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機遇不常有 遇到須把握 黃國英


http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13362


(原載於明報財經網5/7)

世界盃進入後段,阿根廷戰敗出局,最傷心的會是廸亞高·米列圖。年紀不輕,三十開外,難得狀態大勇,希望在國家險中建功立業。可是教練棄而不用,屈居後備,轉眼已夢想成空。 球員生涯短暫,機會可一不可再。數年前巴西出局,人們都估計朗拿甸奴今屆會捲土重來,可是最後連國家隊也未能入選。今屆飲恨的美斯、C朗,下回有否一雪前恥的機會,也是未知之數。

很多人認為投資是持續一生的搏奕,而誤解了投資機遇,並 不會無限期開放。不少投資者擔心的,只是未來一千點的去向,但一位精明的戰友,卻擔心中國的好景,終有盡時。未來五至十年,中國的人口結構將會逐漸轉變, 人口紅利見頂回落,現時經濟的高速增長,未必能夠持續。

昨天在一個講座中也談到,19881997年,是香港經濟高速發展的黃金十年。工資上漲、資產升值,如能好好把握, 是創富的良機。當內地出現加薪潮、投訴房價飛升,自已回心一想,才發覺內地可能已步上香港昔日之路。如果還是猶疑不決,不肯放手一搏,一屆又一屆,到了內 地像香港97之後,工資、資產有波幅無升幅才出手,就為時已晚。

看阿根廷被德國擊敗一役,另一體會是變陣要快。阿軍處於 下風之際,教練馬勒當拿還是遲遲沒有換入攻擊型球員,到賽事七十分鐘才出手,戎機已失。投資也是如此,很多人堅拒改變,始終鍾情於過氣股皇,例子會是匯豐(0005)、思捷(0330)。但是公司增長不再,只因歷史悠久、一度輝煌吸引投資者,如押下重注,時 光飛逝,數載之後發現貨不對辦,到時才變陣,或已太遲。

 


(本人客戶持有匯豐(0005)相關衍生工具)




機遇 常有 遇到 把握 國英
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把握黃金十年 黃國英 (Alex Wong)


http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13367


與詹瑞文同場獻技,對方攪笑之才,稱霸香港,須臾全場笑 聲震天。欽敬!欽敬!

到自己上台,題目是「把握黃金十年」,大意是富士康(2038)連跳,引發罷工如潮,印證中國中產階級快速膨脹,正在形成一個連年的mega-trend欲求大 富,不能坐失戎機。買內需,搏大贏。

遙想回歸前十年,香港地產及零售業,隨著中產崛起而興。 大勢所在,李嘉誠東方不敗,神童輝東成西就,就連一眾販夫走卒,不論愚賢不肖,身家同樣水漲船高。同事1997年大學畢業,當年跟人講自己打工為生,慘遭人白眼恥笑–當年連三歲小孩,也能靠炒郵票、M記史路比公仔發達–返工求糊口,只有無本事、無出息之輩方為之!

「我覺得買一堆內需股長揸十年,一定掂!」話口未完,台 下一千聽眾,笑聲起落,竟有詹兄「產量」幾成。學生後來覆述,有聽眾冷笑曰:「長揸十年,你都痴嘅,無病呀?揸都揸樓啦!」不屑至極。

今時買樓,人人讚好,但2004年時,自己跑去睇樓,當時不少朋友反對,差點要效法三國時,王累苦諫劉璋,將自己倒吊在城門之上,如不納諫,立時繩 割,「撞死於此地!」後力排眾議,碌卡俾首期,買咗層愉景灣。雖然也曾被人拖租,攪到一頭煙,但回首向來蕭瑟處,以租養價,帳面回報算是不俗。人家不屑, 自毫不介懷,反心中暗喜。如是拙作《值博率鍊金術》提及「蠱惑的槍週期」的信徒,深信the public play is always one race behind the form的話買內需 股長揸的戰意,會比買樓強得多。

剛拜訪了周生生(116)的管理層,冀進一步了解,國內珠寶業的長線投資價值。周生生跟六福(590),在國內發展的策略,步速相似,策略有異。六福重加盟店,周生生則全線直營。截至三月底,周生生在國內共有157家店,年底有望增加至約170。如宏觀形勢許可,管理層希望每年以三成的增速,在國內開設新舖,兩年多 便能翻倍。

之前介紹六福時也曾提過:「國內民眾的消費力,和自身的 品牌價值,才是六福等零售股的增長泉源。」並非空談,事實上,周生生國內民眾,加港澳自由行顧客,佔總銷售額的比例,由2007年的43%,增加到20082009年的50%56%。由「本地」零售股,逐步演變成「中國」零售股。

代客操盤,不能固執,市況萎靡,穩守突擊,以候天時,全 軍進攻。偶貼股票,攜民渡江,民眾無信心,即使數年後或大鳴大放,但短線中棍,怨氣沖天,十功不能抵一過,仍是麻煩。私人錢銀,傾囊投入,掠內需股而藏 之,毫不猶疑。誰也不能保證,真的會有內需黃金十年;但必須保證如有的話,自己能獲鉅利。現時一層樓都無的人,那種無奈及焦急,每日或罵、或咒、或怨,自 己可不想重蹈覆轍。人生能遇上幾個大勢?不敢隨便放棄。

(本人客戶持有富士康(2038)、周生生(116)、六福(590))
把握 黃金 十年 國英 Alex Wong
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金风科技升级 把握创新火候

http://www.cb.com.cn/1634427/20100821/144843.html

不久前,金风科技刚刚获得了一笔60亿美元的融资合作额度。而这只不过是公司与多家金融机构战略合作项目的其中之一。资本市场上的宠儿金风科技,似乎丝毫未受到弥漫在市场上的风机设备制造过剩“危言”的影响。

  “过去、现在、将来,产能过剩对金风科技来说都不会成为问题,真正的问题在于质,而不在量。”金风科技股份有限公司公共事务部总监姚雨信心满满。

  绕开专利雷区

  如果风电设备的重复建设、制造现在是“红海乱战”,那金风科技要开辟的,是前景广阔的蓝海版图。

   实际上,往前十几年,金风科技也不过是一家注册资本300万元,其最初的资本积累,同样是从“技术引进”开始,与其他的企业并无二致。不同的是,金风科 技从引进发展到联合开发,最终达至自主研发。获益显而易见。金风科技与德国风机设计公司Vensys联合开发并拥有自主知识产权的直驱永磁风机,就一举让 前者拥有了领先的风机制造的领先技术。

  “这不是对传统技术的简单升级,而是新的技术路线,由于它弃用了齿轮箱,因此可以极大地降低维修几率,减小维修成本。”姚雨说,“同时,由于采取的技术路线不同,在进入海外市场时也在相当大的程度上绕开了国际大企业既有技术的专利布局。”

   金风科技开始关注该技术是在2002年,那个时候国内的风电设备市场形势一片大好。“大家通过技术引进进行生产制造就可以轻松盈利,没有人愿意去投入大 量的资金进行联合技术研发。”但是5年之后的2007年,金风科技的首批1.5兆瓦直驱永磁技术成功下线,并迅速占领市场,截至目前,已经售出2000多 台。

  “蓝海”无处不在。据了解,目前金风科技已开发出1.5兆机型的系列产品,有适合高海拔、滩涂的,也有适合低温、低风速的。这些产 品对应于各种条件下的风能资源,“目前的风力资源主要集中在‘三北’地区,以后优质的风场越来越少,肯定要去开发相对条件较差的地方。”中国可再生能源协 会副理事长孟宪淦就表示,增强产品性能,使其在风能资源不好的情况下提高发电效率,对未来的产品来说非常重要。

  把握创新火候

  但是,研发的高风险也让更多的企业望而却步。姚雨就表示,短期来讲,自主研发有时费力不讨好,要耐得住好几年的寂寞,也不一定修成正果;还有可能产品太过超前,市场不能接受。而且由于转型期,需要调整新的供应链配套等,短期内还有可能造成经济损失。

  金风科技在过去连续9年的时间里,经营业绩保持年均100%的高速增长;同时伴随着的是每年支出的巨大研发投入。

   “研发的风险规避并非毫无路径可循,其中最重要的,就是研发和生产不能顾此失彼。”姚雨介绍,金风科技的研发理念有三步,一步是不断改善已经投入市场的 产品;一步是对下一代新产品的研发,这两步都是和商业利益密切相关的。另外一步就是前沿技术。“比如我们也在研究智能电网和储能技术,这就是更远的,现在 不能带给公司任何直接收益,但是未来是有前景的。”姚雨说。

  如何发现“蓝海”,使企业既能享受到前瞻研发的成果,又可以避免盲目研发的风险呢?金风科技“横向一体化”的业务设计就起到了市场发现和研发指导的效果。

  目前,金风科技的业务已经延伸到风电场投资咨询和开发运营等多个领域。其下属公司天源科创,专门为投资者提供包括风场选址到运营的一站式服务,而另外一个天润新能投资有限公司,则是投资自建风电场,进行运营、发电。

   “不能为了延伸产业链而延伸,而是这些业务要形成协同效应。”姚雨表示。为投资者提供建场咨询服务和自建风场,都需要大量的走访和调研,这些经验和数据 可以反馈到研发和制造,用一手资料来指导生产制造;“实地考察比你直接去问客户的需求更能发现问题,也更能发掘改善的空间。”

 同时,自建风场也可以把自己的新产品带进去,从而达到产品推广的效果。“运行显示数据合格了,客户才有可能接受,自建的风电场就起到示范的作 用。”姚雨说,这种方式也同样适用于海外推广,金风科技刚刚进入美国,就在明尼苏达州投入1000多万美元,立了三台机型,目前已经实现并网发电,使客户 能够实实在在地看到效果。

  “作为绿色金融中的重要部分,风电及风电设备制造行业在招商银行被给予高度重视。在用以指导招商银行信贷投放 的2010年《信贷政策手册》中,风电行业和风电设备制造行业被列为单独的两章,分别予以分析和规定。”招商银行相关人士表示。“新能源产业作为战略性新 兴产业之一,技术革新速度快,政策环境变化快,金融服务需求强。招商银行将对该领域保持密切关注,并对信贷政策作出及时调整。”

金風 科技 升級 把握 創新 火候
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郭广昌:复星如何把握多元化?

http://www.cb.com.cn/1634427/20100825/145573.html

“后面这三个机遇,复星全部都抓住了,也就造就了今日的复星。”郭广昌说,“而现在中国又出现了新的机遇,这也是复星下一个15年的机遇。”

  哲学系科班毕业的郭广 昌最终成为了一名颠覆传统的民营企业家,尤其是在他所掌舵的国内最大的综合类民营企业——复星国际。有人说,郭广昌的创业史是一个神话。至此,郭广昌的复 星系已经形成了涉及生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域的庞大产业规模,直接、间接控股和参股的公司逾100家。在郭广昌看来, 改革开放以来,中国有四次机遇,最早的开放搞活,出现了很多个体户;然后是1992年邓小平南巡后,知识分子可以下海办公司;第三次就是资本市场从审批制 转为核准制,让一些业绩不错的公司特别是民营企业有了机会;第四次是1998年国有企业退出非竞争性行业的机会。“后面这三个机遇,复星全部都抓住了,也 就造就了今日的复星。”郭广昌说,“而现在中国又出现了新的机遇,这也是复星下一个15年的机遇。”


郭广昌

      问:复星集团目前是我国规模最大的综合类民营企业,业务高度多元,多元化投资的同时如何保证专业化经营?

   郭广昌:多元和专业不是对立的概念。我要说的是,复星其实是一个很专业的公司,这体现在三个方面:首先,我们是专业的投资者,复星懂得中国经济的动力所 在、产业的动力所在。其次,复星聘请或培养投资行业最优秀的专业管理团队,通过提升管理能力提升企业的管理价值。第三,复星的专业能力在于不断对接资本市 场。资金来源对复星来说是很重要的,因为复星的专业,我们得到了更多的资本支持。很多公司愿意与复星合作,靠的是大家对复星的信任,复星又是规范透明负责 任的企业,能够为方方面面的利益做出负责任的安排。

  问:目前来看,复星介入的产业大多不具备行业前三名的优势,是不是意味着将来会在产业抉择方面通过做减法的方式加以取舍?

   郭广昌:杰克韦尔奇所说的行业“前三名”,即不是前三名就退出,我认为有资格说这种话的只有杰克韦尔奇,否则每个人都能成为GE的总裁。“前三名”是规 模效益还是指技术层面还是指资产回报率,是动态趋势还是静态排名,这些都值得探讨。人为规定前三名没有意义,不能机械地看待一个企业。复星更看重动态的前 瞻性,以及对中国经济发展动力的洞察,以全球的视野配置资源,以提升股东价值和提高企业员工的幸福指数为己任,从每个企业的客户体验、商业价值等多种角 度,来判断是否对企业、对行业进行投资。

  问:综观中国民营企业界,投资控股模式比较稀少,做得比较好的一个是复星集团,一个是联想控股,联想控股的方式和复星不太一样,他们是投资但不持有,复星是既投资又持有。投资控股的发展模式在未来会不会成为规模型民营企业成长的一种模式?投资控股模式面临哪些风险?

   郭广昌:没有两个企业是完全相同的,每个企业发展到今天都有其必然性。联想是从生产、销售电脑开始,然后进行PE投资,现在又进行一些直投或者长期持有 的控股型的运营投资。复星初始就是一个综合类的企业,基因里面就流淌着多元或者综合的血液,从代理销售医药、房地产发展到今天。因此每个企业都有它的历史 特殊性和现实必然性。

  每个企业根据自身特点,找到一条最适合自己的道路,这是企业家每时每刻都要认真思考的问题。打个比方来说吧,我反 对把树上的“叶子”摘下来做研究,那样的话你所研究的样本永远是死的。从这个角度来说,理论研究者的工作非常重要,但是我希望学院派做研究的时候不要把 “叶子”先摘下来,那样的话就不会有“森林”的存在了。

  问:能否阐述一下您的投资理念?从企业角度看,如何把握一笔成功的投资?

 郭广昌:我们一直围绕三件事情做,一个是投资,这是我们一直在做的。第二很多人都在投资,我们有什么区别呢?我们希望我们投资的每个企业,能够给 被投资企业创造价值的,我们不是一个消极的投资者,我们是一个价值投资者,并且带着价值创造理念投资的。第三我们既然作为投资企业和投资管理提升价值的企 业,我们需要源源不断的资本,需要对接资本市场。所以,我们就是会聚资本、人才、产业的力量,这是我们要做的三个事情。

  现在来看,这几 年我们立足于去提升要做的,在这样的三件事上要做的更好的话,在哪些方面要努力呢?一个是在视野上更宽、更广一点,所以我们提出能不能具备全球的眼光,全 球的能力做这三件事情。在这个思路上,我们做了一些事,比如我们跟美国凯雷进行合作,比如我们加大了在海外的投资。

  我们投资关键不是看 价格,关键看成长,有成长,20倍也不贵,没有成长性6倍我也不投。第二我们投资一定是我能带进去价值,如果他只要我的钱,除了给我钱什么都不要,这样再 便宜我也不买。第三我给你举个例子,我们投了国药,PE倍数非常高,当时我投了大概有6个多亿,占了他49%的股份,当时他的利润是1700万,所以并不 是只是看便宜。不是越便宜越好,关键问题是国药经过七年发展,在今天利润是10个多亿了,但七年以前他的利润是1300万。另外是好的团队,这是我看东西 的标准。

  我们做企业的话,找出一条路可以走就行了,而不是做什么总结,包括产业和资本的关系。有些人一直说,我做过资本之后做产业太累 了,不要做。做了地产之后就更什么都不要做了,地产赚钱多快啊,很多这种说法。我觉得做什么我都很有乐趣,我觉得你做资本如果没有产业支持,总有一天你会 倒下来,所以我们从来没有说纯粹的资本运营,我不知道什么是资本运营。我觉得就是说之所以我们投资的企业好,之所以他能跟资本市场结合,唯一的原因是他们 的团队、产业好,能把事情做好。没有所谓的纯粹资本运作,我们不承认自己做资本运作的,我们只是投资那个企业,他做好了之后跟资本市场嫁接之后有更好的发 展,就这个逻辑。

  走出去还是不走出去,其实也是这个逻辑,人不能创造价值,你能不能给这个企业投资带来价值,你在俄罗斯看到更多机会, 跟中国结合,创造更多的价值何乐而不为呢。未来发展的前景,资源是很大的瓶颈,跟国家战略结合起来,拥有更多的资源何乐而不为呢?很多好品牌在国外已经没 有发展了,带到中国发展,中国有更多的人要消费,在中国有更多的空间,何乐而不为呢?不是纯粹的运作,资本只是手段,更重要的是看到这种结合带来的商业机 会在哪里,能不能创造价值。我是反对任何的对立起来,什么产业和资本的对立,多元化和专业化的对立等等,我们创造了无数伪命题,把自己的思想搞混乱,然后 大家浪费更多的纸张和口舌。

  问:每一场宏观调控都会产生诸如国进民退之类的争论与争议,每一次的调控总是让民企很受伤。宏观调控一来,民营企业就开始自觉不自觉地滋生悲观情绪。你怎么看?

   郭广昌:我不认同这样的看法。首先,宏观调控的基调以及目标并没有针对民营企业,从政策层面也没有任何关于国进民退的解读。中国经济的这30年政策取向 是一致的,并且会越发明朗,那就是推动中国民营企业的健康发展。事实证明,30年来的经济成就离不开中国民营企业的贡献。如今,民营企业的贡献已经占到 GDP的一半以上,就业人口的70%以上,新增就业的90%以上,民营企业是中国经济的主导力量之一。所以我对宏观调控还是抱着很乐观的心态的。

   其次,在国有企业和民营企业竞争的过程中,可能存在一些民营企业没有得到公平竞争的机会,比如市场准入、金融资源的配置等等。今后,准入条件应该更宽 广,准入渠道更多样以鼓励民间投资。此外,金融资源也应更平等地配置给民营企业,民营企业定将更好地发展。我认为在这两方面还有很大的提升空间。国务院发 布的《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(简称“新36条”,编者注)的政策取向是非常明确的,就是希望更多的金融资源配置给民营企业,希望更 多的领域向民营企业开放,希望民间投资更加活跃,这是有目共睹的。另外,对于“新36条”落实、实施中的困难我表示理解,民营企业也应该做一些建设性的意 见和措施的商讨。

问:复星做了一件为中国民营企业长志气的大事,复星联合16家民营企业建立了世博民企联合馆。越来越多的富裕起来的民营企业家把成为最受尊敬的企业作为愿景,在你看来中国民营企业如何才能赢得更多尊重?

  郭广昌:我的一个朋友说,改革开放这30年,很多官员的付出与财富回报不成正比,会抱怨;改善了居住环境,但是看到邻居的住房比自家宽敞,会抱怨;企业家赚钱之后被视为富不仁,会抱怨。

   物质生活水平提高了,但是幸福指数没有相应地提升,这是一个不容忽视的社会问题。解决这个问题,需要大家共同努力,不仅是企业家,需要整个社会多一份理 解多一份宽容。幸福指数不是靠打倒别人或剥夺他人财富获得,而是通过社会调节,和谐地让各个阶层都能看到希望享受快乐,有尊严、幸福地生活。这是需要全社 会共同努力做的事情,企业家起着举足轻重的作用,企业家提供更多的就业,有责任让员工有尊严地工作、生活,在环保方面要做出更多的实际行动,其中最主要的 责任还是创造产品带来社会价值,给客户更多共赢的价值创造。

  中国民营企业家的付出和创造的价值同外界给予的评价相比往往是不平衡的,绝大部分民营企业是优秀的,但是媒体总是深挖一些问题企业去报道,导致公众产生了很多偏见。民营企业如何得到更多尊重?一要拜托媒体多多善意互动,二是企业家应该切实付诸行动做得更好。

   我非常感谢16家民企参与到民企联合馆之中,这些企业都很优秀,我希望能够通过这个平台让世界更了解中国的民企,我希望通过这种形式让世界看到现今的中 国是一个不折不扣的市场经济国家。另外我还希望通过万达、苏宁电器、民生银行等等这些优秀的企业,让大家看到民营企业群体的确是在创造着好的产品,好的品 牌。

  问:你一直在练太极拳,太极拳和企业管理有没有什么相通之处?

  郭广昌:管理做到一定程度就变成了一种艺术。从管 理的角度来说,艺术本身也是一种哲学,是与管理相通的。我为什么喜欢太极?太极是中国文化的根基,是中国土生土长的哲学思想。练习太极修身也修心,与我们 走和谐之路非常契合。拥有平和的心态,有助于提高我们的幸福感。我极力提倡企业家练太极拳,这样的话既能从身体到心理都保持健康,从而可以有更好的心情去 面对更多的不确定性,面对更多的理解和不理解,担负起更多的责任。


廣昌 複星 如何 把握 多元化 多元
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梁军儒:赚自己能把握的钱

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c901017h4o.html

《投资者报》尚志科

 

    在不少价值投资者当中,梁军儒的笔名“laoba1”和东方红石,要比他本人的名字传播度更广。“laoba1”是他博客中的代号。

  2010年,梁军儒投资的个股按持股比例高低,分别为东阿阿胶(000423)中恒集团(600252)云南白药(000538)苏宁电器(002024)贵州茅台(600519),组合收益超过50%。

  “贵州茅台的业绩增长近来有放缓的趋势,而我跟踪两年的中恒集团,基本面的确定性开始明朗,如进入基本药物目录,与步长集团合作大大提高了产品放量,并可能大幅降低费用。”梁军儒对《投资者报》记者表示。

  对公司业绩长期跟踪

  梁军儒投资的不少股票,跟踪时间都在6年左右。2003年他开始投资贵州茅台,并关注东阿阿胶。在对苏宁电器跟踪两年后,他2007年开始介入。而对东阿阿胶直到2009年才投资,并在这一年开始持有云南白药。

  在他的心目中,云南白药和东阿阿胶近两三年的基本面是“最好的”。“云南白药面临的机遇是基本药物销售放量,但 2010年实际上并没有很好地执行,2011年是真正落实的过程,但也会面临产品价格调整的问题。”

  “东阿阿胶是典型垄断品牌,以前做得不好,主要原因是管理和营销问题。2006年公司进行营销改革,取得了很好的效果。而且随着人们消费水平和健康意识的提升,以及一些衍生产品如固元胶等,间接触动了东阿阿胶需求的大幅增长。”

  相比而言,贵州茅台因消费税和盈利成本增加,业绩增长速度放缓,但长期20%~30%的增长率还是能保证的。

  在2010年投资中恒集团,他的出发点更多是看基本面的发展趋势,并考虑了公司不同阶段的发展速度。

  “中恒血栓通作为基本药物独家品种,产品供不应求,具有一定的壁垒,同时产能扩张和潜在市场空间很大,毛利率高。与步长集团的合作中期大大提高了业绩 增长的确定性。”于是他在2010年8月底,将大部分贵州茅台仓位换成了中恒集团,当时中恒集团的股价(前复权)仅在20元附近,他一直持股至今。今年1 月26日,该股报收于29.69元,收益率接近50%。

  最终依靠对这些股票的持有,梁军儒2010年收益超50%。他坦承,这样的收益要逊色于不少动辄翻倍的中小盘股,但已令他满意。“我赚的是自己能把握的钱,而不是博弈。投资与投机的区别在于你对未来结果了解的程度,如果不能把握自己的命运,跟赌博无异。”

长线看好消费医药

  2006年至今他的复合收益率为64%。在选股标准上,他会重点看企业的ROE(净资产收益率)和利润增长率,比如毛利率增速在60%以上,ROE在20%以上。

  在他的长线选股思路中,最稳定最可预测的行业,是消费和医药。而新兴产业竞争大、行业变化快,很难真正预测到一个企业的发展趋势。

  怎么处理白马股股本变大的问题?梁军儒认为,这是一个均衡性的问题。“所谓的盘子大只是相对的。如云南白药的医药部分销售额只有20多亿元,相比国外药企几百亿美元的销售额,还处于婴儿期。即使是美国发展速度慢,前几年仍不乏增长速度比较高的医药企业,关键看利润成长性。”

  对调研他有自己独特的心得:“投资一般的龙头企业,很多有几百年的品牌基础,实地调研作用不大。而投资中小企业,则一定要去调研,尤其是新上市的公司,作假的概率较大。”

  他现在的股票池中有20多只股票。除了上述重仓股,还有不少医药股,如天士力(600535)恩华药业(002262)誉衡药业(002437)

  限制自己的能力圈

  梁军儒最初进入股市是在上世纪90年代末。幸运的是,刚投身两个月,就阅读了巴菲特的书。

  直到2003年,他已阅读过与巴菲特相关的书籍20多本,部分重读过很多遍。加上自己的投资实践和体会,逐渐悟出一些关键性的东西,慢慢在选股上更加准确。2005年,随着自己对投资的感悟越来越深,梁军儒开始做职业投资人。

  对于学习价值投资的最大难点,梁军儒认为是投入的问题。首先,要相信价值投资,投入足够多的时间去学习研究;第二,是要有良好的心态,要知行合一,关注自己的能力圈。

  梁军儒透露,他的能力圈集中在消费和医药两大行业,对于其它行业,不轻易去碰。“投资一定要限制你的能力圈,因为抵制诱惑是很重要的。比如智能电网出现两三倍的涨幅,你就突破你的能力圈去买,结局会很惨。”

  这也促成了梁军儒另一个特点,不看技术分析。他现在的时间更多花在研究上。“企业的基本面要不断去挖掘,而且要去发掘新的标的。另外,投资是包罗万象的,什么资讯都要去接触了解,这会对你的判断有很好的作用。”

  2011年梁军儒计划对现有持股进行调整,他认为,减少持股数量至三到四只是比较合适的。“没有必要预测市场,非极端情况下预测市场是不可能完成的任务。还是那句话,专注于企业就行了。”


梁軍 自己 把握 的錢
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【問對管理】把握關鍵點:一個創業項目的成功歷程

http://www.infzm.com/content/79758

筆 者喜歡把創業比喻成一個痛並快樂著的殺人遊戲——無數先烈前仆後繼,同時也湧現眾多成功人士,激勵大家繼續嘗試。在問對網諮詢顧問管立文的工作經歷裡,接 觸過大量的創業者、企業家、投融資機構人士,總的來說,大家把創業看的太神秘,說的太玄乎。而其實,創業的成功離不開三點:

(問對網/圖)

一、行業特點分析:

有些行業已經成熟,或者是壟斷行業,創業成功的關鍵是資源。這些行業的盈利模式非常簡單清晰,基本沒有顛覆的可能性。這類行業,誰有資源、有關係基本就可以初步成功。

有些行業剛剛起步,影響成功的因素很多。以互聯網為例,互聯網行業高速發展期,但盈利模式尚不明確,意味著燒錢現象嚴重。產業鏈較為複雜,特別是移動客戶端領域,市場競爭激烈,但存在不少未開墾的細分領域有待探索。

二、成功的關鍵:

例如行業整體格局、大公司的介入、盈利模式創新、產品技術、市場推廣等等。可以說,一件事情做不好,成功的幾率就會小很多。無線互聯網就是這樣的行 業,創業成功非常不容易。但是,成功是否有關鍵驅動力?什麼樣的創始人更容易成功? 大部分創業者都是低著頭苦幹,你們有沒有仔細思考一下,自己是不是缺了點什麼?有沒有找到商道的根本?

而問友們的討論創業的路上,一般什麼會成為成功的關鍵呢?可以重點考慮以下三方面:

1、制定可行的方向:方向必須是受眾廣,成長性強的領域;

2、一流的執行力:在充滿不確定性的市場競爭中,執行力愈發重要;

3、試錯能力:能迅速發現問題和機會,調整方向。

三、風險防範:

創業的結果基本都是失敗,失敗不可怕,但無力承擔這樣的結果卻是很可怕。有點朋友說,非成功不可,說我一定能成功,有100%的把握。沒有100%的事情。既然在乎結果,多花點時間準備失敗。失敗以後不是沒有機會。


問對 管理 把握 關鍵點 關鍵 一個 創業 項目 成功 歷程
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是機會還是陷阱?創始人如何把握公司的Pivots?

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企業創始人需要具備的一重要能力就是發現新機遇並迅速靈活地做出戰略調整。但經常所謂的新機遇是錯綜複雜的,很多的「遠見」最終被證明是井底青蛙之見。懂得如何區分一個新模式、新想法是遠見還是妄言,對一個創業企業的穩定非常重要。

我的一個學生叫Yuri,他把他的博士論文落實成一殺手級產品,並募集到了資金,於是Yuri創立了一家大數據分析公司,並擔任CEO,現在有30 名員工。Yuri秉持客戶導向的原則,並認真落實到日常的工作中。他定期走到客戶中,他賣產品,聆聽客戶意見,接受反饋並不斷從客戶那裡學習。

然而這正是他的問題所在。

為了用他們的軟件分析早期的風險投資,我曾在他們公司呆過一段時間。在那裡的所聽所見讓我想起了我創業時的一些教訓和心得。

幾乎每週Yuri參加客戶會議後都會有收穫,都會有一些新想法。他會說「我們在做錯誤的產品,我們必須要做出調整。」這無疑會嚴重影響他們的產品研 發進程,甚至到整個的商業模式都會變得飄忽不定,這樣公司的運作就總像消防演習一樣,工程師們也只會按照Yuri的新想法去做。

很快Yuri就會發現,錢燒得越來越快,銀行裡的存款越來越少,客戶也越來越多抱怨。他不得不對他的員工們說:「如果我們還不能達成有效一致,我們3個月內就會彈盡糧絕了。」我甚至聽到他對一個客戶說:「如果我們拿不到你們的訂單,我們就挨不過3個月了。」

結果誰都不敢做決策拿主意,因為他們不知道Yuri下星期又會想做什麼。甚至有的工程師已經開始更新簡歷找工作了。這家公司根本沒有連貫一致的戰略。

Yuri所遭遇的和我創業早期所遭遇的幾乎一模一樣。我當時也一廂情願地認為我從客戶那得到的信息是解決公司未來問題的好辦法。但不幸的是,這是個很大的坑。

Yuri的公司裡還有三名聯合創始人,但不幸的是他們中沒有任何一個人認識到Yuri的問題,並告訴Yuri他的那些新見解正在給公司帶來毀滅性的災難。

在我和Yuri的單獨談話中,我告訴他:你錯誤地將「關鍵性調整」(Pivots)理解為「現在腦袋裡的一切想法。你要認識到,你現在的角色不是一個聰明的工程師了,當你做了新決定,你的30個員工就要放下手中正在進行的一切。

但Yuri仍冥頑不化,「我是根據客戶反饋進行的調整,都是有依據的。」我跟他解釋:「成功創始人的一個重要特質就是有眼光,能看到別人所看不到的 機會。但就像所有成功創業者所遭遇的,有些所謂的遠見其實只是妄言。因為你和另外幾個創始人一樣,當有了新想法,你們總要立馬行動。」

這樣肯定是行不通的。

所謂的「關鍵性調整、轉折」應對你商業模式的某部分有實質性改進。而你們卻將「關鍵性調整」(Pivots)作為逃避工作最困難部分的藉口。一定要 專注在你創業的最初想法和商業模式上,除非你認為新的想法對現有的商業模式有實質性改進。從一個甚至20個客戶那裡很難獲得進行「關鍵性調整」的全面信 息。你要確定新想法/模式能將公司帶到更光明的未來。

我對Yuri講:「先把你那些想法晾72小時,看它們是否經得起推敲。在此期間,可以找些你信任的人進行頭腦風暴,可能是你的聯合創始人,也可能是公司外部人士。」

當我有了新想法時,我就會找我的合夥人Ben聊一聊,在此之前我們幾乎不會將此告訴任何人。經過幾天的推敲,新想法確實不如公司正在進行的好。我們的原則就是如果Ben和我沒討論出結果,就絕不會對現有的產品結構、模式做任何調整。

其次,Yuri要意識到,改變公司的主營業務——產品/服務的類型——比起改變商業模式的其他部分對公司的衝擊會更大。

在宣稱「我們在做錯誤的產品」前,Yuri應該看看現有模式(盈利模式、定價、合作夥伴、渠道等等)是否仍有可以改進的地方。否則不要妄下斷言。

在尋找合適的產品/市場時,產品應該是Yuri最後考慮調整的部分,而不是最先的。因為產品的研發費用很高,會造成很大的組織資源浪費。

為了讓公司裡的每個人都清楚他的想法,他應考慮讓公司裡的人都知道「不要擔心每週我所討論的更改我們的商業模式——這是尋找的過程——只需要關心每月我是否讓你改變主營業務。」

最後我建議他找一個他敬重的人給他當顧問,一方面可以與他頭腦風暴,另一方面,幫他指出他的一些「壞點子」。

我不知道Yuri是否聽進了我的建議,直到一會兒後他說:「等72小時?我可以做到。那我有了新想法後是否可以給你打電話?」

Lessons Learned

創始人會看到別人看不到的——但有時這是遠見,有時會是妄下斷言;

創始人總是想要快速行動——他們經常把這叫做「關鍵性調整」(Pivot);

關鍵性調整不是缺乏連貫性政策及對項目推進管理的藉口;

把你的新點子「冷凍」72小時;

如果你完全置聯合創始人的想法於不顧,那你很危險,你是在開無剎車的汽車;

你的董事會成員不是你頭腦風暴的好選擇——找些你信任的人吧。(VIA Entrepreneur


機會 還是 陷阱 創始人 創始 如何 把握 公司 Pivots
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1號店於剛:觀察、甄別、把握機會

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有一次和平安集團的董事長馬明哲一起打高爾夫球時,他講了一段精彩的話來描述球員的優劣:「五流球手用手打,四流球手用臂打,三流球手用腰打,二流 球手用臀打,一流球手用膝打。」我聽後猛然開竅,才理解了為什麼老虎伍茲打高爾夫球膝蓋會受傷,並自嘲到「我充其量也就是一個三流球手,因為我最多也就用 到臂部和腰部力量來打球,還沒學會如何用到腿和臀。」後來我一直在悟怎樣用腿和臀的力量,漸漸有些體會。

後來在復旦大學講座時,我借用了上面這段用來談我對機會的看法。我認為:「五流人才看不到機會,四流人才沒準備好錯失機會,三流人才瞻前顧後浪費機會,二流人才抓住機會,一流人才創造機會。」回想起來,我的人生中很多的機會都是自己創造的。下面分享兩個實例。

我89年從沃頓商學院博士畢業時,美國聯合航空公司聘取了我,但我決定去德州大學奧斯汀分校任教職。我主動回去對招聘我的聯航運營總監說「我雖然沒 有加入聯航,但我對你們的項目非常感興趣,我希望能幫你們做諮詢。免費!」我知道作為一個業界新人,我需要證明我自己,沒有資格談身價。他們看我誠懇,就 安排了一個顧問的職位,給我提供一些有空位就可登機的往返機票,沒有任何報酬。於是我開始了職業生涯中的第一次諮詢。聯航最開始給了我一個關於機組人員的 排班優化問題(crew scheduling)。我說這個課題業界已經做了三十多年了,能改進的不多,我能做的貢獻也不大,希望換一個。於是他們就換了一個飛機維修計劃 (maintenance planning)問題,我思考後又對他們說,這個項目沒有涉及民航的主營業務,只是一個輔助功能,價值有限,希望再換一個。他們又給我第三個項目,叫 『非正常情況下的運營控制』(Irregular Operations Control),並事先給我打預防針說這個項目還沒有很清晰的定義,缺乏參考資料,可能性眾多且複雜,多次嘗試都失敗了,很難。但這個項目會直接涉及到 航空業的關鍵運營指標-航班正點率,這是除安全運營率之外對民航最重要的指標。我聽後很興奮,說這就是我想做的,我不怕難,就怕不重要沒價值。後來在相當 的一段時間裡我需要跨越南北從奧斯汀飛到芝加哥聯航的總部,並在聯航的控制室裡數個小時不間斷地觀察和分析運營部門的實時決策,理解每次決策的依據和考慮 元素。最後我指導和協助聯航開發了實時航班調整和飛機調換系統,提高了他們的正點率。這段爭取來的零報酬諮詢為我後來在美國的創業和創建實時應急管理理論打下了堅實的基礎並贏得了業界的口碑。我的工作成果發表在數個國際專業雜誌上,也引致了後來美國大陸航空公司來找我,並在我還不擁有任何可使用的系統的情況下就跟我簽署了120萬美元的合同,幫我創業邁出了第一步。

再分享一個。97年我在和美國大陸航空公司的機組人員管理總監Anna White通電話時,無意中聽說陸航正在研發人力資源管理系統(manpower management system),已有第三方公司開發了系統原型,正在評估。我馬上意識到這個裡面的機會所在,於是專程開車去休斯頓,畫了一張圖給Anna,上面展示了如 何將人力資源作為一個整體從人員篩選、招聘、培訓、崗位安排、度假申請和安排、提升、離職、轉崗、退休等等如何整體規劃和每個環節的優化。其中光用模擬機 培訓飛行員一項的優化就估計每年會給陸航帶來數百萬美元的價值。Anna聽後激動不已,說「太好了,你得講給我的老闆聽。」我一星期後又驅車去休市見 Anna的上司Fred。Fred聽後非常興奮,立即邀請我給陸航的高層再做一次更大範圍的演講。兩星期後我再次前往。這次準備的很充分,將我設想的一個 集成的航空人力資源系統各個模塊功能都細化了,系統價值也用陸航的數據來評估有根有據。參加會議的至少有5個資深副總裁和滿滿一屋人,我講的非常有感覺。 講完後陸航資深副總裁Clay來和我握手,說「你演講的自信和激情讓我回憶起了我的父親,他總是把他要做的事情當作他的嬰兒。」兩個月後,陸航決定停止他 們的研發,投資400多萬美元讓我的公司科萊科技按我的思路來開發這套系統。

要想成為一流的人才,首先必須要有敏銳的眼光去觀察機會,甄別機會;其次要不斷的充實自己,讓機會來臨時不要因為自己實力不足而讓它溜走;同時對好 的機會果斷決策,有棄有得,不然只能在機會過去後而後悔,說「I could have, would have…」;機會稍縱即逝,時間不等人,勇敢抓住機會者才有可能成功,否則只能望洋興嘆或羨慕他人;而最最重要的是去創造機會,把本不屬於自己的機會變 成自己的機會,為成功增加一些可能。


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克里斯·迪克遜:創業需要把握時機

http://www.yicai.com/news/2012/11/2265170.html

我從未有過投資YouTube的機會,但我不得不承認,如果我當年遇到這個機會,肯定會錯過(當然這將是一個巨大的錯誤)。在YouTube出現前,我很久以來一直在網上留意並記住了數十家公司,這些公司試圖建立眾包視頻網站但都失敗了。所以依此類推,我懷疑Youtube也會失敗。

我當時沒有看到的是,之前的眾包視頻網站創立時間都太早。YouTube開發了偉大的產品,但更重要的是,成立時機正合適。到2005年,眾包視頻的所有條件都已具備--家庭寬帶、數碼攝像機的普及、視頻「剛好可以用」的Flash版,以及為YouTube提供的受版權保護的網絡內容和想嵌入視頻博客的出現。

幾乎所有你在網上開發的東西都以這種或那種形式嘗試過。你不應被此嚇住。先行者包括谷歌、Facebook、Groupon都存在下來,幾乎所有網絡泡沫後出現的其它科技公司都已成功。

企業家都應該問自己「為什麼在其他人都失敗的地方我將成功?」,答案如果是簡單的,「我做的對」或「我更聰明」,那你很可能低估了你的前輩,他們可能比你更聰明、更有才能甚至是偉大的企業家。

相反,你應該解釋為什麼你在最恰當的實機進行創業——解釋時代發生了巨大的變化,為你的成功創造了條件。如果視頻網站的生存環境晚一些成熟——YouTube的成立也還趕得上,但如果他們動作慢一些,就會被其它公司取代。

常常是,成功的必要條件總是先出現,但要知道條件什麼時候完全成熟,卻很難預測。大家都知道互聯網將完全社交化、個性化、移動化、位置化、互動化等,大量新的、成功的新創公司將因此出現。但很難知道這些公司什麼時候大規模出現。

一種降低時機風險的方法是,相應管理好你的現金。如果你想利用現有的趨勢,你應該更積極行動。如果你將希望寄託在新趨勢上,最好降低燒錢速度並長期投資。這需要自我約束和耐心,但也是你獲得真正成功的途徑。

 

編者註:Chris Dixon,身兼創業者(Hunch聯合創始人、Founder Collective聯合創始人)和投資人(多家科技企業,包括Skype、Foursquare、Kickstarter等的早期個人投資者)雙重角色,對初創企業投資有豐富的實戰經驗。


迪克 創業 需要 把握 時機
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自媒體要把握的三種平衡關係 東方愚

http://www.zhanghua.cn/?p=5132

不知道「自媒體」這個詞是誰發明的,但現在大家儼然把微信公眾平台視為自媒體的最佳甚至唯一平台。自媒體的火爆,坊間看客所持意見各有不同,有人說這會是一場持久的革命,有人則發出「你全家都是自媒體」的戲謔之詞。任何事物都不是非左即右的,我想聊下利用微信公眾平台做自媒體,需要把握的三種平衡關係。

一、內容品質與發送頻率的關係。

這是個舊話題,但值得老生常談。做自媒體必須有一顆敬畏之心。要為每一篇文章甚至每一個字負責。許多自媒體人在談論甚至嘲諷傳統媒體的沒落,可明日黃花也是有可借鑑之處的。譬如對消息源的求證。

沒錯,微信公眾平台推送評述或觀點性文章,如果邏輯成立,即使角度有些怪異,文本有點粗糙,也不會受到什麼批評,本就是一家之言嘛。但我確實看到過個別文章,消息來源不明,捕風捉影,引用的一些材料也沒有經過考證,就娓娓道來。要知道我們都像尼爾·弗格森一樣在寫《未曾發生的歷史》,除非自我安慰說就當作了次蹩腳的預言家。

質量穩定,口碑不賴之後,推送頻率成為要考慮的一項事宜。想做成品牌,就要愛惜自己的羽毛,寧缺勿濫。如果覺得力不從心,千萬不要硬撐著每天都寫,或者東拼西湊、濫竽充數。不要給自己戴上道義枷鎖,說什麼「要對粉絲/訂戶負責」什麼的,現代人患的是信息焦慮症,大家追隨的是好的內容,而不是偶像。

其實做任何事都要首先考慮質與量的關係。九年前我在學校讀研,剛開始寫經濟評論時一天一篇,因為那時是無名小卒,所以一稿多投,不到一年,最多的時候一篇文章先後發表在了近二十家媒體,那個開心。可又堅持了幾個月,果斷決定轉變策略。因為意識到自己雖是財經專業,但以後八成會做媒體。那麼重要的不是稿費,是成長,是口碑,遂轉而只為三五家影響力大點的媒體寫專欄,收穫更豐,至今慶幸。

 

二、個體與聯盟的關係。

這裡所說的聯盟至少有三個方面的意思。第一,自媒體是一人主政,還是團隊合作;第二,自媒體是完全獨立,還是與一些機構或企業達成了某方面的共識;第三,不同自媒體之間的聯盟。

對於第一點,我個人不主張「一個人的媒體」的形式。因為容易閉門造車容易孤芳自賞,同時也不讚成超過三個人的自媒體。兩個人,或一個半,最好。兩個人的,如曾航+莊明浩,前者媒體人出身,後者為創製人士,這樣的組合甚好;而所謂「一個半」,就是再找一個視野開闊的助理——不是複製粘貼式打雜的,而是「內容特助」。譬如在你想談一個話題時,他能和你碰撞,至少把業界其它觀點整理呈現、點評。說白了仍是儘可能增加自媒體客觀的屬性,減少過強的個人情緒。如果做自媒體的本身就是媒體人,則更要注意這一點,我們不能成為自己反對的那種人。

與機構或企業合作的方式我認為不妥,或者說,多交流或鬆散型合作無妨,但緊密捆綁無益。譬如我這些年在南方週末一直是做財富人物報導,五年前的第一本書是與胡潤合作的。現在是否可以與胡潤達成戰略合作關係,做一個「財富自媒體」。我認為不合適,也不會這樣做。自媒體的之所以被稱為自媒體,是因為他打破了一切的話題霸權,形成了一個群島社會,每個人都是島主。同樣,不同自媒體間的「聯盟」也要慎重。現在的聯盟形態多是互相推介公眾號,比較簡單。但即使如此,也是在互相背書。

 

三、情懷與市場的關係。

做自媒體的同學大都是有情懷,也是聰明的人。可情懷和聰明有時會產生衝突。譬如研究一家公司,原本可以更深入一些,更專業一些,但碎片化的信息洪流和快餐式的消費節奏讓一切打折。雖不至於淺嚐輒止,但你心裡知道其成色原本不應如此。可你說,沒辦法,我得「適應」市場,我知道讀者需要什麼,況且我不是經濟學家不是諮詢公司不是券商研究員,我要考慮時間和精力的「投入產出比」。說的也沒錯,但我覺得不能完全迎合外面的世界。實際上我們有的時候低估了讀者的專業水平,有的時候則武斷地對讀者閱讀習慣標籤化。換句話說,如果一週你創作四篇文章,希望其中一篇真正沉下來,做成如傳統媒體的「頭條」或「深度報導」。這是在給自己交答卷,更是在避免丟失一個好習慣。

情懷和市場的另一層關係,是關於愛好與變現。因為程岑峰等一些人已開始有進賬,許多人躍躍欲試,信心十足,覺得自己也差不到哪裡去,這感覺就像大躍進。先不說稟賦的差異,積累的深淺,至少直接沖錢而干自媒體的同學,99%都沒有戲。我們看到的那些腰包鼓起來的自媒體人,不是微信讓他們發了財,而是微信讓他們更容易發財。沒有微信,他們一樣可以找到靠譜又體面的變現渠道。天底下的事情大都是水到渠成的,既是愛好,找準定位,用心耕耘,總會開花結果。患上「微信渠道迷信症」的結果,輕則讓自己內分泌紊亂,重則砸了自己之前打造的小招牌。

 

說了這麼多,有些班門弄斧。因為我自己並沒有做自媒體。我也考慮過,因為我之前在紙媒上的觀點類的「產品」形態——南方週末上的「旁觀富人圈」系列、上證證券報上的「愚者一慮」專欄,以及週末畫報「荷爾蒙經濟學」隨筆等,主角都是中國企業家,分別寫他們的財富觀,商業技能以及「後院」生活——若轉移陣地打個組合拳,做個微信公眾號似乎也可以一度。可我始終沒想明白我這樣做到底是為了什麼。即使未來有廣告商感興趣,我也擔心自己的精力不足。可能我在傳統媒體呆慣了,寫作常有著天殺的儀式感,節奏一快,就容易事倍功半。從這種意義上來講,我非常佩服那些天天能寫一大篇文章的朋友們的韌性。

不過我確與幾個搭檔經營著一個微信公眾號(YouthMBA)——少年商學院。這和我所有之前安身立命的專業無關,而是一個有著半公益色彩、關於青少年啟蒙與創新教育的平台。我看到聽到周圍所有的人都在感慨國內的教育,包括這些年我的採訪對象——那些大佬們。今年春節的時候我想,能不能做一個牛叉的教育博客,同時做一個微信公眾號,專門提供國內外關於青少年創造力方面鮮活的資訊及現身說法。於我而言,一來做這個與我先前從事的新聞行業皆具有啟迪民智的功能,有些理想主義色彩,但是讓你內心豐盈。二來也是因為兩年前我升級做父親後,也在考慮孩子未來的培養方式和教育問題。

我先後找到在香港、台灣和美國及歐洲共五位朋友,說了我的想法。大家一聽很有興致,分別負責提供自己所在地區或國家這方面的內容,並輪流做微信公眾號的值班小編。教育博客也在架構和中了。朋友們的野心比我大,建議未來除了正常的青少年思維啟蒙的內容之外,至少再做三個系列,一是國內外100位創新教育名家訪談,二是100位國內外各界名人育兒經訪談,三是100位國內外有代表性的普通人士的訪談。三個系列當中,國內與國外人士的比例皆為3:7。

你瞧,顯然是一幫理想主義的傢伙,特別是在美國的X同學,她現在除了常去參加各種創新教育方面的論壇和活動外,還準備花不菲的價錢給娃報一個班,目的之一是通過親身體驗來為我們未來的教育博客和微信公眾平台提供更多一手資料。而我們的微信公眾號開了一個月,主要通過朋友圈的分享即積累起上千訂戶,不少網友常主動給我們推薦文章、圖書或其它,希望與大家一同分享。我讓我很受觸動,也覺得,其實相比於自媒體,興趣小組或公益組織如果能夠好好利用微信公眾平台,無論對自我提升還是社會變革,更有著不可低估的能量。

媒體 把握 的三 三種 平衡 關係 東方
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機會的把握 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2013/07/blog-post_25.html
很多時候, 跟朋友討論起財務知識事宜, 發現止凡的blog對他們應該會有幫助時, 都會推介一下自己的blog, 但多不會說明此blog出自自己手筆, 一來有點怕羞, 二來好像「hard sell」自己的blog, 感覺有點怪怪的。

不過, 確實有不少朋友一收到blog後立即「合理懷疑」這是我的blog, 原因多是因為當中的文章風格跟我的談吐不謀而合。但就算問我這blog是否真的來自我手筆, 我亦多不會直接承認, 只會話覺得好看就多看, 甚至轉發給朋友吧。

討論財務自由後把這個blog發給朋友作跟進, 再觀察朋友們的反應, 其實這是一個很有趣的遊戲。有些朋友會說聲多謝, 有些會不聞不問, 有些會估計我的作者身份, 有些會當這blog不是我寫的繼續跟我討論, 還在我面前討論blog中內容, 我認為這是對機會的把握的一個實驗。

我跟朋友討論財務知識, 一定會鼓勵他們多看書及投資理財blog, 多點增進財務知識之類, 其實這已經是他人生的一個大機會, 能成為轉捩點。因為大多數朋友跟我討論三兩句後已經被我瞭解到他們財商的「水位」, 財務知識只是「有限公司」。而我多會透過討論來啟發他們的思維, 引導他們自我增值之類, 但當然不同人有不同反應。

最多的是當我的討論為「朋友間吹吹水」而已, 心中亦不相信什麼「財務自由」的東西, 認為止凡只是其中一名愛自吹自擂的打工仔, 多數打工仔都話自己的方法是正道, 認為我只是其中一員而已。部份就有心聽、有心改, 不過討論之後就沒有太多恆心, 要他們持續看書、看blog去追求他們不肯定的東西, 難云。

最有趣的是發現我身份的人, 能發現這點證明他們有看過我的blog (只少一次), 但不代表他們會繼續追看, 亦不見得他們會積極追問我有關財務知識, 他們多會贈予一句「寫好多字, 你都幾得閒喎」。到底有多少人立即意識到這是一個好機會, 能接觸到他們一直沒有著眼的財務知識, 還要身邊擁有一位願意分享的朋友呢? 答案是...80/20法則可能是錯的, 能把握機會的比20%還要少很多。

我絕對不是在耀武揚威, 亦不敢話我的財務知識如何高超, 只是想說相對地, 朋友們的財務知識實在需要花很多努力去增長。 然而能找到朋友去發展這方面的知識, 絕對是一個好機會, 但偏偏能把握機會的少之有少。我深信一個人的成功是有原因的, 能確認眼前機會並把握的人, 成功機會總比其他人大。

我不知道有多少朋友繼續在看, 可否做個統計? 還在看的留個言或email/ whatsapp我讓我知道, 希望原來有20%人吧。
機會 把握 止凡
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電擊客玩室內導航,幫商舖搞旺人氣有幾分把握?

http://www.iheima.com/archives/51181.html

黑馬通訊社消息:電擊客正在研發新項目,可以在購物中心利用智能路標給客戶導航,幫助商舖引流。每天各個購物中心人流不斷,不過在很多人眼中,購物中心卻像一個迷宮,因為這裡涉及一個問題,路標導航問題。目前互聯網各種地圖產品覆蓋不到室內導航,所以大型建築室內導航需求有待滿足。電擊客就做了這樣一件事,在大型商場中利用智能路標給用戶有目的性的導視,幫助商舖引流,搞旺店舖人氣。

電擊客的新項目具有LBS功能,就是它能說明此處是哪裡,此處有什麼,離別的地方有多遠。這樣在用戶心中明確某個商家的信息,所以對於地理位置不佔優的商家是個福音。

電擊客希望與購物中心進行合作,把這款新產品賣給購物中心內商戶,主要的盈利方式在收取商戶推廣租金,目前的價格是1元/平米/月,商舖能到得每天在電子導航屏上40次曝光。

滿足新的需求是一種非常有意義的創新,電擊客就是在做這種創新,不過創新產品面臨挑戰會更多:用戶接受嗎,用戶接受了產品能大面積推廣嗎,搞定了用戶怎麼搞定購物中心等等問題都待考慮。不過我相信搞創新產品的人是不怕有問題的。

電擊 客玩 室內 導航 商舖 搞旺 人氣 有幾 幾分 把握
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職場點滴(25):Appraisal點樣把握機遇 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=9880

作為一個員工,在面對review 時,有什麼應該注意及採取那一種策略呢?

1. 首先,要明白作為一個基層員工,年終review 是公司與你的一個官方溝通方法,理論上所有內容都會有文件紀錄,並會在人事部有存檔,所以首先要有一個認真的態度去面對。
筆者就曾經遇上有入世未深的同事,以為這種review 只是例行公事而草草填兩句了事,只能說這種處事方式與認為考試對人生無大影響而交白卷真的沒有太大分別。

2. 如前文所述,review 某程度上是讓你有機會「較客觀」地去表達你於過去一年的貢獻。但老實,你的表現如何,平日在阿頭的心中應該都有分數,那意義在於哪?
分別就在於為自己爭取一些額外的「點數」分。

處於execution level 的員工,理論上不犯錯,小心處事以及準確度高都是良好的表現,問題在一隊 10 個人之中可能有一半都符合這個要求,而senior 位只有一兩個,那要升邊個有時便要看各種累積的「點數」了。所以於review 中,不妨假設佢係「升仙」的面試會來得更恰當,盡力具體及數據化你過去的表現:

舉例,「學野快」,咩叫快?人地學 三個月先完成一個基本流程,而你用兩個月就完成了仲要無錯漏,這便是叫「學野快」。
「有領導才能」好地地你點會有領導的機會?如果阿頭曾經sick leave 一星期,而你曾義務頂佢的工作,仲帶領其他同輩完成工作,呢D 就叫領導力。
「表現突出」咩叫突出?人地handle 十個客一個月做100萬生意,而你係十五個客做180萬生意,呢D 就叫突出。

相信大家都會明白何謂具體及數據化了.

3. 有些時候,如果知道自己不在升職之例,而自問表現又OK ,其實是可以於review 時提出一些 「非升職」的要求,例如:

a.要求多D 培訓機會
b.要求公司有exhibition/ 出外交流機會可以俾你去學下野
c.如果有新project 有冇機會可參與下
d.什至睇下有冇機會轉department (轉team 就最好咪提),作出新的嘗試

作為管理者,除了升職/加人工以外,其實有許多子彈可以offer,只是很多時候基層員工都不懂得主動 ask for,咁機會就許多時會流向積極主動的員工,或流向「準升仙」的人,讓強者越強。
許多管理者的心態是,對一D 表現出色到可以升職的同事,當然會盡力推佢地上,唯更怕的是那些一線尾二線頭的同事因為無職升而離開,所以能力範圍內都會盡量滿足。

以上那些例子,都只是管理者權力內可行的事(不用經HR),可能的話一般都會樂於做個順水人情dum下你開心的。

對自己來說,雖然「升仙」不成,但爭取到更多的exposure,不正正是為下一次的「升仙」做好準備嗎?

職場 點滴 25 Appraisal 點樣 把握 機遇 笨發
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從行業週期循環把握投資機會 小宇闖天涯

http://xueqiu.com/9848351316/26823038
從行業週期循環把握投資機會
    白駒過隙,稍縱即逝;轉眼望去,2013年就要快速的走過,失去什麼,收穫什麼,我們都需要做一個總結,為展望未來做一個更好的鋪墊。
    得益於從實業角度考慮問題,今年總結與反思的更多,對商業的理解更加深入。
一,從行業的的發展理解:1大多數行業存在萌芽,成長,成熟,衰退,四個階段;在萌芽階段,一個行業是剛剛誕生的,大部分人總是抱著懷疑,不認可,謹慎等態度去接觸與理解它;猶如蒸汽時代的火車,內燃機時代的飛機,計算機時代的互聯網;在行業萌芽的初期無一不遭受人們的質疑與阻撓,但是這些行業在經歷萌芽的陣痛期後,都進入到了快速的成長階段,當然也許這個萌芽期是十幾年甚至幾十年。
1,處在萌芽期時該新行業的企業數量較少,新產品不被認可,接受度較低,所在行業的企業基本處於入不敷出的境地,營收較低,基本處於虧損境界或者營收平衡,幾乎沒有多少人認可這個行業的前景。舉一個例子,目前的電動汽車行業就是這樣一個特徵
2,處在成長期行業,體現出產品已經被部分群體接受,並且該產品體現出對以存在行業產品的某種替代性或者提供了社會的生產效率,改變了人們的生活習慣,這時候由於進入該行業的企業數量依舊不多,該行業企業的產品供不應求,企業可以加價銷售,體現出高毛利潤率,高營收增長的特質,這時候有一少部分人開始認識到這個行業的前景,開始注意到該行業未來的商業前景和投資機會,開始有有一批人進入這個行業。舉個例子,目前的電子商務
3,成熟期的行業,這時該行業上半階段的特質是產品充斥於社會的各個角落,我們顯而易見,這時候,這個行業進入門檻降低,技術更加成熟,導致進入該行業的企業數量增長極其飛速的,這時候由於下游市場的需求增長降低而上游的供應方不斷增長,導致產能過剩,每個企業為了保證本金安全搶佔市場份額開始打價格戰,這時候所在行業的產品價格不斷下降,導致惡性競爭出現,暫且把這一階段歸為成熟期的上半階段,這時候行業企業的財務特徵是毛利潤率迅速下降,企業資產負債表惡化,負債率較高,現金流入不敷出等;舉個例子目前的光伏產業,風電產業
在成熟期下半階段時新進入本行業的小企業和過往存在中型企業由於資本實力有限,開始不斷的破產或者被兼併重組,行業出現整合的現象;在整合末期,該行業會出現幾家巨頭,整合完成後,幾大巨頭的財務特徵是營收 重新出現較快增長,銷售淨利潤率較高,毛利潤保持較高水準,淨利潤增長較快,淨利潤總額達到新高,企業現金流充沛,賬上有大筆資金,企業的三項費用率保持在較低水平,這時候這個行業的門檻較高,一般企業無法插足,體現出非常穩定的態勢。目前的牛奶,奶粉行業,啤酒等
4,衰退期的行業,由於新的發明,服務,平台等開始出現對目前該行業的產品或者服務出現替代效應,開始被顧客認可,該行業的市場份額開始被逐漸蠶食,整個行業的市場總額不斷下降這時候該行業的財務特徵是營收增長不斷下降,壞賬率不斷上漲,企業開始出現大批裁員,本行業的巨頭開始出現關閉工廠,縮減產能,進入新領域等特徵。目前的煤炭,鋼鐵,從09年起往後看都會慢慢處於衰退階段。
    總體來看,由於社會發展越來越迅速,科新創新的力度不斷提高,受科技影響越直接的行業走完一個行業週期的亂轉速度越快,例如手機產品,普通手機到智能手機的過渡了不到5年就已經完成了交替,通過行業企業的群體性特徵判斷行業處於行業週期的位置對每一位企業家,投資者來說是一門基本功課。
從投資的角度來看,PE/VC會主要參與行業萌芽期的投資;二級市場的投資者主要接觸的企業大部分處於行業的成長期,成熟期,衰退期三個階段;那麼作為二級市場的投資者自上而下來看的話應該應該選擇行業處於成長期和行業處於成熟期下半階段的上市公司進行確定性投資,這樣從行業的角度考慮,規避了從行業發展週期帶來的整體性風險。
接下來談談怎麼識別處於成長期的行業:
1,首先該行業的產品下游的需求仍然旺盛,行業增速超過15%的增速,該行業前10的企業出現財務一致性特徵,即營收增長較快,毛利潤率出現上升趨勢,現金流穩定,所在行業的企業在積極招人,企業積極擴產,企業的三項費用同時也保持了較快的增長,沒有出現惡性價格戰等。以上的特徵可以根據行業網站,上市公司年報,國家統計局,媒體輿論,與上市公司高管,行業上下游的溝通得到一個充分瞭解。電梯行業,高鐵行業處於這個階段
處於成熟期後半階段的行業特徵:
1,該行業在前期經歷過行業性危機,出現產能過剩,供過於求,企業出現惡性價格戰,中小企業大規模破產或者被兼併,行業企業數量縮減90%以上,行業集中度呈現不斷集中趨勢,行業前三名佔市場份額50%甚至以上的水平,這是行業處於成熟期的特徵,這時候行業的龍頭企業市場份額擴大,出現行業龍頭效應,獲取了行業的超額收益,行業前5名的公司佔據全行業利潤的80%以上份額,營業重新出現較快增長搶佔了退出企業的市場份額,行業增長速度在10%左右,企業淨利潤的增長速度遠遠高於營收增長速度,毛利潤率在高位水平,現金流充沛,壞賬率低,企業的三項費用率保持在較低水平,三項費用增長較低甚至負增長等財務特徵。啤酒行業和牛奶行業目前處於這個階段
以上的特徵可以根據行業網站,上市公司年報,國家統計局,媒體輿論,與上市公司高管的溝通得到一個瞭解
這是2013年一個整體收穫,對個人投資者而言先確定行業的整體趨勢再去選擇該行業的上市公司,會在很大程度上避免較大風險,因為個人投資者從資料和信息角度來看處於弱勢地位,做行業整體性的投資機會,安全邊際更高,高屋建瓴也是這個道理。
行業 週期 循環 把握 投資 機會 小宇 宇闖 天涯
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未來的發展趨勢、令你大開眼界。你得提前把握住 張永鵬88_hex

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102ej1p.html

國內一位很著名的大師說過:「趨勢就像一匹馬,如果在馬後面追,你永遠都追不上,你只有騎在馬上面,才能和馬一樣的快,這就叫馬上成功!」


 

未來我們的生活會是什麼樣子呢?我們設想一下,晚上帶著家人去吃飯,拿出手機點擊附件餐廳,看完餐廳介紹,對比之後,挑一家評價好的、好吃又實惠的餐廳,在手機上領取一張會員卡,定好座位,等時間到了,點擊導航,直接去吃飯,不用排隊;

 

吃飯的時候,哪個好吃的就拍個照,放到微博或朋友圈,曬一曬,與朋友共享,因為以後朋友來這裡吃飯的時候,憑著你的分享,朋友可以優惠,商家還要給你返利,既能吃到好東西,分享又能賺錢,真的很愜意;

 

吃完飯,去商場購物,看到哪個產品喜歡的,拿起來掃一下二維碼,用手機比比價,放入網絡購物車,逛完商場,在手機上點擊送貨時間和送貨地址,直接付款,不用拎東西,也不用排隊,然後去看電影,因為電影票在吃飯的時候已經用手機買好了。。。這就是我們未來的生活,你覺得能實現嗎?我想很快!


 

世界上曾經有一家世界500強的企業,名叫「柯達」,在1991年的時候,他的技術領先世界同行10年,但是2012年1月破產了,被做數碼的幹掉了;


 

當「索尼」還沉浸在數碼領先的喜悅中時,突然發現,原來全世界賣照相機賣的最好的不是他,而是做手機的「諾基亞」,因為每部手機都是一部照相機,近幾年「索尼」業績大幅虧損,於今年倒閉;


 

然後呢,然後原來做電腦的「蘋果」出來了,把手機世界老大的「諾基亞」給幹掉了,而且沒有還手之力,2013年9月,「諾基亞」被微軟收購了;

 

這樣的案例越來越多,360的出台,直接把殺毒變成免費的,淘汰了金山毒霸;淘寶電子商務2012年一萬億的銷量,逼得「蘇寧、國美」這些傳統零售巨頭不得不轉型,逼得「李寧服裝」關掉了全國1800多家專賣店,連天上發了衛星的「沃爾瑪」都難以招架,如果馬云「菜鳥」行動成功的話,24小時內全國到貨的夢想實現,那麼這些零售巨頭的命運又將會是如何?

馬云「餘額寶」的出台,18天狂收57個億資金存款,開始強奪銀行的飯碗;三馬(馬云、馬化騰、馬明哲)的網上保險公司的啟動,預計未來五年將會有200萬保險人員失業,其他保險公司將何去何從?騰訊微信的出台,6個億的用戶還在增加,直接打劫了中國移動、電信和聯通的飯碗。


 

所以,如果有一天你隔壁開火鍋店的張三,賣手機賣得比你好的時候,你不用覺得驚訝,因為,這是一個跨界的時代,每一個行業都在整合,都在交叉,都在相互滲透,如果原來你一直獲利的產品或行業,在另外一個人手裡,突然變成一種免費的增值服務,你又如何競爭?如何生存?


 

所以,未來的競爭,不再是產品的競爭、不再是渠道的競爭,而是資源整合的競爭,是終端消費者的競爭,誰能夠持有資源,持有消費者用戶,不管他消費什麼產品、消費什麼服務,你都能夠盈利的時候,你才能夠保證你的利益,才能立於不敗之地。


 

30年前說下海能賺錢的人,被認為是騙子。


 

20年前說炒股能賺錢的人,被認為是騙子。


 

15年前說保險能幫到大家的,被認為是騙子。


 

10年前馬云說互聯網能改變人們的生活,也被認為是騙子。


 


 

那些說別人是騙子的人,生活一成不変,生活質量一天比一天差!而那些當年所謂的「騙子」卻成了時代的標誌!


 

「每一次新的機遇的到來,都會造就一批富翁!」


 

每一批富翁都是:


 

當別人不明白的時候, 他明白他在做什麼;


 

當別人不理解的時候, 他理解他在做什麼;


 

當別人明白了, 他富有了; 當別人理解了, 他成功了。


 

任何一次機遇的到來,都必將經歷四個階段:「看不見「、「看不起「、「看不懂」、「來不及」 


 

任何一次財富的締造必將經歷一個過程:「先知先覺經營者 ;後知後覺跟隨者 ;不知不覺消費者 !」反省一下,你有錯過嗎?人生比努力更重要的是選擇!與時俱進是財富的源泉哦!


 

下面一席話,發人深省!


 

當摩托羅拉還沉醉在V8088的時候,不知道諾基亞已迎頭趕上。


 

當諾基亞還注重低端機市場時,喬布斯的蘋果已經潛入。


 

當蘋果成為街機的時候,三星已經傲視天下。


 

當中國移動沾沾自喜為中國最大的通訊商時,渾然不覺微信客戶已突破4個億。


 

當中國銀行業賺的盆滿缽滿高歌猛進時,阿里巴巴已經推出網絡虛擬信用卡。


 

當很多人還在想租個門面房開個小生意時,光棍節一天中國互聯網上創造天價成交額。


 

不要說停止學習,就是慢一點都有可能被淘汰出局。


 


 

未來十年拼什麼?


 

四個字: 整~借 ~學 ~變


 

一:整;資源整合!


 

你能整合多少資源,多少渠道,你將來就會得到多少財富!


 

二:借;造船過河不如借船過河。


 

趨勢,無法阻擋;


 

抉擇,要有智慧!


 

三:學;今天的企業家,贏在學習,勝在改變!


 

柯達、諾基亞、李寧、索尼都輸在了不學習、不改變。


 

古人云:富不學富不長,窮不學窮不盡!


 

四:變;要想改變口袋,先要改變腦袋!


 

這個社會一直在淘汰有學歷的人,但是不會淘汰有學習力願意改變的人!


 

讀萬卷書不如行萬里路,


 

行萬里路不如閱人無數,


 

閱人無數不如名師指路,


 

名師指路不如重疊成功人的腳步!


 


 

【不要等到明天】


 

1.改變一種行為不要拖到明天,否則它會變成你的習慣。


 

2.拒絕一份誘惑不要拖到明天,否則它會造成你的傷害。


 

3.抓住一次機會不要拖到明天,否則失去了就不會再來。


 

4.不要讓今天的行動拖到明天,否則它無法帶來精彩。


 

5.不要把今天的幸福拖到明天,否則它將一去不復返。

未來 發展 趨勢 、令 令你 大開 眼界 你得 提前 把握 張永 88 hex
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雷軍:我最煩做創業導師,創業考驗的是把握1%機會的能力

http://www.iheima.com/thread-43606-1-1.html
我參與了金山軟件的創辦,是團隊裡第六個加盟的人,我還牽頭創辦了卓越網。到2007年底,我基本上創辦了兩家公司,財務自由,基本退休了。很多朋友讓我幫忙,我就用幫忙的心態做天使投資人。可能我運氣好,做事也比較認真,在天使投資領域裡邊,大家很快就覺得我好像還挺厲害的。有三四年時間,我主要就在做天使投資。直到40歲生日時,一大群人勸我再幹點事,說在硅谷和台灣企業家裡,40歲還年輕得不得了,不要看國內的互聯網業界普遍年輕,其實我還不老。我自己也一直有個遺憾,上大學一年級的時候,我看過一本書叫《硅谷之火》,當時就特別希望以後能辦一家世界級的公司。

可我以前辦的公司離這個目標還是挺遠的。還有一個機會就是Google發佈了安卓,它有機會成為主流。我看到過PC是怎麼擊敗蘋果的,我覺得安卓又是一次新的機會,加上我自己這些年裡從傳統軟件業做起,後來被互聯網顛覆,又開始投資一些互聯網公司,對互聯網模式和思維的理解已經到了一定程度。

我覺得,用互聯網思維做手機,可能會是一個顛覆性的做法。

我做小米手機,創始團隊8個人,一上來就有5個擁有海外背景的,就是一個準備辦Globa l Company的范兒,否則我不用找這麼多人,你能理解我的心吧?咱們全找BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)的人也能把這件事搞定,為什麼要找微軟、谷歌、摩托專門從國外回來的人,就是因為要辦一個Global Company。

我做過天使投資人,看到的都是失敗,創業90%的公司都會死,它的主旋律就是關門。前不久我碰到一個舊金山的朋友,還在創業,幹了四年公司沒死,他壓力很大。我說公司能養活自己就已經很了不起了,這說明你已經成為了10%的企業。他公司幹了四年,活下來了,不錯。我知道創業經常失敗。出來做小米,我也有壓力,主要是面子上的壓力,這也是很多成功者再創業的問題。其實我最煩創業導師,經常有人說我是創業導師,我一當了導師我就不能死了,一死多難看,老師給搞死了。

所以我最煩做創業導師了,創業這件事情沒有人能夠做導師,大家都是犯了無數的錯誤。後來我找到瞭解決方案,就是低調,極其低調。小米在剛開始前一年半的時候,幾乎是靜悄悄的。我是有意的,就是要超過用戶預期,今天小米這麼高調,超過用戶預期越來越難。但這不全是我們自己的原因,小米成了明星公司,社會很關注,領導很關心,這麼搞就很難了。

最開始整個行業80%的人覺得我們不靠譜,但我覺得這都不重要。這個事我想得很透,跟別人沒有關係,輸了也沒有什麼。我講過一句實話:輸了,我就踏實了。我們曾經有夢,曾經追過夢,輸了也是一種答案。你不至於說自己連試都沒試就輸了。我們早期的創業是為了生存,為了證明自己的能力,為了練本事。今天我們再創業是為了夢想,輸了也沒有關係,我們試過了。的確可能賠了一筆錢,的確可能沒有面子,但是我們心安,我們努力過,我就這麼安慰自己。我後來想,輸了也沒有什麼,輸了咱們還可以繼續做投資,反正有飯碗。

成功就是兩個要素,第一要勤奮,第二要運氣好。我們以前老講勤奮、努力,誤導了無數年輕人,以為勤奮就行。我勤奮了幾十年,發現也不怎麼樣,看到別人不怎麼勤奮,還老是成功。其實核心問題是,學校也好,我們也好,沒有教大家順勢而為,把握機遇,順著風向走,把握機會很重要。我邀請一個工程師,三年前他不加入我們,三年後他也不來,但原因不一樣。今天不來的原因是三年前他看錯了,現在再來他覺得自己虧了。這就是不順勢,就算現在不如三年前拿得多,可也比待在那些公司多啊。他們就是沒悟出來這個道理,只看到了自己能幹,沒看到運氣的重要性。老想著要找下一個小米,下一個小米談何容易?

小米成功,運氣佔了80%,還有就是我們有20年的行業經驗積累,比別人勤奮,又抓住了智能手機的颱風口,然後我們就贏了。剛開始做小米,我們計劃第一年賣30萬台,結果賣了700多萬。那時換機潮開始,每個人都希望用智能手機,買不起蘋果就用小米了。第二年我們賣了1870萬,300多個億,迅速崛起。今年可能就4000、5000萬台了。但如果沒有這個浪潮,可能第一年30萬台,第二年60萬台,第三年150萬台,有個二三十億銷售額,也很牛,但這就是另一種公司了。跟小米目前的巨星表現比,完全不可同日而語,颱風把它放大了20倍。

所有的成功者都是趕上了好時候,他們成功以後老把自己神化了,「造神」運動。普通的讀者和評論家沒有我們創業機會多,我幹了二十幾年,看了太多的起起落落。我知道,一定要順勢而為。看到運氣的價值,是一種能力,把握運氣也是一種能力。我們學校教的都是99%的汗水加1%的靈感,但是那1%的靈感重要性可能超過了99%的汗水。一萬個小時你是一定要練的,這是成功的基礎,但是它不保證成功。

我看過了無數的生生死死,因為我是老革命,幹了二十幾年,沒有真正下崗過,而且還在比較前排的位置,看得更清楚。你在中關村練攤練了50年,有用嗎?沒用,你看到的是攤位的競爭。但你在山頂上看,不管他們是決戰紫禁城,還是華山論劍,不管怎麼個打法,只要在山頂上,一眼看過去就那麼多家企業。盯住他們在過去25年的變遷,再把每個公司的生死存亡和興衰畫張圖,規律性的東西你就有了。我們這個產業裡面經常看到別人宴賓客,別人蓋高樓,接著看到別人都垮了。哪怕不是公司,就說人,你開始認為這個人天縱奇才,後來再仔細看看,怎麼可能呢?十幾年前人人都說三大門戶,過了五年你發現變成了BAT,今天可能大家會覺得BAT很牛、遙不可及,但再過七八年,鬼知道佔領風頭的是誰呢。

小米從來沒有「安」過。小米不是巨頭,是個小公司,小公司要有小公司的態度。我們對未來有很強的求知慾,從來不認為自己怎麼著了。我覺得小米還好,至少在我們這個層次,看到的都是無數的困難和問題,因為我們的同行太強了。

小米現在最大的問題就是人民日益增長的物質需求和慾望需求,和我們的供給不足之間形成了矛盾。我們兩年時間從零到這麼大規模,消費者覺得不夠,消費者覺得你是故意的。

客戶對我們的期望值是每個月賣2000、3000萬台,我們今天的能力只有500萬、600萬台。

剛開始做小米時,所有的代工廠都不理你。因為你沒有錢。現在再模仿小米模式進來的公司都容易了,他們真的要感激小米。我們創業團隊有很多同事來自摩托羅拉,他們和代工廠以前都認識,飯照吃、面照見、會照開,就是不答應我們的要求。我找夏普,夏普說過去幾年被中國的公司害慘了,大家都號稱能做幾百萬台,給你準備了產能和料,最後賣了幾萬個不要了,那對工廠是一個巨大的麻煩,尤其好的工廠本來就是供不應求,接了你的活就不能接別的了,但萬一他賭錯了呢?

你沒量呢?他把工人、產業線都準備好了,你沒有量他就慘了。

所以說服他們,我們真是花了很大的力氣。所有代工廠都是我親自帶隊一家家談。去了日本、韓國、美國、台灣地區,跑了四五個月,包括工廠車間都親自去看。等到我們成功以後,大家都不敢怠慢這個新一代的公司了。

到2011年9月我們開第一次發佈會時,我就覺得,這家公司應該不會死了吧。第一次發佈會我在旁邊的咖啡廳,團隊成員說人太多,你趕緊來。我一來發現擠不進去,好不容易擠進去,告訴我必須提前5分鐘開始,否則就太危險了。那天之前,谷歌收購摩托,我想想我們,覺得完了,跟我們爭頭條。後來一查,那一天百度指數有三四十萬,已經很接近iPhone了。第二年還有京東跟阿里折騰,我也琢磨是不是會轉移新聞點。幸好我們的關注度都很高。到了2013年,就沒有人跟我們折騰了,影響力上來了。百度指數有200多萬。每個人都知道小米今天發佈,微博全部被刷屏,震撼了整個行業。

我們到現在辦過四次發佈會,加上2013年10月的米粉節,每次都要提前準備一個月到兩個月,每天都在演練和琢磨。重點是PPT和視頻,我們有四五個人,基本全職做這件事情,我自己是每天花四五個小時研究,對內容,排練非常多次。

用戶老罵我們供給不足,我覺得這說明打是親,罵是愛。

罵也是一種情緒,就怕用戶沒有情緒。小米很在乎用戶,把用戶當朋友。2013年底我們建立了6個大規模的中央倉儲,在18個城市建立了零售店級別的服務中心,還有600家第三方售後維修點遍佈全國。網上的社區每天有180萬人訪問,網上問題15分鐘之內做到有答覆。大家看到的是表面的東西,這麼大的用戶群和銷售規模,是由很多細微的事情一點點構成的。以前有人老說我們服務不好。我說,你找出任何一家和我們PK一下服務。互聯網公司做服務絕對遙遙領先,因為互聯網的核心就是用戶體驗,怎麼把用戶伺候好就是我們的本事。

現在我一週工作六天,9點鐘上班11點下班。我是老同志了,創業要可持續,一般創業公司特別早期都是干七天,可我從來沒有幹過七天。我還準備幹上十年八年的,別搞掛了。我們以前辦金山,節假日經常開會,現在最煩的就是節假日開會。原來覺得勤奮還是沒人家做得好,就加倍勤奮。結果更不好,已經負循環了。勤奮弄過了,弄成書呆子,肯定沒戲。

小米非常快,在中國應該沒人能PK過我們的速度。我覺得,我們要克制下來,慢慢來。做企業掉進坑,多半因為貪婪,現在要慢點來,已經太快了。

做小米我總體比較從容,跟我的社會經驗有關。不會因為小米的成功,就覺得自己怎麼樣了。外人說我心理素質特別好,這麼多人罵我,每天活蹦亂跳,我說那能怎麼著呢?以前罵我們過度炒作,罵我們吹牛,覺得我們模式不靠譜,小米長這麼大,說服了大家。

2013年我們實實在在上了量上了規模。我們做到100多億的時候,大家還是覺得我們不靠譜,覺得這個數字是假的。後來我公佈,我前年交了19億人民幣的稅,大家又說我吹牛還上稅(笑),又罵了半天。可是到2013年,好像就沒人再說我們什麼了。因為用小米的人太多了,你到處都能看得到。雙十一,天貓我們四項第一,大家都看到了。

現在大家突然發現,用互聯網思維幾乎幹什麼事情都是顛覆性的(笑)。我接待過一波證券公司和銀行業的老大,大家都發現互聯網好狠,其實這才剛剛開始。我跟他們講了當年我是怎麼被革命,怎麼又成為革命者的。

大家越來越理解小米不是一個手機公司了,小米模式做電視、做盒子、做路由器都一樣。它是一種新模式,加上了手機行業的一個具體案例和在手機上面一系列的創新,構成了今天的小米公司。

未來不能說小米都會贏,但是小米模式的公司一定會贏。它就像工業革命之後,工業時代的公司對抗傳統農業時代的公司,不管你能抵抗多久,你都會輸的。

做小米一開始我就說五年不上市,這和我自己財務自由有關係,但更多還是智慧。我們這個社會很複雜,很多人藉著窗口期上市了,概念很好,股價滿天飛,其實業績不好。我幹了20多年了,心裡踏實,沒那麼著急,更在乎把事情做好。我覺得不需要上市,其實也可以像阿里一樣,獲得很好的回報。我們今天的想法也是五年之內不會考慮IPO,讓大家全身心花在公司的業務上。

小米的理想狀態應該是一家用硬件搭平台,全心全意為人民服務的公司。我們用硬件搭平台,騰訊用軟件,阿里用電商服務。其實現在我們已經實現了,只是規模還小而已。我的夢想真的是想辦一家世界級的品牌公司,讓全球的消費者能夠享受到來自於中國的優質產品。小米是我創辦的最後一家公司,幹完了咱就退休。其他公司的董事會也儘量退出。
來源:時尚先生
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現金觀、創新觀、定價觀:硬件創業應把握好哪些關鍵

http://newshtml.iheima.com/2014/0730/144534.html
導讀:做硬件比做軟件難,為什麼?簡單說,一是資金門檻高;二是商業模式不是特別吸引人,不像做移動互聯網、APP。如果有更好的創業路子,不要輕易碰硬件。如果真的碰上硬件了,大家不要有僥倖心理,一定要踏踏實實地做。具體地說,硬件之難,難在以下幾個方面;而要做好硬件,也要從這幾方面著眼。
 
7月,黑馬會硬件分會在深圳舉行私人董事會,並邀請分會副會長、方廣資本管理合夥人、華為前高級副總裁、EMT輪值主席洪天峰擔任指導嘉賓。私董會會前,洪天峰就硬件創業的一些要點進行分享,並回答了會員提問。以下是他的口述整理。
 
重視現金流管理
首先,硬件需要的現金比較多,特別是做B2B的。把產品賣給客戶,要採購原材料、芯片,假使採購的款期是一個月,但是客戶半年都不付款,就會造成現金流問題。如何解決?唯一的辦法就是請供應商拉長你的款期,同時讓客戶盡快給你錢。這是一個強化現金流管理的系統工程。
延長款期其實涉及採購問題,如何獲得採購優勢?創業時企業很小,供應商根本不理我們。其實每個供應商的市場銷售人員都要考核業務的增長性。既然是新公司,就一定要描繪公司的成長願景,讓他看到你的潛力,否則他未必會把好的條件給你,因為這關係到他自己的績效考核。
做B2B行業,現金流是一個很重要的問題,這件事上我們需要有一個負責人,並且對他考核。周轉率、現金流,很大程度體現了公司的管理水平和能力,這就是硬件公司與做軟件及其他公司的一大不同,而且更多了一層管理。為什麼?因為除了人,還有很多物,有了物以後,管理難度會增加,物就是錢。硬件公司的信息流、物流、資金流三個要捆綁在一起管理,這很難。既然下決心做硬件,就一定要在管理上多花時間,而不只是在產品上。
 
沿主流路線做硬件創新
    我認為真正硬件的產品,技術根本不重要。中國現在所有做硬件成功的公司都是做進口替代的,華為的交換機也是替代朗訊、愛立信,聯想的電腦、海爾的冰箱都是如此。做硬件一定不要創造,不要無中生有。因為硬件有很多基礎的東西,有很多上游、產業配套——芯片都沒有,怎麼創造?
    我們做硬件,為什麼我說不要做別人沒有的東西,因為做獨創的東西,很容易走進窄胡同,要走在技術發展的大路上。如果偏離了技術主流,便慢慢就會走到一個窄軌鐵路,以後肯定是高成本、小縫隙,產業支撐也越來越差。
通信領域一個明顯的例子是小靈通。華為沒搞,有些公司做了,現在已經倒閉了。做這個東西會使企業投入很多資源,當時會賺很多錢,以後就沒有了。我們要讓公司可持續發展,的確需要抓住一些機會,但一定要走技術的大路。這又是硬件與軟件的區別:軟件,有一台電腦編一下就行了,不需要基礎配套、支撐的東西,但是硬件需要,所以一定要懂技術的主流,走大路,做替代。
 
硬件能免費嗎
    做硬件有成本,而且跟軟件不一樣,軟件只有一次性的研發成本,硬件不僅有研發成本,還有物流成本、上游器件成本、生產製造成本等,所以硬件不可能免費。
大家思考下為什麼硬件免費永遠走不通?不管什麼商業模式,公司準備花多少錢來獲取用戶?做軟件、互聯網,我可以貼100塊錢,你貼1000塊錢行嗎?恐怕不行。但是很多硬件的成本是很高的,你叫誰去貼?所以,你要說免費,你就問問自己公司在獲取用戶上願意投多少錢?這跟做硬件還是做軟件沒關係。硬件本身是有成本的,這個成本不可轉嫁,因為硬件供應鏈長,供應鏈的合作夥伴憑什麼跟你捆在一起?硬件的物料成本無法迴避。做硬件一定要紮紮實實,就是要腳踏實地,就是要吃大苦,耐大勞,一步一個腳印的,沒有那麼多兩、三年就燒出來的公司。
 
競爭關鍵是降成本
所有的硬件公司最終都會成為成本競爭,99%以上的硬件公司最後能否勝利,在於你的成本有沒有競爭優勢。
華為有八萬多研發人員,其中有近半是為了降成本工作的,成本是設計出來的,不是壓供應商價壓出來的。
    原來我們有一個很大的機櫃,一個機櫃採購價2000多塊錢,是個鐵疙瘩,一稱200多斤,按材料價加上5%的加工費。我們怎麼降價?除非鐵降價了,這不是很難嗎?後來我們想這個機櫃為什麼要那麼重?因為要有結構強度,還要有散熱、通風的要求,我們引進了團隊把所有的東西重新設計,包括結構強度、佈局,最後300塊錢,為什麼?從200多斤重變成30多斤重的東西,這是設計出來的。研發人員應該做高精尖的東西?完全不是,許多都是在做降成本的工作。
    很多硬件公司怎麼降成本?讓採購人員壓價,這有時是很難的。但中國的硬件公司一定要靠低成本競爭。原來有一句玩笑話,我覺得有一定道理:美國人發明東西,日本人把它做精,韓國人把它做便宜了,中國人把它做得沒錢賺了。這是對的,中國人做得讓他們都沒錢賺,大家都不做了,你熬下來了就不一樣了,就贏了。
硬件公司要熬,用各種各樣的辦法降低成本,最終成本是你的優勢。技術是否重要?重要。技術是用來滿足客戶需求的,不是用來證明你有多牛,你可以證明你很牛,但是你的「牛」不會是客戶花錢的動力。客戶因為你牛而花錢,說明客戶是你的粉絲,他很欣賞你,但是絕大部分是你滿足了客戶的需求客戶才會買單。
 
定價策略
 一個產品準備推出來,發現怎麼有那麼多人做?這個世界上永遠是同質化競爭,什麼是同質化?相同的「同」,品質的「質」。做硬件的競爭是成本的競爭,價格策略很重要。
以前我們講一個故事「王小二賣豆腐」,王小二有一天得到神的啟示,知道豆子可以做成豆腐,他就做了。豆腐很好吃,所以每塊賣五塊錢,豆腐的成本是一塊錢。王小三看到王小二賺了很多錢,就琢磨豆腐怎麼做?有一天他明白了,做出來的味道差不多,王小三賣三塊錢。吃豆腐的覺得好像差不多,原來吃不起王小二的豆腐,可以吃王小三的豆腐。吃豆腐的人多了,市場慢慢拉起來了。王小四看到王小二、王小三賺錢了,所以他也做豆腐了,賣兩塊錢。最後大家價格都變成兩塊錢,王小二的市場份額從原來的100%變成30%,王小三從原來的50%變成30%。
    這都是成本趨勢,維持高價,市場份額一定會下來。與其是這樣的結果,如果我是王小二,為什麼一開始不把豆腐定在兩塊錢?王小三和王小四可能都不會做豆腐,因為沒錢賺。我們做硬件就要這樣,我們要做王小二,但不要像他那麼貪,要把豆腐的價格定低一點。
我們曾經有一個很厲害的產品,但是出來比別人慢了一年多。他出來的時候,外面大概賣1200塊錢,成本是400塊錢,供不應求。我們一把把價格定在500塊錢。500塊錢的結果是一年半以後,在市場佔了70%的份額。我們做硬件,因為有成本、需要配套售後服務,我們要怎麼定價?我們的定價需要考慮的不是基於成本的定價,而是基於市場的定價。
 
中國硬件的優勢:研發低成本
    中國企業做硬件能不能低成本?這是一個很重要的問題,我認為是可以的。為什麼?因為硬件需要很多研發工作,中國的研發人員是低成本的。

    中國大學這麼多年擴招,可能有很多弊病,但我覺得對中國電子行業的發展有非常大的功勞。中國這些年,教育培養了大量的懂得最新IT、互聯網、移動互聯網等各種各樣科學技術的人才,這些人才跟歐美相比不笨,比他們吃苦,工資比他們便宜。我們跟國外的公司做同樣的東西,同樣的錢,他一個人做,我可以五個人做,我總比他做得快,滿足客戶需求就快。加大研發投入不是我們的包袱,反而會成為我們跟國外公司競爭的一個很重要的武器。只要我們瞄準大方向,靜下心來,加大研發力度,默默、用心地做,做幾年肯定會有所成就,這是沒有問題的,大家不要浮躁。
 
提問集錦
黑馬會會員:
我的公司有40名研發人員,之前給他們定的激勵方案好像沒太大作用。研發人員的積極性、研發成果如何跟公司項目、個人能力掛鉤?
洪天峰:我認為不需要考核,可以公開排序,大家的眼鏡是雪亮的,誰好誰不好,40多人還是看得清楚的。從1到40,前面是優,中間是良,後面是合格,最後是不合格。優、良的漲工資,合格的不漲工資,不合格的降工資。及時、公平、公正、公開、多勞多得,我認為不需要做得太複雜。另外,激勵員工,也要描繪願景,激發大家做事情的價值感。
 
黑馬會會員:創業多年有很多老部下,近幾年我們也不遺餘力高薪聘請優秀、有經驗的人員過來。作為企業的負責人,是保持團隊一直非常優秀,不斷淘汰掉後面跟不上的?還是說允許在一定的時間內,中等的可以學習,逐漸跟上?
洪天峰:一個團隊業務的發展,我們可以納新吐故,也可以納新不吐故,一個公司在高速發展的時候,不是在崗位上換人,而是有更多的崗位需要有人進去,關鍵是對事不對人。對於某個具體的人,因為他在企業創業過程中有貢獻,我們要給這樣的人多一點關懷,給他們一些學習、提高的機會,他進步了就用。另外,當企業還沒有形成很好的價值觀,大量引入新人,其實會有點風險,要找與你價值觀相契合的人。
現金 觀、 創新 定價 硬件 創業 把握 哪些 關鍵
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如何發現超預期成長股票:護城河變寬節點和趨勢的把握

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3513

本帖最後由 晗晨 於 2014-10-25 08:11 編輯

如何發現超預期成長股票:護城河變寬節點和趨勢的把握
作者:黃宇航


導讀:這是黃宇航今年1月發表的專欄文章,其中觀點對於如何挖掘超預期成長股很有參考意義,我們將原文分享給大家,供大家學習參考。


回看上述幾年格力電器的業績,超預期成長階段基本來自與競爭對手拉開距離的時期,即2004年以後;這種特征同樣發生在宇通客車、金螳螂、長城汽車等績優股上;而占有率和利潤率的配合分析是了解與競爭對手是否拉開距離的重要方法。定性上可再落實消費者對產品的滿意度是否在提高。


行業的增速、新項目投放、內部的三五年規劃等都是證券分析師喜歡觀察的方向,獲取這些數據以便對上市公司進行業績預測和估值。這些高智商人群辛勤地挖掘著超預期的信息,由於他們越來越專業、分析師人群越來越多,市場反映內在價值的速度也越來越快。這給價值投資者為難了,怎樣才能繼續戰勝市場?


筆者認為單純地行業研究的局限性在於無法跨行業乃至對整體商業規律的掌握,而遠見和商業規律的積累是戰勝市場重要要素之一。本文提及對超預期成長分析的一個關鍵點就是掌握護城河變寬的節點和趨勢。


我們留意以下行業及代表企業的發展歷史:


1)空調行業:在1995-2005年,處於朝陽或是較快增長階段,在這10年里行業增速達30%左右,然而行業內沒有一家企業的業績表現得特別出色,龍頭公司格力電器的年均利潤增長僅為13%。


2)乳業:在1998-2005年期間,區域龍頭進行全國性擴張。其中,以伊利股份為代表,崛起很快,迅速成為家喻戶曉的領導品牌。在這黃金階段,它的營業收入年均增長達約40.5%,可凈利潤年均增長僅為一半—約21%,考慮配股增發使收益攤薄(攤薄了1.69倍),投資者實際回報率較低。


以上兩個龍頭企業在行業快速增長階段沒有展現出特別突出的回報率。此外,還有不少企業的業績增長與行業成長階段並無太大關系,如長城汽車,在2010-2013年期間凈利潤增長了4倍,此時正值行業低迷期。


當然,龍頭增速與行業增速正向相關被認為是正常現象,並且往往成為市場的熱點,例如膳食補充劑行業非直銷領域和血糖檢測POCT領域;這兩個領域近五年市場規模保持30%左右的增速,龍頭企業的表現非常突出---湯臣倍健和三諾生物的凈利潤增長均超過30%,與空調行業和乳業當時情形截然相反。


什麽原因產生造成上述這些差異?


筆者認為,行業的屬性和成長階段更為確定地是影響了理性投資者在絕對估值時對中長期成長性的預期,當行業增速放緩,中長期成長性理應下調,行業內公司估值中樞也應下降。競爭格局卻不一樣,會明顯地影響公司中短期的成長性。行業的屬性和成長階段不難判斷,難在分析競爭格局的演變。

我們一直在尋找一些指標能夠反映競爭格局的變化,或者說用以描繪標的公司與競爭對手的差距,我們發現市場份額是一個重要的指標,需要註意的是,必須與銷售利潤率指標配合分析。


市場份額具有兩方面特性:數量和質量,它在很大程度上反映了企業的競爭地位和盈利能力,但很多人只知道前者。市場份額質量是指份額的含金量,是指在份額數量擴大過程中,除了收入增長之外,無形資產增值所形成的收益。一般衡量份額質量有兩個指標:一是顧客滿意度;二是顧客忠誠度;兩者越高,市場份額質量也越好。企業容易忽視份額質量,因為份額質量的前期投入所帶來的收益是不確定的。


空調行業的競爭格局演變給了我們很好的參考依據:

占有率表
年份
格力
美的
海爾

1997
年前
-
1997年之前,商品緊缺,行業高速發展,這種資源緊缺時代產生在特殊國情下,不給予關註。
1998年
14%
-
1998~2004年,行業洗牌階段,表現在龍頭企業的占有率平穩,利潤率下降。盡管銷量和營業收入增長,但是跟競爭對手沒有拉開距離,處於慘烈價格戰中,利潤率從6.21%下降到2.83%,即份額質量下降。
1999年
17%
21%
2000年
16%
19%
2001年
14%
26%
2002年
12%
20%
2003年
13%
22%
2004年
14%
25%
2005年
19%
16%
10%
2005~2011年,龍頭企業占有率提高明顯,利潤率從2.83%提高到7.5%。格力的產品認可度大幅提高,與競爭對手距離越拉越遠。份額數量和份額質量同時提高。
2006年
25%
20%
11%
2007年
32%
-
2008年
37%
2009年
39%
2010年
36%
2011年
-
2012年
35%~40%
-
2011年以後,格力的占有已經處於較高水平,份額上升幅度會減弱,產品競爭力處於絕對優勢階段,利潤率提高是最重要的紅利。
2013年







回看上述幾年格力電器的業績,超預期成長階段基本來自與競爭對手拉開距離的時期,即2004年以後;這種特征同樣發生在宇通客車、金螳螂、長城汽車等績優股上;而占有率和利潤率的配合分析是了解與競爭對手是否拉開距離的重要方法。定性上可再落實消費者對產品的滿意度是否在提高。


市場份額的提升代表行業地位在提高,但不代表這種狀態是有效或平穩的。一些企業通過價格戰(無成本優勢下)和費用支出,達到份額的提高,卻也容易被第二、三名模仿,CR3可能呈現占有率同時上升,競爭格局可能不會轉好,甚至更為激烈;另一些公司借助資本戰略快速擴張,完成高占有率局面,看起來競爭優勢顯著,實則與上遊和下遊的關系僅體現在表面的合作關系,下遊客戶忠誠度和轉換成本依然不高,對上遊議論能力也不強。


上述占有率的提高沒有與主要的競爭對手拉開距離,龍頭企業的單位產品並沒有賺取更多的收益,業績增長不容易呈現趨勢性的超預期階段。當把占有率和盈利能力相結合時才能量度競爭力的差距。



行業
占有率
2012年
凈資產收益率
瑞貝卡
假發
國內70%左右;;美國18%、非洲和歐洲24%左右;
7.38%
安琪酵母
酵母
國內超50%;全球排名第三;
9.43%

進一步,份額與利潤確實不是直接的關系。在一些競爭環境下,企業雖然在銷售增長的同時,生產成本下降(存在成本優勢),但費用增長快於收入增長,外加競爭造成產品售價壓力,單位產品盈利能力下降,如伊利股份1998~2004年的情形。費用的大幅增長容易在企業擁有強烈意圖迅速搶占市場時發生,一方面由於管理缺乏經驗或營銷人員缺少培訓或員工素質不高,容易導致費用失控,另一方面是競爭對手的強烈反應引起的費用增長。


盈利能力在份額提升時無法轉好,常見的行為是企業和競爭對手同時加大廣告投入及其它銷售費用投入,或企業和競爭者會同時降低產品售價,競爭對手甚至比企業降得更厲害。然,這些背後的原因也是產品力的問題,與行業屬性相關,與管理層多年以前的產品戰略定位和方針有關系,以至客戶無法從性價比上產生差別化的辨識度。曾在黑牛食品調研時,管理層則指出乳業前些年的競爭非常慘烈,賺取的利潤比它們普通飲料產品還少。


標的公司所在行業容易洗牌且公司容易在份額數量和份額質量兩方面同時提升,它們有這樣的特點:

1.行業屬性:單位成本隨著市場份額的提高而降低。價格戰是以成本優勢為基礎,通過低價策略迅速搶占市場排擠對手的手段。一些行業的上遊是大宗原材料的,往往無法過多議價;安防視頻監控行業的海康威視和大華股份之所以能快速提高占有率的重要原因在於上遊采購是電子類產品,規模越大,采購成本越低,且非常明顯。如果行業的成本是以營銷費用為主,則應關註規模對費用攤銷的影響。


2.企業屬性:公司能夠提供有性價比優勢的產品,同時價格的升高要超過高質量所帶來的額外成本。這一點與行業屬性相關,也與管理戰略前期的鋪墊相關。


最後,我們總結護城河變化的幾個階段,其中一類、二類和四類是我們最值得投資的。



占有率


上升
平穩
下跌
利潤率
上升
(一類)產品競爭力有突出優勢,是發展的最好時期;與競爭對手差距明顯加快;
(四類)產品力有絕對優勢,公司往往處於成長末期,產品廣為認可,享受剩余的紅利;
(七類)產品走向高端,但未必能保持良好的勢頭;
平穩
(二類)產品占不錯的優勢,是發展中良好的時期;與競爭對手的距離緩慢拉大;
(五類)公司與競爭對手沒有拉開距離;
(八類)產品逐漸被淘汰;
下跌
(三類)與競爭對手距離未拉大,公司仍處於粗放式發展階段;
(六類)公司與競爭對手沒有拉開距離,且受價格戰影響,目前階段不是很好;
(九類)產品被清洗離場;

(本文作者介紹:深圳市蘭權資本管理有限公司投資總監,和永投資合夥人,鳳凰衛視《新財富報告》嘉賓。)

如何 發現 預期 成長 股票 護城河 護城 變寬 節點 趨勢 把握
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李迅雷:把握未來投資方向的四個層面思考

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=647

本帖最後由 晗晨 於 2014-11-5 08:46 編輯

把握未來投資方向的四個層面思考
作者:李迅雷
資本市場發展至今,如果還在爭論股市是否是宏觀經濟晴雨表的問題,那就太初級了;如果把西方那套投資理念照搬過來,那也太不接地氣了。20年前,很多人對中國資本市場的驚人發展自我陶醉,認為中國資本市場5年跨越西方市場200年。如今看來,顯然是太幼稚了,那麽,今後20年怎麽看呢?成熟度如何,投資方向如何把握?以下就此類問題做簡要論述。

經濟增長下臺階背後的投資大邏輯
我在2012年年初的時候寫過一篇文章,叫做《實物投資高收益時代或將過去》,在2012年之前,實物投資是中國收益最高的投資方向,這主要是因為貨幣超發、利率管制導致的實際利率長期為負,廣義貨幣M2的增速2002年到2012年累計漲了4.5倍左右,而房地產投資的收益全國平均超過5倍,古玩藝術品基本上一年翻一倍。但2010年之後,中國利率市場化的推進步伐加快,經濟增速開始回落。

當時推測,實物投資的高收益時代或將結束,因為從2011年第三季度開始,貴金屬如黃金等價格開始大幅下跌(見圖1),接著銅價也開始下跌。據統計,中國藝術品市場2011年全年成交總額934億,比2010年573億成交額高出63%,但與春季藝術品拍賣市場相比成交創天量相比,2011秋拍的交易量則出現明顯回落,中國藝術品綜合指數在2011年的漲幅據稱只有6%,10月份之後也呈現上漲乏力的走勢。而從與實體經濟相關度較大的有色金屬銅的走勢看,2011年倫敦銅的跌幅為21%,國內現貨價格的跌幅也達到20%,呈現先揚後抑、9月份之後加劇回落的過程。從上述這些實物投資品2011年的走勢看,基本上都呈現下半年回落拐點顯現的狀況。

11970-2014年紐交所黃金價格

資料來源:WIND


隨著黃金價格的下跌,中國大媽就開始前赴後繼地購買實物黃金,但我們從圖1中不難發現,拐點一旦形成,就意味著長期趨勢的改變,這是一個長周期的下行趨勢,而不是上升趨勢的回調。很多人的邏輯往往是美國印鈔機大量印錢,因此全球貨幣泛濫,故通脹不可避免,買黃金一定保值。這實際上存在一定的誤解,美國的印鈔機是在轉,但轉速比中國慢多了,我們可以看廣義貨幣與經濟規模之間M2/GDP這個比值,會發現美國那麽多年來幾乎沒有上升,在70%左右,而中國卻拼命在上升,已經接近於220%了,誰在瘋狂印鈔,一清二楚。但與此同時,這些年來,我們面臨的卻不是通脹的壓力而是通縮的壓力,從西方國家到中國都是如此,這似乎也有些違反常理。但世物總是矯枉過正,正因為通縮的壓力,所以各個央行就都可以加杠桿放水,但不排除未來會步入高通脹時代。

與實物資產價格疲軟,交易萎縮形成鮮明對照的,是債券發行規模從11年下半年開始逐年增加。同時,銀行理財產品規模也大幅上揚,從2010年的余額不足3萬億,上升到如今的16萬億(圖2)。因此,當初我提出的觀點資產配置的重頭應該從實物資產轉向金融資產,隨著時間的推移,這一觀點得到了越來越多的印證。如今,房價也開始下跌或走弱,煤炭、鋼材、原油等大宗商品的價格更是跌得慘不忍睹。與此同時,債市持續走牛,股市也大有起色,社會主流資金不斷從實體轉移到金融領域。

22015年銀行理財產品規模有望達到20萬億

資料來源:WIND,海通證券研究所


那麽,既然從2011年下半年開始,主流資金開始從實業投資流向金融投資領域,那麽為何只帶來債券市場、銀行理財產品市場和信托產品市場的繁榮,而股市那幾年卻“熊冠全球”呢?主要有兩個原因,一是利率市場化改革初期,導致利率上行,自然不利股市估值水平的提升;二是上證綜指本質是實物投資(周期性行業)指數,因為權重最大的石化、鋼鐵水泥、房地產、家電、銀行等板塊,構成了中國實業投資的食物鏈,一榮俱榮、一衰俱衰。但與此相反的案例是深圳的中小板和創業板,則從12年9月份開始,走了一個兩年以上的牛市,這從另一個側面也印證了傳統實物經濟的低迷與現代服務經濟與高科技的興旺,資金還是流到了存在較高安全邊際的與服務和高科技相關的金融產品上。

經濟下行帶來實業投資的低迷,這是容易解釋的,但為何造就資本市場的繁榮,資金源源不斷流向金融產品呢?其邏輯其實也是通的,即政府加杠桿、金融部門加杠桿,既然美國、歐洲、日本都在這樣加杠桿,讓股指飄紅,那麽,中國為何不可以加杠桿呢?

實際上,一開始政策制定者是想去杠桿的,這也符合中國經濟轉型升級的邏輯。如13年下半年發生的錢荒,原因就是央行原先是想通過提高利率來迫使企業和金融機構去杠桿,央行在13年3季度重啟了逆回購,而且大幅上調了招標利率約100bp,推動二級市場回購利率中樞擡升至5%以上,最終導致金融市場危機頻發,這實際上已經導致了一場小型的金融危機。因此,從13年年末開始,央行推出了定向寬松的貨幣政策,通過SLO、SLF和PSL來構造央行可以調控的利率走廊。

不少投資者盼著經濟周期性回升,房地產回暖,以為這對股市有利,其實未必。因為這將意味著中國式QE的退出。更何況,中國經濟的周期性特征正在淡去,重化工業化的高增長時代或已結束,而人口老齡化、人力成本上升、投資回落及技術進步放緩等長期制約經濟發展的因素在加強。因此,認清未來經濟的大方向和經濟結構的調整方向、並以此來配置資產的大邏輯十分重要,只有分析到位,才能做到不畏浮雲遮望眼。

過去14年中,房地產在中國居民的資產配置中的比重超過60%,顯然過高了,降低配置比例是必然趨勢;此外,中國居民第二大類的資產配置是現金儲蓄,比重要占到25%,顯然也過高了,還是繼續流向銀行理財產品市場,這既是利率市場化推動的,又是居民金融意識覺醒的結果。因此,這兩大項配置比例的下降,必然導致銀行、保險、信托理財產品市場的大發展,推動公募基金和私募基金的大發展,也帶動了權益類、債權類和衍生品市場的繁榮。

投資研判需要把握的四個層面

A股市場曾經在相當長的日子里,被當作是政策市,故投資者對政策的敏感度和依賴性都很高。但畢竟中國的市場化程度在不斷提高,投資邏輯也應該與時俱進。筆者認為,在投資研究和判別方面,存在由淺入深的四個層面的邏輯,其影響力也是由小到大,影響時間則是由長到短的。它們分別是管理層的意願、管理層的政策、投資者普遍預期與偏好、投資標的長期基本面。

第一個層面思考,管理層意願只能平緩趨勢而不能改變趨勢。記得10多年前,一篇《人民日報》社論就可以導致股指出現10%以上的大幅波動,而現在《人民日報》再發社論的話,影響力就減弱了。但即便是在90年代,管理層希望股市上漲的良好意願,也不能改變股市長期低迷的大趨勢,更何況現在了。所謂的“二會行情”、“維穩行情”,實際上更多的是投資者的主觀意願,在我們這樣一個直接融資占比很小的金融體系中,管理層對於銀行信貸市場的關註度要超過股市和債市。即便是管理層確實希望市場能夠繁榮、發展,股價能夠上漲,但是這個意願並不能夠改變趨勢。我們也可以聯系到房地產市場,如從04年開始,管理層的意願就希望房價穩定,並出臺很多限制房價上漲的舉措,但最終證明,房價上漲還是得不到控制,意願這個東西只能夠平滑市場的上行或下行趨勢,而不能夠改變市場的趨勢。當然,作為管理者,通常都是以平衡、均衡發展為理念;而市場在中短期波動中,也存在回歸現象,即久漲必跌、久跌必漲、風水輪流轉等,這與管理層的意願無關。

另一個需要辨別的問題是,管理層也是分級、分部門的,如地方與中央、直接監管部門與間接監管部門等,地方管理層的意願有時不同於中央管理層的意願,A部門管理層的意願也不代表B部門的意願,這就是為何有些政策總是久盼不出的原因,如股票交易T+0制度的恢複、個股期權推出等。

三中全會提出讓市場在資源配置中起決定性作用,更好地發揮政府的作用,而四中全會則進一步闡釋了“依法治國”的管理理念,即政府要更加追求依法辦事,公平公正公開,更少地去幹預市場、幹預價格。這也是對過度看重管理層態度的投資者的提醒:不要花過多的時間去揣摩管理層的意願,因為他們對市場的影響作用會越來越小。

第二個層面思考,必須認真評估政策的實現概率及市場有效性,政策的市場效應通常是短期有效、長期無效。政策有很多種類,從影響趨勢的角度看,大致可以分為順趨勢政策和逆趨勢政策。順趨勢政策很多,如鼓勵發展戰略性新興產業政策、扶持環保、醫療養老、文化娛樂產業發展等,因為本身這些產業也處在崛起或高增長階段,政策只是起到了推波助瀾的作用,這就不能過分誇大政策的效應。

另外一種很常見的政策就是逆趨勢政策,如在中國區域間發展差距擴大時的均衡發展政策、經濟下行趨勢中的刺激政策等。逆趨勢或逆周期政策的效果通常不佳,筆者認為,逆趨勢政策也只能平滑趨勢而不能改變趨勢。比如,我國從80年代末起,就采取了限制人口流動的政策,因為這會導致很多社會問題,所以當初就鼓勵發展鄉鎮企業,提倡離土不離鄉,並稱去東南沿海打工的農民工為“盲流”,尤其是嚴格限制大城市的人口流入。但25年過去了,如今的北京、上海、天津、廣州、深圳等超大城市,卻無一例外地成為人口流入增量最多的區域。為何中國人都要紛紛湧向超大城市而不願留在農村或中小城市呢?道理很簡單,一是中國的公共服務資源短缺,如教育、醫療等社會服務,二是大城市的勞動生產率通常比中小城市高出20-30%,故就業機會和薪酬都高。

又如,在金融領域,我國從90年代起就積極提倡提高直接融資比重,幾乎每次的中央全會都會提這個口號,這是為降低銀行風險所采取的均衡融資政策。但為何至今為止,直接融資的比重還是沒有顯著提高呢(目前統計數據看有所上升,很大原因是銀行表外業務的假象)?主要原因還是在於中國的信用體系發展緩慢,因為市場經濟實質上就是信用經濟,信用度不高,說明市場化程度不高,但政府的管制程度較高。

因此,逆趨勢政策通常很難改變趨勢,故它通常會被當作經濟趨勢的反向指標。不過,就該政策對資本市場而言,往往會有符合邏輯的正向反映。如從歷史數據看,宏觀政策如貨幣政策、財政政策的變化對於上證指數的相關性,要遠高於GDP增速變化對股指的相關性。此外,影響價格大的,還是政策的超預期,如09年出臺的4萬億投資刺激政策,明顯超預期,並帶來股指的大幅反彈。即便如此,大量的案例還是證明,政策對資產價格的波動的還只是中短期的,長期看幾乎無效。

不過,僅僅從宏觀層面去研判政策與指數的相關性是不夠的,還是應該深入到行業或投資品種層面。如今,分析師們對於政策的分析大多比較粗淺,大家通常是一看到什麽政策出臺,就馬上得出結論:某某行業的春天要來了,或中國步入到某某時代了。其實,說不等於做,做了也未必能做好。不妨列一個公式,這有利於我們對政策的評估更加深入和細致:政策目標實現概率=設定目標×難度系數×意願率×配合率
比如,從中國過去20多年的經濟發展特點看,基礎設施投資等投資總是超預期的,財稅改革等一系列改革總體是低於預期的;政績工程往往是超預期的,而民生工程往往是低於預期的。之所以會出現這些現象,這與政策執行的難度、執行者的執行意願、工作熱情,以及社會上下對推進該政策的配合程度等等有關,所謂的天時地利人和都很重要。因此,投資者不應該看到什麽政策出臺就去投資與之相關的標的,而是要作細致分析。

第三個層面思考,作為一個人投資者為主體的市場,從中長期看,投資者預期與偏好基本決定市場特征,左右市場風格。我們總是企盼著中國股市能夠早日步入機構投資者主導的時代,也曾經有過機構投資者占比快速上升、影響力提升的年份,但畢竟我們的市場只有25年歷史。根據上交所提供的數據,2013年個人投資者大約持有占總市值22%的股市市值,其交易量卻占到了82%,而機構投資者大約持有15%市值的股票(其余63%為一般法人持有),其交易量也只占14%。可見,中國A股市場仍然是散戶市場,盡管07年機構投資者擁有的市值占比一度上升到34%,但這只是曇花一現。

從美國股市的發展歷程看,投資者機構化是一個長期過程。從1924年第一只共同基金的成立,經過70多年的機構化進程,到20世紀90中後期年代,機構投資者持有股票市值才逐步超越個人投資者。期間雖然經過了20世紀70年代的傭金自由化,以及50年代以來養老保障制度一系列改革的推出,但並未導致投資者結構在短期內產生急劇變化(見圖3)。

31945-2011年美國投資者結構(按持有股票市值)

資料來源:彭博


因此,作為中國投資者,對中國股市的現階段地位也應該有一個客觀認識,不要盲目樂觀,要知道,股市不會擺脫中國經濟現有發展階段而成為一塊飛地。我們的市場監管者,曾經絞盡腦汁地采取各種措施來抑制市場的“炒新、炒短、炒小”現象,但見效不大;IPO改來改去,還是抑制不了市場對投機和擴容的恐懼。試想一下,中國股市即將迎來第25個年頭,但投資者依然視擴容為洪水猛獸,可見,一個市場主體還是以追求價差為目的,對估值高低比較木然。

筆者曾經撰文分析為何中國投資者喜歡講故事而不愛算估值,客觀上看,還是與投資者的文化背景有關,中國的傳統文化導致形象思維發達而邏輯思維缺失,尤其是形式邏輯方面訓練較少。可以保守預計,未來十年,中國仍將是一個散戶主導的市場。那麽,市場還是會以講故事為主,投資風格很難切換到以估值為主的藍籌股上去。人們期待滬港通能夠讓中國市場與國際接軌,這顯然是預期過高了。從QFII的引入,到公募基金的崛起,都未能根本改變市場的投資理念,根本原因是他們的占比太小,最終的結果是投資理念被散戶同化。同樣,滬港通的區區規模,還是難以提高其在A股市場上的話語權。韓國和臺灣地區的QFII規模都超過30%,我們只是他們的一個零頭。那麽,我們為何不能提高外資在中國市場上的比重呢?這又涉及到資本管制,那麽,為何要資本管制呢?因為中國經濟大而不強,不能忍受資本開放帶來的沖擊。所以,中國股市散戶主導,根源是社會經濟問題,而非資本市場自身問題。

目前,創業板市盈率接近70倍,中小板42倍,而美國納斯達克平均市盈率只是22倍。在大市值股票上,上證50平均市盈率只有7.7倍,而美國道瓊斯平均市盈率為11倍。可見,愛小厭大是散戶市場的特征和風格。你能改變這樣的風格嗎?如果改變不了,那麽,作為投資者,就應該順應市場,多花時間去研究行為金融學或投資心理學。當年,大經濟學家凱恩斯在股市中屢屢受挫後,終於提出了“選美理論”,那就是金融投資如同選美。在有眾多美女參加的選美比賽中,如果猜中了誰能夠得冠軍,你就可以得到大獎,這就需要研究大眾心理而非個人偏好。

從明後年看,中國經濟還會減速,故企業盈利增速不樂觀,因此,尋找估值窪地來獲益的想象空間不大。但改革的進程會加快,結構調整中,新興行業成長性較好,國企改革、企業並購活動會越來越多,故成長股、重組購並股還是會受到散戶投資者及具有散戶思維的機構投資者的追捧,風格轉變似乎很難。但70多倍市盈率要得以維持,只有不斷去裝低價資產,或者把每個小盤股都想象成能夠“芝麻開門”小阿里巴巴。

第四個層面思考,把握好長期基本面,堅守價值投資理念是資本市場獲得長期收益的基石。筆者認為,中國作為新興經濟體,企業的平均盈利能力和增長率還比不過老牌發達經濟體呢?這與市場經濟的完善度、科技水平、企業配置資源的能力等均有關,但最核心的問題,恐怕還是公司治理水平。這當然與國家治理能力還沒有達到現代化這一大背景有關。上市公司的公司治理水平總體較低的具體表現是多方面的,比如,IPO前後上市公司業績出現“變臉”,即上市前一年業績及業績增速都很好,上市後三年盈利增速快速下降已經成為股市的普遍現象。這就說明中國的上市公司存在過度包裝和業績作假的問題。

又如,分紅率普遍偏低也是公司治理水平差、不以股東利益最大化為目標的表現。據統計,1990年至2010年的20年中,國內上市公司累計實施現金分紅總額為16050億元。然而,20年來滬深兩市包括首發、增發、配股在內的累計融資金額高達3.7萬億元,現金分紅占融資總額的比例僅為43.3%。而在美國這樣一個直接融資占比極高的金融市場中,上市公司的分紅額遠大於融資額。

因此,決定長期投資,首先尋找哪些是真正的公司治理結構完善的好企業,即便有些優秀企業原本屬於傳統的周期性行業,只要是優秀的企業,它們一定會及時轉型和升級,因為沒有長盛不衰的行業,卻有不斷進取的企業。

此外,現實中發現很多投資者在研究宏觀基本面,而實際上,宏觀基本面對股市的影響並不大。即便短期有些影響,但研究時往往更看重皮毛,沒有看透實質。如不少經濟數據實際上是同步或滯後指標,卻被當作領先指標來參考。為此,海通宏觀研究團隊列出了一個表格,認為只有房地產銷量、社會融資總量和居民長期貸款是領先指標(見表1)。

1:經濟、金融指標與總量經濟的關系


資料來源:海通證券研究所


我們的資本市場實際上處在信息泛濫、數據被過度解讀的時代,很多月度數據其實根本沒有必要去解讀,因為這不代表趨勢,很多數據受擾動因素而變化。比如,10月份房地產銷量上升,是否就代表房地產行業開始複蘇了呢?在我看來,除非基尼系數回落到0.3,即低收入階層的收入水平大幅提升,貧富差距急劇縮小,否則,隨著人口老齡化,居民儲蓄率的下降,對房地產的投資性需求就會越來越弱,這是一個長期基本面,不是短期趨勢所能左右的。

又如,城鎮化是一個大概念,如何體現在投資標的的選擇上呢?你如果還是選擇以農業人口轉移為主的投資標的,那肯定錯了,因為這一城鎮化已經到了後期,盡管官方數據所反映的城鎮化率還很低。故這是一個短期基本面,而城鎮化的長期基本面是大城市化和公共服務均等化。所以,投資地點應該選在未來人口流入量最大的城市,以及與教育、醫療、養老、環保等與公共服務需求大幅上升的相關行業標的。

中國經濟看來無近憂,卻有遠慮,遠慮來自企業的杠桿率過高、卻還沒有找到良策。或許改革可以化解遠慮,但中國那麽多年下來,哪一年不在提倡改革、促進轉型、加速升級呢?故要把握長期基本面,就需要有長期而獨到的眼光,尋找長期機會,規避未來風險,而不是人雲亦雲、憑空想象。

同樣,中國的資本市場註定會走向成熟,會克服目前存在的種種怪象,但這需要時間。隨著時間的推移,我們將需要考慮的淺層面的東西會越來越少,深層面的東西越來越多;概念的東西越來越少,還原於估值本質的東西越來越多,這就是市場在資源配置中作用越來越大的良性效應。■(作者為海通證券首席經濟學家)

迅雷 把握 未來 投資 方向 的四 四個 層面 思考
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把握原油暴跌下的投資機會 ABCSTOCK

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780102vdxw.html

上周 行情超乎了大部分人的預期,上周上證走出五連陽,周五4000億量能,應該說2007年的大牛市火爆程度也不過如此。上周主線是金融類,券商、保險、銀行。地產也持續走高。這幾個板塊都是2007年大牛市暴漲的板塊,至今仍在歷史底部,可以看出,本輪行情其本質就是估值修複的一輪行情,2007年以來跌得最狠的,都獲得了市場的重新關註。這輪行情成交量劇增,一是增量資金入市,二是融資金額日漸放大。增量資金自然不會猛攻已經高高在上的成長股和熱門題材股,處於價值低谷的2007年主力板塊,在一些利好的刺激下,成為了資金的主攻對象。
       
      金融地產都已持續表現,下周主攻哪個板塊?我想必須符合兩個條件:一是應該是2007年大牛市中表現很好,而2007年以來跌得慘,還處於歷史低位的板塊,二是必須有導火索,利好刺激。個人看好原油暴跌下相關板塊的投資機會。
       一、原油價格暴跌10%至每桶約66美元 創5年來新低。
      石油輸出國組織歐佩克表示不會為保持國際原油價格而削減石油產量後,國際油價接連暴跌。28日,紐約國際原油期貨  價格直線滑落,跌幅超過10%,令市場錯愕。國際油價四年來首次跌穿每桶70美元重要關口後,繼續深度下跌,並一舉跌至每桶67美元下方,為2009年9月以來最低水平。
       二、供應過剩、政治角力、價格戰三因素決定原油價格還未見底。
       1、供需過剩。國際投行高盛指出,歐佩克沒有興趣憑自身之力讓市場恢複供需平衡,而是希望美國的頁巖油也能夠對此有所貢獻。在周四的歐佩克決議之後,高盛更加相信2015年上半年原油市場將出現嚴重過剩。
       2、拖垮俄羅斯。上世紀西方打石油價格戰,使得前蘇聯破產,這次的原油暴跌伊始,也有聲音認為,這場石油價格危機,是美國聯合沙特對俄羅斯與敘利亞、伊朗進行的一場經濟上的“斬首行動”。
       3、OPEC是劍指美國的頁巖氣  。從以前占據70%左右占據定價權,到現在只占30%產量,Opec已經被美國頁巖油氣代表的新能源逼到沒有退路。opec減產,把油價逼到底,降到新能源的成本線以下。幹趴老美頁巖氣,重奪定價權。
       原油價格信息服務公司創始人Tom Kloza表示,原油價格可能暴跌至每桶35美元。“如果我們看2015年下半年,那時候我們會看到原油供應開始超過需求每天大約100萬桶、150萬桶。如果明年春季歐佩克不能達成減產協議,35美元的價格是有可能的,因為明年春季是原油供給真正開始釋放的時候,我們可能每天有100萬桶原油沒處放。”
       三、原油暴跌航空股演繹鎳價暴漲時的妖鎳行情
       鎳價在5月初暴漲,  000693  、  600432  演繹妖鎳行情,000693五天最高漲幅60%。這次原油價格暴跌,最看好作為“耗油”大戶的航空、航運板塊,油價下跌,將直導致航運、航空公司燃油成本的降低。以航空公司為例,2013年南航、東航、國航燃油用量分別為532萬噸、460萬噸、505萬噸,燃油成本分別為306.8億元、355.4億元、337.2億元,分別占營業成本的38.2%、40.8%、40.8%。市場普遍預計,油價下跌將大幅有利於航空公司未來的業績改善。
       航空板塊重點關註國航、南航、東航。航空板塊2007年也演繹過幾個月5倍的漲幅,國航最高價29塊,目前不到6塊。符合前面說的2007年暴漲,2007年後暴跌,仍在歷史低位的條件。周五四大航空公司集體跳空漲停突破,海南航空尾盤130萬手壓盤幾分鐘內被搶光,南航回報機構主多,分時看,國航、海航也大概率是機構主多。盤後周五晚原油價格再次暴跌4.43%。成品油消費稅中,航空煤油繼續暫緩征收。周一密切關註龍頭中國國航能否強勢連板。
       如果航空板塊四大航空股繼續大漲,航運板塊也可以重點關註,標的中國遠洋、中遠航運。
把握 原油 暴跌 下的 投資 機會 ABCSTOCK
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