軟件來說,恰恰是最佳選擇。而 Airbnb 的創始人 Brian Chesky 和 Joe Gebbia,在給他們首個房東的公寓拍「專業」照片的時候,也並沒有想到後來會這麼成功。他們只是想要生存。但在那時,這也是佔領巨大市場的最優道路。

怎樣才能招募到用戶呢?如果你創造了一個產品,用來解決自己有的問題,那麼最快的方法是直接去找到自己的同齡人或相似者。不然,你就得花更大代價來定位最合適的用戶群了。通常的方法是,用一個相對廣泛的邀請來獲得一些原始用戶,分析哪一種用戶群體是最活躍的,然後找到更多屬於這個群體的用戶。比如說,Ben Silbermann 發現很多 Pinterest 的早期用戶都對設計感興趣,所以他去了一個設計類的博客論壇來為網站拉用戶,而這確實很有效。 

開心

對你來說,最重要的不僅僅是獲得用戶,還必須要讓用戶開心。Wufoo 給每一個新用戶都發送了一封手寫的感謝信,而且堅持了很長時間。你應該讓第一批用戶感覺到,註冊你的產品是他們做過的最好的選擇。與此同時,你應該絞盡腦汁地想辦法讓他們開心。

為什麼我們要這樣說?為什麼很多創始人不會這樣做?我覺得有三個原因。

第一,很多初創企業創始人都是工程師起家的,而工程師是不需要處理客戶關係的。工程師認為,「你應該創造一個強大且美觀的產品,而不是像銷售人員一樣過度關注用戶個體。」工程師無法掌控大權的部分原因正是這個傳統,而諷刺的是,這些傳統是從一個工程師不那麼受重視的時代沿襲下來的——在那個年代,工程師只負責自己那一小塊的建設工作,而不會負責整個產品。

第二,很多創始人會覺得聚焦用戶個體收效甚微。然而,當創始人開始對此擔憂的時候,我會指出,在現有狀況下關注用戶對他們並沒有壞處。如果他們能讓已有用戶極為開心,未來有一天或許會發現用戶增長的速度已經超出了自己的預期。那時就算你想讓用戶開心,都精力不夠了。而且,如果確實這樣做了,你會發現如果用戶確實開心,他們的數量會比你想像的增長更快。部分原因是你總能找到更好的擴張方式,另一部分原因是讓用戶開心已經成為你企業文化的一部分了。

我從沒看過一個初創公司因為太想讓用戶開心而失敗的。

但是,對創業者來說,不關注用戶個體最可能的原因是,他們從來沒有體會過這種被關注的感覺。他們對於客服服務的標準,是基於那些他們經歷過的大公司客服來衡量的。蘋果 CEO Tim Cook 在你購買 Mac 後可不會給你寫親筆信。他做不到,但你可以。這就是「小」的優點:你可以提供任何一個大公司都提供不了的服務。

一旦你發現現在提供的服務給用戶的體驗還不夠好,那你就該努力思考怎樣取悅用戶了。 

體驗

我以前總在想一個詞來描述對用戶該有多重視,然後發現喬布斯已經告訴我了:極端。喬布斯認為一個人應該對質量重視到極端病態的程度。

YC 投資過的最成功的初創團隊們都有這樣的特點,而想要創業的人們大概並不會對此感到驚訝。新創業者們不知道的是,「極端」在初期初創企業裡意味著什麼。當喬布斯開始使用這個詞的時候,蘋果已經是一個正式企業了;這時,他指的是 Mac(和它的文件甚至包裝)應該被設計和製造得好到極端的程度。這對工程師來說應該不難,畢竟這只是「設計一個強大且美觀的產品」的升級版罷了。

對創業者來說困難的是,弄清楚「極端」的這種態度在創業初期應該如何表現出來。此時,並不是產品應該做到好得極端,而是你的用戶體驗該做到「極端」地棒。產品只是用戶體驗的一個部分。對於一個大公司來說,產品必須是凌駕於其他所有部分之上的;但作為一個初創公司,就算你的產品有漏洞的早期不完整產品,如果你給予用戶足夠關注的話,你仍然可以且應該給用戶一種極好的體驗。

你可以給,但應該給嗎?應該。對早期用戶的過度關注並不只是一個促進增長的可行辦法;對於大多數成功的初創企業來說,反饋環節是做好產品的必要部分。畢竟,製造一個好產品並不是一個一次性的原子反應。就算是最成功的初創企業,一開始的產品也往往不怎麼樣。除了那些漏洞會導致大問題的平台外,普通產品其實最好不要一開始就追求完美。尤其是在軟件領域,你最好在開發出幾種功能後就趕緊發佈它,看用戶會用它做什麼。追求完美其實總被作為拖延的藉口,而在任何情況下,你最初對用戶群的估計都是不準確的,就算你也是用戶中的一員。

從你最早期的用戶中得到的反饋通常是最有用的。當你的公司大到需要專家小組的時候,你還是會希望能去用戶的家裡和辦公室,親自觀察他們使用你的產品,就像公司最初時的那樣。

小火策略

有時候,我們應該研究相對狹窄的市場,就像先燃起小些的火苗讓它變熱,之後再加柴使之變大一樣。

這就是 Facebook 的辦法。最初網站目標人群只是哈佛學生,此時潛在市場裡只有幾千人。但由於學生們覺得確實很需要這個服務,很多人都註冊了網站。後來,Facebook 過渡到針對一些特定學校的學生開放。當我在一個創業學校採訪 CEO 扎克伯格的時候,他說當時花費了很長時間為每個學校加入課程列表,因為這樣能讓學生覺得網站就像自己的家一樣。

任何初創公司都必須從市場的一部分抓起,而不是一開始就針對整個市場。能不能先抓住一小部分市場的主要用戶是很關鍵的。

很多初創公司不自覺地就使用了這個「小火策略」。他們為朋友和自己的需求創造一個產品(這就有了最早的體驗者),過後才發現他們可以將產品推向更廣闊的市場。不過只要你使用了這個策略,不管是有意識還是無意識的,它都會很有效。最大的危險在於,沒有意識到這個策略模式就放棄了這個方法。比如,如果你不為自己和朋友們的需求創造產品,或者就算你是為身邊人的需求創建產品,但你急於將它推向市場,而不讓朋友們作第一批體驗者,你就無形中丟掉了一群完美的初始用戶。

公司之間,最好的早期體驗者其實是其它的創業公司。他們比一般人更能接受新事物,而且由於才剛剛開始創業,他們還有很多未做出的選擇。另外,如果他們成功了且發展迅速,你的公司會水漲船高。這就是 YC 內部公司被忽視的優勢之一:B2B 初創公司們其實已經有了數百家其他初創公司作為自己的直接用戶群。

 

Meraki

對於硬件初創公司來說,我們把「從小事做起」叫做 「pulling a Meraki」。Meraki 是一家提供太陽能供電的戶外無線轉發器的公司,已於去年以 12 億美元被思科收購。Meraki 創始人的研究生導師是計算機病毒之父 Robert Morris,但他們是以非常微小的事情開始做起的:給自己裝配路由器。

與軟件初創公司不同,硬件初創公司通常遇到的障礙是,即使最小數量的工廠生產也需要幾十萬美元。這就讓創業者們陷入了死循環:沒有產品,就無法取得進展用來籌款製作產品。以前,硬件初創公司必須依靠投資人獲得籌款,那時創始人必須具備很強的說服力才能獲得投資。不過現在,眾籌(或者說預售)模式降低了這個門檻。不過就算是這樣,我還是建議初創公司儘量從小事做起。智能表公司 Pebble 就是這麼做的。Pebble 的創始人們親自裝配了第一批數百隻手錶。如果他們沒有這麼做,可能就沒法像現在這樣在 Kickstarter 上賣出幾千萬美元的手錶了。

就像「對早期用戶極為重視」一般,自己動手製作產品對硬件初創公司來說是非常有價值的。當你自己製作時,你可以輕鬆地改變設計,而且會從中學到難以用其他方式獲取的新東西。Pebble 的創始人 Eric Migicovsky 說他學到了「找到好的螺絲有多重要」。之前誰知道這個呢?

 

顧問

有時候,我們建議 B2B 初創公司創業者採取極端參與的方式,挑選一個用戶,像只為這個用戶創造產品一樣,做他的私人顧問。這個原始用戶就像是你的模型;你需要堅持改進自己的產品,直到你能完全滿足他們的需求,而最後你通常會發現,其他用戶也喜歡你的產品。只要你能找到某一個用戶的急需,並且滿足這個需求,就有了得到更多喜歡的一個入口,這就是大多數創業公司最初所需要的。

這個「做顧問」的方式就是一個「做小事」的典型例子。但是,只有你免費提供這項服務時,顧客才會感激你。付費與否是一道分界線。如果公司僅僅是自發對某個顧客過度重視,就算你沒有解決所有的問題,他們也會很感激你。但如果他們開始為這份特別的顧問服務向你付費了,他們就會希望你做好所有的事情。

另一個相似的招募用戶的方式是幫助用戶使用你的軟件。Viaweb 用了這個辦法。當我們去詢問商戶,想不想使用我們的軟件來製作在線商店時,一些說不想,但他們說我們也可以幫他們做一個。本著會做任何事來獲得用戶的精神,我們同意了。我們當時感覺真的很差:我們在努力賣出行李、鋼筆以及男士襯衫,而不是聯繫大型電商討論合作夥伴關係。但現在想想這就是當時該做的事情,因為它讓我們懂得商戶是怎樣使用我們的軟件的。這樣做的好處是,有時反饋環節幾乎是瞬時的:在製作一個商戶的網站時,我可能會發現產品缺少的一個功能,我就會立刻花幾個小時在軟件中製作出這個功能,然後繼續製作網站。

 

親自來做

除了把自己當作用戶,還有一個更為極端的方式,那就是把自己當作你的軟件。當你還只有一小部分用戶時,你有時可以把原本想要自動化的工作自己手動完成。這樣做會加速產品進程,因為當你要將這一部分工作「自動化」的時候,由於親自體會過這個過程,你就會很清楚到底該怎麼做。

當人工完成的服務對用戶來說像軟件完成一樣時,這個機制就顯得很有意思了。比如說,Stripe 的第一批用戶是怎樣即時獲得商家帳號的呢?那可是 Stripe 的創始人們在幕後親手幫他們一個個註冊的。

有些初創公司一開始完全是人工的。如果你可以找到一個需要解決的問題,而你可以手動解決這個問題,那就趕緊這樣做,然後再把這個方式漸漸自動化。雖然人工解決用戶的需求確實感覺有些可怕,但這比自動化解決一個根本沒用的需求要好太多了。

 

我還想告訴你們,初創公司最忌大型發佈會。我偶爾會遇到一些創業者,他們相信初創公司就像導彈一樣,而要讓它成功,必須一開始就有足夠的發展速度。他們想要聯繫 8 家不同的發布商,還不允許互相轉載。噢,而且一定要在週二發佈,對,因為他們不知道從哪看到說,週二是發佈產品的良辰吉日。

 

小型發佈會的優勢很明顯。你記得幾家成功的初創公司的發布會?發佈會的意義就在於一些核心用戶。產品幾個月後的主要成績就取決於你能把這些核心用戶伺候得多開心,而不是一開始有多少核心用戶。

所以為什麼創始人會覺得發佈會很重要呢?因為自我和懶惰。他們認為他們正在做的產品是如此偉大,以至於所有聽說這個產品的人會馬上就註冊。而且一開始就向儘可能多的人宣傳這個產品,比一個個去招募用戶要容易的多了。但是,就算你的產品確實很棒,用戶的增長也總是一個逐漸的過程——一部分原因是偉大的東西一般也是新東西,而更可能的主要原因是用戶還有別的替代品可以考慮。

與公司建立合作夥伴關係通常不會有什麼大用:他們本來就沒什麼用,但對用戶初期增長尤其沒有用。缺乏經驗的創業者最容易犯的錯誤,就是誤以為與大公司建立合作夥伴關係就是他們的轉折點。六個月之後這些公司都在說同一句話:這比我們想像的工作多太多了,而且我們最後什麼都沒得到。

一開始做出一件超凡的產品還不夠,你得一開始就付出超凡的努力。任何試圖減少工作量的策略——不管是想要通過大型發佈會來獲得用戶,還是與大公司合作——都是完完全全不可信的。 

向量

由於開始創業需要做這麼多費力的小事,也許我們把創業想法看作向量而不是標量會更為妥當。你應該把你將要發佈的產品看作一個集合,一個你期望的產品製造和你需要做的所有小事的集合。

這樣看創業想法是很有意思的,因為現在你可以把才智發揮到不止一個方面了。但在大多數情況下,小事們都是差不多的——親自招募用戶和給予極好的用戶體驗——而將創業公司看作向量的主要好處,是提醒創業者需要在兩個維度做出努力。

在最佳情況下,這兩個維度都會成為公司 DNA 的一部分:這些你必須去做的小事並不是一個無法避開的惡魔,而是將公司變得更好的關鍵。在公司還不大時,如果你必須讓用戶量迅速增長,那麼當公司變大時,你也許對用戶量增長同樣抱有野心。如果你必須親手製作自己的硬件,或者站在用戶的角度使用自己的軟件,你會學到在其他地方學不到的東西。而且最重要的是,如果你必須在用戶還很少的時候取悅用戶,當有大量用戶時,你同樣也會努力讓他們開心。


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PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=69339

三位大股東推動蓋茨辭去微軟董事長職位

http://wallstreetcn.com/node/58658

微軟公司最大的20名股東中,有三位投資者正在遊說微軟董事會,要求比爾-蓋茨辭去微軟董事長的職位。路透社引述知情人士說,這三位投資者持有微軟股份比例超過5%。

微軟公司目前市值2770億美元。蓋茨在38年前創建了微軟,他目前持有公司4.5%的股份,是微軟最大的個人股東。

雖然微軟CEO鮑爾默過去數年一直壓力巨大,要改善公司業績和股價表現,但這是主要股東第一次將目光轉向蓋茨。

路透報導說,三位投資者擔心,蓋茨擔任董事長會實際上將阻止公司採取新策略,將限制新CEO推動重大改革。他們還特別擔心蓋茨在搜尋鮑爾默接班人的特別委員會上扮演的作用。

按照一項預先制定的計劃,蓋茨每年會拋售8000萬微軟股票。1986年微軟上市前,蓋茨持有其49%的股份,按照每年8000萬股的拋售速度,蓋茨到2018年就將不再持有微軟股票。

蓋茨2000年將CEO職位轉給鮑爾默,並於2008年退出微軟的日常運營,轉而專注於380億美元的比爾-梅琳達基金。

在投資者的壓力下,鮑爾默今年8月表示,他將於12個月之內退休。微軟目前正在尋找新CEO。

三位 位大 股東 推動 蓋茨 辭去 微軟 董事長 董事 職位
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=76091

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