ZKIZ Archives


愛優會:拓土直銷式社交購物新平台

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/22/227327.html

創業邦訊】2012年5月22日,由微軟BizSpark計劃和創業邦創新中國聯合主辦的第二屆「微軟BizSpark™新創企業大賽」總決賽將在微軟亞洲研究院(中關村微軟大廈)隆重舉行。本屆大賽中,來自全國的15家優秀新創企業通過前期激烈的競爭,從約200家報名參賽團隊中脫穎而出,入圍總決賽。

總決賽上,第十五個展示的項目是北京盛泰華夏科技有限公司的代表彭思立。

以下為現場文字實錄:

各位評委,各位創業的同行者大家辛苦了,下面我希望用十分鐘的時間,給大家介紹前面項目不一樣的感受,首先還是要感謝Microsoft,感謝創業邦給我們帶來這樣一個學習、提高的機會。

在介紹我們業務之前,首先我們向大家介紹一下我們的團隊,那麼這一個,凱文請您站起來一下,凱文是一位老海歸,是2000年我在萬象網做手機B2C 的同事,他是我的良師益友,另外一位是陸偉,陸偉是我在國美電器的同事,他在國美做了,從大學畢業就做了14年,一直做採購工作,在上海永樂做了三年的總 經理,把業績從50個億做到100個億。

我有8年零售工作的經驗,主要三年多的時間在海淀區政府做流通行業的工作。我們的業務是什麼呢?我們業務其實很簡單,主要是有三方面考慮,第一個這個市場比較大,第二個是我們相對比較熟悉的領域,最重要的是什麼呢?這個行業應該說亟待改變。

大家都知道B2C現在競爭異常激烈,作為我們這樣一個新進入者,怎麼樣才能夠找到一個好的立足點,而且能夠有一個快速的發展空間,那我們覺得首先應該要去研究現在的競爭對手,看看他有沒有弱點,如果他有弱點,我們能不能針對他的弱點找到我們一些解決辦法。

零售主要看兩個問題,第一個商品,第二個客流。

我們看看競爭對手,四大品類,百貨是新進入的品類,其它三項,應該說小電是它最弱的,價格高,但同時它又貢獻著高於它銷售佔比一半以上的毛利佔比,我們認為它可能是相對弱的。

另外一個從客流角度,流量大、服務好,但是費用太高,黏性不高。

針對它的弱點,我們認為如果說能夠進行一些很有針對性的創新,系統化的創新,同時聚焦需求,差異化地進行需求定位,我們認為我們就可以找到立足點和突破口。

我們來看看,剛才說到小店的價格太高,大家來看看這個價格,松井電陶爐,這是我們剛剛開發的工廠,這個工廠的電陶爐最低的價格399塊錢,SKG就 是在松井做的代工,做的OEM,它的產品在京東的價格是668,價差在63%,而我們在399價格的基礎之上,我們的毛利是45%。美斯特豆漿機我們賣 269,而奔馳的豆漿機,除了品牌不一樣,其他的都一模一樣,價差在63%。另外一個也是這兩個品牌的豆漿機,差距更大。大家都知道競爭對手是以低價著稱 的,為什麼它的商品的價格,咱們看到還有那麼大的差距呢?或者說還有那麼大的一個下降的空間呢?我想主要還是得看它的模式,或者說看供應鏈。大家都知道小 家電,大家電同樣也是這樣,主流的零售,線下的零售,當然他們現在也走到線上來了,線上的B2C都是採用的收費模式,收費加返利的盈利模式,同時在採購 商,一定說你先給我鋪貨,給我兩個月以上的帳期,還得給我做保底,在這樣的盈利和採購模式下面,供應鏈必然得拉長,長的供應鏈,過多的環節,使得消費價格 嚴重地虛高,其實不僅僅是小電,大家現在身上穿的,腳上穿的,戴的眼鏡等等,應該說是在出廠價的3到5倍以上的購買價格。

我們要找到我們的立足點,或者說我們能夠給消費者帶來什麼樣的價值?我們認為只有一點,或者說我們所有的努力全都圍繞著一件事情,那就是說幫助消費 者把虛高的價格給真正地降下來。在這樣的市面下,我們的定位是什麼呢?線上自營,如果只做平台,那對不起,很難做到我們的價值定位,實現不了。而且我們在 客戶的定位上,是為年輕網民的家庭生活需求,以它為主,來提供出口轉內銷的產品,或者說提供的是小品牌的工廠的產品。這就是我們的定位。

怎麼做呢?我們來看模式,打造高質低價,我們要從三個方面考慮問題:第一個,我們必須有一個沒有中間環節的供應鏈,這是我們要打通供應鏈,怎麼打 通?首先一個,盈利模式,我走差價的方式來盈利,而不是說你給我各種費用,我旱澇保收。另外一個採購,我直接從工廠采,不需要帳期,沒有風險,從而打造一 個零中間環節的供應鏈。就這一件事能夠幫我們做出50%的空間來。第二個,規模效應,我們的階梯團購,現在市面上可能只有我們這麼做,階梯的團購,而且人 越多,越買越便宜,包括你邀請朋友買東西的話,給你一些獎勵和激勵,通過這兩個方式來讓用戶幫助我去發展用戶,讓用戶幫助我去做銷售,從而使得把有限的需 求集中在單品上,從而獲得規模效應,15%的空間。再還有一個,我們8月份開始要推出來預訂和定製這樣的服務,主要是去利用工廠的閒置生產力,再獲得 15%的空間。總體來說,我們能獲得50%到80%的空間。這就是我們對於模式的創新,或者說我們主動去承擔一些東西。

在具體方法上,還是回到這張PPT上,零售的兩個核心點,商品,我們自己承擔經營風險,當然我們會有很多技巧。同時,我們扶持工廠品牌,而不是說我 去做我的一個品牌,你仍然給我打工。第三,我們把工廠綁在一起,現在我自己親自看過300多個工廠了,加入我們聯盟的已經有60多個,在下一步我們在今年 年底之前,200個工廠左右。另外客流,首先一個,我們把社交融入到購物流程裡面去。第二個,我們剛才說到的用激勵的方式推廣增強客流。還有一個很重要 的,我們認為現在的B2C內容上太虛弱,而我們要在內容上做一些工作。主要是內容的碎片化以及陳列的多緯度,包括說從風格,從興趣愛好,從你的情感等等來 進行多維度的陳列和導購。通過這三個方面的具體方法,從而最終獲得一個不僅僅是低價,而且是我要掙錢,工廠也要掙錢的,是一種可持續的低價,而且這種低價 比較難複製。

最後,我想回到競爭上,應該說在激烈的市場競爭下,尤其現在是一個白熱化的狀態。我們做這樣一個業務,就像是說光著腳走在瓦礫和刀尖上一樣,不僅僅 需要勇氣,更重要的是要眾人拾柴火焰高,我需要工廠支持我,我需要消費者也來支持我,這樣的話我們才能有很好的發展空間。當然,這條路,我們會不會被瓦礫 和刀尖割傷,有可能,但是在沒有路的情況下,我們還是可以找到路,我們堅信可以找到這條路。

最後,美好生活,有你有我,希望大家可以在微博上關注愛優會,謝謝大家!

主持人:謝謝您,彭總。


專家點評:

彭思立:對,彭思立。

主持人:聽完您的講,我在下面聽特別想商學院的教授講課,特別系統,聽完之後,我感覺我也可以做類似的東西,因為您講得太詳細了,毫無保留地講了自己的技術和商業模式,我們聽評委老師怎麼來講。

李劍威:買貨。

彭思立:我現在不會買貨,以後會買貨,我現在跟工廠做共建倉,也就是說在我的量沒有到達一定規模之前是用的工廠常用庫存。

李劍威:但是你是不是需要工廠有這個勇氣去做自己的品牌?

彭思立:不是我要求他做,是他很想做自己的品牌,沒有品牌就不能增值,很多人做業務的話想做自己的PB。

李劍威:如果他的品牌賣得比他代工的品牌價格低的話,為什麼不在京東上賣?你們的定位是什麼?是一個排他性的小聯盟呢,還是一個零售商,如果是渠道的話,跟大家是什麼關係?

彭思立:謝謝李總,第一,我們跟這些工廠合作兩種模式,第一是電子商務的總代理,第二個是電子商務獨家總代理。

第二個,這些工廠最苦惱的是,做出口可以,但是做內銷根本進不來國內主流渠道,比方說像京東進來風險太大,然後呢費用太高,第三個,很容易就虧本了,所以在我們這兒不會有虧本的問題。

李劍威:如果你是大運營的角色,跟淘寶這些所謂大運營商有什麼區別,你是總代的話,作為運作者,你可能要考慮在很多渠道上怎麼去幫這個牌子炒起來, 讓它獲得比較多的訂單,但是你同時又要運營這個網站,我沒太理解,如果你是一個網絡總經銷的角色,你為什麼要發展自己的,因為獲取這個流量成本應該挺高 的。

彭思立:對,是這樣,首先一個我們做他們的總代理,在自己平台上賣,第二個我們做分銷,做分銷還是要把流量帶到我們自己的平台,費用高我們是用社會化的方法,為什麼我們要做逐級價格,就是為了讓用戶幫助去做推廣,希望能夠把費用降下來。

主持人:其它的評委老師還有不同的看法嗎?陳總,要麼您也說兩句。

陳振源:其實剛才我跟南立新討論,剛開始我們用尾貨,不是用買斷貨方式,我們感興趣說,到未來你長得非常大的時候,你會用什麼方式做,比如像京東,到最後量非常大的時候,他也可以跟廠家進貨,因為他直接繞過一級、二級代理商。

彭思立:首先我們做的是工廠常規庫存,包括他賣的,可能是最新品,不一定是尾貨。第二種就是一個買貨的方式,定位在五個億之前,消費者給我錢,我再 給工廠錢,是這樣一個安排,在到達一個規模之後,我們一定要買自己的貨,我們在建自己的倉的,其實我們只需要做20%暢銷品的庫存,其他的80%仍然做工 廠的常規庫存,這樣做來規避一些問題。

好,謝謝大家。

(根據現場演講整理未經本人審閱)


愛優 優會 拓土 直銷 社交 購物 新平
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33748


ZKIZ Archives @ 2019