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招商局中国基金有意抛售 招行兴业很无奈

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招商局 招商 中國 基金 有意 拋售 招行 興業 無奈
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吞吐量料微跌空箱比例增 招商局憂盈利受損

2009-01-22  AppleDaily


【本報訊】金融海嘯影響中國去年第四季出入口,招商局國際(144)與中遠太平洋(1199)均預期今年旗下碼頭吞吐量持平或微跌。招商局更指收費平一半的空箱比例增加,可能影響今年盈利。中海集運(2866)亦發盈警,料08年盈利跌逾50%。記者:高淑嫻

美林證券引述招商局國際副總經理黃倩如表示,旗下碼頭去年上半年吞吐量增長13%,全年只升7%;其中深圳西部碼頭吞吐量上半年增長18%,全年只升5%,葵涌碼頭更是由升轉跌,全年跌1.5%,可見下半年吞吐量跌幅甚大。

今年資本開支減半

她 指出,深圳赤灣去年11、12月,吞吐量分別銳減24%及30%,部份原因是中轉貨量減少;蛇口貨櫃碼頭同期吞吐量亦分別跌2%及20%。對於前景,她認 為毋須太悲觀,但也不能樂觀,估計今年吞吐量持平,亦有可能是升跌數個巴仙。不過,箱量的組合出現變化,空箱回流數目去年開始增加,尤其是上海港,料今年 不會有大變化。黃倩如指出,空箱收費只是普通貨箱一半,空箱數目增加對於去年盈利影響輕微,但實際影響可能於今年浮現。資本開支方面,招商局去年資本開支 是40億元,其中一半用作收購;今年開支減半至20至25億元,其中25%投放在越南項目,明年是15億元。招商局總債務140億元,今年有26億元債務 到期。她透露,內地正推動債市,招商局可能在內地發債再融資,籌13億元人民幣。現市況保存現金最重要,計及去年底售出海虹老人牌塗料64%股權套現11 億元,手頭現金28億元。招商局擬維持派息比率在40至50%。

中海集運盈警料少賺逾半

中遠太平洋(1199)董事副總經理 黃天祐昨出席電台節目時也預期,旗下碼頭今年吞吐量可能持平或下跌5%。受金融海嘯影響,今年資本開支將減少,公司要保留現金投資較好的項目,例如希臘項 目。公司手持現金2至3億美元,負債比率32%,資金壓力不大,今年無計劃配股或供股。中國出口量下跌,除碼頭業受到影響,船公司亦無可倖免。中海集運 (2866)昨晚發盈警,預料去年全年純利較07年大幅下降50%以上。按中國會計準則,中海集運去年純利33.2億元人民幣。
 
吞吐量 吞吐 料微 微跌 空箱 比例 招商局 招商 盈利 受損
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招商局国际拟投10亿扩深圳前海湾保税区


每经实习记者  彭峰  

        继招商局国际(00144,HK)投资运营的深圳前海湾保税港区一期封关运作后,招商局国际执行董事兼副总经济师余利明日前表示,招商局计划投资10亿元人民币扩建保税区仓库二期和三期,新建仓储区在两三年后投入使用。

        目前招商局国际在前海湾保税港区一期主要由旗下的赤湾集装箱码头公司经营妈湾港区五、六、七号泊位,以及通过持股60%的深圳招商局海运物流公司经营仓储业务。

        余利明称,到今年7月止,保税港区内的码头装卸费用约为每个标准箱700至800元,仓储业务收费在每月40至80元之间。目前已投入使用的一期仓储区面积为15万平方米,等到二、三期扩建完成后,仓储面积将扩至50万平方米。

        余利明表示,目前招商局国际在前海湾保税港区的业务主要由码头收入和仓储业务组成,其中来自码头的收入占到八成,余下两成为仓库收入。已投入使用的15万平方米仓库出租率约八成。等二、三期工程完工后,仓储业务收入将大幅提高,占到总收入的一半左右。





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招商局 招商 國際 擬投 10 億擴 深圳 前海 保稅區 保稅
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招商局国际业绩20年首降 称最坏时刻已过


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090911/20090911030455632.html


每经记者  朱蔚淇

        招商局国际(00144,HK)昨日公布的中报显示,公司上半年盈利17.28亿港元,较2008年同期下降14.41%。该集团主席傅育宁昨日在记者会上表示,改革开放及港口业发展20年以来,公司业务在过去一年间首次出现下滑,但最坏时刻已经过去。

        傅 育宁表示,公司成功使得成本下跌幅度高于业务跌幅,毛利率维持稳定,而集装箱吞吐量在7、8月份环比已恢复正增长,分别上升11%及8%,累计跌幅已由约 20%收窄至15%。不过,他对本月及下月集装箱吞吐量同比跌幅能否显著改善表示关注,因为市场正是于去年9、10月份出现大幅下跌。

        期内,公司港口核心业务的EBITDA(除税费前盈利)比重由上年同期81.8%增至82.5%。上半年集团实现收入16.51亿元,比上年同期下降50.9%,其中港口业务收入为16.35亿元,比去年下降19.9%。

        傅育宁指出,鉴于欧美金融界需要时间消化不良资产,失业率仍会上升影响消费,因此相信环球经济需要较长时间才能恢复;港口业于近年运力增长影响下,复苏情况将会更迟出现,下半年预料行业有80万标准箱的新运力投入,但费率则应该不会变动太大。

        他还表示,集团下半年将重点发展母港以及保税港区建设;而为配合深圳母港发展,集团分别于东莞、顺德及中山建设三个堆场,并将海铁联运由长沙伸延至江西及湖南。至于斯里兰卡的港口项目,他透露集团已经入标,将同当地政府展开谈判。

        就回归A股这一热点问题,他表态道公司未将回归A股纳入议程,短期内亦无融资需要。

招商局 招商 國際 業績 20 年首 首降 稱最 最壞 時刻 已過
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招商局三度辉煌:民族的终究是世界的


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-28/HTML_YRDXPSIXSS69.html


站在香港新界的元朗和流浮山畔,隔海对岸的深圳南头半岛南高宽北低窄,形似出洞的蛇头,东侧山嘴,像张开的蛇口,1979年,就在蛇口这片10.85平方公里的土地上,走过107个年头仍残存于香港的招商局越过海峡踏浪而来。

在这条海峡连成的两岸,招商局重拾百年前中国民族企业家之梦,重新探索民族工商业振兴之路。

时至2009年,招商局掌管资产万亿,形成我国最复杂的市场化、多元化企业航母之一,而这家与国家同呼吸、共命运的世纪企业再一次历经“危与机”并存的时代挑战。

这家传承洋务运动以来“立足港澳、背靠内地、面向海外、多种经营、买卖结合、工商结合”24字经营方针的老央企,走过漫长的市场化与多元化征途,在“新的五年规划”(2008年-2012年)战略实施进程中,“专业化”与“国际化”又被前所未有的摆到了显要战略位置。

市场化轨迹

1950年,目睹了77年战火纷飞的中国近代史,香港招商局轮船股份有限公司名称作为洋务运动的唯一血脉得以保留。

彼时蛰居香港的招商局更像是一个办事机构。而在经营上,如果有船到香港,船上的人需要蔬菜、水,招商局就把东西送到船上,收取手续费。

至于组建中国近代第一支商船队、开办中国第一家银行、第一家保险公司、第一家电报局、修建第一条铁路等,诸多中国工商业史上辉煌的第一成为招商局遥远的回忆。

1978 年,招商局“第29代掌门人”袁庚赴港主持工作,其重任是争取5-8年将招商局发展成综合性企业。1979年7月份,蛇口工业区响起填海建港的开山炮,将 招商局推入了新中国工业大潮最前端。到1997年底,招商局下属各种参控股企业已经超过了200家,资产超过500亿港元,投资产业分散在数十个领域,管 理架构形成了复杂的多级主体。

但1996年开始,长期以来形成的资产结构不合理、战线拉得长、投资规模大、管理跟不上、盈利能力不强、资本流动性差、不良资产包袱沉重、还债压力大等所有国有企业多元化征程中遭遇的问题,招商局一个也没躲过!

随后招商局进行艰难的资产剥离和债务重组历程。

专业化重塑

“企业多元化可以规避行业风险,但规避不了系统风险。”这是招商局董事长秦晓的观点,他主张招商局走专业化道路,“把招商局的每家公司都做成专业化公司。”

秦晓的解决方案是,总部集权、决策民主、利润上缴总部、统一支配资源和投资权回收。在具体实施策略上,秦晓选择了以上市公司为资本平台来进行整合。

到2003年,招商局基本确立了交通基建、金融地产、物流作为四大核心产业,成为此后“再造招商局”的核心力量。

2006年底,招商局集团各项指标与3年前相比翻了一番,有的增幅高达160%以上,实现了“再造一个招商局”的目标。

2007年,招商局顺利迈出国际化第一步,首站是越南。“我们会一步步往海外拓展,下一步我们对东南亚地区和欧洲比较感兴趣。”秦晓说。
招商局 招商 三度 輝煌 民族 終究 世界
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青岛港牵手招商局 整合集装箱码头


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12月18日,招商局集团总裁傅育宁在青岛宣布将与青岛港、马士基码头、泛亚国际、迪拜世界以及中远太平洋等五家港口运营企业共同出资70亿元,组建一家新的合资公司,整合并运营目前青岛港前湾南岸的9个集装箱泊位。

“我们和三国五方走在一起,不仅仅是为了应对金融危机的需要,更重要的是实现了强强联合,会形成一个有效的合作平台。”傅育宁道。

而对青岛港来说,牵手招商局之后,前湾港区集装箱码头的整合之路才终于进入收官阶段。

据 招商局集团副总裁胡政介绍,此次合资成立的青岛前湾联合集装箱码头有限公司,是由青岛港集团、迪拜环球港务集团、中远集团、丹麦马士基集团和香港泛亚集团 共同组建的青岛新前湾集装箱码头有限责任公司(简称“QQCTN”),和香港招商局国际投资设立的青岛港招商局国际集装箱码头有限公司(简称“CMT”) 共同组建而成,双方在合资公司分别持股50%。

双方提供的资料显示,合资公司运营管理范围陆域面积达到2.44平方公里,泊位数9个,设计吞吐能力是545万TU。

青岛港的集装码头主要集中在前湾,北部有三国四方组建的QQCTN,南岸泊位则被招商局、美国环球等码头运营商所抢占。随后,在青岛港集团的主导下,青岛港的集装箱码头资源开始了整合发展之路。

2000年2月19日,青岛港集团与当时的世界第二大航运公司英国铁行集团(后被迪拜环球港务集团收购)共同投资1.7675亿美元,成立青岛前湾集装箱码头有限责任公司(简称“QQCT”),合资经营岸线长度为766米的前湾二期集装箱码头。

2003 年7月21日,QQCT吸引了丹麦马士基集团和中远集团的目光,四家企业联手经营位于前湾港区北岸的前湾二、三期集装箱码头,QQCT成为世界上最大的集 装箱码头公司之一。2009年6月29日,QQCT与香港泛亚集团共同投资14亿美元成立QQCTN,由"三国五方"共同开发建设和经营管理前湾四期集装 箱码头的10个深水泊位,QQCT和泛亚分别持股80%和20%。

傅育宁没有回避双方最终牵手的原因主要金融危机,傅称经历了20年的高速增长之后,中国集装箱业务从2008年三季度开始受到了金融危机的严重冲击,业绩比以往下滑20%以上,虽然在宏观政策的拉动下,11月底已收窄至15%,但仍然面临港口吞吐量过剩的严峻挑战。

至于新公司未来会不会通过资本市场寻求更大发展,傅育宁称三国六方都有雄厚的资金实力,短期内没有去资本市场融资的必要。



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中國物聯網龍頭新大陸集團來台招商結盟 中國﹁新兆元商機﹂台廠吃得到

2010-6-7 今周刊





北京政府力推的﹁新兆元產業﹂||物聯網,其實在中國已有很多普及的應用,而這些應用都由新大陸電腦公司所主導。新大陸將在台尋找更多策略聯盟關係,以實 現物聯網的願景。

撰文‧林宏文

端午節到了,如果你住在北京,想要送肉粽禮盒給住上海的朋友,你不用大費周章請快遞從北京送到上海,只要先在網路上訂購,然後透過中國移動手機上提供的 「電子憑證」服務,傳送一個電子憑證到上海朋友的手機,你的朋友就可以帶著手機到上海指定的分店,用電子憑證直接領取最新鮮的肉粽。

電子憑證服務商機無限

在全中國麥當勞分店中,經常性舉辦的紅利回饋活動,也一樣能透過中國移動的手機,傳送電子兌換券給用戶,消費者只要拿著手機到各分店,就可領取這些贈品。 以上都是中國政府力推的﹁新兆元產業﹂具體應用。

此外,中國市場還有一個很重要的應用,那就是與食品安全有關的﹁動物溯源系統﹂。透過對牛隻生產過程的管理,包括育種、吃的食物、打過的疫苗等資訊,只要 用一台類似手機的感測設備,在牛耳朵旁感應一下,就可獲得這些資訊。而牛隻屠宰及運送過程,也都能納入系統管理,讓消費者能夠吃得安心。

類似像牛隻這種食品安全的溯源系統,在毒奶事件發生後,已成為政府單位最優先的工作。目前全中國一年採購量已達六萬台設備,未來將擴及到豬、雞、鴨等動 物,估計未來一年將有二十萬台的潛在需求量。

這蓬勃發展的應用商機,也是今年三月五日中國總理溫家寶在政府工作報告中,提到將加快研發﹁物聯網﹂應用的具體案例。過去,網際網路︵Internet︶ 是人與人之間的互連,物聯網︵The Internet of Things︶則是實現人與物、物與物之間的互連。全世界人口不過五十多億,但物件的數量則遠遠超過,要把人與物全部聯繫起來,商機自然難以估算。

至於上述這些應用,全都出自一家位於中國福建省福州市的新大陸電腦集團公司。與中國移動獨家合作的「電子憑證」服務,去年,光是以這種行動條碼發出去的紅 利及折扣券就近一億則;至於與中國農業部合作的生產履歷「動物溯源系統」,新大陸在全中國「智能識讀設備」的市占率就高達七成。

因此,近日來台參與台北國際電腦展的新大陸電腦集團總裁王晶說:「物聯網早已不是概念,而是已有一大堆實際應用的案例,這將是具備革命性的科技創新!」根 據拓墣產業研究所的估算,二○一○年中國物聯網應用市場近人民幣兩千億元︵約新台幣一兆元︶,二○一五年更將成長至人民幣七千五百億元︵約新台幣三兆七千 億元︶。由於在中國已取得最多物聯網商機,因此,在深圳A股掛牌的新大陸電腦集團,在這波大陸股市修正過程中,卻仍逆勢大漲,從最低人民幣三元大漲到十七 元以上。

首家來台投資的陸資企業

新大陸集團台灣分公司總經理閻蔚中表示,其實台灣在物聯網研發上已有一定基礎,部分業者也擁有相當獨到的RFID︵無線射頻辨識︶傳感技術,但台灣沒有足 夠的市場進行技術測試,因此中國市場可作為台商的物聯網發展基地,雙方技術互通有無,將物聯網產業的餅做大。

為了擴大與台灣業者的聯盟,目前新大陸已經與台灣RFID廠商進行合作,同時,也在台灣收購台灣盈科泛利公司。這家公司是以開發手機雲端應用的軟體為主, 預計未來將切入開發iPhone手機上的各種應用服務;另外,新大陸也委託創意電子及台積電,協助新大陸設計及生產代工物聯網IC產品。

其實,新大陸集團的發展,是近年來中國新興企業中一個非常特別的例子,董事長胡鋼是少數兩度創業成功且都股票上市的人。早年胡鋼曾與一群團隊創立過實達, 並且推動公司在深圳A股掛牌,但後來由於與大股東及其他經營團隊不合,只能黯然離開。二度創業成立新大陸,結果只花了六年,就讓公司又順利掛牌上市,如今 又成了物聯網龍頭,更增添胡鋼的一分傳奇。

新大陸的成功還有一點很重要,由於新大陸沒有把自己局限在中國市場,還積極對外擴展。例如,新大陸早期就已投資荷蘭帝普科技公司,這家公司在自動識別及數 位看板產業已有二十多年的歷史,後來收購股權達荷蘭母公司的五八%,也讓新大陸強化本身的技術實力,並順利跨入歐洲及美洲等市場,同時也取得了目前台灣新 大陸的團隊,讓新大陸成了第一家來台灣投資的陸資公司。

如果比較目前中國政府推動的兩大政策﹁物聯網﹂與﹁三網合一﹂,﹁三網合一﹂由於牽涉到廣播電視及電信等主管機關的權力劃分,目前仍停留在溝通階段,尚未 有執行細則;但物聯網商機卻早已展開,只是在今年才成為熱門話題。在台北電腦展熱炒許多新議題的同時,物聯網恐怕是未來幾年最值得關注的新趨勢。

新大陸電腦集團 (深圳A股代碼000997)

成立時間:1994年

董事長:胡鋼 總裁:王晶業務內容:訊息識別、電子支付、移動通信支持、高速公路訊息化等營收獲利狀況:2009年營收人民幣11.3億元,每股純益0.19元



中國 聯網 龍頭 新大陸 新大 集團 來臺 招商 結盟 新兆 兆元 商機 臺廠 廠吃 得到
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傅育宁有望“接棒”招商局


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执政招商局集团10年的秦晓即将退休,目前,招商局集团正在商讨下一任董事长接班事项。

据招商局集团某高管透露,7月28日上午,香港招商局集团召开中高层干部会议,“主要讨论秦晓退休事宜,包括如何产生董事长接班人,如何顺利完成董事长交接工作,但没有讨论具体接班候选人。”

而今年4月份,在招商银行2009年业绩介绍会上,秦晓还公开表示其与招商银行行长马蔚华任期即将届满,但是非常热爱这份工作,因此将会继续连任。

今年年初,招商局集团2010年工作会议在福建漳州召开,10年前,秦晓第一次主持了招商局集团工作会议,就是在漳州,即招商局史上著名的“漳州会议。”

今 年63岁的秦晓2001年从中信集团副董事长的职位空降到招商局集团担任董事长,当时刚刚走出亚洲金融危机的招商局有高达73亿不良资产。“漳州会议”启 动了招商局集团大规模的内部结构调整,并最终立定交通基建、金融、地产和物流四大主业板块,为后续“再造招商局”奠定基础。

2007年,招商局集团正式启动新一轮未来五年“新的再造工程”。即预计到2011年,招商局的总资产将达近2000亿元,年利润总额将达到近180亿元,净利润将迈上100亿元的台阶。

今年初的二度“漳州会议”对于秦晓来说,不知是否有告别之意。但此次会议公布了招商局集团2009年度的好业绩,实现利润总额173.57亿元、母公司净利润96.25亿元,同比分别增长22.58%、12.06%。招商局集团在央企盈利排名中位数第七,同比上升了一位。

招商局集团总裁傅育宁部署了具体工作计划,提出今后两年内完成“新的再造工程”各项目标。

而此次秦晓退休后,招商局集团总裁、招商局国际主席傅育宁很可能是接任人选。傅育宁现53岁,目前并担任招商轮船董事长、中集集团董事长、招商银行非执行董事等。傅育宁毕业于大连理工学院,获得港口工程专业学士、英国布鲁诺尔大学授予的海洋工程力学博士学位。




傅育 育寧 有望 接棒 招商局 招商
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秦曉將退休招商局集團搵揸fit人傅育寧勢再上層樓 李華華

2010-8-4  AD





 

招商局國際(144)主席傅育寧有機會再上一層樓,升任母公司招商局集團董事長!噚日內地傳媒報道,指招商局集團原來上個月28號喺香港舉行幹部大會,會上討論過董事長秦曉今年底退休嘅問題,報道引述兩位消息人士話,如無意外,傅育寧將會接替秦曉,坐正做集團董事長。

其實今年53歲嘅傅育寧,已經身居極高位,係母公司招商局集團總裁,兼A股招商輪船董事長,兼中集集團董事長,同埋招商銀行(3968)非執行董事,對集團內部大小事務瞭如指掌,主持招商局國際業績會同股東會個陣,樣樣都有問必答,絕對唔會左閃右避。

報道又話,傅育寧係接任人呢單嘢,o依家「正在走程序」,但就冇講明幾時可以落實。話時話,秦曉由2001年起擔任招商局集團及招行董事長,佢唔do招商局集團董事長,跟住會唔會順便辭埋招行嗰邊呢?

李華華



秦曉 退休 招商局 招商 集團 fit 人傅 傅育 育寧 寧勢 勢再 上層 華華
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专访秦晓:招商局十年留下了什么

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9月21日,招商银行、招商国际等招商系上市公司公布其董事长秦晓卸任。

“我就怕每天起来以为自己还是董事长,要处理很多的事情。”刚刚从招商局集团卸任的秦晓显然还在延续之前的惯性生活,9月29日,招商局大厦香港总部,招商局集团前董事长秦晓接受本报记者专访时说。

现 年63岁的秦晓从2000年到2009年执政招商局的10年间,该集团总资产由496亿元增长到2683亿元,年复合增长率20.64%;年利润总额由 12.91亿元增长到178.52亿元,年复合增长率33.89%;母公司净利润由4.68亿元增长到97.99亿元,年复合增长率40.21%。

国企掌门人、知识分子秦晓,在十年间留下来了些什么?

国企硬伤与改革

总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化,这就是经济学中所讲的交易费用,不同的交易性质导致总部要做相应配置。

《21世纪》:到招商局初至卸任十年期间,你对招商局做了大量改造工作,从变革经验来看,国有企业改革关键何在?

秦晓:中国从改革开放初期开始进行市场化改革,持续了20多年,这些年市场化改革过程中,受冲击最大的就是国有企业,由于国有企业原有文化、体制不适应市场化改革,因此必然要经历一场阵痛。

当然这些年国有企业变化也是巨大的,比如银行通过国家注资变得更加商业化,通过市场化运作变成商业银行,不再是国家财政的概念。很多国有企业也在市场化改革过程中重新定位,去开发一些接近市场的产品,经营和管理都发生了很大变化,也试图引进现代企业制度。

在此轨迹中,整个国有企业,包括招商局在内,走过比较大的弯路就是战略不清楚,结构松散,主业不清晰。

国 有企业有很多领域是管制领域,没有市场诱惑力,企业就进入其他经营领域,导致盲目多元化。另外,我们在改革中曾主张分权,很多企业把权利下放到各个业务主 体子公司中,因此,形成国企普遍出现横向多元化,纵向多级法人,总公司变成投资主体,决策不集中。战略上,多数企业都盲目进入管制行业,拿取牌照,由于当 时很多行业准入都需要牌照,比如贸易、房地产、金融等,拿到牌照就有租金,存在寻租空间,至于牌照拿到手后能不能经营好,就是另外一回事了。

大家都认为要多元化经营,要分权,要通过借债扩大经营路子。这样导致我们的国企从战略、组织结构、资产分布到更深的理念上都出现一定问题,这些问题在亚洲金融风暴过程中就爆发了,招商局存在所有国企共有的上述通病,未能避免。

《21世纪》:如何一个一个梳理这些问题?

秦晓:我当时来到招商局时已经请麦肯锡做过诊断,他们诊断的基本前提是我们已经渡过了危机,面临发展。我对这家咨询公司从来都是有很大保留的,有一定参考价值,但我不认同企业已经走出危机。

我 的看法是,招商局当时还没有完全走出危机,或者走出危机了,但还没有摆脱困境,还要用两三年时间把财务结构和财务状况改善,同时也可以启动一些产业重组, 两者相衔接。解决财务危机,标志性指标就是缓解流动性问题,但是当时财务状况是有大量的不良资产,利润很少,现金流不够,需卖资产还利息。

针对资产结构分散问题,我们把资产划分称主营资产、长期投资性资产、财务投资性资产,财务投资资产就要根据收益还是亏损状况酌情处理,回收资本;长期投资性资产要有一定话事权,尽可能的纳入公司主业板块,形成联动效应;主营业务要做长期的发展规划,符合企业战略相符合。

另外在组织架构上,把中间环节都打掉,如运输集团等,加强总部控制。我的基本看法是,大公司总部功能要凸现出来,相对集权,对战略,财务、资本投资,机构设置、重要人事的任命,经营计划的预算,他都起主导作用。如果很弱势的总部,资源都在下面子公司,无法做出相关配置。

比 如一个汽车厂他需要发动机,有两种解决办法:一个是我自己建个发动机厂,那我总部就可以自己建一个厂,其技术开发、融资、规模等,总部都要管,我只需要告 诉你生产多少,什么型号,什么时候完成交给汽车厂,我的最后产品是汽车,而不是发动机。这样就变成内部交易。另一种形式就是到外面去买发动机,如果总部不 能调动上述资源的话,还不如去买。总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化,这就是经济学中所讲的交易费用,不同的交易性质导致总 部要做相应配置。

这样通过资产结构和组织架构两大调整,配套总部功能的重新定位,管理体系也就出来了。如此调整到2003年底,开始提出再造招商局,提高经常性利润。

改革理念是关键

在目前国有企业里,有很多很优秀的企业家,但总体上对现代企业管理理念是落后的,不准确的,这存在于整个国企管理体系中,因此,转变理念最关键。

《21世纪》:当时你对这些问题是否形成系统性的思考?并对解决这些问题付诸实践?你的言行是否获得其它国企认同?

秦 晓:有,我在中信集团的时候试图做过一些修正性工作。当时陈清泰担任国家经贸委副主任,他当时非常赞同我的观点,因此他还专门安排我去中央党校讲了一次 课。当时要把这些观点讲透需要大量理论的支持,比较复杂。当时一般性的阐述,不是很被认同,现在情况好多了,也还不是被全部认同。但是给大家的教训是亚洲 金融风暴,经过风暴后大家对这些问题就逐步清醒了。

目前国企有两类,一类是行业特征突出的老国企的,包括兵装集团、航空工业,计划经济时代企业按照行业划分的,他们一直保持着行业领域的特征。

另 一类就是从改革开放中走出来的企业,如招商局、中信集团、光大集团等。每个企业不一样,操作方式不一样,但是改革思路应该是大体一致的,至于中粮集团、中 国远洋等企业在重组过程中,是不是明确提出总部功能,扁平化决策体系,经常性利润,核心产业培育等概念,或许只是表述不一样。

《21世纪》:在不被认同的改革过程中,会遇到很多阻力,你认为软性理念的灌输重要还是硬性制度设计更重要?

秦晓:在此调整过程中会遇到利益问题,积极性会部分的受到影响,但是理性上来看,总体方案还是被逐步认同。但冲击最终我们还是很平稳的实施,没有引起大的冲击,我们是首先把一些中间层都撤了,分散了利益,减少调整阻力。

另 外我又从理论、理念上对管理层进行说服,当然理论和理念是要有实践的支持改革更多的是破坏、更换和改变。在目前国有企业里,有很多很优秀的企业家,体现在 对市场变化的判断,个人在企业里面的影响力和感召力,也遵循规章制度,但总体上对现代企业管理理念是落后的,不准确的,这存在于整个国企管理体系中,因 此,转变理念最关键。

母公司消亡论

国资委的事应该更简单,不用管理企业的战略、组织和业务问题,市场都认为不需要管的时候就不用管了。

《21世纪》:你刚才谈到大型企业的总部职能,是否具有国际大型企业的管理借鉴?

秦晓:在国外通常都没有母公司概念,都是整体上市。而我们既然有母公司概念,就要区分我们占有100%股权的子公司,控股子公司,占大股东的子公司,和我们只是小股东的子公司之间的区别。

全 资子公司虽然在法律上是独立法人,但在管理上是母公司的一个单位,我基本上把他看成成本中心,我对他的人事、财务有绝对调配权。而在上市公司里就不能这么 做,即使是控股上市公司,也要通过董事会来实现,至于不控股的上市公司还要与其它股东协调。比如招商银行很典型,我们是大股东,但不控股,我们有很大的话 事权,是通过董事会构成,与管理层的关系和股东的关系,在决策中发生的作用来体现。

在我看来,法人治理结构是股权结构的函数,其关系变化有三个阶段:

当企业只有一个老板或是家族企业时,董事长和总经理是一体的,董事会和管理层更为一体化。

到 中间阶段,出现几个较大股东,不能把管理层与最大股东划为一体,要尊敬其他股东,否则大股东可能有否决权,但是没有绝对决议通过权,管理层要对所有股东负 责,大股东只能用自己的影响力,协调好与其他股东、管理层的关系。因此招商银行我必须分开,该阶段有点像欧洲的企业阶段。

第三种阶段就是股权高度分散,此时管理层和股东又回到一体化了,因为所有管理人员都没有股东背景,就是独立的管理团队。在美国很多公司又出现董事长和CEO合二为一的状况。

我 们中国现在正处在中间阶段,严格说是第一阶段的后尾部分,或者第二阶段的前段部分,但是企业在拼命学习欧洲的做企业治理体系,把所有权和经营权分开,比如 我们这班人都是股东国资委、中组部派来的,一定要我们所有人分为两个组织,一个叫董事会,一个叫管理层,而且还要求把子公司的人也都要分开,这是很奇怪的 理论,很简单的照搬欧洲管理模式。

《21世纪》:按照你如上所述现代企业发展脉络,上市公司是否需要母公司管理?

秦晓:只要市场认为上市公司离不开母公司, 总部对上市公司的影响力就依然存在,比如招商国际,市场肯定认为他对招商局集团的决策有很强的依赖性,母公司职能就要加强。什么时候市场认为集团总部的存 在对上市公司已经没有影响力了,集团总部就可以不存在了。国资委的事应该更简单,不用管理企业的战略、组织和业务问题,市场都认为不需要管的时候就不用管 了。

未来母公司是要消亡的,招行就是招行,招商国际就是招商国际,其资产里面,国资委的股权归国资委,社保的股权归社保,基金的股权归基 金。消亡的途径有两种,一种是母公司整体上市,另一种就是慢慢的,时间需要几十年我不知道,由市场认为不再需要国资委作为出资人的集团母公司这个中间环节 来对上市公司进行管理,母公司自行消失。

《21世纪》:这种母公司管理体系是中国目前特有的,是否是最合适的国企管理模式?

秦晓:商业化的企业其实可以考虑尽快整体上市,像招商局这样的企业不能这样,因为当时接过来时就已经形成多元化经营方式了,只能扶植每个主营业务更强更有竞争力,支持进入行业前三名的,效益好的企业自行上市,然后在重要决策、重要人事方面进行安排就好了,整体上市做不到。

金控平台与风险控制

我希望到一定时候招商银行管理层能提出报告,所有的拿到牌照的业务这两三年到底在做什么,如果拿到牌照没做出什么,还弄出一些风险问题,这是我们所关心的问题。

《21世纪》:招商局现在有没有金融集团的概念?

秦 晓:有,但不是人们所期待的大金融平台和资源调控中心的金融中心的概念,只是各个子金融平台之间进行产品交易,比如招商证券一些产品找招商银行去销售,招 商银行的一些理财客户交给招商证券,我们倡导这种合作是基于对交易双方都有利的,而不是限制任何一方与其他金融企业合作,也不限制他们的交易价格,董事会 只是促进这个事情。

《21世纪》:事实上招商局一直在推进企业进入证券、基金、保险,促进之间的协调效应,试图建立金融控股平台,您怎么看?

秦晓:从股权上来看,我们持有招商银行20%都不到,在招商证券也是40%多,他们都还有很多别的股东,在这个层面上没有控制力的。

第 二个,企业所说的交叉产品、客户共享、信息共享大都理想化了,现在美国新金融监管法律出台,虽然加大了监管范围和监管力度,提高对投资者保护,大家反应都 不是那么积极。本质问题在于制衡与效率的关系,在效率和稳定,安全管制和效益创新之间总是要不断的寻找平衡点,但作为高风险行业,稍微更倾向风险控制。

其次,商业银行、投行、证券公司是不同的动物,他们的风险偏好不一样,你把他们混起来就复杂了,应该是风险偏好不大的就把钱存在银行,而风险偏好较大、有足够资金的人或去找金融机构做一些理财产品,因此,要把两个经营市场分开,把客户群分开,把经营者也分开。

招 商银行在对获取新牌照向全功能银行方向发展已经取得很大突破,在政策范围允许前提下,董事会也是给予支持的,比如租赁,信托,保险,甚至在香港还有类似投 行的招商银行国际。在内蒙、上海等地开会时我曾提出过,管理层要拿出方案来,看是否有发展前景,从企业层面来看同业竞争的需要,企业需要拿牌照,拿到牌照 就能多一份业务。目前只商信诺人寿保险还可以。

我希望到一定时候招商银行管理层能提出报告,所有的拿到牌照的业务这两三年到底在做什么。如果拿到牌照没做出什么,还弄出一些风险问题,这是我们所关心的问题。


專訪 秦曉 招商局 招商 十年 留下 了什
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在鳳梨田裡打造全亞洲最大暢貨中心 招商天后王香完改寫台灣Outlet史

2010-12-20 TWM




位於高雄縣大樹鄉的義大世界廣場即將開幕,其中最大賣點是匯集三百家國際知名品牌開設直營暢貨中心(Outlet)。一手主導招商的王香完,過去戰功彪炳,這回要以﹁高級化、複合化、免稅店化﹂,企圖刷新大家對購物中心的傳統認知。

撰文‧梁任瑋

一個距離高雄市區車程四十分鐘的偏僻鄉村,如何吸引頂尖精品品牌GUCCI、YSL設立直營店?而且還是在台灣從未嘗試過的暢貨中心(Outlet)?仲量聯行台灣區零售物業部總經理王香完就是幕後關鍵人物,她是如何辦到的?

十二月十三日,距離義大世界開幕前一周,美國服飾品牌POLO店內擠滿許多大陸觀光客,「日本、韓國的Outlet我都去過了,像台灣這樣大規模的outlet還是第一次逛到。」來自北京的婦人蘇明明,手中拿滿休閒服準備結帳。

這裡是高雄縣大樹鄉,原本是盛產鳳梨的山林,現在搖身一變成為時尚中心。十二月十八日,全球知名品牌匯集在此同時開幕,最新潮流折扣精品在櫥窗中展示著。

在 遠離繁華都會的地方開設精品Outlet,「剛開始招商時,請一百家廠商去高雄看場地,有九十九家中途就說不做了。」為了避免廠商拒絕,負責招商的仲量聯 行台灣區零售物業部總經理王香完索性先不帶客戶到現場,用書面簡報介紹環境,但是「真的做得起來嗎?」這個疑問依舊存在客戶心中。

儘管仲量聯行是美國上市公司,但台灣招商團隊著實吃了很多閉門羹。為了招滿三百個櫃位,仲量聯行接洽過的國際品牌至少有一千七百家,成功率僅一八%,「所有你想像得到的精品品牌,我們都談過。」王香完說。

地點太遠?化劣勢成優勢

義 大世界定位為Outlet,賣的就是各品牌最新的折扣商品。招商過程首先面對的是各品牌國內分店的反彈,「如果可以在義大買到比專櫃還便宜的包包,誰還要 來專櫃消費。」代理商的抱怨如雪片般飛來,讓仲量聯行招商團隊無法招架。但她把地點偏遠的劣勢轉化為優勢,指出義大遠離高雄及台北市中心,反而可以區隔客 源,避免折扣品造成的價格破壞,成為經營Outlet的利基點。

此外,王香完一反台灣過去零售市場根深柢固的百貨公司消費模式,將Outlet高級化、複合化與免稅店化,則是她定位成功的三個關鍵。

為了打破國外Outlet就是賣過季商品的印象,王香完大膽建議林義守將義大世界朝高級化發展,不僅地板鋪上大理石,而且因應南台灣氣溫較高,義大世界全部設計為室內商場,不論天氣好壞,消費者都可以逛街,這也讓義大世界成為亞洲面積最大的室內Outlet。

為 了留住客人消費時間,義大世界設置了電影院、冰宮、摩天輪、飯店、主題樂園等設施複合化經營,也是國內購物中心創舉。另外,王香完又突發奇想將專櫃免稅商 店化,增加業種的豐富性。過去不曾進駐outlet的化妝品業者,也在義大世界設置櫃位,「一次買五條口紅,還可以打七折」,吸引不少台北上班族專程南下 採購。

一手促成義大Outlet成軍的王香完,過去在台灣零售市場其實是戰功彪炳的商場招商女王。

大學念日文系,原本只是貿易公司的小祕書,後來進入室內設計公司擔任企畫副理,認識很多零售業者,因為一次新光人壽與日本三越百貨規畫案,她擔任當時諮群不動產顧問公司總經理、已故仲量聯行董事長王治平的翻譯,開啟進入零售業的大門。

早 期台灣百貨公司少,廠商設櫃要排隊、 靠關係,百貨公司從不擔心招商。一九九五年各地方政府開放工商綜合區,開發商掀起一波興建購物中心風潮,也讓零售業招商需求大增,更讓王香完搭上近二十年 來台灣零售業起飛的年代,加上仲量聯行的外商品牌,從早期的遠企購物中心、環亞百貨到台北一○一購物中心,只要有購物中心開發案,她幾乎不曾缺席。

王 香完最經典的招商案例是二○○三年,位於太平洋SOGO百貨斜對面的忠孝東路四段Bistro98商場要興建,因為單層實際面積只有六十五坪,不論作為旅 館、住宅或商場都有局限性。王香完有一天與女兒在附近逛街,一直找不到好的餐廳,讓她發覺SOGO商圈餐飲業大有可為,於是乾脆將商場「立體化」,將三樓 以上到十一樓整棟全部規畫為餐飲,因為廣告效益強,尚未動工就招租滿七成,至今仍是東區最醒目的地標。

戴德梁行協理薛惠珍表示,零售業招商毛利低、服務時間長、市場規模小,早年都是個體戶在經營,王香完是少數由本土顧問公司轉型為外商招商團隊的成功案例。因為購物中心招商橫跨服飾、餐飲,對每個業種都要很熟,這樣的人才更顯得稀少。

用拍電影的格局做招商

「開 百貨公司是拍連續劇,開購物中心卻要有拍電影的決心。」王香完說.百貨公司的專櫃就好像電視台簽約的固定演員,一齣八點檔可以演兩百集還沒殺青,但因為同 質性太高,只能靠打折生存;但購物中心應該因地制宜,「沒有不能做的地點,劇本要重新編寫,找對演員,就能拍出好的電影。」這兩年,義大世界招商進入尾 聲,但平均一個廠商要看八次以上場地,為了服務這些客戶,王香完已整整兩年沒有休過假,光是高鐵南北通勤,一年就花費三十萬元車資,「很累,但做完義大世 界,幾乎沒有什麼事情克服不了。」

王香完

出生:1960年

現職:仲量聯行台灣區零售物業部總經理、義大世界廣場總經理

學歷:輔仁大學日文系

經歷:金車飲料日籍主管祕書、諮群不動產顧問公司副理成績:在台招商面積逾20萬坪


鳳梨 田裡 打造 亞洲 最大 暢貨 中心 招商 天後 王香 香完 改寫 臺灣 Outlet
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太子奶全球“招商”:高科意在接盘?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-11/5NMDAwMDIxNTM5Ng.html

“谁来我们都不反对。”1月10日,太子奶破产重整管理人德恒律师事务所律师陈建宏向本报证实,太子奶将于本月18日举行推介会。

1月18日上午9:30,管理人将在太子奶栗雨工业园办公楼内召开针对湖南太子奶集团生物科技有限责任公司、株洲太子奶生物科技发展有限公司和湖南太子奶集团供销有限公司三家公司的重整项目推介会。

“对于这种过过场、做做秀的把戏,我们不准备参与。”李途纯代理律师王清辉对本报表示,目前其主要精力在三大方面:“处理李途纯刑事起诉和让太子奶破产重整重回法律轨道、寻找战略投资者以及起诉高科、追回欠款。”

王清辉称,李途纯在拘留所中身体欠佳,但取保候审仍未有结果。

2009年初,株洲市成立高科奶业经营有限公司,以租赁的形式,托管经营正深陷资金危机的太子奶集团。但随后,双方交恶,从唇枪舌剑最终演变成对簿公堂。2010年7月,太子奶原掌门人李途纯因“非法吸收公众存款”被批捕。

不设限招商?

2010年7月,株洲市中级人民法院裁定湖南太子奶集团生物科技有限责任公司进入破产重整程序。2010年12月4日,太子奶举行第一次债权人会议,并确立以合并重整的方式处理湖南太子奶、株洲太子奶和供销公司的破产重整事宜。

陈建宏表示,本次推介会将面向全球为太子奶招募战略投资者,主要内容是介绍太子奶的情况。

债 权人会议当日披露了湖南太子奶等3家公司的核心资产主要为:栗雨工业园398012.72平方米土地使用权、208399.08平方米地上建筑物所有 权;422个有效商标(其中包括2个驰名商标);31个有效专利;2155台(套)机器设备;4625台(套)办公设备以及50台运输设备。

陈建宏认为,太子奶品牌、主要营销渠道和市场影响力仍然存在,随着太子奶的资产债务情况逐渐厘清,对投资者有很大吸引力。

目前,管理人暂未对投资者设定任何界限,“无论是实业投资者还是财务投资者,包括风险投资,我们都欢迎”。德恒律师事务所相关人士表示,若一切进展顺利,重整方案获得债权人会议通过,太子奶破产重整有望在今年收官。

但对于这种不设限的招商,王清辉认为在高科与太子奶还存在债务纠纷的当下,投资者不会贸然进入,“我们也找过不少投资者,不管是国内还是国外的,大家对太子奶的兴趣不一样,但都要求搞清楚高科和太子奶的关系才肯进来”。

经管理人的初步审核,在第一次债权人会议确认属于湖南太子奶等3家公司的债权1315家。其中,已确定债权金额的有1279家,审核确认金额总额为1213197030.21元;债权金额待定的共36家。

但 此并不包括对审定金额有异议的债权人。“当时申报欠款是120万,但审定只有20万。”上海一家供货商的代理律师张国芬表示,为了追回余下100万欠款, 她已经往株洲跑了不下3趟,向管理人提出异议同时,也向株洲市中级人民法院提起诉讼,但仍无答复。对此,陈建宏表示,目前尚无定论的债务,多数处在外部审 计或法院诉讼中。“这些争议实际上不是很大,可能是一些利息问题,或者正在诉讼中的一些问题。”

高科的野心

谁将接手太子奶?据陈建宏透露,目前已经接到“不少投资者的意向”,也不排除以前放弃的一些投资者再度青睐太子奶的可能性。

但一位接近高科奶业董事长文迪波的知情人士告诉本报,之前曾有意投资太子奶的方正集团、新希望等在太子奶继续委托高科经营期间一直有跟高科进行接洽,“但无论谁想要接盘都要跟文迪波谈,因为高科一直经营太子奶,没有人比高科更了解目前的太子奶了”。

自2010年7月湖南太子奶等3家企业相继被裁定进入破产重整程序以后,高科奶业一直以“委托经营,自负盈亏”的方式经营管理太子奶株洲基地的日常生产。

在第一次债权人会议顺利举行后,高科奶业成为太子奶战略投资者的决心更昭然若揭。在太子奶的官网上,高科奶业列出了四大优势、三大必要说明高科奶业重整太子奶的重要性和必要性。

“以高科奶业为平台参与太子奶的重整,将在公开、公平、公正的原则下,依法依规依程序进行,并且,高科奶业公司希望得到在同等条件下的优先权。”太子奶官网信息显示。

事 实上,高科奶业总经理助理、新闻发言人王琳也公开承认高科有意优先接手太子奶,“相对其他投资者,高科奶业拥有全国市场网络和员工队伍、技术力量和良好的 政企关系,无论是从回收政府投资和保证投资者权益角度,还是在现有受托管理和运营财务的事实背景下,高科奶业都有必要表达获得优先权的这一意愿。”

“经历了与李途纯的纠纷后,高科在重整后的太子奶更希望可以充当主导地位。”上述知情人士认为,所谓的有意投资者实际上很可能只是一个幌子,“毕竟软银当时也曾这样”。

2010年1月26日,高科奶业引进了“战略投资者”北京商络投资管理有限公司和上海明观信息技术有限公司,双方约定的投资5亿元左右,用于补充高科奶业生产经营所需的流动资金和推进太子奶集团资产债务的重组。

当时有消息称,北京商络和上海明观的幕后投资人实为软银中国。但2010年4月16日,软银中国管理合伙人薛村禾明确表示,软银中国没有投资太子奶集团的意向,也不存在已经和太子奶集团接触的说法,而所谓软银进入是“狐假虎威”。

王琳对本报表示,目前高科的主要精力都放在生产经营上,“我们现在每天大概发6万件货以上,生产不低于300吨”。

太子奶官网显示,高科奶业8月份销售额为2605.5万元,9月份销售额为3676.28万元,实现利润400余万元,最高日产量为300吨,厂房的设备使用率约为50%。10月份和11月份,饮品销售进入淡季,高科奶业仍坚持生产经营,但已产生季节性亏损。

“最后的报表还没有出来,但全年应该是正的。”王琳说。


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招商銀行2010年業績推介會紀要點評--東北證券

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100r3ys.html

東北證券:招商銀行2010年業績推介會紀要點評

 

事件:

招商銀行於2011年4月1日公佈2010年年報,並於同日在香港召開業績分析師會議,我們通過電話會議的方式參與了此次會議,會議的主要內容如下:

 

1、有關不良貸款餘額年末比第三季度環比增加的原因和未來的變化趨勢

招商銀行年末比第三季度增加了8億的不良貸款,其中對公貸款的不良貸款增加了7.5億,零售貸款的不良貸款增加了0.4億,信用卡業務的不良貸款增加了 1700萬。不良貸款增加的主要原因一是地方政府融資平台貸款在銀監會的管理要求下下調了2.4億元的不良貸款,其次也對個別的對公貸款的償還情況評估, 也下調了一些;最後對於零售按揭貸款的分類標準調整,原來逾期180天的下調為不良,現在逾期90天以上就是不良貸款,導致零售貸款的不良增加了8600 萬。從今年1月份和2月份,整體不良貸款的不良率和金額都在下降。

 

2、有關招商銀行未來的發展戰略

從商業銀行發展的大環境上看,首先國內銀行同業有了長足的進步,招行能做的銀行同業很快就能做到,因此競爭環境更加激烈;其次金融危機的影響還沒有結束, 監管又提出了新的要求;再次中國經濟要轉型,要從依靠投資和出口逐步向依靠內需轉變,當然這種轉變也帶來了銀行財富管理新業務發展的契機;第四地方政府的 保障房建設中也需要銀行資金的援助,地方政府的很多確保經濟發展和調整民生的政治任務是不可迴避的,所以雖然地方政府融資平台貸款的風險較大,但是銀行也 需要通過創新的方式滿足這部分資金需求。

 

從招商銀行自身的發展來看,招行的均衡發展在過去十年中證明非常成功,未來還應該堅持,目前的二次轉型也是非常適應目前的經濟形勢,未來要進一步深化,在 控制風險的情況下,提高銀行的定價水平和收益水平,提高服務效率和管理水平以及經營效率,從而進一步提高招商銀行的綜合價值,同時有效的提高資本效率。

※招商的兩次轉型,主要的任務是減少資本消耗,提高股東資本使用效率,提高股東權益收益率。目前還有個任務,就是適當提高風險忍受度。說白了就是適當放鬆風險控制,提高貸款利率,幫助提高經營業績。

 

從發展戰略的定位上看,招商銀行不能也不希望做最大的銀行,而是客戶和投資者心中最好的銀行,所以要遵循有所為有所不為原則,也不希望成為全能的銀行。未來將把特色發揮到更好,比如中間業務和零售銀行業務,在中國經濟大發展的空間下,招商銀行的發展空間也非常廣闊。

 

3、有關招行的資本充足率和未來可能的融資安排

首先招商銀行2010年年底的資本充足率和核心資本充足率都符合法定要求,當然在可比同業中處於比較低的層次,但是首先資本充足率不是越高越好,特別是在 招行強調資本使用效率的情況下。招行的目標是希望在符合監管要求的情況下,保持適當的資本充足率,當然在多變的經濟環境和監管環境下,保持一定的資本靈活 性是必要的,招商局作為大股東一定會支持招行在適當的形式通過外部市場補充資本。從中期看,招商銀行管理層有信心還會做到資本充足率符合資本要求,也符合 招行發展的需要。

 

4、有關招行的淨息差及未來的變動趨勢

進入加息週期後,由於招行自身的資產負債結構的特點,2010年招商銀行的淨息差不斷上升,最終上升了42個基本點,在可比的銀行同業中保持了領先的地 位。展望2011年,招行管理層對於未來淨息差的走勢繼續保持樂觀,首先,從宏觀經濟的走勢判斷,中央政府和中央銀行都把控制通脹預期作為今年宏觀調控的 首要任務,因此對於進一步加息的可能市場的判斷是一致的;其次,招行活期存款佔比達到56%,在可比銀行同業中也處於較高水平,主要原因是招商銀行零售客 戶中高端客戶的比例高,中高端客戶是不喜歡存定期的,存活期便於他選擇機會投資,因此如果未來的加息結構是按照目前的加息政策進行的話,招商銀行較高的活 期存款佔比依舊為招商銀行淨息差的提高帶來大於可比同業的空間;最後,招商銀行目前的零售業務佔比超過35%,中小企業佔比不斷提升,對於招行提高定價能 力都是有利的。招商銀行從2010年開始的二次轉型,也就是以降低資本消耗,提高定價能力,提高資產收益能力和降低成本為目標的轉型在第一年就取得了良好 的成效,未來還將進一步深化,因此招商銀行管理層對於淨息差保持樂觀。

 

對於淨息差的單季度變化的趨勢看,從招商銀行自身(不包括永隆銀行)的統計口徑看,招商銀行2010年全年的淨息差為2.71%,其中第四季度單季度的淨 息差為2.89%,12月份單月的淨息差是2.92%。淨息差環比上升勢頭非常明顯。同時,招商銀行管理層也注意到,招行的資產負債結構中屬於利率敏感 性,因此淨息差在加息的通道會上升的很快,但是在降息的通道也會下降的也很快,這說明招商銀行所面臨的利率風險要高於可比同業,所以招商銀行未來會在表內 的資產負債結構上進行調整,希望能夠逐步降低利率風險,這對於招行未來的淨息差走勢也有一定的影響。

 

5、有關成本收入比

招行2010年的成本收入比為39.9%,同比下降了4.96個百分比;招商銀行管理層預測2011年的成本收入比將會繼續下降,主要原因還是在零售銀行 方面的成本收入比下降,來源於以下兩個方面,一是零售銀行未來網點設置的策略上變化,首先是開設網點的速度要適中,其次是要發展專業化網點,而不是綜合性 網點,這樣成本就會大大降低,而效率反而會提高;二是要提高零售銀行的網均效率和人均效率,10年零售銀行的淨利潤佔比由9%提高到19%,一年就提高了 10個百分點,未來繼續保持樂觀。

 

6、有關撥貸比

截至2010年年末,招商銀行的撥貸比為2.14%,第四季度招行加大了信貸成本的計提力度,原因是首先招商銀行第四季度貸款增加了400多億,所以自然 帶來了組合撥備增加,其次地融貸款也按照銀監會的要求增加了撥備,再次因為第四季度個人經營性貸款發展較快,所以也適當增加了撥備,從撥貸比未來的發展策 略上,招行準備2014年達到要求,因為在某種程度上,資產質量越優秀的銀行在撥貸比這個指標上就會相對處於弱勢,要想達到撥貸比就是犧牲利潤,未來三 年,招行要在撥備、利潤和資本補充三方面協調,2014年達到要求。

 

7、2010年招商銀行在二次轉型上取得了良好的進展,2011年銀行在二次轉型上還有哪些具體策略。

首先關於二次轉型是銀行為了提升管理水平,應對利率市場化,實現可持續發展,爭取在3-5年內完成的戰略舉措,他的主要內容是降低資本消化,提高定價能 力,降低成本,提高高端客戶的比重和風險可控。二次轉型在去年取得了顯著的效果,在2011年二次轉型的主要目標從表面上看依舊是上述五個方面的各項業務 指標,這些業務指標還將在去年的基礎上進一步優化,但是在業務指標的背後,根本任務是提高管理水平,所以最主要的是全面提高銀行各方面的管理水平,包括資 本、風險定價、成本、高端定價的貢獻率、風險管理等各方面,要在風險和收益之間進行最好的平衡。舉例來說,在目前宏觀調控,資金供需矛盾突出的情況下,銀 行風險定價提高不困難,關鍵是怎麼在調整資產結構的同時提高銀行應對中小企業貸款風險的能力。所以在2011年銀行要在內部大力推動流程改造和資源整合, 要力促二次轉型早日實現,最終達到降低成本和提高效率和目標。

 

結論:招商銀行的投資亮點在於

1、招商銀行在降息週期的淨息差下降幅度最大,實際也說明了如果宏觀經濟真的復甦進入升息週期之後,招商銀行淨息差的上升幅度和盈利能力的提高能力也是最快的;

 

2、已經基本解決了發展的資本瓶頸問題,在貸款規模天量增加而宏觀經濟復甦基礎尚且不穩固的基礎上沒有輕易的釋放貸款撥備來平滑利潤波動;

 

3、收購永隆銀行之後永隆經營的逐漸改善和協同效應的逐漸發揮;

 

4、貸款結構逐漸調整,中小企業貸款業務發展順利。目前估值水平經過股價下跌和業績增長已經低於合理區間,因此上調投資評級為推薦,是我們2011年重點推薦的品種。

招商銀行 招商 銀行 2010 業績 推介會 推介 紀要 點評 東北 證券
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招商銀行2011年一季報淺析 世路勞生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100rnkz.html

 

  總體說來,招商的第二次轉型在一步一步推進中.....

1. 一季度淨利潤88.1億,同比增長49%,這一點沒有什麼好說的.

2. 一季度實現淨利息收入173.57億,淨利息收益率達到了2.98%,2010年全年是2.65%,這樣粗略估算一季度平均生息資產達到了23300億, 雖然一季度貸款只增長了743億(5.2%),但是生息資產增長了近1800億(8.3%).同時資本消耗也相當大,核心資本充足率降到了7.66%,已 經到了非融資不可的地步了.

3. 就招商銀行公司來講,總貸款撥備率提高到了2.16%,離傳說中的2.5%撥備目標不太遙遠,管理層所說2014年達標基本可信.不良貸款率0.63%.一季度撥備接近20億,單季撥備率4.7%,這一撥備足夠充分.

4. 就公司而言,活期存款56.7%,基本與去年低持平.零售存款佔比36.4%,這一比例相比去年底略有下降.這一數據目前民生銀行是17.38%,浦發銀 行17.1%,興業銀行16.4%,中信銀行17.38%,深發展15.13%,所以說相對其他銀行招行優勢依然非常明顯,這依然是招行低成本的最大競爭 力.貸款中零售貸款佔比達到35.26%,略高於去年底的34.65%,零售銀行的特色繼續深化.

5. 金葵花客戶數量達到71.5萬戶,也就是說一季度金葵花客戶增加了4.5萬戶,這一數字應該相當驚人.這一趨勢希望招行能夠延續.

6. 永隆銀行總資產,淨利潤,股東權益都有小幅增長,不足的是存款下降了1.2%,這一點應該引起注意.

7. 招行季報唯一美中不足的是管理費用略高了,一季度業務及管理費73.15億,同比增加33.46%.招行最近5個季度的管理費用如下:54.81億,60.63億,72.74億,96.63億,73.15億. 目前還看不出任何招行節約資本的行為,需待繼續觀察.....

招商銀行 招商 銀行 2011 年一 季報 淺析 世路 勞生
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[转载]招商银行 投资者活动日

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2011/6/10 招商银行 投资者活动日,丁伟 副行长、刘建军 零售部总经理、私人银行部总经理 王菁、远程银行部总经理 徐子颖

 

 

丁伟:

 

零售银行业务八大优势

1.      

客户基础:

a)         目前一卡通累计发卡8000万,其中有效卡4800万,存款6000多亿,卡均存款接近1万;信用卡累计发卡3700万张,其中有效卡1700万,有效户1300万,卡户比大约在1.

25-1.28

b)         高端客户方面:金葵花客户70万户,钻石客户3.5万,

私人银行客户1.5万。

c)         招行的高端客户交叉销售率45(个产品),富国银行为57

但低端客户交叉销售率只有2.72.8,需要提高。

d)         好几个国家的领事馆工作人员用的都是招行,原因是招行电话银行95555的接通率最高。公司一直要求20秒以内的接通率达到90

%以上。

e)         今年以来,只有农行和邮储的存款比较稳定。目前为止,

招行新增储蓄存款400亿。

2.      

人才队伍:

a)         截至2010年底,公司有正式员工43千人,其中零售业务有2

万人,占50%

b)        

人才队伍目标:数量充足、素质优秀、结构合理;

c)         目前正在实施131工程:100名分行行长/部门总经理,300名专家型人才,1000名对公/对私客户经理。

都送出国到国际上有名的大银行进行培训。

d)        

私人银行部的后台,一半是从台湾过来的。

3.      

非利息收入:

a)         公司的收入结构中,零售业务占比40%(其中中间业务收入占比为60%),但利润贡献(09年)只有10.9%2010年已经

提高到了21%。到今年5月贡献度已提高到31%

b)         零售业务利润贡献占比较低的主要原因是费用分摊较多,例如电子银行方面,零售业务分摊24小时,批发业务只分摊8小时

c)         提高电子化替代率:5月底已达到85%,相当于节省了3500员工,450个网点。客户使用了网上银行以后,其流失率非常低。

目前专业版客户数有560多万。

d)         招行专业版iphone版上线半个月已有20万下载量,Andr

oid版本已经开发好。

e)        

流程优化:广州正在进行试点流程银行

f)          降低网点租金:发现一些网点通过改造上楼可以大幅降低租金支出。(如某地网点1楼租金高达500元每平米,2楼则只需80元每平

米。)

4.      

财富管理:

a)        

私人银行客户经理,每年到香港培训一个月,了解富人的想法;

b)         招行拥有自己的保险销售团队,银监会的银保新规对招行没有影响。

保险代销收入09年为4个亿,10年上升到10个亿。

5.      

私人银行:

a)         1+N的团队:客户经理+后台;目前客户数1.5万,管理约30

00亿资产,人均资产规模达2000万。

b)         客户数与资产规模年均增长35%以上,成立3年不到就已经开始盈

利(全成本核算)。

6.      

信用卡:

a)        

刚开始是台湾的团队,5年后果断启用本土人才;

b)         每天有12亿的消费额,0.48%的回佣率,即每天600万的消

费回佣收入。

c)         循环余额200亿,占到总信用额度的35%

这在行业内属于高水平。

d)         目前不良率为1.8%(公司的要求是低于4%)。在美国7%以内

都算正常水平。

e)         零售业务最优质的客户并非信用卡业务的最优质客户,25-35

的月光族才是好客户。

f)         

中国的回佣率远低于国外,招行为0.48%,韩国为2.5%

g)         信用卡业务实现了4年盈利(全成本核算),分期与循环贷款余额最近三年复合增长率达100%。客户数1350万,活卡率(90天内活动一次)达到70%

在全球范围内都算非常高的,每月发生1000万次活动。

h)         信用卡业务与国外最大的差别在于管理与分析系统:即MIS和数据

挖掘。信用卡产品具有工业化的特征,因而显得个性化不足。

 

 

刘建军:

1.       2007年私人银行部成立,客户从当年的3400名增长到去年底

12641名。

2.       信用卡:卡月均消费额从05年的1123元提高到去年的1854

元。

3.       零售业务中, 非利息收入、储蓄利息收入和贷款利息收入占总收入的比重约各占1

/3

4.      

06年后,公司开始大力投入零售业务,目前大投入期已经过去。

5.       2010年,偏股型基金销售额行业排名第三。2010年,工行销售3560亿,同比减少1316亿;招行销售了1333亿

,收入11.85亿元。

6.      830个网点的条件下,2010年代理销售保险278亿元,同比增长48.7%;收入8.73亿元,同比增长63%

工行去年的销售额为885亿。

7.      

AC尼尔森的贵宾客户满意度调查中,招行明显优于四大行。

8.       零售业务对资本消耗低,根据内评法计算的公司的按揭业务的风险权重为20%但仍需得到银监会的首肯)。此外,零售业务具有风险分散、

议价能力强、成长稳定性好、交叉销售潜力大的优势。

9.       需要继续提高四方面能力:低成本运营能力、客户获取能力、

客户价值挖掘能力、风险定价能力。

a)         低成本运营能力:降低网点和人员成本,柜面流程化,个贷流程化;推进资源整合,网点分类:全功能的旗舰店;

主要做交易和财富管理业务的专业网点;easy bank

零售业务的成本收入比目标是降到50%以内。近两年零售业务费用率较高的主要原因是网点成本分摊较多(达70

%-75%)、电子设备折旧从5年减少到3年。

b)         客户价值挖掘能力:需要先进技术的支持,多渠道协同,

包括客户识别、需求分析、产品提供、跟踪服务。

c)         客户获取能力:通过客户介绍客户、营业厅、信用卡获客、i理财、全员转介、公私联动等渠道。

公司零售业务的目标是客群数量每年增长30%

d)          

 

私人银行:

1.       产品体系最为完善,有现金管理、固定收益、股票、另类投资、海外产品。2010年代销私募产品150亿,PE产品50亿,

理财产品500亿。

2.      

客户最看重私人银行的品牌、融资能力、支付结算功能。

3.      

螺旋提升四步工作法:倾听-建议-实施-跟踪。

 

 

远程银行:

1.       福田、蛇口、成都三地,300多个座席,约1900人,

引入了六西格玛体系。

2.       话务总量:20106524万通(人工,不含自动语音)。业务笔数:607万,主要业务柜台替代率73.75%。,

客户满意度97%

3.      

空中贷款:资产业务三大创新:在线受理、主动授信、电子化签约。

4.       基金销售超过1000亿,累计授信超过60亿,管户8万户,AU

M增长10%

5.      

成本结构:人力占70%,其余主要为设备折旧和运营费用。

6.      

呼叫中心员工流失率:15%。美国大约为50%-70%

7.      

远程银行在招行是一级部门,其他行是二级部门。

 

备注:国信 邱志承 黄飙  招商银行调研


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中環在線:招商局140年傅育寧講辛亥歲月 李華華



2011-6-22  AD




 

到底香港上市公 司邊間最老字號?照華華睇,招商局(144)必入三甲!「辛亥革命文物圖片香港特展」噚日開幕,招商局係其中一間合辦機構,關招商局咩事?原來招商局係喺 晚清1872年創立,辛亥革命嗰陣,招商局應孫中山嘅請求,抵押資產借錢畀國民政府,又多次派局輪幫手運送官兵、槍械,又試過派局輪去台灣抗日……近 140年裏面,招商局除咗「招商」之外,仲做咗好多其他嘢o架!之不過,招商局董事長傅育寧噚日無乜時間,只係淺談下呢啲歷史,就急急腳喺秘道鬆人,否 則,華華可能聽到《十月圍城》續集嘅故事都唔定呢!


中環 在線 招商局 招商 140 年傅 傅育 育寧 寧講 辛亥 歲月 華華
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招商銀行:現在應該買入、賣出或是持有不動? 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102dqyp.html

過去一年來我A股最失敗的操作就是過早的買入了招行,拿了一年至今虧損在5個點以上,招行同時也是我A股目前唯一虧損的票,還好它一直只佔到我倉位的2成左右。

我之所以有這麼失敗的操作,是因為當初只看到了招行的便宜,沒有充分預計中國經濟,特別是金融系統的風險,因此也沒有充分考量到這些風險對市場情緒的影響。

市場總是在不斷的變化,對一家公司的評估不能只是對比歷史、停留在過去,與時俱進是必要的。市場總是在有效和無效中來回,所以市場也總能給我們機會,而擴 大我們的視野,增加選擇的標的,更好的利用時間來把握最佳的機會是我們的追求。因為我覺得投資管理最終只是圍繞兩個問題:一是資產,二是時間。

招行,它是中國最優秀的銀行這是毫無疑問的,目前低估也是確定的,但是,我在去年過早的買入,事實已經證明我的決策是錯誤的,而某些人重倉甚至是全倉它更 是錯誤,因為「風險」的意義就是不確定,我們必須明白一個道理,在這個市場,我們不確定的永遠比確定多,所以風險始終存在,而規避它的唯一辦法我想就是分 散組合。

招行的討論很多,房地產和地方債的討論更多,而我的發言更多是負面和悲觀的東西,這讓很多買了招行的人不爽。回到前邊我講的風險問題,如果我能對大部分信息特別是負面的信息有比較充分的預估,那麼我的確定性就更大些,最終,我投資操作的風險就會更小些。


招商銀行 招商 銀行 現在 應該 買入 賣出 或是 持有 不動 歲寒 松柏
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招商銀行小企業信貸中心體制創新紀實

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102dse6.html

2011年08月11日 10:28金融時報

 

有一家公司成立不到3年,初始註冊資本僅有50萬元,固定資產20多萬元,年銷售額只有1000多萬元,那麼,這樣的微小企業能從銀行貸到多少資金?答案 是1000萬元;銀行審批這麼一大筆貸款需要多久?答案:兩天!這家企業就是浙江南通盈訊網絡工程有限公司,為這家企業提供授信的銀行是招商銀行,準確地 說是招商銀行小企業信貸中心。該中心通過專為小微企業推出的訂單貸產品,為南通盈訊授信1000萬元。那麼,銀行為什麼敢於為南通盈訊提供巨額授信?又為什麼能夠在兩天時間內就放款?這些問題的答案其實都是一個,就是我們成立了一個准法人的離行式的小企業信貸中心。招商銀行總行小企業信貸中心總裁楊少偉說。

獨立是一種優勢

  經過近些年的探索,銀行業在支持小微企業發展中,已經明確了破解小微企業融資難問題的核心就在於抵押物,如何能夠靈活快速地根據企業特點找出並迅速完 成整個放款流程,成為各銀行紛紛發力創新的核心。招商銀行認為,只有從機構的層面上根本創新,才能理順整個小企業服務的流程,提供真正符合小企業需求的服 務。在這種思想指導下,招商銀行領先同業於2008年建成了國內首家小企業信貸專營機構。招商銀行行長馬蔚華曾經將招行小企業信貸中心與總行的關係比喻成婆媳關係小企業信貸中心叫專營機構,婆婆(總行)管得少,自主性就強了,才能貼近市場搞對象。你只有密切接觸,才能瞭解他(企業)的人品,瞭解他的技能,瞭解他的這個長處,能不能白頭偕老,這是根本。

  楊少偉說:憑藉相對獨立的機構設置,我們的優勢就不僅僅是單一的機制和產品優勢,而在於我們是一個完整的體系,這是別人難以做到的。

 

  截至今年6月末,招商銀行小企業信貸中心一般貸款餘額280.23億元,較年初增長94.98億元,增幅51.27%,比去年同期多增加36.98億 元,增幅63.75%。有貸款餘額小企業客戶數4769戶,較年初新增1634戶,增幅52.12%,比去年同期多增加631戶,增幅62.91%。小企 業信貸中心貸款增長速度明顯快於全行對公貸款和中小企業貸款,並且貸款額和客戶數的增量、增速在全行分行級機構中均排名第一,貸款新增額更是第二位分行的 3倍。今年1-6月,小企業信貸中心當年新增貸款加權利率平均上浮28.8%,6月末不良貸款率僅為0.18%。

  從成立至今,招商銀行小貸中心已先後獲得了銀監會、中國金融工會、江蘇銀監局、深圳市政府和蘇州市政府等部門頒發的獎項20餘項。

專業產生效率

  在回答為什麼敢放款之前,我先回答為什麼我們能夠在兩天時間就完成授信,也就是專門機構怎樣提升了我們的服務效率。楊少偉說,簡單來說叫三個專,即專門的機構,專業的隊伍,做專門的業務,從而從體制上保證做小企業業務的專注、專業、專一』」

  招商銀行是在總行層面建立了小企業信貸中心管委會,下設風險管理委員會和薪酬考核委員會,制定管委會議事規程、專門委員會規程和中心章程,管委會在總 行行長室領導下,總行相關部門負責人以委員身份參加決策。總行對管委會充分授權,中心的許多重大決策都通過管委會決定,提高了中心的決策效率。

  根據小企業區域集中的特點,小貸中心在小企業最集中的長三角、珠三角、環渤海和海西地區設立了34個分中心,組建了近70支專門服務小企業的專業團隊。

  同時,小貸中心搭建優質小企業客戶發現渠道,即建設夥伴工程,主動加強與分中心所在地小企業相關部門合作,如與政府部門,工商聯、行業協會和商會、擔保和風投公司、專業市場、網絡運營商等,借助這些機構的網絡和渠道,發現優質客戶,同時與這些機構一起專門建立服務小企業的金融安居工程,為小企業提供貸款融資、政策諮詢、互助成長等服務。

  在網絡和渠道具備的條件下,小貸中心打造了小企業專屬品牌小貸通,成為小企業融資解決方案的專家,為小企業提供全方位的金融解決方案,產品體系包括五大系列、30多種產品。今年開始,小貸中心還創新建立了一批集群開發、批量處理的產品,解決同類客戶的快速融資問題。

  在定價機制方面,小貸中心也不同於傳統對公信貸,而是通過對資金成本、經營成本和風險成本等綜合測算來確定基礎利率水平,在參考當地市場小企業平均利率水平的基礎上進行適當調整,從而形成一套符合小企業特點的定價機制。

  改變過去傳統的審貸會模式,小貸中心採取雙人審批制度,並且實行無紙化24小時全天候在線審批,一筆貸款平均審批時間只要2至3天,一筆貸款從發起到 放款平均也只要10天左右的時間,均比傳統模式縮短了一半以上。集中審批、集中放款、遠程管理提升工作效率,在這樣靈活的體制支持下,兩天完成1000萬 元貸款的審批也因此不再成為不可能的任務

效率高不意味對風險失控

  把為什麼敢放款的問題放在最後,是因為我想強調,正是在這樣的機制下,實際上風險控制能夠得到加強,而不是像許多銀行擔心的那樣,對風險失去控制。楊少偉說。

  招商銀行小貸中心根據小企業信貸風險特徵設計建立了一整套的風險管理體系,簡單的來說就是創新建立了小企業風險五項管控機制道德和操作風險的五崗分離制約機制信用風險五重防範機制老相識+新技術為特色的信貸技術。

  五項管控機制就是風險經理前置機制、高效雙簽審批機制、遠程集中放貸機制、快速預警反應機制、創新的後督察機制。而五崗分離制約機制就是把小企業貸款 流程劃分為五個崗位,即客戶經理、風險經理、審貸官、作業崗和放款崗,並對五個崗位進行分離,由五個人做,各崗位形成相互制衡的關係,從而防範道德風險和 操作風險。五重防範機制就是建立企業自身抵押擔保、企業主個人無限責任擔保、行業專家顧問風險提示、政府再擔保基金、政府風險補償基金等一整套信用風險防 範補償措施。

  可以想見,這樣的風險控制機制要在原有銀行信貸條線下實現將有多大難度。而在小企業信貸中心,這些都是順理成章的,甚至更進一步,結合小企業特點推出了老相識+新技術這一特色信貸技術。

  老相識就是本土化熟人文化,一線營銷人員和審貸團隊都是非常熟悉當地市場環境的專業人員,同時中心還借助當地的商會、行業協會的行業專家、顧問瞭解當地的企業。新技術就是一把尺子一部雷達一個平台一把尺子是統一的風險管理技術控制信用風險。一部雷達就是信息監控系統。該系統全面覆蓋客戶營銷、客戶管理,小企業信貸中心總部可以監測每一個客戶的業務過程,甚至客戶滿意度情況,控制道德風險。一個平台是後台集中作業平台,所有後台業務都通過這個平台進行集中化、批量化處理,集中和獨立的作業能夠有效控制操作風險。

 

我的感想:

    招行以創新聞名,但創新不是全部!說實話,我不讚成其向南通盈訊授信1000萬元。通觀這篇報導的全文,我找不到能夠正面回答這樣做的理由所在。這家公司 的歷史太短了,即使再是「老相識」,恐怕也難以判斷其中的風險吧?根據文中提供的信息,我認為南通盈訊最需要的是風險投資,或者是小額貸款公司的貸款。

招商銀行 招商 銀行 小企業 信貸 中心 體制 創新 紀實
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招商局基金--初探 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dvmv.html

 

延益:最好的獲利渠道是偏見。招商局基金正在逐漸發生著變化,而偏見依舊維持著價格對淨值的高折價。這會是個機會麼?不管是不是機會,值得深入研究是毫無疑問的。
一,投資管理公司的裙帶關係
1993年招商局基金香港上市,投資組合管理由招商局中國投資管理有限公司。招商局集團擁有55%份額的招商局中國投資管理有限公司。
招商局基金的大股東同時又是投資管理公司的大股東,這種持股結構很難公正評估投資管理公司的投資水平。對大股東而言,可以左手賺錢,也可以右手賺錢,沒有太大實質區別。
    我們來看投資管理公司的收費規則:1,投資經理管理費,本公司已投資資產2.25%未作投資資產0.75%2,表現費,資產淨值超過上會計公司資產淨值115%數額之15%。假設一種極端的情況,招商局基金全部持有現金,則投資管理公司依然可以從基金中抽取0.75%管理費。由於大股東也能從中獲利,所以不見得有督促投資管理公司提高投資效益的動力。這種旱澇保收的高昂管理費,使得基金分紅的動力不強,在制度上也不像傳統封閉式基金,保證分紅。
    
二,管理人無為投資
1993年上市至2007年,招商局基金投資的主要幾乎沒有變動:招商銀行、興業銀行。雖然收穫巨大,但投資管理公司對母基金的掠奪也非常巨大。
除了每年旱澇保收的高固定管理費率外,基金成立初期制定的契約,關於超額表現費的按年歸零計提方式,在2007年和2008年搶劫了基金持有人的幾乎每人每份7元港幣股東權益(赤裸裸的搶劫行為),深度分析發現,這種契約構架和股權分置的禁售結合造成了A股越波動,招商局基金管理人表現費計提越高的惡劣結果,具體的來說,基金管理人在2007年和2008年兩年共計提了1.36億美元的管理費用,攤到每份基金頭上超過7港幣,而金融危機中每份基金的價格曾跌破5港幣,也就是說基金管理人招商局方最近2年獲取了超過基金總市值的管理費用,而基金持有人過去三年還未從公司分得一毫一釐的回報。對這樣的鐵公雞公司進行長期投資,你說怎麼能不高折價呢!--摘自飛螞蟻2009《戴維斯雙殺!確定?—中國招商局基金深度分析》

招商局基金--初探

2009年,基金管理人表現費惡劣計提已讓投資者十分厭惡,即便基金管理人主動放棄50%表現費。招商局基金的折價沒有絲毫減少,依舊維持在50%左右。
 
三、修改表現費規則
不分紅,收取高額表現費的影響惡劣,20102月招商局基金終於重新修訂了管理協議。如下:
國投資管理支付相等於下列兩項總和的年度管理費: 
(a) 本公司資產已投資部分賬面值(扣除稅項)的2.25%;及 
(b) 本公司資產未投資部分賬面值的0.75%
表現費:  倘於每個財政年度年底的資產淨值(經調整)超逾:
(i)  前一財政年度資產淨值的112%(「預設報酬」);及
(ii) 下列兩項的較高者: (a)  參考年度的資產淨值,或 (b) 參考年度後及須支付表現費的最近財政年度的資產淨值
(倘資本變更或作出分派,則須作出調整) (「高水標」),本公司亦將以美元(或港元或人民幣等值金額)向招商局中國投資管理支付年度表現費,金額相等於本公司於相關
財政年度年底的資產淨值(經調整)超逾預設報酬或高水標(以較高者為準)的金額的15%。上述費用須於本公司在本公司及聯交所網站內公告其相關財政年度的經審核財務業績後盡快支付,且無論如何不得遲於公告相關業績後的一百八十個曆日內。
 
也就是說,上述修改,要求表現費收取必須讓資產淨值創下新高。類似2007年,2009年由於淨值波動而重複收取表現費的方式以後不會出現。
 
四、招商局基金投資加速
2008:本集團加大尋找新投資機會的力度,對包括融服務、文化傳媒、能源、環保及消費等業在內的多個項目進行了的調研和篩選工作。其中本集團於二零零一月十日與美國職業籃球協會(NBA)簽署合作協議,投資 2,300 萬美元入股 NBA 中國,佔該項目的 1%優先權益。
2009:本基金於二零零九年四月三十日與廣州珠江數碼集團有限公司 「廣州數碼」 訂立協議,投資3,077萬美元並持有廣州數碼經擴大股本中21%股權,此項交易於二零零九年八月二十六日完成。於二零零九年六月一日與北京東方銀廣文化傳媒有限公司 「銀廣傳媒」 訂立協議,投資439萬美元並持有銀廣傳媒經擴大股本中9.09%股權。根據同一項協議,銀廣傳媒亦向本基金發行220萬美元可轉股債券,該可轉股債券的到期日為資金到帳日後三年,可轉股債券的年息率為6.7%,此項交易於二零零九年六月十二日完成。於二零零九年七月十四日與武漢日新科技股份有限公司( 「武漢日新」 及另外一位投資者訂立協議,向武漢日新投資220萬美元並持有武漢日新經擴大股本中5%股權,此項交易於二零零九年七月十四日完成。
2010:投資經理一直積極尋找投資機會,在對多個新項目進行大量調研和篩選工作的基礎上,本集團於二零一零年共投資了五個新項目,分別為華人文化產業股權投資 (上海) 中心 (有限合夥) 、華人文化 (天津)投資管理有限公司、深圳市吉陽自動化科技有限公司、揚州華爾光電子材料有限公司及上海第一財經傳媒有限公司,投資及承諾投資金額合共5,396萬美元。新項目行業分佈於文化傳媒、工業製造及金融服務,通過對新項目的投資,本集團的投資組合得以進一步優化。另外,由於現有項目的發展前景良好,本集團也分別向北京東方銀廣文化傳媒有限公司和中誠信託有限責任公司投入合共3,957萬美元的新資金。與此同時,為更好保護股東利益,本集團認購了根據招商銀行股份有限公司 「招商銀行」 A股配售方案獲配發的1,440萬股招商銀行A股,以及認購了根據興業銀行股份有限公司 「興業銀行」 A股配售方案獲配發的828萬股興業銀行A股。
二零一零年三月二十三日,向中誠信託有限責任公司 「中誠信託」 支付3,518萬美元以按比例認購中誠信託的新增資本金,並維持本基金持有中誠信託的權益比例。
    2011自願性披露 注資金源電氣; 自願性披露 投資於人人公司; 自願性披露 - 注資華勁集團; 自願性披露 投資於阜新振隆; 自願性披露 注資能通科技; 自願性披露 - 增加注資華勁集團
    隨著對招行和興業限售到期,以及的減持回籠的資金。相隔15年之久招商局基金終於展現活力,主動性投資開始增加。

 

 

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【專題·工業圈地】煤礦「陪嫁」,鄂爾多斯招商秘方

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鄂爾多斯下了一個賭注,以煤礦換投資項目,實現資源型城市的轉型。當企業紛紛奔著免費煤礦而來之時,卻深受當地工業基礎薄弱及產業鏈缺失之苦。這種對雙方都充滿誘惑的跨越式發展,結局會如何呢?

近40個企業,2000億元總投資。這是內蒙古鄂爾多斯市一個75平方公里的裝備製造基地短短三年招商引資的成果。

先別驚訝,鄂爾多斯這樣的工業園區總共有12個,如果按照企業宣稱的投資額計算,總的體量將是這個園區的十倍。

「主管招商引資工作的李世鎔副市長,哪個月不得簽個上百億的投資協議。」一位接近政府的鄂爾多斯本地企業家告訴南方週末記者。

為什麼這麼多公司紛至沓來,在這個偏僻的工業基礎薄弱的城市投資建廠?答案很簡單,因為別的地方政府也許有土地有廠房有稅收優惠政策,但獨獨號稱「中國第一煤都」的鄂爾多斯有一樣別人沒有的「陪嫁物」——煤礦。

2009年6月,內蒙古自治區出台《關於進一步完善煤炭資源管理的意見》(下稱50號文),允許給落戶的裝備製造、高新技術項目配置煤炭資源,每20億元投資配1億噸煤。

在50號文尚未出台的2005年,鄂爾多斯就以兩處煤礦作餌,引入了當地第一家汽車製造企業「華泰汽車」。目前,華泰已將其中一處煤礦轉手,另一處則與淮南礦業合作開採。

華泰進入鄂爾多斯之後,尤其是50號文正式出台後,大批非煤企業殺入內蒙古。在2007年開園的裝備製造基地裡,有造小轎車的奇瑞,有造大卡車的精 功,有造房車的外企中歐國際,甚至還有美國最大的直升機製造商。而一週前才剛剛奠基的云計算產業基地,就已經拿到世紀互聯、中興ZET等IT企業的投資協 議,單單過百億。

華泰汽車城一號地塊仍是大片荒地 (南方週末記者 王小喬/圖)

「不用資源換項目, 用什麼?」

鄂爾多斯自2005年起開始大規模修建各類工業園區,迎接各類企業的落戶。除去依煤而建的傳統煤化工等產業園區,汽車、新能源、信息電子行業更為這座力圖轉型的資源型城市所青睞。招商引資而來的非資源項目佔比從5年前的不足5%迅速升到了三成。

煤儲量佔全國六分之一的鄂爾多斯,最讓外地人印象深刻的,是因煤而富的眾多千萬富翁、滿街跑的豪車和政府大手筆的造城。很難想像這樣一個城市,會和當下最時髦的云計算產業掛鉤。

2009年,鄂爾多斯開始籌備云計算產業基地。在副市長李世鎔的設想中,這裡有充足廉價的電、有穩定的地質條件,還有不太冷也不太熱的氣候,適合大體量計算機群安家落戶。

不過2011年8月7日,在「世紀互聯」來鄂爾多斯投資的簽約儀式上,淮南礦業集團董事長王源同樣在列。對於世紀互聯的第一期60億元投資,鄂爾多斯配置了3億噸納林希裡井田煤礦,由淮南礦業合作開發。

而另一家計劃在鄂爾多斯投資200億建設國際數據中心的中興ZET集團,乾脆是直接讓子公司中興能源前來落地的。

「坦白說,目前這裡並不太適合非煤產業投資。」裝備製造基地裡一家手機廠商——萬捷信息技術有限公司總經理鄭暉告訴南方週末記者。「一沒人才,從高端人才到工廠工人,都是從南方挖來的;二沒配套,上游的所有零件都要從外地進。」

選擇在鄂爾多斯建廠,他表示「那是老闆考慮的事情」。儘管在北上廣都有研發或技術中心,但老闆還是選擇了鄂爾多斯,在這裡,「任何產業鏈,都只能從零開始慢慢培育」。

產業鏈缺失,同樣是華泰、奇瑞、精功、中興特種汽車等車企無法迴避也是外界質疑最多的問題。

和華泰一樣,2009年引進奇瑞之時,鄂爾多斯為其配備了烏審旗納林河礦區的16.6億噸的煤炭資源,奇瑞與淮北礦業合資開發。以當下300元/噸的坑口煤價、年產量90萬噸來計算,將每年至少給奇瑞帶來1.2億的收益。

而最新簽訂了投資協議、獲得10億噸煤炭資源配備的液晶面板生產商京東方,因為2010年虧損超過20億元,有業內分析師乾脆直接質問,這種投資是不是就為了讓上市公司轉虧為盈。

「不用資源換項目,用什麼?」對於外界的質疑,鄂爾多斯政府智囊、黨校副校長奇林海很不理解。「地區發展就是以優勢換優勢。東部的優勢是資金、技術和人才,我們的優勢就是資源。如果能用資源換來產業升級,有何不可?」

「華泰破壞了遊戲規則」

以「資源換項目」,實現資源型城市的轉型,是鄂爾多斯政府的美好願望。但這個願望的實現過程,則變成一場政府和企業之間博弈的遊戲。

時至今日,華泰汽車城已經具備了生產15萬輛車的能力。但自從2007年投產,才賣了不到2萬輛SUV,新上市的車型也放在了另一個生產基地山東榮成。而南方週末記者在華泰汽車城現場看到,佔地共約6000畝的一號和二號工廠內,仍有大片大片的荒地,野草叢生。

「華泰破壞了遊戲規則。」裝備製造基地裡另一家不願意具名的企業總經理抱怨道,「他們拿到了採礦權,卻沒有完成承諾的產量和稅收。結果,我們這個園區裡,現在沒有一家企業拿到採礦權,煤礦都還只是協議裡的幾行字,少數幾家投產了的企業也才拿到探礦權。」

鄂爾多斯政府智囊、黨校副校長奇林海認為外界的要求太苛刻,「企業的投資到位需要過程,也要看整體市場的好壞。」但他也承認,鄂爾多斯的「資源換項 目」沒有現成的經驗,也只能慢慢摸索和調整。「跑馬圈地,兩年後沒動靜,可以收回土地;奔著煤礦來的,從探礦權到採礦權,都需要國土資源部的批准,你到位 一步,我們再到位一步。」

鄂爾多斯政府與商人的博弈,其實只是內蒙古自治區招商引資的一個縮影。自治區辦公廳的王佐強在最新一期《北方經濟》雜誌中如此描述:政府承諾配置煤 炭資源,是大項目落地的直接動因。一個投資20億元的項目,即使建成後產品沒有銷路,煤炭收益也能相抵。但資源配置政策落實不到位,又反過來成為建設緩慢 或建成不投產的主要原因。鄂爾多斯市、烏海市、阿拉善盟,重點工業園區投資億元以上新項目,開工率分別是37.1%、53.8%和14.3%。

即便如此,陝西、新疆等傳統資源大省仍在前赴後繼。三個月前,TCL集團(000100.SZ)這家廣東的彩電企業就成立了TCL新疆能源公司。


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