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施振榮口中的不聽話孩子 這回要槓上美國司法部 三次挫敗代價400億 李焜耀怎麼走下一步?

2010-9-6 TWM




在58歲生日前夕,李焜耀收到不是面板景氣好轉的驚喜,也不是友達順利登上中國市場的大禮,而是四位主管被扣留在美的難關,強悍作風的他,即使遭受外界質疑也堅持要與美國司法部對摃到底,究竟他的考量是什麼?

撰文‧賴筱凡

我們沒做的事,叫我們怎麼認?」一句簡短的詰問,道盡明基友達集團董事長李焜耀內心的無奈,揮了揮手,示意不願再談。八月二十九日,這天他還得在日月潭招待遠從全球飛來的三百位經銷商,更是明基在購併西門子失敗後,第一次在台灣舉辦全球經銷商會議,他的心情五味雜陳。

情況嚴重超過原先推估

身著紫色T恤,露出爽朗笑聲,李焜耀一派輕鬆,這是友達三位主管被美國限制出境後,這位友達大家長首度公開露面,蜂擁而來的媒體都想了解李焜耀的內心世界。

一周前,集團四位主管(友達副董事長陳炫彬、總經理陳來助、佳世達總經理熊暉、友達太陽能事業部主管李燦榮)遭美國司法部扣留,李焜耀所承受的壓力劇增,而且事件爆發後,外界議論聲浪從未停過。

談 到李焜耀,外界對他的評語不外乎是作風強硬、強人個性、自負好強,連一手帶出李焜耀的師父宏碁創辦人施振榮,都直言李焜耀是個「不聽話的兒子」。也難怪美 國反壟斷案全面失控後,友達堅持與美國司法部對抗到底,會引發一波批評聲浪,因為對比華映、奇美電的認罪罰錢、服刑,友達堅持不認罪的決定更顯一意孤行。

「但你覺得KY(李焜耀的英文名)有這麼笨嗎?這些狀況他會沒有考量過嗎?」一位明基友達集團的主管就直言,李焜耀不是一個做沒把握事情的人,這一切在四位主管赴美參加反壟斷案準備庭時,都在他們的沙盤推演中。

「只是,結果比我們想的還嚴重!」李焜耀嘆了口氣,縱使他們早已想到,最壞的打算就是敗訴,付出大筆賠償金與服刑,但只要有一絲機會,李焜耀還是想要一搏,為了股東、也為一路跟著他的心腹大將。

堅持不認沒有做過的錯誤

限制出境裁示出來的那天,是周六,人在國外的李焜耀一接到電話,即使再氣憤法官的決定,但還是按照沙推的結果走,在第一時間啟動緊急機制,因為整件事演變至此,已全面失控。

在整理所有律師團意見後,友達高層決定,還是堅持告到底,因為現在已不是妥協認罪就能解決,「更何況,這整件事KY堅持的,只是要一個是非對錯,友達沒做的事,如何認得下去。」跟在李焜耀身邊多年的明基副董事長王文璨說。

在施振榮《宏碁的世紀變革》書中,他這麼形容李焜耀,「個性很直,只要是他不喜歡的,或是他認為不對的,就直接說出來。」儘管歷經購併西門子失敗、明基內線交易案,「但KY就是KY,他從來沒變過。」王文璨說,他是一位是非價值觀分明的人,也是一位堅持到底的人。

「任何作法沒有走到最後,都不能確定是最好的解決方式,我們都曾考慮過啦。」李焜耀接受記者訪問時搖搖頭說,就像當年購併西門子,沒有做也不知道結果是什麼。如今,面對訴訟案的難關,就算李焜耀再硬頸,最後還是要冷靜判斷——怎麼做對友達最好。

因為,友達不是全然沒有機會。長年耕耘反壟斷法領域的理律事務所合夥人馮博生就說,反壟斷訴訟最重要的關鍵,還是在於法官怎麼認定「共謀」的事實,即使友達真的有出席這場會議,只要友達沒有同意所謂的價格協定,就算有同意,只要友達還是獨立制定價格,共謀的罪名就不成立。

所以,李焜耀不能這麼快認輸,就算其他同業都認罪,「但連法官也很明白,這都是利害權衡的考量。」在馮博生看來,即使訴訟案的其他被告都認罪,法官也不能以此為據。

其 實,這不是李焜耀第一次遇到挫敗,他曾經因為明基購併西門子失敗,賠了近三百億元,讓他面對到市場排山倒海的責難;明基內線交易案,讓當年的明基財務長游 克用,在看守所被羈押了兩個月;如今,他最得力的左右手陳炫彬、陳來助與熊暉,都被滯留在美,每一個挫折,都考驗李焜耀的危機處理智慧。

從 失敗中 了解怎樣讓公司更好在友達主管被限制出境一周後,李焜耀照常舉行兩年一度的明基經銷商大會,穿著標幟「Truely Fantastic !」的白色Polo衫,對著台下三百位經銷商,揭示接下來明基重點發展的五個C策略。認識他二十年的經銷商說,「KY嘗過失敗滋味,才會懂得如何讓公司更 成長。」過去在購併西門子失敗後是如此,面對明基內線交易案時也是如此,現在友達槓上美國司法部,更是如此。

「整個集團必須更成熟,KY也 是如此。」與李焜耀合作擘畫出明基品牌的王文璨說,在購併西門子跌跤後,明基友達集團就學著更成熟,李焜耀也是一樣,「就像我們當年購併西門子,時空環境 會推使你做這樣的決定,但現在如果重新再來一次,KY可能會做得更細膩。」相同的,把目光拉回眼前的反壟斷案,確實四位主管被扣留的裁示,出乎李焜耀意 料,也超乎律師團的評估;但對於外界質疑李焜耀沒有將股東權益擺在第一位,王文璨忍不住替自己的老闆辯駁,「這很不公平,他做任何事,絕對先想到股東與員 工。」其實,在西門子購併案、明基內線交易案,一連串的打擊後,李焜耀就一步步建立完整體制,不讓危機出現,有機會擊倒他們。所以,明基友達集團提前將中 生代的主管往上拉,「就算有問題,上面都還有我們這些老一輩的人頂著。」在王文璨眼裡,李焜耀做這些安排,都是要讓集團的體質能更健康,因為沒有一個企業 不會遇到危機,重要的是遇到失敗後,怎麼再爬起來。

最不聽話 卻最像施振榮所以,今年六月佳世達股東會,李焜耀就直言不諱,提早讓陳來助接班,就是怕時任執行長的陳炫彬,在反壟斷案發展最壞的情況下,面臨服刑問題。「這些事情,絕對都在他的評估之中。」集團內部主管說。

這 幾年來,李焜耀遇到的問題不比別人少,這個施振榮口中「最不聽話的兒子」,其實開創性也最高,「相較於(施振榮底下)其他人,KY做了很多別人不敢做的 事。」王文璨觀察,有別於宏碁董事長王振堂等人深耕電腦市場,李焜耀不只跨進資本密集的面板產業,更催生了明基品牌,接下來還要揮軍綠能市場,他的開創性 之高,看在觀察他們多年主管的眼裡,與施振榮相比是有過之而無不及的。

「其實他是最像施先生的人,性格可能有些許差異,但行為作風、思考模式,幾乎如出一轍。」九年前施振榮嫁女兒當天,王文璨婉拒了施振榮的留任,決定到明基幫忙,就是為了力挺李焜耀;縱使明基品牌一路走來,風雨不斷,但他始終貫徹李焜耀的堅持,就是要做品牌。

李焜耀用「頓一下」,來形容購併西門子失利,對明基成長的影響;但即使頓這一下,讓明基付出巨額學費,他卻始終有信心,能把明基做起來。

同 樣地,縱使主管遭限制出境,加上面板景氣走下坡,讓李焜耀提早感受到寒意,但他同樣胸有成竹,「友達是這麼大的公司,訴訟案影響有限。」在三颱夾擊台灣的 八月三十一日早晨,日月潭的天氣微涼,簡單穿著深灰色外套、短褲、慢跑鞋的李焜耀,依然七點不到出發慢跑;即使是風雨欲來,他也同樣挺直腰桿面對,還是以 他的堅毅風格帶著明基友達集團走下去。

李焜耀讓明基擺脫西門子陰霾關鍵「我們賣股票也要養RD!」9月1日,是明基品牌要吹熄9歲蠟燭的日 子,10天後更是李焜耀的58歲生日,體質優化策略推了三年的明基,終於能在這時對外說:「我們已擺脫了西門子的陰霾。」兩年一次的全球經銷商大會,明基 從未在台灣辦過,然而今年,他們選擇邀請全球的客戶來到山明水秀的日月潭,再次對外宣示,明基堅持走品牌這條路的決心。

其實,3年來明基不斷地重新調整步伐,包含退出成績不好的手機市場,轉向深耕他們擅長的液晶電視、螢幕與投影機,才能在投影機做到僅次於EPSON,拿下全球9.8%的市占率。

咬緊牙根也要撐下去的明基品牌,即使面對最難關、費用緊縮的時候,李焜耀都曾跟王文璨說:「我們賣股票也要養RD(研發人員)。」讓王文璨備受感動,也讓明基更能扎根技術,做出更好的產品,讓明基友達集團立下今年要挑戰7000億元營收的史上最高目標。

李焜耀

出生:1952年

現職:明基友達集團董事長學歷:瑞士洛桑管理學院企管碩士、台大電機系經歷:宏碁副總、明基電腦總經理

 


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台灣品牌危機 蘋果搶料 宏碁華碩平板大挫敗

2011-4-21  TNM




慘遭蘋果iPad搶食市場大餅的國內NB品牌大廠宏碁(acer)與華碩(ASUS),二週前推出新款平板電腦產品,打算向蘋果開戰。然新產品搶手,但一上市,雙A就立刻陷入無貨可賣的窘境。

本刊調查,原來雙A的共同大敵蘋果,在日本三一一大地震後,第一時間就固料,打出「三包政策」—包廠、包料、包漲價,壟斷料源,尤其是觸控面板;宏碁董座王振堂與華碩董座施崇棠獲悉後,雖下令搶料,但所得有限。雙A出師不利,在第一回合的平板大戰,嚴重受挫。

上週一閉幕的台北春季電腦展,華碩推出的變形金剛平板Eee Pad Transformer與宏碁的ICONIA Tab A500,這二款新產品成為展場搶手貨,一上市即告缺貨,看在宏碁、華碩(雙A)高層眼中,真是憂喜參半。

新品反擊 卻難出貨

這二項新產品,是雙A反擊蘋果iPad的祕密武器。蘋果推出iPad後,以橫掃千軍之勢,讓眾多NB大廠受創,在包括NB、小筆電與平板電腦的可攜式電腦 (Mobile PC)的市占率中,從二年前的二.四%,一路擴大,去年第四季衝高到一七.二%,輕鬆超越一軍惠普與二軍宏碁,翻身為全球龍頭,排名第六的華碩,更是被狠 甩到後頭。

台灣二大NB廠宏碁及華碩不甘示弱,蓄勢反擊。去年底,宏碁董事長王振堂喊出,宏碁將要搶占平板電腦二○%的市占率,更頻頻對蘋果嗆聲:「i(指iPad)魔力即將退燒。」「iPad的市占率將會跌到只剩二成。」

華碩董座施崇棠接受本刊專訪曾表示,將拿出準備已久的祕密武器—變形平板電腦EeePad,要跟蘋果大對決。華碩預計今年平板電腦出貨二百萬台,要拿下非蘋果的平板電腦市場一成。

雙A反擊蘋果的作戰計畫,先在三月下旬發表新產品,打算在四月春季電腦展大展身手,挫挫蘋果iPad銳氣,正式向蘋果全面開戰。然這二週電腦展的暖身賽上,宏碁僅在賣出一千台後就缺貨,華碩更是只能接下近萬台的預售訂單,一台都沒法出貨。

三包政策 蘋果搶料

本刊調查,雙A才開戰,就遭逢平板電腦大缺料,掉入無貨可出的窘境;而讓雙A深陷斷料危機的,正是最大敵手蘋果。

原來就在雙A秣馬厲兵,準備向蘋果開戰時,日本發生三一一大地震。震災當天,蘋果第一時間就電詢日本供應商,詢問供應狀況。二天後,蘋果採購人員現身日 本,召開緊急會議,發現供應鏈受損超過預期,且後續狀況不明,當機立斷決定進行固料,祭出三包政策:「漲價收購、現金支付、包下庫存與產能」,搜刮市場上 所有料源。

日本固料之旅結束後,蘋果採購人員並未返美,而是啟程飛往深圳龍華,與最大代工廠鴻海清點庫存,鴻海董事長郭台銘親自陪同。之後,郭台銘更用私人專機,陪著蘋果採購人員飛到台灣,進行第三波「固料」確認。

「郭董親自陪蘋果的高層,跟每家廠商確認,還派人進駐各供應商,只要有庫存就趕緊搬貨。」知情人士透露。

日本震災短短一週裡,蘋果迅速完成大規模固料動作,此時,宏碁、華碩才發覺有異,紛紛檢查供應鏈及供貨狀況。「其他廠商只來電了解,只有蘋果固料最積極。」零組件業者觀察。

宏碁採購 緊盯宸鴻

雙A高層雖有所警覺,但並未意識出,蘋果固料的後續衝擊,直到三月中旬,準備量產平板電腦時,才發現供應商的零組件,已被蘋果一掃而空。「尤其是缺料量最大的觸控面板,幾乎遭蘋果壟斷料源。」宏碁與華碩高層暗叫,大事不妙。

王振堂獲悉缺料後,立刻下令要負責產品運籌的翁建仁,馬上聯繫相關零件業者。挾著全球第二大NB廠的實力,翁建仁親自打電話給所有供應商:「一定要讓宏碁順利出貨,不管剩多少貨,我都要拿。」宏碁主管透露:「四月以來,台灣出貨五千多台,還欠電信商好幾千台。」

「JT(王振堂)現在忙著穩住歐美業務團隊,並隨時盯著Jim翁(翁建仁),不能讓宏碁的平板電腦斷貨。宏碁已經在美國獲得超過五家以上的電信營運商的訂單,採購幾乎天天盯著TPK(宸鴻),不敢掉以輕心。」知情人士說。翁建仁十九日接任宏碁全球總裁,與蘋果續戰。

華碩爭料 找回老臣

第二大NB廠都無法順利取得料源,更別說市占率不及宏碁的華碩。三月二十八日,華碩變形平板電腦上市發表會上,各界以為華碩董事長施崇棠會說明出貨時間,但他卻快閃走人。

本刊調查,施崇棠直到發表會前的華碩高層主管會議上才得知,因觸控面板大缺料而無法確認新產品出貨時間。「只知是四月,哪一天能夠開賣,目前沒有答案。」施崇棠急得像熱鍋上螞蟻,當場下令要執行長沈振來親自到供應商盯料。

沈振來銜命出馬,親自拜訪宸鴻、和鑫與勝華等國內觸控面板廠,不過卻碰了一堆釘子。「我們已經被蘋果包廠,短期內不可能供應你們。」「你的單子一個月才幾 十K(幾萬台),我們不想因此得罪蘋果。」「一個月沒有一百K(十萬台)的單子,別來找我。」業者說。觸控廠不想得罪蘋果,只好讓沈振來知難而退。

出門搶料成果有限的沈振來,向施崇棠回報後,施崇棠找回去年因採購弊案,遭調職顧問的前任採購長申龍華,回鍋採購部門。「Johnny(施崇棠)希望藉著Jack(申龍華)在業界的人脈,替華碩多爭取一點料。」華碩人說。

「採購弊案發生時,Johnny沒處分他,就是看重他處理供應商的手腕。」華碩人說,過去華碩與韓國三星的面板與DRAM採購不順,常遭刁難,旺季常要不到貨,「最後是Jack出手,改善了華碩與三星間的關係。」

不過,就算二家高層頻頻走訪,但一家觸控面板廠的高層就對本刊直言:「現在誰來都一樣,市場的供應量有限,我們當然要先選價格好、關係深的客人。」觸控的市況大好,讓加入蘋果供應鏈的觸控廠,個個都成了台股當紅炸子雞。

供貨廠商 股價竄紅

「你看TPK(宸鴻),發行ECB(海外公司債)的轉換價突破千元,股價還緊追宏達電成為台股股后,就知道觸控面板有多夯。」外資圈人士說。

雖然蘋果並未明文禁止供應商供貨給其他業者,但一位NB廠高層說:「有了那麼好的利潤,若還想腳踏二條船,恐怕會被蘋果列為拒絕往來戶。為雙A每月幾萬台的量,失去手上每月幾百萬台的單子,應該沒有廠商會做這樣的選擇吧。」

王振堂與施崇棠的反擊大計,還沒出手就被蘋果痛宰,可說出師不利,連帶幫雙A代工的NB代工廠仁寶、緯創也受害。仁寶總經理陳瑞聰坦承:「過去NB每年成長二成的好時光已經不再,仁寶要強化非NB產品(包括平板電腦)出貨比重。」

雖然震災後,日本科技大廠因限電導致供應鏈缺料,一旦恢復供電,日系料源就可穩定供應,加上觸控面板廠產能開出後,雙A出貨就會恢復正常。

但眾多分析師與業內人士仍不看好宏碁、華碩與蘋果的平板大戰。研調機構顧能(Gartner)的報告:「預估今年平板電腦的出貨量將接近七千萬台,比去年 大幅成長三倍之多;其中蘋果將吃下七成大餅。」「未來三年之內,蘋果將獨霸平板電腦的半壁江山。」直接看衰蘋果以外的NB品牌廠。

低價行銷 蘋果犀利

「這次蘋果鐵了心,就是要讓其他NB廠在平板電腦戰場出局。」一位NB代工廠說。「你看Apple這次推出iPad 2,不但上市價格跟第一代一樣,還硬把第一代降價一百美元,犀利的價格策略,讓過去習慣打價格戰的NB廠傻眼,不知該如何訂價自家平板產品。」

另一方面,蘋果透過固料的大動作,大舉提高平板電腦零件價格,也讓雙A頭疼。「蘋果的對手陣營若無法降低成本,就別想與iPad競爭。」業內人士說。

蘋果還發揮媒體攻勢,「最近市場傳出蘋果要推第三代iPad,在媒體傳播下,全面阻斷雙A等對手廣告攻勢。」也難怪王振堂抱怨:「二軍對戰,卻讓另外一邊(蘋果)氣勢如虹。」

從原料、訂價到媒體戰,蘋果一路打壓雙A,不僅如此,蘋果還挾著Apple store(線上軟體商店)的軟硬兼施策略制敵。雙A在與蘋果的平板電腦第一回大戰,已陷入苦戰。

王振堂 小檔案

◎現職:宏碁董事長暨集團執行長

◎出生:1954年

◎學歷:台大電機系畢、政大企家班第9期

◎經歷:1981年進入宏碁科技任職;2005年出任宏基董事長兼任執行長;2010年將執行長交棒給總經理蘭奇;2011年3月因蘭奇閃電下台又回任。

◎家庭:妻張美暖、育有2女

施崇棠 小檔案

◎現職:華碩電腦董事長

◎出生:1952年

◎學歷:台大電機系畢、交大管理科學研究所碩士

◎經歷:1979年起任職宏碁電腦;1994年出任華碩董事長至今。

◎家庭:妻曾瑞棼、育有2子1女

蘋果固料紅了供應鏈

◎類別:主要受惠廠商(股號)

◎軟板:台郡(6269)

◎硬板:欣興(3037)、健鼎(3044)

◎保護元件:興勤(2428)

◎觸控面板族群:TPK(3673)、勝華(2384)、達虹(8056)、和鑫(3049)

◎機殼:鴻準(2354)、可成(2474)、應華(5392)

◎鏡頭:大立光(3008)、玉晶光(3406)

◎組裝:鴻海(2317)

資料來源:瑞信等外資法人

回應

宏碁官方表示,部分料源供應確實有點緊,但不影響交貨。華碩發言人張偉民表示,短期缺料確有影響,但華碩有信心打贏這場長期戰爭。

 


臺灣 品牌 危機 蘋果 搶料 宏碁 華碩 平板 挫敗
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基金篇》林志昊學會停止抱怨 走出職場挫敗 菜鳥記者轉念深耕財經 基金獲利四五%

2011-8-29  TWM




從職場的挫敗與沮喪陰霾走出,三 十三歲的林志昊因為「一念之差」,改變了原本負面思考的工作與對知識追求的態度,不但有更好的工作機會上門,投資上更斬獲豐富。

撰 文‧謝富旭

「台股又大跌二七二點,七千點大關能不能守得住啊?」「剛開盤的歐洲股市又全面重挫,我的基金賠慘了!」辦公事的同事對最近的全 球股災正議論紛紛,三十三歲的林志昊老神在在,依然心情平靜地做著自己的工作。

林志昊的心情不受全球股災影響,是有原因的。今年五月,在全 球股市一片欣欣向榮之際,他毅然把手上宏利土耳其以及保誠印度、非洲與印尼基金全部贖回,這些大約在二○○九年陸續買進的基金,平均獲利高達四五%以上, 落袋為安,成功避開這次全球股市劇烈的回檔修正。

六年基金投資 締造全勝紀錄促使林志昊作出贖回的決定,不是財神爺的託夢,而是經年累月累積的國際政經知識,以及對金融市場用心觀察所使然。「五月,美元指數再創新低, 跌到七十二上下;相對地,路透商品指數︵CRB︶則衝到金融海嘯以來的最高點!」對這兩個指標的解讀、判斷,才是林志昊得以避開股災的「財神爺」。

「美 元指數破底,代表投資人對持有美元信心極為低迷;換句話說,美國經濟前景不妙。」「與股市高度連動的CRB商品指數,創金融海嘯來的高點,代表大家對未來 全球景氣極為樂觀,也往往意涵著『樂極生悲』後另一波劇烈的修正。」加上接下來幾個月,美國朝野將針對舉債上限進行談判。林志昊認為,美債談判與歐債問題 再度蠢蠢欲動,將使不少投資機構以這個藉口賣股求現、保住戰果。

贖回基金獲利了結後,林志昊也沒閒著,他持續搜尋下一次的投資機會。一年多 前他早已鎖定中國與印度這兩個區域,但一直找不到適當的投資時點,順著這次全球股市大回檔,他在七月開始以單筆方式買進中、印兩國基金。「我切入印度基金 的價位,是在孟買指數跌至一萬八千點之下,中國則是上海證交所指數跌破二千六百點的時候。」儘管目前帳面略有虧損,但林志昊投資基金每一次週期持續二至三 年,「只要買的價位合理,又有長期抗戰的心理與資金準備,是不需要在意短期虧損的!」他極具信心地說。

林志昊的信心,大部分是來自他個人基 金投資的輝煌戰果。他喜歡用單筆的方式投資基金,對最看好的基金,則是單筆加上定期定額雙管齊下。

○五年他就開始單筆投資美林世界礦業基 金,○八年金融海嘯前報酬率高達一二○%;金融海嘯最危急時,他手上的美林世礦報酬率剩下四○%。○九年回升時,他分三次贖回,平均報酬率達七○%。

贖 回美林世礦所得全部資金,他在○九年分配投資了宏利土耳其、保誠印度、保誠印尼以及保誠非洲。前兩檔採單筆,後兩檔則單筆與定期定額雙管齊下。直到今年五 月全數贖回,這四檔基金分別獲利五七%、三○%、四二%以及三五%,締造了他自○五年投資共同基金以來的全勝紀錄。

從小就喜歡歷史與地理兩 科的林志昊,連自己也意想不到的是,這種原本出自對知識的單純好奇,竟成為他出社會後累積財富的主要來源。小時候就常常看著世界地圖入迷,長大後則拚命存 錢到國外旅遊。「就讀東吳政治研究所時,有一次我剛從國外旅行回來,已經沒錢了,學校要舉辦埃及團進行學術交流,問我有沒有興趣,於是我硬著頭皮向家裡拿 錢,又馬上跑了一趟埃及,夠瘋吧!」努力耕耘原本視為畏途的財經領域研究所畢業後,大學讀傳播的林志昊,向各大媒體投履歷均石沉大海。正為求職感到焦慮 時,一家股票專業雜誌錄用他,使他成為一名財經記者,不過,卻開啟了職涯的痛苦序幕。

「我的第一志願是當一位政治線記者,無法如願已經讓我 深感挫折,而意外成為跑股市記者,更讓我適應不良!」對金融市場極為陌生的林志昊,所寫的稿子經常被長官責備。「那時候,我去上班,每天都挨罵,而且長官 都是用很難聽的字眼罵人!」學生時期,就為自己的文采感到自負,在學校鋒頭極健的他,沒想到出社會的第一份工作就被罵得狗血淋頭,讓林志昊沮喪萬分。他的 一位好朋友看他愁苦滿面,無法安慰他,於是建議林志昊去上一堂心靈靜修的課程。

雖然那一堂課第一期就索價一萬八千元,上完全部課程則要價七 萬二千元。「不知往後的人生該怎麼走下去,當時我真的沒路走了,真的很需要奇蹟!所以,如果能用錢買到奇蹟,我願意。」林志昊回憶說。

上了 那堂課之後,奇蹟真的發生了!「我從課程中學到了停止抱怨,不要一直抱怨老闆、抱怨同事、抱怨時運不濟、抱怨學非所用,事實上原因都出在自己身上。只要調 整自己看世界的心態,一切都會豁然開朗。」讓林志昊印象最深刻的一堂課是:穿圈圈。老師在教室中間立了一個彷彿獅子跳火圈般四十公分乘五十公分的圈圈,把 學員分為十六人一組。規則是,同組的十六位學員每一個人都要在身體毫無碰到圈圈的狀況下通過,才算過關。過程中,只要有一位學員碰到圈圈,則要全部重來。

「為 了通過那個圈圈,我們組花了四個多小時才全數過關,過關時大家高興地還一起抱頭痛哭。」「我從那堂課學到,我不僅要為自己負責,也要為別人負責。」「當時 我眼中不僅湧出淚水,心中也湧出一個念頭:林志昊,你應該要長大了,成為一個真正的大人!」這一念之間,以往排斥公司財務數字、排斥金融市場的林志昊,開 始把財經視為是理解國際政治的重要一環。「知識,尤其是社會科學知識的追求,不能只挑你喜歡的部分,不然容易犯下以偏概全的毛病,就如同一個長期挑食的 人,一定會營養不良一樣。」於是,林志昊不僅下苦功,還用熱情去耕耘他原本視為畏途的財經專業領域。

投資基金不往人多的路走 收穫更多原本已具有國際政治專業素養,決定用熱情深耕財經知識,使林志昊財經記者工作如虎添翼。在工作一年多後,就被國內財經大報挖角擔任金融線記者。二 年多前,他在專業上的亮眼表現,再獲某家金融機構延攬出任行銷企畫部經理。

把國際政治與財經作結合,不但使林志昊職場之路更上一層樓,在個 人投資上也獲益匪淺。他認為,為金融機構撰寫研究報告的研究員,大多是財經科班出身,他們忽略國際政治權力相互角力的本質,只關切數字的表象分析,導致研 究出來的結果隔靴搔癢,而且大家的結論趨於一致。如果投資人完全聽信分析師的建議去作決策,過去二十年來充分證明,幾乎無法避開每一次金融風暴打擊,反成 為羊群效應最大的受害者,使財富的累積消消長長,不斷被打回原點。

「投資,尤其是投資海外基金,當務之急在於了解國際政治權力的邏輯,順著 政治權力角力的邏輯,才能理出財富的邏輯。」林志昊進一步指出,二次世界大戰以來,國際政治運作的邏輯主要是朝著兩極體系(美、蘇對峙)、美國獨霸(冷戰 結束),以及現在的多極體系(次貸風暴後美國國力消退,新興強權如中、俄、巴西崛起)在發展。「在國際政治體系走向多極體系權力結構下,要在海外基金賺到 錢,第一個要思考的問題在於:多極體系國際權力運作下,誰是受惠者。」林志昊分析說。

他強調,從兩極體系走向多極體系,以往的投資觀念必須 顛覆,新的觀念則須重新建立,才能在海外基金投資上成為贏家。在多年的研究與思考後,他歸納出海外基金投資的五大破與五大立,作為自己日後投資的主軸。過 去六年來,他個人投資遵循的這個主軸,避開了大家一度最看好的中國,也不碰市場最看好的亞洲基金、大家瘋狂追逐的拉丁美洲與新興東歐,以及台灣投資人偏愛 的能源基金,而在土耳其、印尼、印度、非洲等冷門海外基金獲得更好的報酬。

今年才三十三歲的林志昊,靠著亮眼的基金投資績效以及省錢有方, 不但二年前買了房子,每年一至二次的海外旅遊所費不貲,也能從投資獲利中支應。即使買了房子,但尚未結婚的他目前寧願與父母同住,把房子出租,省下可觀開 銷。目前的他要買一輛汽車綽綽有餘,但林志昊迄今仍以摩托車代步。

而國際上正流行勞務交換的觀念,提倡簡樸生活哲學,他也是服膺者之一。

「我 的原則是,每個月的經常性支出,不超出收入的一半。」他同時分享一些節省的妙方:「我現在正在學吉他,而本身又是攝影愛好者,於是找了一位會彈吉他卻想學 攝影的朋友互相勞務交換,這讓我省下了學費又交了朋友,一舉兩得。」「我甚至打算,等我結婚生子後,在社區中組織勞務互助會,鄰居間彼此利用各自空檔時 間,接送或者照顧社區內的小孩,這樣父母不僅較放心,而且也能省下一筆開銷。」他認真地說。

如果,你正在為自己的低薪與窮忙自怨自艾,不如 停止抱怨,改變你看世界的方式,用正面態度看待人生挫折,並建立適合自己的理財與投資方法及計畫,或許你也能像林志昊一樣,擁有一個心靈與物質均富足的人 生。

林志昊

出生:1978年

現職:金融機構行銷企畫部經理學歷:東吳大學政治研 究所著作:《世界地圖就是你的財富版圖》(與劉必榮合著)

林志昊的省錢心法

1. 每月經常性支出不超過經常性收入的一半。

2. 善用勞務交換觀念(想學吉他,用自己的攝影專長與朋友交換)。

3. 結婚前與父母同住。

林志昊過去6年的海外基金投資戰果 基金名稱 介入時點(年) 出場時間(年) 投資方式 出場時累積獲利(%)美林世界礦業基金 2005 2009 單筆 70 宏利土耳其基金 2009 2011 單筆 57 保誠印度基金 2009 2011 單筆 30 保誠印尼基金 2009 2011 單筆+定期定額 42 保誠非洲基金 2009 2011 單筆+定期定額 35

林志昊的投資心法

林志昊認為,投資海外基金應樹立

「5 大破、5大立」觀念

投資基金的「5大破」

1. 成熟國家

比新興市場穩健?錯!

正 解:中國、印度與巴西大型新興市場的穩健度將凌駕歐、美。

2. 金磚四國

具有高報酬特性?錯!

正 解:金磚四國將進入產業結構大調整期,高報酬特性在鈍化中。

3. 股票基金

比債券基金好賺?錯!

正 解:股票未來波動將愈來愈大,長期而言債券將比股票好賺。

4. 基金應該長期投資?錯!

正解:全球投資環境動盪頻仍,黑天鵝 效應下,股票型基金應更講究波段操作與停利。

5. 新興市場

將取代成熟市場?

錯!

正 解:每當有經濟危機發生,新興國家也無法倖免。

未來3至5年投資基金的「5大立」

1. 東南亞——

以 印尼為首

中、美兩強在亞洲權力角逐,以印尼為首的東協國家將成爭相拉攏對象,成為受益者。

2. 非洲——

以 南非為首

中國的介入,改變以往歐洲宰制局面,成為全球資源爭奪戰的受益者。

3. 中亞——

以 土耳其最有爆發力

去歐入亞(中東)的外交政策調整,中東資金將卡位進場。

4. 印度洋——

以 印度最有潛力

美國聯印制中戰略下的受惠者。

5東歐—

可選擇烏克蘭

美、 俄在東歐角力的關鍵力量。


基金 林誌 誌昊 學會 停止 抱怨 走出 職場 挫敗 菜鳥 記者 轉念 深耕 財經 獲利 四五
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專訪踢爆胖達人的香港音樂家李冠集細談實驗經過 試做胖達人 讓我經歷前所未有的挫敗

2013-09-02  TWM  
 

 

撰文‧鄭閔聲

編按:一篇香港部落客踢爆胖達人麵包含香精的網誌,一天之內吸引超過二十萬人次點閱,讓台灣媒體跟進報導,迫使胖達人公開道歉並同意退費。本名李冠集的部落客Keith,在︽今周刊︾越洋電話專訪中,細數製作麵包的歷程,以及揭發真相後不為人知的龐大壓力。

雖然我的手法不專業,但我以前也做過馬卡龍、燉飯、奶酪,從沒有一次差別這麼大。」接受《今周刊》專訪時,李冠集告白,試做胖達人麵包讓他遇上了前所未有的挫敗,「不管怎麼試,烤出來的麵包,就是幾乎沒有一點香味。」揭發胖達人香精事件的部落客李冠集今年三十歲,是香港頗具名氣的古箏演奏家。

六月初,胖達人麵包風光進軍香港。由於港媒事前已大幅報導這家高檔烘焙店在台灣瘋狂熱銷,打從開幕第一天,胖達人位在旺角的店面就擠滿饕客。

看見誇張的人潮,李冠集的第一反應是:「真的有好吃到這麼誇張嗎?」然而,咬下玫瑰蔓越莓口味麵包的瞬間,問題有了答案:「香味不但濃,而且半小時都不會散。」「這是香港從來沒有的麵包!」

試做數十次做不出的氣味

幾滴人工香精就搞定

一試成主顧的李冠集,每周平均到胖達人消費港幣三、四百元,還在臉書上推薦好友嘗鮮。由於平常就有做菜習慣,他索性自行購買材料,打算在家揣摩胖達人麵包的獨特風味。正是這個念頭,意外揭開胖達人商品「不能說的祕密」。

一開始,就像他所說的,「一點香味都沒有。」為找出失敗原因,李冠集首先放棄麵包機,改用手工揉麵,同時四處尋覓餡料食材、祕方,試做不下數十次,卻沒有一次成功。

其中,實驗次數最多的藍莓餡,「我就用過新鮮藍莓、冷凍藍莓、藍莓汁、藍莓乾、藍莓果泥等材料。」成品卻始終令人失望,李冠集說,無論用再怎麼天然、高級的材料,「做出來的麵包沒香味就是沒香味,下的量再多也一樣。」八月初,實驗再次失敗的李冠集,心裡浮現一個不願深究的想法。當天,他在臉書發文:「胖達人的麵包這麼香,是不是加了人工香精?」休息幾天後,李冠集決定打起精神進行最後一次實驗。

首先,他將三十毫升要價三十港元的「天然」香精,整罐倒進麵團裡,烤出來的麵包依舊「乏味」。他接著對另一塊麵團滴下幾滴「人工」香精,「奇蹟」發生了,送進烤箱裡的麵包,還沒出爐就已香氣四溢,「連我的家人都闖進廚房興奮地問,是什麼東西這麼香,可以吃了嗎?」李冠集只冷冷地回答:「不能吃,加工的。」八月十七日,李冠集致電香港胖達人,詢問麵包是否摻有人工香精;店經理卻全盤否認,宣稱風味皆來自天然。

李冠集追問:「蔓越莓餡料用什麼做的?」店家回答「果乾。」「果乾只有甜味沒有香氣,香味怎麼來!」「用酒泡過。」經理解釋。但李提高音量質疑:「這我也試過,還是不會有香味,你就承認吧!」店家這才改口:「是總公司教我說的,製作流程我不清楚。」李冠集要求店經理找麵包師傅弄清楚有無添加人工香精,對方才坦承「加了香精,但是食品用的。」李冠集認為,麵包既然加了香精,就不該以「天然無添加」欺騙消費者,一氣之下,在部落格發表了《嚴重譴責香精麵包「胖達人手感烘焙」》,原以為只有幾百人看見的文章,點閱數竟然在一天內就超過二十萬人次。

網路發表文章揭露真相

卻遭員工家屬恐嚇

文章刊出後不久,雖獲不少正面回應,卻也有人指控李冠集無中生有,正反雙方隨即在網上大打筆戰,胖達人也發表聲明揚言提告,並宣稱已備份蒐證李冠集所有言論,讓他承受極大壓力。

一則來自台灣台北市中山區的臉書訊息,更讓李冠集近乎崩潰。疑似胖達人員工家屬的女子以反諷口吻寫到:「恭喜你,你要紅了,胖達人非常注重聲譽,未來將『告訴你』他們真的沒用任何香精…散播不實謠言毀壞商譽的賠償,你可要撐住呀……。你真是個好心腸的人,只是可能難得到你想要的平靜了,殘念。」「那時好像有東西從肩膀重壓下來,我像泄了氣一樣,站也站不穩。」態度一直沉穩有禮的李冠集,在談起遭恐嚇的經歷,情緒出現明顯波動,「我氣得全身發抖,我只是想告訴消費者實話,為什麼恐嚇我?」為求自保,李冠集隔天帶著錄影機前往胖達人店面,要求業者面對鏡頭證明麵包摻了香精,但這次店經理選擇沉默,僅強調「一律由總公司回應。」悻悻然離開的李冠集回憶,「回家的路上,我每走幾步就要擦一次淚,不只一次想過,乾脆把文章刪掉算了。」緊繃的情緒,直到胖達人二十三日公開道歉才稍稍舒緩。當天,李冠集也在部落格上寫下了《給每一位台灣人的信》,感謝台灣網友與媒體,為還原事件真相所做的努力;他也在信中坦承,短短幾天內,不知道流過多少次淚。

訪談當天,胖達人已停業三天,且須賠償詐欺所得。李冠集說,事件發展至此,他只想盡快擺脫一個多禮拜的「重壓」生活,回歸平靜。被問到是否將持續關注胖達人的補償措施,他卻像突然回過神來:「那當然,胖達人除了消費者以外,還欠我個人一個道歉。」

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【人物】卡夫食品女CEO:艾琳·羅森菲爾德-曾挫敗巴菲特的「甜品」女人

http://new.iheima.com/detail/2014/0321/59748.html

提起艾琳·羅森菲爾德(Irene Rosenfeld),即使嘴裡嚼著奧利奧吃著怡口蓮,恐怕大多數中國人也不會想到這些已經在零食榜單上佔據重要地位的品牌與這個名字會有什麼關係。

與剛才那兩種明星產品一起,趣多多、優冠等國人熟知的品牌均來自卡夫食品(Kraft Foods)——全球第二大的食品公司,而艾琳,正是卡夫的CEO。

這位在2011年底,被英國《金融時報》評選為2011年度全球商界女性50強首位的女強人,一直是《福布斯》雜誌「全球最有影響力的女性」排行榜的常客,在10年間她排名世界第二位,僅次於奧巴馬的夫人,這也讓她在全球差不多大半由男性主導的資本圈裡佔據了重要的一席。

從小就讓自己近乎完美

能取得近日的成就,對於熟悉艾琳的人來說一點也不奇怪,因為她從小就讓自己近乎完美。

1953年5月3日,艾琳·貝勒加(Irene Blecker)出生在紐約布魯克林地區,在上中學時,就不止一次地向同學和老師表示,自己長大後要成為美國的第一位女總統。1971年,她進入美國康奈爾大學約翰遜學院,大學時代的艾琳就表現得與其他同學不同,她似乎在任何方面都要做到最佳:在學習成績方面,她始終是教授們最喜愛的學生之一,在獲得哲學學士學位後,她先後獲得了康奈爾大學工商管理專業碩士學位和營銷統計學博士學位。如今,艾琳已經成為康奈爾大學約翰遜學院的名人堂成員之一。在校園活動方面,她曾擔任過約翰遜學院的學生會主席;在體育活動方面,她曾是康奈爾大學女子籃球隊的得分王,並在滑旱冰項目上顯示出過人的天賦。

在康奈爾大學求學期間,艾琳認識了她的第一任丈夫菲利普·羅森菲爾德。菲利普從事運籌學研究,也是一連拿了3個學位。他1978年起供職於國際商用機器公司(IBM)位於紐約的研究機構。(他倆於1977年結婚,婚後育有兩個女兒卡蘿爾和艾莉森。卡蘿爾畢業於普林斯頓大學,是名環境工程師。艾莉森步母親的後塵,在康奈爾大學攻讀人類生態學位,2008年畢業。菲利普1995年去世。為了紀念丈夫,艾琳一直保留著菲利普的姓氏,即便幾年後與第二任丈夫、投資銀行家理查德?伊爾根結婚也是如此。)

1980年,完成學業的艾琳先是加盟了紐約Dancer Fitzgerald Sample廣告公司。一年後,她來到通用食品公司(General Foods)擔任市場調查員。1985年,美國煙草公司菲利普莫里斯(Philip Morris)收購了通用食品公司。1988年,該煙草公司又收購了成立於1903年的通心麵和奶酪生產商卡夫公司,並於兩年後將通用食品公司與卡夫合併為卡夫通用食品公司。1995年,卡夫通用食品公司更名為卡夫公司。

在此期間,艾琳一直在通用食品公司以及卡夫公司擔任不同的職位,親歷了卡夫的成長與發展,並在此過程中做出了突出貢獻。1991年,艾琳被任命為卡夫通用食品公司飲料部門執行副總裁和總經理;3年後,她又被調至點心和零食部門擔任總經理。1996年,艾琳被調往加拿大,擔任卡夫加拿大分公司總裁,在這裡,艾琳將卡夫在加拿大的業務進行了重組,確立了以包裝食品為核心的新的業務模式。在她的帶領下,卡夫加拿大分公司用了4年時間發展成加拿大最大的包裝食品生產商,並成為卡夫公司重要的利潤來源地之一。

2000年,艾琳任卡夫食品部門副總裁和卡夫運營、技術和採購部門總裁。就在這一年,卡夫的母公司菲利普?莫里斯委任她收購美國曲奇餅乾生產商納貝斯克公司(Nabisco)。經過幾個月緊張的報價、競標等環節,卡夫擊敗了聯合利華(Unilever)、莎莉集團(Sara Lee)等競爭對手,以189億美元的價格成功收購了納貝斯克的大多數股份和商標的所有權。這樣一來,成功地將奧利奧和趣多多等著名餅乾品牌引入旗下的卡夫成為世界上最大的餅乾公司,佔據了13%的世界市場份額和47%的美國市場份額;其次,卡夫將自己旗下的頂級品牌數從55個增加到73個,為消費者提供了更多的選擇,也為自己贏得了更多的利潤空間;再次,卡夫在拉丁美洲的規模幾乎擴大了一倍,在亞洲和歐洲的實力也有了很大增強;最後,卡夫也憑藉這次收購成功地提高了自己在零食領域的實力。總之,這是一筆可以寫進教科書的收購案,時任菲利普?莫里斯CEO的傑弗裡?拜伯(Geoffrey Bible)對這次收購的順利完成感到欣喜,他稱這次收購是美國食品領域最重要的收購之一,並稱讚艾琳為「食品領域的超級女強人」。

始終鍾情於卡夫的甜品女人

2001年2月,艾琳在原來職務的基礎上開始掌管卡夫在墨西哥和波多黎各的業務。她將自己在加拿大成功的那套方法又搬到了墨西哥,同樣也取得了不俗的成績。她還幫助卡夫在2001年完成了上市工作,並成為卡夫公司董事會成員。

在卡夫於紐約證券交易所上市的那一天,艾琳作為代表之一發言時說:「我很高興能夠為卡夫貢獻出自己的力量,我十分喜愛這家公司。」

這番話絕對不是客套,熟悉她的人都知道,她從小就十分愛吃卡夫的通心麵和奶酪,上了大學後,她又開始喜歡喝麥斯威爾咖啡,再加上奧利奧餅乾和Jell-o布丁,卡夫的產品幾乎陪伴著艾琳的童年和大學生活,這也許就是為什麼她會在離開Dancer Fitzgerald Sample廣告公司後加盟通用食品公司的原因。

艾琳對卡夫的熱愛不僅僅體現在工作中,她與丈夫正是在卡夫工作時認識的,她的兩個女兒也對卡夫的食品情有獨鍾。而每次和家人去超市時,艾琳總會關注超市貨架上卡夫產品的擺放位置,如果她覺得不滿意的話,她會要求超市工作人員重新擺放產品,有時她甚至自己親自動手來做這些事,也因此和超市的工作人員產生過爭執,弄得「丈夫和女兒都不願意和她一起去超市」。

不過,儘管艾琳在卡夫工作了20多年並為其立下了汗馬功勞,但當2003年12月公司管理層換屆時,時任卡夫國際部門總裁的羅傑德羅梅迪(Roger Deromedi)脫穎而出,成為新的CEO,而之前呼聲最高的艾琳卻意外落選。次年9月,艾琳接受了來自百事公司的邀請,擔任百事旗下分公司菲多利(Frito-Lay)的董事長兼CEO。

菲多利是美國最大的休閒食品生產商,也是百事公司旗下盈利率最高的子公司,其最著名的產品有樂事薯片等。百事正是看中了艾琳在食品行業22年的從業經驗,以及準確把握消費者心理的能力,才將自己最重要的部門交給她管理。

艾琳上任伊始,北美地區的土豆、玉米的價格就開始增長,以這些東西為原材料的菲多利的成本也隨之上漲。為瞭解決這一問題,她決定減少採購墨西哥和美國出產的土豆和玉米,轉而向巴西等地購進價格相對低廉的原材料。同時,艾琳也順應消費者對於健康食品需求量增大的趨勢,提出了「健康休閒食品」(Healthy Snacks)的口號,並制定了一系列的措施,如開發黃瓜口味的樂事薯片,這不僅給消費者帶來了全新的口感以及含有維生素的新型薯片,還減少了生產薯片時土豆的消耗量。此外,在美國薯片市場日趨飽和的情況下,艾琳成功地擴大了樂事薯片在亞洲,特別是在印度、中國以及西亞地區的市場份額。2005年,菲多利的年收入達到103億美元,同比增長了8%。菲多利與百事非碳酸飲料部門成為當年百事旗下唯一的兩個年收入較一年前有所增長的子公司,也成為百事成功削減虧損額的首席功臣。

因為這些成就,艾琳在《財富》雜誌列出的「2005年全球50個最有影響力的商界女性」中名列第27位,較2004年上升了4位。

儘管當時艾琳過得順風順水,但她依然惦唸著自己的老東家——那時的卡夫已經陷入了不小的麻煩中。自2001年起,美國社會就興起了一種健康飲食熱,人們越來越重視食品能否帶來健康,這個潮流很快就傳遍全世界,然而卡夫卻沒能跟上這樣的潮流。2003年就任CEO的德羅梅迪為人嚴謹、思維縝密,但對新鮮事物缺乏全面的認識。在上任後他先後採取了裁員和關閉工廠等措施來減輕公司成本,但很顯然成本並不是卡夫問題本身的關鍵所在,缺乏創新才是主因。2004年,卡夫的營業收入同比下降21.3%,淨收益同比下降23.3%;2005年,卡夫的營業收入同比上漲3%,淨收益下降1%。而卡夫的市場份額開始下跌,其餅乾製品原本在美國擁有超過45%的市場佔有率,但在達能等外來品牌的衝擊下,2005年,卡夫餅乾的美國市場份額罕見地跌到40%以下。而卡夫引以為傲的奶酪製品卻因為缺乏創新而停滯不前,在過去的幾十年中,卡夫僅僅推出了一款叫Jalapeno的奶酪製品,顯然已跟不上產業的發展步伐。

排除眾議「重聯卡夫」

菲利普?莫里斯公司的高層很顯然發現了問題的所在。2006年6月,德羅梅迪辭去CEO一職,艾琳隨即就被任命為新的CEO。在上任後不久回康奈爾大學演講時,艾琳很不客氣地指出了前任的失誤:「卡夫在這幾年失去了靈魂。公司在削減成本、重組和裁員方面投入了過多的精力,弄得自己精疲力竭、渾身是傷。」

艾琳將自己振興卡夫的計劃命名為「重聯卡夫」(rewiring Kraft),這份計劃沒有包括華爾街分析師們所預測的裁員和出售品牌計劃。在上任的第一個月,艾琳奔波於卡夫在世界各地的分公司,與員工們交流,傾聽他們對於重振卡夫的意見;她要求員工們不要將卡夫當成一個食品巨頭,而把它當成一個剛剛起步的新興企業;她還在互聯網上開通了名為「為艾琳出主意」的網站,鼓勵員工們獻言獻策。

與此同時,艾琳對公司的領導層進行了改組,在兩個月的時間裡,公司的120名高管幾乎換了一半,而新晉的人員大多來自外部,包括出生於印度、擔任卡夫國際運營部門總裁的Sanjay Khosla,來自可口可樂歐洲分公司的總裁邁克?克拉克(Mike Clarke),以及來自強生的北美地區總裁托尼?弗農(Tony Vernon)。

艾琳的舉措得到了外界的肯定。投資顧問公司Gardner Russo & Gardner經理托馬斯?魯索(Thomas Russo)表示:「艾琳的計劃完美無缺,相信這對卡夫的振興有著至關重要的作用。」魯索曾在2001年幫助卡夫上市,也在此過程中認識了艾琳,他當時就認為艾琳是美國食品企業管理精英中的「一顆新星」,也曾在2004年艾琳離開卡夫時直言卡夫失去了未來10年的最佳領導人。

2007年1月,更名為Altria的菲利普莫里斯公司宣佈將卡夫從其資產中剝離,卡夫則成為一家獨立的公眾集資公司。在分拆計劃於2007年3月完成後,艾琳又被任命為卡夫董事長。

在新卡夫上市開盤第一天,艾琳對新增的80多萬卡夫股東說:「作為一家獨立的公司,我們將擁有更多的機會發揮出我們旗下那些偉大的品牌的所有潛力。」她表示,新卡夫計劃投資3億~4億美元用於新產品的開發和營銷,以期提高公司的盈利能力3個百分點,屆時有望給每位股東帶來每股1.75到1.80美元的紅利。

但華爾街的不少評論家們卻看衰卡夫,他們認為沒有強大的Altria公司的支持,自負盈虧的卡夫很難應對當今變幻多端的局勢。艾琳對卡夫則很有信心:「我們應該感到慶幸我們所從事的是食品行業,因為這個行業永遠也不會退步。人們總是要吃東西的,這為我們提供了無數發展的機會。」她還認為自己為卡夫所建立的管理團隊「高效、富有激情並且瞭解市場」。「我們在把握消費者的心理上有著無與倫比的實力,這會讓我們在與對手的競爭中最終勝出。」

2007年,卡夫先後推出了十幾種新的產品,其中以奧利奧巧克力夾心蛋糕(Oreo Cackster)和Live Active系列奶酪最受歡迎,除了加大自身新產品研發力度外,艾琳也在積極尋找合適的收購目標。2007年8月,卡夫以72億美元的價格買下達能公司的餅乾部門,吞掉了自己在這一領域最大的競爭對手後,卡夫的世界第一餅乾生產商的地位更加無法撼動。隨後,卡夫又以17億美元出售了自己的穀類食品部門,進一步優化自己的產品種類。

2007年,卡夫的營業收入和淨利潤較2006年都有所下降,所幸的是下降的幅度並不是很大。2008年,卡夫的營業收入為38億美元,同比下降4.5%,淨利潤為29億美元,同比增長12%。

曾挑戰並挫敗股神巴菲特

在艾琳的簡歷中,還與股神巴菲特面對面較量過,而結果則是她讓老股神輸得心服口服。

由於股市對於卡夫的業績反應較為謹慎,因此艾琳在2007年年初所承諾的股東紅利直到2008年年底才算正式兌現。不滿於這種情況的她於2009年年初宣佈,卡夫將會進一步調整產品結構以實現更好的盈利目標。

為了達到目的,艾琳將目標鎖定為英國擁有百年歷史的糖果製造商吉百利,這個在食品業比卡夫更知名更悠久的英國百年老店。吉百利創始人約翰吉百利第四代後人費莉西蒂勞登直言不諱:「對於我們來說,將公司賣給一家根本無法和我們相提並論的企業,簡直太可怕。他們(卡夫公司)無法理解我們的歷史和特質。在我看來,他們只是一家塑料奶酪公司,而我們是王冠上的寶石。」

之所以選擇吉百利,是因為艾琳看上了吉百利的口香糖和巧克力,其實她本身也一直摯愛吉百利巧克力棒。於是在2009年9月,卡夫正式啟動了收購。一旦收購成功,卡夫將成為「全球零食和糖果巨擘」,拿下全球近15%的市場份額。

但是卡夫大股東巴菲特顯然沒有這種甜品口味。巴菲特說:「這是一宗壞買賣。若我有機會投票,我一定投反對票。」他指責卡夫為了收購吉百利發行3.7億股新股是開「空白支票」。

艾琳並沒有給巴菲特面子,依然繼續收購計劃,為此巴菲特報復性地出售了3310萬股卡夫食品公司股票,相當於其持股的1/3。

而收購之初,也一如巴菲特所預料的那樣——這是一宗壞買賣。

在2009年9月,卡夫對吉百利提出以3英鎊現金加0.2589股卡夫股份,換取1股吉百利股份,總價值約為102億英鎊的收購要約,吉百利方面很快就拒絕了這份要約。之後卡夫的股票下跌3.1%至每股26.7美元,而卡夫2009年第三季度的盈利下跌了40%,迫使它將2009年預期收入增幅下調2%。不過,由於有充足的現金流(2009年為30億美元,同比增多17.6億美元)。到了11月9日,艾琳對吉百利發起了惡意收購,這一次的收購要約與上一次沒有什麼變化,但由於卡夫的股價有所下跌,因此收購總價反而降至98億英鎊。吉百利又一次拒絕這樣的收購要約,並稱卡夫所提出的報價簡直是在「搞笑」。

然而,艾琳卻不認為自己的公司是在「搞笑」。「我們很重視對于吉百利的收購,也對該計劃的成功抱有很大的信心。我們仍舊相信,合併卡夫和吉百利兩家公司具有非常高的戰略價值。」艾琳在卡夫第二次被吉百利拒絕後接受採訪時說道。

2010年1月16日,艾琳飛往倫敦親自與吉百利董事長羅傑卡爾(Roger Carr)展開談判,而在1月18日,艾琳再一次與卡爾見面,其實在此前四五天裡,艾琳已和吉百利的對沖基金股東見面。而在談判的這兩天中,艾琳更多是聆聽而非遊說。

不過值得注意的是,在艾琳與卡爾會面前的一週,對沖基金已經開始積極買入吉百利股票,當吉百利1/3股票的持有者是對沖基金時,艾琳手上的談判籌碼又增加了份量。關注短期利益,「唯利是圖」的對沖基金,當然比富有民族主義情懷的英國股東更易說動。

卡爾事後聲稱,正是對沖基金持股比例的快速上升導致事件出現突然的轉折。艾琳的側翼進攻顯然動搖了卡爾的談判後台。

實際上吉百利前20位最大的股東均為美國公司。當股東構成出現如此大程度的「去英國化」之後,無論英國人對糖果明珠落入卡夫之手多麼抗拒,要擊退卡夫已幾乎是一個「不可能的任務」。

結果終於來了,2010年1月19日,英國吉百利有限公司接受美國卡夫食品公司價值194億美元收購方案。經過5個月的拉鋸戰,艾琳終於笑到了最後。而事實也證明,這次備受爭議的收購確實獲得了很好的結果——卡夫食品公司第二季度的營收增長了25.3%,增至123億美元,這基本上得益于吉百利公司在歐洲和發展中市場的業務。「顯然,我對這一結果非常滿意」,艾琳說。

當然,這樣的結果對於巴菲特來說則是有些尷尬,顯然股神在艾琳的能力問題上看走了眼。

「我只是從不多想『這是我不能做的事』,我一直努力並深信一定會有結果。」對於自己的成就,艾琳這樣評價。 或許不論是收購吉百利還是挫敗巴菲特,都屬於她從不去想的「我不能做的事」。也因此,在競爭激烈的商界裡,一直有她的名字,且一直高高在上。

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溫州成功挫敗一起恐怖襲擊警方抓捕側記

來源: http://www.infzm.com/content/110874

暴恐分子租住房屋。 (呂明合/圖)

撒滿地面的玻璃碎片、殘破瓷磚,裂開的天花板、倒臥的浴室塑料門、豁著口子的墻縫……

溫州鹿城區水心街道清明橋小區13幢10號,僅僅一天時間,這間剛剛經歷了一場警匪戰的出租屋,就成了溫州最熱門的參觀景點。

隔著鐵將軍把門的鐵柵門,絡繹不絕的探訪者,依然竭力地把目光掃過現場,努力在想象中還原著這場震動溫州的未遂暴恐案。

在昆明火車站暴恐案後,2015年7月24日淩晨5點被警方破獲的這起未遂暴恐案已經驚動了全國。

房門外到處可見的碎玻璃。 (呂明合/圖)

7月20日,人們才剛看過中央電視臺發布的一段未遂的暴恐案采訪視頻。鏡頭前,一名叫艾克拜爾的嫌犯,承認自己在敘利亞接受東伊運恐怖組織暴恐襲擊訓練後返回中國境內,來到石家莊打聽尋找爆炸裝置材料,準備炸毀石家莊市的一個商場。

恐怖襲擊和溫州擦肩而過。浙江省溫州市政府新聞辦公室很快就發布的通報,雖然沒有披露更多證據,但通報明確將這次未遂的陰謀定義為暴恐行為。

通報稱:“溫州公安根據浙江省公安廳線索通報,發現一暴恐犯罪團夥在溫活動。省市縣三級公安高度重視,立即成立聯合專案組。經偵察,於7月24日淩晨實施統一抓捕,成功抓獲2名暴恐分子(均為男性),查獲爆炸物5枚及刀具等兇器。”對於更多的信息,當地警方以仍在調查為由拒絕透露。

“淩晨是人最疲勞也是最放松的時候,這最有利於抓捕。”當地警方內部人員對南方周末分析說。而負責執行抓捕的,則是身著黑色警服、經驗豐富的當地特警。

隨著一聲巨響,小區的居民紛紛醒來,躲在各自的住處,見證了整個過程。

“剛開始還以為是煤氣罐爆炸。”居民們說。但很快,他們就發現了家門口一步一崗的黑衣特警。“荷槍實彈,頭戴鋼盔”。嫌犯住處對面的一位居民說,警察們勸阻他們不要出門,並繼續行動。

“槍聲一直不斷,最起碼開了二十多槍”。多位居民通過聽力分辨後說。但由於被困在家中,也懼怕流彈,他們並未親眼見到抓捕的現場過程。

房間內明顯看到爆炸的痕跡,狼藉一片。 (呂明合/圖)

不過,安徽籍的住戶李丹或許倒希望有這樣的遺憾。直到晚上6點受訪時,她依然對這場劫難心有余悸。

當時,她正和丈夫和一歲多的女兒睡在二樓,還在夢鄉之中。被巨響震醒後,發現危險近在咫尺,她迅速翻身起床,“我趕緊喊我老公,叫他抱女兒趕緊逃”。

不過,下樓已經來不及了。在一陣零碎的槍聲後,李丹聽到了急促的腳步聲。“我們趕緊抱著女兒跑上三樓陽臺”。她事後回憶說。

此時已經跑出一樓房門、處在警察保護中的李丹父母,高聲指揮自己的女兒,“我媽讓我們趕緊把陽臺的樓梯門頂緊”。

不過,由於一樓的通道已被占領,慌不擇路的嫌犯,也選擇從樓上潛逃。急促的腳步聲踩得樓梯咯噔作響。李丹夫妻一陣慌亂,最終通過街坊間互聯的陽臺,抱著女兒,爬到了鄰居家的陽臺,才擺脫了危險。

警方加強了進攻。在嫌犯住處對面的一位街坊通過窗門向對面望去,已發現此時現場早已狼藉一片。玻璃都被震成碎片,灑滿窗臺和地面。嫌犯房間里,則到處冒煙。“也不知道是警察扔的催淚彈、煙霧彈,還是他們引爆的炸彈。”

住戶懷疑被彈片擊穿的木門。 (呂明合/圖)

劈劈啪啪的槍聲,在此時格外響亮,一度吸引了小區旁邊路過的人。清明橋小區外的人民路,正是溫州市區西去的主幹道。好奇的司機一度堵住了馬路,紛紛停車觀看,交警不得不出面進行疏導。

人們此時看到,人民路的馬路兩邊已經停滿了警車,從名剎妙果寺的橋頭一直停到第二個路口,大概有十幾輛之多,“最起碼警力有上百人”。

“槍聲一直延續到四十多分鐘”。與爆恐分子一墻之隔的一位租戶周閆麗說。

不過,整個過程看起來有驚無險。警方內部人員告訴南方周末,布控從嫌犯進入溫州就已開始。“我們一直掌握他們的行蹤,7月23日下午,他們決定租住在清明橋小區的房子後,我們就開始了行動。”

準備早在淩晨0點就已開始。隨後,警方再度查看了現場,完成了最後的準備。

被查封的鐵門。 (呂明合/圖)

嫌犯們租住的是一幢兩層樓的老房子。作為溫州市中心鹿城區的老小區,這些傳統老房子多被切割成數套,出租給喜愛交通便利的外來人員。作為出租房,10號的一樓正好被一堵水泥墻和一扇小木門分成兩半。前半部分,住著一對安徽籍的夫妻和他們的女兒女婿和外孫女。而後半部分,則是嫌犯們所居。

行動前,警方封鎖了現場,並占領了通道和制高點等有利位置,布設了狙擊手,最終完成了任務。

此前有消息稱,有兩名嫌犯最終被擊斃。不過,當地警方否認此點,但拒絕透露更多消息。

唯一受傷的,是沒來及逃出房間的小狗“拉弓”,在它的身上,主人李丹最後發現了兩塊彈片,慶幸的是,所傷均非致命部位。

(文中李丹 為化名)

溫州 成功 挫敗 一起 恐怖 襲擊 警方 抓捕 側記
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李嘉誠遭遇罕見挫敗:長建電能合並因小股東反對被否

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4716681.html

李嘉誠遭遇罕見挫敗:長建電能合並因小股東反對被否

一財網 一財網綜合 2015-11-25 09:27:00

香港富豪李嘉誠遭遇了一次罕見挫敗,根據香港證券法,李嘉誠至少一年內不能重新提出合並計劃,他在退休前合並旗下商業帝國的計劃宣告失敗。

香港富豪李嘉誠遭遇了一次罕見挫敗。11月24日,李嘉誠旗下長和系重組後首次重大合並計劃——長江基建換股合並電能實業的建議,遭電能實業股東大會否決。

根據香港證券法,李嘉誠至少一年內不能重新提出合並計劃,他在退休前合並旗下商業帝國的計劃宣告失敗。

根據相關規定,兩家公司的合並交易,必須得到至少75%少數股股東同意,同時持反對意見的少數股股東不能超過10%。然而在周二(11月24日)的股東大會上,大約一半的電能實業股東投票拒絕了李嘉誠通過長江基建提出的價值逾百億美元的收購要約,令合並計劃宣告失敗。

據悉,合並方案遭遇股東否決,主要原因是電能實業股東認為換股比例不合理。

長和系在今年9月初公布合並計劃,一開始建議以每1股電能實業股份置換1.04股長建股份,合並後向股東派發特別股息每股5元(港幣)。當時,就有不少分析機構認為收購價格偏低,難以獲得電能實業少數股東支持。長建隨後宣布提高對電能的收購作價,換股比例升至1.066,特別股息也提高至每股7.5元(港幣)。盡管如此,在特別股東大會召開前不少機構依然不看好,認為議案通過的機會不大。

據參加股東大會的人稱,數百名大爺大媽級的小股東湧入會場,就此項交易向電能實業主席霍建寧提出質疑,長建就像“窮書生”,看中坐擁豐厚嫁妝的“千金小姐”電能,質疑為何電能不派完股息才合並。電能主席霍建寧對此表示,如果集團提前分派特別股息,除息後股價將下跌,換股比例的計算方法也會有不同。

長建主席李澤巨則在長建的股東大會上解釋集團需要提出公道的價格,否則會被長建的股東批評,並表示“不能夠只講錢,也要顧人情”。他當時也表示,長建做任何事,包括收購,都不會永遠抱有誌在必得的心態。

有分析指出,一旦合並失敗,長建和電能的股價或會在未來12個月分別下跌多達26%及35%,兩家均於今天上午9時複牌。

(一財網綜合)

編輯:李燕華

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李嘉誠 李嘉 遭遇 罕見 挫敗 長建 電能 合並 並因 因小 股東 反對 被否
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梅克爾政黨挫敗 女國防部長接班?

2016-03-21  TCW

三月十三日,德國三個聯邦州完成地方選舉,總理梅克爾(Angela Merkel)領導的基督教民主黨(CDU)出師不利,當地媒體德國之聲(Deutsche Welle)歸結敗因是難民政策,明年大選,歐洲鐵娘子四連霸告急。

選舉結果顯示,反移民的德國另類選擇黨(AfD),在巴登符騰堡(Baden-Wuerttemberg)、薩克森安哈特(Saxony-Anhalt)與萊茵法爾茲(Rhineland-Palatinate)邦,躍為崛起速度最快的政治勢力。由於三邦人口約占全國二○%,這一戰被外電路透(Reuters)視為梅克爾出任總理十年來的關鍵分水嶺。

值此關頭,德國內、外媒體尋找接班人的聲音四起。

《經濟學人》曾點名,不滿五十八歲的國防部長范德萊恩(Ursula von der Leyen)「賣相」最佳,原因是資深前輩財政部長蕭伯樂(WolfgangSchauble) 已逾七十三歲,機會不大。

忠誠又顧家,好成度高

《經濟學人》分析她的三 大好厭度支柱:無論工作到多晚,總會記得掛上招牌微笑;無論多忙,總會盡力趕回家與先生、七名兒女共進晚餐:無論多搶鏡,言必稱「梅克爾是當代總理」。她如此面面俱到,因此,「誰也不相信,野心勃勃的國防部長心裡沒盤算。」

范德萊恩的人生之路頗國際化:隨著官爸爸赴海外就職,她出生在比利時,從小就會說法文和英文;在德國念完經濟學後負笈英國深造,沒多久後又返國攻讀醫科;與夫婿曾旅居美國加州數年,從此嚮往職業婦女的角色;二00三年,她追隨父親從政,歷練各部會都高調推銷政策,從封鎖兒童色情網站、捍衛低收入人士權益與延長男性待產假等。

二0一三年,她成為德國史上第一位女性國防部長,政治前景看好,不過,去年八月,網路平台Vroniplag刊文指控她抄襲,直到三月九日調查結果還她清白。《經濟學人》觀察,她既能兼顧事業與家庭,還能維持身材與美貌,簡直是完美代表,女性選民頗買她的帳。

(文.邱碧玲)

梅克爾 梅克 政黨 挫敗 國防 部長 接班
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老板,別再忽視挫敗感強烈的好員工了

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0719/164212.shtml

老板,別再忽視挫敗感強烈的好員工了
筆記俠 筆記俠

老板,別再忽視挫敗感強烈的好員工了

與強者為伍變得空前重要。

來源 | 筆記俠(ID:Notesman)

作者 | 柯洲

筆記君說——

俠客,你好!新商業路上,雖不能與你並肩作戰,但可以一起相互守望。

問題一直近在眼前,但有時你需要·借助一個旁觀者的眼光才能看清全局,並提出切實可行的解決方案。有時候,你必須拉開點距離才能將目光放長遠。讀完此篇,亦有收獲。

讀書筆記上篇:別再把你的好員工推開

一、任期效應

眾所周知,多數組織中存在著“任期效應”。

據調查顯示,新入職的員工對公司的滿意度總是最高的。

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你與一個組織的關系,如同你與另一個重要的人的關系,它始於一種迷戀之情。新員工對於新公司以及自己的新角色所代表的全部機遇和潛在可能,都會尤其寄予重望,並且更容易接受它們。

這就恰似一段戀愛,最初的熱情總難持久。員工與公司間的關系若不能被一種更深入、更根本的關聯所取代,就無法維系下去。員工剛入職的那幾天被稱為“蜜月期”。

每段婚後旅行都有結束的一天。當新婚夫婦要面對共同經營生活的現實時,真正的工作才算開始。 通常,從入職未滿1年的員工那里得到的數據,都會顯示出最高級別的個人動力和所獲支持;在入職1~5年的員工中,員工敬業度和組織支持度指數的下行趨勢明顯;入職5年以上的員工,其數值又有所回升。

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老員工在員工敬業度和組織支持度上增加的分值,很可能源於優勝劣汰和適應性的共同影響。那些無法適應公司的人,就會辭職走人,另謀生路;而那些長期留守的員工,很可能已經找到了不斷自我調整、適應環境的方法,從而在職場中找到了自己的位置。

對於新人的“任期效應”和頭幾年里不斷下降的員工滿意度,通常的解釋是,該工作的實際情況沒有達到員工的心理預期。換句話說,“蜜月”結束了。

這種幻滅感或疏離情緒的產生,是由於員工們對工作的預期較之於其後所體驗到的現實情況,相距懸殊。作為一段全新的關系,“任期效應”問題可能源於工作申請者對新公司的寄望過高,以為他們的新雇主絕對適合自己,能滿足他們的任何需求。這也是問題所在。 另外,新員工也可能被公司的自我營銷所誤導。其實,我們的一位客戶就曾經開玩笑說,她的公司在面試未來員工時,鋪的都是紅地毯;而當他們來到工作的第一天,踏上的卻是油氈布。

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隨著要處理的事務增多,期望值提高,若沒有一個像樣的工作架構,就會讓情況繼續惡化下去,比如決策制定的過程、培訓模式以及工作流程。擴張得很快,當然這也不是一件壞事。但是引入一個小小的管理體系,就可以提供員工的工作效率,令他們表現得更出色。

遇到的許多問題,都可以在一些常規且基礎的工作環境因素上(比如資源、合作、職權和授權),找到解決方案。管理者在尋求提升團隊效能時也要判斷,效能問題是受制於員工敬業度,還是組織支持度,抑或兩者皆有。情況不同,解決措施也就有所區別。 高層管理者需要對工作環境中各種關鍵因素加以監控和管理,以保證那些積極肯幹的員工都被合理地安排在令其能夠取得成功的崗位上。

二、什麽能提升員工敬業度?

要促使員工敬業度向高水平提升,需要兩個關鍵因素:

為員工建立對公司未來及其中員工自身角色如職業發展的機會)的信心(可通過清晰而有希望的發展方向、對領導者的信心、以質量和客戶為導向來實現);

第二,確保為公司成功作出貢獻的員工得到足夠的激勵(運用薪酬和福利,以及尊重與認可)。

明確公司發展方向的實際內容,對於有效執行固然重要;但從員工積極性的角度考量,將他們與發展方向這一公司大局聯系起來,也同等重要。 在工作中,大多數員工會尋求機會,作出比自身能力更大的貢獻,以期能夠展現出自己的與眾不同之處。能夠喚起員工的這種目標意識,是變革型領導的精髓所在,也是提升員工敬業度的關鍵。

同時,要確保員工們堅信,公司對戰略目標具有強有力的執行能力。這一點對員工敬業度也很關鍵。 

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當今的員工都認識到,他們在未來能否長期就業並獲得職業發展,都取決於公司能否健康、穩定發展,以及未來的發展方向。他們懂得,與強者為伍已變得空前重要。 只有在相信自己的公司能獲得良好的管理制度和發展定位,並且能夠取得成功時,員工們才會將自己的未來托付給這位雇主。

公司要向員工證明,公司以客戶為中心,有能力提供高質量的產品和服務,並且能夠研發新產品——這是員工對公司的未來發展方向和市場定位抱有信心的基礎。

由於雇傭關系的社會契約已經被重新定義,古老的終身契約制已被拋棄,員工逐漸意識到,他們有責任自我管理和發展自己的職業生涯,而且,他們今後的前途也有賴於自身技能的持續提高。 如果他們今後不提升自己的能力,無論是在目前的公司還是跳槽到別處,都會承受就業能力下降的風險。因此,成長和發展的機會總歸更眷顧那些自始至終保持著敬業度的員工。

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研究證實,雖然有些公司的員工敬業度高得令人羨慕,但他們仍會在績效問題上有所糾結。也就是說,盡管敬業度是必要條件,但只有這點並不能讓個人和公司達到更高的績效水平。 領導者和管理者絕不能只是單純地激發、鼓勵員工,還要支持他們把自己多余的力量能夠切實、有效地發揮出來。

在公司中,級別不同的領導者和管理者對員工敬業度和組織支持度的影響能力有所不同。影響員工敬業度的公司策略問題,可能很大程度上需要公司高層來處理;而那些影響組織支持度的、公司運營層面的因素,則可能更多地需要相關部門管理者或一線主管人士來把控。

三、什麽能提高組織支持度?

組織支持度包含這樣一層概念:根據員工不同的能力,把他們安置到合適的崗位上。也就是說,確保員工能夠又快又好地履行工作職責。接下來的分析中,我們將側重討論那些能夠促進崗位適合度和工作環境支持度的因素。

1.績效管理 關鍵因素—— (1)明確員工需要完成的任務;(2)設置有難度但能完成的考核標準;(3)在完成任務的過程中,提供實時反饋機制。 受挫員工如是說—— 將近1/3的員工認為,他們的管理者沒有將團隊的目標有效傳達出來;超過40%的報告顯示,員工們沒有從他們的管理者那里收到過關於如何做好工作的明確而正式的回答。

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他們的原話是—— “管理者和員工之間的溝通非常少。兩年來,我沒有收到一份業績評價。從來沒有人告訴我工作目標是什麽、我該怎麽做、我該如何提高。” “我被安排在了新的工作崗位上。5個月過去了,我的主管仍然沒有明確告訴我,新工作的角色和工作職責是什麽。我每天只是做被分配到的工作,無論從績效管理的角度,還是從職業發展的角度,這都讓我感到擔憂。 管理者應該為員工提供明確的工作期望和工作目標,這樣,員工才最有可能取得成功,也能最大程度地理解自己的職業道路。” 績效預期不夠明確的原因各不相同。在某些情況下,績效目標根本沒有建立起來,或者沒有具體說明,無法對員工的努力構成指導。 另一些情況下,管理者和員工之間缺乏關於績效預期問題的必要溝通。也就是說,管理者也許已經制定了詳細的績效目標,卻沒能像團隊中的各個成員作出說明。

還有一種情況,管理者和員工都認為預期是明確的,但二者對此的認知卻嚴重不一致。這種情況最常出現,當員工已經投入相當多的精力工作,但等待他們的任務仍然過多的時候。這一狀況可能導致管理者和員工對什麽才是最關鍵的職責,無法達成一致。

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因此,管理者向員工闡明績效預期是很重要的。預期明確後,他們就可以設立一系列具體而可量化的、有針對性的目標,能讓員工清楚地知道,為了完成任務需要采取什麽樣的行動。 同樣,管理者需要與每一位員工都進行充分的交談,確保雙方對關鍵目標和最需完成的任務的理解是一致的

我們不會誇大設立“有挑戰性但能夠完成”的目標的重要性。再沒有其他手段,更能激勵出員工培養出自覺工作所需要的那些聰明才智。

當員工面對具有挑戰性的目標時,他們會為了完成任務而進一步挖掘自身的潛力和才華。而且,在實現工作目標的過程中,他們會展現出自己的創造性和聰明才智,具有挑戰性的目標迫使員工超越他們當前的績效極限。

確保那些積極性高的員工獲得合適的崗位、人盡其才的關鍵,就在於經常就員工們的表現進行溝通對話。 

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首先,管理者需要幫員工明確哪些個人目標和需要優先完成的任務是最關鍵的,在工作量大的環境中,這一點尤其重要。這樣做能使員工把精力放在那里基本的、能產生增值的工作上(所謂“必須打贏的戰役”),以防造成需要做的事情太多,以至時間不夠用的情況。

其次,針對員工的表現進行正式的對話溝通,有助於從根本上解決工作環境中妨礙成功的障礙,讓員工和管理者都能及時作出調整。

最後,繼續提高標準,實時監控和反饋工作效能情況,有利於確保工作內容和工作安排,讓員工發揮出他們的能力和全部潛力。

只有有持續性的反饋,他們才能快速改正自己的行為,才能以最高效的方式完成任務。然而,持續性的績效反饋並不多見。這種談話形式越是經常發生,管理者和員工的“不適感”就越少。 像大多數工作一樣,我們幹得越多,就幹得越好。而且,更為重要的是,管理者所要做的就是通過對話溫和地改變員工的行為。如果兩次反饋談話之間的間隔時間太長,那麽員工的行為背離期望的可能性就越大,導致談話的難度更大。

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除了為員工提供持續的、正式及非正式的績效反饋以外,管理者還需要考慮的是,如何判斷員工的表現正在背離預期,這一點非常關鍵。其方法就是通過正式的量化指標(是否集中在關鍵結果和關鍵行為上)和非正式的同事反饋來評價。 顯然,管理者需要根據具體情況采取適當的行動,但持續性對話的重要性是放之四海而皆準的。

要想對員工績效表現進行有效的管理,公司需要建立員工與其主管間對話的常態機制,而不是進行偶爾一次溝通的孤立事件,這樣才能對績效表現進行合理評估。在一個真正強調對話的環境下,反饋應該經常進行、化整為零。

2.職權與授權 關鍵因素—— (1)給予員工工作所需的職權和決策權;(2)讓員工有條不紊地投入工作中;(3)鼓勵員工創新工作方式。 受挫員工如是說—— 有30%的員工指出,他們沒有足夠權力,以便高效地開展工作;將近1/3的員工感覺不到管理層對他們創新工作方式的鼓勵。 

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 他們的原話是: “在日常的崗位上,我承擔了很大責任,但要完成工作,我需要客服很多障礙。管理層必須賦予員工決定權,給予他們處理日常事務的工具和權力。” “我不認為目前的公司為員工賦予足夠權力。為了營造一個創新的環境,員工在發揮創造性思維時需要安全感,給他們權力,讓他們讓主管或者老板一樣負責任地思考問題。”

在一個支持性的工作環境下,一定水平的自主權和授權是關鍵的。自主權給予員工高效執行工作所需的靈活度,同時也能在一定程度上發揮他們的技術和能力。給員工授權,鼓勵他們創新工作思想,允許他們影響以後的工作方式,可以從結構上優化個人和組織效能。

“崗位優化”是組織支持度的關鍵方面。人才和管理者的工作安排不僅需要考慮工作需要和員工的能力相匹配,還要進一步讓員工在工作中利用和發揮他們的專長。 允許員工具有適當的自主權可以讓他們更好地對工作進行安排,提高他們的個人效率。而且,在自主管理過程中,員工在工作中全面發揮自身技術和能力的機會更多。

如果一份工作的責任重大,從事這份工作的人會感到缺乏相關經驗和技能,很容易不堪重負。相反,如果責任過輕,在職者會感到無所事事,而公司則感到投入太多、回報太少

當決策權限制範圍不明確,或管理者和員工得到雜亂信息時,他們就會傾向於少擔責任,甚至作出草率的決定。

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3.資源 關鍵因素—— (1)給予員工完成工作所需的資源;(2)確保員工所需的信息總能唾手可得,且時時更新;(3)當公司發生變動時,保持充足的人員配備,並檢查工作設計和工作量。 受挫員工如是說—— 1/3的員工報告顯示,他們沒有得到工作所需的足夠的資源和信息;超過一半的員工對工作領域中人員編制的不足表示擔憂。 他們的原話: “我們經常會有新的想法,但是由於我們沒有貫徹這些想法的資源,創新受到阻礙,而且這會給員工一種改變不了任何事情的印象。這種情況真的會造成一種冷漠的工作環境。”

“市場部的人手根本不夠用。時常有員工離職,幾乎沒有時間招募新員工。這會導致士氣低落,對薪酬不滿意(因為我們最後承擔了空缺的員工的那部分工作量),員工之間的矛盾增加。不管人手短缺的情況是長期打算還是偶然發生,事情就是這樣。”

在一個公司中,我們首先需要考慮的大多是管理層需要的資源和權力。員工需要信息,而滿足他們的所需往往只需要管理者稍加關註和盡職盡責。實物資源和人員配置可能需要預算審批,但是管理者通過有效的計劃、調度和培訓,可以確保有效地管理現有人力資源。

實物資源的資金負擔由公司來承擔。因此,許多管理者對此不作為,或者回避這方面的責任。然而,管理者需要明白,他們也許在這件事情上做不了主,但一般情況下,他們卻是員工利益的唯一代言人。

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關鍵是要確定所需資源,根據對個人和團隊表現的影響程度進行有限配置,然後再根據整個公司的資源投資回報為個人和團隊爭取利益。為了消除員工在資源配置上的挫敗感,改變不聞不問的情況,管理者必須認真傾聽廣大員工的意見,那些意見能夠幫助確認影響績效和工作效率的資源型障礙。

目前大多數公司的運營環境是動態的,身在其中的員工對信息的渴望與日俱增,導致管理者疲於應付他們的需要。不幸的是,在這種情況下,公司的溝通渠道市場幹涸。如果管理者不能提供確實可信的消息,流言蜚語將會填補這些信息空白。

在許多情況下,信息自由流通一段時間以後,員工需要被告知他們知道的那些信息中,哪些是需要知道的。如果給他們太多的信息,他們會抱怨自己在眾多無關而雜亂的信息中不知所措。但是如果信息量太少,他們就不能充分獲知與他們有關的信息,因而會感到沮喪。

並不是所有的管理者都會意識到,他們在個人、團隊和公司之間所扮演的“橋梁”或連接點角色。管理者是把信息傳遞給員工的漏鬥。他們需要幫助員工知道公司發生了什麽事情,這麽事情對他們有何影響。

與實物資源一樣,管理者需要評估人員配置水平是否滿足完成工作的需求。如果不能,就需要優先考慮在人員配置上進行投資。或者,管理者需要考慮通過適當的調度和填補空缺等手段,對現有人員進行有效使用。

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還有很重要的一點,人員配置問題可能是其他支持度領域出現問題的信號。 舉個例子,一名管理者可能需要充足的員工數量,但是他們可能缺乏培訓、受制於低效的工作程序、不清楚關鍵工作,或者不積極主動地發揮他們的能力。

為敬業的員工提供充足的資源,是保證他們在工作中發揮出自身能力的關鍵。除了充足的資金支持,員工還需要有足夠的工具、設備和日常用品。

特別是在瞬息萬變的工作環境中,公司要確保員工能獲得必需的信息,以便在於組織的宏大目標願景保持一致的前提下,做好自己的本職工作。

4.培訓 關鍵因素—— (1)在新員工全面履行工作職責之前,對他們進行全面培訓;(2)確保現有員工的技能與不斷變化的工作要求相匹配;(3)為員工提供學習機會,以提高當前技能。

受挫員工如是說—— 超過一半的員工表示,沒有足夠的時間參加工作所需的相關培訓;將近一半的員工對新員工是否能夠接受足夠的培訓表示擔憂。 他們的原話: “員工們的最佳工作效率(或好心情)很大程度取決於同事們對他們工作需要的了解程度。新招聘來的員工需要一個學習的過程。但是僅僅瀏覽一遍工作紀律和要求是不行的。關註需要密切關註新員工學會了什麽,忘記了什麽;否則,同事們在糾正新員工的錯誤和補救別人的工作失誤時,很快就會心生怒意。”

顯然,新員工得到的培訓是否足夠、是否及時,能夠極大地影響他們為公司作出積極貢獻的時間。但是,許多公司提供的首次培訓內容很好(或者沒有效果),導致新員工融入公司的進程被大大推遲。 一般來說,其結果是,來到公司的新員工有著高水平的積極性和為公司作出巨大貢獻的強烈願望,但是挫敗感導致他們不能在短時期內實現願望。

如果新員工的績效目標不與他們的技能相適應,那麽挫敗感對新員工的影響會格外劇烈。最佳情況是,對新員工的績效期望應該隨著他們技能的逐步提升提高。

相比於新聘用員工做的挫敗感,糟糕的首次培訓帶來的負面效果更為嚴重。事實上,管理者通常不會註意到,由於新員工能力有限,常出紕漏,老員工承擔著收拾殘局的責任,因此,老員工受到的影響最為嚴重。 還有更為糟糕的,公司公司不為新員工提供充足的正式培訓,那麽培訓新人的任務往往會落到新人身上,這無疑會增加他們的工作量。

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管理者必須對工作需求的變化保持敏感。從培訓和發展的角度看,我們必須持續監控員工的需求。在多數情況下,員工自己能夠察覺到這些變化,因此他們是信息管理者了解培訓需求的最佳信息來源。管理者應該保證,確定培訓需求是管理者和團隊的共同責任。

5.協作 關鍵要素—— (1)在部門內部促進強強聯合和團隊合作;(2)在有聯系的部門之間建立起支持性關系;(3)在公司中推進資源和信息共享。 受挫員工如是說—— 將近一半的員工認為在他們的公司中,感覺不到自己的團隊能夠得到其他團隊高質量的支持;相同比例的員工表示,他們對整個公司鼓勵合作,及分享創意和資源的水平表示擔憂。

他們的原話:

“這里的工作環境和待遇都非常好。但是這里的部門之間的團隊合作是個問題。我們是孤立的,而且只關心自己部門的事情。”  “公司似乎在提倡小封地式的發展,這會降低工作效率。俗話說,我們最強大的一環也是最薄弱的一環。”

部門間高效的工作關系能夠為員工勝任工作提供支持,也能為客戶提供高水平的服務。信息和資源共享同樣可以推動創新。創新不止與新產品和新服務有關,還來自於更好、更有效的工作方式。

貫穿整個公司的信息和資源共享是達到最佳績效水平的關鍵。

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舉個例子,有效的知識管理是創新的關鍵。新方法並不只是來源於創新。如果通過富有成效的方式對“舊”的思想加以整合,老辦法同樣可以為創新提供原材料。 然而,我們通常聽到管理者和員工談論他們公司的諸多“瓶頸”。通常這一說法的根本原因在於辦公室政治。 知識就是力量,管理者和領導層的多數人可能會選擇“保護自己的地盤”,而不是與其他部門的競爭對手分析信息。不幸的是,這種做法阻礙不同部門員工間的有效互動,束縛了員工,降低了他們的能力。

6.工作、架構和流程 關鍵要素—— (1)在本部門構建、組織工作流程,以確保最佳工作效率;(2)與其他部門合作明確決策責任,提高跨部門工作效率;(3)不斷尋找能夠全面提高內部效能的新方法和新技術。 受挫員工如是說—— 將近一半的員工對他們公司在組織和架構方面評價不高;超過45%員工認為,在利用新技術與新方法提高組織內部效率方面,他們的公司不具備充足的創新意識。 

他們的原話:

“作為一名員工,我想把工作做好,但是我們被不斷改變的工作流程拖累了。大部分工作部僅僅是設計不佳、難以落實,而且降低了對內部客戶和外部客戶的服務水平。”

“讓員工對自己的能力有信心,可以使他們在作出重要的決定時更加從容。有利於公司的創新應該來自許多方向,而不僅僅是一個方向(自上而下)。”

在目標一致、職責明確的前提下,工作的架構和流程是有效促進目標落實,和加強個人以及團隊間合作的關鍵。換句話說,它們反映的是在正規方式下完成既定目標的既定流程。 但是,隨著企業的發展,一個潛在的陷阱隨之而來;也許是由於企業環境的改變,現有工作方式不再適用,需要作出改變。因此,管理者需要與員工進行開誠公布的溝通,同時,他們還要定期評估流程,以確保職責和崗位體系符合現有工作需要。

崗位和工作流程應該被設計成支持個人、團隊、職能部門和業務部門之間的相互合作的形式,公司上下需要絕對明晰的相互依存關系,以避免不同崗位間的職責在組織流程中出現裁員和隔閡的現象。員工需要知道向誰匯報工作、匯報什麽工作,以避免在工作中相互誤解或重複勞動。 鑒於當今大多是公司都在加速轉變,很容易出現盲目“交接”的情況,導致缺失工作效率,或者怠工。

同樣,由於業務部門職能部門之間存在“權力空白”,許多公司建立了一種結構更為扁平的體系,職責更加寬泛,團隊的使用和決策制定也更加複雜。管理者和員工共擔責任和共享資源時,相互依存關系需要明確,通過明確的工作制度從而快速有效地解決爭端和疑問。

按照我們的觀點,“創新”是一種組織性能力,而不是來自某個人的靈感,或者只來自於特定部門,比如研發部門。因此,所有管理者都有促進創新的責任,以提高所在團隊的工作能力。

創新為公司帶來潛在的收益,但同時也帶來資金和時間成本。為了使創新的回報最大化,管理者需要重點明確,需要創新和新方法的領域。

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我們研究世界上最受贊譽的公司時發現,他們的發展轉變是通過適當且符合實際的方式來實施的。他們避免在同一時機受到所有機會的誘惑,也避免同時承擔所有的挑戰。從一開始他們就選擇追求跟高的投資回報率。

掌控轉變的速度,還意味著平衡耐心和責任。追求創新的公司能夠確保那一些想要貫徹新方法的個人和團隊,從頭到尾貫徹、完成這一計劃。但同別的公司相比,他們也更有可能堅持一種拒絕誘惑的態度,不過早叫停一個前景充滿希望、但短期內不會產生收益的項目。 我們發現,在這方面最為成功的公司,都會采取切實舉措,推進和管理自己的創新行為。為了通過創新保持自身差異性,他們推行一種積極進取的文化,並不斷尋求自我的徹底改造。相比其他公司,他們在預防隱患方面也做得更好。 在這些公司中,管理者和員工也更有可能受到鼓勵,從而將創新的註意力放到公司目前的優勢領域上。換句話說,他們被認可,在一項制度或者產品還未出現的問題時,就對其進行改進。

普遍存在的領導類型包括:

權威型:高瞻遠矚;親和型:營造和諧氣氛;參與型:建立願景,產生新創意;教練型:關註個人的長期發展。

績效表現出色的團隊的管理者,通常就體現出這些領導類型。不僅如此,這些領導類型還有利於創新,並能促使企業的發展方向、員工授權、員工參與度和團隊合作,向高層次邁進。

雖然說,你不必非等到上級領導批準和支持,再著手進行積極改變;但是當然了,公司中的任何一個團隊都不是一座孤島。

在公司的內部溝通中,工作、架構和流程同前面的協作一樣,也是非常重要的。協作所解決的是工作關系中人與人之間的問題;而工作、架構和流程則是支持部門內和部門間聯系的正規系統及決策制定框架。

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從生產力的角度看,在逐漸加劇的競爭環境下,公司的運營經受不起資源浪費的拖累,員工在欠佳的工作流程中,也無法有效發揮能力。但是,運營效率對於維持員工較高的積極性至關重要。 當員工被要求努力工作時,他們理所當然會希望自己同時也是在“靈巧”地工作。在理想情況下,他們應該感覺到公司在盡其全力幫助他們取得成功。

鑒於用在工作上的時間總歸有限,而工作需求在短期內又不太可能減少,那麽提高工作環境中的支持性,對於員工合理平衡“工作—生活”就非常關鍵了。“工作—生活”平衡的長期解決方案,需要著眼於幫助員工更有效率地工作。

在支持性的環境下,公司允許員工以最高效的方式完成最重要的工作,從而限制因工作任務“擠占”個人時間所造成的影響。 甚至,在工作量很大的情況下,如果員工感到自己的工作井井有條、能夠高效完成,他們也會更樂意加班或提前上班。 要想長期維持高水平的運營效率,公司需要經常對現有工作流程進行評估,抓住改進機會,在各個層級上發揮新技術,以及支持員工的創新想法。卓越的運營管理意味著問題發生之前,預先處理潛在問題;並且在目前運營得不錯的領域,也能為創新提供支持。

四、解決組織支持度問題

在一個正在成長的公司里,不規範的管理體系經常會出故障,需要代之以更規範的工作流程。

在如何幫助員工達到高水平變現方面,只保證員工工作敬業還遠遠不夠,在工作中,他們必須得到必要的協助,這樣才能確保員工在崗100天後,還是如第一天來時那麽敬業。

一旦解決了挫敗感的根源問題,人的態度就馬上轉變了。挫敗感是罪魁禍首。好消息是,給予挫敗者支持,要比讓消極者變得敬業要容易得多。與其琢磨怎麽向不敬業的員工發火,不如考慮如何提高組織支持度更為實際。 一旦我們為他們提供將工作做到最好的條件,他們就能做到最好。組織支持度就想員工敬業度的雙胞胎兄弟。將它們放在一起,就能合力發揮更大的力量。而如果將他們分開,敬業的人就會產生挫敗感。

實際上,那些敬業的人可能是最先感到挫敗的人,因為他們最渴望成功,而當他們面對巨大的阻礙時,確實不再像以前那麽努力了。 

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如果被要求去做一件不可能完成的任務,你是不會更加努力去做的。事實上,你很可能敷衍了事。既然註定要失敗,還有什麽可努力的?

身為管理者的你,對自己團隊中的挫敗感進行診斷,為你自己團隊設計一則提升組織支持度的行動計劃。

問題一直近在眼前,但有時你需要借助一個旁觀者的眼光才能看清全局,並提出切實可行的解決方案。有時候,你必須拉開點距離才能將目光放長遠。

得到支持,還要保持支持,這個過程沒有終點,總有新的東西需要學習。

員工 敬業 管理者
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老板 別再 忽視 挫敗 強烈 的好 員工
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國臺辦回應解放軍將在臺灣海峽實彈演習:有足夠能力挫敗任何形式的“臺獨”分裂圖謀和行徑

解放軍4月18日8時至24時將在臺灣海峽水域進行實彈射擊軍事演習。兩岸輿論普遍認為,這是大陸針對臺灣行政機構負責人賴清德近期“臺獨”言論以及島內“臺獨”組織推行“臺獨”分裂活動發出的警告。

對此,國臺辦發言人表示,我們已多次表明堅定反對“臺獨”的嚴正立場。我願再次強調,我們有堅定的意誌、充分的信心和足夠的能力,挫敗任何形式的“臺獨”分裂圖謀和行徑,捍衛國家主權和領土完整。

國臺 臺辦 回應 解放軍 解放 將在 在臺 臺灣 海峽 實彈 演習 足夠 能力 挫敗 任何 形式 臺獨 分裂 圖謀 行徑
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「佔領埋都睇唔到民主」深感挫敗

1 : GS(14)@2016-09-27 07:57:49

【本報訊】陳健民一直被認為是佔中三子中最堅強的人,但傘運落幕兩年,他才驚覺有很深挫敗感,只是未能表達。傘運後三子選擇不同出路,朱耀明全退、戴耀廷投入立會選舉推行雷動計劃,陳健民則在民主運動上靜觀其變,讓出空間予年輕人嘗試。陳健民指傘運後有很深挫敗感,「廿幾年來,中聯辦我都入過去談判,佔領都佔埋,但我都睇唔到民主,係好深層好疲倦嘅感覺」。挫敗感除了來自傘運爭取不到政制改變,從事中國研究廿多年的他,亦因為傘運而割捨部份工作,「過往廿幾年喺中國嘅工作,現在完全唔可以做,甚至大學有一、兩個平台,如果繼續做主任,會為職員以至中國嚟嘅訪客帶嚟麻煩,我都完全離開晒,一時間好似同過往廿幾年一直奮鬥嘅割斷咗」。傘運後陳在民主運動上靜觀其變,讓出空間予年輕人嘗試,他認為自己不適合走到最前線進行政治工作;至於為何不加入戴耀廷的雷動計劃,陳指「我冇佢咁大愛,對於有啲非建制候選人,你搵支槍指住我,我都唔會叫香港市民投畀佢哋」。陳強調雷動出發點是好的,但若將來再搞就需要優化。■記者陳雪玲




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20160927/19783351
佔領 埋都 都睇 睇唔 唔到 民主 深感 挫敗
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岑敖暉遺憾令佔領者感挫敗

1 : GS(14)@2016-09-28 04:51:33

【本報訊】傘運過後,背負群眾期望的雙學領袖從高處摔下來,遍體鱗傷。回望兩年前佔領區人海,時任學聯副秘書長岑敖暉欲言又止,「最大挫敗,係令到好多人覺得好挫敗」。


陷低谷逾年 自信消散

「好多人將全副心機、精神擺喺呢場運動,好多人辭咗工或者付出好多代價,因為佢哋覺得今次一定要贏」,然而政府沒絲毫退讓,「最令我遺憾嘅事,係有好多呢啲挫敗出現」。岑對此充滿自責,「當初要令到人覺得呢件事好逼切,啲『修辭』就會出現:『我哋一定要點點點』、『係最後機會』,但係你可能深知未必可以one-off就促進社會變革」,「可能基於目光短視,(雙學)用一啲修辭,令人覺得今次爭取唔到就係大家嘅失敗,好令人惋惜」。假使重來,他依然糾結,「如果唔用呢啲『修辭』,(佔領)仲會唔會出現?唔知道」。岑敖暉等了一年多才走出低谷,昔日自信現已消散,回應問題前往往陷入沉思,「已經冇咗當初覺得要做一樣嘢就要去嘅感覺,覺得啱就啱、錯就錯,嗰種simplicity冇咗……唔會再覺得啲嘢係咁簡單同埋二元」。傘後網上瀰漫不信任和被背叛情緒,「最初對所謂本土好反感,總之凡是左膠就是錯的;但係慢慢發覺,所謂左膠都進入咗呢種二元思維」。此等氣氛在新東補選尤其明顯,「有自覺喺比較進步光譜嘅人,會uncritically支持AY(楊岳橋);唔係去理解梁天琦講緊乜,而係可能捉佢一兩句,去否定晒佢成個人」。掙脫二元思維過程中,他對網上攻擊漸坦然,「理解複雜咗,就唔會咁簡單去定性佢係我嘅敵人」。岑在立會選舉為朱凱廸助選,對其表現刮目相看,「要帶出討論,唔係一下子否定人哋,佢唔會咁樣對黃俊傑或鄭松泰,唔係唔認同你就要打沉你」。傘運無疑改寫港人政治參與模式,中學生自發成立本土關注組正是轉變的體現,「以前有條方程式、時間表,某程度係北京定,而家無論支持港獨、民主自決都係主張擺脫《基本法》,冇人會再話你聽條路點行」。■記者白琳




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20160928/19784322
岑敖 敖暉 遺憾 佔領者 佔領 挫敗
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覓地建屋難張炳良:挫敗感好強

1 : GS(14)@2017-01-21 03:33:21

【本報訊】公屋輪候冊3年上樓目標落空,一般家庭目前最少輪候4.5年才獲編配公屋單位。運輸及房屋局局長張炳良昨出席房委會大會時稱,輪候冊人數有增無減,主要是房屋供應追不上需求,又指政府不會輕率更改上樓目標,否則只是「搬龍門」或掩耳盜鈴。但他承認,現時覓地建屋困難,欠缺土地建屋也感到「挫敗感好強」。房委會昨舉行周年大會,討論2016/17年度機構計劃。政府文件顯示,本年度目標要興建1.9萬個公屋單位,以及3,000個資助出售單位。但房委會今年上半年只能興建約4,900個公屋單位,當局強調正採取一切措施加快興建公屋單位。



■政府稱會加緊建屋,追趕3年上樓目標,圖為重建中的蘇屋邨。資料圖片

指改上樓目標是「搬龍門」

運輸及房屋局局長兼房委會主席張炳良承認,公屋輪候冊一般家庭輪候時間已由3年獲編配公屋的目標,增至4.5年。他稱,主要因為整體房屋供應追不上需求,又指長策周年目標雖然定下10年建屋目標,但「得出供應目標,唔等於有地」,又指有時候未有土地建屋「挫敗感好強」。有意見認為政府現時不能達至3年上樓目標,應考慮更改標準。張炳良認為,政府不會輕率更改3年上樓目標,否則只是「搬龍門」或掩耳盜鈴,「?家有偏差係唔好睇,但係咪改咗等於唔需要努力(建屋)?」對於被指公營房屋單位供應不足,政府應該提出租管或租金津貼,張炳良重申租管或租金津貼不能解決問題,「我地畀咗津貼,業主又加租,市民都係改善唔到居住環境,根本解決問題方法係增加供應」。此外,房委會資助房屋小組主席黃遠輝稱,每年建屋開支約220億元,按此推算,2019/20年就要開始注資。他建議應以5年公營房屋建築開支,制訂財務底線,即只要現金及儲備結餘僅有1年建築費用,就需向立法會申請撥款。■記者譚靜雯




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20170120/19903215
地建 屋難 難張 張炳 炳良 挫敗 好強
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【馮仁昭四圍超】柏豪自揭挫敗期

1 : GS(14)@2017-03-03 00:59:55

周柏豪(左)日前接受電視台訪問,講到入行十年嘅感受,佢覺得過去好似玩賽車咁不停衝,經歷過迷惘期,上年終於可以休息。柏豪話:「喺《報告總司令》後,之前又拎新人獎,賣碟又理想,之後好似冇人理我,冇機會再上頒獎台,有人叫我搞啲新聞,話冇新聞冇價值,但我唔鍾意呢啲,我唔想靠啲旁門左道,之後經歷咗好朋友患病,婆婆過身,進入最挫敗嘅時期。」撰文:馮仁昭




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20170302/19944148
馮仁 仁昭 四圍 柏豪 豪自 自揭 挫敗
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潘迪藍:特朗普挫敗 新興市場現轉機

1 : GS(14)@2017-04-04 08:26:33

【明報專訊】一如傳媒所料,美國共和黨推出替代奧巴馬醫保方案的「美國醫療保健法」失敗了。美國總統特朗普和眾議院議長瑞安(Paul Ryan)未能在眾議院取得足夠的支持,不得不面對現實,還未進行投票,就在3月24日主動將該法案撤回。如果這次挫敗有帶來其他正面因素的話,那就是特朗普政府和國會今後會將重點放在稅務改革上。

然而,特朗普政府的首次重大立法嘗試便鎩羽而歸,已經嚴重損害了美國家庭和企業對特朗普通過國會推動改革的能力的信心。投資者對金融市場「特朗普交易」持續性方面的信心早已經不斷下降,現在可能還會進一步下滑。這是因為推動稅務改革的阻礙,至少也和推動新醫保方案的阻礙一樣大。一方面,如果不能預期到取代現行稅制之後,可以為美國政府的財政帶來怎樣的改善,稅務改革的支持者在投票支持時,就可能要背上帶來更大財政缺口的風險。

稅務法案不比醫保容易過

另一方面,白宮對於由共和黨國會議員提出的邊界調整稅的看法,仍然不清晰。隨着美國零售商大力進行游說活動反對這種構思,以及有相當數量的共和黨參議員對其潛在影響公開表示擔憂,邊境調整稅面對的阻力已相當大。因此,很明顯,特朗普推動的財政和監管改革即使能夠完成,所需時間也會比很多投資者之前預期的長得多。這意味在美國總統選舉之後出現的那種對美國經濟增長前景樂觀的情緒,可能會進一步減弱。

特式經濟憧憬逐漸幻滅

美國近期有一些經濟數據,如工業生產等,出現溫和的改善,但反彈力度卻低於情緒指數等軟性數據。如果現在連軟性數據都放緩,美國出現強勁的周期性經濟增長的希望將會幻滅。這將會進一步削弱人們對特朗普治下美國出現通脹回升,以及較高的名義經濟增長率(統稱為「特式」通脹,Trumpflation)的信心。隨着去年基數移高,油價按年升幅在減小,加上銀行信貸增長近期放緩,都會令美國的通脹趨向減弱。

美國的「平準通脹率」(Break-even Inflation Rate,即美國國庫券和抗通脹保值債券TIPS之間的息差)已經開始下跌,孳息率曲線變得扁平,銀行股正從跑贏大市的表現逆轉,而美元則跌至去年12月以來的低位。3月24日的挫敗,對於特朗普政府的改革議程來說,是一大打擊,特朗普的鴻圖大計進一步逆轉的可能性將會增加。對於美國的風險資產來說,這顯然是不利的消息。然而,這也意味不論是美國的結構性力量還是周期性力量,都對新興市場資產愈來愈有利。

美元美債風險減 新興市場除「兩害」

由於美國經濟改革的刺激在短期內將會大幅減小,美國聯儲局加快推行緊縮貨幣政策的可能性亦會有所下降。因此,美國長期債券孳息率上升和美元匯率上升的風險都已經下降。對於新興市場投資者來說,兩個主要擔憂都減弱了。

更重要的是,美國的經常帳赤字正在擴大。美國1月份的貿易逆差為485億美元,是2012年3月以來最大。隨着美國消費者購買更多的海外商品和服務,將會有更多美元流動資金流出國外。我們認為,有兩大原因,這可能標誌着美國經常帳出現惡化的新一輪趨勢。首先,是因為美元被高估。這令到美國產品和服務相對來說較為昂貴,非美國產品和服務則較為廉宜,全球消費者都會傾向選擇非美國的產品和服務。

其次,美國的實質孳息率現時比美國的主要貿易伙伴為高,是因為美國經濟已接近全面復蘇、全速運轉,而其他主要經濟體,尤其是歐洲,仍處於復蘇的初期階段。根據以往的經驗,這種現象會令美國的經常帳赤字擴大。

專注國內稅改 或暫放低關稅一途

但是,經常帳赤字擴大卻與特朗普的政策目標衝突。因此,特朗普政府可能會採取一些破壞性措施,來防止經常帳赤字擴大,例如同時在貨幣匯率及進口關稅上進行干預。然而,隨着白宮將焦點轉向國內的稅務改革,美國政府試圖單方面限制經常帳赤字將會變成較遙遠的事情,至少暫時是如此。

由於國際需求強勁回升以及美國出現的周期性變化,投資者應該在美國以外也尋求投資機會。

GaveKal Dragonomics資深經濟師

[潘迪藍 國際視野]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 4183&issue=20170403
潘迪 特朗普 特朗 挫敗 新興 市場 轉機
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