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嘀嗒拼車宋中傑：火拼的時候到底還要不要底線？

宋中傑今年40多歲，也是采訪中表現得最滴水不漏的那個人

第一，我們對當時整個市場最終格局的判斷是錯誤的。我們覺得，團購是一個地域性很強的市場，你這邊強點，我那邊強點，所以不會是寡頭格局，可能是多頭格局，十幾家百花齊放，那麽大家都有生存空間，規模不是那麽重要。

現在來看，在互聯網和移動互聯網的時代，如果你以技術作為產品和業務模式的支撐，就一定會是寡頭格局，而且形成寡頭的時間會越來越短。第三名只有10%，第二名也一直量往下掉——當然它們都有價值，但老大的價值才會越來越大。

作為公司的老大，這是我當時犯的最大的錯誤。這是最核心的錯誤，帶來後面一系列的問題。

第二，我們精細化偏重了，總想著少花錢多辦事。當我的速度、成本控制和我的精細化控制產生矛盾的時候，我偏向於慢一點，效率更高一點，成本更優化一點。當你這麽去運營的時候，規模一定越來越小。當你小到連融資都很難，沒人願意來看你的時候，就不存在小而美的空間了。

任何一個創始人，他對錢都是很敬畏的，要負責任的。撒錢撒得嘩嘩的，大家都覺得心疼得不得了，在批預算的時候都會想想。剛開始，都會說“沒事，砸，沖，咱們一天把它打下去，誰怕誰啊，拼刺刀幹唄”，誰都會這麽說。可是等到下面把預算報上來，你會想半天，真要花這個錢嗎？你會痛苦地思考半天。很多人可能花了兩三筆之後就會說“哎呀，咱們收一收吧，看看情況怎麽樣”。

現在，雖然我每次批錢的時候還是再三思考，還是膽顫，但到了最後，前面的經驗教訓還是提醒我：“應該花，這時候的錢是成本最低的錢，效率最高的錢。”如果沒有那次經驗教訓的話，我就不會這麽做。所以，大指導思想定完之後，真正操作的時候我們的膽量更大，內心也強大了許多。

打撲克的時候，你玩的是籌碼，誰都能充大頭，誰都英雄好漢、豪氣沖天。但是真金白銀放在那兒的時候，就不一樣了。只有經歷過，你才可能那麽堅強，那麽堅定。

第三，在這個生態系統里，到底是用戶重要還是商戶重要？雙邊都很重要，但要真那什麽的時候，誰優先？我們在團購的時候認為，商戶第一，用戶第二。因為我們覺得，最終的服務是由商家提供的，只要商家的服務好，我就不愁用戶。所以，我們很偏向於商家的服務和支持。

那時候，王興明確說了，“用戶第一，商家第二，團隊第三”。現在看，他是對的。用戶是上帝，他花錢消費，你只有滿足他，讓他的體驗最好，你才能夠獲得用戶，他才願意在你這兒花錢。你有了這些用戶，商家一定還願意跟你合作。

當時我們犯了錯誤，花了很多時間做商戶這一塊。我們找了一些做提案的人，為商戶做市場方案，用戶群體啊、定位啊、怎麽吸引人流啊，弄一大堆。早期的時候，我量不是最大的，只是六七名，但商戶都願意跟我合作。可是，合作了一兩個星期之後，他們就不願意跟我玩了，因為我的量太小了。人家還是願意跟量大的合作，說你確實給了我一點價值，但是那麽多團購平臺我都去弄，多煩啊，服務員得培訓記住這個是嘀嗒團來的、那個是美團來的，四五個下來他就記不住，混了。

到今天做拼車，這個事情就變成是，乘客更重要還是車主更重要？我們的態度是，一定要讓乘客能打到車，讓乘客的利益能夠得到最好的保障。這個觀念並不是每個人都認同，或者認同了也不是這麽執行的。但我們很多決定都是按照這個來的。

比如說，在嘀嗒的系統里，乘客有權隨時取消訂單。原先，我們規定半小時之後就不許取消了，後來想想，既然都可以取消了，何必還半小時不半小時的呢？只是說，車主這邊可能跑冤枉路了，我平臺再補償他就完了嘛。這麽著，我連30分鐘的限制都沒了。

於是，會有車主向我們表達不滿，說我都開那兒去了，幹嗎給我取消啊；或者說，憑啥乘客可以取消訂單，車主不能取消訂單啊。我們都聽進去了，就是車主被用戶放鴿子了白跑路，這個問題怎麽解決？我們在產品上提了無數次方案，無數次被否定。因為一評估，整個流程走下來，還是會造成很多交付上的問題，讓很多正常的情況變得非常複雜。所以，現在我們只能提供人工服務，力所能及地對車主進行補償和安撫。

第四，我們以前在技術上投入不夠，用人堆。那會兒人最多的時候1300人，比起三五千人的還是毛毛雨，但是對於一個小團隊來說還是挺多的了。當時的思路是說，哎呀，為了快對吧，上人唄，不行起碼先弄起來。我的客服、支付、運營、編輯，人用得都挺多，全國有小兩百個編輯。

後來我們發現，從中長遠來看，成本又高，效率又低，出錯比例還大——人嘛，免不了出問題。我們的後臺在所有團購里面是最弱的，也很難規模化。

現在，我們能用技術和產品解決的事情，決不用人。以前我們1300人的公司，技術就十幾個人。現在公司60多人，技術有20多個，遠遠不夠，還要加，加大技術投入才有效率保障。只有技術不可能解決的，比如地推，我們才會毫不猶豫用人。

第五，以前我們比較偏重於規範和流程，因為我們外企出來的比較擅長這個。但是後來發現，如果你剛開始規模小的時候，特別是發展快的時候，過於規範和嚴謹，反倒是一個掣肘。

這不光是影響你圈地的問題。其實，你要規範和嚴謹，無非是希望效率高、少出錯。實際上，在高速發展、規模不大的時候，你過於規範的話，不光是把速度拉下去了，就連高效率也沒看到。你得在合適的階段配以合適的規範、合適的流程。這個沒有一二三，很難很難，但至少我們意識明確了，不能照原來那麽幹。

第六，我們原來什麽都是自己搞，好控制嘛，客服也是自建的。折騰半天，速度也不夠快，也不夠專業，亂七八糟的。

現在，我們幹脆把客服外包（註：截至2015年4月底）。如果外面能夠提供很專業的服務，又不是我們十分核心的，就盡量用外部資源，以合作的方式去做。我們自己的人就可以更加精幹，管理得更好，也更加高效。

第七，千萬別到沒錢了再去融資。那時候你可能有點抓瞎，就不從容了。應該在子彈還比較富裕的時候就去融資。

當然了，你的估值和融資到底怎麽平衡啊？非得要一個高估值，還是說隨行就市，錢拿到再說？這不是個新鮮事兒，大家都在說，但是呢，這些事發生在你身上了，想法肯定就沒那麽從容了，就沒那麽聰明睿智，說好我就拍了——我也會那樣啊，當然拿錢最重要，我不在乎估值什麽的。但事情真擺到眼前的時候，又不一樣。這就是人性，誰都想利益最大化，誰都想估值高稀釋少。

原先，我們預估團購這個市場競爭沒那麽激烈，發展沒那麽迅速。所以，我們設想的融資節奏是，2010年7月拿TERM，10月CLOSE，然後到2011年底再融一筆錢。等融到這筆錢，就把原本的代理商收回，改成直銷的模式。

結果，人家拉手網在2010年12月底就完成了兩輪，到2011年1月，人家宣布10億美元的估值融了1億。當時我們覺得，吹牛吹得還挺大，太離譜了。結果人家是真的啊，想著下半年就上市了。所以你看，我們當時對於競爭強度的估計，對於發展速度的估計，都太那什麽了。

知道人家是真融了1億，我們就開始緊鑼密鼓地去找錢，那當然手忙腳亂了。人家拿到了，你就沒有了，而且人家拿到了，發展速度噌就上去了。2010年12月的時候，我們的交易量還是第二，有14個城市。但人家融到錢之後嘩一下就弄到100個城市。我們就瞎了，規模一下子也拉開距離了。

原本有一家要投我們，三千萬美元，都談好了，就差簽字，最後一哆嗦了，又沒有了。最後IDG給了我們600萬美元的貨銷貸款，所以前前後後加起來，我們一共就900萬美元。

這也是之前一個很大的經驗。如果沒有這個經驗，我再去做的時候還得犯錯誤，還得糾結，快慢啊、節奏啊、老那麽快幹嘛啊⋯⋯你想想我們現在，嘀嗒拼車去年7、8月份A輪，今年1月B輪，5月C輪，D輪我們也得這麽幹。

O2O拼的就是產品、執行力和錢。你前面兩個再優秀，沒有子彈你也會死。當然，很少看到前面兩個不行還拿到錢做成了的，那是烏雞變鳳凰，沒有。本來就是鳳凰，再弄來兩個金翅膀，就助力飛起來了。
 

大戰在即，幾乎每個周末，嘀嗒拼車的辦公室里都有人

最後，這幾年，我對速度、規模和效率的理解是有變化的。以前剛開始做的時候，肯定是效率第一，其他兩個跑後面去了。現在，我們肯定說速度第一，規模也是第一，要以最快的速度達到最大的規模，效率要擺在後面。你會發現，在這個時間段里效率可能是低的，但在更長的階段里，這個效率是最高的。

這幾年，從千團大戰到拼車大戰，從一個風口走到另一個風口，感觸還是很深得。這個行業規模大不大？是不是能夠迅速地做起來？這兩個判斷成立的話，所有創業者和投資者都會蜂擁而入，激烈拼殺。這里面，團隊要足夠拼，要足夠冷靜，別到時候被一個勝利沖昏了頭腦，犯多元化的錯誤，犯驕傲自滿、固步自封的錯誤，或者別人出了一個什麽招，你亂了、慌了，拍板拍錯了。

當所有這些問題都發生的時候，壓力最大的人是我。那時候，我就一個人去爬香山，把腦袋放空，什麽都不想。因為你一想就腦袋疼，天旋地轉的，好家夥，怎麽想也想不出解決方式了。你要在公司待著呢，反倒還受影響，讓大家看到你臉色不好，可能又要出事了。版權聲明：本文述者宋中傑，文雷曉宇，編輯王冀，攝影紀珂，文章僅代表述者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

黑馬說：面對“野蠻人”Uber無底線式的競爭，本土公司該如何應對？

嘀嗒拼車創始人宋中傑曾經創辦嘀嗒團，但最終失敗。他認為“拼車大戰”和“百團大戰”有相似之處，而上一次的失敗就是這一次的聖經。

口述 | 宋中傑
文 | 雷曉宇
編輯 | 王冀
圖 | 紀珂

幾年前，我從Google出來創業，做團購。花了900萬美元，把嘀嗒團做到市場前十。但在千團大戰里，我們失敗了。現在看起來，我們犯了八大錯誤。這些錯誤對於現在做嘀嗒拼車，都是珍貴的教訓。

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