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故人/往事 – 我做IT的日子(一) 麥博

http://makblogg.wordpress.com/2010/10/12/%E6%95%85%E4%BA%BA%E5%BE%80%E4%BA%8B-%E6%88%91%E5%81%9Ait%E7%9A%84%E6%97%A5%E5%AD%90%E4%B8%80/

昨天在街上,碰到做IT時代的舊同事,舊公司全部人:頂大老細,大老細,Architect, PM, APM, SA, AP, DBA; 都走了,唯有他,走了,又回來,照顧這個六年前就做好的項目。

我說,其實,沒甚麼好奇怪的,我就做過一個 project(B),一年內,整個Team (15-20人) 換了一次以上。

但我和這個同事一起做的,是Project A.

(一)

八年前,我加入Project A時,正值我人生的最低潮,事業,愛情雙失。當時經濟好差,科網熱潮一破,IT人淪為水候佬,短工制風行,最離譜的時候,每月續約,正式今日唔知聽日事, 人心渙散,Turnover 好高,為了減少成本和離職人員的影響,大家開始往大陸 Outsource。

我的工作,就是一方面向 User 拿 Requirement, 寫Spec, 砌 Framework, 部份交比大陸同事做,貨回來了,自己試,再比客試。週而復始。

那時候,三、二天便要同大陸同事講電話,一講就15-60 分鐘。我的煲冬瓜,也是那時練得最純熟,接近京片的腔調,現在講不出了。

(二)

講番正題。

一個咁既Setting, 自然問題多多。短工制一手摧毀了香港的I.T 業:人工低,前途無保障,士氣差,流失率高,Skill set 好難培養,結果人才流失,行業更難發展了,是以香港雖是發達社會,I.T 業的發展,則遠不如其他三小龍。

內地競爭也是問題,全球化+互聯網的普及,第一個殺掉的,是香港的IT (主要是SI業)業。內地I.T 人質素雖然非常參差,(甚至可謂極劣)但人工差 80%, 一個頂五個,如果你係客,佢第一樣野係睇 Cost, 一 Team 大陸人,可以省80%,點會唔贏?

OK, 你的客要大陸人,你老闆要大陸人。香港人做甚麼?

中間人(business analyst) + system design

呢班人,不需要很多。

結果,香港I.T 業人口過剩,第一反應是轉行潮,第二反應,是幾年後的人才斷層。

今天回望,人才斷層仍在,但IT 人的工錢(金融IT除外)無漲過。全球化的威力,實實在在,影響了一代的香港IT人!

想到這裹,你便知道歐洲佬為何要燒大陸人的鞋店。

只有不停創造新產業的地方,社會至有希望。

我是在那一刻,切切實實感到,香港真的死了。

上面說的是大勢。微觀的人事,又如何呢?

故人 往事 我做 IT 日子 麥博
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故人/往事 – 我做 IT的日子(二) 麥博 Mak Blog

http://makblogg.wordpress.com/2010/10/18/%E6%95%85%E4%BA%BA%E5%BE%80%E4%BA%8B-%E6%88%91%E5%81%9A-it%E7%9A%84%E6%97%A5%E5%AD%90%E4%BA%8C/

(三)

我加入 Project A 的時候,剛好第一期開工不久。當時的 Team Head, 見我普通話講得不錯,就請了,作為中港溝通的橋樑。

就這樣,我親手協助了 I.T 業北移。

Project A 是公司在香港的第一張大單,為了打響頭炮,不惜工本從星加坡總部空降了十二、三人,負責 architecture & Framework, 項目管理, 以及下一線的模塊主管。加上本地羌30多人(高峰期好像更多,記不清了),和十個內地同事一起工作。

看見這個陣容,我直覺告訴我:他們人太多了,可能多了1/3 。

因為,寫軟件是食腦行業,最緊要Quality。人多,生產力理應上升,但在軟件業,則可能是下跌,因為多左機會出poor quality work (e.g. 跟唔足 Spec, Compile error, 自我創造 requirement 等等等等) , 要執手尾,拖慢進度。

人多的另一個壞處,就是,別人不易察覺你冇乜野做,就算知,也不知向誰彙報,就算你走開一日半日,都冇乜所謂 ,點知你係咪約滿呢?

另一方面,經濟差,也有同事為了保住飯碗,拖慢交貨(!?!!),這又影響進度。造成人手不足的假像。

因為大家都係打份Contract, 今日唔知聽日事,二級SA要保位,當然要講到自己好多野做,絕不輕易炒人,所以,頹人才可以一直 Free ride 下去。

坡佬主管人生路不熟,亦唔敢炒人,於是,條Team 愈來愈大,但感覺上人手永遠不足,因為生產力沒有明顯增加。

When your cost is all labour and you over-hire, you’re half dead.

 


故人 往事 我做 IT 日子 麥博 Mak Blog
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故人/往事 – 我做IT的日子(三) 麥博

http://makblogg.wordpress.com/2010/10/26/%E6%95%85%E4%BA%BA%E5%BE%80%E4%BA%8B-%E6%88%91%E5%81%9Ait%E7%9A%84%E6%97%A5%E5%AD%90%E4%B8%89/

(四)

本來應該講 counter-productivity 同 negative headcount, 正好中鐵建這篇公告,一口氣講完了 user requirement 的一大課題,所以打亂次序。原文隨後。

講IT項目, requirement change 是最難處理,最頭痛的事, 中鐵建的問題,正是Project A 和 Project B 的寫照,也是我決定離開IT業的主因。

時間有限,先引文,後討論吧

中鐵建點解蝕鑊金?

The Project adopts the EPC+O&M general contracting mode. The Project was based on conceptual design at the time of signing of the contract. As the owner requested new functional requirements and additional work quantities during the course of construction of the Project, the estimated total costs for the contract gradually increased. As at 30 June 2010, the estimated total costs had increased to RMB12.544 billion.

In the second half of the year 2010, with the Project entering the phase of large scaleconstruction, and the full commencement of the construction of the various sub-projects, the actual work quantities increased significantly as compared with the estimated figures at thetime of signing of the contract. Moreover, the owner increased substantially the transportation capacity of the Project for the year 2010 as compared with the capacity set out in the contract,while the underground pipeline network, land expropriation and relocation undertaken by theowner were substantially delayed, and re-adjustments on parts of the completed construction were also required as a result of the new instructions specified by the owner. Accordingly,the total work quantities and costs of the Project increased significantly, and there were delays in certain phases in the scheduled construction timetable. As the Project has major social influence and has drawn close concerns from the governments of both countries, and in order to ensure the scheduled progress, the Company invested large amount of manpower,resources and capital in the Project, thereby ensuring the scheduled completion of the main part of the Project as planned and commencement of operation in November 2010, in accordance with the requirements of the owner. The above changes have led to substantial increase in the estimated total costs for the contract.

In accordance with the contractual requirements, the Company has delivered relevant materials to the owner in support of the variations and applications for compensation claims. The owner has undertaken to set up a special committee upon completion ofthe Project to negotiate the claims and compensations. So far, the Company has been innegotiations with the owner for the compensation for the above variations and has not yet obtained the approvals from the owner. In accordance with relevant accounting standards, theCompany has not included the amounts of such compensation claims in the estimated totalrevenue from the contract. The Company will continue to further negotiate with the owner onthe compensation issues arising from the above variations and claims.


建築業係會有呢個「改泥改去」,起完又改既問題。

但建築業明顯好過IT(以及graphic design)既係:
1. 建築業好多時「落左石屎」就會係一舊睇得到既實物,啲老闆係要咁樣有舊嘢望到,先明白,佢轉一個concept,係真係要改動好多嘢(同埋俾好多錢!),所以就唔會改;

2.建築業牽涉既金額十分巨大,老闆好多時都明白要改動,科既水都幾嚴重吓,於是唯有忍住

至於你quote嗰段,應該掉轉頭諗,响入面做既人,個個都係打工啫,超支又唔係响你個袋度出(都係阿爺同股東錢);相反,你唔改,第時下手個user(即operator)就可以complain你起得唔好...咁俾你係個PM,都會改到七彩啦!

p.s.曾與國外公司共事,發現,不斷按client老闆指示改,係中國人通病!因為外國公司真係改一次收一次錢,咁啲老闆就唔敢改嘢喇!

老麥

米,我理解係:蝕錢事小,重點係阿爺指示呢單野唔衰得,否則掉盡中國既假!

你真係講得好應,建築d野見得到,feel 得到,IT d野見唔到,客戶無法衡量施工期到底是否合理,結果一定係低估左。

反正做咁多年IT,從來未聽過project 係可以提早交貨既,個中乜事,心照啦!

量子

感觉上,从商业原则来看,中铁建的行为不可思议。但从政治可以理解。阿拉伯人好大喜功比中国人还要厉害;而中国基本上是尽一切要讨好阿拉伯世界。

但中铁建也毕竟是上市公司,要向股东交代的。

如果真的如公告所言,是业主方的增加要求,那问题应该不大。沙地有钱,不会再乎,也不敢得罪中国,估计有关的赔偿也没有问题。

反而是说,有关的工程增加是施工方的原因,而中铁建退到业主头上,而官司就有得打了,而且也暴露出施工方的质素不过关,自己控制造价的能力不足。

如果是前者,其实是利好。对将来中资工程在这些国家夺标有好处。而这些国家才是基建的主要市场。

不同意量子所說;從這份公告,是看不出究竟這是利好中鐵建與否的。

先不理中鐵建的文字是否一個one side story,而是,基建一定會有改動;而這些改動,很多都很難分清是業主改動還是技術上改動。寫consultancy contract的人一定不會是蠢蛋,有很多時contract中的condition都有一些補底條款的。例如:會規定要跟怎樣怎樣的安全結構以及當時最新的建築規例所以業主賠錢與否,並非質素問題,而是contract如何寫,又或兩家人如何四四六六傾掂的問題(工程最後拗數,很多時根本不是講道理,而是兩家老闆看誰有牙力之後傾掂的結果...同黑社會講數,其實類似)

要多提的,是有很多時改動都是外在因素,非業主或承建商的責任/技術是否足夠的問題;此要牽涉到risk management以及落bid者有幾醒目的問題

回到中鐵建,留意國企的模或是要做大做量,而並非做盈利;我會以中國海外做例,一直以來它都是以超低價bid job,所以有很長時間你在香港見到的地盤多數都是中海的;但如此low bid的後果當然是質數下降。結果鑊鑊補鑊,越多job公司盈利反而越倒退;但没問題呀!因為錢是阿爺的,最後蝕本,一來根本没人理(不是自己錢),二 來,最後埋數是要多年後才會知賺蝕...但CEO當時卻可以以「市佔率擴大」領工...反正以國企來說,幾年後又可能被調去其他位置了。


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故人/往事 – 我做IT的日子(四) 麥博 Mak Blog

http://makblogg.wordpress.com/2010/11/13/%E6%95%85%E4%BA%BA%E5%BE%80%E4%BA%8B-%E6%88%91%E5%81%9Ait%E7%9A%84%E6%97%A5%E5%AD%90%E5%9B%9B/

(五)

上回講到, User Requirement Change 同 New Request的多寡,決定了項目能否準時完工收錢,是一個項目最關鍵同難搞的地方。作為項目經理,最重要的能力,就是控制User的期望值,儘量減低用戶的新需求。

然而,User文明的一面,常常是放工後才表現出來,我們無福消受。 User 的本質善變,部門的本質是溝通不足,互相推委,Requirement  天天改,Project 日日 delay。一年完成的project, 可以做3年,錢冇得加,反而遲交仲要罰錢。 S.I 果是天下最難撈的行業。

遇著捉細節的 User, 更慘。

講番Project B吧。

Project A 的項目經理雖然能幹,可是,公司要打響頭炮,不能得罪第一個客,於是選擇做Yes Man,注定將大船使入地獄!

客戶的代表用家(即係負責測試的同事,而不是最終用家),非常挑剔,應該說,他們當中有一位同事A君,非常挑剔,非常Outspoken,佢上司也傾向接受他的提議。

A君是一位典型的完美主義者,做事快手有幹勁,非常為東家著想,於是,他找出了很多比原先設計更好的方案,包括流程(page flow)、介面等。

(六) 以快打快,累極而亡

在測試期間,我最高峰期一天接他30多個bug report, 當中一半, 是介面上的問題,約1/5,是功能改動的建議,其他是Bugs。

通常,一批Bugs 來了,我條Team修改,Turnaround大慨是 2-4天,最初,為了爭取表現,我一直想將Turnaround 的時間縮短,希望客戶了解我們做事的效率,到後來,試過即日Fix好再比A君 試。

我最記得有一次,我拉捺不住,將我們改好的Bug List,輕輕向A君桌面擲去。結果他不但不怒,反而是即日下午試完,再將File 輕輕向我桌面擲去!

Shit,完來佢要同我鬥快!我改得愈快,他挑的問題就愈多愈快。我乃野了!對付這種人,其實應該不要太快,因為他是客戶佔上風,你寫Program需要大量時間,同佢鬥快,肯定佔下風。當時年少氣盛,沒讀懂莊子,不知道生有涯的大道理。

今天回望,總結八個字,就是:以快打快,累極而亡!

乃野的,還有另一樣。

當時由於客戶濫發Bug List,驚動了上頭,我老頂於是同客戶傾掂數,給幾天時間,客戶試,但不入Bug List, 而我們答應以更快的速度修改,結果…Bug List 一樣雪花般飄來,我們只是做得更累。

其實,在客戶的立場,跟本無需要比面你…佢對你愈刻薄,其實可能愈容易升職!

如果對家的同事,是合約制或項目制員工,更大鑊,因為項目拖愈久,他們的飯碗就愈穩,這樣的客戶一般表現為油條,喜歡打太極,要對付呢挺人,一定要越級同佢大佬講數。

但我當時未去到呢個級數呢,所以結果只能每天930-930地工作了。

結果,Project A 的 第一期,比原定時間遲了足足 6個月才完成。

如果公司要靠 Milestone Payment 開飯,早就執笠了!


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「我做一輩子機殼,還不如賣雞排」

2012-7-23  TCW




「你說賣雞排比賣機殼好賺,是!」

「你說全球第二大廠還賺不到錢的產業,到底有什麼意義?其實我也在想。」

奐鑫集團董事暨總經理徐鉦鑑幾乎陷入一個自問自答的困境。奐鑫每年產出三千萬台筆電塑膠機殼,是全球第二大供應商。員工數沒有鴻海多,但也有一萬八千人;知名度沒有康師傅大,但是惠普(HP)、戴爾(Dell)這些大廠都得靠它供貨。

但現實是,除了前年小額獲利外,奐鑫已經從二○○八年一路虧損至今,累計虧損幾乎吃光了○四年到○七年的獲利總額,等於做了八年白工。如果總體市場不好 轉、奐鑫內部沒有大動作變革,徐鉦鑑心裡清楚,現在的虧損只是開始,弄不好,將一路虧到一五年。而現在他只得將部分心力投入去賣雞排,換取一絲絲轉機。

我哥那時就不甘賣啊!差七年就差好多了

從成功企業教案來看,要就做第一,起碼要第二,才能活得很好,但這個定律,在製造業的台商圈已徹底打破;全球第二都只能坐困愁城吃老本,其他第三名以外的台商,還能有多少在水面上呼吸的機會?徐鉦鑑這一記警鐘,直教人頭皮發麻。以下是他的第一手告白:

(台語)我是很早就要收了,我哥哥不甘收,我們在最好的時候,很多人來找我們,要把我們整個買去,應該是在○五年左右,我哥就不甘賣啊!

因為我一個理念就是,拿到現金才是贏家啦!價錢不一定說好到哪裡去,但起碼那時候你拿到現金,你能夠妥善的投資,我相信比現在好多了。○二、○三年,○五 年那時候最多人想來買我們的廠。差七年就差好多了,不要說什麼,當時如果賣一賣,拿去買房子,就已經賺了兩、三倍了。過去了啦!那已經是來不及了。哥哥也 覺得說,這是大家辛苦做下來的公司,希望好好把它做下去,但中國的變化比台灣大又快。你做為一個經營者,不能很自私的說,現在不賺錢,我就把它關掉。

退場機制,坦白講還是會有,就是把一些工廠合併,把一些閒置的土地拿來做房地產開發。

你要說不做,也要下很大的決心,所以不容易啦!應該很多人(指台商)也有這種問題。我們比較幸運,找到「超級雞車」(編按:台中發跡的雞排店,在台灣有多 年歷史,去年與奐鑫老闆合資,到中國發展),從財報來看是不錯,今年聽說會賺人民幣一千五百萬元,當然,比奐鑫賺得還多。我們大概投了新台幣四千萬元,去 年加今年就回收了。連鎖後台的成本高,如果開店回收更快。

說這個很羞愧,人家在講主業我在講食品

我有的店二、三十平方公尺,一天可以做人民幣一萬元,一個月就可以人民幣三十萬元,你知道它淨利率有多少?一個月差不多人民幣七、八萬元。它比我們(奐鑫)還賺你知道嗎?還收現金、又沒庫存,我們還要放帳五個月。

說這個很羞愧,人家都在講主業,我在講食品,人家會認為你不務正業。

整個製造業在中國,薪水漲雖然給我們很大的壓力,但是最可怕的是「五金」(多項社會福利費用),大概是薪水的四二%到四六%,全世界哪有這麼好的福利?台 灣的全民健保、勞保加一加,差不多要一五%。中國工資漲、周邊費用漲,匯率升值,再加上稅負優惠減少,工人也不容易請。我相信很快,整個中國會碰到一個很 大的瓶頸。

台商大部分是做出口、製造業的,這會是非常大、非常大的威脅。

如果廣達搬回台灣,我們就可以跟著回去

雖然去年毛利率差不多二三%,我們(奐鑫)也是虧錢,機殼就是地方要大、廠房要大,電要用大,設備有的又很貴,我投很多錢耶!我講一個數字啦!單單我這公司(上海廠)一年折舊就要新台幣七億元(占營收四.七%)。

製造業,辛苦行業,歹做(台語)!我民國六十九年開始(奐鑫成立),三十多年了。每一個人都後悔啦!誰不後悔。其實最成功的,是在最好的時候把工廠賣掉拿 現金。你看所有工廠,真的叫他拿現金出來,有錢嗎?不一定。都在土地、廠房、設備、庫存裡!製造業絕對是越來越辛苦。

光看工資的話,事實上一三、一四年就可以搬回台灣(成本比較省)啦! 我們沒辦法自己回台灣,因為我們是做零件的,要跟廣達、仁寶這些ODM(委託設計製造)的工廠近,距離只能在一小時車程內。

其實我覺得搬回台灣是最好的,如果廣達他們回去,我們就可以跟著回去,台灣真的是好地方……。

我做 做一 輩子 機殼 不如 賣雞 雞排
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Elon Musk:我做電動汽車只是因為沒人想做

http://www.yicai.com/news/2013/05/2746683.html
近日D11的討論會上,Tesla的創始人在被問及創立公司的原因,只是坦然說這一切都源於沒有其他人想做。Musk也承認做電動汽車在當時是一項「你能想到最蠢的事情」。

「多年來,很多朋友還是未曾改變對電動汽車不看好的觀點。」Musk說道。「讓我真正付諸行動的還是基於我對背後龐大市場前景的判斷,在當時來說,我已經很明確知道傳統的汽車大廠商不會在這個領域跟進。」

Musk,同時創立了Space X及 Solar City兩家公司。談及這兩家公司的必要性,Elon認為這是整個產業亟需一個可持續發展的交通方式。沿著這條路去生產電動汽車,大概能找到真正的消費受眾。

「當時這項事業一直在兩個魔咒中:沒有人能造一輛真正有吸引力的電動汽車,想想法拉利的拉風……其次,沒人會真正買它。」

所以我們看到Tesla的成功除了其本身過硬的技術能力,在定位車略上走的是高端跑車,用以吸引市場注意力,再從高端逐漸鋪向低端的策略是多麼成功。

現在,Tesla已經在著力降低汽車價格,Elon預期三至四年內,Tesla的定價會降低至三萬-四萬美元一輛,通過減少尺寸,從新改良設計達到規模量產的增量效益。

同時,他也希望更多的公司能加入到電動汽車的產業來,讓電動汽車成為真正的主流消費品。「我們目前已經盈利了,我們也會預期其他的製造商加入進來。」Musk說道。

場外消息:Elon Musk還表示,公司將會設立三倍數量的增壓器,這將大大改善目前的充電設施條件,在美國加州及東海岸,公司將計劃在年內完成充電站數量擴充計劃。屆時,充電汽車能夠有充分的資源開到西海岸,比如從三藩市到紐約。

隨後Tesla電動汽車會迎來一次系統升級,用戶能更清晰知道哪些充電站離自己更近,通過GPS定位合理安排行車路線,公司相信,這將會大大提升對消費者的吸引力,畢竟開電動汽車的人最怕車沒電。

 

編者註:Elon Musk,出生於南非,18歲時移民美國。他集工程師,企業家和慈善家各種身份於一身,並且是貝寶,空間探索技術公司以及特斯拉汽車三家公司的創始人。目前他是空間探索技術公司的首席執行官兼首席技術官,特斯拉汽車的產品設計師。

Elon Musk 我做 電動 汽車 只是 因為 沒人 人想 想做
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Carl Icahn:我做多康寶萊已經賺了5億美元

http://wallstreetcn.com/node/52292

如果你相信Carl Icahn兩週前說的「我喜歡任何能讓我賺到2.5億美元的人」,那麼Icahn現在也許會真的越來越喜歡Ackman。

Icahan告訴Fox Bussiness電視網的Liz Claman,他現在做多康寶萊已經賺到了5億美元。

他說:「我不想多談,但是沒錯我已經賺到了5億美元」。 

事實上Icahan和Ackman可以說是人所供職華爾街中一對死敵。NYT援引一位高檔餐廳酒店侍者稱,從來不會安排這兩個人鄰座。

而過去一年中對賭保健品直銷股康寶萊又加深了他們之間的仇恨。

去年12月Ackman高調宣稱他正在做空超過2000萬股康寶萊,這家公司使用分級價格模式出售營養品。

Ackman認為這家公司在經營一個「傳銷騙局」,這最終會導致包括美國聯邦貿易委員會等監管機構介入調查,並最終導致這家公司關閉。

然而就在Ackman披露了自己的空頭敞口後幾週,Icahn就開始增持康寶萊。他上個月在CNBC 舉辦的「Delivering Alpha 」大會上承認,導致他第一時間著眼投資的重要理由之一,僅僅是因為他不喜歡Ackman。

接下來在CNBC 「Half time」節目上發生事情,成就了華爾街歷史上最偉大的口水戰。

在那種注定載入金融史冊「紫禁之巔」辯論上。

Icahn咆哮到:

「我受夠了這傢伙,他就像在學校操場上哭泣撒潑的孩子。Ackman是個騙子,他是華爾街上聲譽最糟糕的人之一」。Icahn稱康寶萊最終成為所有逼空的經典案例。

在這場電視辯論之後Icahn增倉了康寶萊。

據彭博數據,Icahn Associates 公司持有約16,966,485股康寶萊,持股比率為16.46%。自去年12月18日Ackman披露空頭倉位以來,康寶萊股價上漲超過56%。

做空康寶萊受挫讓Ackman蒙受重大損失,有投資者報告稱潘興廣場資本7月虧損了2.2%。

 

Carl Icahn 我做 做多 多康 寶萊 已經 賺了 美元
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壹讀傳媒創始人林楚方的創業反思:我做壹讀這一年

http://www.iheima.com/archives/49571.html

曾經,我以為,自己對行業脈搏的跳動還是瞭解的,但我錯了,不僅我錯了,估計我身邊的媒體朋友都錯了,錯在之前經驗太多:身懷絕技的記者,妙筆生花的編輯,能拉廣告的大拿,深諳發行的總監,開工三年就等著當媒體精英吧。

但2013年的中國媒體市場不認這個。一年來,我關注的所有媒體群,甚至我參加的官方培訓,談到傳統媒體時都憂心忡忡,有人甚至預測了死亡時間,今年年底?到明年年中?具體到哪某個月,時間表各異。

這一年絕對是本行業變化最劇烈的一年。你甚至不知道「同行」是誰,而以前你很清楚,是哪個生活週刊,哪個新聞週刊,但現在,他們都可能歸零。

修改下李鴻章的話:傳媒業遭遇了百年未有之變局。

我曾說這是好事,以前總覺得前面有堆前輩,看上去很高山仰止,但移動互聯網一來,一下扯平了,不改變都得死。每想至此,頓覺欣慰……但與其想著怎麼死,不如想著怎麼不死。 從壹讀誕生前,就想很多了。

團隊

我理解的媒體,不是雜誌,不是報紙,不是PC,不是手機,而是一群人,這群人的素質,表情,智商,品味,決定了他們能做什麼。

壹讀由這樣一群人組成:偏執,不偏激;崇尚自由,又有約束;偶爾安靜沉默,時常內心錦繡;學習成績未必優秀,某種才華一定橫溢。 還有,他們都很有趣。

大部分員工是通過兩年前一個招聘啟事找到,那個啟事曾廣為流傳,她所散發的氣息,彙集了這群人。他們不僅來自紙媒,可能做過廣播,做過電視,做過網站,做過編劇,翻譯了科斯作品,遊歷過世界各國。 他們本可以別處謀職,但沒有,他們想做自己喜歡的公司,他們在以前的職場,知道什麼叫弊端重重,什麼叫無藥可救,他們想讓自己的公司變成好公司,彼此尊重,創意滿滿,心情愉快,贏得市場。

在一週前壹讀週年會上,我重申了這裡的價值,在此願意和大家分享: 對每個員工來說,壹讀是職場,也是傳媒人通過商業,實現夢想的地方;壹讀做快樂公司的想法不會變,必須讓參與其中的人,感受到快樂和尊嚴;一個公司不能對外主張高尚,對內平庸齷齪,這樣的公司趕緊離他遠點。

對這個世界來說,壹讀提供「輕幽默,有情趣」的內容。因為我們感到普遍的焦慮和不快樂,因此,我們致力於為焦慮人群提供優質內容,以「輕幽默,有情趣」的方式,服務人們的精神,參與到美好生活的搭建中。我們認為,這是很有趣的事,也有意義。

一年前壹讀誕生時的話沒有改變:「等我們退休,面朝大海讀著《壹讀》,我們會驕傲地告訴孩子(們),你們父輩很優秀,你讀的雜誌,聽的聲音,看的影像,凡是覺得輕鬆有趣好玩的東西,都有我們參與。」

我們用這樣的號召找到了同事。有幾個插曲,第一批員工入職後,行政同事疑惑地問我,「怎麼找這麼多『農民』?」我差點被問住,我們確實有幾個農村戶口,但我從沒用這個角度考慮問題,因為那玩意沒用啊,人家來這不是要買房,彼此合適就行了。

又過兩天,行政同事問我,「有人說他讀了大學,但沒畢業證怎麼辦?」我脫口而出,「那玩意有用!?」幾個月前,一個做視頻的年輕人加盟壹讀,部門總監笑著跟我,「他居然擔心進不了壹讀」,我問為什麼,「因為沒拿到畢業證,大學幾年就顧玩視頻了」,我哈哈大笑,「這才是我的同事,他要喜歡證的話,自己辦去,我不要。」壹讀很多視頻出自他手。

壹讀的團隊很年輕,不僅組建時間短,年紀普遍不大,但我從不擔心,因為過去一年,我充分體會到殘酷甚至殘忍。受眾習慣改變,導致閱讀介質改變,閱讀介質改變,導致客戶投放改變,客戶投放改變,導致所有經驗失靈。

因為經驗——尤其那些曾導致成功的經驗——讓從業者面對變革時不知所措,遇到困難時先想過去,但問題是再用過去經驗做事不行啦,肯定完蛋。所以,我們不斷否定第一個想法,不斷地嘗試顛覆,不斷啟用更有創造力的新人,因為他們比我更能理解這個新世界。 當然,主編還要年齡大點,比如我們的執行主編馬昌博,是個80後大叔。

我也不得不感慨我的年輕同事,十年前,我當記者的時候,能採訪會寫稿,就是好記者,而現在,我悲哀地發現,我不如我的員工,我會的那些他們都會,他們還會撰寫腳本,製作視頻,剪輯音視頻,當兼職主播……這些我都幹不了,只好當主編了。

內容

很多人跟我說沒看過壹讀雜誌,但看過壹讀視頻。壹讀視頻最初功能是傳播壹讀品牌。我們認為,對媒體公司來說,最好的品牌就是內容,用內容營銷內容是最好的營銷,如果內容足夠好,品牌美譽自然會來。

2012年8月前後,壹讀通過幾個網絡視頻,如《悲催的倫敦奧組委》,《官員陞遷指南》,《中國精英移民地圖》等,實現了品牌的高密度傳播,幾個視頻發佈在網上,以像病毒一樣傳播。一不小心,我們引領了小小風潮。電視台朋友半夜打電話,「我們想派人到你們那學學視頻行不行?」我還挺納悶,人家是正宗做視頻的啊。沒幾天,有互聯網公司內部反覆播放壹讀視頻,他們在想自己怎麼沒做,就連以視頻為賣點的某公司,管理層會上專門研究過壹讀視頻,朋友轉述我公司領導的話:「壹讀的文案真好!」

壹讀通過輕鬆有趣的文字和畫面,讓知識信息實現了快速的傳播和到達,所以那麼多人會喜歡壹讀視頻,並進而喜歡壹讀的所有產品。壹讀視頻持續生產至今,包括《春節衣錦還鄉指南》,《外國人的超國民待遇》,《新鮮的中央政府》等等,依次產生。

後來有人採訪我,為什麼選擇這種手段,我說,「哦,是這樣的,怎麼說呢,反正,主要是因為呢,我們看到了……」真實原因很簡單,我們覺得這種方式好看好玩有用,很輕幽默,很有情趣。

一年來不止一個人問我,你和之前做的雜誌有什麼區別?很簡單,壹讀不僅僅是一本雜誌。紙質的壹讀,依然有不可替代的質感,留存價值;影像的壹讀,有其他產品不可替代的可視化傳播優勢,以及觸動你笑點淚點神經的畫面;移動的壹讀,有其他渠道不可比擬的到達速度,以及龐大的使用人群。

所以,壹讀的內容變成了文字,影像,聲音,但他們有統一的SLOGAN:輕幽默,有情趣。我相信,多數的人都喜歡這六個字。

態度

壹讀視頻推出後,市面上誕生一堆同類產品,我有心理準備。做壹讀前,我主編的雜誌也曾掀起過模仿潮,沒辦法,中國有一個可以互相借鑑的龐大市場,但我有信心,因為壹讀的創意無法借鑑,壹讀團隊無法借鑑,「輕幽默,有情趣」無法借鑑,還有,執著和認真無法借鑑。

我們對產品有嚴苛要求,比如雜誌的每個板塊,每個欄目都有極其清晰且可操作性的描述,圍繞「輕幽默,有情趣」,又具體化為「知識 趣味」,這是一個被執著,甚至帶有機械執行的產品標準。雜誌每期的封面,必須在十個備選中產生,少於十個就是事故。

壹讀視頻要求文案必須精準,撰寫者要用調查新聞事件的方法調查知識;視頻時長不能超過4分鐘,因為時間太長大家會累;每個視頻必須有20到25個笑點,因為壹讀必須有趣嗎,觀眾不笑,不叫有趣……等等。 後來我跟朋友說起壹讀這些標準,朋友說「有點好萊塢做電影的意思」,我說,「哦,好萊塢也這麼做啊?!好萊塢,真好。」

有些事情有捷徑,比如用內容營銷內容,會比其他方式有效,但這不應該算捷徑,應該是本質。有些事情沒有捷徑,比如,執著和勤奮才能享受未來,翻譯成古話叫「天道酬勤」。什麼是認真?就是你認準了一件事情,然後當真。 很多人都在說新媒體,但我估計沒有多少人像我們這樣認真,我們真的認為,移動互聯網是媒體公司的生命線,我們必須認真地,一點點地改善壹讀移動端的體驗,比如現在的壹讀微信。壹讀雜誌為什麼有那麼多二維碼,因為壹讀必須變成在wifi狀態下體驗最好的雜誌,讓讀者在這裡不僅讀到文字,也看到影像。等等。 壹讀又為什麼做「微」產品,我以前說過,不是因為那玩意流行,而是因為好多傳統媒體用戶跑到手機上去了,必須開發和利用適合移動平台的產品和渠道。從今年三月壹讀推出官方微信(在公共賬號裡搜「壹讀」),現在已經有了穩定,活躍,數量可觀的用戶。

有一點我也很奇怪,在微信5.0推出後,壹讀微信的瀏覽量和活躍度,沒有下降。這裡有個插曲,壹讀微信剛開發的後台曾崩潰過,原因是訪問太多,雖然負責同事深表自責,但我卻挺高興,能被訪問到崩,說明我們改善服務的努力收受到歡迎,所以5.0後,壹讀微信依然能受到歡迎。

推而廣之,如果產品還有人消費,暫時不用那麼擔心。最大的擔心是,不犯大錯。

壹讀 傳媒 創始人 創始 林楚 楚方 方的 創業 反思 我做 做壹 讀這 這一 一年
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我做天使投資的這9個月

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  Kryptoners 發表於 Year One Labs /Ben Yoskovitz

  本文作者Ben Yoskovitz 是創業孵化器Year One Labs的聯合創始人,原文載於instigatorblog.com。

  我是創業孵化器Year One Labs(一個「種子加速器」)的聯合創始人之一。在2010年至2011年期間,我曾全程參與了5次種子期投資,但這些都不算真正的天使投資(雖然二者存在一定相似之處)。9個月前,我第一次進行獨立的天投,目前已投資過Sendwithus、Scalability等7家公司。

  我每一次投資的數額都不是很大,但我希望我所投資的團隊能知道,這對我已經不是一筆小數目了。最近,我放慢了投資的步伐,希望能借此機會反思一下我過去的投資,以及從中學到的經驗教訓。

  1. 天使投資很有趣。即使有時回報不盡如人意,人們依然樂此不疲。天投的樂趣在於,可以與一群聰明的人一起去完成一些很酷的事情。我想如果天投不是那麼有趣的話,我一定無法堅持下去。

  當然,這個過程中也有些不那麼有趣的事,比如閱讀法律文件。每次我閱讀合作協議時,都恨不得把雙眼摳出來。

  2. 很難說「不」。一般來說,大部分和我接觸過的創業者我都很喜歡。一想到這些創業者能大膽地白手起家,我就會對他們有一種說不出的親切感,這讓我很難對他們說「不」,對朋友更是如此。但從投資者的角度,我應該儘可能地將利益最大化,所以對公司模式要有選擇性,並且應該要經常說「不」。這對我來說很難,而且一點也不好玩。

  3. 盡職調查很少。我曾讀過天使投資人Dharmesh Shah關於盡職調查的一篇文章,他幾乎不對公司做盡職調查,這是有一定原因的。我的很多投資都非常早期,在這個階段內,公司還沒有太多可被調查的東西。當然,如果我對某一個行業不都熟悉的話,我會想多瞭解一些業界情況和創始人的發展計劃,但我不會深入地去瞭解。我很喜歡問「為什麼」,這只是為了看他們如何回答問題。

   

  4. 對認識的人偏心。在我所投資的7家公司中,有5家公司的創始人我都認識。這一點也不奇怪,我想很多天使投資人都會這麼做。但關鍵在於,你必須盡快拓寬你的視野。我會經常上在線創投融資平台AngelList,這裡的信息很多,但這裡對我來說不夠友好,我喜歡更個性化和便捷的投資方式。但無論如何,你必須盡快跳出原有的人際圈,尋找更多的機會。

  5. 每一筆投資數目不同。這種做法也許不太對,但我一直是這麼做的。對此我有一套自己的邏輯,但主要原因是,我想完成更多的投資,所以會對一些公司投資少一些,之後再追投。

  6. 對部分公司投資較多。這主要是基於我對創始人的觀察,以及他們對我的興趣。大部分我所投資的公司都會定期向我發送更新報告,這是維繫投資人關係的重要手段。也有一些公司還會不時地找我問問題,我也很樂意回答他們。

  其實,我也會常對自己說:「不要投資那些總是需要你幫助的創始人,應該投資那些不需要幫助的,因為他們什麼都懂。」這已經成了我一個根深蒂固的觀點,但我也會儘量跳出這種思維模式,因為我喜歡幫助別人,而且,就算是最優秀的創業者也有需要幫助的時候。此外,你在幫助別人的時候,自我感覺會十分良好。

  但要注意,如果一個公司連核心業務都需要尋求幫忙,那該公司肯定出問題了。我可以幫助一個公司起步、提供數據分析、業務精簡、人才招聘等方面的建議,也可以在創始人遇到困難時傾聽和安慰他,但如果他們在其它方面仍需要幫助的話,那我就會有點擔心了。

  7. 意見分歧。我和創始人會有意見分歧,但我不會將我的想法強加於人,這不是我應該做的。我給他們資金,也相信他們。有時候這種信任感也會消失,並出現問題,但我希望這種情況儘量不要出現,我很不喜歡這種感覺。

  我認為,主掌大權的應該是創始人,公司是他們的孩子,不是我的,我只是一個陪伴者。如果他們需要我的建議,我會幫助他們;如果我覺得他們有可以改進的地方,我會提醒他們,但我不會頤指氣使。每個人都會犯錯,也需要犯錯,我也不會因為有點資金和經驗就變成一個全能專家。我知道創業的艱辛,我也知道創始人並不需要我時刻盯著他們。

   

  8. 沒有投資決策理論。這肯定是不對的,但我認為總結出一套自己的投資決策理論需要時間。目前我總結出的唯一理論是,在決定是否投資一家公司時,先想想你是否願意和這個團隊一起創業。如果答案是肯定的,那麼投資就變得容易多了。因此,人是投資的關鍵。然而,這種理論在一定程度上也會侷限我的投資範圍,因為讓我想與之一起創業的人並不算多。

  9. 跟風投資。投資人Mark MacLeod最近發表了一篇名為《社交因素被過度放大》的文章,這讓我開始反思我的投資合作夥伴。其中有一些投資人非常成功,在業界很有影響力,我在投資決策時不可避免地受到了他們身份的影響。當然,有時候我跟與我投資同一家公司的其他投資人並沒有交流。

  10. 跟風不投資。有時,當我聽到一些著名投資人反對投資我想投資的某家公司時,我會對我的決策有些動搖,我會對這個投資重新思考一遍。當我受到這種思想的影響時,我會告訴自己:大部分投資者在大部分時候都是錯的。

  11. 不推崇多方參與。每次只要有多方投資參與(例如7人以上)進來,我就會很緊張。天使投資人手中的投資項目非常多,所以會很忙。如果你處在公司的關鍵階段,需要尋求投資人的幫忙時,你會發現很難把投資人聚到一起。對我這個較小的投資人而言,我對這種聚會很害怕。

  12. 建立投資圈。我認識一些在投資界十分活躍的人,也與他們合作過,但我還沒有花時間建立起一個關係親密、值得信賴的投資圈。這將是我未來6個月內的工作重點。建立這樣的投資圈有助於項目的發展,也能促進相互學習。

  13. 早期撤資。作為一個天使投資人,我並不會像一些風投那樣,要等到公司規模達到1億美元以上才撤資。實際上,適當地在早期撤資是很有必要的。這樣一來,資金的流動性會提高,而我也能夠更好地掌握我正在做的事情。

   

  14. 天投幾乎毫無理智可言。大部分創業公司都會夭折,這是個事實。我記得曾經有一個投資人對我說:「你投資時,要把那筆錢當作是打水漂了。」這一點我深有感觸。但與此同時,我會把我的每一筆投資都看作是成功的投資。成功的規模各有不同,但我認為這些決策都是正確的。不過,除非我是個投資天才或特別幸運,否則投資失敗難以避免。事實上,我的大部分投資都有可能會失敗。在我看來,天使投資幾乎毫無理智可言。當一個天使投資人說「我只是幫他們」的時候,我相信這是真心的。

  之後,我會思考一下未來幾年的投資計劃。根據我每年的預算,未來每年我可能會投資5-8家公司,並按該計劃至少再持續三年。

  我非常享受做天使投資人的這9個月,並希望我能繼續投資一些很棒的團隊,與他們合作。如果你有能力進行天使投資的話,我希望你可以試一試。在我看來,無論結果如何,這都是非常積極的體驗,你在幫助別人實現夢想,並且還有可能因此獲得一筆回報。當然,我不鼓勵盲目投資,要對所投資的行業進行充分瞭解,不過也不用過分調研。把自己當做一個創業者,大膽地投入進去,邊做邊學吧!

  (轉自:36氪)

我做 天使 投資 的這 個月
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我做投機者這十年 我隨時會改名

http://xueqiu.com/9453598496/28507471
寫個長文吧,題目叫《我做投機者這十年》····稍微回顧一下我這十年投機生涯來的一些事。本人不是專業投機的···學的不專業,做的不專業····什麼都不專業,你們願意看就看···不願意看····反正前面這段你也看見了····

一、緣起
2004年我從中國人民大學畢業(猶豫了半天寫不寫,還是決定給母校抹黑了呵呵),本科就出來了,學的是商科,不是金融。

找工作時到了現在的單位,做的事情比較雜,大概和金融沾點邊。說來比較有意思,當時來應聘的據說大部分是學金融或財務的,而我是少見的非此專業的畢業生,而且據說我是唯一一個英語四級的·····沒考6級,SARS的時候認為世界末日大概到了,考6級有啥用·····開玩笑呵呵(忘記說了,我是文科生,寫東西又臭又長)

我不知道他們為何聘用我,但面試時我比較開心的一件事就是,我準確的說出了這公司持有的股票,數量,成本,建倉時間,操作動態····現在來看這都小事呵呵,公開信息能查到對吧

我上學時一直在玩(母校啊···我錯了)。畢業了當然也後悔虛度青春,上學時除了玩,我還喜歡做一些自己感興趣的事,股票就算是其中一項。但是當時並沒有花那麼大精力在炒股上,更準確說,我只是對這事有興趣,時不時的找來一些圖書館的股票或金融類書籍來學,有的很深入的學,有的隨便看看。看的比較認真的也就是《股市趨勢技術分析》《日本蠟燭圖技術分析》《作手回憶錄》之類的····以及我高中時買的一本關於坐莊的書(這本90年代的書是至今為止我看過關於坐莊最好的書,雖然裡面沒什麼圖都)腦子稍微開竅一些,但很奇怪,從來沒想過要炒一下試試,可能我更大的興趣是把這事搞明白,而不是賺錢···

直到快畢業了,我才開始好好做一些股票作為嘗試,前幾天搬家,我還發現了自己2002-2003年的一些投資日記,我想那是我作為投機者之前進步最快的時候了。

總之,當時我學的偏向資金運動(坐莊),和技術

二、十年的開始——初識基本面

2004年我開始上班,這裡的工作內容比較雜前面說過,其中一些是涉及到證券投資,沒什麼好多說的了。 但是我作為一個金融業的外行,在這裡確實學到了一些東西,當然,可能這些在我來說像是新世界,對於基金券商私募裡的朋友們,這太小兒科了。

在工作以前,我對技術分析有些懵懵懂懂的理解,當時剛用大智慧不久(現在看盤已經回到了古老的通達信),基於成本均線以及量價關係還設計了幾個自己思考出來的指標,有次去東二環的一家基金公司開會,發現那個台灣籍的基金經理在闡述市場為何會出現一定的止跌時,居然用了一個和我設計出來完全相同的指標(是的,基金也用技術分析,這不可恥··),也有跳去其他機構做債券交易員的朋友說,你的設計的這些東西,說明你可以跳去基金券商之類的做交易員啊。不過想了想,如果每天做股票的交易,視野有點窄,現在這個單位還是挺好的。當時很有點自得意滿。但那時候可能更多的是對於自己無知的不知。

雖然畢業前在網上看過一些機構寫的研報(當時的研報比現在的美工差多了),不過對基本面並不太瞭解。

我在上學時學過的關於坐莊的書,給我留下的思維模式,不管基本面還是題材還是什麼,都是個虛幻的巴拉巴拉,資金的操縱或者說資金的運動,才是根本。

但2004年工作後,我接觸到的基金券商之類的人,大家都在談論的是基本面,有時候我參加一些這種飯局,對他們談論的事情都一無所知,他們會隨口說一些公司基本面的情況,當時在我來看,這些分析簡直細緻到可怕,彷彿一家航空公司空乘衣服上用的紐扣成本都被他們掌握和跟蹤著·····

我對此的一無所知彷彿白痴一樣,而且這也和我過去野路子學的東西格格不入,這些東西,能有什麼用?這些東西怎麼用?想明白這個問題,其實是件不容易的事。

但是我記得李佛魔說過,只要是和投機有關的事,他都不拒絕去學。我想也是,在我當時的思維模式來看:好吧,既然你們的玩法是這樣的,這是你們講故事編故事的由頭,那我也學學,不然你們講的故事我要麼聽不懂,要不會迷信,總要有自己的判斷對吧,投機這種事,說到底,誰也靠不住,必須用自己的腦子而不是耳朵(這是我當時的想法,不過前一陣看裘國根寫的東西,他說自己懂的部分信自己,自己不懂的信專業人士,我也認為有道理,但前提是,信別人,但要有自己一套方法去應對,這個是我從期貨市場裡學來的,後面會說)

總之,開始的兩年裡,我看股票市場,自己的投資是做技術,學習的東西是基本面研究和經濟層面的研究,很糾結,我不知道怎麼將二者融合到一起。一邊的聲音是,技術分析,資金運動,坐莊。另一邊的聲音是,基本面。

04-05年我記得是機構抱團取暖的一個時期,當時比較火的就是蘇寧電器之類的,我無法理解這種行為,但也無奈,當時人家基本面確實好,市場環境不好,不管市場怎麼跌,公募們也就是擠在一起,市場越跌,大家越抱團····這種情況直到市場最後崩掉以及隨後到來的牛市。

似乎我前面寫的水太多了,不過無所謂了,反正難受的是讀者不是我哈哈哈,想哪寫哪吧。

三、師傅
我剛工作時部門領導是個老操盤手,九十年代做過紅馬甲,人極聰明,智商情商都高,左右腦都發達,對局面的判斷和細節的計算,都讓我覺得我自己腦子裡裝的大概是屎吧·····

現在回憶,當時他也是在調整自己的思路和模式,他對傳統的技術和資金運動,有著更加內部的瞭解,但也會從基本面深入分析,更進一步去分析那些採用基本面的公募基金們會做什麼事情,公募們做的是對還是錯,從他們的錯誤中你能抓到什麼機會,尤其是這些機會你應該怎樣抓。

另外我記得有時候他經常會說出一些股票當天開盤會開在多少,最高價是多少,收盤會在多少····於是當天一一驗證了!我覺得這真不是我能理解的····不過現在我能理解了,有時候也會能猜到這些,不過也明白,這些只是用來驗證自己對一些事情的猜測是否正確,並不是說你知道了高地價就能做個差價什麼之類的···

不過我從他身上學到的,更多不是這些技術分析之類的,而是一些思維的模式,關於投資或者投機,你思維的模式。

我感覺他依然是傳統的操盤手,我曾懷疑傳統的那些會不會被拋棄,現在我慢慢理解,有用的東西從來不會被拋棄,世界總在變,不變的是你應該找到自己的優勢,用自己的優勢逐步發展出自己的一套方法,用這些去應對變化。

四、初試基本面,經驗及教訓
05年以後,市場轉牛了,記得當時998底部前後,國家隊和監管層來救市,我幾個機構的小夥伴傳遞著上午zjh召集救市的消息,下午到了1點開盤,有個小夥伴問:誒?怎麼沒動手? 我說:稍等,單子太大,征往裡敲呢····後來大單噴薄而出  雖然後來一段時間又差點回落到998去 但是我們心裡都堅信 那裡就是國家信用的底線啊·····

市場見底了,牛熊轉換了,而且轉換的速度很快

其實當時的宏觀經濟還算不錯,除了03年那會有點過熱導致了對通脹的擔心,以及四朵金花的出現外,其實還是不錯的。我上學時00-04年,最熱的話題之一是格蘭仕之類的代工企業,外貿挺好,等我04年畢業的時候,實體經濟的好卻吸收走大量的資金,尤其是我記得04-05年似乎礦產也房地產也比較熱了,現在來說,當時似乎是必然的。

而當時的股市,雖然實體經濟好的一塌糊塗,但998前已經跌了四五年了,股市裡缺的是錢缺的是信心,998點後,信心有了,錢也自然就來了,當然,反過來說也行,錢來了,信心也就有了,從學金融的人思維方式上,這倆一樣。

我不記得是哪年哪月了,我記得當時問一個在某地方券商做研究員的師兄怎麼看市場,他說:大牛市肯定有了,錢太多了,錢太多了。當時我還不知道怎麼看錢太多了這種事,我只知道一隻股票裡的資金運動,我卻不知道宏觀經濟中有多少資金,也不知道這些資金究竟在向什麼大類資產裡運動。

後來大牛市真來了,我不記得當時做過哪些了,甚至也不記得是否賺到錢以及賺了多少錢。但是有一隻股票,可能算是我初試基本面,也在後面幾年裡不斷讓我反覆思考。那就是···中信證券

2006年初中信證券不到10塊錢,我記得當時它可能是唯一一個券商股,而且我感覺它在業內的上升速度很快,此前它不過是一家第二梯隊的券商(我記得是),後來以及如今,他在業內算是翹楚了吧。

等到中信證券漲到12-14的時候,我依然沒有買,但它當時出現了一段盤整期間。當時我突然想到,我是不是每天都能知道中信證券賺了多少錢啊?於是想到,在證監會網站上查了中信證券的市場份額,即使假設後面市場份額不變(按他的狀況其實份額應該逐步上升吧),那我用市場每天的滬深交易額豈不就能推算出它每天的經紀業務收入?按一些成本費用率的假設,我把市場的成交額往後推算了一下,發現它市盈率其實非常非常低,低到根本不可能。當時是牛市的開始,我覺得一年後,市場根本就不可能認同中信證券會有那麼低的市盈率!於是我就12-14的時候開始進入中信,不久它翻了一倍多。到了30-40元。當時我感覺這種速度未免也太快了,而當時恰好滬市也到了2000點多,翻了一倍,也到了2001年熊市時前的高點。

當時一些研究員,包括中信證券內部的人也覺得,他們自己的估值算,30元左右基本是合理的。後來你懂得···中信證券漲到了接近120元··· 而我已經在30多塊錢的時候下車了,這裡面的教訓,如果總結為:好股票就應該一直拿著,那我想我說這事就算白說了···

後來我在誰寫的那本《對沖基金風雲錄》裡,也看到鬼佬們遇到過這種倒霉事,他們分析後認為,對於週期類股票,最好別看估值!

那看什麼?其實看什麼是一方面,比如週期是否仍在繼續,或者對週期事先有個大概時間段的估計,或者對週期有個波幅的估計,這樣能提高你的想像力巴拉巴拉,至少你能跟蹤週期是否轉變了再說··· 其實看什麼是一方面,怎麼做才是另一方面

如果按我目前的狀況,我可能有更多的策略和手段去應對這種機會,但當時沒有。我說到的更多策略和手段,其實就包括我下面要說的從期貨市場裡學到的

五、期貨市場,我的另一個師傅
工作不久,同樣處於對投機的興趣,我考了個期貨從業資格,算是對期貨知識的入門瞭解,但是這個被很多股民視為洪水猛獸的市場,雖然波譎詭異,但實在是我鍛鍊的一個好地方。

我是06年左右開始做的,但其實斷斷續續,有時候一年都沒做,有時候幾個月裡稍微做做,也有不忙的時候,做的多一些,好在期貨軟件都有條件單,我覺得這比股票軟件強多了,也更適合有章法的人。

在股市裡,你總感覺自己能把握到一些事,基本面你似乎都能看的懂,經濟情況,你似乎也可以,我感覺09年以來,我每年對市場大概的走勢都沒出現大的判斷失誤。但期貨市場···

我只能用水木期貨版上每天都有人說的那句「做期貨好難」來說了。

期貨是個嚴厲的師傅,更何況我這種對它瞭解不夠深的人來說,如果你要搞基本面,你能搞清楚的也無非歸結到供需平衡表之類的,可是一到裡面各種稀奇古怪詭異的貿易方式、現貨商套利方式、政府的政策思路、外資對外盤品種兇狠異常的操縱方式····你的基本面分析會被分分鐘打碎,而你如果抱著基本面,對於普通投機者來說,那無異於義和團打算去消滅海豹突擊隊····

至於技術分析和資金運動,期貨的走勢也比股市更難把握,我熟悉的資金運動判斷,在裡面甚至會被一些詭異的資金運動方式給瞬間打暈,尤其是一些比較妖的品種。期貨市場是一個搶錢的市場啊,如果說股市裡,過去大一些的資金,想的是怎樣對付散戶,後來想的是怎樣與其他機構博弈,但那種博弈無非就是搶椅子遊戲,在基金裡的朋友你們想是不是。

可期貨市場裡的資金····他們想的是掃視一眼,誰身上錢多,哦,你錢多,那我比你有何優勢,你現在的思維模式是什麼樣,你的思維模式有漏洞沒?好吧,我們來挖個陷阱,你跳進去了?太好了,掙紮著往外爬?更加好了,你越掙扎,我從你身上賺的越多····大資金們想的是怎麼去巧取豪奪,真不是搶椅子那麼簡單·····

這麼一個險象環生的市場,我只是個學習者,這和我多年前進股市的考慮一樣,不過不一樣的是,我沒想到從期貨市場出來後,我沒學會更精湛的技術分析,更精湛的基本面分析,我學會的是·····策略,交易計劃。

你眼前彷彿一團黑,一切都是你的猜測,你以為你交易的是事情的真相,其實一切你想的可能都是浮云···· 那還能不能做交易?

也可以!最近水木期貨版上有人一年16倍,已經晉陞千萬級了,我不覺得他的成功是偶然或者什麼運氣,對做過期貨的人來說,你只看它做什麼,他的輸贏,你都無法判斷這個人的水平,只有他全面的說了他的策略後,或者你猜他在做什麼策略後,你才敢去評判他。

一個人作空,一個人做多,同一個品種。他倆可能都是錯誤的,也可能都是對的。在你對別人策略瞭解前,一切都是浮云。

策略!交易的計劃。我想如果我還在股市裡繼續待幾年,可能這種東西,在我心裡永遠不會變的那麼重要。甚至我也無法真的理解該怎樣做交易的計劃,雖然我剛工作的時候也做過這種東西····

幾乎所有的人在開始做投機的時候,無論股票還是期貨,都把重點放在預測和猜上面,其實····關於這個我不太想多說具體怎麼做,因為方法和每個人的做法都有差別,我只說說好處吧

一個好處是 避免你預測的失誤,或者預測正確前就失敗。如果你能把基本面經濟面資金運動一切的一切都猜對,那你是上帝。我前面說過,你以為你交易的是事情的真相,其實往往你交易的只是你的觀點。預測錯誤,或者預測驗證前就失敗的事難道不是很常見麼?利令智昏,人往往看到機會後,只想到下注去賺大錢,而不是想,我怎樣去賺這筆大錢,我冒多大風險去賺這筆大錢,如果風險是我承受不了的,我怎麼能通過倉位管理和調整去贏?這玩意···我真是覺得懂的人,說了就懂,不懂的人,依然會抱著一些想法去賭(當然,他們自己可能覺得自己在堅持一個什麼理念,比如價值投資之類的)。人非聖賢,你的心裡承受總有個極限,尤其當你事先沒設計過的時候。

你看好基本面的增長,目前的估值低,這股票是個十倍股。別人都對這股票誤解了,而我才真看對了。於是你殺入。那你想過,如果這樣一隻股票跌了20%的時候,你可能還在想繼續加倉,跌了50%的時候,你無倉可加,但你認為已經到底了,跌了70%的時候····我估計用不了這麼多,大部分人的價值投資或者成長投資信仰就被敲碎了···或許你沒看錯,或許你看對了,但只是運氣不好遇到了意外。總之,我估計你出場的時候,一定是在情緒已經崩潰的情況下出來的···

而我有個概念,所有情緒指導的交易,都不是什麼好交易

做計劃的另一個好處就是,避免情緒化交易。情緒化交易是99%的新手最常見的問題,能夠影響人情緒的東西太多了,你所相信的一個理念、一個傳言、哪怕只是股價的一個快速拉升,都會讓你忍不住當即下單殺入!而最後的結局···運氣往往沒那麼好,你會發現彷彿有人惡整你,為什麼一買就跌,一賣就漲?幾次失敗下來,你的情緒就亂了,我常說的就是有心魔了!於是進一步開始更為混亂沒有章法的瞎做。這種情況不但期貨市場上新手常見,老手也常見,股票市場上,個人投資者常見。

好運氣並不總在你這邊,情緒化指導的交易,只要錯一兩次,你就要接受壞情緒的教訓了。···所以我有時候看到新手什麼都不懂,就說做投資關鍵是心態好,我只能呵呵···

關於這個,很重要,但也就說到此吧。

另外期貨市場也讓我增強了技術分析能力,提高了對期貨市場資金運動的把握能力等等

六、也算悟道
08年金融危機,其實07年的時候就已經感覺到情況不妙,不過08年市場還是大崩潰,其實崩潰的速度快也是好事,不過壞事就是···我也賠錢了。07年底-08年初在忙一個事情,當時手裡仍有持倉,不過已經有點遠離市場,對當時的市場和經濟出現的巨大變化,我都沒有什麼瞭解,仍停留在之前呢,所以剛開始崩掉的時候,第一波反彈時我還在想:流動性過剩情況下,崩能崩到哪去?可是後來···想起了之前哪個鬼佬說過的一句話,大概意思是:流動性都是膽小鬼,只要有風吹草動就都不見影了····

等我回過神來研究到底發生了什麼,才意識到我靠,經濟情況這麼差,外需縮減這麼嚴重,流動性這麼緊,貨幣政策居然還做了這麼腦殘的····不過期貨市場的經驗此時也算救了命 做投機最重要的是 知道自己底線在哪裡 如果不斷往下移自己的底線 那就是作死的節奏了

回過頭來之後 工作上要求加強對此時宏觀經濟和一些大宗商品價格的跟蹤判斷  而我用從期貨市場學來的技術分析方式 竟然比較好的預測到了08年下行中的幾次反彈 以及08年的股市見底,另外用期貨市場的方法 也預測到了當時原油價格下跌的結束····這個技術方法後來被我十分重視,以至於今天我還在用它檢測一些什麼,比如在1月份開始,用這個系統檢測創業板指數的over····這個後面再說

這章題目似乎是悟道····我剛想起來。其實在這個時期,是工作以來第一次真正紮實的去瞭解到底經濟是怎麼運行的,實體經濟、貨幣、資本市場到底是怎麼個關係。從經濟的角度去學,也從投機的角度去學。後來想明白了···

這一想明白了,似乎一通百通似的,股市、商品的價格漲跌,到底是因為什麼?有哪些因素影響,從什麼角度以什麼方式影響?經濟、貨幣、股市的收益、市場裡各路資金的運動···我感覺基本面和投機的東西,我似乎已經可以把他們逐步融合到一起,形成一個完整的分析框架了。

08年09年的時候甚至想寫本書,不過後來想想,尼瑪這些事在那些專業機構眼裡都是小兒科,他們都懶得說,我就別當做什麼新鮮玩意了····不過好處就是,你理解了市場的本質,你也就理解了各種方法····索羅斯、巴菲特、格雷厄姆、林奇、李佛魔、科斯特拉尼等等等等···他們對市場本質的認識,其實沒有差別,他們都知道這麼個事,只是他們選擇了不同的方法。而我們這些人···上來就喊著價值投資、喊著資金運動是一切···你不懂市場的本質,只學方法的皮毛,又沒有合適的策略,那你能否學到真東西,或者能否賺到錢,還真需要不少運氣了····

書雖然沒寫(還好沒丟人,老婆說我這玩意,寫了也是讓人笑話呵呵),不過後來正好需要寫篇論文,關於原油方面的,我把這套東西拽上去,還評了個什麼獎,也算是有點收穫···

不過有了對市場本質的理解,有了合適的市場分析方式,09年以後對股市大方向的判斷,基本沒再出過問題,對一些小的轉折,也能夠把握的相對準了。

七、道有餘而術不足
對市場的本質理解了,尼瑪賺錢也不是那麼容易的事啊!對大勢把握對了,除非你只去做指數基金,否則也沒多大用,在股市裡,畢竟你需要去進一步博取賺錢的機會啊。

09年之後的兩年,我就在被這事困擾著,而且也措施了一些機會。比如前兩年,想經濟這麼不好,搞點「軟」的東西行不行?2012年試著做了做華誼兄弟,不行啊,根本沒資金來玩這個,結果2012年底開始,這玩意用了一年多的時間,彪了6倍多。等我想起來看看的時候,人家已經完成了整個漲幅·····

我過去的選股方式就是這樣,想想經濟,想想各行業哪些有機會,最終往往沒有多少賺錢的機會,大海撈針啊,又沒這麼多時間和精力,從上到下的方式似乎連機構也在大面積的拋棄著····而且效果確實也是不好。

自下而上的選股方式,又有點太過耗費精力···

我的腦子回到了當初在期貨市場的時候,當初做期貨的時候,我明白了先去看基本面,往往沒多大意義,除非你要搞一票大的。先去從市場層面找機會,慢慢摸到脈絡了,你再看看這裡面的資金是想幹嘛,這玩意基本面是不是真有那麼好,這幫資金進去了,賭的是個什麼事?要是也沒啥大事,那差不多就得了。要是他們賭的是個什麼行業翻轉或者行業週期走強之類的,你有沒有什麼更高頻點的數據去跟蹤這個行業?某種關鍵產品的價格或者量?如果也沒什麼好跟蹤的,那就只能用技術和資金運動的方式去跟蹤嘍,基本上也不會出大事,反正這玩意不是擅長麼,幹嘛不用。

其實術不足的情況,我現在依然還是覺得有,所以只能繼續磨練,但是···下一個題目

八、勤不可少
我和老婆是在水木論壇認識的,她雖然做過某版版主,但是屬於比較變態的潛水黨,剛認識她不久的時候,我說現在水木的股版真夠爛的,牛人越來越少,當初一些大牛,現在不是財務自由或者移民,要不就是已經成了業界翹楚,無論是買方還是賣方機構裡都有名有號的了····老婆說她牛x呢(不是罵人,某人網名,以下同),天x呢,白x呢?···

好吧,我覺得牛x同學確實很牛x,現在做的股社區挺好的,而且我覺得當初他在水木股票版就不錯,那時候沒看到他水平多高,但是基本上沒他看不到的重要東西,他很勤勞,真的很勤勞。不得不佩服浙江人····現在做的私募是系統交易路線,也算是找到了自己的方式。

我感覺,自己這些年,悟道了,有點術,但是不勤勞。你自稱什麼都知道,什麼都會,那你賺個錢給我看看唄?整天不付出辛苦去研究去看,你以為賺錢機會從天而降啊——老婆大人教育的是!

這些年,確實感覺勤很差。很多東西沒有去執行,沒執行,自然也就沒賺到更多的錢。所以今年以來,我在變得勤勞···效果也還行···先是猜到了小盤股over的時點,融券作空了一些必死的玩意,同時做多了一些可能強起來的東西,收益明顯提高了一些····當然也許運氣的原因。但是自從勤勞起來,發現自己對市場的把握比過去更準確,制定的策略也更有效···

我在想,我錯過的那些賺錢機會啊···哎,07年底的時候和某朋友說一個農業股,說這玩意好,沒準能行,這朋友在某賣方機構如今也算聲名顯赫了,對我說:「你丫太能忽悠了,這 玩意都行,乾脆你幹賣方得了」····結果這農業股居然成了金融危機期間漲幅巨大的幾個股票之一···還有很多這樣的經歷···我看到了,猜到了,沒賺到,因為我沒去付出辛苦,後來因為這事那事就去幹別的了,早把投機賺錢這種事扔腦後了,哪天高興想起來,又回來了···

似乎我還像十年前一樣,學股票是為了興趣,而不是賺錢,沒有勤勞,錢自然不會來。

怎麼勤勞? 對於廣大小散來說,我經常說,至少你定期把滬深股票都翻一遍,你對市場的瞭解肯定天翻地覆。另外做好投資筆記····

當然,上面說的這種方法,機構的小盆友們是看不上的。不過也沒轍啊,我下面要說的這個題目就是···

九、你猜哪張牌?
我前面jjww說了好多,估計很多人早看困了。我最近比較祥林嫂,為了啟發幾個小朋友,不得不用各種活生生的例子和鮮活的比喻去說教····

你猜哪張牌就是這個

我發現我說的對市場本質的理解,他們有的理解不了或者不會使用。於是我說好吧,來點實際的簡單的

有上、中、下三張牌

上牌:上帝決定的事(公司基本面、經濟、等等機構決定不了的事)
中牌:機構和大資金
下牌:你自己以及其他和你一樣的小散

機構和大的資金猜上牌和中牌,他們每天這研究那研究的,其實研究來研究去,猜的是他們決定不了的事,所以他們才去玩命猜。此外,機構還要猜中牌,和他們一樣的大資金,美之名曰:考慮市場博弈。

那麼,你猜哪張牌?

你也可以直接去猜上牌,很多雪球網上的小盆友學了架子投資成長投資之類的以後,上來就直接猜上牌。那你面臨的情況也會出現,你猜上牌是大,機構猜上牌是小,於是機構紛紛跑掉,股價跌50%,你忍痛砍倉,過兩天機構玩別的回來了,於是又猜上牌是大,結果猜對了,股價飆升,而此時你去猜別的去了····有時候研究基本面讓小散視野變得又窄又深,投資變得很固化,尤其如果你只學了巴菲特之類的方法,卻沒有他對市場本質的那種瞭解的話。

你也可以去猜中牌,從技術面和資金運動去猜,如果你完全都不去猜上牌,那可能你說到底也不知道這幫鬼在倒騰啥,當然,人家撤退的時候也不會和你打招呼,所以你會覺得猜他們心思還真是很難,因為你沒看到他們也是在猜····當然,這種東西,如果做好了,你的策略得當,出不了大事。前提是策略得當···

你也可以上牌中牌都去猜···

不過我覺得,其實最好的方式,對於普通投資者,先猜中牌,然後再看情況猜上牌。而且對上牌信任的深淺,稍微打個問號,除非你狠專家。

另外就是····策略。這個偶也不想多說了。

十、感悟
做投機不容易,我覺得我不是一個成功的投機者(尼瑪一說這句我就突然想起李佛魔自殺前說「我的人生是個失敗···」)

不過我覺得自己也不算個太失敗的投機者吧 我沒有像有些人那樣玩的傾家蕩產 當然目前也沒有靠投機這事大富大貴  我只是在裡面找到了一點樂趣  不過 在老婆大人的壓力下 我還是把這慢慢當個正經營生賺錢吧···

沒想到寫了這麼多,快一萬字了··其實廢話不少而且囉嗦,估計上面早有人看的罵娘了。

每個人的境遇都會不同,做好投機這種事,要悟到市場的本質,哪怕只是你認定的一個本質,找到適合自己的方法,做好策略進退有據······

我經常說:我知道這事可能失敗,不過什麼事都可能失敗,我該最好的策略最好了,如果失敗,我退出後的風險是我能承受的,那我還怕什麼呢?大膽的去做好了!

留一句話作為結尾吧,投機最大的心魔不是貪婪和恐懼,而是怕後悔,只要你想好了一切,你接受結果不怕後悔,那你就可以勇往直前了!

十年啊···我進步的太少,還需要努力。出發!
我做 投機者 投機 這十 十年 隨時 改名
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我做淘寶7年的工作經驗總結:5800字

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1006/146286.html

i黑馬導讀:這是一個老電商人,做淘寶7年,混到運營總監的位置,今年本命年運氣不太好,出了車禍把腿摔骨折,此文便是在住院期間寫下,幹貨挺多,不是軟文。

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新東方在線潘欣:我做在線教育這八年

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1125/147944.html

      2006.11.26,我進入了新東方,今天距離八年還有兩天的時間。作為一個高考英語不及格,四級考了四回才通過的我來說,到現在,我還是覺得那麽不真實——我怎麽就成了新東方的一員呢?而且,在新東方一幹就是八年。

  八年,抗戰都結束了,在線教育才剛剛開始……

  我的八年,基本可以粗略的劃分為兩個階段。前6年,是寂寞的6年,於內,遠離中心;於外,乏人關註。後2年,是喧囂的2年,於內,愈發重視;於外,備受關註。

  為什麽會有這種反差巨大的變化?最核心的驅動力其實只有資本。在商場中,資本可能不是萬能的,但沒有資本是萬萬不能的。也許有人會說什麽這個企業加入戰局,哪個牛人進入了之類的理由,但是他們的背後其實都是資本所驅動。沒有資本支撐,任何個體的力量都是極其微弱的。

  這也可以理解為什麽又越來越多、各行各業的人搖身一變成為了形形色色的投資人。畢竟和資本相比,做實業是一件太苦逼又太慢的事了。但是資本又需要建構在苦逼做事的人身上。

  所以我們還是回到我的苦逼的在線教育八年“熬”戰之中吧。

  2006-2012,在線教育其實根本不能被稱為一個行業,能叫出名字的公司估計十個手指頭都用不全。即便是正保08年上市,對死水微瀾在線教育市場來說也只是濺起一滴轉瞬即逝的水花罷了。對整個行業的發展幾乎沒有一絲一毫的推動。為什麽?大概是當時的面授培訓正是如日中天的時刻,而這段時間資本一方面經歷了長期的底部階段,一方面在資本市場重新活躍後又只對電商、團購、移動互聯網等方向的趨之若鶩。這段時間內,資本其實是鳥都不會鳥在線教育一眼的。正保上市後的股價表現也基本印證了這點。實話說,這段時間內,我自己都快熬不住在線教育這份寂寞,差點投向電商、團購行業的懷抱了。

  這六年間,印象中我自己參加所謂的行業會議應該也不超過5次,而屈指可數的各公司也都是很封閉的,所謂所謂的行業人士也幾乎都不相識。能算行業人士相交的也就個把人。其中有一位老哥,他是某教育上市公司的天使投資人,我這里簡稱大B。經朋友介紹,大概是09年和他吃了一頓飯,當時,他給我演示了他正在做的一套幼兒電子教材,並聽他自我吹噓了一番他產品的各種先進性。當時,iPad還沒有問世,我對這類幼兒電子化的產品基本是無感的,當時也就大B那麽一說,我那麽一聽。而且吧,我當時覺得那產品也確實挺糙的。後來的結局是,大B自己後來把那個產品廢掉了,又踏上了新的默默耕耘在線教育的征途。同時,他也還繼續著他在教育領域天使投資的生意,據說回報率號稱教育領域中國第二。恩,據他自己說,不過據我測算,截至目前也確實差不多吧。

  這六年中,還有一個人不得不提一下。大概是2010年,有獵頭找我去當時的學而思、現在的好未來。我就順手推薦了一個早幾年認識的小兄弟去了,我這里簡稱小B。他去了之後,其實我們也沒什麽交流,各做各的事。沒成想,幾年後,借著在線教育投資的熱潮,他成了行業內炙手可熱的人物。恩,他現在學我自稱大叔了,不過他可是正宗80後啊。

  這六年中的前五年,除了每年業績還算比較高的增長之外,其實真是寂寞平淡的五年。實話說,我是羞於對外人說我做在線教育的,其實我就是個做培訓的。也許有人會說培訓也屬於教育範疇,這話也沒錯。但是教育需要更多的情懷,培訓嘛,按照真格馮新老師的話講和賣保健品的差不多。對這個觀點,我只好茍同一下了。就算往高尚點說,咱頂多也就算是一個加了點情懷的賣保健品的,畢竟見效的可能性還是比保健品高出不少的啊。

  2012年,第六年,雖然行業依然如故,但似乎也開始暗流湧動了。這一年,於我是比較有趣的一年。因為,我們開始了第一次去新東方品牌的嘗試——多納。如果說之前只是一個純粹搞培訓賣課的話,那多納總算開始嘗試著尋找進入教育的門了。

  iPad在10年面世,和很多在移動教育領域的同行相比,多納其實算是一個後知後覺的產物。iPad出現之初,只為其產品本身而驚艷,並沒有意識到它和教育之間的強關聯性。11年底、12年初等我意識到了這件事的時候,發現同類應用已經多如牛毛了,但是慶幸的是這些應用無論從教學還是產品角度基本都不值一提。所以,進入還不算晚,公司12年初拍板決定進入。這方面人也不好找啊,要知道我們負責多納的總監在做多納之前還沒見過iPad,沒用過iPhone呢,甚至直到一年多後,我們才有了第一位傳統互聯網意義上的“產品經理”,不過,我們多納的團隊是精通幼教,熱愛孩子的團隊,這可能比所謂的經驗更重要。截止目前,多納所取得的成績還算不錯。但是距離真正意義上的成功還遠。多納的早期,我一直投入了巨大的熱情。現在回味一下,我還是覺得最早期每次把多納App的demo拿回家給閨女體驗測試(當然,我們團隊有孩子的同事們也會如此做的),我在旁邊觀察她的行為,再反饋給多納團隊同事們修正的過程是一個非常有趣的過程。

  2013年到了,在線教育開始變天了,但是變的不是用戶的天,變的只是行業的天。行業變天的幾個標誌是錢多、會多、專家多。在線教育進來的錢到底有多少,媒體上都統計的也差不多了,總之是這個行業窮的只剩下錢了;在線教育的大會小會到底有多少,基本上每個月你得用滿二十個手指頭、腳趾頭數勉強夠用;在線教育的專家到底有多少,基本上咱看看出來了多少家教育行業的媒體、自媒體也就明晰了。

  哦,對,在線教育一熱之後,我瞬間就被進入了N個教育行業的微信群。在這些群里,我又和之前杳無音信的大B和小B久別重逢了。

  大B的那套兒童產品已經被揮刀自宮了,他又玩起了電視教育,還玩的有模有樣。他的電視教育一切步入正軌之後,他恨不得連天使投資都不玩了,現如今又一猛子紮進了一個新產品中去。實話說,這兩年行業內的人我也見得多了,但有教育理想的人真是極罕見的,大B算是一個狠有教育理想的人,俗稱情懷。據說他的新產品是個大招,大到足以……這是他自己說的,但我祝他好運。我也真心希望一個有情懷的人真的能把情懷兌現到商業的成功之中去。

  小B從原來做社區、搞運營的小夥兒搖身一變成了行業內知名的投資人了。成天只見他張羅這張羅那的,忙的不亦樂乎。估摸著到現在,他所在的公司已經海投了四五十家在線教育公司了。現在這個時間點,評價他們投資策略的對錯或投資公司的成敗都還尚早,但無論是有意或無意的,他及他所在的公司都已經成為了在線教育泡沫化的重要推手。

  我無意貶低泡沫化,因為沒有泡沫,也就不可能有資本市場。在線教育不來點泡沫化,也無法推動這個行業的發展。雖然泡沫終會有一天破裂,但是在破滅前,泡沫無疑會吸引更高級的人才進入,而有多大的泡沫就會推動這個行業向前邁進多少。所以無論小B及他所在公司的投資成敗,我想他們都會在這個歷史時段中,留下自己的印跡。拋開成敗,青史留名,這不也挺好的一件事嗎?

  大B和小B就像兩個創業者和投資者的縮影。一個是在在線教育路上不斷求索的創業者,一個是在背後不斷推波助瀾的資本力量。為什麽我的新東方八年會這麽多篇幅寫了大B和小B兩個人?因為正是有這兩種人的存在,才讓我的八年劃分成了差異巨大的兩個階段。

  如果說2013年的在線教育還只是星星之火的話,那麽2014年的在線教育已呈燎原之勢。越來越高階的人才成為了在線教育的創業者、越來越大量的資本湧入了這個市場。即便現在的在線教育並沒有從傳統面授教育搶奪走太大的蛋糕,但是我想行業內的所有人都應該已經意識到真的變天了。不論你在做什麽教育還是培訓,你不擁抱互聯網,基本就是等死一條路了,差別只是你擁抱的姿勢而已。

  因為“變天了”,之前閑庭信步又寂寞平淡的六年瞬時切換成為現在壓力日增又期待享受的兩年。雖然新東方被飽受詬病成保守的代名詞、成了被顛覆的靶子。但是,事實上這兩年,尤其是最近這一年還是在極力求變以順應新的市場競爭形勢的。因為行業熱了,魚龍混雜的人也多了,各種不靠譜的分析報道多了,就越發的容易對新東方進行各種不靠譜的演繹。比如我們和騰訊的JV,很多人想當然的把這事和什麽YY推出100聯系起來了。我借這里可以負責任的說一句——半毛錢關系都沒有。這個合作始於2013年2月兩會期間老俞和小馬哥的交流。時間還挺早的吧?這是不是能說明新東方沒你們想象的那麽保守?沒你們想象的那麽不懂互聯網?沒你們想象的那麽看不清未來呢?

  好吧,這里我插播一則廣告,新東方和騰訊JV的產品已經進入發布倒計時了,它有可能隨時出現在你的手機里,它的名字叫“優答”。我可以想象,待產品上線後,各種分析、各種解讀又要鋪天蓋地而來了。不過,這重要嗎?最終的投票權,不是我們和你們,還是交給用戶們吧。

  很難準確的預見這波在線教育的戰爭何時真的如火如荼,或許就在2015年吧。很難準確預見這波在線教育的戰爭何時鳴金收兵,我希望就在2016年吧。2016年,在我就職東方十年的時候,如果是由我們親手結束這波戰爭,那也不枉費了我自己這十年“熬”戰。

  這一波戰爭結束的時候,無論你是作為創業者的大B和還是作為投資者的小B們中絕大多數從結果上看註定都是成為2B的。戰爭嘛,總是一將功成萬骨枯的,不過,失敗了又有何妨?重要的是我們大家可以一起享受這個過程,經歷過一次行業的風起雲湧。光有錢還不夠,還得有經歷才可以任性啊。

  最後,向想看幹貨的同學們致歉,本文只是記錄一下八年的過往經歷而已,沒什麽幹貨可言。實話說,目前還一事無成,也真沒什麽值得分享給各位的幹貨,希望兩年後能有~~~

新東方 在線 潘欣 我做 教育 這八 八年
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【經濟坐標·活法】UC高管俞永福:馬雲說我做什麽他都支持

來源: http://www.infzm.com/content/106590

俞永福 (CFP/圖)

UC加入阿里之後會發生化學反應,是一種“合聚變”。 

前段時間我跟馬總(阿里巴巴馬雲)交流時,他一直強調的一句話是“永福你做什麽我都支持”,當時UC優視剛跟阿里巴巴集團整合成立阿里巴巴集團UC移動事業群。

整個2014年,很多像UC這樣體量和影響力的公司,都面臨一個問題,那就是如何應對BAT(百度、騰訊和阿里)。最後UC之所以選擇跟阿里整合,是因為我覺得UC加入阿里之後會發生化學反應,是一種“合聚變”。跟阿里合並的決定,我認為這是對大家負責任的決定,讓大家更穩定獲得創業回報的基礎上,能夠更專註於思考如何將產品做好。

真正重要的是,做出了選擇之後,該怎麽繼續活著。馬總確實做到了他對我承諾的,我做什麽他都支持。而我的活法是什麽?

今年8月,我開始分管高德的互聯網業務。所以我所思考的,不僅僅是UC的活法,也包括了高德的活法是什麽。

剛開始,我跟高德的同事們聊天,第一次註意到了高德地圖英文名就是AMAP,對應的是高德公司創立之初的使命:做好一張地圖。這句話打動了我。

因此,我當時給高德同事們提的一個目標就是,高德要專註於出行和位置信息服務,三年內不談商業化目標。之前高德還是一家上市公司,要考慮財報別太難看。但現在與阿里巴巴集團整合的新高德沒有了財務壓力,可以放開手腳做用戶需求。

前不久在烏鎮峰會上,馬總說他以後會把大量精力放在投資那些能給人帶來“快樂”的項目上。這讓我過去一年多的思考終於找到了解決方案。

(俞永福為阿里巴巴集團UC移動事業群總裁)

經濟 坐標 活法 UC 高管 永福 馬雲 說我 我做 什麼 他都 支持
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索羅斯直言不諱:我做空了亞洲貨幣和美股

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4742767.html

索羅斯直言不諱:我做空了亞洲貨幣和美股

澎湃新聞 2016-01-22 10:32:00

除了做空美股,索羅斯在去年年底買入了美國國債,做空了原材料生產國股市,並下註亞洲貨幣將對美元下跌。

導演98年亞洲金融危機的索羅斯又來了。

投資大鱷索羅斯1月21日在達沃斯論壇直言不諱:全球面臨通縮壓力,這讓他看空美國股市。他表示,他做空了標普500指數。今年,標普500指數已經累計下跌8.5%。索羅斯稱,現在買入股票還太早。

除了做空美股,索羅斯在去年年底買入了美國國債,做空了原材料生產國股市,並下註亞洲貨幣將對美元下跌。

索羅斯預期中國經濟將出現硬著陸,這將導致全球通貨緊縮危機進一步加重。

他在達沃斯論壇上表示,中國經濟出現硬著陸是幾乎不可避免的。這不是他預期的結果,而是通過觀察得出的結論。不過他也表示,由於中國擁有3萬億美元的外匯儲備和更自由的政策,中國可以處理好硬著陸問題。

索羅斯還指出,源於過度負債導致的中國經濟放緩,也會使世界其他地區的問題出現惡化。隨著中國經濟減速導致原油和原材料價格下滑,中國將成為導致全球通貨緊縮的最根本原因。

在今年1月11日的斯里蘭卡經濟論壇上,索羅斯曾表示,如今的全球經濟金融條件是對觸發2008年全球金融危機條件的重複。

索羅斯稱:“中國具有一個巨大的調整問題。可以說這個調整問題等同於危機。當我把眼光投向中國的金融市場時,它讓我想到了2008年我們所遭遇到的金融危機,並且在我給投資者的指導中,我告訴他們要十分謹慎。”

編輯:李燕華

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索羅斯 索羅 直言 不諱 我做 做空 空了 亞洲 貨幣 和美
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我做投行我驕傲

演技派第二季出爐,請你們先記住,我沒有胖,並且我會去跑步的!


歡迎大家wifi,或者使用親流量觀看!!


關心關愛投行狗,從你我開始。

 

他們用實際行動演繹了什麽叫做用繩命在工作:PPTMemoModel是汪星人自帶求生技能,永遠在熬夜加班,永遠在出差,永遠在朋友圈里心懷天下大事,縱使被虐千百遍,依然待老板客戶如初戀。

 

我就一個問題:你們是怎麽看著比美國總統還要忙的?

 

因為投行汪汪們的一生,都在等待。

 

打電話給各方排會議,要等各方的電郵確認。

寫招股書,更要等,等會計師出報表,等公司給資料,等律師、各中介團隊給comments。這倆必須等,白紙黑字寫清楚,萬一出個問題,責任也不是我。

 

寫著寫著發現架構不對,丫的VIE沒搭對,大股東有同業競爭,要把虧損業務甩了來上市,還有亂七八糟的影子股東,那要和承銷團律師統一戰線,再統戰公司律師,在一起去找公司要解決方案。

 

好不容易寫到業務了,發現公司業務不規範,發票跟合同金額對不上、跟銀行流水對不上;發現業務不夠、packaging來湊,那聯交所顆不願意了;想想怎麽跟聯交所解釋吧,膝蓋準備好等著。

 

終於到了要進printer打招股書的好日子,那也是無窮無盡的等待,從早坐到老板走,坐到審計師、律師走,一天下來,也是蠻累的。要把招股書里的每一個字都要再確認,還要持續給你的合作夥伴們挑錯,反正至少得把自己負責部分的第一頁改的跟整了容似的,不然怎麽體現自己的存在感,怎麽多薅客戶羊毛。

 

更要等灰機,等航空管制趕快結束。這里代表投行狗謝謝港交所改了上市規則,以前做DD,客戶、供應方訪談的時候,打打電話是可以的,現在不管人家願不願意見你,你都要盡可能上門訪談,管他是在國貿金融街,還是貴州大農村,騎著毛驢你也得給我到此一遊。到此一遊。到此一遊。

 

這時候資本主義大行的好處就來了!做灰機,他們只做國泰,還是商務艙!但萬一屁股還沒坐熱,碰到客戶公司老板走向經濟艙的時候,那就要考驗黨性了,一定要馬上站起來:李總,您坐我位置吧,我腿短我去坐經濟艙!

 

反正下了飛機,專車跟我一整天,北京除了君悅沒有協議外,金融街所有酒店任我挑,每天每頓飯補兩百多港幣。這時候拿出我的小計算機算下,一個月出個兩三趟差,一個月工資就回來了,雖然出差累,但吃住全包,多省錢!嫁人當嫁投行男啊,因為工資有多少,你就拿到多少,哈哈哈哈你就夢吧。

 

看看我們社會主義的小行們,雖然大家都有做國泰的夢想,但老板讓你坐廉價航空經濟艙,你也得坐啊;飯補每天每頓有個100來塊就算很不錯啦;酒店那就得看客戶公司心情了,好的給你個皇冠假日,差的就去如家頤和吧,你說他們是不是在用繩命幹活。

 

雖然民企在香港上市不用排隊,不用找關系,蹂躪蹂躪投行狗就好;但不幸福都是比出來的,看看偶們社會主義大國企來上市的時候:他們的監管機構訪談談個毛啊,不用;最終的大股東都是國資委,這算不算是關聯交易,who cares;單一客戶依賴度過高的問題,沒事,你姓有擔保;而且一到發行的時候,不管幾十、幾百億美元,都是瞬間被國企兄弟們,以高於同業市場的價格秒殺。看著那些說我們這樣是zombie shares的鬼佬,我只能說,你們太不懂得欣賞社會主義大家庭的團結了。

 

最後再說說投行狗都有啥品種吧:不幹活的閑雜人等,VIP,幹活的螺絲釘。

 

當投行狗說他工作到三四點時候,問下是AM還是PM;周五拎著個計算機包、裝著要出去開會的樣子,說不定開包檢查全是沙灘短褲,直接做機場快線出城過周末去了;printer里要是看到誰看招股書看的特別津津有味,眼睛都挪不開,掀下招股書封面,萬一他掛了個羊皮看的是小說呢!

 

至於VIP也有兩種,一種是工作拼到讓你都要懷疑他是不是沒爹的;一種是閑到讓你都納悶他這樣怎麽能學到東西的,拜托,你以為人家來投行學東西,人家只是過來體驗生活的好吧。

 

當然每家投行里都有一兩個手活了得,model技能好的不行的,這種螺絲釘就算工作態度再差,但從老板到同事沒人敢去欺壓他,萬一把人逼走了,model你去做啊!

 

當然了,隨便問只投行狗,你是哪種類型的呢?

 

肯定都會回答你,當然是螺絲釘了!

 

就像客戶問投行,你們承銷能力咋樣?

 

投行都會回答你:我們是league table的第一名!

 

我做投行我驕傲!



我做 做投 投行 行我 驕傲
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俞軍:我做百度搜索與百度貼吧的產品方法論

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1209/160268.shtml

俞軍:我做百度搜索與百度貼吧的產品方法論
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俞軍:我做百度搜索與百度貼吧的產品方法論

讓用戶在最短的時間內獲得最想要的東西就是最具性價比的服務。

本文由微信公號投資人說(ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布。

俞軍是中國最早的搜索引擎研究和推廣者之一,是百度產品設計的核心和領袖,主導設計了百度搜索、百度貼吧、百度知道等百度前九年的幾乎所有用戶產品。

這一期,投投就和你分享這位大牛的一番透徹思考,文中有俞軍先生總結做百度搜索、百度貼吧的方法論以及管理產品團隊的獨門心法。

1、兩條河流

很多人提起我在百度的時候,都會談及搜索引擎和貼吧這兩個產品。本次,我想與你聊聊自己做這兩個產品的經歷,以及當中總結出來的一些經驗。

在我看來,互聯網雖然是免費的,用戶使用搜索引擎雖然不付出金錢,但也是有代價的,就是時間成本,所以讓用戶在最短的時間內獲得最想要的東西就是最具性價比的服務

做搜索引擎也是一項非常有危機感的事情,與後來興起的社交產品不同,搜索引擎只是一個工具,用戶切換成本非常低,只要幾秒鐘就可以了,而且搜索引擎是7× 24小時的服務。因此你必須要不斷在用戶體驗上比別人好,大家才會堅持選擇你。

其實,當兩個搜索引擎在競爭用戶時,就像兩條河交匯,如果一條河流的水平面比另外一條河流的水平面高一厘米,那這股水流會不斷流向另外一條河流,直到兩條河流的水平面持平。同樣的道理,如果你的搜索質量、用戶體驗能比別人好一點,其他搜索引擎的用戶會不斷流向你這邊,要知道用戶是每分每秒都在流動的

我在百度做的另外一個經常被提起的產品就是貼吧。這個靈感來源於我搜索日誌時,發現很多人都在搜索同一關鍵詞,我想如果把這些有共同興趣的人都聚在一起,就共同興趣進行交流,豈不是能貢獻更多網頁上沒有的信息。

由此,百度就創建了中文互聯網歷史上最大的BBS:任何用戶可以就任何關鍵詞創建貼吧,撰寫相關信息,而其他人可以通過搜索引擎找到它們。從這個意義上而言,百度貼吧可以成為無窮多個 BBS。

2、我的產品方法論

其實,當你做一個產品,投入的成本不是很高的時候,是不需要考慮商業行為的,你只需要考慮用戶需求。另外,好的互聯網產品盈利都是順勢而為的,不能強求,有了美譽度之後,用戶會主動幫助你設計盈利模式的

所以,在設計一款新產品時,產品經理們只需要回答三個問題:

1)、用戶是不是真的有需要?

2)、該產品能不能對公司的核心業務起到加分效果?

3)、團隊對這個產品的方向是否能駕馭?

我的重點不在於考察一個創意的流程有多複雜,而在於產品經理能否明確回答上述的三個問題。

產品的本質是讓人的生活更美好,所有的東西都可以成為產品,甚至是一篇文章、一種理念、一個宗教.....給用戶創造價值就是一切產品的本源。

但產品設計的本質是利益分配,所以你要掌握好各方利益的平衡,比如要讓用戶的凈收益最大化。用戶凈收益=(新體驗-舊體驗)-切換成本,所以一個新的產品或產品升級,要盡可能提升新體驗,盡可能將舊體驗降為零,盡可能將切換成本降為零

實際上,有時候用戶需求會將很多產品經理帶入誤區,所以我們要從用戶的反饋中區分什麽是事實,什麽是觀點,也要從數據中看到需求的強烈程度

這可以通過內部分享失敗或成功案例加強學習,一個好的產品是基於每一個Case的分析,每一個Bug的掌握。我每設計一款產品,即使簡單如用戶界面,也會用大量的數據和事實去解釋自己每一處設定的理由,這些論據來自於我對各種數據的長期監測和分析

當然,你也要清楚產品生命周期的更叠總是從具有顛覆性的新技術開始的,但當一個產品無論怎麽努力去改進,其對於用戶體驗的提高已經微乎其微了的話,那它的光芒與風頭被另一個產品替代,也將是一種必然

3、帶產品團隊的心得

再聊聊我在組建和管理產品團隊的一些經驗,我將其總結為三點:

1)、在產品團隊中,選對一個人,會大大提升團隊的「戰鬥力」,而選錯一個人,會給團隊帶來可能很嚴重的「傷害」

我們在選人時,不會特別看重這個人的相關經驗,所有人都是在一個起跑線上,至於今後的個人發展也和是否有相關工作經驗無關,我們非常看重這個人是否真心投入到了這個領域當中,日後的可塑性有多強。

用有經驗的人可能一時輕松,但如果他不能再跟著產品成長,將來你會更累;用有潛力的人,現在你可能要多付出一點來帶他,可是將來他會加速成長,比你對產品的理解更深

在選人這一點上,可以用四個字概括——以文取人。我們不看重簡歷上的背景,而是根據他寫的產品分析看這個人對於產品和用戶的感覺,這些感覺是從文字上可以感覺到的。

而產品的判斷力是源於自己對於產品和用戶的感覺積累,當你讀過一千個或者更多的產品分析後,再讀到一篇產品分析的時候就會一下子給這個分析打一個準確的分數。另外從產品分析里的方法運用上可以看出這個人發現問題和分析問題的邏輯能力。

「以文取人」之後,還要看這個人是否喜歡並能夠投入的做這個工作當中,喜歡的投入,和沒有感覺的投入呈現的效果完全是兩碼事

比如,有些人開車,就是開車,把車作為一個工具把自己送到目的地,所以開了一輩子車,還是一樣的開車。但是賽車手會琢磨怎樣把車開的更好更快,所以也許賽車手開一個月的車,就已經比開一輩子車的人技術要好很多。總之,我們需要選的人,就是喜歡並願意投入的人。

2)、選對人之後就要考慮如何用好他(她),培養他(她),不能浪費人才資源,首先一個大的原則就是要——充分授權,目標管理

充分授權能夠提高人的主觀能動性,目標一定是大家協商後達成一致的結果。對於產品部門而言,和不同的產品團隊合作,就會做出不同的東西,因此依賴於腦力勞動的工作,能動性是非常重要的。

另外就是要營造平等的工作氛圍,有試錯的心態,並能夠不斷總結。當團隊的成員出現意見不一致的時候,要盡量在把控關鍵點前提下將「試錯」的機會留給團隊成員。因為如果這個成員的想法此次被證明是錯的,那他(她)就會從「錯」中學到最多的經驗,從而盡快成長。如果領導的意見被證明是錯的,那團隊成員將沒有機會獲得「錯事經驗值」

3)、「助理比經理更懂,經理比總監更懂」,越專註了解一件事情的人越有發言權,最差的方式就是向上分享,單線匯報

真正需要做的是和自己的團隊商量,得出什麽樣的結論,基於事實本身推出結論。需要培養個人持續否定自我的精神,而不是只顧著推銷自己的觀點,永遠站在事實的一邊,自己的結論會越來越正確

對於做產品而言一般是一個團隊的功勞。目前,整個社會太在意創意的原創性,創意雖然值得鼓勵,但是整個團隊的對產品完善升級不能否認。把創意唯一化,扼殺其他人的貢獻及價值,是整個社會的毒瘤

4、我對用戶體驗的理解

我理解的用戶體驗,是讓用戶付出最小成本就能滿足他的需求。用戶體驗無法用一個通用方法整體衡量,只能在理解產品全貌的前提下評測分解屬性。下面,我僅結合自己在搜索領域的經驗,分享一些對用戶體驗的理解:

1)、用戶體驗是一個完整的過程

2004 年 Google 上市前夕,互聯網女皇 MaryMeeker 訪問中國路過百度,她說摩根斯坦利的同事們剛做過搜索引擎對比評測,評測結果是 Yahoo 最好。但奇怪的是,評測完之後,大家平時還是都用 Google。後來,百度聯合創始人徐勇幫我要來了她們評測的樣本,我一看就明白了,原來是這樣呀:

她們選了十幾個關鍵詞,在 Google/Yahoo 等六七個搜索引擎中搜索,打印出所有搜索結果頁放在一起對比,每人拿一把硬幣,認為哪個搜索結果頁更好就投一個硬幣。最後 Yahoo 獲勝。

為什麽 Yahoo 會勝出?因為當時 Yahoo 使用的後臺搜索引擎也是 Google,但自己對一些熱門關鍵詞做了人工優化,這樣,Yahoo 的搜索結果不是跟 Google 一樣,就是優於 Google。

為什麽那些金融精英評測完後的日常生活工作中又都用 Google 了呢?因為這個貌似公正的用戶體驗評測是有問題的,所以用戶體驗不僅是搜索結果頁的簡單對比

比如,桌上的打印頁面一眼可看到全貌,而真實用戶需要在一個電腦屏幕中瀏覽搜索結果頁。用戶如果在較低分辨率下瀏覽 Yahoo 搜索結果頁,可能在越過大幅 Banner 廣告和寬松設計後只看到一兩條結果,而瀏覽 Google 搜索結果頁,就能多看幾條結果。

2)、用戶體驗因人而異

每個用戶的生活和知識背景不同,他們心中的搜索引擎定義都可以是不同的。比如,會有用戶因為 Google 搜英文資料好用而離不開 Google,但也會有用戶因為使用英文關鍵詞在 Google 會搜出大堆英文頁而棄用 Google,改用針對這點進行優化的百度。

比如,會有用戶因為反感百度的競價排名而改用 Google,但也會有用戶因為 hao123 好用而默認長用百度。

總之,用戶體驗因人而異,公司能力也各有差異,即使某些方面的用戶體驗不如對手,依然可以揚長避短,在更多角度針對不同用戶群針對性的改變用戶體驗

3)、用戶體驗因時而變

中國互聯網早期(2000年以前)的網民數量和背景有限,網頁數量和類型也有限,那時的主流搜索需求只能是找網站了,所以 Yahoo 和搜狐那樣的大網址站,用戶體驗就不錯了,獲得了多數市場份額。

不過短短三四年後(2003年),網民數增長了近十倍(900 萬~8000萬),網頁數更是增長了百倍(幾百萬到幾億)。十倍新增用戶的背景廣泛和需求廣泛,百倍的新增網頁內容也為滿足廣泛需求提供了可能性。搜索引擎不過是個中間商,當上遊內容和下遊用戶都已大變樣,當主流需求已從找網站變成網頁搜索,搜索引擎的用戶體驗標準就已經改變。這就是用戶體驗因時而變。

因為這個網民數和網頁數的增長是每天漸變的,Yahoo們就像溫水煮青蛙一樣沒有及時發現危機。無論是國外的Yahoo還是國內的雅虎搜狐新浪,它們默認的搜索結果都長期是網站搜索,很晚才改成網頁搜索。在沒改過來前,他們的用戶體驗其實每一天都在下降的,這也是用戶體驗因時而變。

後來,網民數與網頁數快速增加,在這個漸變過程中,用戶的搜索引擎使用頻率也在快速增長。早期的 Yahoo 搜狐新浪們自我定位是什麽都有的綜合門戶,搜索引擎只是它們擁有的一個垂直頻道。當用戶的搜索引擎使用頻率越來越高,獨立搜索引擎的相對用戶體驗就越來越好。這也是用戶體驗因時而變。

早期的互聯網用戶主要是單向的獲得網絡內容,需要「上」網。但隨著網民數增長,隨著寬帶普及,用戶反哺給互聯網的內容越來越多。互聯網的定義也在變化,那些聯網的個人電腦和電腦背後的用戶與服務器們一起組成了互聯網。

百度貼吧、百度知道等產品就是順應互聯網定義的變化,引導用戶創造大量口語化的討論和問答,滿足用戶關於冷僻內容、突發內容、問句搜索的需求。反過來,當用戶這方面的搜索體驗改善後,又會養成更多這樣搜索的習慣。這是產品和用戶互相適應又互相改變的過程,這也是用戶體驗因時而變。

進入移動時代,互聯網的定義又已改變,人,物,服務和信息一起互聯,搜索引擎的用戶體驗標準又將因時而變。

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俞軍 我做 百度 搜索 貼吧 產品 方法論 方法
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三只松鼠章燎原:創業第一年,我做了6件事

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三只松鼠章燎原:創業第一年,我做了6件事
峰瑞資本 峰瑞資本

三只松鼠章燎原:創業第一年,我做了6件事

2017 年是三只松鼠 “第二個五年計劃” 的第一年。

本文由峰瑞資本(微信ID:freesvc)授權i黑馬發布,本文內容系三只松鼠創始人章燎原在峰瑞 2017 年CEO年會上的演講。

今天分享的話題是我創業的第一年。如果以五年為一個節點,2017 年是三只松鼠 “第二個五年計劃” 的第一年。

我先回顧一下剛過去的 2016 年以及過去五年三只松鼠都做了些什麽,再回去講第一年我們都做了什麽。

2016 年三只松鼠年銷售額超過 55 億,凈利潤超過 2 億。我們有 3100 名員工,4000 萬主人,以及超過 35 萬平方的倉儲。這些是指標上的進步。

其實,我們在過去五年中還幹了兩件事。

一個是雲中央數據評估中心。依靠這套系統,我們將生產者和消費者進行了重新的連接,改善產品的研發、品質、銷售服務的各個環節。本質上,三只松鼠並沒有自己去過多參與食品的生產制造,而是用數字的方式改變了一些過去的做法。

另一個就是將品牌進行了 IP 化的塑造,打破品牌在過去的工業時代只是一個符號的境地,將它提升為互聯網時代的人格。

這是過去五年我們做的最重要的兩件事。還有半件事,就是三只松鼠去年嘗試進入線下實體店。

到目前為止,三只松鼠線下實體店的運營指標都非常好。單店坪效超過同行的 2.5 倍。也就是說,一個 300 平方的門店,一年銷售收入就超過 1200 萬。2017 年,我們會努力開出 100 家店。

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▲ 松鼠老爹在峰瑞資本 CEO 峰會上演講。

講完了成績單,下面我想簡要的概述三只松鼠下一個五年的計劃。

首先,我們一直在思考消費升級中的文化升級和實體產品之間的關聯是什麽。因此,我們希望依托娛樂化企業,把產品進一步 IP 化、文化化,從而迎合、推動下一步的消費升級,使三只松鼠成為一個娛樂化的綜合性消費品牌。

對於下一個五年,我們的目標是努力進入中國 500 強。為此,我們有三項措施:

做強 IP。我們堅定地認為:未來每一個品牌都要人格化、娛樂化。因此,我們目前在動漫、電影、影視劇方面進行了相關投入。

橫跨多個產業。如果能把 IP 做好,它就能夠結合不同產業。三只松鼠現在主要是線上電商和線下投食店業務。但我們不局限於這些,還會圍繞生活家居,打造一系列創意型、IP 化的產品,在投食店的場景中去呈現。未來,我們會建設連鎖化的松鼠小鎮,涵蓋吃喝玩樂美。對於松鼠小鎮,我們的定位非常清晰,首先它是新一代的小型商業綜合體,其次是 IP 形象的完整呈現,以此實現 IP 到產業的連接,完成商業變現。

三駕馬車為驅動。在線電商業務、未來 1000 家線下投食店,再加上多業態的松鼠小鎮模式,是三只松鼠未來戰略的總體。

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▲ 三只松鼠實體店與松鼠 IP

2017 年,我們開始進入三只松鼠創業的第二個五年,所以我們拿出了這些相對詳盡的規劃和布局。但當六年前我第一次創業的時候,團隊實際上是沒有規劃的。

因此,創業者在創業初期,沒有必要做太多戰略規劃,明確了一個方向,覺得前景很好,往前沖就可以了。因為創業的第一年,都是資源匱乏的一年。

我從上一家企業離職時,送給自己一句話:如果要完成一個偉大的事情,就要有從頭再來的勇氣,哪怕力盡則退。我知道在那個年代,電商可以通過新渠道形成一個全國品牌。但這條道路,還是相對有些艱辛和坎坷的。因此,我給自己定了 “力盡則退” 的目標。

回想起來,我覺得創業第一年做的六件事,讓我受益至今。

第一件事,就是取了一個好名字。好名字事半功倍,省了很多廣告費。所有人遇到我就問,為什麽叫三只松鼠?這個名字不是拍腦袋想出來的,而是非常努力去想的。就我對取名和碎片化的互聯網時代的理解,名字一定要好記。根本不要為了內涵,去想一些拗口的名字。

好記、人格化,這兩個標準讓我們想到了松鼠。但光叫松鼠,還不夠動感,不夠有故事,所以我們改成了三只松鼠。

其實取這個名字的時候,我有拿給別人看,得到的反饋並不是很好。他們會想:這個名字到底代表什麽?有沒有體現出消費場景,產品內容?

但是我相信:一個名字,只要能夠被人記住就可以了。關於這個名字代表什麽東西,是未來品牌化過程當中,你賦予它的定義。

就像看到阿里巴巴都知道電商,但如果沒有馬雲的阿里巴巴,你只會想到童話。蘋果也是同樣的道理,它是水果,也是一家科技公司。

第二件事,寫下企業的使命、願景、價值觀,和我們的創始宣言。迄今為止,三只松鼠所有的決策、行為都是基於這個價值觀。我們是一家高度關註價值觀的企業。很多企業家到我們公司參觀,問我三只松鼠的價值觀是不是現在才搞出來。當然不是。在我們創業第一天,只有五個人的時候,我們就在討論價值觀是什麽。

第三件事,寫下我們的第一份制度,11 條松鼠家規,大概也就兩三百字,涉及員工的基礎行為,確保廉潔。我們在第一年全靠這份家規管理,沒有制度、流程,連員工手冊都沒有。我不相信創業前一兩年就能有一套很完備的制度,因為人都還沒健全,何況制度呢?

第四件事,發明一套用戶體驗模式,以區別於 2012 年人們理解的用戶體驗只是一個功能性的用戶體驗。我們要把它上升為情感式的用戶體驗。用戶上網購物,不是因為更方便,更便宜。他們還有情感上的需求。

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▲ 三只松鼠們稱呼顧客為 “主人”。

我們發明用戶體驗,其實是從一個稱呼開始的,喊消費者為 “主人”。這兩個字對於三只松鼠來講,可以說有跨時代的意義——重塑消費者和企業的溝通語言和服務體系。從喊一聲主人,到生產制作,再到包裝,全部都是松鼠化的企業文化。

發明了這一套用戶體驗流程後,我花了兩個月時間做一線客服,去了解用戶對主人的稱謂和主人模式的人格化服務有什麽樣的回饋。結果發現效果非常好,大大提升了複購率。於是我們堅定了信心,全公司的力量就聚焦到松鼠化的用戶體驗模式上來。

我們就約定了,客服不要以買賣功能為先導,而是作為服務主人的心態,和消費者把天聊好。我們允許他們私底下聊天,允許他們分享段子,什麽都可以。你越是這樣做,我們越支持你。

三只松鼠是沒有銷售指標考核的。我們認為,只要提供了良好的服務和氛圍,和情感,買賣是一個自然而然的過程。雖然現在企業規模變大了,我們還會堅持這麽做。

第五件事,就是我們打贏了一場重要的戰爭,雙十一。在創業的過程中,你不可能每天都有創新。大部分時間,你只是在升級優化,抓住某個重要的節點,一擊而出。

雖然剛剛過去的 2016 年雙 11,我們一天賣了 5.08 億,但這個數據是可以預知的。相對而言,我一生中最激動的時刻,是我們在創業第一年的那個雙 11 賣了 766 萬。

第一年的雙十一,我們認為必須要做第一,以最快的速度,在對手還沒反應過來的時候做到第一。這樣,我們可以獲得一切資源,包括用戶、媒體、阿里生態對我們的關註。因此,三只松鼠第一年的雙十一戰爭,寧可死了也要打第一。那次為了做這個第一,我們真是差一點死了。

第一年的 6 - 8 月份,我們發現消費者很喜歡三只松鼠,我只需要更大的流量就能吸引消費者。所以,我們在 9、10 兩個月花了很多錢在淘寶里投廣告,當然那時候價格也比較低。到雙十一這一天,我們大範圍地將天貓里面的流量入庫。那一天,所有的競爭對手都不知道三只松鼠會成為第一。

最後,三只松鼠第一個雙十一賣了 766 萬的貨。在賣的過程中,我都沒有去考慮貨能不能發得掉。但是我們只知道一點,必須要第一。只有第一,我們才能獲取資源、行業地位,也更容易拿到第二筆融資。

有一句話,一直掛在我們公司的墻上,“要麽第一,要麽滅亡”。我的觀點是,寧可做雞頭,不做牛尾,就是我寧可把事情做小,但也要爭第一。

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▲ 在 2016 年雙十一中,三只松鼠銷售額在 28 分鐘時超過 1 億元。

第六件事,第一次雙十一,對我們來說也是一場危機。公司全體 80 多人,去發 700 多萬的貨,根本就發不完。我們最後發了 9 天 9 夜。經歷過那次雙十一的人,基本上是灰頭土臉的,跟戰場上的感覺差不多,到處是破碎的紙箱。做過電商的,肯定都有過這種感覺。

這個 9 天 9 夜對於我最大的收獲是什麽?

我那個時候並不害怕這樣的危機。因為一個創始團隊不承受小危機,肯定駕馭不了未來的大危機。其次,哪怕再大的危機,我要看大家能不能挺過去。如果能挺得過去,我覺得這個團隊就是戰無不勝。如果挺不過去,還是要重來。有些挫折是不可避免的。

第一個雙十一發貨的第一天,我們只發了 6000 單。連阿里巴巴的總裁助理打電話給我,“你們有沒有搞錯,就發 6000 單?9 萬單你什麽時候能發完呢?” 

掛完電話後,我就跟團隊說:擺在面前的路只有一條,什麽都不要想,往前沖,往前幹,要記住我們的使命、願景、價值觀是什麽。你只有往前沖了,才有可能沖出去。

把貨發完後,我們召開了一個雙十一慶功會,給一線工人發獎金。以致活動會場的服務員,都跑來問我公司還需不需要人。三只松鼠把文化價值觀放在首位。

對文化價值觀的理解,很簡單一句話,就是 “文化一定不要談錢,但是錢是對文化的尊重”。前段時間,我們粗略算了一下今年有 2 億多利潤,就決定給全體 3000 多員工每人發一筆獎金。

那一剎那,全公司 3000 多人都第一時間知道了這件事。哪怕工廠停了,都要讓他分享、歡呼。給員工最好的東西,不是你今天承諾給他具體的東西,而是要給員工創造驚喜。你給員工創造驚喜,我們每一個員工就會給我們消費者,創造更大的驚喜。

總結一下,不論是初創企業還是現階段的三只松鼠,我認為創始人這個身份,最重要是要做對兩件事。第一就是戰略一定要對,第二就是價值觀一定要對,除此以外都不應該是你創始人幹的事情。

方向對了,小問題是可以調整的,哪怕效率低一點,整體效率還是高的。價值觀對了,哪怕這個人笨一點,沒有關系,只要他在百分之百努力地做。

這是我關於企業管理的信條,是我從創業第一天直到今天,甚至到未來,會始終堅守的信條。

創業 企業管理 三只松鼠
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三只 松鼠 燎原 創業 第一 一年 我做 做了 件事
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潘石屹:觀察過近30年成功的企業家後,我做的5點思考

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潘石屹:觀察過近30年成功的企業家後,我做的5點思考
潘石屹 潘石屹

潘石屹:觀察過近30年成功的企業家後,我做的5點思考

喜歡觀察,並用力思考。

本文系投資人說(ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,原素材參考華西都市報、新浪科技、福布斯中文網、潘石屹博客。

1、第一個思考:創始人分兩種

在商場打拼這麽多年,我看過許多人,也經歷過許多事。我認為創業者分為兩類:

第一類創業者是生意人

通常,他們嗅覺非常敏感,市場上什麽地方有錢,什麽地方可以賺到錢,他們就順著什麽地方走。中國絕大多數的小商小販都具備這樣一個能力。這個能力是非常重要的,因為一個一個的小商小販組織起來,就能形成一個龐大的市場機制,讓整個資源及物流都能夠被合理地利用起來。

第二類創業者則是能夠在到金錢氣息的基礎上,懷抱一個較高的理想,即「我要為這個社會創造價值」

聽起來,「創造價值」對商人或企業家來說有點虛。不過其實創業者提供好的服務和好的產品就是為這個社會創造價值,他們往往把做出精益求精的產品作為人生中最大的追求,並且對產品的關註超過了利潤。

比如喬布斯就是這樣一個人,他並沒有想要賺大錢,而是將所有的關註點都放到了產品上,直到他臨終前還在琢磨產品該怎麽做。正是喬布斯的這種執念,才讓蘋果的一系列產品為客戶帶來了美的體驗和享受。

另外,我覺得這種創業者身上還有一個鮮明的特點:總是試圖尋找到市場運作背後的邏輯,因為如果尋找不到市場運作背後的邏輯,他們便會慌亂。

2、第二個思考:合夥人

說完創始人,接下來我也想談談如何與合夥人相處的問題。我發現合夥人之間的不信任是許多創業者在創業時面臨的最大困難。

 1)與朋友一起創業,最重要的是信任

比如,當初我跟馮侖、王功權、劉軍、王啟富、易小迪五個朋友一起創業時,我們沒有會計、出納,更沒有審計,於是他們五個便把所有的錢都交給我管。在我們一起創業的4、5年的時間里,我沒有多占過1分錢,哪怕是多出一張出租車票都沒有私自報銷。

我講自己這個故事是想說,在創業的過程中,合夥人之間的信賴特別重要,因為我們不可能一個人完成所有的事情。也許,每一個人的聰明程度、智慧程度不同,不過「信任」是把大家聯合在一起的前提,沒有了「信任」,就不可能有真正的團結和良好的合作。

我看過很多失敗的項目,他們失敗通常不是因為項目本身有問題,也不是因為發展方向有問題,而是因為合夥人之間不夠信任,錢分得不均勻,這實際上跟人性的自私有很大的關系。

一個閱歷和經驗豐富的人,常常自己吃過很多虧,或者看到別人吃了很多虧,於是就很容易變得不相信別人,時時刻刻提醒自己不要吃虧上當,這在做事情中其實是非常可怕的。

如果你只看到吃虧上當,看不到信任的力量,就容易陷入到一種惡性循環,便失去了信任帶給你的力量。如果你防範別人,別人就會防範你,這樣你就會把精力和聰明才智浪費到相互猜疑上去我覺得在當今社會要想做成事情,一定要將胸懷敞開,相信別人,有時甚至要相信欺騙過你的人,這將給你帶來巨大的力量。

《悲慘世界》中講過這樣一個故事:從監獄釋放出來的冉阿讓在主教家里住,有天晚上他偷走了主教家的銀餐具,後被警察抓住並帶回到主教家。

主教對他說:「你為什麽不跟他們說這是我送給你的?還有我送給你的蠟燭臺你忘記帶走了。」這段話讓我大受觸動,正是這種充分且毫無保留的信任和愛,讓一個罪犯一步步轉化成對社會有用且有愛心的人。

2)夫妻一同創業,要正確看待分歧

當年,我和我的妻子張欣一起創業時,條件特別艱苦。不光是外部環境,我跟她之間的關系也特別艱難。那時,我們討論一些工作上的事情,基本上是我說的她不聽,她說的我也不聽;在辦公室里相互不聽取對方意見,回家了也不聽對方意見。最後沒辦法,我們只好分開一個多月的時間。

這期間,我和張欣都開始反省。我覺得我們兩個之間主要是因為各自的背景不同:她是在國外受的教育,曾在華爾街工作;而我則是從甘肅農村來的。因此,我們兩個人其實是兩個極端,一起處事就很容易發生矛盾。

其實我們倆誰也離不開誰,於是我們又走到了一起。後來,我們在一起創業的過程中發現,原來我們認為的缺點正好成為了合作的優點。比如,她對西方國家十分了解,而我卻不甚了解;我對中國情況熟悉,她對中國情況的了解程度遠不如我。

所以,夫妻或合作夥伴一起創業,能力及性格存在差異和互補是非常重要的,否則她會的東西你會,她不會的東西你也不會,這樣就把事情耽誤了。從我們想明白這個道理之後,我們的家庭越來越好,公司也越辦越好並成功上市。

3、第三個思考:商業模式要實現盈利

現在,互聯網技術迅速發展,優秀的互聯網創業者也獲得了成功。我一直在向互聯網企業學習,還曾給自己定下一個任務:每個月要拜訪10家互聯網企業。

然而在拜訪的時候,我卻有些擔心,因為現在很多互聯網企業不關註具體的盈利問題。比如,我之前在拜訪一家互聯網企業時,問他們業績怎麽樣,他們給我的回答是「快盈利了」。 

而且,我在看了大概100多家互聯網企業後發現,80%的企業只是在圍繞著一個概念空空轉。我認為,互聯網確實是一個很好的技術,但是一定要為實體經濟服務,只有這樣才能真正創造價值。

作為一個傳統企業家,我想給新興企業家一點建議:只要你是一個企業家,只要你正在創業,就應該盈利放在第一位,如果你沒有盈利能力,說明你這個商業模式可能是錯的

我覺得看一個企業的商業模式能否成功,三個關鍵的衡量標準:第一是看能不能讓成本降低;第二是看能不能讓效率大幅度提高;第三是看能不能讓閑置的資源充分利用起來

除此之外,我覺得創業者觀察問題的角度不能太窄,不能僅局限於一個企業,還應該有歷史的角度和社會的視角,這樣企業在發展過程中遇到難題時才有可能將其解開。

4、第四個思考:理念力量

在我自己做企業的過程中,我一直在觀察近三十年那些成功的企業家身上都有哪些特質。我發現,成功的創業者都有一套自己的理念,並用這套理念感染身邊的每一個人,貫徹每一件事。在這里,我也想說說自己的體會:

1)簡單

做事要力求簡單。繁雜會讓我們陷入不能自拔的境地。繁雜一方面是來自我們舊的習慣、舊的規則、舊的禮儀,另一方面則來自於我們賣弄知識、賣弄技能。通常,把簡單的事情複雜化很容易,比如多余的裝飾、多余的構建、多余的想法、多余的語言都會把一件簡單的事情複雜化。

但從歷史的角度來看,一個向上的民族總是簡單、大氣的;一個處於衰敗的民族,從建築、家居、服裝、裝飾到語言表現出來的多是繁雜和多余。所以,把簡單作為自己的世界觀,作為自己做事情的指導思想,是走向成功的一個重要因素,我們往往能在簡單的過程中獲得成功的力量。

2)透明

通常,當你需要隱藏一個秘密時,需要制造一股更大的力量把這個秘密遮蓋住。但紙永遠包不住火,壞事遲早會暴露,所以要想得到最大的安全,就需要透明。

比如,我曾接觸過一位房地產開發商,他每到一個城市投資開發,都要認識當地領導,與當地領導吃頓飯,這樣他才會覺得踏實、安全,否則心總是懸著的,要麽不敢輕易投資,要麽投資了也不放心。殊不知,最大的安全感源自於把我們放到陽光下,而不是在黑暗中。如果你放棄了陽光和透明帶給自己的力量,就不可能有足夠的力量把事情做成功;即便你能夠取得一些小成功,也只是暫時的。

3)講道德,勇於承擔社會責任

道德是一種約束,是做人的底線和原則。如果違背了道德和做人原則,做任何事情都是不成功的。在我們生活的這個世界,如果沒有道德的約束,壞人一定會占便宜,占上風,那整個世界將會越變越壞。這些沒有道德的人,實際上或遲或早都得到了懲罰。我們村子里有一句話叫“種瓜種瓜,種豆得豆”,翻譯過來就是“惡有惡報,善有善報”。

偉大的創業者都勇於承擔社會責任。我覺得,創業者承擔社會責任的第一步是先把業創好,盡量把投資人投給你的每一分錢都用到合理的地方,生產出良好的產品和服務,給社會提供一些有價值的東西;第二步是當創業比較成功了,公司辦大了,這時就需要更多地關註教育、環境等社會問題。

5、第五個思考:成功的規律

除了理念的力量,我還發現成功的創業者背後都遵循了三條規律:第一條是摩爾定律;第二條是通貨膨脹;第三條是中國的城市化進程。

1)摩爾定律

摩爾定律是指成本不斷降低。從上世紀60年代末、70年代初到現在為止,每隔 18 個月的時間,集成電路芯片的集成度翻一番,這意味著成本差不多降低50%。如果沒有摩爾定律,手機設備可能要占滿一個屋子,也不可能有今天的互聯網和計算機芯片行業。

2)通貨膨脹

比如,過去最受益的開發商通常的做法是:借很多錢,囤很多地。囤完地後房價持續上漲。很多開發商負債率117%、120%,天天吃了上頓沒下頓,但過幾年後他們都發展得非常好。這其中最根本的原因就是通貨膨脹,土地價格飛漲,讓這些冒險的開發商賺了很多錢。

3)中國城市化進程

國外沒有任何一個人類遷徙活動需要幾億人從鄉下搬到城里去,這個規律主要發生在中國,只有中國目前存在這樣的機會,這讓我們的經濟、社會、市場都發生了很大的變化。

現在是創業的一個非常好的時代,因為舊的行業、傳統行業在土崩瓦解,新的經濟、市場秩序在重新建立,市場上風險投資資金量非常大。這是兩個秩序轉換的時點,出現一批有知識、有意願創業的人,後面又有人出錢,所以現在是最好的創業時期,創業者們要抓住這樣一個難得的機遇。

潘石屹
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潘石 石屹 觀察 過近 30 年成 功的 企業家 企業 我做 做的 思考
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潘石屹:觀察過近30年成功的企業家後,我做的5點思考

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0122/160982.shtml

潘石屹:觀察過近30年成功的企業家後,我做的5點思考
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潘石屹:觀察過近30年成功的企業家後,我做的5點思考

喜歡觀察,並用力思考。

*本文系投資人說(ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,原素材參考華西都市報、新浪科技、福布斯中文網、潘石屹博客。

1、第一個思考:創始人分兩種

在商場打拼這麽多年,我看過許多人,也經歷過許多事。我認為創業者分為兩類:

第一類創業者是生意人。

通常,他們嗅覺非常敏感,市場上什麽地方有錢,什麽地方可以賺到錢,他們就順著什麽地方走。中國絕大多數的小商小販都具備這樣一個能力。這個能力是非常重要的,因為一個一個的小商小販組織起來,就能形成一個龐大的市場機制,讓整個資源及物流都能夠被合理地利用起來。

第二類創業者則是能夠在聞到金錢氣息的基礎上,懷抱一個較高的理想,即「我要為這個社會創造價值」。

聽起來,「創造價值」對商人或企業家來說有點虛。不過其實創業者提供好的服務和好的產品就是為這個社會創造價值,他們往往把做出精益求精的產品作為人生中最大的追求,並且對產品的關註超過了利潤。

比如喬布斯就是這樣一個人,他並沒有想要賺大錢,而是將所有的關註點都放到了產品上,直到他臨終前還在琢磨產品該怎麽做。正是喬布斯的這種執念,才讓蘋果的一系列產品為客戶帶來了美的體驗和享受。

另外,我覺得這種創業者身上還有一個鮮明的特點:總是試圖尋找到市場運作背後的邏輯,因為如果尋找不到市場運作背後的邏輯,他們便會慌亂。

2、第二個思考:合夥人

說完創始人,接下來我也想談談如何與合夥人相處的問題。我發現合夥人之間的不信任是許多創業者在創業時面臨的最大困難。

 1)與朋友一起創業,最重要的是信任。

比如,當初我跟馮侖、王功權、劉軍、王啟富、易小迪五個朋友一起創業時,我們沒有會計、出納,更沒有審計,於是他們五個便把所有的錢都交給我管。在我們一起創業的4、5年的時間里,我沒有多占過1分錢,哪怕是多出一張出租車票都沒有私自報銷。

我講自己這個故事是想說,在創業的過程中,合夥人之間的信賴特別重要,因為我們不可能一個人完成所有的事情。也許,每一個人的聰明程度、智慧程度不同,不過「信任」是把大家聯合在一起的前提,沒有了「信任」,就不可能有真正的團結和良好的合作。

我看過很多失敗的項目,他們失敗通常不是因為項目本身有問題,也不是因為發展方向有問題,而是因為合夥人之間不夠信任,錢分得不均勻,這實際上跟人性的自私有很大的關系。

一個閱歷和經驗豐富的人,常常自己吃過很多虧,或者看到別人吃了很多虧,於是就很容易變得不相信別人,時時刻刻提醒自己不要吃虧上當,這在做事情中其實是非常可怕的。

如果你只看到吃虧上當,看不到信任的力量,就容易陷入到一種惡性循環,便失去了信任帶給你的力量。如果你防範別人,別人就會防範你,這樣你就會把精力和聰明才智浪費到相互猜疑上去。我覺得在當今社會要想做成事情,一定要將胸懷敞開,相信別人,有時甚至要相信欺騙過你的人,這將給你帶來巨大的力量。

《悲慘世界》中講過這樣一個故事:從監獄釋放出來的冉阿讓在主教家里住,有天晚上他偷走了主教家的銀餐具,後被警察抓住並帶回到主教家。

主教對他說:「你為什麽不跟他們說這是我送給你的?還有我送給你的蠟燭臺你忘記帶走了。」這段話讓我大受觸動,正是這種充分且毫無保留的信任和愛,讓一個罪犯一步步轉化成對社會有用且有愛心的人。

2)夫妻一同創業,要正確看待分歧。

當年,我和我的妻子張欣一起創業時,條件特別艱苦。不光是外部環境,我跟她之間的關系也特別艱難。那時,我們討論一些工作上的事情,基本上是我說的她不聽,她說的我也不聽;在辦公室里相互不聽取對方意見,回家了也不聽對方意見。最後沒辦法,我們只好分開一個多月的時間。

這期間,我和張欣都開始反省。我覺得我們兩個之間主要是因為各自的背景不同:她是在國外受的教育,曾在華爾街工作;而我則是從甘肅農村來的。因此,我們兩個人其實是兩個極端,一起處事就很容易發生矛盾。

其實我們倆誰也離不開誰,於是我們又走到了一起。後來,我們在一起創業的過程中發現,原來我們認為的缺點正好成為了合作的優點。比如,她對西方國家十分了解,而我卻不甚了解;我對中國情況熟悉,她對中國情況的了解程度遠不如我。

所以,夫妻或合作夥伴一起創業,能力及性格存在差異和互補是非常重要的,否則她會的東西你會,她不會的東西你也不會,這樣就把事情耽誤了。從我們想明白這個道理之後,我們的家庭越來越好,公司也越辦越好並成功上市。

3、第三個思考:商業模式要實現盈利

現在,互聯網技術迅速發展,優秀的互聯網創業者也獲得了成功。我一直在向互聯網企業學習,還曾給自己定下一個任務:每個月要拜訪10家互聯網企業。

然而在拜訪的時候,我卻有些擔心,因為現在很多互聯網企業不關註具體的盈利問題。比如,我之前在拜訪一家互聯網企業時,問他們業績怎麽樣,他們給我的回答是「快盈利了」。 

而且,我在看了大概100多家互聯網企業後發現,80%的企業只是在圍繞著一個概念空空轉。我認為,互聯網確實是一個很好的技術,但是一定要為實體經濟服務,只有這樣才能真正創造價值。

作為一個傳統企業家,我想給新興企業家一點建議:只要你是一個企業家,只要你正在創業,就應該把盈利放在第一位,如果你沒有盈利能力,說明你這個商業模式可能是錯的。

我覺得看一個企業的商業模式能否成功,有三個關鍵的衡量標準:第一是看能不能讓成本降低;第二是看能不能讓效率大幅度提高;第三是看能不能讓閑置的資源被充分利用起來。

除此之外,我覺得創業者觀察問題的角度不能太窄,不能僅局限於一個企業,還應該有歷史的角度和社會的視角,這樣企業在發展過程中遇到難題時才有可能將其解開。

4、第四個思考:理念的力量

在我自己做企業的過程中,我一直在觀察近三十年那些成功的企業家身上都有哪些特質。我發現,成功的創業者都有一套自己的理念,並用這套理念感染身邊的每一個人,貫徹每一件事。在這里,我也想說說自己的體會:

1)簡單。

做事要力求簡單。繁雜會讓我們陷入不能自拔的境地。繁雜一方面是來自我們舊的習慣、舊的規則、舊的禮儀,另一方面則來自於我們賣弄知識、賣弄技能。通常,把簡單的事情複雜化很容易,比如多余的裝飾、多余的構建、多余的想法、多余的語言都會把一件簡單的事情複雜化。

但從歷史的角度來看,一個向上的民族總是簡單、大氣的;一個處於衰敗的民族,從建築、家居、服裝、裝飾到語言表現出來的多是繁雜和多余。所以,把簡單作為自己的世界觀,作為自己做事情的指導思想,是走向成功的一個重要因素,我們往往能在簡單的過程中獲得成功的力量。

2)透明。

通常,當你需要隱藏一個秘密時,需要制造一股更大的力量把這個秘密遮蓋住。但紙永遠包不住火,壞事遲早會暴露,所以要想得到最大的安全,就需要透明。

比如,我曾接觸過一位房地產開發商,他每到一個城市投資開發,都要認識當地領導,與當地領導吃頓飯,這樣他才會覺得踏實、安全,否則心總是懸著的,要麽不敢輕易投資,要麽投資了也不放心。殊不知,最大的安全感源自於把我們放到陽光下,而不是在黑暗中。如果你放棄了陽光和透明帶給自己的力量,就不可能有足夠的力量把事情做成功;即便你能夠取得一些小成功,也只是暫時的。

3)講道德,勇於承擔社會責任。

道德是一種約束,是做人的底線和原則。如果違背了道德和做人原則,做任何事情都是不成功的。在我們生活的這個世界,如果沒有道德的約束,壞人一定會占便宜,占上風,那整個世界將會越變越壞。這些沒有道德的人,實際上或遲或早都得到了懲罰。我們村子里有一句話叫“種瓜種瓜,種豆得豆”,翻譯過來就是“惡有惡報,善有善報”。

偉大的創業者都勇於承擔社會責任。我覺得,創業者承擔社會責任的第一步是先把業創好,盡量把投資人投給你的每一分錢都用到合理的地方,生產出良好的產品和服務,給社會提供一些有價值的東西;第二步是當創業比較成功了,公司辦大了,這時就需要更多地關註教育、環境等社會問題。

5、第五個思考:成功的規律

除了理念的力量,我還發現成功的創業者背後都遵循了三條規律:第一條是摩爾定律;第二條是通貨膨脹;第三條是中國的城市化進程。

1)摩爾定律。

摩爾定律是指成本不斷降低。從上世紀60年代末、70年代初到現在為止,每隔 18 個月的時間,集成電路芯片的集成度翻一番,這意味著成本差不多降低50%。如果沒有摩爾定律,手機設備可能要占滿一個屋子,也不可能有今天的互聯網和計算機芯片行業。

2)通貨膨脹。

比如,過去最受益的開發商通常的做法是:借很多錢,囤很多地。囤完地後房價持續上漲。很多開發商負債率117%、120%,天天吃了上頓沒下頓,但過幾年後他們都發展得非常好。這其中最根本的原因就是通貨膨脹,土地價格飛漲,讓這些冒險的開發商賺了很多錢。

3)中國城市化進程。

國外沒有任何一個人類遷徙活動需要幾億人從鄉下搬到城里去,這個規律主要發生在中國,只有中國目前存在這樣的機會,這讓我們的經濟、社會、市場都發生了很大的變化。

現在是創業的一個非常好的時代,因為舊的行業、傳統行業在土崩瓦解,新的經濟、市場秩序在重新建立,市場上風險投資資金量非常大。這是兩個秩序轉換的時點,出現一批有知識、有意願創業的人,後面又有人出錢,所以現在是最好的創業時期,創業者們要抓住這樣一個難得的機遇。

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包凡:從業20年,我做的買賣就一件事,投資人情

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0406/162396.shtml

包凡:從業20年,我做的買賣就一件事,投資人情
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包凡:從業20年,我做的買賣就一件事,投資人情

激勵機制讓人有錢賺,企業文化讓人有錢賺同時感覺幹得爽。

本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者包凡

1  我的江湖

我出身於外交官之家,父母常年在外,自小便在學校寄宿,過著自由自在的生活。13歲獨自去張家界,16歲和一群哥們兒去西藏,怕路上不安全,揣把刀就上路了。

在十多歲的時候,就學會了做買賣。我們那個年代外匯是受管制的,你買不到很多進口商品,但是外交官子弟在一些商店拿外匯券就可以買,賣給同學,賺點小錢。

做生意賺來的錢,全都和身邊朋友胡吃海塞。男生們吵架打架,我就站出來調停,我小時候就在扮演這樣的角色,慢慢的就成了老大。

華興是一個很有江湖氣的地方,就是一幫兄弟混社會。我不許他們叫我包總,叫包凡他們又有點不好意思,幹脆就叫老大。

要做老大,每年分錢分得就要比別人少,這是華興的文化。吃苦在前,享樂在後,不然好事兒都被你占了,爛事兒都讓別人擦屁股,兄弟們跟你混什麽?

我希望我的成功不是一個人的成功,而是一群人的成功。跟我一起混的兄弟姐妹他們的房子是最大的,車子是最好的,小孩可以去最好的學校,這樣我就覺得很有面子。

我們這個行業最核心的競爭力是怎麽吸引到優秀人才,留住優秀人才,培養優秀人才。什麽是老大?就這三件事,其他事不重要。

我在行業里幹了20多年,最近三年才琢磨明白。我以前也沒看懂,總覺得團隊是幫我做事的,其實錯了,是我幫團隊幹事。

假如華興一員幹將提出離職,首先,我得問你為什麽走,開誠布公地聊,不是勸你留下,我會幫你分析那是不是一個好機會、風險在哪;再客觀分析你留在華興的機會,如果新機會更好,那我放行。第二,在公司里還有什麽剩下的利益,我把這些送你;第三,大家說好底線,出了門還是哥們兒,互相不幹傷害彼此的事情。

我評估這事的出發點是對你到底好不好,而不是對我好不好,如果留在華興是更好選擇,我會盡量說,如果離開華興更好,那也沒什麽。

我抓兩個東西,一個是激勵機制,一個是企業文化。激勵機制讓人有錢賺,企業文化讓人有錢賺同時感覺幹得爽。

2  企業要怎麽傳承

我經常說華興要「去包凡化」。沒有包凡,華興就沒有過去,可只有包凡,華興就沒有未來。我包凡從來沒想要做一個人的帝國,我要做一件能傳承下去的事。你看今天高盛,Mr.Goldman 和Mr.Sachs 在哪?他們的後代都沒人在公司里,但它們很牛,這是我的追求。用一個不恰當的比喻,我就好比一位開國元老,打天下時肯定是個獨裁者,但要讓國家傳承下去,肯定要立憲,某一天要把權交出來,這個國家才能繼續下去。

一定要給後來的領袖搭建一個團隊,我始終認為因為人無完人,但團隊可以是很強的團隊。還有就是,領袖的業務能力要強,沒有業務能力就不能服眾。

一代人幹一代人的事,我們的業務其實也是一樣的,一代一代地傳承上去。如何把這種連接傳承下去,的確是我們要好好思考的問題。

我們新的CTO,90後,大學創過兩次業,後來在美國大投行做後臺交易模型。我把他找來,琢磨怎麽把華興今天的買賣顛覆掉。

和他們怎麽溝通?的確有年齡上的不同,大家看世界的方式方法可能不一樣,但是不代表我們不能溝通。溝通的前提條件是自己真的願意去傾聽,去理解別人。對我們這些人最大的挑戰,說白了四個字,放下身段。和他們溝通中你不是一個長輩,你要帶著一顆虛心學習的心,帶著這樣的心態總能溝通。

90後對錢看得不是很重,好玩最重要;他們天生願意跟陌生人建立合作關系;普遍反權威,傳統的明星模式在他們那里行不通。年輕人很多方面實際上比你強,很多事情比你更加懂,你真的要向他學習。我們自己不能顛覆自己,就會被別人顛覆。

3  崛起,憑的是「義氣」

像我們這些做老大的,工作是什麽?不是自己天天粉墨登場去唱戲,我們的工作是搭臺,把戲臺搭好了,請各方名角來唱戲。剛搭戲臺時,戲臺太小,名角也請不動,自己粉墨登場,怎麽也得三吆五喝地拉人進來,角兒來了以後,我們就搭戲臺。

「滴滴」和「快的」談判,我擔任了兩家共同的顧問。談判了整整十三個小時。當談判出現僵局時,我就會調停兩方:現在打這一仗,最終目的是什麽,想要形成的格局是什麽?得用理性的方式告訴他們,不能為了打仗而打仗。

合作談判時的微妙情緒反應,更像是藝術,不是一個科學的東西。作為中間人,絕不能「和稀泥」,我們盡量把雙方往中線上拉,而且我們要解釋清楚,這條中線是合理的。不能讓任何一方受委屈。

談判場上考量特別多,利益、意誌、情感、人心……最關鍵的,我覺得還是對人性的洞察和把握。以前將過軍,你死我活的,突然坐到同一張桌子上,他們會比較排斥,見面都不想見但是了解他們各自的訴求和願望,想辦法讓他們達成共識。

我們做的每一個案子等結果出來時,大家覺得是一個完美的案子,其實做的過程中有各種各樣的坎兒在里頭。

如果一個企業選擇了華興,我們會啟用華興所有的資源去支持他,在他最困難的時候,我們也會不離不棄。咱們交上朋友了,那兩肋插刀、肝膽相照。

早年我們做了很多項目,連合同都沒有,握個手搞定了。華興今天所有業務都是回報,沒有公司內外這幫朋友,就沒有今天的華興。坦率講今天我們幹的事別人也能幹,為什麽大家願意跟我們合作?

華興從創立第一天起就比較屌,我的性格就這樣,我也不差這口飯吃,你願意合作就合作,在一起合作要開心,不光做成買賣,做完買賣大家還是朋友這才是真正的合作。

人情這東西就像銀行賬戶,別人幫你是在取錢,總是取錢,總有一天錢會取光的,所以你要幫別人,不斷存錢,錢才能越來越多。不要只看利益,要重感情。

第一,什麽東西都別做滿,能讓別人就讓別人點。你能賺10塊錢,你就賺5塊,留5塊錢給別人。第二,要知恩圖報,別人沒幫你之前你就先幫別人,不一定指望回報。

現在大家經常以是否賺到錢為判斷成功的標準,這樣的成功不等於卓越,你回過頭看美國當年很成功的商人,現在沒有人記得他們。

4  做這行,最大的敵人是貪婪

歷史上金融機構倒閉、翻盤無一都是兩個字,貪婪。不是所有的錢都可以賺。不該賺的錢不要去賺,能賺的錢少賺一點。一定要控制自己的貪婪。

我們有時做A股並購,聊著聊著就發現這哥們兒對收什麽資產不大關心,關心的是能不能二級市場炒一把,連續15個漲停板,外面一幫兄弟老鼠倉已經做好了,你很快就能聽明白,這個世界上很多錢是不能賺的。

曾有一家紅極一時的服裝零售公司,這家公司賣尾貨的,自己有很多商業地產,不用付房租。我就問這位廣東老板,一件衣服從上遊到賣場,多少利潤,庫存怎麽樣?這老哥粵語十足地說:「小兄弟,你不要問那麽多了,你幫我把錢搞過來,我肯定幫你把錢賺回來的。」我當下認定這是騙子。

這家公司後來融了好幾輪錢,大紅大紫,有朋友說人家是真英雄,說我看走眼了,後來證明我的結論還是對的。

行業里兩家競爭對手,我們選擇了一家,回過頭看選錯了,另一家幹得更好,這種情況經常發生。看事看走眼,這種錯誤經常犯,投資角度這是免不了的事,不然人人都是巴菲特了。

我最怕的就是人不靠譜,商業上判斷失誤,我們認了,能從里面吸取很多經驗教訓,但人道德品質上的錯誤我們是不能犯的,投資銀行買賣的核心就是品牌,20多年建立起來的品牌,一件事就能讓你徹底完蛋。

5  看錯人就完蛋

早年我給我奶奶介紹投資銀行,我奶奶就問,你是開銀行的嗎,我說不是,那你是做投資的嗎,我說也不是。我們是一個本土的投資銀行,專註於新經濟領域,為創業者提供全方位的資本市場的解決方案,我們的工作是讓需要錢的人最高效地拿到錢,讓需要投資的人把錢最高效地投到最該投資的地方。

大家平時喜聞樂見的互聯網公司70%都跟我們有交集。經常有人問我什麽樣創業者能夠被投資人認可?我一直覺得這是個偽命題。投資人各種各樣的都有,也許你長得漂亮一點就有投資人認可你了,但我不是這樣的投資人。

我覺得:第一,創業者要有熱情。很多時候99%的投資人不如創業者自己懂這個項目,他之所以對你感興趣很大程度上是被你的熱情所打動。第二,要誠實。有一些創業者找我們,項目包裝的很好,但許多概念是錯誤的。第三,我覺得價值觀還是比較重要的。大家要有同樣的價值觀。在早期融資過程當中估值不是那麽重要。當你想做一件事情你花一個月就能把錢搞定和花六個月再把錢搞定,為了多拿50%的估值,沒有意義。這六個月里,一個初創公司可以幹很多事情,你得到5%的估值的提升,和你公司在六個月里面創造的價值是不呈比例的。

考察一名創業者,我會有兩個核心的判斷。第一,為什麽是他?別人幹不了麽?好事大家都想幹,憑什麽輪到他?第二,我會花很多時間思考,這個人是不是一個好的領導者?太多創業者可能是一個優秀的產品經理,但做企業和做產品完全兩碼事。創業是一件很嚴肅、很艱巨的事。這個人能不能撐起這一攤事兒?他是不是有分享精神,是不是有人格魅力吸引到比他更強的人?胸懷夠不夠?這些都決定未來他能做多大。

6  未來VC的兩條路

未來VC會往兩端走,我覺得VC一端會走越來越早期,會有一批很小的VC,可能一千萬到三千萬美金,微VC的那個冒出來。原因是什麽呢?第一,現在創業者成本越來越低。尤其是移動互聯網,你很快能驗證這個東西到底行還是不行,一兩個月可以試出來這個產品行不行,不行就做下一個了。

第二,很多以前要花錢買的東西都可以租,現在各種各樣的雲服務在這兒。以前要做一個,粗壯型企業也許要融好幾百萬美金,現在可能搞一個五十萬美金就行。

還有一批VC回做中後期。當一個企業的產品得到印證後他下一步要做的事情就是擴大規模,這個過程很多CEO能力是跟不上的,很多創業者以前沒有幹過這種事,尤其90後,沒有經驗。怎麽樣能夠從產品經理變成合格CEO?中後期的VC除了給錢之外很重要的一塊兒工作是說幫助創業團隊上升到一個新臺階。

在美國有一個基金叫做Andreessen Horowitz,這個基金在美國很牛。這個基金有三分之二的合夥人會幫助企業做這方面提升,手把手教你,教到你懂,幫助產品經理成為一個真正的CEO。中國中後期的基金里面能夠幹這件事的人還是很少的。

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包凡 從業 20 我做 做的 買賣 就一 一件 件事 投資 人情
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