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研究员抄袭门追踪:“被抄袭是公开的秘密”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-26/zMMDAwMDE4ODUzMQ.html
研究員 研究 抄襲 追蹤 公開 秘密
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嚴正聲明: 東周刊報導抄襲小弟文章請註明版權

在第366期(2010年9月1日出版)的第80-83頁的「爭發死人財搶購同一墓園中民安園「生人霸死地」?」報導,其中有多處抄襲本文,只有部分訪問為原創,來源是自「失蹤寶地重生記」系列及本網的中民系專貼。

抄襲地方如下:

1.

 

「簡而言之,當時中民實業身份等如中介人,為新醫藥穿針引線,收購內地八個墓園,而是次被爭奪的主角──浙江安賢陵園──就是其中之 一。」

來源: http://realblog.zkiz.com/greatsoup/16819

2.

「其後新醫藥進行一連串動作,包括委任劉京出任公司主席、更換核數師、延發新股、易名中民安園、將每手股數由兩萬股大減至四千股及重新配股,終於在○ 八年七月完成收購北京中民安園投資公司,及以七千二百萬元收購位於新疆、內蒙古、太原及青海四間墓園公司的交易,惟未有交代餘下四間墓園公司「去向」,包 括今次事件中的主角浙江安賢陵園,兩年多來既無宣布收購協議失效,亦無交代過交易進展。而管理層經過數度換班,劉京已離任,由朱漢邦調任公司主席。

時光飛逝,至今年七月另一家上市公司中福宣布,計劃以約一點零五億元人民幣,向施華、施俊父子等人收購浙江安賢陵園逾四成股權,另會注資八千萬元人民幣,增持股權至五成一。」

來源: http://realblog.zkiz.com/greatsoup/16911

3.

「同一個浙江安賢陵園,居然先後出現兩個買家。翻查資料,中民安園在一○年度年報「應收帳款及其他應收款項」中刊載,一○年度及○九年 度「按金、預付款項及其他應收款項內所包括的按金三千九百六十四萬四千港元,與收購浙江安賢陵園有限責任公司有關」,換言之,中民安園一早為收購浙江安賢 陵園支付近四千萬元定金,但交易一直未有完成,又一直未有追討定金。」

來源: http://realblog.zkiz.com/greatsoup/16911

4.

「中民安園其後於八月中刊發的中期報告,表示公司已知悉中福洽購浙江安賢陵園一事,重申「公司已向中民支付約三千六百萬港元之按金,在二○一六年九月十九日之前」仍然有權收購該墓園公司,並正就事件跟向中福出售墓園的賣方磋商,但不會就已付按金作撥備。」

來源: http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=6667 (4樓)

5.

「朱漢邦百足咁多爪

朱漢邦是次被追問收購浙江墓地不了了之一事時,揚言自己「已半退休,解決呢件事主要由阿Ken(崔光球)負責。」不過,其實朱漢邦一直「百足咁多爪」,雖然○七年十月才加盟新醫藥(中民安園前身),但與新醫藥早有淵源。

朱先生曾任國際免稅店創辦人羅勃米勒之投資旗艦,兆亞集團旗下公司及其他機構的主席及總裁等要職,負責管理集團在中、港投資,於九十年代更為越南首家免稅店集團之創辦人。朱亦曾任新灃(1123)的主席,該公司其後被裕元(0551)收購。

○三年中民安園的前身新醫藥,曾計劃向朱漢邦購入五種保健產品藥方,作價九百萬元,以發新股支付,最後因新醫藥嚴重虧損而取消交易。

到○七年八月,新醫藥公布朱漢邦按每股二十仙認購一點五億新股,較當時股價一點一元大幅折讓超過八成,朱氏帳面勁賺一點三五億。同年十月朱漢邦加入新醫藥的董事局。

其實朱漢邦早年已買賣新醫藥股票。證監會○七年八月檢控Richfair Limited及其大股東朱漢邦,指他們在○五年一月至八月期間,取得及處置新醫藥股份,但沒有向聯交所及新醫藥適時披露,違反《證券及期貨條例》,罰款近六萬元。」

來源: http://realblog.zkiz.com/greatsoup/16819


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[抄襲仿作]巧妙的醜化工程

(筆者按:以下的文章有抄襲經濟日報投資理財今日三十六計的楊青峰先生的成分,敬請留意。)

財務報表的編制,應該來自一些很嚴謹的基準和指示。但實際上,指引也有模糊的時候或可被塑造的空間,人們往往更喜歡模模糊糊的灰色地帶。也許,那裏才有可以發展的空間。

近日,根據審計處的報告顯示,有1間學校動用1,000 萬元非政府資金購置了三項物業, 並均以信託安排方式持有。有一些學校被懷疑利用招標,又有2間學校接受了營辦商的捐款, 但沒有記錄是否有必須接受捐款的理據。立法會政府帳目委員會的聆訊仍在進行中,目前不宜妄下結論。但從傳媒得知,直資學校的帳目混亂問題的其中一個原因,可能是由於教育局的指引有不清晰的地方。

這裏無意討論教育局和直資學校的誰是誰非,加上直資學校的利用剩餘資金的政策及招標程序也不太跟從原有的指列,想多說兩句也難。但這次的懷疑「指引模糊」事件,卻令人聯想到會 計和財務報告準則裏,也有一些模糊的灰色地帶,讓董事們有機會巧妙地運用,把一些他們希望放送的材料寫在年報上,粉飾其財務狀況。倘若小股東或投資者不小 心着眼於年報內容,而忽視原由,便不能理解企業的真實財政狀況了。

漢基控股(412,前稱前東峻(集團)、大雄科技)近年虧損纍纍,由1999年起,已經連續11年虧損,自2000年起,股價已經持續下跌,根據小弟此前的計算,公司每年複合下跌59.72%。這系股繼大凌(211)之後,已為人所不齒,但是由於大股東可能在意對別人對股票形象貼上負面的標籤,故此我們無意判斷誰是誰非。但若果大家翻開漢基控股(412)2010年的年報,也許覺得企業是一團混帳,更在報表中輕輕帶過其負收入擴大,反而用多處篇幅來解釋其業務發展良好,虧損因而縮小,可見公司的管理層對公司的經營根本沒有承認到自己的過失。

  然而,漢基所列出的營業額,似乎是有心的安排。按現時的會計和財務報告準則來說,公司是需要按準則的基準來列出「收入」的金額。相反「營業額」一詞是沒有被確實解釋的。若果企業是以出售工業或零售產品為主的話,營業額和收入應該相距不大。

部分營業額來自證券買賣

  但漢基有部分的收入來源,是來自證券買賣,因此其「營業額」和「收入」是會有明顯差別假設你用100元買下一股威利國際(273,前怡南實業、首創、華匯控股、中聯控股、互聯控股),經過多次合股後,最後以1元沽出,若不計手續費,以會計和財務報告準則而言,只有虧損差別的99元可以視為「收入」來入帳,而不是總沽貨金額的1元。

 香港會計師公會對這類財務資產出售時的指引,也是以此來作基準。亦即是說,入帳必需是以買賣時的相差部分(即99元),而不可以用總出售金額(即1元) 來作收入入帳。然而,會計師公會也沒有即時鎖上後門,它容許企業可以個別情形來考慮是否有需要提供營業額數據,以作輔助閱讀者之用。

  漢基的綜合收益表中,就可以看到企業利用這個正常的方法,來醜化財務報表。在09/10年度的財務報表中,所述營業額約為負0.73億元,但如果不以這方法入帳的話,真正的收入應該有0.13億元(見圖)。兩者的差別,就是持作買賣之投資相差的負0.86億元。 營業額負0.73億元只有表列意義,並不反映其實際收入。負0.86億元亦只是買賣投資時,所有的虧損而已,談不上有甚麼參考意義。但為何屬於華匯系內的股票,買賣股票虧損多年,還繼續買賣股票? 真是令人費解。

延伸閱讀:

正興(692)六大釋疑(補充火車系資料及董事資料)

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/16573

(5)中南及火車系的關係公司?
請參看民豐控股(279,前東方紅、恆盛東方、內蒙發展) 購Hennabun
公函pdf 第158至159頁,金江和中南都是同一系民豐控股的旗下公司,做了功課根本不會碰。

至於這系別華匯系,根據此前一文章

所 述,其系內股票包括包 括海王集團(70,前德智發展、駿雷國際)、馬斯葛集團(136)、威利國際 (273,前稱怡南、華匯控股、互聯控股)、民豐控股(279,前稱東方紅、恆盛東方、內蒙發展)、如煙控股(329,前金龍 集團)、漢基控股(412,前東峻、大雄科技)、福方集團 (885)、萊福資本(901)、合一投資(913)、德發集團(928)、南興集團(986)、大地資源控股(8116)。較有關係包括昊天能源 (474,前永保時國際)及科地農業(8153,前智庫科技、中國3C集團)等。

 



抄襲 仿作 巧妙 醜化 工程
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李學凌:抄襲者永遠開創不了新時代

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-3/xOMDcyXzM2MjMxOA.html

 

李學凌的多玩世界是十年摸索的結果,但這不是李學凌的夢想,他的夢想借助多玩,YY的成功,成為中國最成功的實時社區,挑戰facebook模式。

 

中關村中國人民大學東門某間酒吧,北京風雨夜,多玩網創始人、總裁李學凌坐在記者對面回望自己這些年的創業之路,不由感慨:當初如果繼續做記者,我還跟大家一樣在跑新聞,為獲得一個提問機會不停舉行。他就畢業於中國人民大學,多年前混跡於這片區域。

 

李學凌畢業後的第一份工作是在「中青在線」做記者。剛做記者那段時間,他感很"high",見到許多新鮮的人,問許多新鮮的事,談的都是新鮮的想法;做了四年記者之後,他覺得疲了,遇到的都是熟人,不用問也知道答案了。

 

沒任何長進,李學凌覺得不新鮮了,沒勁,他要突破,選擇的切口是觸網。

 

李學凌第一次創業是photocome.com--作為攝影人與照片使用者的分成平台。這個網站很成功,2010年簽約攝影人達到了30萬,收入1.5億元,最近一筆投資來自美國最大的風投公司KPCB (凱鵬華盈)。

 

而李學凌認為,photocom最大的價值不是掙錢,而是這個網站用圖片表現中國過去十餘年的「編年史」,甚至編月史、編日史。對於新聞,他仍有「情結」。說及此處他立起身來,從咖啡館拿起一本雜誌說:「看,這圖片就來自photocom。」

 

之 後他要尋找更能「實現價值」的地方。2003年,他出任搜狐IT的主編,很快又南下廣州去了網易。2003年的網易雖然被稱為「三大門戶之一」,但盛名難 符:日PV只有200萬,與新浪、搜狐已經不是一個量級。李學凌去了之後,強化兩個東西,一是定位民生,二是強化評論。一年後,網易PV達到了3000 萬。丁磊當時的考核指標是每年用戶增長30%,李學凌的成績是1500%。李學凌說:中國網民的增長率是30%,躺著睡覺也該增長30%。

 

新 聞出身的李學凌有更大的目標:超越新浪。這在現在看來已經不可能實現的目標,李學凌卻說「如果策略得當」,這個目標已經實現了。策略是發力IT、房產、汽 車、遊戲四個領域,每個領域拓展200人的團隊,給五年時間超過新浪。李學凌說:五年之後,在這個四個領域,分別出現了易居、搜房、焦點、易車、車 168、IT168等准上市公司。所謂准上市公司,即財務指標已經完全達到了上市公司要求的公司。

 

但歷史無法假設。當年當他雄心勃勃欲執行策略、在北京招兵買馬之時,網易卻把房產頻道賣給了搜房,價格是800萬人民幣。回到廣州的他被潑了當頭一盆涼水。「這沒法玩了」,李學凌他憤憤的說,但也理解網易當時的決定:要更賺錢,應該聚焦網遊。

 

李學凌決定離開網易,做什麼呢?在北京閒逛,到老朋友雷軍家做客,兩人聊了20多個小時,兩個的一致意見是,做網遊門戶,雷軍願意投錢。「我想幹,也敢幹」。

 

於是,就有了下面他要講述的多玩網的故事,以及裡面隱含的一個「實時社區」的創新夢想。

 

往事並未如煙

 

《21世紀》:四個方向都感興趣,為什麼選擇了網遊?

 

李學凌:四個方向(房產、汽業、科技、網遊)我都超級感興趣,但創業只能做一件事,不能像網易那樣,可以同時開展四條線,只能選一個。當時我跟雷軍共同的興趣是遊戲。金山那時候戰略重心由傳統軟件向網遊轉型。

 

《21世紀》:跟雷軍聊天,聊了一個通宵,對吧?

 

李學凌:聊了一天,差不多20多個小時吧。現在都忘了有多少細節了,該做什麼,不該做什麼,你怎麼想,我怎麼想等。他當時投了100萬美元,在天使裡面算很高的了。

 

《21世紀》:YY那時候還沒有想到?

 

李學凌:我就想證明在網易說的事情,不僅說,也是敢幹的。

 

《21世紀》:在網易呆著其實很成功,為什麼還有離開?是不是覺得日PV3000萬已經是天花板了?

 

李學凌:那倒不是,我在網易特舒服,因為我已經打下江山了,只要每年成長30%就行了。我是想既然幹了這一行,做媒體,你還是得把新浪給弄翻了才行。當時也有機會,博客、視頻剛剛起來,抓住這些是常規打法,我們已經做了嘗試,還得有非常規打法,在正面戰場上超越新浪。

 

《21世紀》:歷史已經證明,這是一個不可能完成的任務。

 

李學凌:非常規做法就是壓注垂直行業,當時選的行業就是房產、汽車、科技、遊戲四個行業。當時我對丁磊建議說,我們只需要在房產、汽車、科技、遊戲四個頻道各投入200人,四年之後,新浪就不是我們對手了。當時定了五年。

 

《21世紀》:後來為什麼沒幹成?

 

李學凌:上市公司面臨監管、拆分的問題,有一大堆的問題,困難肯定是一堆一堆的,最後大家覺得這玩意兒也不是特掙錢,還要這麼折騰,沒什麼意思。

 

實時社區才是未來

 

《21世紀》:什麼時候開始做YY?

 

李學凌:在2005年就做了一個類似的產品,投了一個人,當時不叫YY,功能是一樣的。那個時候,我們還是發現玩遊戲時使用語音溝通的需求挺強烈的。

 

《21世紀》:有沒有想過這是在挑戰騰訊?

 

李學凌:我們根本沒有想過挑戰騰訊,它是不可挑戰的。

 

其 實做的起因很簡單,特別純樸,用戶需要這個東西。2008年時我們看到整個市場需求特別旺盛,我們就做過一次測試,用一台服務器,我們對一起玩遊戲的朋友 說,我們有一個語音聊天的服務器了,你們可以用。第一天服務器就掛掉了,登錄的人太多了。第二天又加了一台服務器,一上去就掛掉了。這下我們覺得這個市場 太大了。現在已經有四千多台服務器了。

 

《21世紀》:面對投資者的時候,你怎樣來描述你的公司?

 

李學凌:我覺得多玩做的是下一代的社區。Facebook、開心網、人人是一種,我們也是做的社區的一種。但我們是一個實時的社區。實時社區是未來,Google+開始推視頻聊天通訊,FaceBook開始推即時通訊和視頻聊天,這些東西都是我們現在在做的。

 

《21世紀》:社交網絡未來是不是會分很多類,有哪些特徵的能成功?

 

李學凌:開始各有特徵,一是熟人網絡,比如FaceBook;二是實時網絡,比如多玩;三是,興趣最後的社區就是關係網絡。問題的核心是,大家有沒有在這個社區上能夠解決問題。

 

我在一個YY上看到一個人自稱是俞敏洪,跟一幫人講創業的問題。我不相信是俞敏洪,就用手機給俞敏洪發了一個短信:是不是真的是你?俞敏洪馬上回說「就是」。我驚訝極了。後來我發現,俞敏洪可以用他來講課,記者可以用他來分享消息。

 

《21世紀》:你覺得自己的威脅是誰,騰訊?

 

李學凌:不管別人,要自己發現用戶的需求,抄襲者永遠開創不了新時代。

講 一個很簡單的道理,我曾經想過,一個老師能夠在網絡上教50個學生,經過6個月的課程,每個人都真正有收穫。請問,用什麼工具?用BBS?用微博?用論 壇?都不行,只有YY就可以解決。那次俞敏洪去講課,只有800人聽,但我覺得至少可以有數萬人聽。未來YY上的主流不見得是"DJ",而是俞敏洪這樣的 專家、學者、達人,甚至記者。

李學 抄襲者 抄襲 永遠 開創 不了 新時代
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賈伯斯簡報魔法 「抄襲」拍立得推手


2011-10-31  TCW




天才殞落後,許多有關賈伯斯 (Steve Jobs)的生平軼聞一件一件被媒體從塵封的資料庫挖出來,其中有個點頗值得玩味,更與世人印象不同:以創新精神深烙世人心中的賈伯斯,其實是個不恥言剽 竊的夢想家。

蘋果二號,發想自廚具

就以讓賈伯斯揚名立萬的蘋果二號(AppleⅡ)為例。這台締造許多「全球第一」紀錄的電腦,其實並不是賈伯斯悶著頭想出來的產品,而是向陳列在梅西百貨 (Macy's)廚房用品部的美膳雅(Cuisinart)食物調理機偷來的點子。

造型漂亮、顏色柔和、體積輕巧、形象專業的特點,激發賈伯斯成功將蘋果二號設計成全家人都能用的家電產品,而非電腦迷專屬的複雜機器。這種「連結 (associate)」兩種毫無關係產品的敏銳度,正是賈伯斯自己所定義的創造力:一種將事物連結起來的能力。

就連蘋果迷千方百計想「向賈伯斯學簡報」的種種技巧,也是學來的。《紐約時報》(New York Times)編輯波南諾斯(Christopher Bonanos)說,賈伯斯「在優雅的氣氛中親自展示新產品」的招牌手法,正是走拍立得相機製造商寶麗來(Polaroid)創辦人蘭德(Edwin Land)的老路子。

波南諾斯說,蘭德最為人津津樂道的特點就是信奉科學演示的力量,因此他總是親自主持新產品發表會。他習慣營造一個優雅的環境,在流瀉著舒緩音樂的氣氛中, 緩慢而有自信的走上舞台,開啟幻燈片,拿起產品,熱情奔放的演出。

事實上,賈伯斯並不諱言崇拜蘭德,而且兩人之間有許多相似之處:同樣是大學中輟生;同樣遭公司逐出大門;同樣對市場調查嗤之以鼻,認為除非他們把腦中想像 的產品開發出來,否則消費者根本不知道自己要什麼;而且同樣推崇完美幾近執拗、癡迷產品設計堪稱瘋狂。

一路走來,賈伯斯並非無中生有的不連續創新者,他更像是革命家。他曾引用畢卡索(Pablo Picasso)名言:「優秀的藝術家抄襲,偉大的藝術家剽竊。」重申蘋果「一直在剽竊偉大的構想,而且理直氣壯。」

如果賈伯斯的人生路未曾與結合藝術、科學和商業的蘭德交會,二十一世紀第一個十年,他獨挑大梁的魔術秀是否仍有看頭?


伯斯 簡報 魔法 抄襲 立得 推手
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萬得向同花順開戰 訴其抄襲索賠近億

http://finance.caixin.com/2012-11-22/100464160.html
【財新網】(記者 沈乎 榮宗驍)萬得(Wind)資訊出品人上海萬得信息技術股份有限公司,11月21日向上海市一中院起訴同花順出品人同花順(300033.SZ)侵犯知識產權,要求對方立即停止侵權,並索賠9920萬元。

  同花順今日以停牌應對。這是中國金融數據行業年內第二起侵權大案,開庭尚未排期。今年4月,全球數據行業巨頭彭博(Bloomberg)訴大智慧(601519.SH)不正當競爭案在上海市一中院開庭,彭博索賠500萬元。

  萬得稱,同花順公然抄襲萬得,抄襲範圍涵蓋數據、組織結構、欄目名稱、銜接方式、指標、函數、文字釋義、界面與操作方式等,甚至連預埋的「數據地雷」也剽竊。同花順所謂金融終端產品已徹頭徹尾地淪為「山寨產品」。

  所謂「數據地雷」,是指萬得在不影響客戶使用的前提下,將標點符號、空格的排列方式所做的變化,目的在於觀察同花順之後所做的跟進。

  據萬得觀察,對於萬得所做的大小更新,同花順都會很快地跟進,包括這些「數據地雷」也照單全收。

  在今日的新聞發佈會上,萬得新聞發言人王洋播放了戲劇性的一段錄像:在港澳諮詢2012年4月戰略發佈會上,同花順的一位高管說,「我們花了一年半的時間,複製了一個很像萬得的終端,像到什麼程度,就是個山寨版的萬得。無論說它的數據結構也好,還是說它的功能也好,還是說它的界面也好,還是說它的操作方式也好,所有的一切的一切,就是一個山寨的萬得。山寨到什麼程度,萬得有的,我們都有,萬得沒有的,我們也沒有!」

  王洋稱,「同花順抄襲萬得早就不是秘密了……是故意去抄襲,故意把產品做成這樣的……不是無意中做了這樣的事情。」

  萬得產品負責人孫駿向記者展示了兩款產品相似度和同花順的抄襲情況。他表示,同花順超過99%以上的功能點都是抄襲萬得,而定價遠低於萬得。

  王洋稱,同花順的公開市場定價約是萬得的五分之一,但實際大量都是贈送。同花順的售價完全不足以覆蓋創新,「我們認為實際上是因為它沒有付出這個成本。」

  萬得稱自己將50%以上支出用於創新研發,每年支出過億,累計投入超過10億元,記載用戶需求和反饋的客戶拜訪日誌超30萬頁。

  萬得還表示,金融數據行業抄襲成風,「國內抄萬得,國外抄Bloomberg,以上市公司為主的山寨風氣開始蔓延。」「低於成本價銷售,行業規模萎縮。」而對於山寨產品,半數以上客戶由於成本的原因樂意接受,長期來看這是影響創新的。但王洋沒有透露萬得的市場份額所受的影響。

  在發現同花順抄襲之後,萬得用了一年半的時間進行取證。王洋說,取證的素材堆積了一個小房間,豎堆起來超過三層樓高,昨天(21日)調用了一個小卡車送到法院。

  萬得稱,此次訴訟「證據充分,準備周詳」,「有必勝信心」。

  萬得稱,在掌握證據之後,今年萬得在同花順的股東大會上,以股東身份對同花順進行了「溝通和告誡」,但「對方沒有理睬」。

  9月5日,同花順發表公告稱,注意到部分網絡媒體報導了公司被競爭對手萬得公司訴訟的事項,該等報導不屬實。

  但奇特的是,2011年二季度,萬得以兩個賬號南京萬得資訊科技有限公司和上海萬得投資管理有限公司,分別買入同花順28.3萬股和25.5萬股,一舉拿下合計0.4%的股份;三季末又增持至63.5萬股和60萬股,佔總股本0.9%;四季度繼續增持至1.01%。

  萬得持有這些股份至2012年中,三季度突然大舉拋售,退出了前十大股東名單。由於同花順股價自去年年中一路走低,萬得的投資盈利可能很小。

  在場記者紛紛質疑萬得為何要大量買入同花順,萬得方面表示,自己沒有經驗,認為「買多一點會有底氣」。王洋拒絕透露萬得是否還持有同花順以及投資的盈虧情況。

  同花順董秘辦公室人士表示,目前尚未接到公司高層對此事的處理意見,因此暫時無法回答媒體相關疑問。

  「業內抄我們的不是一兩家,但今天只說同花順,因為範圍之大、時間之長,令人咋舌。」王洋說,「萬得十多年的歷史上從來沒有這樣的行為,沒有抄襲過產品,也沒有剽竊過別人的智力成果。」■ 


萬得 得向 同花 開戰 訴其 抄襲 索賠 近億
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4家創業公司的經驗之談:大公司抄襲怎麼辦?

http://www.iheima.com/archives/47699.html

應對1:創業方向的選擇很重要

作者陸怡,上海富捷信息技術有限公司副總經理

對於創業者來說,如何應對大公司抄襲這個問題,應該在決定創業之前就想清楚。有經驗的創業者在決定創業前,一定會做SWOT分析(企業戰略分析),來思考如何應對潛在對手的競爭,其中就包括來自大公司的競爭。

通常,大公司在資源和品牌等方面有優勢,而創業公司則在決策速度和高效執行能力等方面有優勢。如果創業公司能充分發揮自己的優勢,使其能夠彌補資源和品牌的劣勢,那麼創業公司是有機會打敗大公司的。

這個觀點說起來很美好,但真正做起來卻很難,因為大公司在資源和品牌方面具有的絕對優勢,使創業公司很難通過自身優勢與之抗衡。此時,選擇創業方向很重要,要讓大公司不願意抄襲,或者讓它的資源和品牌優勢不容易發揮出來。

怎樣能讓大公司不願意抄襲呢?很簡單,挑一個小一點兒的目標市場,因為目標市場有多大,就決定了將面臨的競爭對手會有多強。對於互聯網行業來說,如果你的目標用戶上億,就算大公司剛開始沒有注意到,但總有一天會發現,並成為你的競爭對手。相反,如果你的目標用戶只有幾百萬,對方往往會覺得市場太小,不值得投入。有很多創業公司會選擇做一些小工具服務特定客戶,利潤也很不錯。但這些利潤大公司看不上,所以不願意涉足。

當然,大部分創業公司都希望 做一些有大量目標客戶的產品。這時就應該選擇那些讓大公司在資源和品牌等方面優勢不容易發揮的產品。有些移動應用就屬於這類產品。對大部分移動應用來說, 做一個App,只需5-6人的團隊。而大公司無法單純通過加大人員投入的方式加快開發速度。有時投入了過多的技術人員,可能反而由於內部溝通成本太高,導 致產品研發速度變慢。此外,有些移動應用通過口碑傳播,幾個星期內就可能積累百萬級別的活躍用戶。而大公司即便有很多營銷費用,也「有力使不上」。從這個 例子看出,大公司在資源和品牌等方面的優勢對不同產品的「殺傷力」是不同的。

應對2:積累自身優勢是關鍵

作者李楓,金仕達衛寧軟件科技有限公司首席架構師

創業之初積累優勢

創業者在打造產品時,應該多做思考與規劃,將前期可以準備和佈局的資源都落實到位。例如產品生產週期、推廣計劃、根據市場反應的多套應對措施等,有些產品還可儘早申請專利、產品著作權等。也可以事先在局部做一些深入的需求調研,真正瞭解用戶需要的是什麼。由於創業公司初期可利用的資源並不充裕,所以更要做好 充分準備,讓之後的產品研發和推廣工作少走彎路。同時也正是在這一階段,創業公司不會為產品運維及市場反應所分心,專注在產品打造上的時間是最多的,所以 應該好好利用這一階段的時間拉開與大公司的差距,形成某種壁壘或優勢,讓它們的抄襲永遠跟不上你的變化。

信心比黃金更重要

產品被大公司抄襲應該是對產品和市場本身的一種認可,創業公司理應加倍努力沿著現在的目標前行。當你戰勝大公司時,也許就是公司成功的時候。大公司組織架構複雜,決策層需要從公司全局考慮問題,因此與你競爭的產品經理或項目經理的資源未必比你多,而且更沒有像你這樣對公司和產品的擁有感。它們的開發流程也許 更規範、更嚴謹,但也會更耗時,它們每做一個決定、每做一次修改都需要更多的時間來變現。而創業者公司則可以做到小、快、靈和穩、准、狠。因此創業者面對 抄襲不應頹廢,信心比黃金更重要。

核心競爭力是關鍵

在創業初期,創業者應定義好公司的核心競爭力,核心競爭力永遠不應該是一個想法或是物質資源,這些都太容易被覆制,最好也不要是某種關係。核心競爭力可以是一群有理想、可以玩命的青年人,可以是追求極致用戶體驗的信念,可以是不斷推陳出新的創造力,也可以是極為高端、短期無法複製的某項核心技術。創業者應牢牢抓 住這些創業時就應該定義好的核心競爭力,要不斷強化自己,將公司治理得有味道,將產品打造得精緻且有特色,多為客戶做一些個性化的功能與服務,把握住一些 核心客戶。

謀求合作未嘗不可

當創業者發現大公司的行為確 實「攪亂」了市場,讓自己很被動時,謀求合作也未嘗不可。這裡的合作是一種廣義上的說法。創業者可以試著尋求另一家大公司看其是否有興趣收購自己的產品, 或者借助大公司的平台進行更有效的宣傳,也可以與對手談判,讓產品的定位各自有所差異。另外,大公司的一些好想法,創業者也一樣能夠進行抄襲的。市場足夠 大的話,合作共存、和諧雙贏的局面也不是創業者不能接受的結果。

商場如戰場,但未必一定要拚個你死我活,大公司也有自己的利益點,多利用大公司的一些資源積極尋求合作,也是一種很好的途徑甚至是戰略。

Twitter和Facebook的成功無疑佐證了「好的想法有時會比技術更重要」這一觀點。而一旦創業公司的好產品獲得一定市場反響,又很難擺脫被同行大公司抄襲的命運。此時,創業公司如何應對大公司的抄襲,成為大家熱切關注的話題。

應對3:擁有讓用戶選擇的產品才是王道

作者王學強,南京凱之渡信息技術有限公司總裁

商場確如戰場。當同樣一款產品或服務,在爭取具體市場用戶的比拚時,可能確實比較「血腥」。但無論你如何用心良苦,也改變不了用戶是上帝並擁有最終選擇權 的道理。即這類戰爭的最終輸贏決定者是上帝,不是你我。所以商場戰爭最重要的心態是:我們是否擁有讓用戶最終願意選擇的產品或服務?

市場看似是公平開放的,但市場也會因人而割據壟斷,這種情形下,大公司比創業公司更具發言權。所謂擔心產品或模式洩露,被大公司利用實力拒之市場之外,真正 的原因不在抄襲本身,而在於被排擠出市場。任何產品或模式一旦投入使用,都只有一定程度上的技術保密,很難不被「抄襲」。所以不能怕抄襲,而重點應放在防 范產品或服務如何不被排斥在市場之外。

由於創業公司更瞭解自己的創新產品,更能優先解析市場模式,所以擁有優先佔領市場的機會。如果還能在產品或服務的質量和價格上合理化演進,那麼即便出現惡意競爭的排擠,也可通過法律途徑保障。

但如果只是好想法,並無實力實現,而由大公司憑藉實力實現了,也不是一件壞事,因為本質上,你在大公司成就了該方向上的價值時,也做出了傑出貢獻。對社會而言,這也是種積極的貢獻。既然自身無力,就不必追究抄襲。相反,融入大公司,一起去實現,也許會是不錯的選擇。

此外,要相信世界上有很多好想法,你能想到,別人也能想到。即便是專利,也是有期限的,這是人類進步的原則,不應為了私利,據價值為己有。

應對4:站得高才能看得遠

作者潘曉良,百姓網技術總監

我認為應對大公司抄襲的關鍵是,你要比大公司站得高、看得遠。如果只顧著在大公司下游撿錢,雖然短期內可能會撿到一些,但早晚這些錢都會被大公司收走,這時不要怪它們抄襲,其實是你「擋」了它們的路了。

我曾經去硅谷拜訪過一位創業者,他的公司還處於初創期,團隊一共只有3個人。這位創業者告訴我,他的項目正在東部的費城嘗試。這引起我極大的好奇,為什麼要在費城嘗試?在硅谷附近不是更方便嗎?他的回答讓我很吃驚,他說,是為了防止別人抄襲。在只有3個人的時候,就開始考慮是否被人抄襲的問題,這種做法令我 很受啟發。他認為硅谷周圍特別容易被人發現,而且他擔心的並不是大公司抄襲,而是其他創業公司的抄襲。或者從某種程度上講,他根本就不擔心大公司抄襲。因 為大公司的速度不夠快,反而是小公司的效率更高、更容易抄襲。

「創業公司如何應對大公司抄襲」其實從某種程度上是偽命題。世界上本身充滿了 抄襲,喬布斯抄襲了施樂的圖形界面,之後又被比爾?蓋茨抄走了。但這不就是互聯網的開放性嗎?如果大公司不抄襲你了,能保證其他的創業公司不抄襲你嗎? 「抄襲」這個問題,就如同小孩子打架,別人給你一拳,你就不會打回去嗎?我認為歸根到底是創業公司站得不夠高、拳頭不夠硬,而且也還不知道自我保護。

創業 公司 經驗 之談 大公 抄襲 怎麼辦 怎麼
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抄襲做到透 它市值跟臉書比美

2013-11-25  TCW
 
 

 

企業標誌是一隻繫着紅領巾的企鵝,外型圓滾滾,煞是可愛憨厚。但你可別因此以為牠無害,這是中國最大網路公司騰訊,渾身上下充滿狼性,已經躋身市值千億美元俱樂部,和臉書(Facebook)並列。

不要覺得它和你很遙遠,事實上,騰訊就在你身邊。去年十一月,騰訊開發的手機即時通訊軟體微信(WeChat)登台,大手筆找來藝人羅志祥和楊丞琳代言,主打「對講機」功能,讓你用「講」的傳簡訊,因此和另一款當紅的類似產品Line做出區隔。

美西時間十月二十二日,蘋果(Apple)在舊金山市區發表iPad新機,在一街之隔,同時登場的是二○一三年全球移動互聯網大會(GMIC),這是全球最大規模的移動網路盛會,自認當今最in的網路公司,絕不能缺席。

這場盛會開場的演講者,就是騰訊總裁劉熾平,只見他用流利的英文向台下來自全球網路圈的人士宣布,騰訊的下一步是海外擴張,並已在中國之外地區投資了二十億美元。本刊記者在現場親睹了劉熾平信心滿滿的一面。

直搗黃龍,網路的發源地:美國,騰訊已經不為十三億人口的中國市場所滿足。而做為它後盾的,正是其多款「重量級」產品,包括月活躍用戶八億一千八百萬的即時聊天工具QQ、月活躍用戶二億二千萬的騰訊微博,及月活躍用戶二億三千六百萬的微信。

而月活躍用戶逼近十二億的臉書,儘管和微信這款騰訊唯一走出海外的產品相比,仍以九億六千四百萬用戶大幅領先,但騰訊野心勃勃的模樣,讓《華爾街日報》和《經濟學人》不敢忽視,開始增加對這家中國公司的報導篇幅。

不在乎眼光,仿ICQ起家

一九九八年,軟體工程師馬化騰和他的大學同學張志東創辦了騰訊。

它的起家手法並不特別,就是抄襲,模仿的對象正是當年在全球當紅的即時聊天軟體ICQ,發展出騰訊的第一個產品─QQ;後來推出的騰訊微博,則有Twitter的影子。「最好的模仿就是最好的創新!」這是馬化騰的名言,他也從不在乎別人的眼光。但,他把模仿做到極致。

馬化騰的對手、阿里巴巴集團創辦人馬雲,曾用「中國最佳產品經理」來形容馬化騰,雖意在調侃對手的格局不如他,但也道出馬化騰對產品有著近乎完美苛求的事實。

中國防毒軟體教父、金山網絡總裁傅盛,也領教過馬化騰的「工程師性格」,兩人在半夜三點通e-mail,「他回了一封長長的郵件,一看就知道他對產品細節是了解的,你能想像一個掌管兩萬人公司的老闆要管多少事,卻肯在三更半夜和你討論產品?」

收入結構優,七五%靠遊戲

QQ的註冊用戶在二○○四年到了三億,推升騰訊在香港上市;二○○五年,騰訊積極進軍大型線上遊戲,靠著砸重金做自製遊戲,它扳倒盛大等遊戲公司,成為中國遊戲市場龍頭。

這讓騰訊開始走出一條和傳統網路公司不同的路。劉熾平在GMIC演講中說,騰訊的收入結構七五%是來自付費用戶,一五%來自廣告,其他來自電子商務。劉熾平所說的付費用戶,絕大多數就是遊戲用戶,這和所有網路公司,包括Google和臉書的獲利模式仰賴廣告非常不同,《經濟學人》便盛讚它創造出一種優於西方競爭對手的商業模式。

宰被模仿者,用規模壓垮人

騰訊最終走出自己的路來,隨著股價水漲船高,它一路擴張版圖到社群網站、電子商務、入口網站、視頻和音樂、支付、搜索,以及通訊等,產品線能夠包山包海,靠的就是購併和投資。其投資高峰出現在二○一一年之後,最近一樁就是以四億四千八百萬美元,入股以搜尋為主要服務的中國網路公司搜狗。

「騰訊向來宰殺小公司不遺餘力,你做出一個創新產品,它就跟著做,挾著龐大用戶,把你弄死。」潮網科技總經理徐挺耀長年觀察中國網路公司,他在今年成為新浪微博台灣的廣告總代理商。

雖然表面是一隻看似無害的企鵝,但騰訊背地是一隻狼,「擴張的欲望永不滿足,」徐挺耀說。

如今,它在中國的擴張不見停止,但已經把爪子伸到海外,而微信就是它的利器。不過,通訊軟體極具地域性,這也是Line和WhatsApp目前分為東西兩方龍頭,互相攻不下對方地盤的原因。這正是騰訊棘手的地方,劉熾平坦言,這是迫在眉睫的挑戰,「美國市場很難攻克,難度相當高。」

不管微信這款「Me Too」產品是否能夠攻下美國這個西方灘頭堡,但重點是騰訊已經發動了攻擊,做為一家甫加入千億市值俱樂部的中國公司,它迫不及待的展現狼性侵略的一面。

【延伸閱讀】營收5年跳增逾7倍!——中國網路龍頭騰訊營收、淨利表現

資料來源:騰訊網

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騰訊帝國15年爭霸之路:誰說我只會抄襲,不會創新?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0105/57656.html

任何科技行業的領導企業,最大的競爭力必然是創新能力,一旦失去這種能力,失敗就將不可避免。騰訊亦然。i黑馬知道,很多童鞋看到這里大概會發出一聲冷笑:“騰訊不是只會抄襲?”但是一家生於草莽,沒有爹,沒有黨的關懷,沒有北大清華的水草滋養的企業,到底是怎樣的魔法在十五年間做到市值千億美元,比肩四大銀行的規模,位列全球互聯網四強的?僅靠抄襲可以做到嗎?讓我們把時針撥回到15年前,看看騰訊的創新之路吧。1,QQ是如何打敗ICQ的?1996年,ICQ誕生,瞬間風靡全球,到1998年的時候,這款軟件已經壟斷了中國的即時通訊市場。而在這一年,ICQ嫁入豪門,成為美國最大的互聯網集團AOL公司的旗下資產,有錢有人氣,地位不可撼動。1999年,QQ推出,只有兩個員工,也就是創始人馬化騰和張誌東,蝸居在深圳的一個民房里,埋首研發半年時間而成。這時候的QQ仍然很粗糙,但是中文界面使得QQ迅速引起了市場的關註。如果僅僅如此的話,QQ不可能獲得後來的成功,因為這個時候市場上已經相繼誕生了一批同類型的通訊軟件:PICQ、TICQ、GICQ、新浪尋呼、雅虎即時通……QQ憑借以下一系列的創新技術,迅速在同類型軟件中殺出重圍――首先,ICQ的全部信息存儲於用戶端,一旦用戶換電腦登錄,以往添加的好友就此消失,而QQ的用戶資料存儲於雲服務器,在任何終端都可以登錄聊天。其次,ICQ只能在好友在線時才能聊天。QQ首創離線消息發送功能,隱身登錄功能,可以隨意選擇聊天對象,可以有自己的個性化頭像。第三,ICQ通過來自給企業定制的即時通訊軟件獲利,而QQ堅持通過面向消費者的免費服務尋求商業化機會。可以說,QQ之所以能成功,在於他是中國互聯網史上第一家具有互聯網思維的企業,他和ICQ的根本區別,在於互聯網理念和軟件理念的差別。互聯網理念打敗軟件理念,這不是如今最流行的觀念嗎?但在15年前,小馬哥就已經領悟到了。市場永遠是精明的,他只把回報奉獻給用戶體驗最好的創新產品:到2000年的時候,QQ已經一統江湖,成為即時通訊市場上的王者。2,QQ群是如何打敗聊天室的?在QQ崛起的年代,上網=聊天室+新浪新聞+電子郵件。名頭最響的有新浪、網易、碧海銀沙等聊天室,最高峰的時候,網易聊天室的一個房間就有幾萬人同時在線。火爆網絡的《第一次親密接觸》的故事,就是發生在聊天室,多少人在網上做著偶遇“輕舞飛揚”的夢。俱往矣。聊天室的沒落,在於這種用戶關系是陌生人之間的,太不穩定,而QQ創新推出的QQ群,可以查看聊天記錄,可以自行定義好友名,將QQ從早期陌生人之間的關系,轉變為真實的用戶關系。這個時候,美國的AOL網絡集團市值達到1630億美元,站在巔峰時刻,旗下的AIM即時通訊軟件集成了ICQ的功能,也推出了聊天室的功能,並且擁有2000萬的用戶。但是,AIM軟件和AOL聊天室的功能是分開的,這使得AOL聊天室只能成為陌生人的聊天工具,並且,使用這兩個軟件的服務,還是要收費的:登陸AOL聊天室,每月要支付19.95美元的月費。如今看來,這真是愚蠢的不可思議,但在那個時代,軟件為王的時候,又是如此的天經地義。而美國的社交網站Myspace在2003年上線,Facebook直到2004年才上線,比2002年推出的QQ群誕生晚了1-2年。可以說,世界上第一個獲得商業成功的社交網絡,不是FACEBOOK,而是騰訊的QQ群。2002年8月份發布的QQ新版本,新增QQ群功能,好友手機綁定,攝像頭綁定,手機通訊錄保存在雲服務器,手機資料中新增好友手機類別、品牌、型號等信息。這些功能,讓QQ迅速轉型成為真實的社交網絡平臺,而QQ號也成為了人們的網絡身份證。2003年以後,QQ推出QQ秀形象、群相冊、QQ空間等功能,不斷深化滿足了用戶的潛在社交需求,使得其人氣一直保持旺盛。3,QQTM是如何打敗MSN的?MSN1999年開通即時通訊服務,依靠微軟的雄厚資本和WINDOWS的操作系統平臺綁定,到2001年的時候就已經打敗了AOL,成為世界上最大的即時通信平臺。到2003年的時候,MSN已經擁有3億用戶,在幾乎所有的重要市場上成為第一,只差一個:中國。這一年,躊躇滿誌的MSN開始大規模殺入中國市場,開始了與QQ的交鋒。憑借免費綁定策略,高富帥的品牌形象,強大的hotmail郵箱和MSN新聞網站服務,很快就在商務通訊市場上占有了一塊地盤。此時的騰訊,形勢岌岌可危:QQ秀剛剛推出,還沒實現盈利,人才匱乏,為了生存,不斷賣身融資:40%的股份賣給了海外投資者,換回200萬美元發工資,而國內的投資者,根本沒有人願意買。2003年,騰訊推出企業版QQTM,正面迎擊MSN。此後通過一系列的技術創新,完美細致的用戶體驗,一點一點的挽回了高端用戶的心:UDP方式傳送文件速度更快,文件斷點續傳,文件直接拖放窗口,共享文件夾,屏幕截圖,好友分組,聊天記錄備份和快速查詢,短信互通,視頻會議,網絡硬盤,軟鍵盤密碼保護,個人名片……這一系列的技術創新,都是QQ首先推出,而MSN或者跟進,或者沒有的,忽然有一天,大家發現,白領們的工作溝通工具已經悄悄的又換回了QQ,而MSN已經悄無聲息的成為無人關註的龍套。4,QQ遊戲是如何打敗聯眾的?2003年的時候,聯眾是世界上最大的休閑遊戲平臺,他的創始人鮑嶽橋是UCDOS的開發者,中國軟件行業最早的技術大牛人。在聯眾的最輝煌時刻,他擁有2億註冊用戶,月活躍用戶1500萬,最高同時在線人數60萬,在中國、美國、日本、韓國架設有服務器,這樣的規模貌似是不可動搖的。2003年,QQ遊戲推出第一個版本,擁有打牌升級、四國軍棋、象棋三個遊戲。鮑嶽橋上去玩了一下,覺得不過爾爾,於是決定將研發重心投入到新的項目“聯眾新世界”中去,原有系統不再更新。2004年,聯眾嫁入豪門,成為韓國最大的網絡遊戲集團NHN旗下子公司,大量的韓國網遊資源可以移植過來,無論是產品、資金,還是人才,都是騰訊無法比擬的。而且這個時候,進入休閑遊戲市場的不止是騰訊一家,還有網易、盛大、金山這些自主研發遊戲的大佬們。但在這一年,QQ遊戲逐漸後來居上,實現了對強者的超越,超越的邏輯在於:A,聯眾精力轉向大型遊戲市場,休閑棋牌遊戲不再更新,一些BUG長期存在,導致老用戶的流失。B,騰訊快速更新叠代,以更精美的界面,更人性化的操作細節取勝。我舉個例子,首先是界面。在2005年的鬥地主版本中,QQ可以自定義用戶角色形象,側邊欄顯示玩家歷史戰況,背景清爽。聯眾角色形象定義要收費,否則就是個空白,背景醜陋,廣告一堆,側邊欄是無關緊要的系統消息,毫無美感可言。再看操作人性化。聯眾自動找座位功能要收費,否則就要自己去慢慢找,有時我們好不容易找到了位置卻坐不下來,彈出提示說其他會員不願意和自己玩(理由多多啊,有嫌級別低的,有嫌網速慢的……),真是無語。QQ可以自動加入,自定義查找意氣相投的網友,而這些都是免費的。正是這些微創新,在細節上擊敗了聯眾遊戲。5,騰訊網遊是如何打敗盛大的?2001年,盛大引入韓國網遊傳奇,火爆全國,正式建立了網絡遊戲的商業模式。2002年,網易自主研發的大話西遊二獲得成功,2003年夢幻西遊再次大受歡迎,從此成為自主研發網遊領域的老大。2003這一年,騰訊也開始進軍遊戲市場,但是直到2007年為止,騰訊的大型遊戲一直沒有什麽作為。原因何在呢?不但騰訊沒有作為,作為網遊模式創立者的盛大,在此後幾年引入了大量韓國大作,幾乎全部折戟沈沙。這不得不讓人反思。我認為這關鍵的原因就在於:盛大的成功,首先是商業模式的創新帶來的,但是產品上並沒有任何改進,大量采取拿來主義,隨著國內本土研發的進步和競爭的加劇,任何缺乏產品創新能力的企業都必將被市場淘汰。盛大如此,九城如此,早期在大型網遊市場上的騰訊也是如此,即使他擁有火爆人氣的社交網絡平臺。2006年,韓國網遊市場上槍戰射擊遊戲開始興起,“突襲OL”占據了主要的市場份額。據網絡評測認為,此款遊戲“真實的槍械數據、人體物理學向CS看齊、地圖設計十分精美和優秀,並且《突襲OL》的每一張地圖都具備了很強的可玩性。”這款遊戲也很快被引入國內市場,只可惜並未能風光多久。在射擊遊戲市場上,占統治地位的還是CS這款老牌遊戲,他優秀的操作體驗,絕佳的平衡性,不是哪個隨便進入的遊戲能撼動的。2007年,騰訊以極低的價錢從韓國一家不入流的小公司那里買來了CF穿越火線這款遊戲。其開發者Smile Gate公司只是一家33個人的小公司,至今只制作出了CF一款遊戲,研發實力實在有限,推出後在韓國一直不溫不火,甚至在2012年停止了運營,退出市場。其實這一年的騰訊,已經通過QQ秀和棋牌遊戲賺到了第一桶金,不但買回了CF,還買了英雄聯盟,地下城與勇士等一大堆的網遊。但是這一次,騰訊已經意識到,不是有流量就有一切的,失敗的產品在哪里都是個死。騰訊對買回來的大批泡菜遊戲從新回爐打造,細致打磨。CF在經過一年的深度開發後,才推出市場。請註意,CF在2008年3月推出後,到2010年2月,兩年的時間推出了22個版本,平均每個月推出一個新版本,多種多樣的模式、角色、槍械,不斷優化的操作體驗,在道具收費模式下相對最合理與平衡的體系,最終使他贏得了廣大玩家的肯定。此後,騰訊自主開發或者引入的韓國網遊大量獲得成功,正是通過這種研發微創新的複制,2010年,騰訊打敗盛大,登頂網遊市場第一的寶座。從此,中國網遊市場發生了巨大的格局變化:那些只會引入國外大作,沒有創新能力的企業紛紛衰落,QQ炫舞取代了勁舞團,QQ飛車打敗了跑跑卡丁車,巨人的進擊啊。另一方面,那些具有創新能力的自主研發網遊企業,網易,暢遊,巨人,越活越滋潤。2009年騰訊推出QQ西遊,被網易打得滿地找牙。這充分說明了一個事實:騰訊網遊的成功,是產品創新的成功,而那些相對平庸的作品,即使同樣具有QQ這個平臺的導流,照樣要受到市場規律的無情嘲笑。這個規律其實在騰訊身上反複的上演著:QQ瀏覽器,QQ影音,SOSO搜索,拍拍網購,QQ殺毒,財付通,SOSO地圖,因為只有模仿,缺乏創新,始終只能甘當市場的配角;QQ郵箱在早期一直不溫不火,直到將張小龍這個技術天才網羅帳下,才獲得突飛猛進的成功。騰訊並不是不可戰勝的,但是他一旦找到了創新的魔法盒,那他就將脫胎換骨,黃袍加身。6,微信的創新和未來。2010年,移動互聯網呼嘯而來,騰訊在所有互聯網巨頭中第一個轉身。大象的轉身是如此的輕盈而迅速。從2011年1月推出到年底,微信在1年的時間里更新了11個版本,平均每個月叠代一個版本。1.0版本僅有聊天功能,1.1版本增加對手機通訊錄的讀取,1.2版本打通騰訊微博,1.3版本加入多人會話,2.0版本加入語音對講功能。直到這個時候,騰訊才完成了對競爭對手的模仿和追趕,開始創新之路。2.5版本率先引入查看附近的人,正是這個功能的推出,實現了對主要對手米聊的技術創新和用戶大爆炸式增長。3.0版本率先加入漂流瓶和搖一搖功能,3.5版本增加英文界面,全面進軍海外市場。這個時候的國際市場上,日本的LINE同時崛起,並且更早一步的開始了對東南亞的占領。而美國的社交巨頭FACEBOOK仍在夢中,WHAT'SAPP仍在延續著當年ICQ的軟件思維,向用戶收取服務費。時不我待,機不可失。4.0版本率先推出相冊和朋友圈功能,4.2版本增加視頻聊天插件,4.3版本增加語音搜索功能,4.5版本增加多人實時聊天,語音提醒和根據對方發來的位置進行導航的功能。微信的社交平臺功能日趨完善,並且一步步向移動智能助手的角色發展。必須說明的是,在視頻聊天和智能語音搜索上,微信的比LINE更早了一步,產品體驗開始領先。(LINE的成功更多是明星營銷策略和商業化生態系統的搭建上,產品創新體驗上並無優勢。)5.0版本添加了表情商店和遊戲中心,掃一掃功能全新升級,可以掃街景、掃條碼、掃二維碼、掃單詞翻譯、掃封面,微信支付體系打通,一個移動商業帝國的框架已經基本搭建完畢。從全球來看,LINE的商業化無疑更早獲得成功,國際化的腳步也更快,但是騰訊最擅長的從來就是後來居上:只要方向正確,專註創新,奇跡總會發生。2013年4月,海外用戶突破4000萬,8月突破1億,月均以超過1500萬的速度滾雪球,按此速度,年底將突破2億,明年將達到4億,全球用戶達到10億量級。如果一切順利,騰訊將真正成為全球互聯網的創新領導者。接下來,讓我們見證奇跡吧。7,騰訊的創新之道在我看來,騰訊的創新主要體現在以下幾點:一,騰訊是世界上最早具有互聯網思維的企業之一,正是這種思維讓他區別於ICQ和AOL,成為了世界上唯一獲得大規模商業成功的即時通訊企業。二,騰訊是世界上最早獲得成功的真實社交網絡平臺,通過QQ和QQ群在2002年的創新式無縫連接,讓他從陌生人社交轉向了真實社交關系,摧毀了傳統的聊天室商業模式,並在QQ秀上賺到第一桶金,這種轉變在時間上比facebook領先兩年。三,最早執行快速叠代微創新的互聯網企業之一,正是這種微創新能力讓他擊敗了MSN、聯眾、盛大等眾多的互聯網巨頭,獲得強大的盈利能力。平臺導流只是讓他放大了這種商業成功,否則無法解釋騰訊旗下眾多失敗的副產品,譬如SOSO搜索等。四,騰訊是所有大象企業中最執著於創新的企業之一,這體現在微信的成功和在移動互聯網時代的快速轉型上。即使在全球來看,騰訊的轉身也要早於美國的facebook,僅僅慢於谷歌。截止2013年一季度,騰訊擁有2萬5000名員工,其中超過一半是研發人員,累計申請專利7000項,全球互聯網企業中僅次於谷歌和雅虎。這就是騰訊的創新底蘊。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:君臨 | 編輯:weiyan | 責編:韋
騰訊 帝國 15 爭霸 之路 誰說 說我 我只 只會 抄襲 不會 創新
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抄襲者小米:跑了這麼久的分,卻依舊做不好原創

http://newshtml.iheima.com/2014/0731/144591.html
年輕的電子產品廠商小米公司目前在中國的人氣爆棚,看上去似乎做好了征服世界的準備。在創立短短四年間,小米已成為這個地球上人口最多國家的一個備受關注的電子產品品牌。

小米現在可是一家很有影響力的公司,這部分得益於它對蘋果等公司產品設計毫不掩飾的「借鑑」。但如果小米公司想要保持當前發展勢頭,積極向海外擴張業務,那麼就必須做好接受公然抄襲競爭對手的後果的準備。

中國市場有著一套不同於美國市場的運營法則。在美國,原創是最為重要的商業原則,知識產權會得到高度重視和保護。雖然中國在知識產權方面也有自己的法律,但這些法律的規定普遍被認為缺乏力度,很少得到執行。

縱觀歷史,抄襲行為有時值得冒險。眾所周知,蘋果抄襲了Xerox的圖形用戶界面設計,同樣微軟在開發Windows時也抄襲了蘋果的操作系統設計。不可否認的是,蘋果和微軟均取得了巨大的成功,而且也曾因抄襲而飽受批評。幾年前,三星也從蘋果那裡竊取了多項重要功能,結果兩家公司陷入了曠日持久的法律紛爭。

然而,小米是一家不同的公司。蘋果和微軟抄襲的主要是概念,而小米卻抄襲設計和設計元素。從本質上講,小米公司的產品並不是山寨版,因為它們在個別元件甚至功能上與競爭對手並不一樣,但不可否認的是小米的設計創意的確借鑑了其他公司的產品。小米公司也生產了一些原創產品,但許多產品的設計更多是混搭而非致敬對方。

這不應被看作是一家不成熟的公司的無知行為:小米對自己正在做什麼心知肚明。

小米公司設計獲得「啟發」的來源不勝枚舉,但該公司專注於對蘋果的模仿令人驚訝不已。上週,在小米4的發布會上,小米CEO雷軍身穿黑色襯衫和藍色牛仔褲,竭力模仿史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)。他還多次提到蘋果產品,甚至明確表示他的公司還與iPhone的代工廠商進行了接觸,以瞭解他們能給小米帶來什麼價值。在雷軍陳述結束時,他身後的屏幕打出了「One more thing…」(還有一件事兒)字樣,這也是喬布斯的經典名言……

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這也是在持續95分鐘的新品發佈會上,唯一以英語出現的一句話。

蘋果痕跡無處不在

蘋果對小米的影響是廣為人知的一件事。《商業週刊》認為小米4是一款「iPhone風格的智能手機」。去年,《紐約時報》將雷軍稱為是喬布斯的「冒牌貨」。美國投資公司Rosenblatt Securities分析師布萊恩·布萊爾(Brian Blair)去年在接受CNBC網站採訪時表示,小米並不急於進行海外擴張,因為這家公司仍然處於山寨模式。他說:「三星處於山寨模式已經很長時間了。」

眾所周知,小米一直從其他公司的產品和營銷策略中獲取靈感,但它模仿最多的對象仍然是蘋果。小米4是小米公司迄今推出的最像iPhone的手機產品。很顯然,它從iPhone 4s和iPhone 5獲得了啟發。原因其實不難理解:iPhone在中國非常受歡迎,但價格高的令人咋舌。

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此外,小米公司推出的互聯網電視機頂盒小米盒子同樣與Apple TV(如圖所示)有著驚人的相似之處。小米平板電腦小米PAD在設計上也借鑑了iPad mini和iPhone 5c的元素,甚至在小米PAD的宣傳照片中也能看到這種痕跡。小米路由器Mini看上去就像是與Apple Magic Trackpad一個模子刻出來,而小米移動電源Mi PowerBank則完全是iPod mini的翻版。更令人吃驚的是,小米3產品頁面上的攝像頭竟然是蘋果Aperture的Logo——在7月29日小米做出調整之前,小米3的攝像頭圖標無疑就是蘋果產品的Logo。

小米公司效仿蘋果這一做法其實是明智之舉。對於小米第一大市場中國的用戶而言,iPhone價格過於高昂。在這裡,小米產品售價相當低。以小米3為例,它的價格大概只有蘋果低端iPhone 5c的一半。通過不斷拿自己與蘋果進行比較,小米充分利用了一家知名品牌的好處。至少到目前為止,這種策略奏效了:小米公司在中國本土市場正出現爆髮式增長,2013年小米手機銷量同比增長了271%。彭博社認為,小米公司明年的手機銷量有望達到1億部。

小米公司抄襲的對象並不只有蘋果。

小米公司的網站上到處是抄襲來的照片,小米3攝像頭照片就是典型例證。在小米3產品發佈會上,這些照片在經過修改後堂而皇之地出現在台上。有時,照片上的水印還被移除。以下就是抄襲自美國《國家地理》雜誌的一張照片。另一張來自於Flickr。還有兩張抄襲自Getty Image用戶,在有人注意到這種侵權行為後,小米在7月29日對照片做了改動。

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這種手法還延續到小米4的產品頁面,在小米公司宣稱是這款手機拍攝的照片中,至少有一張早在2006年便已存在,而且你只要有錢,就可以從圖片網站購買。對於將專業照片說成是小米3攝像頭拍攝的,小米公司似乎根本不介意。這種做法再次表明該公司完全不尊重其他公司的知識產權。

小米公司甚至還抄襲創業公司的產品,例如最近推出的Kickstarter上面熱門眾籌項目Pressy的山寨版。這款產品是被稱為米鍵的智能按鍵,可接在手機耳機口上。Pressy在2013年從Kickstarter網站上融資69.5萬美元,目前仍然在Kickstarter上面以27美元的價格出售。與此同時,小米米鍵的售價只有1到2美元,但功能完全一樣。

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追求轟動效應

即便存在大量抄襲證據,小米公司領導層仍然斷然否認抄襲蘋果設計,而且還發起了全面的公關活動。看起來,雷軍並不喜歡「中國喬布斯」這一頭銜。谷歌前副總裁、現任小米副總裁雨果·巴拉(Hugo Barra)也試圖徹底改變媒體有關小米公司的描述,最近在接受媒體的多次採訪中表示,他「反感並厭倦人們為了追求轟動效應而胡說八道。」

巴拉向The Verge和The Next Web解釋說,他認為小米「是一家極具創新的公司。」我們很難提出異議。在安卓系統面向中國用戶的定製上,在銷售策略上,特別是考慮到小米產品的性價比,而物料和配置卻過硬的問題上,小米公司的確很具創新精神。

但事實卻是,即便在很高的組織層面,小米的企業文化似乎都是「抄襲,而非延伸」。相比三星現在倣傚索尼在21世紀初期的做法,嘗試著去主導CE討論,小米公司則只是在「鸚鵡學舌」。

蘋果在美國找到了三星留下的一個市場空白,而小米公司則在中國發現了蘋果留下的市場空白。兩家公司均設計出了滿足用戶需要的產品以填補這種空白。

與之前蘋果在美國的做法一樣的是,小米公司也針對本土市場不斷轉變用戶界面。小米手機出貨時均搭載深度定製版本的安卓系統,因此具有了一套獨特的功能,這一點對中國市場尤其重要。小米公司還放棄谷歌的服務,轉而推出了自家應用交易市場,截至去年底,這個平台的應用下載量十分驚人。MIUI是迄今我用過的最好的安卓版本,而且還用在多家競爭對手的手機上。

小米公司的許多創新都圍繞零售端而不是產品設計本身展開的。小米公司成功以低於市場平均價格銷售其產品,它之所以能做到這一點,是因為將幾乎所有資源都投入到廣告宣傳中,同時很大程度上避免了在實體店銷售產品,而是選擇了一條直銷渠道。據小米總裁林斌介紹,該公司幾乎能以接近於物料成本的價格銷售產品,不用考慮研發和送貨等成本。與其他頂尖手機廠商不同的是,小米公司在產品上市之前不會囤積大量庫存。

迄今為止,小米公司採用一種所謂「飢餓營銷」的銷售策略,即每次產量並不大,有時只有5000部左右,從而讓該公司在對沖成本風險的同時,還能刺激消費者需求。

我們在此必須指出的是,在中國市場乃至全世界,所有這些決策都頗具創新性。問題就在於,小米公司的這種策略也很管用。最新數據表明,按銷量計算,小米公司現已成為中國第二大智能手機廠商,僅次於三星。蘋果則被小米公司擠到了第三的位置,而且後者與三星的差距正在縮小。

小米公司目前正在向多個新市場積極拓展業務。該公司今年早些時候宣佈進軍新加坡,同時還計劃在今年年底前在另外10個市場銷售小米產品,其中包括巴西、墨西哥和俄羅斯。巴拉在今年四月份表示,小米公司將在新的市場採用與國內相同的業務模式。

One More Thing…

小米公司仍很年輕,還在學習前輩的經驗。在雷軍、林斌、巴拉(負責海外業務)的領導下,小米公司正在證明自己。在被曝光存在侵權行為四天後,小米公司即從去官網上刪除了所有疑似盜版的照片和圖像。在小米3的產品頁面,攝像頭也不再有蘋果產品Logo。

小米公司目前還不具備像蘋果和三星一樣的品牌影響力,如果該公司有意延續抄襲競爭對手設計的當前戰略,那它只能在少數幾個接受這種行為的國家拓展業務。但在美國,小米公司還將瞭解到另一件事:電子產品巨頭們喜歡打官司,而且個個財力雄厚。因此,對於小米公司而言,真正的考驗還沒有到來。

即便小米公司真的不喜歡別人拿它與蘋果比較,但是該公司已經贏得了這一名聲。這對於小米公司而言,其實還是恭維的話。蘋果過去也曾明目張膽抄襲過其他公司的設計,但如今卻成了一個影響力覆蓋全球的商業帝國,能挑戰它的公司屈指可數。按照一些媒體的說法,小米公司有朝一日也有能力挑戰蘋果,當然,前提是在原創硬件設計上,它要有自己的獨門法寶。

TechCrunch網站已給小米公司發去郵件,希望該公司對這篇文章發表評論,但截至發稿時仍未收到回覆。

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抄襲者 抄襲 小米 跑了 這麼 久的 的分 依舊 不好 原創
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=107696

美國近年來最值得「抄襲」的17種商業模式!

http://newshtml.iheima.com/2014/0803/144655.html

在美國,有2300萬家小企業,每個月還會新增54.3萬家小企業。

所以,如果想要脫穎而出,並取得成功,不僅需要一個獨一無二的價值主張,還要有多元化的收入流,以及充足、強大的創造能力。其中有17家獨特的公司,他們的商業模式已經得到了市場的驗證,這些公司的產品範圍很廣,從零售App應用,到時尚新貴,當然,這些公司也正在重新思索他們的收入模式,並且不斷為交易雙方創造令人信服的價值。

1、 Skillshare

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成立時間:2011年

公司創始人:Malcolm Ong和Michael Karnjanaprakorn

創新視角:一個能學到任何東西的平台

之前,Skillshare推出的是一個類似「點餐」式的教育平台,教學專家可以按照任何學科教授一個班級,任何人都能參加這個課程,只需支付20美元或 25美元即可。不過在去年三月,Skillshare轉型了,他們推出了一個每月10美元的自助式套餐,這種商業模式可以讓用戶每月只支付十美元,就學習平台上的全部課程。和絕大多數教育初創公司不同,Skillshare的授課老師不是來自頂尖大學的專業教授,也就是說,如果你想當老師,給大家傳授知識,完全沒有必要擁有一個博士頭銜。而在學生這邊,事情就更加簡單了,因為學習知識的成本一點兒都不貴,而且這個平台可以讓你「活到老,學到老」。

經驗:依靠擁有專業知識和聰明智慧的普通人,開發出了一個可人人參與的教育平台。
 

2、Sitich Fix
 

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成立時間:2011年

公司創始人:Katrina Lake

創新視角:依靠數據和兼職時尚界人士提供的趨勢,提供更智能的個性化造型。

Stitch Fix公司創始人兼首席執行官Katrina Lake表示,他們公司探索到了零售行業裡他人沒有發現的一塊處女地,更是藝術和科學的結合。她的初創公司擁有專門的算法處理新用戶時尚造型的調研,然後根據收到的信息提供反饋,幫助Stitch Fix在加州和德克薩斯州300多位兼職時尚師開發出最適合用戶的時尚服飾,他們會給訂購用戶寄送出裝有五件時尚商品的禮盒,而且保證會得到用戶的喜愛。 Lake表示,「沒有任何一家服務商,可以提供真正個性化的零售體驗,而且價格還如此優惠,只有Stitch Fix做到了。」

Stitch Fix最初的用戶定位在25歲左右的都市白領階層,因為他們工作非常繁忙,而且沒有太多時間去購物,但是這幫人有非常喜歡時尚,希望能把自己打扮的漂漂亮亮。隨著公司的發展,Lake非常明確,她知道,「沒有時間打扮自己的女人非常多」,不管是待在家裡的家庭主婦,還是在職場上的女性高管,都對 Stitch Fix好評如潮。「我們可以專注在一件事上,然後為用戶提供一個有趣和愉快的零售體驗,為她們帶來真正的個性化服務。」Lake說道。

經驗:通過智能數據開發產品,給消費者帶來驚喜和快樂,還節省了消費者的時間。
 

3、 Warby Parker

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成立時間:2010年

公司創始人: David Gilboa, Neil Blumenthal, Andrew Hunt, Jeffrey Raider

創新視角:繞過中介商,特別是那些巨頭中介商,並把一個醫學設備轉型成為了一個時尚飾件。

Warby Parker的影響力是不可否認的,現在圈子裡的科技記者們都拿Warby Parker做例子,一提到某個傳統行業,就會說,「要做**行業的Warby Parker」。一直以來,眼鏡行業都是由Luxottica集團所統治,但是Warby Parker卻從價格這一點上闖出了一片天,他們改變了奢侈的眼鏡購物方式,現在反而有些像線上買鞋了。消費者評論說,「嘿,真的,一副眼鏡只要95美元,那我也來一副藍色的吧。」Warby Parker是從電子商務起步的,現在他們也開設了實體店,而且是和Tiffany這樣的奢侈品店開在了同一位置。Warby Parker的眼鏡款式很多,比如「The Standard」,「Alchemy Works」,等等。它不僅去掉了中間環節,還增加了許多很酷的元素和社交功能。超低的價格,時尚的感覺,還有什麼能比這兩點更能吸引消費者的呢?

經驗:改變了人們看待一個行業的眼光。
 

4、 Paperless Post

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成立時間:2008年

公司創始人:James Hirschfeld和Alexa Hirschfeld

創新視角:徹底改變了信函世界,從線上起步,又回到線下
 

Paperless Post成立於2008年,它是美國郵政服務公司的最大競爭對手,該公司鼓勵人們通過電子郵件發佈通告和邀請,而且他們擁有數百個設計模板。這個網站是免費的,不過,如果用戶需要使用高級模板和信封,只需要預付「Coins」。在2012年末,他們又開創了另一個收入模式,推出紙質的Paperless Post服務,允許用戶在PaperlessPost.com網站上面設計一張卡片,然後可以通過電子方式,或是紙質郵政方式發送給對方。Alexa Hirschfeld向媒體透露,60%的Paperless Post用戶希望可以通過紙質郵政寄送卡片。「他們告訴我,他們喜歡Paperless Post,但是在某些時候,他們也需要用紙張來寄送東西,因為畢竟紙張還有具有質感的,而且還可以保存很久時間。」同時,該公司數字化的創新速度並沒有減緩,為了提升美學設計,他們和許多設計師進行了合作,分享收入,這些知名設計師包括J.Crew,Oscar de la Renta,以及Kate Spade,他們都負責為Paperless Post網站進行模板設計工作。

經驗:重視設計美學。

5、 Zady

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成立時間:2013年

公司創始人:Soraya Darabi和Maxine Bedat

創新視角:透明化銷售,強調告知購買者衣服的製造地以及設計的相關背景信息。

Zady 旨在改變人們看待時尚產品的方式,特別是快銷時尚行業。該公司創始人Soraya Darabi和Maxine Bedat非常專注於提供高品質,純手工製造的商品,而且這些商品都是在美國本土生產---「Made in America」,並極具環保意識,在她們眼裡,少即是多。

經驗:講述產品故事是非常重要的,也是人們願意花錢購買你產品的一個重要原因。

6、 Handybook
 

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成立時間:2012年

公司創始人:Umang Dua,Oisin Hanrahan,Ignacio Leonhardt,以及Weina

創新視角:定製化家務服務,比如打掃房間,維修家電,所有服務都可以通過移動App輕鬆搞定。

我們生活在一個定製化的時代,如果我們想要東西,就恨不得馬上得到。Handybook在此時出現了,他們在全美26個城市提供服務,最近募集到了3000 萬美元資金,幫助提升團隊,特別是公司的移動工程開發團隊。Hanrahan表示,「我們成立Handybook,就是想幫助你解決家務服務的難題,而且我們可以提供遠程服務,管理這些服務。」每週Handybook的預定數量都超過1萬,據該公司透露他們的增長率保持在20%。

經驗:方便才是關鍵。
 

7、 Popsugar
 

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成立時間:2006年

公司創始人:Brian Sugar, Lisa Sugar, Andy Moss, Jason Rhee, Arthur Cinader, Krista Moatz

創新視角:多元化共生的收入流,為Popsugar女性用戶提供服務。

Popsugar 的服務內容涵蓋的都是人們感興趣的,娛樂,名人,時裝,美容,健身,食品,以及育兒等等,而且以多種形式提供服務,包括線上,App應用,電視等等。 2007年,該公司收購了購物搜索引擎公司ShopStyle,同時,他們與Birchbox公司合作,推出了Popsugar Must Have,它是一個由Popsugar編輯推薦的訂購時尚包。Popsugar現在已經成為了一個全球生活方式品牌,網站每月有4100萬獨立訪問量,以及2.34億頁面訪問量。

經驗:內容驅動商務,人們都喜歡一站式服務。
 

8、NatureBox
 

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成立時間:2012年

公司創始人:Gautam Gupta和Kenneth Chen

創新視角:一種全新的訂購服務,Naturebox按月訂購健康零食。

Naturebox 已經獲得了6400萬美元融資,提供健康的零食,到目前為止,他們已經在控制食品科學和不健康添加劑方面有所建樹。而且,Naturebox已經開發出了 120多種小吃,可以裝載100萬個集裝箱。他們一半的訂購用戶集中在美國中西部地區,在那裡有豐富的有機市場,而且Whole Foods超市也不多,競爭並不激烈。「我們解決了一個難題,把更好的零食直接送到了人們家門口,」NatureBox的Amanda Natividad說道,「我們讓那些愛吃零食的人感到無比幸福」。2013年該公司出現了20倍的增長,公司網站博客流量也在穩定的增長,這表明,越來越多的人開始對健康飲食感興趣。

經驗:讓你自己的產品和競爭對手不同,幫助企業獲得競爭力。
 

9、Hukkster
 

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成立時間:2011年

公司創始人:Erica Bell和Katie Finnegan

創新視角:通過庫存量跟蹤你想要的商品,通過一個類似Tinder應用的界面,讓你的購物更加愉快。

Hukkster 可以為消費者提供最大限度的折扣信息。這家初創公司開發的Hukk It Chrome插件為消費者提供了一鍵體驗,輕鬆跟蹤你想購買的商品優惠打折碼(實時),這些商品包括了服裝,配件,以及家用器皿(市場上70%的打折都是通過優惠打折碼來提供的)。Hukkster跟蹤優惠碼,然後按照庫存量水平進行銷售,之後給購物者發送實時提醒。根據該公司創始人Bell表示,Hukkster發送的提醒郵件,閱讀率達到了70%,他認為對買賣雙方來說,這都是一種雙贏的模式。Hukkster直接和品牌合作,幫助驅動流量和效率;而消費者則可以通過優惠碼獲得自己感興趣的商品。「目前,Hukkster的付費會員可以直接在我們的平台上購物,(合作夥伴通過支付更多的佣金,可以發送更好,更具個性化的銷售提醒電子郵件)」Bell說道,「Hukkster非常興奮,因為目前我們正在和許多品牌商進行直接洽談。」Hukkster通過自己的App應用收集數據,這款應用的界面和Tinder應用很像,消費者可以向左滑動屏幕選定一個心儀的商品,向右滑動屏幕就刪掉。

經驗:購物者都喜歡省錢,幫助他們實現這一目標,將會實現雙贏。
 

10、Zola
 

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成立時間:2013年

公司創始人:Shan-Lyn Ma,Nobu Nakaguchi,以及Kevin Ryan

創新視角:一家在線選購婚禮禮物的網站,非常個性化的婚禮註冊,可以支持群組購買大型禮品和「現金基金」。

該公司創始人Kevin Ryan是一個創業老兵,之前在紐約創始過Gilt公司和其他初創公司,他覺得婚禮註冊非常過時,而且缺乏想像力,隨著Pinterest幫助情侶想像出了許多有創意的婚禮想法,Zola是一個包含圖片,婚禮建議等內容的網站,裡面還包含了未婚服務意願禮品清單,希望情侶通過這個網站講述專屬於自己的婚禮故事。根據公司另一位創始人Ma透露,公司成立第一年就有3000對夫婦使用了他們的服務,而且在剛成立七個月時間裡就有1.6萬對新人註冊了,Ma表示 Zola主要通過口碑相傳的。

未婚夫婦通過Zola可以創建自己的個性化網站,在這個網站上可以添加照片,也可以羅列希望收到的婚禮禮物,如廚具、食物、家具等。Ma表示,Zola上面最暢銷的是洛奇鑄鐵煎鍋,華夫餅乾,和面條盤。未婚夫婦可以自己選擇禮物被寄送的時間,這樣就避免了禮物到達太早落灰或是太晚沒有派上用場的情況。Zola的目標是發展成一個更大、包含類目更多的O2O購物平台。為了這個目標,Zola也在逐漸增加自己的服務範圍,例如,在Zola上,你可以發現很多在傳統商店根本找不到的商品。

經驗:一個漂亮的節目,和提供個性化服務的能力,能幫助企業走的路更長,而且重塑了婚禮的傳統形式。
 

11. Oyster
 

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成立時間:2013年

公式創始人:Eric Stromberg, Andrew Brown, Willem Van Lancker

創新視角:電子書,搭配華麗的用戶界面。

訂購電子書已經成為了一種趨勢,但是在過去的幾年裡,Oyster已經獲得了成功。在2012年,這家社交閱讀初創公司就獲得了Founders Fund公司的300美元投資,之後他們又獲得了1400萬美元的融資,目前他們已經擁有50萬分書籍內容,包括新聞發佈,紐約時報最佳銷量書籍,以及美國國家圖書獎的獲獎作家作品。其平台上的發行商數量更是達到了1600家。Oyster的每月訂購費為9.95美元,這個價格比買一本書便宜多了。

經驗:要擁抱媒體消費習慣這一趨勢,在提供一個讓人無法拒絕的價格。
 

12、Uber
 

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成立時間:2009年

公司創始人:Travis Kalanick和Garrett Camp

創新視角:利用按需服務的駕駛員和動態的價格,顛覆了傳統出租車/交通運輸生態系統。

儘管面臨法律方面的困境,以及定價方面的問題,Uber還是成為了世界上一些大城市中最受歡迎的打車工具。截至目前為止,該公司已經募集了15億美元資金,而且他們也暗示會繼續擴張到物流市場,比如提供當日送達的快遞服務,或是其他跑腿服務。當你看到街上無數汽車在完成「任務」時,貝索斯,你看到了未來是什麼樣子了嗎?

經驗:創新是一場艱苦的戰鬥,但也是一場非常值得的戰鬥。
 

13. Serengetee
 

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成立時間:2012年

公司創始人:Jeff Steitz, Ryan Westberg,以及Nate Holterman

創新視角:自籌資金,動機導向的服裝,而且有一批校園銷售代表支持

每個衣服口袋上都有一個Serengetee tee的圖案,這源於公司創始人曾經與某一地區的社會事業相聯繫。客戶個性化的襯衫,標準顏色和口袋樣式,代表著你正在支持一項事業,而且為解決一些全球性的問題做出了貢獻。

「我們傳遞的信息,不是要去挽救世界,但是我們通過可持續性的商業模式,可以改變這個世界,」公司聯合創始人Ryan Westberg說道。他們利用校園代表項目,發動了校園裡的年輕人,預計在今年夏天會有2500人加入。

經驗:把自己打造成為一個個性化,並且關注社會的企業,周圍人會為你傳播「福音」。

14. StyleSaint
 

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成立時間:2010年

公司創始人:Allison Beal和Brian Garrett

創新視角:在一個時尚標籤下,時尚與媒體相結合,從客戶的興趣中激發設計靈感。

StyleSaint 公司位於洛杉磯,圖片分享網站受到越來越多人的青睞。而 StyleSaint 更是將圖片分享與電子商務完美結合,用戶可以將自己蒐集的圖片在線製作成個人「時尚手冊」,StyleSaint 會選擇其中一部分投入實際生產,銷售給用戶。公司創始人Allison Beal開發了一個社區模型,她自稱為「創造者的壁櫥」,公司獲得了101萬美元的風險投資。這種直接與消費者建立聯繫的方式,有助於減少庫存,對快銷時尚行業非常有利。

經驗:客戶是對的,特別是當你提供的服務對上了他們的口味。
 

15. Airbnb
 

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成立時間:2008年

公司創始人: Brian Chesky, Joe Gebbia and Nathan Blecharczyk

創新視角:創造一個分享經濟,利用空置房屋,公寓,甚至是自己的家,顛覆了酒店服務行業。

像 Uber,Airbnb這些公司,都在受到法律問題的困擾,但是,整個市場價值高達100億美元,而Airbnb已經成為了共享經濟的一個典範,當然還有 Rent the Runway,Lyft,Neighborgoods等公司。消費者這種行為被稱之為「協同消費」,該網站幫助了400萬旅行者預訂到了住所。

經驗:分享就是關懷,p2p模式幫助消費者省了一筆錢,也幫業主轉到了錢,為旅行者創造了一個更加真實的本地體驗。
 

16. Rent the Runway
 

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成立時間:2009

公司創始人: Jennifer Hyman 和Jenny Fleiss

創新視角:出租高端服裝,為他人創造一個「灰姑娘時刻」,為女性提供一些嘗試體驗自己不常穿的服裝品牌機會。

隨著Instagram和Facebook上的照片越來越多,這意味著女人將更喜歡穿不重複的衣服了。Rent the Runway讓用戶以名牌服裝售價10%-15%的價格,租賃衣服出席重要場合,從而解決大多數女性一直以來所面臨的「滿櫃子衣服卻發現無衣可穿」的難題。

經驗:讓用戶穿上夢寐以求的服裝,另外在購買之前先試穿也是一種有效的銷售手段。
 

17. Birchbox
 

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成立時間:2010年

公司創始人:Katia Beauchamp和 Hayley Barna

創新視角:訂購化妝品盒,滿足你內心美容「小惡魔」的慾望

Birchbox 是一家化妝品初創公司,但是它卻震撼了整個行業。Birchbox為用戶帶來了專家精選的化妝品,而且經常會給消費者帶來驚喜。這家公司的增長,已經證明了他們的商業模式非常有效果,而且目前也獲得了7190萬美元的融資。「我們仍然覺得自己剛剛起步,但是在這個時刻,卻是一個轉折點,在我們看來,這個行業充滿了競爭力,也很有動力,十分令人興奮。」該公司創始人Katia Beauchamp說道。

經驗:在一個充滿競爭的行業,通過精選服務走出了屬於自己的道路,當然,這條路還很長。

美國 近年來 近年 值得 抄襲 17 商業 模式
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=108087

盤點國外最值得「抄襲」的7個創業靈感!

http://newshtml.iheima.com/2014/0808/144788.html

在充分競爭的市場下,只有那種有獨特價值,技術更新,理念超前或者眼光獨到的創業者才能脫穎而出。

今天i黑馬小編盤點的這七個創業理念,既有App應用,又有時尚新貴,還有前沿的品牌理念,最新的科技趨勢,以及充滿特色的服務平台。當然,一味地「複製」也不一定能成功,要仔細深入地瞭解他們的模式,並為「移植和嫁接」到中國做出調整,才能創造出更多的價值。

 

1.從快餐連鎖到有機品牌:Sweetgreen

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創始人:Nicolas Jammet 和 Steve Case

創建時間:2007年

轉型時間:2010年

07年時,Sweetgreen只不過是一家綠色快餐售賣店,它賣的是 從當地農場獲取的非工業化生產的有機食品。隨後它成為了一家綠色概念餐館,餐具,家具,都要秉持綠色可持續原則,燈也要用節能燈,能源也都用風能。2010年後,sweetgreen通過和學校合作開設可持續發展課程,配合一系列的諸如綠色音樂節的活動,徹底打響了品牌的名氣。在13年它獲得了2200萬美元的投資。這種用綠色深入骨髓的打法,基本上能讓人覺得,去它的店裡就餐,就好像是你在支持健康餐飲和可持續發展本身一樣。

「借鑑」意義:現在中國也有類似理念的餐廳,但是無論在規模,品牌打造還是影響力上都和Sweetgreen相距甚遠。打造一個成功品牌遠比做一個主題餐廳要有影響力的多。

「借鑑」難度:★★★☆

「借鑑」類型:品牌打造

「借鑑」效果指數:★★★★
 

2.智能體溫計,life Patch

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創始人:Aaron Goldstein

創建時間:2013年

其實i黑馬小編最早以為智能體溫計就是那種入耳式的測試器,覺得沒什麼新奇的。但是現在這種Life Patch採用的是一種更為人性化的設計,同時它也從簡單的溫度測試變成了一個長期的監控系統——貼身、藍牙、實時監控。對於無法保護自己的嬰幼兒,這種產品能讓爸爸媽媽隨時瞭解兒童的溫度變化趨勢,傳統上主動式、高頻次的體溫測量對父母而言十分痛苦,尤其當孩子發燒時,在夜間也得不到有效休息。同時趨勢圖可以讓醫生更好地制定治療策略。

借鑑意義:現在市場上也有兩種類似的產品,iThermonitor和豆芽,在產品設計上都很不錯,只是規模都不大。在數學模型上Life Patch更為嚴謹,但其實這是非常好「借鑑」的。未來這種智能溫度計可能還會拓展功能,測量更多數據比如心率等,潛在市場還有孕婦、運動員或高危行業從業者。

「借鑑」難度:★☆

「借鑑」類型:科技趨勢

「借鑑」效果指數:★★★
 

3.新型時尚品牌:Ministry of Supply

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創始人:Gihan Amarasiriwardena, Kit Hickey,和 Aman Advani

創建時間:2011年

Ministry的試圖改變時尚領域的營銷和研發模式,旨在於更好的將功能性與樣式風格相結合。該公司三位創始人都是麻省理工的科班出身,將工程思維以及轉換辦公室和變幻莫測的山地氣候的應用目標,和時尚糅合在一起。這種獨特的經歷使得Ministry of Supply擁有與眾不同的創新特色,新發佈的系列產品包括休閒褲,運動長褲,tee和衛衣這些基礎百搭款式。雖然最早是網店,但是他們通過開設實體試穿店來改善設計當中的缺陷,通過互聯網來推廣試穿活動,從而打響品牌。

「借鑑」意義:用他們自己的話說,他們的營銷模式可以說是另一種類型的O2O,Online to Offline,這種推廣方式和他們本身的效用式時尚服裝結合在一起,效果出奇的好。

「借鑑」難度:★★★

「借鑑」類型:反向O2O

「借鑑」效果指數:★★☆
 

4.搶佔租車服務的新地帶:Lyft

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創始人:John Zimmer等

創建時間:2012年

作為uber的最主要競爭對手,Lyft對於社區運營非常重視,司機乘客的落地聚會活動讓lyft的用戶的信任度非常高。Lyft會調查司機的車管局記錄和犯罪背景,進行面試和車輛檢驗,最後還有兩小時的培訓課程,讓他們熟悉這項服務與文化。數日前,進入中國市場一段時間的手機訂車服務 Uber 正式在北京推出了拼車服務人民優步(People's Uber),主打非盈利公益服務。追隨 Uber 的腳步,Lyft、Sidecar 等美國手機訂車軟件也退出了類似的拼車服務。目前已經有不少媒體討論過Lyft這種搭車模式未必符合內地的法律規定,這是其一;另一方面,「搭陌生人的車」這個概念未必適合國內的人際關係土壤。而現在美國某些州已出台共享駕乘服務監管提案,基本承認 Uber 和 Lyft 運輸網絡中司機 (非商業駕駛執照) 的合規地位。不過為了和uber在新地帶戰鬥到底,D輪融資1.5億美元已進入市場,燒錢大戰遠未結束。

「借鑑」意義:隨著最近uber進入中國以及國家有可能逐漸放寬出租車行業的監管,擺脫利益相關者的壟斷,Lyft這種社區制的租車服務可能成為未來的主流,國內的同行要注意了。

「借鑑」難度:★★★★☆(取決於國內的政策)

「借鑑」類型:社區運營

「借鑑」效果指數:★★★
 

5.Gifta

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創始人:Marc Liniado

創建時間:2013年

其實做禮品的網站中國有很多,但是主打禮品定製和時間排期的Gifta在模式上還是非常值得學習的。Gifta是一家位於紐約的禮品公司,去年營收已破千萬。通過他們的郵件提醒,基本上你可以在第一次瀏覽Gifta的時候,就把你所有想送的人通過他們的系統來排期,隨後在系統會經常給你送禮品的提醒。通過他們獨特的定製系統,在主推的產品外,還可以定製那種獨一無二的特殊禮品。那些粗心大意的男士用了Gifta之後再也不會錯過女友的生日或者其他一系列亂七八糟的紀念日和節日,也不會因為東西送的毫無特色而遭遇冷遇。

「借鑑」意義:簡直可以立即就去模仿,毫無難度,而且目前國內沒有人做的很好。

「借鑑」難度:☆

「借鑑」類型:禮品創意和排期規劃

「借鑑」效果指數:★★★
 

6.互動視頻廣告服務:RaptMedia

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創始人:Erika Trautman

創建時間:2011年

據techcrunch的最新消息,互動式數字視頻技術服務開發商Rapt Media已完成310萬美元的新輪融資。這家以服務為主的公司計劃用他們融到的資金去開設在紐約和洛杉磯這樣的大城市開設辦事處。隨著近年來國內電視廣告支出不斷下滑,在線廣告支出開始持續增長。該公司的創始人兼CEO艾裡卡•特勞特曼(Erika Trautman)稱,Rapt Media希望隨著視頻廣告不斷線上化,能夠吸引更多的營銷者轉向它的可定製廣告平台。利用該公司的技術,廣告主可以引導受眾接受根據其回答定製化的商品推銷。隨著如此多的資金投向該廣告市場,數字廣告的新特性——如互動性——將變得越來越常見。

「借鑑」意義在國內,彈幕文化一向有很大的市場,最近郭敬明的《小時代3》就用了相應的技術。一般來說,廣告如果能有足夠的互動性將會效果非常好,不過廣告技術服務公司,一般很少能在版權意識薄弱的國內大環境下保護自己的利益,所以這個東西的抄襲價值還很難確定。不過可以確定的是,Rapt Media申請的技術專利不會對國內想和它做一樣服務的人造成影響,因為它還沒開始開展在中國的業務,當然未來可就不一定了。

「借鑑」難度:★★★

「借鑑」類型:交互廣告平台

「借鑑」效果指數:★★★☆
 

7.解決停車「難」:Park me 和Best Parking

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跟上面六個創業靈感不同,park me 和best parking 其實就是兩款停車app。在美國的很多大城市,停車越來越難已經成為了一種趨勢。Best parking提供的預留車位服務可以幫助旅遊者解決自駕出行的問題,它提供的動態價格地圖可以讓你看到有空餘車位的地區和其價格。目前北美已經有105個城市和115個機場和他們的程序聯網,同時這種服務還能提高車位的佔用效率。而Park Me還搶先和很多商務中心,體育場,國家公園進行了停車應用的合作,甚至還提供會員包年服務

「借鑑」意義:在國內,停車難問題比北美嚴重的多。目前來看,移動互聯網技術來安排停車位,很可能成為未來解決國內大城市停車難問題的趨勢。讓公司和市場解決問題明顯會比執法機關強制操作效率更高。

「借鑑」難度:★★★★

「借鑑」類型:停車服務平台

「借鑑」效果指數:★★★★★
 

盤點 國外 值得 抄襲 創業 靈感
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=108340

“抄襲”真的已經成為中國互聯網“創新”的商業模式了嗎?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0902/145351.html

i黑馬:如今越來越多的成功互聯網產品都是抄襲而來,這種copy to china的形式已經非常流行,並被貌似被大家認可,那麽“抄襲”真的會成為中國互聯網“創新”的商業模式了嗎?
\詳情請戳:http://ask.iheima.com/?/question/1282
 

問:

 

都靈斑馬 -苦逼的北漂創業者:

 

“抄襲”真的已經成為中國互聯網“創新”的商業模式了嗎?

 

答:

 

碩裴QQ -騰訊商務拓展副總監;騰訊學院講師:
 

在騰訊工作了六年,有個清晰的分界線: 2011 年之前在合作夥伴眼中,騰訊被視為龐大的帝國,賺錢的、不賺錢的無所不作; 2011 年開始在合作夥伴眼中,騰訊逐漸被視為創業者的樂土、生態圈的締造者。親身經歷了這一轉變,我最大的感受是——被業界鄙視的抄襲者轉變成了受人尊敬的合作者。

抄襲,曾經是中國互聯網最司空見慣的產品策略。大家先是把國外的好創意 C2C ( Copy to China ),可能就是做了漢化,調整一下 UI 就直接上線。然後各家看到第一個 C2C 的產品火了後,立馬全民抄襲一遍。再下一步各家開始進入肉搏戰,比拼用戶量、技術實力、資本實力等等。這一過程非常血腥而殘酷,但對於用戶來說,他們也非常困惑,不知道哪家最適合自己,最終大多數結局都是口碑贏家和入口霸主打敗了各家抄襲者,而各家抄襲者賭上了團隊的日夜奮戰、資本的慷慨解囊和寶貴的時間成本,最後還是徒勞而歸。

合作,一直都是美國互聯網推崇的價值觀。 Facebook 與 Zynga 的相得益彰就是產品策略和商業價值的最好印證,而且美國商業社會非常尊重版權和創意,願意為此付出溢價,而不選擇抄襲。不論是 Facebook 砸 190 億美金收購 WhatsApp ,還是 Google 拿出 10 億美金收購 Twitch ,都與美國的“酷”文化有很大淵源,創業團隊費盡腦筋想出來一個 idea ,做出來一個好口碑的產品,我如果只是抄襲過來,那我就不酷了,而且也可能根本做不好,得不償失。不如選擇合作,不管是通過 API 、 SDK 甚或是關系鏈的開放合作, FEEDS 流的廣告合作,還是資本合作,都是積極的心態推進整個行業往前走。

合作之於中國,是一條探索之路。 BAT 都在探索合作的方式,現階段兩類為主:強勢資源合作(流量、 SKU 、關系鏈)和資本合作,合作對象以國內創業者和傳統行業為主,國外的合作方式主要以資本合作為主。但真正像美國互聯網出現源源不斷的創新,還是缺少生態圈的良性循環。這種循環包括人才的培養、產品技術的提升、資本的扶持。現在每天微信群朋友圈里都充斥著各種創業團隊對人才的渴求,同時還能看到拿到融資的團隊為人才可以不惜一切代價,但是人才的培養卻成了一個市場的真空。大家都迷信地把 BAT 中的員工打上一個人才的標簽,開始挖來挖去。人才的價格倒是水漲船高,但人才的價值不是挖來的,而是培養出來的。我在想是否有一種合作模式,可以讓人才的培養和項目的推進形成相互促進的過程呢?

與國際頂級團隊進行合作,我相信是一條人才培養和項目推進共贏的模式。前兩天和亞馬遜中國的朋友聊天,他提到一個細節:美國產品團隊都不應該叫做 product manager ,而是應該叫 pixel manager ,經常在幾個像素的差別上和我們較真,讓我們既頭疼,又佩服他們的專業性。這讓我想起來 聚美優品副總裁周濤 ,他只用了 一個月 就 解決 困擾陳歐許久的 聚美爆倉難題 ,在加盟聚美優品之前,周濤在亞馬遜做副總裁負責物流 4 年時間。這就是國際頂級團隊培養出的人才價值。

再說到近期火得一塌糊塗的匿名社交 Secret ,去年 9 月誕生,今年估值 1 億美金,同時與國內技術團隊合作打造本土化 Secret 。 上周接觸到了 Secret 中文版的負責人,了解很多有趣的“合作”信息:這個合作的促成來自三方的價值觀認同。三方當中除了美國產品技術團隊和國內產品技術團隊之外,還有一個低調奢華的團隊讓我瞠目結舌。一直神秘的 Secret 中文版的幕後推手終於浮出水面,他們是策源創投創始人馮波、真格基金創始人徐小平和著名天使投資人蔡文勝。聽到這樣的資本方陣容,第一個感覺就是好似“中國好天使”組合一樣。他們背後的能量想一想都感到震撼:策源創投是 360 、 UC 、網秦的投資方,流量不用愁;真格基金有著孵化世紀佳緣、蘭亭集勢、聚美優品走向 IPO 的價值觀指引;蔡文勝有著逆襲微視的美拍和統領修圖市場的美秀案例,高質量用戶一大把。從現階段雙方產品叠代的合作中看,產品功能不斷展現出中國元素的影子,比如好友印象就是一個特別符合中國用戶的功能,這個功能其實在 QQ 產品當中早就有了,但是入口很深,也沒有強運營。這個功能我猜在國外就不會火起來,西方人是線性思維,對你有什麽看不順眼的地方都是直截了當的說。而中國人是循環思維,有話都願意繞著說,借別人的嘴說。這一人性弱點恰好給好友印象提供了極佳的心理動機基礎。而在雙方產品技術對接的合作上,國內產品技術團隊負責人反饋到,看到 Secret 的代碼時候,技術小夥伴們都驚呆了,沒想到代碼可以寫得如此完美,而且可以在低流量消耗的前提下實現多種炫酷的文字特效,這點對於 Secret 用戶肯定深有感觸。

如果 Secret 的跨國團隊合作模式可以探索出成功路徑的話,這樣的 TMT 領域合資創業項目會越來越多,一定可以複制出一系列創新產品,取代原有的 C2C ( copy to China )模式,讓美國的創新精神在國內生根發芽,也帶領國內創業者更有國際視角,並與國際頂級團隊並肩作戰,這才是代表中國互聯網未來的合作之路。

 

趙亞傑 -【黑馬·微路演】前項目經理:

 

之前在北大聽過周鴻祎的一個講座,講座的主題就是微創新,在當前這個時代里要想有顛覆性的產品或者是創新其實是很難的。


移動互聯網時代里,可能idea很多,但是能真正的將這個idea變現同時做成一個適合這個市場的產品其實是很難的。國內的互聯網行業以抄襲起家,早期的這些互聯網公司的產品大多都是copy國外現有的產品,但是在copy的過程中有進行了本土化的改造,這樣的改造或許就可以稱之為微創新,而這種行為的代表即是被業界廣受詬病的騰訊了,雖然被很多人斥之為抄襲,但是正如其在QQ郵箱登錄界面的那句話“你說我是錯的,那最好證明你是對的”,騰訊這些年的發展證明了這一點,雖然產品的本質可能copy,但是在細節方面的微創新讓它在競爭中無往不利,最後成為了現在這樣一個帝國。


互聯網的本質就是開放,或許也代表著這是一個弱肉強食勝者為王的黑暗森林,活下來才是王道,多少在國外的成功產品在進入中國市場之後狼狽而歸或是不溫不火,而他們的在國內的仿制者也好抄襲者也罷卻風生水起取得了巨大的成功,先驅在中國只能變成了先烈。


不同的文化環境會誕生出不同的企業,當然也會有與之相適應的用戶,當一個外來的產品想要打入這個市場,如果沒法像Microsoft或是Apple那樣有著無可取代的核心競爭力,難免會水土不服。而作為國內企業卻可以更好的讓這樣的產品或是模式適應這樣的環境,從而占得先機。不同於傳統產業的種種專利壁壘,互聯網時代的創新或是copy成本其實是極低的,幾行代碼而已。這也就代表了,其實中國與國外的互聯網創業環境是沒有時差的,中國憑借著其巨大的市場和用戶的優勢,也許會誕生出全新的商業模式或是產品,到時候也許國外的產品也會copy中國的這種創新。不久之後,或許我們也會見到copy to USA的論調。


無論是誰抄襲誰,活下來才是最後的成功。

 

王靜靜 -i黑馬基金投資人:

 

未必。其實模式重不重要,當然重要,但是商業到最後其實還是要回歸到本質,就是你解決了什麽需求,服務了什麽人群,是否服務好了,這個反而比什麽模式重要,回到問題本身來說,是不是C2C反而不是那麽重要了。
 


【黑馬問答】現招募導師啦!~周鴻祎都來了,你還在等什麽?!

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【黑問專欄】小米是抄襲者還是領航員

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1105/147484.html

i黑馬註:在無法觸及手機本質的狀態下,小米的商業模式依然還有很多看點,至於到底是山寨抄襲還是科技同步,不過是文字遊戲而已。

\來源:黑問專欄
作者:張書樂

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10月,對於“米黑”(發布對小米不利言論的人群統稱)來說,是一個節日。來自各界的抄襲指責讓小米的開創者角色蒙上了新的陰影。
 
就在蘋果公布iPad Air 2和iPad mini 3等新產品前夕,其設計主管喬納森·艾維11日出席“名利場峰會”時,在提問環節中有觀眾問到關於“中國蘋果”小米的話題,他很直接地表示:“恕我直言,我不認為這是奉承。當你開創一種東西時,你並不知道它能否成功,你會在上面花費七八年的時間。但之後,它卻被人抄襲了。這太直接了,這是盜竊,是偷懶。我認為這樣不妥。”他同時還表示,這並非針對小米一家廠商,而是針對抄襲設計創意這種現象。
 
來自蘋果的指責,讓小米再一次陷入了“抄襲門”的口水戰之中。

“抄襲”旋渦中的小米
 
值得一提的是,10月同樣也是“米粉”們(小米粉絲的統稱)的節日。
 
10月16日,小米公司董事長兼CEO雷軍在微博上宣布,目前小米絕大部分產品已保證供應,小米網隨時有貨。
 
這被業界視為小米告別“饑餓營銷”模式的一個信號。而在10月前後,小米已經多次在周二的小米銷售日,對眾多明星產品采用免預約購買的方式向粉絲發售,其中包括小米4。而在早前,要購買這些明星產品,大多需要擁有所謂“F碼”或排隊搶購。這種限量購機的搶購模式,被業界看作是小米獨有的饑餓營銷。而造成這一狀況的原因,一直被解釋為米粉的購買熱情和小米的產能不足之間的矛盾。
 
雷軍在之前的微博中即透露,截止到9月底,小米手機4的產能將達到100萬臺/月,預計10月份將實現單月出貨150萬臺,並稱“這已是國內旗艦機型爬坡速度最高水平”。有業內人士分析稱,產能的穩定供應已經成為小米取得國內手機市場領軍者的關鍵能力。
 
小米在產銷上的屢登高峰,或許在一定程度上使其逐步成為被熱議的中心,就如蘋果、三星一直承受的那樣。在8月,小米亦曾陷入過一場口水仗。8月4日,在諾基亞宣布裁員後,小米一員工發微博嘲諷。萬達集團董事王思聰在轉發了該微博的同時直接展開攻擊,稱小米“除了抄和炒還會什麽”?
 
但這種沒有提出多少證據的口水仗,很快就消歇了。而10月的抄襲爭論則不同,在喬納森·艾維吐槽後不久,新浪微博認證為聯想手機產品規劃高級總監的楊峻在13日發表微博,對小米抄襲問題提出了自己的看法。
 
在這條微博上,楊峻用“抄襲技術哪家強”為主題寫道:”最初看到米4,還以為是某人帶錯了產品來發布,讓我不由自主地想到那句‘一塊鋼板的藝術之旅’。外觀相似先不說,連系統都類似實在無法認同。總抄人家上一代的產品有啥意思,要抄就抄iPhone6呀,而且還同時發布!有底氣嗎?!僅以個人,向蘋果致敬,不喜抄襲者。”同時用組圖的方式,對iPhone5S和米4進行了外形對比。
 
這一舉動,則讓人們認為一貫低調的聯想,也有意加入口水戰之中。甚至有人據此認為,是聯想發布新款產品的前奏。
 
小米不怕被抄襲?
 
盡管喬納森·艾維在活動現場的語境中,其批評的重點是業界普遍存在的“抄襲”現象。但一貫善於炒作的小米卻沒放棄一次營銷的良機。
 
小米公司總裁林斌回應道:“小米是很開放的公司,不會強迫要求大家只用小米。我們也用很多小米之外的產品。任何個人機構只有認真用過小米產品,才有資格說是不是抄襲別人的。我很願意贈送一部小米手機給他,讓他真正用一下再發表意見。”
 
有趣的是,林斌在接受《日本經濟新聞》采訪時被問及“很多中國企業都在抄襲小米的商業模式,你們對此有什麽回應”時,他表示:“我們的商業模式涵蓋了硬件、軟件、網絡服務以及網上營銷四個要素,因此不是那麽容易就能被抄襲的。”
 
小米不易被抄襲的商業模式如何?在10月14日《哈佛商業評論》網站上一篇名為《小米而非蘋果將改變智能手機行業》的文章中的論點或許能夠給予啟示:小米的商業模式極具顛覆性。與蘋果不同,小米的目標並非高端用戶。小米手機售價比蘋果低了至少60%,因此他們的客戶以青少年居多。小米手機的定價只比所有零部件加起來稍微貴一點,並沒有像其他手機廠家那樣定高價並提供最尖端的設備。在兩年間,原部件成本跌幅超過了90%,小米因而在維持低價的同時將差價收入囊中。本質上來講,小米的利潤公式和蘋果完全相反。為了保持高利潤率,蘋果需要不停推出新機型,通過新機型來賺取最高的利潤。
 
有業內人士指出,蘋果的指責和小米的反駁顯然不在一個次元內。中國政法大學知識產權研究中心特約研究員李俊慧就撰文指出:蘋果公司談的是知識產權保護,而小米回應強調的是“用戶體驗”。
 
但小米手機在高性價比上的商業模式,似乎也沒有林斌所預見的那樣牢不可破。魅族早前推出了1799元的魅族MX4,同樣也以高性價比,效法小米,進擊反向蘋果模式,並且和阿里巴巴聯合進行深度合作。而被稱為“中華酷聯米”軍團的國產手機大軍,在之後進入更猛烈價格戰的可能性也變得越來越現實。
 
小米的商業模式還能是不敗金身嗎?
 
突破產能未必能突圍創新
 
小米正在謀求改變,至少在產能上和出口上。
 
林斌就指出:“以前我們的手機經常缺貨,但現在我們可以讓大多數產品持續供貨,消費者的需求量依然很高,我們希望明年手機的銷量能提升50%-100%。”
 
在產能上謀求改變,是為了避免性價比不再註意誘惑用戶留下的情況下,用充足的貨源保證米粉們不至於投入到其他手機公司懷抱之中。業內人士指出,除了這種正面交鋒的應對策略外,小米還會力圖通過拓展海外市場來尋求迂回突破。
 
這一點在林斌的言論中亦可看見端倪。他透露小米計劃年底在10個國家打開手機市場,且認為:小米的商業模式更容易在符合以下條件的國家取得成功:人口巨大、電子商務剛剛興起和運營商勢力不夠強大。目前小米已經進入印尼和印度市場,下面有可能會進入巴西和俄羅斯。
 
然而,創新依然是小米的隱痛。小米發布會確實徹頭徹尾蘋果範兒,產品展示PPT,經典的“One More Thing”,甚至小米CEO雷軍的穿著也在模仿黑色上衣加藍色牛仔褲的喬布斯;走進小米的線下體驗店,如果不看產品標識,你甚至不知道你走進的是蘋果零售店還是小米的線下體驗店;小米的各種產品,手機、平板、路由器和電視,看著和蘋果的真像⋯⋯諸如此類米黑式的言論在網絡上已經成為嘲弄小米的笑話與談資,而小米似乎在創新上並沒有給用戶帶來特別多的想象。
 
但這也不僅僅是小米一家的問題,包括小米在安卓智能手機領域最大的對手三星,也苦惱不已。從實質上來說,三星在移動業務上,其核心技術和蘋果不同,由於它“寄居”在安卓大旗下,其最大的優勢不在於軟硬件,而在於創新設計,可以說其在智能手機時代,打出一片天地恰恰靠Galaxy這樣在大屏上的率先垂範。這種先發優勢和制定行業標準的創新不可避免地隨著時間推移和集體“山寨”而慢慢消失。而從未在設計上引領過時尚的小米,顯然更容易被詬病。
 
但小米顯然還會走得更遠,就如三星靠大屏快速逆轉了和蘋果的牌局一樣,在無法觸及手機本質的狀態下,小米的商業模式依然還有很多看點,至於到底是山寨抄襲還是科技同步,不過是文字遊戲而已。僅僅是一些外在的設計思路,目前尚不是手機廠商動用知識產權進行爭鬥的重點,甚至於前些年,蘋果一邊指責三星抄襲,甚至打著官司,可同時還在親密合作那樣。
 
僅僅因為,更個性化、時尚的手機,或更便宜的高性能手機,都有大量的消費者群體,賺錢比約架更迫切。【作者:張書樂 微信號:zsl13973399819】

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我是這樣抄襲著做產品的:因為抄襲,所以卓越

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0103/148729.html

個人覺得互聯網的產品設計首先是個快速叠代的過程,其次是個不斷的被抄襲、抄襲、再被抄襲這麽一個大的叠代過程,整體來看是一個螺旋式上升的過程。而決定你是否能夠成為一個優秀的設計師的條件是,你是否能“抄越”。因為抄襲,所以抄越。


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一句抄襲批評 激出台灣卡車燈王

2015-05-11  TCW
 
 

 

日前經濟部頒布有「隱形冠軍」之稱的台灣第三屆中堅企業獲獎名單,除了亞洲健身器材霸主喬山、自行車鏈條大廠桂盟外,出現一個陌生面孔——璨揚企業。

璨揚是台灣營收、產量最大的卡拖車燈製造商,也是目前亞洲第一個打進北美卡拖車燈市占前三大的公司。去年它在北美就銷售逾三千萬個車燈、車尾燈等,是北美第三大卡車燈商,市占逾兩成。該公司近五年營收複合成長率為一六%,二○一三、一四連兩年EPS(每股稅後盈餘)都超過十元。至今累計超過八十六項專利,超過國內的企業平均水準。

璨揚的成績單,來自打入北美卡拖車原廠的供應鏈。「北美對手都有百年歷史,」璨揚董事長黃文献說。璨揚在早期創業時,並沒有把目標放在打入原廠供應鏈。

為搶快,卻搞丟訂單客戶誤解,反開啟研發路

直到一九九三年,黃文献聽說北美第三大車燈商彼特森(Peterson),要來台灣尋找代工商,他邀請彼特森副總經理參觀當年剛建好的新廠房,打算爭取這張訂單,以累積進入原廠供應鏈的實力。

為了讓彼特森能在最短時間內下單,黃文献和團隊研究整整一個月,製造出彼特森近兩成的產品。卻沒想到彼特森一行六人看到產品後,只丟下一句「all copies!(都是抄襲!)」就離去,讓黃文献大受打擊。

原來車燈廠通常拿需要代工的產品讓代工廠製造,但璨揚卻將彼特森超過兩成的產品都先製造好,表示有能力可做,讓彼特森覺得璨揚的威脅性太高,因此連訂單都沒下就走了。

黃文献認為當時是「呷緊弄破碗(台語,指趕快沒好結果),」他決心走研發路,這一走就走了十六年。

為搶客,推「免費」牌設計不收錢,換磨練舞台

璨揚能攻入原廠供應鏈的關鍵在於「快」。「車廠絕不會讓自己當作實驗品,」黃文献說,要能拿到車廠訂單,重點是要有做急單的能力,目前璨揚從設計、開模、製造、檢測到出貨,最快只需要三個月,是北美競爭者的一半不到。

但是,當年璨揚走研發路時,沒車廠敢下單,黃文献決定不收設計費、模組費,吸引車廠下單。對黃文献而言,這種「免費」不是通通有獎,就算有車廠下單,他也會看車廠的規模、投資狀況,選擇相對較有潛力,而且對璨揚設計部門的磨練有幫助的訂單。一直到現在仍舊保持這個模式。

競爭對手敏翔公司業務經理趙振裕說:「璨揚的產品是業界最齊全的。」黃文献補充,璨揚至今累計模組超過千種,「免費」的費用已經超過億元,但也因此能取得一張張的車廠訂單,是營收成長的關鍵。

十六年後的○九年,璨揚策略奏效,拿到北美第五大的卡拖車廠——領航(Vanguard)的OEM訂單。

除了求快,璨揚也要兼顧產品品質。二○一○年,客戶將損毀車燈寄回璨揚,分析後發現是泥巴阻塞散熱孔導致車燈損毀。雖非產品本身問題,黃文献當下立刻向車廠召回同款的所有車燈,連同運費,重新設計製造的費用,都是璨揚負擔,這次的代價是超過新台幣兩百萬元的費用,卻因此建立起璨揚與客戶之間的口碑。

為搶市,開百萬課程鼓勵供應商開廠房互觀摩

為了做急單、搶攻市占,璨揚也需要下游供應商幫忙趕工。因此二○一○年開始,璨揚每年花超過一百萬元請顧問給供應商上課,要提升製程速度及供貨品質。供應商之一的奇異企業董事長邱建興表示,這些課程讓他四年來,相同的生產時間內,產量提升了兩到三倍。

另外,為鞏固與供應商的關係,黃文献每半年舉辦一次「燦榮會」,邀請營收成長幅度逾一○%的供應商經驗分享;另外,他還會策動供應商之間打開廠房大門,讓其他供應商能觀摩學習。邱建興表示,有這些活動,讓他把黃文献當成家人般對待,當璨揚接到急單的時候,會率先配合供貨。

璨揚從第一次的快,被批評「抄襲」,到紮穩功夫讓第二次的快,能搶占市場,如今璨揚已和當年批評他的彼特森,並列全美第三大。

不過,東海大學企業管理學系教授王本正分析,璨揚的價格具競爭力、產品有品質、交貨快速是最大優勢,但若對手削價競爭,就會面臨考驗。璨揚未來若想擴張市占,如何建立「產品獨特性」,提高自己的議價能力,將會是最大的挑戰。

【延伸閱讀】找對策略,營收4年翻倍!——璨揚歷年營收

 

從抄襲到超越 馬雲最害怕的敵人 馬化騰

2015-05-25  TWM

他的微信在中國用戶數6.5億,全世界用戶12億,是LINE的2倍;騰訊公司市值達6兆元新台幣,是台積電的1.5倍。

今年3月,連郭台銘都力邀他共同合作。

《今周刊》全程參與騰訊一年一度的股東會現場,為您揭開神祕面紗,看馬化騰的腦子在想什麼, 以及他勾勒出未來的互聯網大計……。

撰文.劉俞青 研究員.張佳婷 攝影.陳永錚他的公司推出的即時通訊軟體,是全世界最多人每天手機上使用的聯繫方式;他創立的公司是全世界最大的遊戲公司;他主宰全中國半數以上人口的食衣住行育樂生活,沒有他幾乎寸步難行;他的個人身價超越阿里巴巴的馬雲。

他是年僅四十三歲的馬化騰。白淨的臉龐,掛上細邊的金屬框眼鏡,十足學院氣息;近幾年,無論站在鴻海郭台銘旁邊,甚至是香港長江集團李嘉誠面前,馬化騰都足足年輕了好幾個世代以上。

他的帝國被《時代》盛讚,張忠謀也無法忽視他但他一手創立的騰訊,被《時代》雜誌喻為「創造了一個趨勢—讓這個冷漠社會中的人們開始渴望與別人建立聯結」。而一位投資中港台股市逾四十年的投資家更直言,「過去一年來在港股,要能夠有倍數漲幅的,就是像騰訊一樣具備翻轉世界、改變世界的股票;從前那些地產股、金融股的時代過去了。」連台積電董事長張忠謀都不得不承認:「未來台灣企業的發展,不會再是台積電這樣的製造業,而是像騰訊、阿里巴巴這樣的公司,業別是『服務業』。」馬化騰這位「七○後」,是年輕世代的代表,儼然手執互聯網產業大勢的牛耳,站上了世界浪潮的風口上;五月十三日下午三點半,他維持一派衣著輕便風格,現身香港香格里拉酒店五樓,這一天,是騰訊一年一度的股東大會。

在這一場謝絕所有媒體採訪的盛會上,《今周刊》以騰訊股東身分進場,並在股東會上直接向馬化騰提問騰訊的下一步,以及全球互聯網產業的未來,馬化騰在回答本刊的提問中,直言互聯網將掀起「第三波的工業革命」,這也是馬化騰首度在正式場合,面對面回答台灣媒體的提問。以下為訪談內容。

《今周刊》問:請問騰訊的下一步是什麼?互聯網產業未來在哪裡?是否在您的建議下,才促使中國國務院總理李克強在近期的人民代表大會上,公開表示要制訂國家級的「互聯網+」戰略?

馬化騰答:我的確是一三年起在很多場合推崇「互聯網+」的理念,這概念是說互聯網這個大家原本認為的「新經濟」,其實可以和很多的行業進行整合,例如「互聯網+金融」,原來覺得沒有關係的,現在這浪潮打過來,銀行業發現這是轉機,更是挑戰。又例如滴滴打車,是「互聯網+交通」的結合,也是因為現在有了移動互聯網而發生的(編按:即叫車並支付車資,全在手機上App完成)。

他提出的「互聯網+」,將啟動第三次工業革命互聯網產業和傳統行業結合越來越多,不得不帶來衝擊與思考:這是不是另一個工業革命?過去有第一次工業革命、第二次工業革命,那麼互聯網+很可能帶來第三次工業革命。

我提出這個理念,就好像過去對「電力」的想像一樣,這次是經濟的一種信息能源,未來每個行業都得用上,不用就會失去競爭優勢,騰訊不但提出這理念,也在實踐。以微信為龍頭,QQ(通訊軟體)也會跟上,在移動互聯網上面,我們擴大了「人」和「傳統行業」的連結服務,所以我們對外說我們定位是「連結器」:騰訊做出很多零配件,讓每個行業的人去用,我們盡量找出規律,做出一些通用的配件,希望其他合作夥伴能夠用我們做出來的零件,打造出一個「互聯網+傳統行業」的生態出來,無論交通、醫療、教育、金融等各行業都有結合點。

騰訊也積極和各地政府溝通,過去許多地方都有「智慧城市」的建設,但最後一哩沒有連接到用戶的手機上,我們想把這塊做好、做起來,所有的民生事務都可以用「互聯網+」的方式解決。

「互聯網+」的背後,商業模式其實並不複雜;首先我們把這些線下服務連接起來,接下來第一需要支付系統,第二是廣告、流量,那我們微信平台可結合用戶的地理位置、興趣、閱讀內容偏好,就能快速找到當時當地最適合、最匹配他的廣告內容,此時這些和騰訊合作的傳統行業的服務,就能轉成廣告,投放在我們體系裡適合的用戶。

所以這些是一步步串聯、息息相關的,騰訊努力把「互聯網+傳統行業」的體系建立得很好,在這社交圈裡有流量,廣告主搭建好,這樣生態就能建立起來了,這就是未來互聯網+的世界。

他的特質是安靜、低調,不愛社交也不愛應酬未來世界的遠景,似乎就在馬化騰的回答中,被一字一句、一點一滴勾勒出來;如果實現,很可能是二十一世紀對人類生活最大的衝擊與革命。但這個可能的巨變,卻被他用一貫溫和的口氣,平靜地說出。

今年馬化騰第一本親自撰寫、即將出版的著作《互聯網+》新書中,他說:「互聯網不是萬能的,不必神話『互聯網+』,但互聯網將連接一切,會成長為未來的新生態。」「我的老闆不像馬雲一樣舌粲蓮花,他也不公關。」五月八日,台灣董事學會邀請騰訊副總裁暨集團戰略與企業發展負責人林璟驊演講,他開場第一句話就點名了馬化騰的個人特質:安靜、低調、沉穩,即使正在預言一場全球可能即將經歷的大革命,也沒有激動的表情、誇張的演出。

不若阿里巴巴主席馬雲的口若懸河,也沒有百度創辦人、董事長兼執行長李彥宏的俊俏外形,每一次馬化騰現身公開場合,常常只是微笑、少言,連他都承認自己很宅,「我不喜歡社交,也不喜歡應酬」。

但十七年前,他和大學同宿舍的同學,包括張志東、曾李青、陳一丹在深圳成立「深圳市騰訊電腦系統有限公司」,如今已成為席捲全中國半壁江山的「騰訊帝國」。全中國有六億多、約半數人口的手機頁面上,都有一個綠色的「微信(WeChat)」App,在全世界有十二億個用戶;透過這個即時通訊軟體,做「人」與「人」之間的聯結,或是馬化騰口中,未來互聯網+的世界裡,做「人」與「服務」之間的聯結,甚至是《時代》雜誌筆下,「讓冷漠社會中的人們,開始渴望與別人建立聯結」,都在這個帝國裡,一點一滴建立起來的生態上進行。

換句話說,騰訊是什麼?它是在實體社會之外,首次完整而且鋪天蓋地,將食衣住行育樂各個方面全部納入,建立起一個虛擬的「社會」。

而這個虛擬帝國的主導者—馬化騰,從小在深圳長大、在深圳大學研讀電腦,連騰訊也在這裡誕生。直到如今,許多深圳人仍以孕育出騰訊這家國際級大公司為榮。《今周刊》團隊一走出深圳寶安國際機場,坐上出租車,司機一開口就問我們:「你們玩微信嗎?」並主動介紹許多微信的功能,下車前還提醒我們要趕緊下載「滴滴打車」的App,以免叫不到出租車,「現在沒有滴滴(打車)的出租車,都沒生意可做了。」他從小工程師做起,至今還念舊地保留「起家厝」馬化騰的影響力可見一斑。當年他和許多學電腦的學生一樣,畢業後就在深圳的福田區賽格廣場二樓,租下一個約三十多坪大小的辦公室,在這裡賣起了他自己研發的「股霸卡」,業餘還當一個線上論壇的站主;股霸卡說穿了就是在股票機之前,專為股市報價設計的B.B.Call(呼叫器)。

儘管騰訊如今早已是一家擁有二萬多名員工、產品遍及全世界的大公司,在深圳的高新科技園區內,也蓋起了三十九層樓高的「騰訊大樓」;但十多年來,念舊的馬化騰始終保留這間在賽格廣場裡的「起家厝」,這間環境稍嫌髒亂的小辦公室始終沒有退租、門口還是掛著「騰訊企業」的名牌,就連最主要往來銀行,也還是距離賽格廣場不遠的招商銀行振興支行,沒有改變。樓下保全告訴我們,馬化騰偶爾還會回來走動。

當年馬化騰自己研發的這一台小B.B.Call在這一帶賣得不錯,幫馬化騰賺了一點錢;直到他看到當時剛冒出頭的ICQ(編按:最早出現的即時通訊軟體之一)很受歡迎,他也想到把這台小B.B.Call放到桌上電腦機上,傳遞的資訊也從股市報價轉為一般對話,於是乎,OICQ就誕生了,這就是QQ的前身。

直到如今,只要在中國用到電腦,每個人都會有一個「QQ號」,QQ號像是電腦世界裡每個人必備的名字一樣,是主要的連接工具之一。(文接八十二頁)中國的網路世界,一直是一個封閉型的環境,從全球的角度或許是一種不公平競爭,但對中國國內的網路公司而言,卻造就了成長茁壯的溫床,騰訊一開始就在這個環境裡,靠著馬化騰的QQ,快速長大。

但馬化騰很快就遭逢兩個史上最大的困難,第一是騰訊剛成立不久,立刻就遇上二○○○年的網路泡沫,和所有的網路公司一樣,騰訊也差一點倒閉;當時馬化騰透過很多管道找錢都碰壁,還差一點以五十萬人民幣的價格把騰訊給賣了,還好最後透過台灣創投界的天使投資人李鎮璋的引薦,順利引進香港盈科集團李澤楷二二○萬美元的「救命錢」,取得騰訊二成股權,騰訊才挺過這場泡沫風暴。見過騰訊的生死交關,李鎮璋形容馬化騰是一位「願意誠心接納不同意見,融入不同資源的領導人」,所以才會有貴人願意幫忙。

他推出QQ頭像,把流量成功變成現金而另外一個困難則是,儘管QQ快速壯大,使用戶數迅速增加,○四年線上人數突破七百萬人,下載用戶數達一億人,這也是當時網路世界的最高紀錄,但創新高的使用人數卻沒有帶來實質的收入,整個騰訊高層不斷腦力激盪:如何才能把這些「流量」成功轉化為「現金」。

據說有一天,馬化騰回家看到太太正在穿戴,準備出門,這個舉動讓他靈機一動,後來決定在QQ上面推出每個人的虛擬影像,從外形、服裝到名稱一應俱全,就像是「紙娃娃線上版」的虛擬人生,只是每一樣配件都要花錢買;沒想到這項服務一推出,廣受每天生活枯燥的上班族歡迎,這就是後來的「QQ頭像」或「QQ秀」,這項加值服務,也是讓騰訊的財務站穩腳步的第一桶金。

挺過網路風暴,營運也上了軌道,騰訊卻始終揮不去「仿冒」的既定印象。無論模仿ICQ的QQ,或是後來的微博、微信,其實都是以模仿當紅軟體起家,只是到了騰訊手上,透過各種加值,讓這個軟體更好用,最典型的例子就是微信。

當年微信的誕生,和當時最紅的「WhatsApp」有絕對的關係,甚至於晚一點問世、如今是台灣使用率最普及的LINE也對微信產生影響,但是WhatsApp和LINE最常使用的功能仍僅止於通話,而如今微信的功能幾乎是包山包海,除了食衣住行育樂之外,所有想得到的功能,例如在微信上開店賣東西,或是視頻內容產業等,都能附著在微信上進行。

馬化騰在股東大會上所指的「互聯網+」的概念,大半都能在微信平台上實現,換句話說,微信老早就超越了「聯繫」、「對話」的基本功能,成為生活不可或缺的好夥伴,只要有一個微信帳號,幾乎可在中國走遍天下,這也就是騰訊令所有使用者喜愛,卻也令所有競爭者,包括馬雲最害怕的地方。

他的「抄王」嘲諷揮之不去,但沒人比他抄得好儘管「山寨大王」、「抄王之王」的封號仍然揮之不去,但騰訊產品實在是太好用,許多網友一邊使用騰訊、一邊揶揄騰訊「一直在抄襲,從未被超越」,每當有小型新創公司推出新的產品,很快就會被騰訊抄襲,儼然大軍壓境,小公司幾乎沒有喘息機會,中國用「捆綁致死」形容騰訊對這些公司的龐大威脅。

但令人意外的是,外界排山倒海的批評,馬化騰從來不否認抄襲,每次面對這些犀利提問,他的工程師性格總會充分流露,他選擇直接面對,不閃躲問題,他說「抄襲可以理解成學習,是一種截長補短;而且最大好處就是可以避免許多不必要的風險。對於創業者而言,最終能生存下來,才是最重要的。」在中國,「雙馬」的PK大戰永遠是觀眾最愛看的戲碼,阿里巴巴的馬雲與馬化騰間,什麼都被拿來比,也各擅勝場,馬化騰贏在年紀輕,馬雲贏在漂亮的演說,但只有這一點,阿里巴巴的經營模式以創新勝出,而始終在抄襲泥淖中的馬化騰總是矮了一截。

「騰訊感覺總少了一點原創,畢業生還是優先把阿里當成更好的選擇,」我們走訪馬化騰的母校—深圳大學,他的學弟們對這位學長似乎沒有太多興趣。

但一走進深大,迎面而來的「深圳大學」四個大字碑坊底下一棵蒼勁的松樹,小小的字刻著「騰訊企業四位創辦人種植」,不細看就會忽略,連種樹都不願具名,低調到讓人尊敬,這是深圳大學校友會對這位傑出校友的評價。

又是抄襲,又是尊敬,馬化騰的身上有著複雜的元素,但無論外界如何看他,好的壞的,他都一笑置之,因為他知道,好壞評價都只是一時,只有騰訊加快腳步,無遠弗屆地建立起網路世界的生態,才是硬道理。

這位「互聯網大帝」在虛擬世界裡,擁有最真實的影響力。

馬化騰

出生:1971年

現職:騰訊創辦人兼首席執行官經歷:中國電信、潤迅通訊學歷:深圳大學計算機與應用理科學士家庭:已婚,妻子王丹婷身價:99億美元(2015/5/19)全球排名第56名,中國第4

《互聯網+》

作者 馬化騰等

出版 2015年6月

騰訊產品從抄襲,到超越對手原版 ICQ(1996年)騰訊版 QQ(2001年)

改良之處 全面中文化

「QQ頭像」引進虛擬人生就算換裝置,訊息也不會不見原版 WhatsApp(2009年) kik(2010年)騰訊版 微信(2011年)

改良之處 中文化

可與設定的「朋友圈」分享許多訊息增加像Instagram的圖片分享功能增加「滴滴打車」等生活應用功能可開立「微店」,在朋友圈中經營電商

綁定銀行卡可用微信支付

原版 推特(2006年) Facebook(2004年) 新浪微博(2009年) 搜狐微博(2010年)騰訊版 騰訊微博(2010年)

改良之處 畫面簡潔

重視使用者經驗

原版 ebay(1995年) Yahoo拍賣(1998年) 淘寶網(2003年) 支付寶(2004年)騰訊版 拍拍(2005年) 財付通(2005年)改良之處 2014年投資京東商城,完善物流系統有龐大QQ用戶作為目標客群

整理:張佳婷

騰訊市值飆2000億美元

直逼臉書、阿里巴巴

2011年3月

馬化騰拋售持股,套現港幣約14億元

2011年11月

歐債危機影響,騰訊首度發債5億美元,引發市場疑慮,市值下挫

2014年1月

騰訊入股華南城,踏進物流及原料交易市場,為電商鋪路,股價看好

2015年4月

市場看好騰訊布局發展,股價直飆,市值最高飆破2000億美元大關,直逼臉書的2270億美元,阿里巴巴的2160億美元

從小工程師到中國首富

—「QQ之父」馬化騰大事紀醞釀期 平凡小工程師出身1971 10月出生於廣東汕頭1993 .畢業於深圳大學計算機與應用理科學系.進入潤迅通訊、中國電信,從軟體工程師做到開發部主管創業期 創辦騰訊,卻遇網路泡沫

1998 創辦騰訊

1999 騰訊推出即時通訊軟體OICQ 2000 網際網路業泡沫破滅,騰訊差一點倒閉2001 OICQ更名為QQ 2003開始涉足網路遊戲,逐漸拉高營運比重出頭期 推出QQ,賺進第一桶金2004.QQ成立虛擬影像「QQ頭像」,讓用戶可自行設計頭像,建立線上虛擬人生,讓騰訊賺進第一桶金.騰訊6月在香港股市正式掛牌,發行價每股3.7港幣.在QQ上認識妻子王丹婷2005 劉熾平(高盛前投資經理)空降成為騰訊首席投資官,隔年成為公司總裁2006微軟MSN進軍中國,但QQ仍稱霸中國市場2013 微信總註冊帳戶超過3億

發光期 搖身中國首富

2013 1月彭博億萬富豪榜公布,馬化騰以131億美元的淨資產,成為中國首富,同年馬化騰被選為全國人大代表2015 馬化騰在兩會之後,針對互聯網未來發展召開記者會,此舉被中國媒體喻為「馬化騰時代來臨」



獲過紅點設計至尊獎的雲馬X1被指抄襲

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1016/152386.shtml

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i黑馬訊(楊博丞) 10月16日消息,正當雲馬電動車如火如荼宣傳自己的原創設計理念時,今天卻有網友曬出起涉嫌抄襲的證據。

昨天,杭州雲造科技在北京發布旗下雲馬電動車新品X1和電單車C1。隨後便有微博用戶表示,X1的外觀設計涉嫌抄襲。據稱,原著是愛沙尼亞設計師2013年設計的Stigo折疊電單車。微博中指出雲馬X1原型車與Stigo折疊電單車外形相似度較高。

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此事的主要人物、愛沙尼亞的設計師MattiOunapuu還專門開通了微博。該設計師表示在兩年以前就設計了一款名為Stigo的電動車,並且在2013年申請了專利,得到了官方的認證,而其造型和雲馬X1幾乎一模一樣。分析稱,在時間節點上來說,雲馬X1確有涉嫌抄襲的嫌疑。

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就此,i黑馬向雲造科技官方進行了核實,不過截至發稿,並未收到相關回複。

資料顯示,雲造科技成立於2013年,是一家設計驅動型創新公司,主要從事研發智能逮捕產品、智能系統、互聯網平臺的設計研發與銷售。在本月初已經完成數千萬元人民幣A輪融資,由雷軍創立的順為資本領頭,太火鳥、米倉、高通、富士康等跟投。

版權聲明:本文作者楊博丞,i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱hm@chuangyejia.com授權,未經授權,轉載必究。


優必選稱阿爾法宣傳片遭抄襲 周劍斥機器人山寨虛火

來源: http://www.yicai.com/news/5027698.html

6月14日,優必選創始人周劍在微信朋友圈上發出一款國產機器人視頻,並爆出該視頻抄襲優必選旗下產品阿爾法2機器人美國宣傳片。

“我不知道背後是企業團隊被視頻制作方所騙還是本身為了有意而為之,總之很可笑。”周劍在朋友圈中稱這種做法讓人“啼笑皆非”。

據了解,周劍口中抄襲阿爾法2宣傳片的公司為北京遊爾有限公司(以下簡稱“遊爾”),記者對比兩段宣傳片發現在長達4分鐘左右的視頻中,人物、背景如出一轍,只是原來的阿爾法機器人被遊爾最近推出的家庭智能機器人YOBY所替代。

兩份宣傳片部分截圖:左為YOBY宣傳片,右為阿爾法2宣傳片

第一財經記者多次致電遊爾公司官網電話了解情況,但對方電話一直未能接通。優必選公關葉龑表示,遊爾宣傳片由不同公司宣傳剪接拼湊而成,不止抄襲優必選一家企業。事後優必選也與遊爾取得聯系,“他們稱並不知道該視頻素材來源為阿爾法機器人,並稱如果情況屬實,他們感到非常抱歉。”葉龑說道。

據了解,該視頻為阿爾法2去年11月在美國眾籌網站Indiegogo上眾籌時的推廣視頻。優必選表示這是公司美國團隊在去年10月拍攝制作的。

遊爾機器人登記信息

根據企業信用信息公示系統,遊爾公司成立於2015年9月,註冊資本3000萬元。記者對比兩個品牌機器人後,發現兩者技術並沒有太多共同點。達晨創投投資人任俊照告訴第一財經記者,在設備上遊爾尚不構成抄襲。“從硬件上看,優必選主要是運動關節與集成技術,技術門檻相對較高。”優必選的阿爾法2機器人於今年央視春晚與大疆無人機一同亮相廣州分會場,隨後為大眾熟知。

雖然此次事件是否惡意抄襲尚不明了,但隨著機器人產業興起,山寨之風不斷。“機器人技術壁壘比較很高,因此很多公司往往去山寨其他機器人外觀,核心技術還是沒辦法做到。”任俊照說道。

根據markets and markets報告顯示,2012年全球服務機器人市場規模為207.3億美元,預計2012-2017年年複合增長率將達到17.4%,到2017年達到461.8億美元。機器人產業迅速興起,加上資本與媒體熱捧,許多初創公司都迫不及待地進入市場分一杯羹,導致行業山寨之風不斷。與無人機產業所面臨的情況一樣,目前市面上大部分服務型機器人並不具備明顯差別化,擁有核心技術企業仍在少數。產業入門門檻不高導致市場湧現大量以組裝、效仿為主的企業。

機器人產業的虛火讓大部分廠商產生只要涉及機器人就能受到資本青睞的錯覺,而任俊照告訴第一財經記者,資本對於硬件技術門檻屬於中遊的廠商會更謹慎地選擇。“技術門檻不高的企業,(光靠硬件)很難被資本相中。但如果軟件交互做得好,類似於美國Jibo,也有價值,能夠成為市場主流產品,而軟硬件都處於中遊水平則很難獲得市場認可。”任俊照認為,YOBY目前的交互尚未達到Jibo的水平。


缺失原創精神 蘋果也開始抄襲了?

來源: http://www.yicai.com/news/5027105.html

蘋果在當地時間本周一舉行的開發者大會上,正式推出了iOS 10,也迎來了開發者千呼萬喚的Siri SDK。在iOS 10中,用戶能夠直接在Siri中控制第三方應用,比如搜索、查看微信信息,甚至通過Siri呼叫滴滴打車。

首批支持Siri的第三方軟件包括:微信、滴滴、Uber、Lyft、WhatsApp等。Siri的開放也被視作是其誕生以來的最重要改變。Siri還將加強學習能力,變得更加智能化,根據用戶提供的信息主動思考,定制用戶需要的合理服務。

“再不開放,蘋果的創新可能會丟失得更快。”研究機構Canalys亞太研究總監彭路平對第一財經記者表示,“開放Siri SDK平臺,也是表現出蘋果開放的姿態,吸引開發者到蘋果的平臺上做更多的創新。”

盡管蘋果的文本信息iMessage應用展示了一系列的新花樣,比如iMessage轉賬功能。但是這些功能在Facebook旗下的Snapchat和Paypal旗下的Venmo中都已經能夠實現。而蘋果要在iMessage上再翻出新花樣,最好的辦法就是開放給第三方軟件開發者去設計。

“從聊天應用到文本輸入,再到騷擾電話識別,蘋果也開始抄襲別人了。”威盛電子語音交互部門研發總監張國峰對第一財經記者表示,“開發者大會的內容沒有出乎意料的驚喜。”

在聊天軟件方面,蘋果也正在沿襲Facebook對於社交網絡的理念。紮克伯格認為,聊天消息應用是未來人們生活社交中最重要的工具,從與客服代表溝通,到獲取賽事信息,預訂出租車以及支付餐廳賬單各個環節都少不了聊天應用。

在中國,騰訊的微信在聊天軟件的應用方面已經非常成熟。成千萬上億的人正在使用微信進行銀行轉賬、購物、跟蹤名人動向以及聊天。在蘋果商城中,微信的下載量已經超過9億次。此外,亞洲的聊天應用Line和Kakao可能也是比較好的範本。

為網站和app做服務的Button公司創始人Chris Maddern表示:“蘋果希望開發者成功,但是不要太成功。所以蘋果會向開發者提供很多開發工具、渠道以及激勵。而一旦這些開發者過於成功之後,蘋果就會推出自己的解決方案。”

對此,Canlays亞洲研究總監彭路平表示:“蘋果不可能從每一個層面來滿足全部消費者的需求,比如不可能再複制一個微信出來。這就給了國內開發者很大的機遇。因此從國內開發者的角度來說,應該盡可能把本地化做到極致,這樣一來能夠利用蘋果的平臺來做本地化創新,二來蘋果也不太會去抄襲,因為即使抄襲在其它地方也無用武之地。”

蘋果在人工智能的機器學習將是未來的戰略重點,因此有人認為Siri將成為蘋果未來最大的資產,因為它正在幫助蘋果開發1000年以後的應用。其中必須的能力是大量的數據,所以把平臺開放給開發者,將能有助於Siri接受到更多信息,學習到更多新事物,也有助於提升Siri的語言識別能力和服務能力。

值得一提的是,在Siri首批合作的名單中,滴滴打車赫然在目。彭路平表示:“蘋果此前投資了滴滴,也希望通過多種方式加深與滴滴的合作。但是Siri的使用目前仍然很少見,更多還是一個營銷的噱頭。是否能夠從現在起培養起用戶使用Siri的習慣,還有待觀察。”

與此同時,Siri也會對Uber和Lyft開放,這些軟件在全球的使用比在中國更加成熟,所以與滴滴合作會提高Siri對中文語言的識別準確程度。

上個月,庫克訪華時,不僅宣布了10億美元投資滴滴打車,而且還把訪問首站定為在北京的蘋果店會見一批app大號開發者,體現了蘋果對於中國開發者的重視程度。庫克希望了解中國消費者的需求,並提供相應的技術支持和渠道推廣。

庫克還表示:“中國開發者在蘋果應用商店的付費下載收入已超過70億美元,過去一年收入就超過35億美元。中國‘互聯網+’和鼓勵創業的政策成為行業高增長的基礎,讓這里成為全球最充滿活力的地方。”

據蘋果官方統計,開發者在中國創新開發的應用已經被全球160個國家的用戶下載和使用。今年第二季度內,蘋果還將在中國開設更多商店,預計夏天就可能達40家。“中國的開發者技術能力很強,蘋果也會提供更強的市場能力,推動這些開發在全球的應用。”庫克表示。


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