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復興航空推廉航 林明昇找來媒體人掌舵

2014-03-31  TWM
 
 

 

復興航空旗下廉價航空品牌「V Air威航」,在三月二十四日宣佈經營團隊,找來具有網路行銷背景的資深媒體人隆章琪擔任總經理,而非從既有復航體系或航空業界中挖角,選才出乎外界意料。

復航暨威航董事長林明昇強調,他花了一整年的時間尋覓總經理人選,最後是隆章琪的熱情、創意讓他做出決定,「時代在變遷,許多企業都不一定會選本業出身的人,威航有航空人才帶領專業,而Eleni(指隆章琪)必須帶給威航在傳統航空業看不到的特色。」此舉可視為復興航空轉型第一箭,林明昇也坦言,復航有下一階段的成長計畫,威航成立有助帶動復航轉型。

檢視隆章琪的經歷,她先後在中央社、鉅亨網等網路媒體任職,其後又進入精誠資訊,最後到Yahoo!奇摩擔任內容企畫總監,快速的數位統合能力是她勝出的關鍵。

從命名到行銷活動都訴求年輕化的威航,以可愛的台灣黑熊當Logo,隆章琪強調,威航的「在地化」,她說:「比起其他國際品牌,我們更瞭解台灣人的消費習慣,可以配合節令、Lifestyle推出活動。」作為台灣第一家廉價航空品牌,這位航空新兵能否如願為復航加分,今年九月開航後值得拭目以待。

(鄧 寧)

 
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找來高通前行銷大將 把白牌變名品 聯發科改造 主打「超級中端」牌

2014-06-16  TWM
 
 

 

聯發科去年躍居全球產值第四大IC設計公司,今年,聯發科展現十七年來最大的行銷變革,找來對手高通的前行銷大將羅德尼斯,希望甩開白牌形象、變身名品。

撰文‧周品均

走進台北國際會議中心,一處以橘色為基調、約三十坪的展區就像是有磁力般,吸引爆量人潮,這裡就是首度參與台北國際電腦展COMPUTEX的聯發科展場,也是今年COMPUTEX的最大亮點之一。「第一次見到聯發科開發中的技術,終於可以親眼看到過去不會亮出的武器。」幾位參觀者熱烈地討論。

總是以低調、保守形象示人的聯發科,今年突然大刀闊斧投入市場行銷與品牌形象重塑,背後原因就在於它所仰賴的中國市場逐漸飽和,當它的規模與技術能力已足夠威脅最大競爭對手高通時,不能輸在過去的山寨形象。

一位聯發科離職員工就表示,曾碰過向歐美手機大廠推銷自家晶片產品時,老外很不客氣回應:「我不想和你們談,因為你們是copycat(山寨)。」聯發科董事長蔡明介為了甩開最令他頭痛的山寨形象,一二年十二月,大動作請出前高通行銷大將羅德尼斯(Johan Lodenius)擔任行銷長,甚至設立國際行銷部門。

羅德尼斯是將高通旗下主導通訊晶片技術的學術單位,推升為全球無線半導體重要地位的關鍵人物,對於轉戰聯發科,他不諱言,「聯發科過去並不善於在中國市場與既有客戶之外的行銷與溝通,在這越來越複雜的產業生態中,要達到成為『全世界消費性半導體龍頭』的最終目標,我們必須與更多人溝通。」祕密籌畫一年 橘色扭形象深知聯發科在形象上的劣勢,羅德尼斯其實早在聯發科宣佈他擔任行銷長一職的前一年,就祕密接下改造品牌形象的重任。他透露,上任之前就花了六個月的時間進行高層溝通,並且耗費一年與聯發科內部進行行銷大改造。

羅德尼斯今年一改聯發科以往難以親近的形象,以全新的橘色logo要大家「光看到顏色就知道這是聯發科」,並主推所謂的「超級中端」行銷策略,為的就是讓大家對於白牌與中階市場有煥然一新的看法,「事實上,市場正在轉移,那種一支八百美元的手機已經成為歷史,我們必須提供客戶買得起的高性能產品。」羅德尼斯說。

「聯發科的新超級中端定位是聰明的,因為這是他們可以展現強項的市場。」瑞信半導體分析師艾蘭迪指出,羅德尼斯已為聯發科洗刷山寨之路成功邁出第一步。

不過,形象塑造與行銷並非一蹴可幾,過程可能比開發產品更耗時,從高通來的行銷大將究竟能否為聯發科開闢一條新路線?考驗著羅德尼斯,也考驗著聯發科的決心與耐心。

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找來金秀賢揹背包 開發新客群 他的獨門行銷術 讓百年新秀麗變年輕

2014-09-01  TWM
 
 

 

一九一○年美國科羅拉多州誕生一只堅固耐用的行李箱,以《聖經》中強而有力的聖者Samson命名為Samsonite。一百年後,它成為全球最大的旅行箱集團。如今,新秀麗集團亞洲及中東區總裁徐富錫,要讓這個百年品牌變年輕。

撰文‧黃玉景

與去年同期相比,今年一至五月,旅行箱大廠新秀麗集團旗下品牌Samsonite RED在台銷量整整成長了四.六倍。對於這款品牌你必然有印象,因為今年的代言人之一,正是韓國當紅偶像金秀賢。他主演的《來自星星的你》在台暴紅,自然也刺激了台灣消費者對Samsonite RED的認同感。

對於這樣的成績,「只能說,我們真的很幸運!」新秀麗集團亞洲及中東區總裁徐富錫(Leo Suh)這麼說。

從事過CHANEL、PRADA等精品的行銷業務,徐富錫對精品的基礎行銷術瞭若指掌;○五年加入新秀麗集團擔任行銷高級主管,當時,他才三十七歲,被賦予的任務很明確:要讓新秀麗「變年輕」。

任務明確,但也困難,畢竟這是一九一○年創立的品牌,在徐富錫加入時,新秀麗已經高齡九十五歲了;但到今天,他所主導的回春工程顯然成果不俗,徐富錫兩年前一手打造、主打年輕市場的Samsonite RED,去年營收金額已占新秀麗集團旗下休閒類商品的八三%。這個兩歲的年輕品牌,儼然成為百年新秀麗的成長動力主要來源。

至於回春工程的成功原因,徐富錫先從台灣最夯的「星星效應」開始談起。「就是很幸運啊!」原來,去年九月在挑選年度代言人時,金秀賢雖列入討論名單中,但並非唯一人選。

「當時面臨代言人二擇一的困難,一位是還不算真正走紅的男演員(金秀賢),另一位則是當紅的韓國流行歌手。」徐富錫回憶,經過無數次討論後,他們以「差異化」為由選了金秀賢,「這真的像是在下賭注一樣!」只期待新面孔能創造新氣象,沒想到,締造了出乎他們意料的瘋狂回響。

比利時包品牌Hedgren資深行銷企畫聞曉蓮就表示,Samsonite RED確實隨著明星效應與合理的價位,帶動了後背包的市場,也改變了一般休閒包款的流行風格。

不只好看 還很實用

休憩椅式行李箱 耐重百公斤選中金秀賢或許真有運氣的成分存在,但在一連串的回春工程中,每一步,幾乎都是扎扎實實的挑戰,成功絕非只憑「運氣」兩字。

品牌定位向來是管理者的難題,對徐富錫來說更是困難,「這是百年的行李箱品牌啊!一進公司,發現我的夥伴大多比我資深十幾、二十年。」要改變,就得徹頭徹尾地拋掉過去的成功經驗。「我想了半天,決定從跳脫框架開始,把『賣行李箱』的定位拋開。」接下來,他開始思考新秀麗的新意義,「不是『行李箱』品牌,而是『增添生活品味』的品牌。」徐富錫由此尋找新的拓展空間,「旅遊的時候,不只是需要行李箱,也需要背包吧。」徐富錫回歸消費者的角色思考,「我發現『騰出雙手的自由』對旅客來說是種幸福,你可以拿飲料,你可以簽字……於是,後背包浮出我的腦海。」「什麼樣的後背包能造就不一樣的體驗呢?我回想,我們經常看到別人的背包很塌扁,不美觀也很沒精神,有沒有辦法克服因為擠壓而塌扁的外形問題呢?」想到這,他靈光一閃,「以行李箱的硬殼,取代軟質的帆布,簡潔又堅固的特性不就能實現我們追求細節的生活品味嗎?」徐富錫得意地拿出他的後背包,「保有經典品牌的不敗技術,迎接新的客群變化,這就是Samsonite返老還童的精神。」他說。

此外,掌理各國業務而往來如空中飛人的他,常以機場中穿梭的人群作為靈感來源,「我發現機場中的人們常常等待,等待登機、拿行李、轉機……我何不打造一個座椅,讓等待無須一直罰站?」一個耐重一百公斤的休憩椅式的行李箱Marshmallow如是誕生。「最近我也在思考行李箱的轉盤如果多一點變化,客人等待的時間可能會有趣一些,假若每一個行李都成為藝術品會怎樣?」他笑說。古靈精怪的點子骨碌碌地轉了出來,讓人感受到他燃燒品牌的生命力。

從消費者角度想新招

唯一不變的心法就是「變」老牌子還會遇到一個問題,就是主客群年紀漸長,新客群缺乏連結,「我們需要接觸新的客群,而這群新興消費者不同於過去,他們不完全受控於品牌迷思,而是追求與眾不同、凸顯自我獨特的品味。」徐富錫說。這個想法便成了之後Samsonite RED的開發源頭,鮮明的紅、橙、藍、綠甚至螢光、亮彩,都成了Samsonite RED的品牌識別。

「我只是領導者,我的團隊才是英雄。」採訪過程中,這句話他至少重複了三次。背著自家背包,配上親切的微笑,徐富錫一四年升任新秀麗亞洲及中東區總裁,如今掌管韓國至印度等七個亞洲國家的市場,也肩負起更重的開拓市場責任。

台灣區總經理林福平表示,他印象中的徐富錫相當客氣沒架子,平常與團隊一起用午餐也交流彼此感情,取代下班的喝酒應酬,到台灣機場也不強求台灣代表的親自接送。

接下來,他還有什麼新招?又要押注什麼潛力代言人呢?徐富錫沒有直接回答,倒是從背包裡拿出了筆記本,說明他「永遠不變」的行銷心法。心法只有四個字:易地思之。

「不斷從消費者的角度想,就能想出新招啊!」他說。

徐富錫

出生:1968年,

韓國首爾

現職:新秀麗集團亞洲及中東區總裁經歷:CHANEL行銷業務、韓國COSA LIEBERMANN旗下的Bally行銷業務經理、PRADA資深業務行銷經理等

 
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蔡明介找來諾基亞創新高手 揪創意腦做生意 聯發科搶攻物聯網的祕密武器

2015-06-15  TWM


物聯網時代的到來,徹底改變了晶片廠的遊戲規則,過去只專注在產量大、大客戶生意的聯發科也不得不改變策略。去年九月成立創意實驗室的聯發科,搖身一變成了創業搖籃,搶先一步挖掘與鞏固物聯網時代的潛在客戶。

撰文•周品均

一年一度的台北國際電腦展(Computex)剛落幕,現場有一個以亮橘色為主色調的半導體廠攤位,是會場的亮點。它是聯發科攤位,但不同於過去低調保 守,只專注於晶片展示的風格,這次聯發科還搬來釀酒器、電動機車等,讓參觀者明顯感受到「聯發科似乎變不一樣了!」將新創團隊點子與產品搬上展場的幕後推 手是聯發科副總裁那馬可(Marc Naddell),他是聯發科「創意實驗室」掌門人。

那馬可曾是諾基亞與摩托羅拉大型開發者計畫的關鍵人物,過去諾基亞重要的Nokia Forum PRO就是由他打造。這也是不擅長開發者生態圈的聯發科,找來那馬可操刀的原因。

「就像智慧型手機的成功,背後推手是來自手機廠商以外,創造出各式各樣服務的App開發者。進入物聯網時代,要有平台的思惟,許多打造物聯網產品的創新想 法、新知識、新興資源也都從公司外部而來。」那馬可接受《今周刊》專訪說,聯發科現在的目標就是要幫助有創新想法、找到新需求的新創業者。

目的》創平台吸引潛在客戶聯發科借助那馬可在開發者生態圈的豐富經驗,從去年九月打造「聯發科創意實驗室」開發者平台,吸引來自全球具有創新想法的物聯網開發者,搶先布局物聯網商機。這次在聯發科攤位中的創意商品,就是由創意實驗室協助孕育。

國際研調機構顧能預測,到了二○一七年,將有五成的物聯網解決方案源自創業三年以內的新創公司。這就是為何這家過去從電視晶片,一路走到手機晶片,向來都是只做「量大」生意的台灣最大IC設計公司聯發科,這次竟然將目光掃向少量多樣的創客圈(maker)與新創領域。

「聯發科現在不這麼做,這些潛在客戶就會被其他人搶走。」IHS研究員張卓浩直言。物聯網時代來臨,導致生意形態驟變,聯發科董事長蔡明介當然也看到了。

據點》中、英、美等六國

加入聯發科不到半年的那馬可,向蔡明介與聯發科總經理謝清江提出打造物聯網生態圈的想法時,蔡明介沒有多說什麼,「MK(蔡明介)和CJ(謝清江)都伸出手比了讚,告訴我『就去做』。」那馬可笑著描述當時的場景。

「這是一個以網路平台提供服務的計畫。」那馬可說明,創意實驗室不只提供硬體產品,還有模組化的協助與供應鏈服務。他透露,在這個網路虛擬實驗室的背後, 有六個聯發科在瑞典、英國、美國、印度、中國、台灣建立的團隊,就近支援當地需求,不過他不願透露創意實驗室究竟有多少員工,「因為商業競爭的原因」,不 難看出聯發科對於揭露這項祕密武器訊息的謹慎程度。

長期關注創客圈的自造者創業平台(Maker Pro)創辦人歐敏銓就觀察到,聯發科近期積極參與各種創客圈活動,同時也與創客合作進行聯發科產品評測等打底的工作,「聯發科有心、有資源打造這個生態圈,而聯發科採用的方式,也引發其他台廠的仿效。」他說。

事實上,不只有聯發科,全世界的晶片公司都在積極接觸創客圈、新創業者。英特爾、三星、博通,到台廠瑞昱等都來勢洶洶,紛紛祭出自家平台吸引開發者採用。所有人都想搶先找到物聯網時代的殺手級應用,以及培育這些個別產量雖有限,但數量卻大如螞蟻雄兵般的潛在客戶。

「所以,聯發科不僅僅提供硬體與軟體的協助,還有合作夥伴服務計畫(MediaTek Partner Connect)。」那馬可表示。

他強調,在合作夥伴服務計畫中,聯發科提供開發者與供應鏈對接的機會,「開發者不可能拿著他們的產品隨便找一家打樣廠生產。」也就是說,當一項新創產品從 概念走向商品化,聯發科將協助開發者找到量產產品的供應鏈夥伴,改變現在許多開發者新創產品難以達成量產目標的困境。

成效》吸引上萬人參與計畫聯發科創意實驗室去年九月成立至今,已吸引上萬名開發者參與這項計畫,也有不少新創團隊將進入商品化的階段。來自交大的 「Alchema智慧釀酒瓶」團隊就是一例,團隊成員張景彥指出,「聯發科除了提供好用的晶片開發版之外,在智慧釀酒器商品化的過程中,聯發科也在旁協助 設計,給予新創團隊許多實質幫助。」另一個由元智大學團隊開發,結合物聯網概念及機車租售的服務「SKUROMOTO物聯網電動機車租賃平台」,也在創意 實驗室的協助下成功量產,同時為聯發科創造營收來源。儘管營收規模比起聯發科整體營收,仍是冰山一角,那馬可對於創意實驗室將近十個月以來的成績仍舊相當 滿意。

「成立創意實驗室的目的不只是營收,還包括建立生態圈對聯發科的關注與吸引力,而這一切都才剛開始。」那馬可說。要在物聯網應用中有所斬獲,聯發科已經採 取更有彈性與創新策略來因應,而目前創意實驗室的成果,蔡明介也豎起大拇指。至於是否真能讓聯發科成功地在物聯網上占有一席之地?大家且拭目以待。

聯發科創意實驗室

成立:2014年9月

負責人:那馬可(圖)

主要業務:為開發人員、服務商提供軟硬體開發工具套件,以及技術等支援成績:協助SKUROMOTO物聯網電動機車租賃平台等

全球晶片廠

出招,打入創客圈

聯發科

成立創意實驗室,提供linkIt平台特色 除提供軟硬體技術協助,還會幫忙找到適當供應鏈夥伴

三 星

推出ARTIK平台

特色 通過Arduino平台認證推動計畫,吸引創客圈採用

英特爾

推出Edison與Galileo平台,並啟動英特爾眾創空間加速器計畫特色 為創客和初創公司提供創投和產業孵化服務

博 通

推出WICED Sense開發平台、提供Raspberry Pi晶片特色 加快創客開發產品時程

瑞 昱

推出阿米巴平台,舉辦創客比賽

特色

晶片平台支援蘋果Homekit的開發套件


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宜芝多砸一億 還找來微熱山丘大將操刀 屏東麵包學徒 打造上海烘焙王國

2015-08-17  TWM

屏東囝仔蔡秉融,打造上海第一家獨棟三層樓複合式麵包店,請來台灣品牌大師、微熱山丘品牌長謝禎舜,為他注入品牌DNA,讓烘焙業也時尚!

撰文•黃家慧

上海繁華商圈徐家匯地鐵正上方,全上海首家獨棟三層樓式的複合式烘焙店在八月十日開幕。耗資兩千萬人民幣(近一億元新台幣),請來微熱山丘品牌長謝禎舜注 入品牌DNA,打造與周圍百年歷史的徐家匯藏書樓、徐家匯天主教堂等古建築相輝映的紅磚建築。這裏,是宜芝多的第一家旗艦店,背後靈魂人物,竟是來自台灣 的屏東囝仔蔡秉融。

創業十六年 今有七十五家開幕典禮這天,蔡秉融的父母與姊姊們從高雄遠赴上海,八十多歲的老父親也在會場,親自調整每張貴賓席的名牌。蔡秉融特別選擇陳奕迅的〈好久不見〉做全場配樂,也是他遊子他鄉創業艱辛的心情告白。

十六年前,蔡秉融在上海徐家匯美羅城商場,砸下一百萬人民幣,開創第一家宜芝多麵包店,如今全中國共有七十五家店,光上海就高達五十五家,去年全國業績達三億元人民幣(約十五億元新台幣)。

雖然,宜芝多並非是連鎖店數最多的台灣烘焙品牌,但在這幾年中國消費力道減弱下,即便是擁有近千家連鎖店的克莉絲汀,去年虧損一.五億元人民幣,但宜芝多居然純益率有八%,且積極拓展Ichi-Go(地鐵快捷店),顯示他穩紮穩打的經營本質。

但為什麼在這時候,突然大手筆開起旗艦店來?

「我們面臨瓶頸,以前來得早,賺的是機運財,現在要賣品牌!」蔡秉融這樣表示。他驚歎微熱山丘在日本東京精品大道開幕的實力,透過朋友介紹終於請來微熱山丘品牌長謝禎舜操刀,希望打造出宜芝多精品麵包的形象。

其實,謝禎舜來之前,宜芝多旗艦店已蓋了兩年,但謝禎舜一句:「這種玻璃帷幕現代建築,無法跟環境融合。」蔡秉融當下決定砍掉重練,全權交給謝禎舜設計, 再花一年多光景重建,每月四十萬人民幣租金照付,可見其對完美主義的追求。謝禎舜笑說:「我這麼龜毛,他能配合就很不容易!」一九九二年,當時二十四歲的 蔡稟融隻身前往上海知名的「瑞金賓館」,擔任蛋糕技師,「很多人問我為什麼去上海,就只是因為薪水Double啊,哈哈哈……」今年四十七歲的蔡秉融發出 爽朗的笑聲。

出生屏東東港的他,十七歲時從高雄高工電工科休學,長他十二歲的大姊蔡幸如問他「未來做水電工,常常要爬高,你覺得你可以嗎?」經過深思熟慮,怕高的他決定休學。母親將他送去自家店對面的蛋糕店做學徒,開始他的烘焙之路。

改變台灣思惟 進駐百貨當時,蔡秉融聽說上海麵包師傅薪水六萬元新台幣,包袱款款地就前往上海「瑞金賓館」。九九年,已在上海當地成家立業的他,決定在上海落地生根,向 屏東老家的父母和三個姊姊籌了一百萬人民幣,選在人氣鼎盛的美羅城商場打造第一家宜芝多。「他是唯一的弟弟,他想創業,我們家人當然要支持他!」長姊蔡幸 蓉說。

「當初用台灣人的思惟,想說美食街開麵包店可被接受,但在當時的上海就是不行!」蔡秉融為了拉升第一家店業績,不惜花重金八十萬人民幣重新裝潢兩次,以為 店變漂亮了,客人就會上門,卻仍提不起業績。蔡秉融四處走訪後,才發現白領階級都上高檔百貨公司買麵包。第二年,宜芝多進駐上海繁華區淮海太平洋百貨設 櫃,終於找到客源,才開始打出知名度。

「我創業過程真的很多貴人!」剛起家的宜芝多店面小,半成品還得借放酥油原料供應商南僑的研發室。與他差不多時間進軍中國打拚的南僑副總裁陳正文笑著說: 「我們是患難之交啊!」蔡秉融最感謝的是,一位在日本認識的麵包廠廠長藤本富美雄,他回憶當年生意不好,逢年過節,藤本富美雄都會向他進些蛋糕、月餅等, 支持他。「他算是我日本的爸爸,創業過程都他在幫忙,還會告訴我日本的麵包業趨勢……」蔡秉融提起這位恩師,充滿感謝。

「憑良心講,日本烘焙業還是世界上最好的。」做了十六年老闆,蔡秉融不忘「麵包師傅」初衷,每年仍定期到日本學藝,知名的日本烘焙大師伊原靖友等都是他敬重的師長。

八年前他甚至親自調配用鮮奶熬製的香濃吐司,一天可以賣出八千條,是一般吐司的兩倍銷量,一年占據總業績兩成。謝禎舜這樣形容這位職人師傅「不忘初心,方得始終」。

環視上海品牌烘焙業,連鎖店動輒上百家店,宜芝多開分店的速度堪稱龜速,陳正文分析,蔡秉融是個追求完美的人,不隨意接受財團投資,小心翼翼的拓店。其實宜芝多至今背後股東僅有自家人,唯天津、北京兩家分店與台灣大成長城合資。

「我期望未來一兩年可以回台開宜芝多!」這位來自屏東的囝仔這樣表示。雖然在上海落地生根,仍心繫家鄉,期望未來,宜芝多能成為兩岸的交流平台,讓上海人學習台灣服務業的敬業,也讓台灣青年能見識上海的規模與先進。

宜芝多

創辦人:蔡秉融(1968年生)

實質資本額:3億新台幣

(1000萬美元)

年營業額:3億人民幣

(純益率8%)

旗下品牌:Ichi Backery、

Ichi go等


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獨家專訪》他找來關鍵第二人取代港資TVBS董座張孝威 340天完全執政內幕

2016-01-25  TCW

台灣第一大有線電視新聞台,股東結構劇變!

總座去職、前員工臉書上開炮,這場回購大戰始末,首度公開。

台灣第一大有線電視新聞台TVBS,在總統大選的前十二天,股東結構跟著變天!

一月四日,香港TVB公告以新台幣四十三億四千三百萬元出售四七%台灣聯意製作公司(即TVBS母公司)股權予利茂、德恩、連信三家投資公司。

在三百四十天之前,這三家公司才以四十六億九千五百萬元吃下TVBS五三%股權,這三家投資公司背後法人代表與宏達電董事長王雪紅關係密切,因此外界認為王雪紅全面掌控TVBS。

事實上,王雪紅與香港TVB第二次股權交易的四七%股權中,有三五%股權已經轉由另一神秘人物吃下。

此人,是中央貿易開發公司董事長丁廣鋐,他的父親是有「越南王」封號的丁善理,他的表舅就是張孝威。在張孝威的運作下,對投資媒體極有興趣的丁廣鋐砸下超 過三十二億元取得TVBS三五%股權,成為策略投資人,也協助張孝威從香港TVB手中,拿下台灣TVBS的「完全執政權」。

原本從台灣大哥大總經理退休的張孝威,三年前在王雪紅力邀下,出任TVBS董座。自稱前半年在當「觀察員」的張孝威,隨後推動TVBS新聞部的改變,把主播制改為大編輯台制度,引發T台新聞部員工反彈與離職,更有前員工在臉書上炮轟張孝威的做法。

張孝威接受《商業周刊》專訪,首度告白T台內部風暴始末,他坦言要改變TVBS的企業文化、推動新的數位投資,最大問題就是香港掌控TVBS百分百股權,為了終結他眼中的「買辦式管理」,買下股權、前總經理楊鳴的去職,成了必然走的路。以下為專訪紀要。

談內鬥》揭新聞部人事角力問:當初王雪紅從來沒有公開講過,她為什麼要買TVBS,她當初找你時,有沒有跟你說過她買媒體的目的是什麼?

答:她就是要有一個扮演「社會公器」角色的媒體。基本上她就是要一個乾淨的媒體。

問:「乾淨」的定義是什麼?

答:公正啊、言所當言啊,有深度啊,獨立啊。

問:過去很多所謂老T台的員工,覺得你把手伸進新聞部干預這件事情,跟你講的「社會公器」怎麼去平衡?

答:所謂我手伸進去,只有一個人會去用這個名詞。從來沒有電視台會說董事長把手伸進新聞部的,你看看別的電視台,人家董事長管不管新聞部?管得一塌糊塗, 比我管得非常非常多!包括連政治立場都要管,我有沒有管?我沒有管任何一個議題!我管的是新聞部的組織及策略,把對的人放在對的位置,不然收視率怎麼上 來?

問:那為什麼TVBS要找羅智強來當《二一○○全民開講》的主持人?

答:《二一○○》當時沒有主持人已有一段時間,大家都在外面物色,找羅智強來主持《二一○○》是我的主意,很多人覺得這是政府高層的安排,沒有這回事。羅 智強呢,我那時候在電視上看到他,覺得他年輕,有一點口才,他其實滿熟悉政府運作,就想說他會不會是一個可以擔當這一個任務的人,我也找他談了好多次。但 是最後,雖然他自己也很努力,可是他後來體認到說其實他不適應。當初新聞部有些人覺得是不是我在迎合上面?事實上這證明,這是我們獨立的一個選擇嘛,就是 說這個實驗沒有成功。

問:你說「把手伸進新聞部只有一個人會講這種話」,那一個人是誰?

答:因為他(編按:指前TVBS總經理楊鳴)覺得新聞部是他的地盤。我們新聞部是總經理直接督導,別人不可以碰。

他跟我講說你新聞部有什麼事,你不要直接表達,你跟我講我會讓它發生,什麼叫作把手伸進新聞部呢?新聞部只有你一個會管嗎?到後來,二○一三年時,我們收 視率往下掉啊,五月、六月的時候,我們是排到第二名,我們從第一名掉到第二名,本來就是很微幅領先第一名,後來變成第二名了,我覺得這不行啊。

我來了三年,尤其是第一年,對我來講,我是比較需要了解這個公司的,但是整整三年,我們總經理從來沒有進過我辦公室一次跟我好好談,其實應該是每次講半個 鐘頭、一個鐘頭的時間,跟我好好談一談,他覺得這一陣子公司情況,他覺得公司有什麼事情該做?或者怎麼樣,沒有一次。

談股權》終結買辦式經營

問:你接TVBS三年來,過去一年的動作最大,你安排兩次股份買回的計畫,同時楊鳴離開,這件事情是有關聯性的嗎?

答:當然有很大的關係,我們看TVBS的歷史,一九九三年成立,到二○○三年邱復生退出,這是第一階段。這階段由邱復生主導經營,也是TVBS較輝煌的一 段。第二階段就是二○○三年開始一直到大概我來做董事長,也就是二○一二年初。這個第二階段的時期,我稱之為「買辦式」的管理。

香港人接手後就找head hunter(獵人頭公司),就找到楊鳴來,因為他們唯一關心的就是香港母公司的利益,公司本身的發展不重要,所以你要他多投資,是很難的事情。假如不是 我來做董事長,我們怎麼可能說是我們是所有電視台裡面,頭一家全面HD的?HD加數位化,大概投資了十五億元左右。

我為什麼一直在推動這個投資呢?因為我在台灣大哥大後期時,那時因為後來我們也有台固媒體,也就是有線電視系統平台,趨勢是很清楚,整個數位匯流的趨勢,所有都走向數位化,你現在不趕緊把你的內容全部都數位化,將來你擠不進去那個平台啊!

問:媒體界有很多傳言說,TVBS的林口影視城開發案喊停是楊鳴離開的原因,究竟是怎麼一回事?

答:其實不是喊停,就是暫停。因為林口案的設計是有重大瑕疵的,但是我在後期才猛然發現這些問題。

是香港(指香港TVB)要這個計畫。等到我開始了解這個計畫的時候,決策已經形成了,完全在總經理手上執行。

香港覺得,你不能是單單建造一個影視大廈,你要有這一個商業模式,所以商業面積從原來可能二○%左右,擴張到四○%,因為這也是滿多錢的,他覺得說將來才能賺得回來,那也是一個想像,因為地下樓層因此必須把深度擴到地下四層,經費十分驚人,而且很難回收。

問:香港TVB把它當成地產來想像?

答:你講的一點都沒錯!影視大樓是表面,其實是一個地產的deal(交易),因為你去林口要買這樣一塊地,你也買不到。現在因為新北市政府要來做影視城,可以買到這塊地,所以他覺得趕快把它買下來,只是最後出的價,要多少呢?所以他們說最後我們這邊決定。

問:行情你們了解嗎?

答:價格有不動產專業顧問提建議,所以這個基本上來講,表象是要蓋攝影棚,骨子裡面就是一個商場開發。過去總經理沒有把關鍵點提出討論,可能是因為他覺得 這是香港人的案子,香港人同意就好了。這就是買辦式的管理!他(楊鳴)剛走的時候,跟一些新聞界的老朋友說,因為股權結構轉變了,所以他的角色改變了,香 港人相信的是他,我想就是那種心態,所以他不進我的房間。

談改革》改變吃大鍋飯文化問:那你怎麼說服王雪紅,支持你把股份買回來,讓TVBS有轉型的可能性?

答:這基本上是我跟陳文琦(編按:TVBS董事)達成的共識,這是一個很明確的目標,如果不這樣做的話,公司很難做大幅的一個調整。

舉例來說,過去有誰關心我們表現較優異的員工啊?我們連HR(人資)部門都沒有,你知不知道?就是管理部裡面有一個人事科,負責發薪水,辦理報到手續,沒有人在想人力資源要怎樣好好做。

我到任後,設立人力資源部。二○一五年開始,按季將財務狀況讓核心主管了解,我們是在同一條船上,這樣的團隊精神,需要花時間建立,而人力資源部扮演不可或缺的角色,也才能徹底改變過去「吃大鍋飯」的管理文化。

整理者 陳彥錚 採訪者 吳修辰                                                                                                                              

獨家 專訪 他找 找來 關鍵 第二 二人 取代 港資 TVBS 董座 座張 張孝 孝威 340 完全 執政 內幕
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