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捨棄「口紅經濟」 股價大漲近四倍股價大漲近四倍

2011-4-11 TCM




雅詩蘭黛(ESTÉE LAUDER)琥珀色保養瓶,裡面裝的是女人追求青春美貌的夢想,在華爾街分析師眼中卻是發亮的鈔票。

翻身超亮眼!股價從二十美元漲到九十五美元

全球第三大保養彩妝集團雅詩蘭黛集團,一公布去年獲利,震驚華爾街。 營業利益較前一年彈升八八%,出乎意料的好成績,讓華爾街也埋單,四月四日股價漲上九十五美元,刷新上市以來的歷史天價,高於市場老二寶僑(P&G)的六十二美元。

即便遇到日本強震,依舊宣布不調降今年營收會成長八%到一○%的目標。

曾經,金融海嘯重擊雅詩蘭黛集團,營業利益腰斬,二○○九年三月股價只剩下二十美元。

華爾街笑稱,雅詩蘭黛第二代接班人李奧納多.蘭黛(Leonard Lauder),提出的口紅指數(編按:Lipstick Index,經濟蕭條時,女人會少買昂貴保養品,多買便宜的口紅),顯然沒能保護雅詩蘭黛集團。

二○○九年,第三代接班人,也是現任董事長威廉.蘭黛(William Lauder)讓出執行長位子,重用第二位來自非蘭黛家族的人——法博利歐.費達(Fabrizio Freda),他至雅詩蘭黛任職前,是寶僑零食部門的總經理,擔任蘭黛執行長後,聚焦在高毛利的保養品,展開四年兩千人的精簡計畫,光去年已經節省三億六 千萬美元成本(約占營收四‧六%)。

即便營收、獲利回到海嘯前水準,身為第三代的威廉.蘭黛,面對的是產業成長只有六%到七%,開架品牌、網路購物興起侵蝕專櫃品牌市場,又與第一名的萊雅(L’ORÉAL)差距甚遠的現實。

全球第一大保養彩妝集團萊雅,透過購併,去年營收站上一百九十五億歐元,比市場老三雅詩蘭黛多二.五倍。

萊雅透過購併進軍開架、美髮沙龍通路,現在高檔品牌通路(編按:指在百貨專櫃、機場免稅商店、香水店通路銷售)只占萊雅二三%營收,另外四八%都來自開架 品牌;雅詩蘭黛集團七七%銷售還是來自百貨公司、免稅商店等高價通路。雅詩蘭黛也曾經購併過開架品牌,結果經營四到五年後宣告退出。

暌違十四年再次踏上台灣,威廉.蘭黛接受《商業周刊》獨家專訪時強調,「在專業高檔的彩妝保養領域(prestige cosmetic industry),我們是全球最大的集團。」他要證明,就算不是營收最大,只要專注把擅長領域做到最大,就可以擺脫富不過三代魔咒。

攻略一:不衝品項主攻明星產品,讓顧客牢記你

《商業周刊》問(以下簡稱問):過去一年你們表現很好。對於未來,你們擬定了什麼計畫?

威廉‧蘭黛答(以下簡稱答):我們會持續修正一些計畫,而不是死板板的執行每一年的計畫。

每年都會修正,看未來三到四年我們該怎麼走、怎麼改變才能達到目標?現在我可以做的就是營收成長,增加毛利。

問:你們降低很多成本,過去一年就降低約三億六千萬美元,到底怎麼做到?答:主要來自於人力成本的降低,降低營業費用,重新調整廣告支出,讓流程可以更加有效率。

其中一項做法是,我們決定減少上市品項,但是花更多的時間將這些產品傳達給消費者,正因為發售的產品少了,花在研發和行銷的費用也會降低。

問:為何要降低上市的產品品項?答:我們希望手上的大牌子可以專注於品牌裡最重要的商品,而不是發售後就不管它。

以全部的品牌來說,每天我們發售四到五種新商品,以前比這樣的數量多一些。我希望是發售而且能以小搏大(leverage),就是指重新回來,付出更多的心力在這項產品上。

這是指在上市階段我們花更多的時間在更重要的事情上,品牌要花更多時間想上市的策略,這給我們更好的成果。

最大的目標是,希望「以少做多」。例如:雅詩蘭黛重新上市一項明星商品,新的升級版特潤修護露,這已經是一個二十年以上的產品了,但是我們改變一點配方讓它效果更好,然後重新發售。我們比以前花更多時間吸引消費者注意到這個品牌。

攻略二:不打促銷贈品會讓消費者覺得你不值錢

問:你們去年也做了一些品牌重整,放棄一些不賺錢品牌,有些則改變他們的產品組合?答:當然,我們後來決定放棄「prescriptives」這個品牌, 這個品牌很好,但是離消費者越來越遠,這個品牌以前在網路和實體銷售,但是現在獨家在網路銷售。所以這個品牌的整體營收下滑很多。

問:我注意到你們在金融海嘯時大幅降低成本,但是化妝品往往會有大筆費用花在促銷上,在這個前提下你們怎麼降低成本?答:我們沒必要花錢在促銷上,我們真 正花錢是在提升消費者品牌認知度(Brand awareness)。這兩個概念是完全不同,促銷是透過打折或者送贈品,讓他們上門買我們的產品。

但是,當你用促銷「賄賂」你的客戶時,你不是在告訴你的消費者,我們的品牌值得你花錢。

我們給予客戶的附加價值通常在服務,有人會幫他找到適合的產品。

舉例來說,我們做過一個粉底購物調查,但是在開架通路,消費者必須買過三種粉底才能找到適合他們的產品,但是當他在我們這裡購物,諮詢師會幫他找到適合的粉底,你只要買一次,會比在開架花三次錢更少。

也許消費者腦子裡想的都是價格、價格、價格、價格,但是我們常告訴他們還要思考其他的事情。對吧?否則依此邏輯,每個人都去吃麥當勞就好,而不會去更棒的餐廳。

攻略三:不用購併投資現有可成長的事業更有效

問:你們的營收、獲利和第一名比差很遠,你會擔心這件事嗎?或許多做一些購併會成長得更快?答:我們沒有做開架通路,也沒有開架的美髮品牌,因此沒辦法在這些領域和他們比較。

但如果你把競爭者營收中,那些我們無法比較的收入拿掉,單單看有威望的高檔保養彩妝品部分,我們在這塊領域是全球最大集團。

所以,不能因為我們比第一名小就應該害怕。事實上,在我們的領域裡面,我們更有競爭力,對我們而言,這才是最重要的因素。

與其在意競爭者的動作,我們應該花時間在想客戶需要什麼,確保每個品牌都和客戶有強烈的連結,我們才會成功,這才是競爭所在。

問:你認為在保養彩妝產業,購併是成長的最佳方法嗎?答:事實上,學術研究發現,無論哪個產業,有五成的購併都是失敗的。很難達到原本想購併的財務目標。

使用資本最好的方式,就是首先投資你現有可以成長的事業,比起購併的成本相對低,第二才是策略性購併,第三則是增加股利發放。

攻略四:不拚網購臨櫃更能提供諮詢,拉近距離

問:身為專櫃品牌,為了創造出價值,強調親身服務,但是網路銷售興起,你沒法親身服務,該如何面對這樣的趨勢?答:我們在各種市場,其實都有網路事業,但 只有很小群的會在網上尋找和購買我們產品。全球來看,網路不容小覷,這是百萬美元的商機,網路可以讓我們和消費者溝通,對產品產生興趣,而不是只在專櫃。

問:當要在網路銷售時,你怎麼強調你高度服務的策略?答:你無法像專櫃一樣的維持接觸,過去十三到十四年,我們主要投資網路用在和消費者溝通,特別是數位媒體、社群團體,我們會持續投資,但是主要在傳達品牌的理念,而不是只提供他單純購物而已。

我們的哲學是,希望他在專櫃購買,因為他可以感受、試用、試聞,我們可以接觸他,介紹他新商品,當然,你可以在網路購買,而且我們還營造出便利的購買環境,但是更多人在找產品資訊,然後再去店裡買,並非在網路購物。

問:相較於前任非蘭黛家族的執行長來自公司內部,新任執行長並不是公司內部的人,甚至也不是長期做彩妝保養品的人,而是來自寶僑的零食事業群,為何想延攬他?答:現在的執行長法博利歐.費達是第二個非蘭黛家族的人來當執行長。

我當了五年的執行長,這算很長,我父親也是當了五年執行長然後把棒子交給Fred(編按:Fred Langhammer一九九年至二○○四年擔任執行長),所以,這好像有個定律。

其實很簡單,當我是執行長時,我覺得我們的經營團隊很有能力,但是我明白需要人改變公司,這樣一來非產業界的人是首選。他可以用全新的觀點去想如何成長。

現在費達可以和全球各地同事密切合作,他做得超棒,他在很多地方想得不一樣,他做的事情只是讓所有人更專注於我們擅長的事情,而且做得的更深更多。

我們的年營收現在約八十億美元,我希望未來十年在我和費達領導下,可以讓營收再成長一倍,或許下一任的家族經營者對於經營企業也有興趣,那就太棒了。


捨棄 口紅 經濟 股價 大漲 漲近 近四 四倍
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晶片大廠 一堂捨棄六千億市場的課

2015-01-19  TCW  
 

 

當產業面臨典範轉移,市場優勢已不再,多數人都知道要轉型,但,割捨現有事業,這堂課卻少有人修得過。

來聽聽全球第二大晶片設計公司博通(Broadcom)的故事。

辯論六個月捨成長中市場還是撐一下?

「做這個決定,我很難過,但我沒有一天後悔過,」博通董事長山繆利(Henry Samueli)在美國消費性電子展(CES)接受本刊獨家專訪時,回憶去年砍掉手機基頻晶片部門,換來轉型機會的故事。

全球智慧型手機高速成長,二○一五年市場規模將達十三億支,是人類科技史上數量最大的單一產品。而博通生產的手機基頻(baseband)晶片,更是其中價格最高的半導體元件之一,全球一年市場大餅超過六千億元,算是門好生意。

然而,博通卻看到聯發科等新競爭者來襲,他們以「公板」降低進入門檻,改變2G時代有技術者才能做手機的遊戲規則。博通每年砸下超過兩百億元(相當於一家中型晶片設計公司全年營收)在相關研發上,但殘酷的是,分析師估計其產生的年營收卻僅約三百億元。

「(對晶片設計公司而言)一條產品線的毛利率低於三○%甚至二○%,這是非常非常低的,也難以維持(untenable),」山繆利說,比起博通超過五成的平均毛利率,手機基頻晶片近年難以獲利,其實是「好看不好吃」。

但,手機市場還在成長,真的沒有翻身餘地?山繆利回憶,高層為了是否結束基頻業務,足足辯論六個月,內部有一派主張,以其擁有全球最多通訊技術矽智財(IP)的戰略位置,再撐一下,總會看到曙光。

人事上,如何說服員工?博通一九九一年成立以來,只在二○○一年網路泡沫時曾裁員。二○一四年全球景氣不錯,裁部門,等於砍二千五百名人力。

數字做決定中國壯大,緊抱蘋果已不行

在內部辯論不休時,二○一三年底,山繆利搭私人飛機飛遍亞洲,讓市場幫助他做決定。

結果,中國勢力崛起讓他看到,他們輸給的不是對手,是市場。

過去,博通向來專注打正規軍的國際品牌經營,如三星、蘋果、諾基亞。但二○一四年全球前五大智慧型手機,中國品牌已有三家,而它們都選擇聯發科或高通的參考設計(turnkey)平台。

聯發科與高通更以瘋狂價格戰搶市,一顆4G LTE基頻晶片,一年內跌價達八成。這種流血戰,不是博通想玩的戰爭。

山繆利最後是用一個關鍵字,去擺平內部不滿的意見。這個字,就是「紀律(discipline)」。

「你必須把所有的情緒排除,冷靜的觀察,數字最後會告訴你事實,」山繆利說。

若內部掌權者不願割捨,怎麼辦?他建議,勇敢從產品面到財務面設不同指標,結果證明,博通手機產品雖能如期推出,卻達不到營運指標,大家無話可說。

意外收穫股價翻漲、陸企從敵變友

外界也肯定博通割捨掉基頻晶片部門,轉戰物聯網網通產業。六月訊息宣布當天,博通股價大漲九.三四%,創二○一一年以來最大單日漲幅;二○一四年十二月分析師大會上,博通宣布,不僅營收比二○一三年微增,毛利率還可望從先前的約五○%提升到最高五七%。

現在,從家用WiFi、藍牙,一路到電信局端的光纖、4G寬頻設備,不管是汽車、家庭、辦公室……,博通已經是物聯網的隱形冠軍,全球九九.九八%的網路傳輸,至少要通過一顆博通晶片才能運行。

博通甚至還有意外收穫。

由於中國已經確立扶持本地的半導體產業者,不少外商晶片公司都被中國視之為敵。例如中國清華紫光在手機晶片上的競爭者美商高通(Qualcomm),二○一四年就被控告壟斷,近期宣判,可能要付出天價罰金。

這時,已不做手機晶片的博通,反而被中國政府視為「友人」,山繆利在二○一四年成為上海市長國際企業家諮詢會議(IBLAC)裡的第一位半導體代表。從中國全球工廠轉全球市場的機會點,加上今年CES展中,中國廠商在物聯網布局的積極,都讓博通未來營運具想像空間。

從二○一四年中以來,博通市值在七個月內增兩千億元。

趨勢不會一日發生,但太多人卻總在趨勢轉換時滅頂。越早坦誠面對,用紀律去決定取捨,就越能幫自己博得活更久的籌碼。道理不新,但能做到的,真的不多,博通的經驗值得借鏡。

【延伸閱讀】從17名到前5大,博通一路緊咬晶片設計老大—全球晶片供應商營收排名

●2002年

1.英特爾Intel

2.德州儀器TI

3.意法半導體ST

4.飛思卡爾Freescale

5.英飛凌Infineon

6.超微AMD

7.傑爾系統Agere

8.英偉達Nvidia

9.艾薩LSI

10.亞德諾ADI

11.國家半導體NS

12.高通Qualcomm

13.快捷半導體Fairchild

14.愛特梅爾Atmel

15.賽靈思Xilinx

16.安森美On

17.博通Broadcom

●2007年

1.英特爾

2.德州儀器

3.英飛凌

4.意法半導體

5.恩智浦NXP

6.瑞薩Renesas

7.超微

8.飛思卡爾

9.高通

10.英偉達

11.博通

12.邁威爾Marvell

13.LSI

14.亞德諾

15.聯發科

16.Maxim

17.國家半導體

●2010年

1.英特爾

2.德州儀器

3.瑞薩

4.意法半導體

5.高通

6.博通

7.超微

8.飛思卡爾

9.英飛凌

10.恩智浦

11.邁威爾

12.聯發科

13.英偉達

14.亞德諾

15.LSI

16.賽靈思

17.安森美

●2014年(預估)

1.英特爾

2.高通

3.德州儀器

4.博通(2014年營收,預估比前一年的2,641億元還漂亮)

5.意法半導體

6.瑞薩

7.聯發科

8.恩智浦

9.超微

10.英飛凌

11.飛思卡爾

12.英偉達

13.Avago

14.邁威爾

15.安森美

16.亞德諾

17.賽靈思

註:列表不含記憶體公司

資料來源:博通、IC Insights

整理:王毓雯

 
晶片 大廠 一堂 捨棄 六千 千億 市場 的課
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敢捨棄暢銷車款 速霸陸翻身獲利王 不以日本市場為滿足 要做全球都能賣的車

2016-01-18  TWM

富士重工業的汽車品牌速霸陸(SUBARU)雖然銷售量只排名日本第八,獲利能力卻是全球最強。八年前,該公司改變原本集中「小型車」的經營策略,改為重視休旅車,而且把重點從日本栘到北美,如今大豐收。

現在獲利能力最高的汽車製造商是哪一家?很多人以為是全球銷售千萬輛、淨利破兩兆日圓的豐田,但其實是富士重工業,品牌名是速霸陸(SUBARU)。

該公司一五年度全球銷售估計為九十五萬輛,是日本八家轎車廠商中最少的,但一四年度的營業利益卻有四二三0億日圓(約新台幣一千二百億元),這已是日產或 本田的七成了,它的銷量卻只有這兩家公司的五分之一到四分之一而已。令人驚訝的是,達九.一%的稅後淨利率,在全球的汽車業界也堪稱數一數二。連富士重工 業社長吉永泰之也說,「這數字很特殊」。

改做大車搶攻北美市場

十年前,該公司面對的可是完全迴異的景象。二000年代中期,其他競爭者的銷量與業績不斷成長,該公司卻持續低迷。0五年,該公司首度裁員,也接受了豐田出資(比率是八.七%,現為一六.五%)。產能過剩的美國工廠,還接豐田的訂單來彌補。

反轉的攻勢在0七年展開,富士重工業大幅修正之前的策略,把經營資源集中在北美市場。當時該公司的最大市場是日本,北美只是第二大。速霸陸車子的特點在於 水平對臥武引擎以及四輪驅動,在雪地等路況差的地方照樣能行駛自如。因此當年在北美市占率雖只有一%,但在這種降雪的地區有一定的存在感。

為集中在北美發展,雖然在日本營收有六成以上都靠利潤薄的小型房車,但因為市場局限在日本,該公司仍決定結束這種小型房車的開發與生產。這等於捨棄「原點」,因為該公司的汽車事業,正是始自「速霸陸三六0」這款迷你車。

「以我們的規模來說,與其把開發資源分配到小型房車上,還不如投注於全球能賣的車款上。這不是什麼勇氣或決斷,只要理性地考量過,捨棄是唯一的路。」吉永說。

接下來新車的開發完全針對北美市場需求,從車子的尺寸和設計就可以看出來。因為富士重工業把招牌車款Legacy與休旅車Forester加大一號,公司也做好了大車在道路狹窄的日本會賣不好的心理準備。

富士重工業在北美也改變宣傳策略。過去強調的是狂熱粉絲喜愛的性能,後來政為強調開速霸陸去露營等戶外活動的情境。加上原本就擅長的安全性,主打「安心又開心」。

安全、環保都符合高規格

金融海嘯後,美國市場很低迷,但或許是新的宣傳奏效,速霸陸在當地的銷售較前年成長。只是由於日本銷售下滑,0八與0九年度整體來看還是虧損;但北美銷量穩健增加,工廠的開工率也改善了。

一二年底,安倍經濟學推動日圓貶值。對多半出口到北美的富士重工業來說,只要日圓兌美元匯率貶一日圓,就能增加約一百億日圓營收。那時速霸陸人氣高漲,年產能八十多萬輛,就算加班,把開工率拉到二0%,依然無法滿足以北美為中心的全球需求。

由於速霸陸規模小,車款偏向休旅車,人氣若能維持倒是還好,若其中一款不暢銷,銷量馬上會縮水。但因美國的供需落差已大到不容忽視,富士重工業仍決定擴大 產能,把原本預計在二0年度前才要實現的計畫,提前到一六年底,也就是將美國工廠的二十萬輛產能,提高到近四十萬輛。

問題在於,一五年美國汽車銷量創有史以來最高,美國景氣穩健、利率超低、汽油超便宜等環境因素,可以說市場不可能更好了;換句話說,市場的成長餘地正在減少。

想維持並擴大目前的人氣,就要多磨練自己擅長的安全技術。在美國的安全評鑑中,速霸陸所有車款得分都是最頂級的。「具體手法不能透露,但在下一代車身平台中,我們的安全性能還是維持在頂級。」技術本部長武藤直人說。

還有一個關卡是環保。美國在這方面的規範趨嚴,對美國市場依存度高,就必須因應。「研發費用可能得提升到一千億日圓,我們已做好獲利率下滑的心理準備。」吉永說。

吉永的座右銘是「莫妄想」,意思是不拘泥於成功或失敗,做現在該做的。該公司唯一能做的,就是踏實地在自己選擇的道路一直走下去。

譯者 · 江裕真                                                                                                                              

捨棄 暢銷 車款 速霸 霸陸 翻身 獲利 不以 日本 市場 滿足 要做 全球 都能 能賣 賣的 的車
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要成功先要學懂捨棄 黃國英

1 : GS(14)@2012-08-14 12:17:33

http://eastweek.my-magazine.me/index.php?aid=21416
臼井由妃女士,是日本著名的生意人,在郵購業界首屈一指,此外又出書又上電視,完全是成功人士的模樣。但她自言在三十三歲前,最大的「成就」,就是與企業家丈夫結婚。當然,她後來的成就,絕非靠「夫」蔭,否則作為另類富二代,也不值得大書特書。臼井的遭遇剛好相反,其成就可謂由連續劇式的悲慘情節開始:婚後不久,丈夫竟被確診末期癌症,又無人接手,臼井惟有夾硬上場。
坐正後,發現公司表面風光,原來成班內鬼趁亂穿櫃桶底,公司負債三億日圓,衰到有單都無錢買料造。日日撲水、留客,疲於奔命,起初的解決辦法是怨天尤人,當然無料到,後來悟出最佳方法是「捨棄」。不是放棄公司出家修道,而是將身邊無助改善困境的事物、人際關係、性格,不論有型、無型,盡行捨棄。最終臼井用了三年時間,成功將公司起死回生,還把經驗教訓結集在「要成功,先學會減法」一書。
別讓無謂事霸佔地盤
並沒有大家想像中那麼玄。臼井的中心思想,是現在不成功,原因不外沒有接觸到能讓其成功的人、事、(貨)物。接觸不到的原因,就是有太多不相干的人、事、物,早已「霸了地盤」,耗盡寶貴的時間和金錢。例如花盡心思,湊一個飲茶灌水多多、幫襯少少的細客,便無法結識、招呼新客、大客;又例如一屋、一寫字樓都是資料、書本,有用的部分便很難浮到面前,寶山變成垃圾山。所以捨棄並不等於失去,反而是騰出位置,去迎接好嘢。
對於投資,也是精於捨棄者,優於貪多騖得。最簡單的例子:(幻)想像力無窮,資金卻有限,不肯捨棄不值搏的點子,最終便會一倉蟹貨;不肯捨棄蟹貨,便沒有「空間」去迎接好貨。投資、投機成功的門派,多有一套捨棄的法則。股神便是以捨棄投資機會聞名。每日有無數上市、私人公司埋身,引誘股神落注加持,他亦自嘲道:「有錢的傻瓜,到處受歡迎。」如果沒有能力圈這套捨棄的「鐵布衫」護身,破產十次都唔掂。
自尊放入垃圾箱
說來容易,但很多時不能捨棄,並非技巧問題,而是面子、習慣,又或是回憶等無形因素阻礙。「那位客人識於微時,雖然混橘多於關照,還是應酬一下吧!」「那些資料當年使盡人力物力班返嚟,唔係唔要啩?」放下無謂框架,金融大師向來都是箇中能手。例如索羅斯捨棄原先觀點,好似落街買棵菜咁易,絲毫不為面子所困。達利奧(Ray Dalio)更加離譜,雖然連年叱咤「缸」湖,仍然一手打破光環,建立全天候組合(All-weather Portfolio),還講明風險常有,Alpha(超額回報)不常有,也沒有操作心經留給子孫,只能任其隨水漂流,穩陣地獲取正常回報。兩位一代天驕,不約而同將自尊放入垃圾箱,換取數以十年計的持續正回報,正是有捨方有得。
成功 先要 要學 學懂 捨棄 國英
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