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泰谷引進韓廠 激怒台灣LED教父 葉寅夫:再逼我,就直接把你拿下來!

2011-5-30  TWM




這是光電業今年最熱門的董監改選話題,一場台灣LED大廠億光、晶電與小廠泰谷的戰爭,從ECB案到董監改選,相互爭鬥還鬧上立法院,我們可從泰谷經營權的爭奪戰中學到什麼啟示?

撰文‧賴筱凡、翁書婷

灰色的天空下著滂沱大雨,這天南投天氣之糟,就宛如泰谷董事長劉騰隆現下的心情,桌上攤著一疊新聞剪報,每張都寫著近期泰谷與億光、晶電的經營權之爭,談 起與億光董事長葉寅夫之間的交手歷程,他平靜的情緒突地起了波瀾,起身拿出櫃子裡的檔案夾,翻著一張張的存證信函:「這些都是億光寄來的。」金融海嘯相挺 今日反目互嗆二○○九年,泰谷發行的兩萬張私募股,在宏遠證的牽線下,讓億光順利參股泰谷,隨後接著引進晶電,以每股十六.八元,成為最大法人股東,誰能 料及,歡喜結盟的場景猶在眼前,反目成仇的戲碼卻在兩年後上演?

「根本就是一場夢魘。」談起三邊的合作案,劉騰隆不停搖頭。但場景拉到台北土城工業區裡,在妻子簡文秀的陪伴下,葉寅夫嘆氣,「我以為他是可憐人,想幫助 他,誰知道……唉!」講起當年結盟的私募案,一邊說是泰谷資金捉襟見肘,所以億光、晶電才參與私募注資;另一邊說是億光、晶電主動提及要認購私募。公說公 有理、婆說婆有理,一樁私募案卻變成一場羅生門,然而最重要的引爆點是,去年七月泰谷發行可轉換公司債(ECB)案。

二四○○萬美元的泰谷ECB,對象發給了億光頭號敵手——首爾半導體,種下了億光、泰谷反目的最大導火線。

因為當時代表億光的泰谷董事陳進成,當場被趕出董事會,葉寅夫對此非常不滿。

原本今年必須改選董監事的泰谷,卻沒把改選列入四月十三日的董事會議程,終於讓兩方撕破臉。為了經營權之爭,葉寅夫約了劉騰隆第一次見面。

一場密會,就在新竹喜來登上演,四月十六日晚上七點,在代表晶電的泰谷獨董劉如熹協商之下,葉寅夫與劉騰隆碰面。劉騰隆要求億光繼續支持他當董事長,葉寅 夫則提出條件,如果劉騰隆要當董事長,財務長必須由億光指派。這話聽在劉騰隆耳裡,他相當不以為然,「他們要的根本不只財務長,是要整個團隊換成他們 的。」在雙方無法達成共識下,葉寅夫索興表態「不玩了」,開口要劉騰隆把股權買回去,只是葉寅夫開的價,著實讓劉騰隆咋舌。

在股權吃不下來、董監改選又互不讓步,泰谷開始尋求外援。五月十八日中午,泰谷在台中福華飯店召開臨時董事會,企圖以換股方式引進新股東制衡億光。但一直到臨董會結束了,外援仍沒來,引進新股東案也無疾而終。

此時,泰谷經營權之爭,開始進入另一個熱戰階段。劉騰隆找來當年曾協助金鼎證對抗開發金惡意購併,而一戰成名的律師團,意圖反擊億光的蠶食鯨吞,但億光豈能放任泰谷頻頻出招。

這場看似大鯨魚吃小蝦米的戰爭,對「大鯨魚」葉寅夫而言,泰谷經營權不是意氣之爭,而是要討個公道:「如果他們不以合理價格買回去,我就會把整家公司拿 下,進去把他換掉,這是他逼我的,要不然(億光、晶電投資的)十億元就泡湯了。我是私募,要鎖三年,又不能換成普通股,你要我怎麼向股東交代?」面對「教 父」對經營權進擊,劉騰隆也擺出毫不畏戰的姿態。他蒐集資料指出,除了私募之外,葉寅夫透過宏遠證券,甚至外資券商一路吃進泰谷股權。劉騰隆透露:「其實 億光財務長陳進成就已經來找過我們特助,他講得很白,說要併下泰谷,這次沒併成,下次也會併成。」劉騰隆藉發行ECB引進億光的宿敵——首爾半導體當股 東,更是激怒葉寅夫的關鍵。葉氣憤地說:「我們發ECB賣人家的溢價比是一二○%、一三○%,可是泰谷去年發的二四○○萬美元ECB,溢價卻只有一○ 一%,他們有銀行保證這麼好的條件,居然只賣一○一%,根本就是賤賣公司!而且賣的對象還是韓國人,根本是『引清兵入關』!」

爭權奪利 各執一詞

面對葉寅夫的指控,劉騰隆認為,站在泰谷的立場,應該廣結善緣,致力讓客戶多元化,不能以別家公司的立場或個人好惡影響到公司的決策。他說:「晶電也認為 應該要廣結善緣啊,他們也贊成,是後來受億光影響,他們才反對的!」一家企業經營權之爭,因為雙方愈來愈情緒化,而演變成肥皂劇劇碼。葉寅夫認為,金融海 嘯時,泰谷沒資金、沒訂單,是億光與晶電挹注的十億元,加上訂單與專利的支援,才得以讓泰谷度過難關。

劉騰隆則拿著報表數字反駁葉寅夫所說的對泰谷的「重大貢獻」:「他們只有一月占我們(營收)二○%,其他都是三到五%,去年全年平均也只有七到八%。」這 起台灣LED產業歷史上最慘烈的經營權之爭,雙方僵持不下,愈演愈烈,不僅雙方可能兩敗俱傷,最無辜的,還是現在面臨兩家公司股價「跌跌不休」的小股東。

泰谷經營權紛爭事件簿

時間 事件

2009.06.18 億光參與泰谷私募,認購2萬張2009.01 晶電參與泰谷私募,認購4.3萬張2010.07 泰谷欲發行2400萬美元ECB給首爾半導體,與億光撕破臉2011.03.08 泰谷欲再發行ECB,與首爾半導體合資成立新公司,惹怒葉寅夫2011.04.13 泰谷董事會未將董監改選列入股東常會議案,正式引爆雙方對立2011.04.16 葉寅夫約劉騰隆密會,雙方沒有共識2011.05.18 泰谷原計畫引進新外部股東失敗,經營權之爭愈演愈烈

 


泰谷 引進 韓廠 激怒 臺灣 教父 葉寅 寅夫 再逼 逼我 直接 把你 拿下
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你認真,別人就把你當真

 
2013-06-24  TCW

 

多年來,王品集團董事長戴勝益心中一直記得這小伙子的名字:Tiger。

八年前,許多客人寫信到王品總部,稱讚一個在西堤台中中港店的打工仔:「你們叫Tiger的這個工讀生,一定要好好栽培。」

他是林學儀,今年二十六歲,高職畢業,沒有靠山,靠著「要被別人當真」的強烈企圖心,成為王品集團最年輕的億元店長。

王品全體店長平均三十三歲,資深的四十、五十歲;當同齡者才在職場起步,甚至還在就學,林學儀卻出掌集團全國二百三十七家店中,營收前五名的大店,管理近八十名員工,年薪(含基本底薪與業績分紅、獎金)逼近兩百萬元。

然而,一開始,他一個是在挫折中長大的孩子。

爸爸不准念大學,只好去打工一知道有讚美專線,費盡心機讓顧客幫我打電話

他從小功課中下,高中沒考好,爸爸叫他去讀高職夜校,白天卻不讓他出外工作,要他按表操課打掃家裡,改掉懶惰習性,「連家都管不好,還想要管什麼!」

耐著性子做了三、四個月,終於沉不住氣,鼓起勇氣寫信給爸爸:「我是男孩子,想自己出去試看看,希望爸爸給我一個機會。」第二天,爸爸答應了。於是,他跟著爸爸的朋友推銷茶葉,卻開始嘗到被冷落、拒絕的滋味。

高二時,他表達想念大學,但爸爸認為他不是讀書的料,只是想去玩,「我知道你想過怎樣的生活,但是不可以!」爸爸看到很多讀大學的人,出社會後表現不如預期,他對兒子說:「讓你玩四年,不如讓你學四年,先踏入職場苦個四年。」

雖然千萬個不願意,父子維持一年多冷戰,最後也只能接受父親安排。

大學夢碎,他跟著姊姊到西堤餐廳打工,這一步,卻意外闖出一條路。

他接收到顛覆的新觀念,最令他感到驚奇的,是店長拋出一個問題:「誰是你老闆?」他的小腦袋瓜正在思考是董事長還是店長,答案卻讓他大為意外:「顧客才是你的老闆!」

王品的服務原則打破他既有思維,「原來還可以有不同的服務方式!」讓他感覺非常新奇。十八歲,他就像是換腦袋般,第一次開始思考服務這件事。

在王品有個○八○○顧客專線,客人若想給服務人員讚美、鼓勵,可打這支專線,「我知道這管道之後,就想盡辦法讓他們(顧客)幫我打電話。」

有一次,他聽到客人的小孩要考大學,想到自己家住追分火車站附近,可以去幫客人買「追分-成功」的車票,於是向客人要了地址,買到後送給對方,果然得到讚美電話。

一天,戴勝益到店裡巡視,特別對林學儀說:「Tiger,這個月怎麼沒有你的顧客讚美?」一個小小工讀生,居然因為顧客讚美,而被董事長記住,這是他從未有過的成就感,他心裡想著:「一定要更努力,只要努力就會被看見!」

陪幹部留守到半夜,被批巴結要大家感覺我的存在,我要跟一般工讀生不一樣

光芒太亮,便顯得刺眼。一次他因讚美電話又接受表揚時,同仁掌聲變得稀疏,他心裡猜想,大家開始眼紅了。

不過,他絲毫不在意,更努力表現,跟著值班幹部早出晚歸。只領九小時薪水,自願做十四、十五小時,還把苦差事全撿來做,「我希望大家感覺到我的存在!」這時他已展現出企圖心,「我要跟一般的工讀生不一樣!」

某次,中港店一個月內接到六通顧客抱怨電話,所有幹部下班後留下開會檢討,他當時只是計時工讀生,不用負責,也沒有一通抱怨是他造成的,但他卻留下來等開會結果。

凌晨兩點多,當幹部開完會,看到他在櫃台邊等到睡著,「你怎麼還在?」他醒來,表達歉意:「對不起,店長,我是負責接待的,應該有可以避免或降低(抱怨)的可能性……是我沒做好……」勇於承擔,讓主管印象深刻。

但同儕間開始出現耳語,說他「踩著別人往上爬」。冷言冷語,卻不構成阻礙,他心想:「管他的,店長認同我就好,我又不是靠你們!」

他一心追求主管肯定,與他自小經歷有關,「不安全感造就了我,」他說。

小時候,爸爸開設債務追討公司(後來改行),會打人、恐嚇,連他也害怕爸爸,甚至覺得自卑,不敢告訴任何人。

記憶中,他才六、七歲,就經常與年幼的妹妹獨自在家,印象中全家沒有一起吃過晚餐。國中時父母離異,林學儀跟著爸爸,卻不太敢跟他說話。

當兵怕被忘記,放假回店裡幫忙我不收錢,收穫更大,因為人情是還不了的

不過,嚴厲的父親,沒給他讚美,卻教會他克制與服從。

有一次,小學三年級的他在學校午休不睡,被老師罰伏地挺身,他不服,和老師爭論,結果當場被甩一巴掌,叫他回家。

他跑回家躲在桌子底下,爸爸發現後,帶著他到學校,他原本以為,爸爸會去找老師理論,結果,爸爸要他向老師道歉。

原來,爸爸小時候也發生過類似的事,當時長輩帶著爸爸,要去學校打老師,結果爸爸之後就沒學校念,不斷轉學。「今天老師教你的都是對的!」爸爸灌輸他倫理觀念,也讓他知道衝動行事的後果。

出於不安全感,就連當兵休假,他也衝回店裡幫忙,深怕被遺忘。他心想:「好不容易在這努力一年多,集團開始出現Tiger這個名字,但是當完兵一年四個月以後,我回去誰還記得我?絕對不行!」

原本店長要給他錢,他卻不收,因為只要收錢,人家就會覺得他的付出是理所當然,「來幫忙的,名聲不一樣?,我不收,收穫更大,因為人情是還不了的!」

「作秀!」有同事這樣批評他。但他不在意,因為心裡有更大的目標。

在軍中莒光日節目中,他看到戴勝益分享:「你認真,別人就會當真!」「要玩就玩大的!」這兩句話,在他心中種下了種子。

他下定決心,要做服務員,就要做大的。五年內,他要當上店長。

退伍後回到西堤上班,他毫不避諱說出五年內要當上店長的目標,「站在懸崖邊,才能把自己逼到沒有退路,」越多人知道就越不能輸。

在王品,一位正職的基層員工,要經過組長、主任、副店長等歷練,才能升上店長,一般約需六到八年以上。為了加速學習,他願意多輪值班。值班人員必須最早到、最晚走,「一般正職平均一個月輪五、六天值班已經夠累,他有時還排到十天以上,卻從不喊累!」當時負責排班的組長、現為西堤台中中港店店長柯凱婷說。

他並詢問每位組長:「可以給我一點建議,或是告訴我不足、要改進的地方嗎?」他得到的答案,都圍繞在「人?的問題」:對同仁太無情、不懂得將心比心、太軍事化管理……,請同仁做事,過於急迫,口氣不好……。

當時的店長簡兆東不斷提醒他:「不要衝、要慢、要帶著同仁;力道要控制得宜,不然同仁接不住。」但當時,他聽不進去。

當上組長後的林學儀,反而變本加厲。例如下雨天,生意勢必受影響,來客數沒達標,大家都能體諒,他卻照樣開罵。

直到他在人的問題上大跌一跤。

做主管太嚴,第一週就五人離職召開道歉大會,向三十位同仁鞠躬賠不是

二○○七年,他升為組長,被調任至彰化店。這家店績效不好,常有顧客抱怨,別人視為燙手山芋,他卻心想:「太好了,表現機會來了!」

新官上任三把火,他到新店鋪以後,大刀闊斧推行改革,「不聽的,罵!不服的,砍!不聽的,滾!」

「準時就是遲到,早到才是準時,」他第一天報到就對大家說:「這將成為你們接下來最常聽到的一句話!」當時的工讀生、現為西堤彰化店接待員吳宣瑩說:「每一件事他都要管,真的很討厭!」同仁們背後叫他「控制狂」。

正常上班時間是十點半,他卻要求十點之前到;內部教育訓練,所有人到齊才上課。在他的觀念裡,長官的命令,只從服從,沒有第二句話。

「我講話,所有的同仁都要聽!」疾言厲色,他上任第一週,就有五人離職。

很快的,店鋪氣氛變得詭異,經常有人故意蹺班、曠職。甚至有一次,五個員工在假日營業高峰期集體臨時請假,他和同仁間的緊張關係,一觸即發。

一次訓練課程,兩位同仁缺席,他脫口而出:「又是這對狗男女!」結果被一狀告到總公司;還有兩通匿名同仁電話申訴他,甚至有人不爽到想打他,鬧到連店長、區經理、總公司,甚至董事長都知道。

他心裡敲起一記警鐘:「完了,我黑掉了!」第一次,他興起離職的念頭。

半夜,他打電話給好友、現為西堤高雄富國店店長劉泳佳:「我真的好累,我想放棄……。」她隱約聽到林學儀啜泣聲,這是她多年來,第一次感受到他的脆弱。

「你絕對可以放棄,但你的能耐,就只有這樣而已。你不是還要當店長嗎?」劉泳佳激他。

他想起初衷,要在五年內當上店長,要拿出成績單證明給爸爸看。他決定留下來解決問題。

當時的西堤區經理王福標約談他,知道這個年輕人有心做事,卻用錯方法。王對他說了一個比喻:「管理,就像溫水煮青蛙一樣,要先融入環境才能慢慢去改革,慢慢去收服人心,如果把青蛙一下子丟進熱水中,牠馬上就跳出來了。」

「想要跳更高,得先蹲得更低。」王福標建議,先放低姿態,軟化同仁態度,不然什麼事都做不了。這次,他聽進去了。

他請兩天假,苦思如何化開這個結。兩天後,他召開「道歉大會」,把近三十位同仁全部集合,所有人好奇,他到底又在玩什麼把戲。

「首先,我要向兩位同仁道歉,因為一時口誤,造成對兩位同仁的傷害,我在此真心誠意的向兩位致歉,對不起!」

深深的九十度鞠躬,兩手伸直向前捧上禮物。但是,兩位同仁不領情,頭甩向一邊,全場鴉雀無聲。

他怒火中燒:「到底想怎樣!」店長察覺到,拍一下他的肩膀,他醒了,再一次,九十度大鞠躬:「對不起!請你們再給我一次機會。」對方總算收下。

接著,他向全部同仁說:「我已經徹底覺悟,希望大家原諒我,我會重新調整態度。」語畢,全場一片沉默,以稀疏掌聲收場。

其後,他對同仁很好,但大家更怕,心想:「他到底在想什麼,又有鬼了。」七、八個月之後,同仁態度才軟化。他逐漸改掉命令式管理,學著用參與式管理,「他後來會告訴我們為什麼他要這樣做,這樣我們也比較能夠接受,」吳宣瑩說。

升上店長,員工卻希望前店長回來用「收服」取代「我說了算」,不再罵計時同仁

逆境,是他的貴人。「一開始,我不把人當一回事,只顧著做事,」二十二歲時,他痛到了,終於體認:「做人比做事重要。把人管好,事情就對了一半。?

道歉事件發生兩年後,他被派到嘉義店擔任代理店長,任務是去整頓團隊,把不適任的人請走。以前他會直接逼退對方,這次,他學會轉個彎。

有位計時人員常態性請假,他趁一次對方又要請假時,對她說:「妹妹,妳常請假,身體一定很不好,沒關係,店長讓妳安心休養一個月,休養好了之後,店長再讓妳回來上班。」他心想,如果這人不回來,正合他意;若一個月後願意回來,會更珍惜這份工作,不會再隨意請假。

二○一二年一月,林學儀晉升為屏東店長,從立志當店長到願望實現,只花了四年七個月。半年後,即被調往高雄中山店,接管大型店鋪。

現在,遇到講不聽的同事,他想辦法改變他們,不像以前劈頭就罵。例如幾位同仁慣性遲到,怎麼都講不聽,他乾脆在手機裡設鬧鐘,寫著「叫某某和某某起床」,自己先醒再打電話叫他們。這樣還不行,乾脆買鬧鐘送給他們,「不見得這鬧鐘能夠養成他們早起的習慣,但是這個動作絕對讓他們永生難忘。」

縱使如此,還是有同仁無法認同他,去年跨年時,他買了天燈讓同仁許願,結果,有人寫下「希望媛媛(前店長名)快回來」,不小心被他看到。

見到天燈上的字,雖然內心難過,他暗自決定:「不行!我一定要把她收服起來。」

此時,「收服」兩字,已取代「我說了算」,變成他的管理口頭禪。

現在他更嚴格規定自己,絕對不罵計時同仁,「計時同仁是我的樹根,樹要長得茁壯,那些根要扎得深,如果他們一直流動,我的樹就會搖晃。」

收斂衝動,還幫下屬做面子想出服務創新招數,讓員工表現,獲客人稱讚

林學儀的主管、西堤南區經理黃大瑋說,林學儀目前的同仁滿意度,已經在水準之上,離職率也控制得很穩定,看得出來他的改變。

黃大瑋在林學儀是組長時就認識他,黃不只一次提點:「要懂得把鎂光燈打在同仁身上!」現在他總算能理解,並且按照這個原則去管理。

例如,他想出許多顧客服務的創新招數,他教同仁怎麼做,然後給他們表現機會。像是店裡有很多客人會帶小嬰兒來,他去買磨蘋果泥的機器,讓服務生提供給客人蘋果泥,還教他們一定要強調是自己親手磨的。

他藉此提升同仁服務技巧,也讓同仁從互動中得到顧客肯定,他再給予大力讚揚,讓其獲得成就感,「然後,他們就會更想讓顧客開心,變成正向循環,就像我當年被認同的感覺一樣。」

又例如,全店近八十位員工,不論正職、計時,他在每個人生日時都會送上一個小蛋糕,讓同仁輪流當被祝福的主角。

六月,正好是西堤高雄中山店十週年慶的日子,他拍下董事長與高階主管的祝賀影片,還給店鋪取了「南霸天」的封號,激勵同仁:「我們是最強的!」

人理順,事也理順了。他接手中山店前,原本月營收約六百多萬元,接手後一年,暴增為八百多萬元,成長超過兩成。

他為自己定下一個目標:十年內,成為區經理。

米其林三星名廚江振誠曾說:「沒經過挫折的熱情沒有價值。」就像海水碰到礁石,才會激發美麗浪花。回頭看,父親、老師、同仁、主管,給林學儀的每個挫折,都是禮物。

如今,他重回母校追分國小,在先前被打耳光的學校,設立「王品林學儀」清寒獎學金,由他年僅四十八歲的爸爸,開心的代他回學校頒獎。而他預備明年結婚的女友,也在這所國小教書。

如果,當年爸爸是盛氣凌人,而不是押著他向老師道歉,他學不會低頭;如果,當年是任他玩四年,不是苦四年,他不會成為王品集團最年輕的店長之一。「我非常感謝我爸爸,因為我所有的一切,都來自於他。」

特殊背景的父親、單親家庭、沒念大學……,這些原本很可能變成一場悲劇的元素,他卻扭轉了故事走向,雖仍未完待續,卻精彩可期。

【延伸閱讀】入行7年,從工讀生變店長——林學儀進入王品集團紀事

18歲工讀生就讀台中高工夜間部,到西堤中港店打工

20歲正職接待員退伍後回中港店上班

21歲組長

22歲組長(彰化店)

23歲主任

24歲代理店長(嘉義店)同年升副店長

25歲店長(屏東店,同年調至高雄中山店)

26歲億元店長拚年營收上億,成為億元店長

整理:黃玉禎

【延伸閱讀】年輕店長25招鎮住一家店

身為王品集團最年輕的億元店店長,林學儀歷經嘗試與挫折後,領略出以下的管理與服務心法:

對上司,寧願多做積極扛責任:即使是工讀生身分,也把店鋪營運績效視為己任絕不和主管對槓:對主管有任何不爽都要藏起來,即使主管錯誤也要服從;要嘛就離職,不然就忍耐不能開主管玩笑:把主管當前輩尊敬,他可以跟你開玩笑,但你不能跟他開玩笑,謹記職場倫理自動找事做:主動爭取幫主管做事,例如主管要演講,幫忙做PPT爭取露臉機會:例如做專案,非工作責任範圍,卻能擴大露臉機率幫忙做雜事:把別人眼中麻煩事,視為機會。例如到學校演講,爭取擔任總部內訓講師

對下屬,軟硬兼施入境隨俗:換到一家新店,先融入環境,再慢慢改革收服意見領袖:找出小團體的意見領袖,個個擊破、收服走在規則前面:例如要求10點半上班,自己10點前到用數字分工:每個工作站交給一個負責人,工作表現一目瞭然不搞派系:不和同仁有個別私交,避免同仁誤會誰是他的人馬只罵幹部:不直接罵工讀生,但工讀生怕連累幹部,反而會認真工作職級越高管越嚴:例如同樣打翻水杯,對工讀生輕聲安慰,對全職口頭警告,對幹部嚴正指責公開稱讚:同仁表現優秀,在會議或同事Line群組裡,大力讚揚對年長者嘴甜:對較年長部屬以哥、姊、師傅稱呼,讓其感到被尊敬給年輕者糖吃:例如所有員工的生日,都自費買小蛋糕送他們用提問代替命令:用問題引導同仁思考、討論,而非直接命令。即使結果早已決定,也要塑造成大家討論所得,讓同仁更有認同感

對顧客,超出預期討好小孩:利用爆米花、兒童湯、小玩具等「兒童三寶」討好小朋友,就能搞定大人動作誇張一點:例如客人東西掉了,趴到地上幫忙撿起來,帶給其視覺和心理衝擊,創造記憶點在客人開口前給服務:看到客人使用手機,請服務員主動詢問是否需要行動電源;下雨天,詢問是否有帶傘把客訴變忠誠度:視客訴為機會點,當顧客不滿,期望值降低,此時即時做出補救措施,反而能加強顧客滿意和忠誠度讓顧客占便宜:如客人要外帶未用完的湯或飲料,自動幫其加滿;即使客人吃到最後一口,對餐點不滿,也會幫他換一份新的

對店鋪,挑戰極限訂位時間分2批:假日高峰期把接訂位時間分成2段,如晚間首輪限定只能訂5點多的時段,7點半之後接第2輪,提高翻桌率排列桌位擴大容客量:利用拆、併、轉桌等方式把座位排列組合,將原本只能坐240人的位置,撐到270人跟客人聊天混熟:規定組長以上幹部要和客人聊天,1個月要發出100張名片,自己則是250張


認真 別人 就把 把你 當真
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91金融:除了導航,我們還負責把你送到目的地

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0711/157318.shtml

91金融:除了導航,我們還負責把你送到目的地
劉雪兒 劉雪兒

91金融:除了導航,我們還負責把你送到目的地

經過4年的發展,91金融已經從單純的在線金融產品導購和銷售平臺,逐步升級為中國的互聯網金融服務提供商。

在創業中,很多企業都會專註於做細分行業,很少有涉獵特別廣泛的,畢竟不是所有企業都能理清多元化業務的,91金融就是這樣一個在金融領域涉獵多個細分行業的企業。

91金融創立於2011年,經過4年的發展,91金融已經從單純的在線金融產品導購和銷售平臺,逐步升級為中國的互聯網金融服務提供商,提供資管、增值寶、P2P理財、貸款、車險多個金融產品。 除了小額的房地產抵押外,其他產品都是跟東方資產、信托公司等合作,自有產品並不多。

據悉,團隊現在有300多人,一般來自銀行、券商、小貸公司、擔保公司等傳統金融機構,以及互聯網公司,團隊核心成員來自新浪、搜狐、樂視、傳統銀行等企業,有較紮實的專業能力,以及豐富的運營與推廣經驗。

據聯合創始人吳文雄介紹,“91金融是傾向於提供一站式金融投資理財服務的平臺。”企業與個人如果需要理財時,平臺可以提供合作的銀行資產、自有的p2p資產、二級市場的私募產品等;用戶需要貸款時,平臺可以提供合作銀行貸款服務、自有p2p貸款、眾籌、平臺投資等方式。“我們不僅僅是一個導航,還會把你安全送到目的地。”

迄今為止,91金融已經完成4輪融資,目前有300多萬用戶,服務企業突破1萬家,媒體平臺的月流量達六七千萬的人次,微信訂閱用戶達三四百萬。

據吳文雄介紹,91金融新投資了3個項目:做金融媒體的金八傳媒,做網絡互助保險的人人互助,以及一家不便透露的眾籌平臺。

91金融聯合創始人吳文雄

91金融聯合創始人吳文雄

Q&A

I黑馬:91金融在唯一的自有產品——P2P貸款上如何做好風控?

吳文雄:我們在這方面基本沒有壞賬,原因有三。第一,這個業務的規模非常小,所以好控制風險;第二,我們只做北京六環內能夠抵押的周轉型房產,業務比較穩健;第三,我們配有2個億左右的風險備付金,做好充足保障。

I黑馬:你們的盈利模式是怎樣的?

吳文雄:在眾多服務中,第一可以收取傭金,第二收取信息費用,第三收取交易的利差;再往後就是類似眾籌、投資之類,我賺收益,眾籌可以賺收益,股權投資就是賺你公司未來估值的提升;眾創空間收服務費,媒體收廣告費,保險可以收傭金,人人互助可以收管理費。

費用的話,我們有十幾種產品,利潤都不一樣。股權投資可能是300%、400%、500%,車險可能是400、500人民幣,眾籌可能是5-30%費率,至於私募基金管理費,需要看整個業務管理的比例,都不一樣。

I黑馬:當下91金融遇到哪些挑戰?

吳文雄:我們的業務是非常多元化的,所以在規避了單一業務風險的同時也遇到了很多挑戰。第一,多元化業務對整個業務的協同和人才的能力是有要求的,這個很難匹配,我們需要更加專業的團隊;第二,多元化業務需要面對很多政策的限制,對創新的邊界衡量是要好好琢磨的;第三,在推出多元化業務時,我們的用戶能不能隨著一起成長,願不願意通過互聯網方式去享受新服務與產品,這里面存在市場的認可度,以及用戶行為習慣的成熟度問題。

I黑馬:91金融當下的業務重點在哪里?

吳文雄:我們當下和未來兩三年的重點主要在新投資的三個項目上,歸根到底還是多方位地為企業提供服務。金八傳媒和人人互助是我們獨立投資的項目。前者主要是做金融圈的時事資訊,以及為客戶提供品牌宣傳等。人人互助是一家網絡互助保障平臺,9元入會,針對少兒、中青年、老人推出了三款產品,一人生病,全員均攤。

另外,我們還收購了一家眾籌平臺,目前不便透露,運營思路上還是會貼合主要業務體系。

91金融 金融超市
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91 金融 除了 導航 我們 負責 把你 送到 目的地 目的
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“只得把你綁起來!” xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102wqhn.html

    小舅子炒股迄今5年多。

    以前,他跟著走,小心謹慎,亦步亦趨,2015年大牛市有所賺頭。後來,他“技術”越來越嫻熟,操作越來越頻繁,波段做得越來越短小。而每次見面,他總是“嘿嘿”地談他精彩戰例。他做中小創股,股災4.0之後,他一直說自己回撤大約50%。這應該說還是正常的。

    前天,我老婆告訴我,他目前股票真實底數是多少。我聽了,吃了一驚!估計他縮水有70%。如果算上他瞞著他老婆而增加的那些本金,實際縮水還要大。他現已“西裝進去,三角褲出來”,照此下去,很快就要變成“地球進去,乒乓球出來”!堪比吸毒了!

    “不行!不能讓他再這麽折騰!”我想。

    昨天,我們見面,我告訴他:“只得把你綁起來了!你不要再擅自操作,必須重新跟著走!否則就把盤子交給你老婆,密碼改掉!”

    “是、是!”他似乎意識到自己確有問題,滿口答應。

    不知他真的能否管住自己。
只得 把你 你綁 起來 xuyk 博客
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