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抱定不搬到內陸 逼自己提高檔次

2012-7-23  TCW




幾根金屬條、一張防水布,看似進入障礙不高的戶外家具產業,基勝董事長劉宗信卻能讓全球前十大零售集團沃爾瑪(Wal-Mart)、克羅格(Kroger)、塔吉特(Target)等,個個「非基勝不可」。

中國製造業條件的惡化,在劉宗信眼中,早自二○○六年調降出口退稅時,就有跡可循,連串的政策,「其實可以一脈相連看到危機在哪裡。」對基勝來說,這個威脅更大。因為中國消費者對戶外家具的需求意識尚未抬頭,它只能全數依賴對歐美的外銷。

○八年後,粗估中國家具公司倒閉家數,少者一年三百家,多者一千家,四川甚至淘汰率高達兩成。同時間,基勝主要客戶——歐美大型量販店,也出現史上規模最大、速度最快的整併,短短五年裡,逾一半自市場上消失。

但基勝不僅存活下來,而且專業媒體《休閒生活》(Casual Living)統計,它更是全球零售業巨擘沃爾瑪的戶外家具最大供應商。

不肯搬,就不能只做低價產品升級要比成本漲升速度更快

時間推回到三年前。

劉宗信深知,在上海設廠十餘年、專營出口的基勝,無法配合政策遷往內陸;一來,家具體積大、必須靠近港口以節省運輸成本,二來,在當地已培養出供應鏈,牽 一髮動全身,「當我們決定不離開上海,就要想辦法轉型,不能只做低單價的商品。」先把路堵死,決定不往低成本的生產基地搬遷,才會讓自己找到新的出路。

所以,劉宗信認定了,產品、服務做到極致,而且自己升級要比工資、成本、匯率漲升的速度還要快,才能夠活下來。

不想輸,就比客戶早一步年產四百種款式,設計配送全包

劉宗信先從提高產品檔次下手。一般家具代工業,是按客戶的設計打樣生產,「我們不是把東西做好,等人家來選,而是幫客戶從設計到配送全規畫好。」為此,基 勝把設計部門編制擴大三倍到近三百人,散布歐美主要國家,擷取最新流行趨勢,在世界重要市場布滿雷達偵測器,確認消費者要什麼;平均每十四.六個小時就開 發出一款新產品;一年量產四百種不同款式,然而隔年還能重複銷售的比率,只有八%到一○%。也就是說,把進入門檻拉到極致。

「我們滿足了客戶對售價升級的需求,」劉宗信說,而且基勝還幫客戶做到商品「地域性差異」。例如A客戶在美國不同分店,但美東與美西的消費者,對造型、顏 色的喜好卻有天壤之別,基勝不僅能針對不同區域的特性,幫客戶的各個分店量身打造商品,而且從上海工廠出貨時,就直接配送到客戶指定的地區倉庫或分店裡, 有別於一般同業送到客戶中央倉庫,再由客戶自行運送的做法。

一家量販店內,經常銷售的品項數逾兩萬種,光美國境內就可能有上百家分店,物流管理體系相當複雜。「跨國性的大集團自己有自己的車隊、物流配送,比較不需要這種服務,但是對地域性(指中小型)客戶來講就省多了!光是中央倉庫這一段就省了不少,」劉宗信說。

然而,四百種商品,集中在每年的十月到隔年四月裡出貨,為此基勝全面啟用無線射頻辨識系統(RFID),搭配內部的資訊管理系統,確保成千上百種型號與顏 色,不同的商品排列組合,能在客戶指定的時間、到達正確的地點,否則「客戶的貨架開天窗,影響的就是一整個銷售季節,就好像耶誕節沒有耶誕樹,你這個店不 就開花了?」劉宗信說。

不轉行,堅持原產業轉型高附加價值讓毛利率仍有二二%

靠著附加價值提升,儘管人民幣兌美元不斷升值,一年能吃掉五%的獲利,基勝毛利率還是從○八年的一八.八%,走穩在二二%以上。今年第一季,當中國同業浙 江永強集團的毛利率因工資上漲、原物料成本增加等衝擊,比去年驟減二.一四個百分點時,基勝只略減一.五個百分點。

在上海擁有三千名台商客戶的諮詢機構、富蘭德林事業群總經理劉芳榮說,基勝「原地升級」,擴大原有核心價值,是中國環境變化下最務實的做法。「製造業應要 『升級』,而不是一窩蜂跨產業『轉型』,那是不同的DNA;我唯一看過製造業轉服務業的台商成功案例,就只有大潤發。」

「基勝今天不只是單純製造者,我們跟客戶共同去發掘市場,這已是服務業該做的,而不是工廠該做的,」站在三層樓、上千坪的大展示廳裡,劉宗信看來自信得意,面對中國製造業二十年來最大的變革,他已有了堅定的立足之地。

抱定 不搬 搬到 內陸 自己 提高 檔次
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四度瀕倒閉,卻拚出日系車銷售成長全球第一 抱定「不變則死」馬自達谷底翻身學

2016-08-08  TWM

金融海嘯後面對最大股東撤資危機,馬自達決心「做異類」,專攻熱愛駕駛的小眾市場,沒想到卻成它逆境再起的關鍵。

轉型,是近二十年台灣產業普遍面臨的問題。但轉型時,我們曾經抱著「Changeor Die」 (改變或陣亡)的決心嗎?這是一問車廠在逆境中突圍的故事。

從去年到今年六月為止,馬自達(Mazda)是台灣車市銷售萬輛以上車廠中,成長率最高的品牌,今年上半年台灣市場成長率二五·七%。不僅在台灣,馬自達更是日本八大車廠二〇一六財會年度中,全球銷售成長率最高的一家,也是唯一在日本市場銷售成長的車廠(見左頁圖)。

該公司成立近百年歷史中,曾經三次瀕臨倒閉,金融海嘯後,更面臨持股超過三成的最大股東福特(Ford)為了自保而撤資,兩年內持股降到僅剩三·五%,使公司面臨成立以來第四次倒閉危機。

金融海嘯後不到七年時間,能在眾多車廠中突圍,是因為馬自達在谷底時,選擇了一條與主流不同的道路。

認清「我們是小公司」

不拚主流,改攻小眾鐵粉

當市場主打油電混合車,豐田(Toyota)甚至喊出將於二〇五〇年前,停止販賣純汽油引擎車款時,馬自達是唯一一間王打柴油引擎的日本車廠,旗下超過七成車款有柴油車型;當日產(Nissan)新一代車款將搭載自動駕駛技術銷售時,他們卻僅將自動駕駛定位為「輔助」角色。

主打扭力高的柴油引擎、將自動駕駛技術視為「輔助」,都是因為馬自達要的,是「享受開車過程」的顧客,而非將車子做為代步工具、最大眾的市場。

馬自達走一條非主流道路的背後,是因認清自己的「小」。

「我們是小公司」,彷彿馬自達管理階層的口頭禪,從日本總公司董事到台灣分公司總經理等人,受訪時無不把這句話掛在嘴邊。

該公司去年全球營收逾新台幣一兆元,員工約四萬五千人,以規模而言,已經是相當於台積電的大型企業,但放在全球車廠範疇中相比,每年逾一百五十萬輛的銷售量,僅約豐田的六分之一,的確不大。

但九〇年代時,馬自達並沒有身為「小公司」的體認,反而學大車廠操作多品牌策略。過多的品牌與車型,導致消費者無法辨別,銷售下滑,讓該公司在九〇年代末期財務惡化,瀕臨破產。

這一次,脫離福特這棵大樹的庇蔭後,確立自己是間「小公司」,不可能與豐田、本田(Honda)等巨人級對手正面對決,馬自達選擇「熱愛駕駛」的小眾市場。產品戰略部長小島岳二說:「我們只求每一百個人中,能有十個人是熱愛我們的粉絲。」

小公司動得比巨人靈活、成長性更高,似乎理所當然?但論規模,三菱、大發的銷售量其實更少。

「小」,是馬自達營運翻轉故事的起點,該公司衝出重圍的關鍵,是在谷底時抱著置之死地而後生的決心,開始一次「從零開始」的改款計畫。

打破常規當「破壞者」

花六年研發,內外全改款

二〇〇八年金融海嘯,該年全球汽車銷量衰退約六%,又適逢福特撤資,屋漏偏逢連夜雨的馬自達卻未採取守勢,反而踩緊油門,展開從引擎、底盤、車身架構到外觀等,整車重新研發的新世代改款計畫。

「那時候公司內所抱持的精神是Change or Die,」馬自達台灣分公司總經理浜本俊輔回憶,當時管理階層們很清楚,如果什麼都不做,或只一味降低成本,很可能面臨倒閉,於是高階主管們便拿著這份研發計畫,奔走於各銀行團問請求注資,讓公司「績命」。

「這改觀了消費者對馬自達的印象,」車輛研究測試中心副理高銘汶認為,這一波研發改款,從引擎節能、車身減量到扭力與性能均提升,讓油耗降低約三成,是該公司成功再起的一大關鍵。

整台車從引擎到外觀均重新研發設計,等同從零開始。為了貫徹改變,該公司負責研發的董事藤原清志,當時第一步,是打破工程師心中被常識所困囿的障蔽。

「我是來抹除你們既有想法的,我是個破壞者,」當時藤原對所有的工程師說。

他舉提高引擎的壓縮比為例,該數值越高,代表引擎效率越好、越省油,但同時也會使引擎內的壓力與溫度升高,容易爆震。

「有開發經驗的人都知道,壓縮比提高到十二,引擎就幾乎要爆炸,每一個工程師都想把壓縮比升到更高,但沒人會這樣做,因為測試器材很貴,弄壞器材要寫悔過書,沒人願意,」藤原表示。

但他不願妥協,一直反問自己:「為什麼把壓縮比提高就會爆炸?事情一定是這樣嗎?」

藤原與工程師們反覆測試後終於找到方法,快速排除引擎燃燒汽油後殘餘的瓦斯,使壓縮比提高後,引擎也不會爆炸,這讓馬自達擁有全球最高的引擎壓縮比,「類似的事情不斷重複,打破大家心中常識的障蔽,一個個突破,這是為什麼我們研發需要花上五、六年時間,」藤原說。

除了心態上破壞固有常識,營運管理層面,馬自達也採取顛覆性做法,以破除企業內不同部門的隔閡,使改款計畫能順利執行。

顛覆部門間運作慣例

三年消弭研發、製造隔閡

通常,車廠內的研發部門與製造部門兩方充滿矛盾。因為研發部門的使命,是不計成本,開發出完美的車子:製造部門的任務,卻是降低生產成本、提高良率。

馬自達社長小飼雅道曾於受訪時表示,組織內常有看不見的牆聳立,越大的組織,牆往往越高、越厚。「常常只是為了某個部分要縮小五公分,兩個部門便會有爭執,」該公司統籌所有外觀設計的常務執行董事前田育男舉例。

一般而言,多數車廠都會讓研發部門的工程師到製造部門見習。但為了這次改款,馬自達做了一件幾乎沒有其他車廠嘗試過的事,反過來讓每位製造部門的新進工程師,到研發部門進行長達三年的研習。

「製作東西的人,如果從來不知道消費者要什麼,蒙著頭做,沒辦法滿足顧客。因此,將製造部門的工程師派去研發部門研習,他回到製造部門後,才會知道自己打造的零件有哪些價值,」藤原對《商業周刊》記者表示。

二〇一二年後,馬自達旗下所有車款逐步導入新世代的引擎與設計。近四年,該公司銷量成長二四%。所有設計統一,降低生產成本的效果也反映在營益率上,去年營益率六·七%,在規模為王的汽車業中,勝過銷售量比自己大上兩到三倍的日產與本田。同時,豐田也看上該公司優異的引擎技術,雙方於去年結盟,交互授權技術。

面對困境時,權衡現實、掌握自身優勢,以不改變則死的决心,不拚量,而是立志成為「唯一」。這種精神,讓這間位於日本廣島的車廠從逆境中再起。或許這也是此時此刻面臨產業典範轉移的台灣,該有的體認。

馬自達

成立:1920年

社長:小飼雅道(圖)

成績單:2015年營收逾新台幣1兆元

地位:2016年日本車廠財會年度中,全球銷售成長率最高

文 吳中傑、鐘承諭


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