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慾望與 OPM 左丁山

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世界金融秩序大亂,市場動盪,分析師M教左丁山:「最好揸住港元現金,一年後你就知道自己係英雄。」死啦,揸港紙冇利息收,點算好,都係羨慕人地揸住不少 iBond嘅人士,可無驚無險收番五至六厘利息(按通脹率計算),當初一啲百彈 iBond嘅所謂投資專家,今日匿咗去邊?
上星期二嘅獅子山學 會晚宴,有諾貝爾獎經濟學獎得主 Vernon Smith教授演講,佢有備而來,讀演辭連講解,超過半小時,算係交足功課,並不欺場。史密夫教授之演講,由亞當史密、休謨( Hume)兩位十八世紀學術大師嘅學說講起,內容似足大學課堂講義,引述不少大師名言,對好多在座飲紅酒白酒,嘆鵝肝牛扒嘅商界人士嚟講,好似「重量」得 滯噃。一位政府副局長對獅子王講:「唔該你地將大教授講義整理後上網,等我地下載慢慢閱讀,先至可以消化!」
由古代講到現代,教授說今天金融市場 問題在於人的慾望不受管制。休謨講過,人類之慾望( desire)乃是本性,合理( reason)只是情緒( passions)之奴隸。亞當史密又講過兩大問題,一個係 OPM( Other People's Money他人銀紙),與 OPF( Other People's Freedom),佢話只要我地係運用他人之銀紙,就往往愛冒風險,唔得謹慎,而個人自由應受他人自由制約。即係話我地嘅行為要顧及他人感受,不可以假自 由之名,以自我為中心,言行亂咁嚟。今天之銀行、金融機構為滿足顧客之慾望(如買樓),就亂咁運用 OPM(銀行存款),借俾一啲連首期都交唔出嘅顧客去買樓,呢類顧客就係只知自己有買樓置業自由而夠膽向銀行借錢,視存款人士之自由(財產保障)如無物, 兩者合併起來,就埋下金融海嘯之伏筆,一有危機因素觸發,便不可收拾。史密夫教授認為事已至此,如須固本清源,便要讓若干銀行、家庭破產,重整資產負債 表,甚麼 QE3只是化粧術,唔會有實質效果,不過佢開嘅係苦口良藥,明年適值大選之年,冇政客會採用嘅。

慾望 OPM 左丁 丁山
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隱秘慾望爆棚之後 陌生人交友應用轉彎

http://www.infzm.com/content/84435

挖掘隱秘交友需求,打造私慾發洩平台,陌陌短時間獲得大量用戶。但用戶黏性不足,互聯網巨頭侵襲,其不得不艱難轉型,卻又陷入尷尬境地。

2012年平安夜,北京萬通中心D座8層,陌陌科技公司CEO唐岩和幾名技術員正在會議室討論陌陌3.0版的最終內測情況。

陌陌是一款專注於陌生人交友的移動互聯應用,18個月前由唐岩和兩個同從網易辭職的同事創辦。他們沒有想到,這款應用上線1年後即收穫2100萬註冊用戶和10萬個群組,成為2012年業界翹楚之一。

令唐岩糾結的是,陌陌被坊間貼上了一個道德標籤:「約炮(網絡用語,意為找機會發生性關係)神器」。儘管這個標籤使其在用戶拓展上幾乎不費吹灰之力,但唐岩認為還是必須做出一些改變。

但如若迫不及待擁抱所謂的「主流人群」和價值觀,陌陌是否會偏離自己的核心競爭力?

「剛性需求」

唐岩出生於1979年,在湖南的一座小城市長大,從成都理工大學建築系畢業後,在長沙一個類似工程監理的職位上幹了3年。

他讀高中時偷看過一個同班女生的日記,那位女生在日記中決定如果考不上大學就去廣東,要生活在「一個有投幣電話的城市」。唐岩現在幾乎都能背下日記中的每一句話。

這些今天讀來有些感傷的話語,準確反映出當年小城青年們對擁抱世界的夢想。2003年,經一個網友介紹,唐岩也來到「大城市」北京,成為網易一位評論編輯,8年後,他成了網易網站部總編輯,生活閒適,但又有了新的迷茫:「在大公司打工還是一樣,很多事情不能自己做主」。

2010年亞運會期間,唐岩每晚都在廣州香格里拉酒店大堂和同事及朋友閒聊。一天他發現不遠處有一位「非常漂亮的姑娘」,很想上去搭訕,但沒有勇氣,「當時想,要是有一款移動應用能把同在這個酒店出差的姑娘定位,通過手機約出來玩就好了」。

彼時應用LBS(基於位置的服務)技術的「街旁」、「簽到」等軟件方興未艾,唐岩決定做一個定位於陌生人交友的平台,他發現美國有一款名為Jack'd的同類應用(專為男同性戀者服務),但並未在習慣「直接打招呼」的美國人中產生影響。

唐岩認為,這種沒有平台釋放的「剛性需求」正是自己的機會。文化的差異導致了中國市場的特殊性:城市化進程令大城市人口密度非常高,然而社交活動的缺乏、渴望交往而又不擅直接交往等共性,讓數以億計的中國人寧願窩在家裡看電視、上網,也不願意到樓下跟鄰居面對面聊天。

早年使用網絡聊天室的經歷,也為他的想法提供了論證,「那時候最火爆的是同城聊天室,為什麼?因為打車能到嘛。」唐岩對南方週末記者說。他終於決定辭職創業。在此之前,目睹「網易幫」多人相繼出走並自立門戶,他已有所心動。

作為媒體人出身的「技術白痴」,唐岩首先找到了網易產品經理雷曉亮(現任陌陌產品總監),把陌陌的思路對他講了一遍,並邀請他一起創業。在網易時,兩人打交道最多,雷曉亮為唐岩所在的內容部門提供技術支持,唐一度以為雷就是技術高手,直到被告知「我是產品」。他們隨後又拉網易高級技術人員李志威(現任陌陌首席技術官)加盟。

2011年3月,三個從沒有過創業經驗的年輕人,窩在北京朝陽區霄云中心一套小戶型裡,每週工作6天,倒騰出了第一版陌陌。雖曾在互聯網公司任職,但雷曉亮和李志威沒開發過手機產品,現在許多東西一樣得從頭學起,陌陌運營總監王力對南方週末記者回憶稱,他第一次被唐岩邀請去參觀時,李志威手裡正拿著一本《LBS三十天速成》的書在倒騰。

18個月,零收入

2011年8月,陌陌在App Store(蘋果應用商店)正式亮相,通過手機客戶端,人們可以輕易找到附近的陌生人,並與之打招呼、聊天。當天用戶下載數量超過2000人次,一個月之後,陌陌的註冊用戶數量達到12萬。

王力稱,最初只做iPhone平台讓陌陌有了一個天然的高門檻,「iPhone手機挺貴,於是玩陌陌的人大都很高端,有很多模特和有錢人」。而「美女帥哥多」的「口碑」,像病毒一樣很快傳播開來。

這一年底,唐岩將公司搬至一幢兩層樓的別墅中,他們甚至有了專門的廚娘——唐從陌陌上結識的一位女大學生。

2012年在春節之後一段時間,是陌陌至今壓力最大的一段時間。春節期間用戶數量猛增,1月28日註冊用戶突破100萬,但新服務器沒有就位,這讓唐岩團隊面臨巨大壓力並忙到焦頭爛額。

此後的幾個月,陌陌用戶量每月成百萬地增長。尤其是4月份微博上廣為流傳演員隋凱的一段9分鐘視頻,其中提到陌陌時的台詞,讓其「約炮神器」的稱號不脛而走。到12月,陌陌註冊用戶已超過2000萬。

一個草根團隊在短時間裡創造出的這一創業神話背後,是國內智能手機市場的爆髮式增長,和中國人隱秘交友需求被成功挖掘並得到釋放。

2012年8月,創業一週年的唐岩帶著60人的團隊搬進了第三個辦公地點——北京國貿商圈的一個高檔寫字樓裡,每個月光租金就要30萬元。

一年中陌陌投入資金約為1500萬元。其中,大部分為員工工資和房租,其次為後台建設和技術研發費用等。王力所在的運營部門推廣費用僅花費一百多萬,主要是微博營銷。

而這一年裡陌陌的營收為零,因為它全免費,還沒有找到盈利模式。王力甚至揶揄公司的第一筆營收是12月初靠賣廢品賺的二十五塊四毛,「財務報表上終於有了漂亮的開始,中午大家一致決定吃頓好的」。

儘管如此,唐岩稱B輪融資已經在7月份完成,陌陌總估值甚至超過1億美金,但對於具體投資金額和投資人,他諱莫如深。南方週末記者查詢Wind數據獲悉,經緯創投、阿里資本投資、數字天空技術投資集團聯合投資陌陌,投資金額約4000萬美元。

唐岩每天中午才會來辦公室,一般到晚上七點便準時回家。有時得閒,他甚至會玩玩四國軍棋。這個33歲的老闆聲稱自己很「宅」,每天除了公司,只會待在家裡,陪陪剛出世的兒子,之後是看看碟和書,或者上網玩玩遊戲。唐的一位朋友對南方週末記者說,「唐岩有把問題簡化的能力。」

兩難境地

表面上看,唐岩對尋找盈利模式並不慌張,「廣告可以收費,增值服務可以收費,遊戲也可以收費,產品只要簡單,用戶能來,連hao123(上網導航)都能變現。」他對南方週末記者說。

但他也承認,用戶黏性是社交平台的終極問題——當年網絡聊天室一樣很火,註冊用戶幾千萬,但用戶關係不穩定,說沒就沒了,「很多人做了先烈,騰訊做到後面能肆無忌憚,顯然是因為用戶離不開QQ」。

接受南方週末記者採訪的多位移動互聯應用開發者均稱,陌陌最大的問題是關係難以沉澱,「所謂工具就是用完了就可以放在一邊了」,且陌生交友的用戶生存週期短,用戶新增的同時,也有一部分在流失,碰到天花板是早晚的事。

2012年9月,陌陌2.0版在iOS、Android兩大平台推出。其中,附近群組功能是一個重要的轉型標誌,從單一的距離標識到群組功能,搭建小型有共同嗜好與主題的社交圈子,唐岩希望將線上與線下用戶打通,讓用戶可以對其產生依賴,用它消磨時間。

而即將推出的3.0版,將基於小區、寫字樓、咖啡館等地點來組織人的關係,讓距離比較近、有類似興趣愛好、志同道合的人能夠聚在一起,讓更多的網絡關係沉澱在陌陌上,產生內容、抬高競爭門檻。

陌陌的另一大威脅,則來自騰訊和新浪這些巨頭公司。微信幾乎與陌陌同時上線「搜索附近的人」等功能,而前者的用戶已經突破了2億,陌生人交友的想像空間要大得多;新浪亦推出一款語音即時對講工具「微友」,與微信、陌陌功能基本一致,其用戶關係主要基於用戶的新浪微博人際關係。

唐岩認為,儘管與巨頭同台競技,但陌陌進入的是「一片藍海」,因為只經營陌生交友,而微信和微友主要經營的還是熟人關係。

這便產生了一個悖論:一方面陌陌希望擴展陌生人交友之外的業務以增強用戶黏性,另一方面又必須保持甚至專注於陌生人交友這一核心優勢。

再次提及「約炮神器」這個標籤時,王力極為反感,而唐岩則既愛又恨、有些激動地反駁道:「你想我們若干年前上QQ幹嘛,不也是找網友玩嗎?過了好幾年,QQ才過渡到基本通訊工具這個層面了;其實真要用我們的軟件約炮,還不如微信好約——如果現實中你是個『純屌絲』,用陌陌一樣約不到。」

這個崇尚自由主義的創業者認為不應高舉道德大棒:「你情我願的事情不該管」。但如果陌生人交友從私慾變成了一種騷擾,那就需要出手了,「我們封掉了50萬個賬戶,沒有人比我們更嚴格」。

隱秘 慾望 爆棚 之後 陌生人 陌生 交友 應用 轉彎
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【產品經理】你的產品要能挖掘人類最根本的慾望

http://www.iheima.com/archives/45583.html

1.一切源於慾望

1.1 慾望?需求!

慾望!何為慾望?心理學上對慾望的解釋是由人的本性產生的想達到某種目的的要求。在這個定義裡有兩個關鍵詞:本性、目的。它指出了慾望的源頭,是由人的本性產生的,是一種本能,人人皆有。同時也指出了慾望的產生原因,是為了達到某種目的。

舉個例子,吃飯,這是一項最基本的生理慾望,每個人為了生存必須要吃飯。要吃飯,就得先把飯做出來。我們有微波爐,電飯鍋等等很多可選擇的工具來幫我們做飯,甚至,做特殊的食物有專用的工具提供給我們,比如面包機。再者,如果你不想做飯,連出門都懶得出,你可以用一款叫「餓了麼」的軟件將食物快遞上門。

前面提到的微波爐,電飯鍋,面包機以及「餓了麼」軟件,都是我們可以用來滿足吃飯這項生理慾望的工具。換個角度,這些工具不就是工具生產廠家的產品嗎?換句話說,產品就是為了滿足人們慾望而產生的工具。既然產品是為瞭解決人們的需求問題,也就是說需求就是人們的慾望。

1.2 慾望,如何滿足

每款產品都有自己要解決的核心的用戶需求,也就是說產品都有一個核心的慾望需要去滿足。比如,「餓了麼」軟件就是滿足人們叫外賣的慾望。但是,叫外賣的方式有很多種,為什麼用戶一定要用「餓了麼」軟件呢?這個時候,就需要對慾望進行深入的分析,已提供更好的服務來滿足人們的慾望,這個活動常常被產品人稱作需求分析。

舉個蘇傑大大在《人人都是產品經理》中的一個例子:絕跡小朋友想去吃火鍋,這是一個慾望。但是絕跡小朋友真的是嘴饞了想去吃火鍋嗎?可能絕跡只是餓了,但是這四川娃子餓了就只想到吃火鍋。如果真的只是餓了,給他倆包子也可以滿足絕跡的慾望,還能節省成本,何樂而不為呢。這就是一個典型的需求分析過程,通過需求分析找到了最簡單的滿足人們慾望的方式。

再來談談「餓了麼」軟件,在這個軟件出現之前人們也是能叫外賣的,那麼這款軟件有什麼更好的滿足人們叫外賣慾望的方面呢。我們先來看看以前叫外賣的痛點。叫外賣有兩種方式,如果店舖有官網,可以去官網訂餐,但是,這些只限於一些大型連鎖餐廳,比如麥當勞。另一種方式就是電話預定,但是前提是你要有店舖電話,一般人肯定不會有附近所有餐廳的電話。「餓了麼」軟件就解決了這兩個痛點,它能蒐羅用戶周圍提供送外賣服務的所有餐廳,並為所有餐廳提供網上訂餐服務,同時也免去了獲得餐廳電話的需求。通過分析,「餓了麼」軟件提供了更好的滿足需求的服務。

2.合適的慾望碰到合適的人

2.1 用戶角色建模

每一款產品都有自己的受眾,沒有哪款產品是每個人都需要的。為此,我們需要對自己產品的受眾進行分析,看看這些用戶使用產品的習慣是怎麼樣的。這樣可以更好的提取用戶的需求。

首先,要找出產品的受眾,這個流程一般被稱為用戶角色建模。用戶角色建模首先要通過頭腦風暴的方式列出可能的用戶角色集合。還以「餓了麼」軟件為例,一般都是什麼樣的人會叫外賣呢?勞累一天的上班族,學校的學生,偶爾想改善伙食但不想出門的人,加班的人,不會做飯的人。

在收集了用戶角色集合以後,我們需要對這些用戶角色進行整理,看看角色之間有沒有包含或者重合的地方,如果有,則需要考慮是否用角色需要被丟棄。比如上面的用戶集合中,不會做飯的人並沒有典型的特徵,而且,在上班族、學生、加班的人中都可能會有不會做飯的人。則,不會做飯的人完全可以被其他角色所代替,這個用戶角色就可以被丟棄了。

在整理完畢用戶角色後,可以將每個用戶角色寫在一個卡片上,並在每個卡片上寫下這個用戶角色的一些特徵,這樣可以方便的對用戶角色進行分析。比如,在上班族卡片上可以寫上對菜品質量要求較高,可以熟練使用電腦,可能會經常使用該軟件等等。

有些時候為了對用戶角色更加深入的瞭解,一般會對重要的用戶角色建立角色實例。角色實例是一個貼近生活的用戶場景,通過角色實例可以建立起一個真實的人物,讓我們對角色有更真切的瞭解。如果上班族是我們主要的目標用戶,我們為上班族建立一個角色實例如下:

有業界的大大建議在設計新系統時對一些極端人物建立角色卡。這些極端人物並不是產品的典型用戶,但是他們卻是真的會使用我們的產品。比如一些花痴小妹妹,叫外賣或許對她們來說並不是必須的,但是她們可能僅僅是為了看某個送外賣的帥哥,而經常定那家餐廳的外賣。我們不需要浪費太多時間在這些極端人物身上,甚至這些人物的需求根本不會被實現,但是花點時間在這些用戶身上,或許會產生一些意想不到的靈感。

2.2 需求源於角色

前面在用戶角色建模上浪費了很大精力,其實都是在為這裡的需求收集做準備。不同的角色肯定會有不同的需求,這個時候,我們需要將自己代入角色,仔細想想如果自己是這個角色,會有什麼樣的需求。將所有考慮到的需求都記錄下來,為以後的需求整理做準備。

比如,作為一名上班族,很晚才回到家,這個時候叫外賣肯定希望外賣會很快的到達。而且上班族一般都習慣刷卡,如果提供刷卡或者網上支付功能會很方便。而「餓了麼」軟件就為用戶提供的外賣到達時間的預估,用戶可以方便的選擇可以快速到達的外賣。

再考慮學生,學生這是個沒有收入的群體,所以物美價廉的外賣是他們的首選。學生一般對快遞的送達時間會有相對較大的容忍度。學生中對刷卡的需求不是很迫切,他們一般更喜歡現在付款,所以如果有貨到付款的服務會很合適。同時,如果可以用學生卡打折,我想會很受學生們的歡迎。

3.慾望也有輕重緩急

在需求收集和整理完成後和項目開始開發之前,我們需要召開需求評審會來確定每個需求的優先級和開發計劃。如果你的團隊正在使用 Scrum 敏捷開發,那麼你們一定在用用戶故事來整理用戶需求。用戶故事通常使用客戶和團隊都可以看懂的表達方式來寫,每一個用戶故事都是產品的一個需求。當然,用戶故事還包括需求的商業價值和相關人員。使用用戶故事可以方便的與客戶溝通,而且不用查看繁瑣的需求文檔。

用戶故事一般使用如下格式:為了[商業價值],作為[角色],我想要[做某事]。還是使用「餓了麼」軟件為例,比如上班族想找到送外賣快的餐廳的需求可以表述為:為了讓外賣更快的送達,作為上班族,我想要查看每家餐廳的外賣送達預估時間。

在用戶故事確定以後,我們需要召集開發人員,客戶還以一些產品的相關人員來參加需求評審會。在會議上,我們需要對每個需求的商業風險,技術風險,開發耗時和優先級作出評估。

首先需要確定的是商業風險,也就是確定哪些是核心需求,哪些是亮點需求。核心需求需要儘早完成,缺失了產品就不完整。而亮點需求有則會給產品加分,沒有也不會影響用戶的使用。一般來講,核心需求的商業風險會比較低,因為這些需求都是產品必須的,被砍掉的可能性很低。而亮點需求的商業風險就會高,可能會因為開發時間不足而被砍掉或者被放入下次版本迭代的週期中。

下來需要確定技術風險和開發耗時,技術風險代表的是這個需求開發的難易程度。如果這個需求所需要的技術開發團隊從來沒接觸過,需要對這個技術從頭開始學習。那麼這個需求的技術風險就會很高,因為這個新技術不知道開發團隊是否能掌握,多久才能掌握。技術風險的評估對開發耗時的評估有很大影響。開發耗時在 Scrum 開發團隊中一般用時間點來計算,一個時間點代表一個理想工作日。在我的團隊中,一般使用斐波那契數列來劃分時間點的等級。因為我們發現工程師經常在為一個需求的時間點而爭論不休。如果為一個需求是 2 個時間點還是 3 個時間點而爭論,這是有意義的,因為 3 個時間點比 2 個多了一半的工作量。但是如果在為一個需求是 99 個時間點還是 100 個時間點而爭論就是沒有意義的,因為這一個時間點的差別對我們的影響很小。為了避免這種無意義的爭論,我們使用斐波那契數列來劃分時間點,這個時候工程師只需要考慮這個需求的耗時更靠近 89 還是 144 ,而不用為了細小的差別而爭論不休。在評估技術風險和開發耗時時,一般都有技術人員和項目經理來確定,其他人員不應該左右技術人員和項目經理的思維。

最後則是評估需求的優先級,綜合分析以上三個要素,來最後給需求評估優先級。一般情況下核心需求的優先級往往是最高的,不過有時候由於技術風險過大,或者開發耗時過長,有些核心需求的優先級會被降低。在優先級評估完畢後,開發團隊會確定第一輪的迭代要完成的需求。如果是使用 Scrum 敏捷開發有一段時間的話,開發團隊是知道自己在一個迭代週期能夠完成多少時間點的任務的,也就是團隊的速率。一些高優先級的需求由於時間點太大而不能放入本次迭代,而使用其他優先級相對較低但時間點小的需求代替的情況也會時常發生。

4.讓慾望在掌握之中

在完成需求評估後,開發團隊就會進入開發階段。在 Scrum 團隊中,需要對開發中的需求進行管理。常用的方法是在一塊木板或是一面牆上列出正在開發的,開發完成的,正在測試的和完成了的需求。這塊木板或強被稱為看板。每個人都可以在看板上清晰的看到團隊現在的開發狀況。我的團隊沒有使用實體的看板,而是使用 JIRA 這個軟件提供的電子看板。

在開發過程中,需求的變更是必然會發生的。正常情況下,如果一輪迭代已經開始了,Scrum 團隊是不會中途停止的。新的需求必須在下一輪迭代中才能加入,這樣可以保證開發的正常秩序。為此,我們在看板最前方新加了一項:待開發。我們會將變更的而且有限級高的需求放在這一列,以保證在下一輪迭代中實現這些需求。

大部分公司都會要求寫需求文檔,這樣對所有需求歸類,並且可以方便以後的查閱。但是這些需求文檔有時候書寫的並不是很規範,或是很全面。導致查閱的時候很難找到我們需要的內容而且在需求,有時候甚至是寫完後根本無人去理會。而且,在需求變更時需要進行維護,耗費人力,文檔在多次修改後導致內容很亂,或是前後需求矛盾的情況時有發生。

現在一個新的需求管理方法,需求的實例化,可以解決這些問題。需求的實例化是不再編寫和維護需求文檔,而是直接使用高質量的測試用例作為需求文檔。通過測試用例可以很清楚的看到產品的需求內容,而且,在需求變更時,必然會產生新的測試用例,而不必費力去維護。在清晰的表現需求的同時,減少了維護需求文檔的人力。

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「土豪金」背後是如何做用戶慾望管理的?幸福=效用/慾望?

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最近一年,蘋果股價跌了大約30%。與之相對應的是,這家在喬布斯時代以創新安身立命的公司,被外界認為創新乏力。

iPhone5S/5C強化了這一印象,乃至蘋果公司於9月11日發佈這兩款年度新品後遭遇吐槽無數。資本市場也以下跌來回應,蘋果股價在新品發佈的當天以下滑2.28%收盤。

這裡面,羊群效應某種程度上發揮了很大的作用——此時此刻,不說兩句蘋果沒有創新似乎已經跟不上時尚潮流了。應該說,iPhone5S/5C儘管無法像蘋果此前幾代產品(尤其是iPhone4、iPhone4S)那樣帶給用戶尖叫般的驚喜,但放眼市場,其仍是當下典範。

舉例來說,iPhone 5s採用的64位A7處理器、攝像頭技術,以及Home鍵上加入的指紋識別功能,就足夠那些亦步亦趨的跟隨者模仿上一陣子了。事實上,一向對蘋果產品橫挑鼻子豎挑眼的莫博士(Walt Mossberg)就對iPhone5S讚賞有加,稱「iPhone5S是目前最好的智能手機」。

評論者口沫四濺,消費者該買還是會買。9月20日首銷當天,廣東聯通天河南一路的營業廳一度排起了500多人的隊伍,最早的凌晨四點就前來排隊,尤其被果粉暱稱為「土豪金」的金色版iPhone5S更是一機難求,早早就賣斷了貨。廣東電信牽手電商平台唯品會自9月18日開始的iPhone新品預約預售也吸引不少擁躉。

廣東聯通相關負責人向記者透露,首銷的當天上午,「每兩分鐘就銷售出一台」。在黃牛市場,金色版iPhone5S的拿貨價更逼近萬元。而從全球來看,最新款iPhone發售三天就銷售了900萬台,較去年iPhone5同期銷量翻番。

不過,本文的重點並不在於討論蘋果的創新引擎是否仍在轟鳴,抑或新款iPhone是否熱賣。比這些更有趣的是,「土豪金」怎麼就火了?以及蘋果為什麼同推5S和5C?

從製造工藝和供應鏈來看,似乎沒有什麼理由能支撐「土黃金」的生產要比另外的灰色、白色要難,成本要高。但蘋果對「土豪金」的供應明顯採取了區別對待。廣東聯通工作人員在首銷現場向記者介紹,首銷日金色版iPhone 5S全國僅約300部,分到各地數量更是有限。

蘋果此次針對「土豪金」的飢餓營銷,其實是創新力衰減下的用戶慾望管理。美國經濟學家薩繆爾森提出過一個幸福方程式:幸福=效用/慾望。當效用既定時,慾望越小越幸福。蘋果的用戶慾望管理邏輯在於,當5S和5C的邊際創新空間愈來愈小時,也就意味著消費者從中獲得的滿足程度(即效用)越來越小,此時,要提高用戶的幸福感,唯有降低慾望值

消費者對蘋果的期待原本是一如既往的顛覆式創新,這個慾望庫克無法滿足,而有意控制「土豪金」的供應量造成的飢餓感,成功轉移了消費者的慾望方向,現在消費者夢寐以求的是買一台「土豪金」。相對於無法滿足的顛覆式創新,消費者被轉向的「土豪金」慾望,蘋果完全可以通過追加產能來解決。這樣一來,在衰減的創新力面前,蘋果通過降低消費者的慾望訴求,成功維持住了消費者的幸福感。

與之類似,小米的定時、限量銷售模式,實質上也是運用了這一幸福方程式。

不過,蘋果、小米的用戶慾望管理並不是處處適用,其前提是自己的產品具有一定的差異化特徵,消費者願意在慾望被轉向時持幣待購。蘋果的產品領先是差異化,小米的用戶互動模式也是一種差異化。而那些致力於在配置大戰中你來我往的廠商,比如中華酷聯,其差異化特徵就很有限,或者還不足以讓消費者持幣待購。這樣一來,其中任何一家的飢餓營銷只會讓用戶轉投其他競爭對手。


土豪 背後 如何 用戶 慾望 管理 幸福 效用
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菲利浦•莫里斯-- 利用人類慾望來賺錢的煙草公司 估股網官方賬號

http://xueqiu.com/1930109830/29137439
公司在滿足人們慾望的煙草行業具有壟斷地位;
業務增長較慢,但每年持續賺得大量現金,顧及股東回報;
產品創新和不斷增加的投資或在未來為公司帶來可觀的收益;
新興市場和日本匯率波動嚴重影響了公司2013年盈利,並將持續影響其2014年盈利;
2014年持續增加的投資將會減少公司的股份回購及股利派放,公司股價應將繼續承壓;
公司市場估值雖處於可比公司中的低位,但我們認為該估值水平已考慮其較低的盈利能力;
基於以上判斷,我們建議投資者在2014對公司持觀望態度,並密切關注匯率波動對其影響。

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iPad版本使用圖解:http://www.googuu.net/pages/content/view/823.htm 
原文鏈接:http://www.googuu.net/pages/content/view/1669.htm   


美國的$菲利普莫里斯(PM)$ 成立於1987年, 2008年從美國$奧馳亞(MO)$ 分拆出來獨立上市,現如今為全球最大的國際煙草公司,旗下有如萬寶路這樣的國際最暢銷品牌(如下圖所示,萬寶路2010年佔全球份額的7.3%)。公司在分拆後側重於國際煙草業務,其在全球180個國家和地區開展業務,2013全年銷售額達到$800億。美洲市場(除美國市場外)僅佔其中8%的份額,亞洲市場份額最高,佔據了34%,緊隨其後的是佔比31%歐洲市場,剩下的是東歐、中東和非洲市場,共計27%。

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根據《美國醫學會雜誌》(Journal of the American Medical Association)2014年發佈的研究報告顯示,全球煙民比例已從1980年的16.2%降低到了2012年的13.8%,但比例的下降並不代表吸煙人數的減少,由於全球人口的不斷增長,吸煙人口的絕對數量從1980年的7.2億人增長到2012年的9.7億人。研究同時也指出,發達國家的吸煙人口增長速度遠不及發展中國家,近年來,發展中國家的煙草消耗量隨著經濟增長而處於較快的上升空間。

除了吸煙人口比例下降的衝擊,菲利浦•莫里斯還會受到新興的香煙替代產品(如電子煙)的衝擊。2013年底,富國銀行一位專門覆蓋煙草消費品的證券分析師Bonnie Herzog甚至認為,新生代的煙民將在20年後徹底拋棄傳統香煙,轉而消費電子煙和其它無煙類煙草產品。2013年在北美市場較為暢銷的電子煙品牌有NJOY(35.6%的市場份額)和Blu(33.9%的市場份額,並在2012年被美國第二大煙草商$Lorillard(LO)$ 收購),當年電子煙市場的總銷售額已經達到了$10億。

我們認為,新興煙草產品對於像菲利浦•莫里斯這樣的大型公司來說並非巨大挑戰。首先,公司早於2011年開始,已著手研發各類型的低危害煙草產品。2014年1月公司宣佈在歐洲投資近$7億資金,建立起其在歐洲的第一個低危害香煙生產工廠,預計在2016年完工後將會達到300億支的年產能。再者,公司通過聯盟或收購的手段可輕易獲得新的產品技術。公司在2013年底和其母公司奧馳亞集團簽訂合作框架協議,致力於在國際推廣奧馳亞的MarkTen牌電子煙。鑑於小型競爭對手的壓力和2013年電子煙市場的快速發展,MarkTen已於2014年2月正式在美國市場推出。最後,電子香煙技術雖說重要,但在香煙產業中,品牌和渠道也是同等重要的。電子香煙並不算是技術門檻非常高的產品,對於吸煙的客戶來說,口味和品牌以及易取得性顯得同等重要。如菲利浦•莫里斯這樣的老牌巨頭深諳品牌之道,他們也有足夠的資金、客戶數據和渠道去創建和維護新生的及現有的品牌。

根據2010年的數據顯示,全球煙草份額的84.4%掌握在5個公司手中。其各自市場份額及主要銷售區域如下圖所示:

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在可比公司方面,我們主要側重於挑選在美國市場上交易的大型煙草公司。所選的三個公司分別是全美排名前三位的煙草公司Altria、$雷諾美國(RAI)$ 和Lorillard。這些公司的主要業務雖然都與Philip Morris相同,但銷售區域卻幾乎完全侷限於美國市場。我們認為美國煙草總市場是處於衰退階段的,根據美國疾病控制與預防中心數據顯示,美國2012年吸煙人數佔比為18%,遠遠低於1960年40%的佔比,即便考慮到了人口增長的影響,在吸煙人數絕對值上也是呈現大幅下降的。而我們在前文中分析的國際市場(特別是亞洲市場),由於成年人口數量的增長和消費水平的提升,則仍然處於發展階段。在未來成長性方面,我們認為Philip Morris要優於三個可比公司。

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Philip Morris在市值、收入和3年複合增長率方面都高於可比公司,但由於公司主要業務都處於美國以外地區,新興經濟體和日本的匯率波動對其每股收益造成了極大的影響。2013年,公司不考慮匯兌影響的每股收益為$5.60,而當年每股匯兌浮虧則達到了$-0.34,佔每股收益的6.1%。管理層在2013年的分析會議上預計,受日本和新興國家貨幣的影響,2014年每股匯兌浮虧將會達到$-0.71。在2014年一季度分析會上,管理層預計匯率走向利好於公司,因此降低了每股匯兌浮虧的預測至$-0.61%。公司近一年股價的疲勢也應證了市場對於其匯兌波動影響的擔憂。

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公司擁有行業中較高的資產回報率,這也說明了其較強的運營能力。由於歐盟及日本等國家所制定的高於美國本土的煙草消費稅率,Philip Morris的息稅折舊攤銷前利潤率遠遠低於所有可比公司。匯兌影響和較低的利潤率同時也制約了Philip Morris的估值水平,公司的市盈率和市銷率均處於可比公司中最低的。較高的EV/EBITDA倍數反映了站在債權人和股東角度,公司有被高估的可能。

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公司香煙出貨總量在2011年到2012年間處於緩慢的增長期,2013年甚至出現了-5.1%的回落情況。在公司運營的所有市場中,歐盟市場出貨量下降最多,這是由於公司受到歐洲較弱的經濟和就業環境,以及各種煙草替代品(如電子香煙和非香煙類產品)和走私香煙的影響。東歐各國經濟增速下滑,如俄羅斯和烏克蘭這樣的國家存在較為嚴重的走私香煙情況,這也導致公司在這兩個區域的出貨量大幅下滑。在亞洲區域受衝擊最大的要屬於印尼市場,該市場從2013年起較大幅度的提高了其煙草消費稅率,公司同時還受到新興本地香煙品牌的影響,若剔除印尼市場的變動,Philip Morris 2013年香煙出貨量下降比例為2.7%。

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在出貨量連年放緩、甚至是下降的環境下,公司通過不斷推出創新的產品,同時利用自身較高的品牌定位,逐年提高其每包香煙的銷售單價。

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逐年提升的產品單價得以使公司保持銷售收入的增長和利潤率的提升,但價格提升隨之帶來的負面因素則是銷量進一步的放緩。公司歷年來保持著相當穩定的費用結構,在客戶總量不可能較快增長的前提下,公司若想進一步提升銷收入,只能夠通過不斷降低生產成本、拓展創新產品、收購優質本地公司和提高產品單價等方面入手。

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值得投資者注意有兩點:公司2013年現金流量表中突然增加的近$14.2億的非合併子公司投資,以及資產負債表中少數股東權益項目中增加的近$11.7億。這意味著公司在選擇通過加速合併與投資的手段,積極的擴展其業務種類和範圍。公司管理層在2013年分析會議中也提到,公司2014年也會不斷的加大類似的投資力度,同時減少股權回購和分紅的總額。

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在煙草企業各項費用中,佔比最大的一塊是煙草消費稅。與美國市場不同的,歐盟、加拿大和日本等國家對煙草類產品徵收非常之高的煙草消費稅,這也直接導致了Philip Morris與其它可比公司在收入結構上的本質不同。基於管理層透露的信息,公司認為各國政府在未來仍然會有相當大的幾率提高煙草消費稅率。

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基於對歷史的分析,我們認為公司向高端及創新產品不斷遷移的商業策略能夠不斷增強其議價能力,Philip Morris有能力將這部分成本全部轉移到消費者身上。(上圖中的數字代表的是剔除煙草消費稅後的煙草產品價格年增長率。紅色方框代表公司無法將煙草消費稅轉嫁給消費者的情況,白色方框代表公司在給消費者轉嫁完煙草消費稅後的產品價格增長率。)

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公司在過去5年盈利能力不斷增強,每股收益不斷提升,隨著每股收益的提升,市場也相應提高了其估值水平,每股收益和估值的提升帶來了戴維斯雙升效應。公司股價在過去5年上漲了約130%,同期標準500指數上漲了114%,若以標準500指數為基準調整後的5年收益僅為16%。
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