ZKIZ Archives


田惠宇「接招」

http://www.infzm.com/content/90421

馬蔚華執掌招行14年,既打造了它的業務「肉體」,也深刻影響了它的「靈魂」——企業文化。不過他還為繼任者留下難題:如何完成二次轉型,讓巨人保持生長。

2013年5月8日,招商銀行過完26週歲生日後的一個月,行長馬蔚華「功成身退」。這四個字,是他的老朋友、深圳市副市長陳應春在人事任免會上的評價。

坊間曾流傳馬蔚華會保留副董事長一職,但馬選擇裸退,無疑給了繼任者最充分的發揮空間。

招行總行所在地深圳,是繼任者田惠宇的一塊福地。正是因為在擔任建行深圳分行行長期間的出色業績,田被提任總行零售業務總監兼北京分行行長。

現年47歲的田惠宇是建行現任高管中年紀最輕、唯一具有海外留學經歷的一個,歷任上海分行副行長,深圳、北京分行行長。而招行將是他執掌全局的第一個地方。

招行董事會對田惠宇的評價,包括「年富力強」,「展現了克服困難、扭轉局面的出色能力」。從中亦可推測出董事會對田寄予的厚望。

讓巨人繼續增長

對公眾來說,繼任者是神秘人物。

在招行走過的26年歲月裡,只經歷過兩任行長,一個是王世楨,另一個是馬蔚華。

馬蔚華執掌招行達14年,此間招行在國內金融業迅猛發展的背景下脫穎而出,從偏居一隅的小銀行,發展成為國內第六大商業銀行。截至2013年一季度末,招行的總資產超過3.5萬億。14年中,其資產總額、自營存款、自營貸款、營業淨收入都增長了超過或接近25倍;淨利潤增長了近30倍,年複合增長率超過27%。

馬蔚華與前招商局集團主席秦曉這對黃金搭檔,創造了國內銀行業鮮見的管理範式,大股東只管戰略,不干涉經營,行長是真正意義上的首席執行官。

招行的黃金品牌也由此形成,在業內的各種評選中往往被貼上「創新」的標籤。

在國際同行眼中,招商銀行是中國市場化程度最高的商業銀行之一。相對其他國內銀行來說,招行既沒有獲得那麼多政府支持,也沒有受到那麼多政府干預,無需那麼嚴格地按照政府的指令進行「政策性」經營。

現如今的招行,已與1999年馬蔚華剛接任行長時的招行不可同日而語。馬蔚華所做的是把一個尚有負債包袱的矮子變成巨人,繼任者要讓巨人繼續長身體,難度不可謂不大。

翻開履歷,田惠宇走的是一條銀行體系內的晉陞渠道,一路穩紮穩打。

無論是田惠宇還是馬蔚華,都曾擔任過黨內高級領導人的秘書,也曾在辦公室這一協調崗位上,培養了良好的跟人打交道的能力。

馬蔚華曾任原遼寧省委書記李貴鮮的秘書,並隨李貴鮮南下安徽。而田惠宇曾擔任原建行行長王岐山的秘書。但當年王岐山調離建行出任廣東省委常委時,田惠宇並沒有跟隨,而是繼續留在建行。

1998年,國有銀行第一輪不良資產剝離改革中,33歲的田惠宇被時任建行行長的周小川委以重任,與現任中國銀行行長田國立一起籌建信達資產管理公司,清理建行的不良信貸,並擔任信達資產管理公司副總裁。其間先後處理建行壞賬2470億。

同一年,時任中國人民銀行海南分行行長的馬蔚華經歷了新中國歷史上第一例銀行擠兌閉案,成立三年的海發行被迫宣佈破產清算,馬蔚華臨危受命擔任海發行清算小組的組長。

這一亞洲金融危機在中國出現的連鎖反應,讓馬蔚華深知一家商業銀行最痛苦的是什麼,從而奠定了其在招行穩健的改革基調。

就在一個多月前,馬蔚華接受媒體採訪時又一次提到了海發行,他說:「如果我退休了,就寫書,寫有關中國首例被關閉的銀行——海南發展銀行的故事。」

在中國的銀行家裡面,馬蔚華性格鮮明,他總是充滿激情,喜歡交朋友,對新技術有著極強的好奇心,擅長與媒體打交道。

而田惠宇更符合傳統銀行高管的形象,低調穩重,言語不多。因為沒有接受過任何一家媒體的採訪,對公眾來說,他更是個神秘人物。

他能帶來什麼

田惠宇會把重要的內部會議常放在公休日,北京分行一次重要的機構調整就是在2012年元旦假期完成的,為的是把對業務的影響降到最低。

為什麼選擇少壯派田惠宇,或許還要從招行的「二次轉型」說起。

過去十年,得益於一輪針對銀行的資本重組和隨之而來的持續經濟增長,中國銀行業迎來黃金十年,國內銀行很少會運用差異化戰略去推動增長。

但招行與眾不同,在已完成的「一次轉型」中,招行的零售銀行標籤,將自己和同業區分出來,基本上完成了差異化戰略,並著力打造出對手短期內難以複製的競爭力。

幾乎從金融危機爆發以後,馬蔚華就開始意識到銀行發展的更高級階段是提高運營效率,能夠對客戶的數據進行精準的挖掘和分析。這是他從美國的富國銀行和香港恆生銀行取得的真經。這兩家銀行的共同點是運行效率高,成本低。尤其是恆生銀行在5年資產不怎麼增長的情況下盈利卻翻了一番,讓馬蔚華頗受啟發。

彼時的背景,一面是銀行業普遍實施巴塞爾協議,對於資本收益提出更嚴苛要求;另一方面,經濟的增長速度放緩,這意味著銀行業過往的高增長模式也不可持續。

於是在招行內部,二次轉型的目標被設定為降低資本消耗,提高股本回報率,控制成本費用。這次轉型表面上是經營指標的轉型,實際上是提高風險管理能力、資本管理能力、成本管理能力。

2013年兩會上,招行董事長傅育寧在接受媒體採訪時曾表示,招行的二次轉型工作還遠遠沒有完成。

招行迫切地希望通過流程梳理、精細化的管理提升運營效率,而田惠宇恰恰是這方面的專家。

在銀行系統工作了21年的田惠宇,深諳銀行管理的癥結所在,在建行內部,他被譽為「管理專家」。

比如,二次轉型的過程中,招行正在試點推動支行功能改革,即把大型企業客戶逐步收回到分行和總行手中,將來支行只是作為客戶維護末梢和信息末梢,迫使它們把主要精力放在零售客戶和小微企業身上,從而形成具有中國銀行業特色的條塊結合矩陣式管理。

這種矩陣式管理,田惠宇此前恰恰已有嘗試。

早在2008年初,建行深圳分行就推行矩陣式的管理模式,開建行系統內之先河。

他們敏銳地發現,各支行經營嚴重依賴存貸業務的利差收入;業務發展嚴重依賴少數大客戶;市場營銷嚴重依賴少數客戶經理。於是,田惠宇在分行成立了集團客戶部,由分行直接經營集團和機構客戶。對公業務集中上收,對私業務下沉。管轄行側重於發展中小企業和新型業務,二級支行更專注於零售。與此同時,將原有的28個管轄行合併為18個。

效果立竿見影,同年,直營客戶全年效益大幅增長,投入費用卻只有2007年的三分之一。

田惠宇任職期內,建行深圳分行也被譽為建行內部改革創新的排頭兵。這一組織架構也隨著田惠宇調回總行從深圳帶到了北京。

一位經歷此次改革的建行北京分行員工透露,建行北京分行最早有24個一級支行,二級支行發展壯大達到一定規模後,也成了一級支行,一級支行超過一百家。田惠宇將一百多家一級支行縮減為24個,二級支行、儲蓄所則歸一級支行管理。這一大刀闊斧的改革,也讓田惠宇在北京分行樹立了威信。

田惠宇曾在北京分行的一次內部會議上談到,所有網點都要解放出來,直接面向市場和客戶。各支行前線人員像一個個伸向市場的觸角。在市場上挖掘客戶資源,再由分行投行部、資本市場部、消費信貸部等,同時跟進制定產品。這也倒逼著分行出產品、出服務,去管理這些客戶。

田惠宇主導的組織機構改革在打破原有的利益格局的同時,也實現了支行、分行層面的交叉銷售。而交叉銷售也正是招行在二次轉型中極為推崇的。

在建行深圳分行時,田惠宇實行著類似於華為的文化,中高層管理者的壓力很大。不過,建行深圳分行的待遇也堪稱是當時全市同行業中最高的。

一位在建行深圳分行工作多年的員工透露,田惠宇也曾組織過崗位管理改革,鼓勵員工走職業化專業化道路。當時好的產品經理比部門總經理薪酬還要高。以前晉陞是每個機構分配名額,也被田改成了全行所有相同崗位的人員放在一起比較。這位員工對田的評價是:「在分行行長的層面上,田惠宇是改革步子最大的。」

在建行北京分行員工的眼裡,「田行特別能拼,不太會講場面話,一開口就是談業務。」據這位員工回憶,接任北京分行行長的當年,他們就重新坐上全口徑存款全行第一的寶座,也是首個存款過萬億的分行。

田惠宇會把重要的內部會議常放在公休日,北京分行一次重要的機構調整就是在2012年元旦假期完成的,為的是把對業務的影響降到最低。

而創新,也是田喜歡嘗試的事情,比如中關村分行的誕生。這家分行是北京分行成立的第一家二級分行,專注於時下流行且與中關村特色相符合的科技金融,管理權限介於北京分行和各支行之間,可以在二級分行層面進行信貸審批、項目核准、產品創新等。

招行的未來

「目前的經濟形勢和金融形勢下,越穩健越能長治久安。」

田惠宇的繼任,並不是在一個最好的時期。或許更需要他耐得住寂寞,頂得住外界的壓力。

招行2012年年報顯示,淨利潤452億,同比增25%,但2011年這個數字是40%,也就是說它的淨利增幅同比縮水將近四成。

一些投資者開始指責招行創新乏力,執行力不如從前。

招行的「二次轉型」已提出三年有餘。有人從短期的核心資本充足率變化來分析,認為資本消耗未得到緩解,轉型無效;有人則觀察2010年和2012年招行的貸款利率水平、淨息差水平提升較快,尤其淨息差躍居行業上游水平,認為轉型初見成效。

但不可否認的是,招行的二次轉型已棋至中盤。二次轉型是在一次轉型基礎上的延續,更強調內生性增長,代價則是降低了增長的速度。

2008年招行實現淨利潤210.77億,當時的民生僅有78.85億,興業為113.63億,分別為招行的37.41%、53.91%。而到了2012年,民生、興業與招行在淨利潤上的差距相差無幾,分別為452.73億、375.63億、347.08億。

曾任招行政策研究室總經理助理的廣東金融學院院長陸磊說:「外界看來,此時招商銀行不像以往那麼搶眼,但這個時候的搶眼未必是好事。目前的經濟形勢和金融形勢下,越穩健越能長治久安。」

對招行而言,上一次大轉型在馬蔚華時代已經確定了方向。沿著這個發展方向,要用十年甚至二十年的時間,才能最終完成。未來,招行如何沿著這個方向繼續做精、做深?是否會因為人事更迭而出現發展的斷裂?外界觀察者眾。

眼下,田惠宇被寄予厚望,要帶領招行成為國際一流的銀行。而他面對的,內是棋至中盤的二次轉型,外則是尚未完成的招行國際化。

2008年,招行斥資363億港元全面收購永隆銀行,相當於當時永隆銀行淨資產的3.07倍,被認為是「過去7年來香港銀行業最昂貴的收購」,此次收購,也因價格過高,拉低股本回報而屢遭詬病。但馬蔚華一直沒有動搖將永隆銀行打造成國際化平台的信心。不過,不得不承認,永隆銀行與招行在客戶、產品、渠道、管理等方面的協同效應尚未充分發揮,這個平台並未發揮原本預期的作用。

儘管在金融海嘯中,招行還堅持把分行開到了美國紐約,但招行的國際化在馬蔚華時代沒有完成。

具有哥倫比亞大學公共管理學碩士學位的繼任者田惠宇,被外界視為更具國際化的視野。

田惠宇過往的行事風格,在建行系統內毫無疑問是個改革派,但這位新來的改革派,能否真正將招行帶入國際一流銀行的陣營,成為繼往開來式的銀行家,人們還需拭目以待。

田惠 惠宇 接招
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55558

招行行長田惠宇內部講話——創造獨特業務模式 總行要放權鬆綁 自在投資

http://xueqiu.com/1371970977/24203208
6月14日,田惠宇行長在聽取有關專題匯報的會議上發表了重要講話,對總行的管理、創新、風險管理提出了要求。現摘編如下:

  今天大家討論的兩個專題,本身並不複雜。對於新興融資業務,不是做不做的問題,而是怎麼做的問題,如果要定調,我可以定這個調子;對於不良資產,如果僅僅是為了完成預算,有很多途徑,也不是我們這個層面要討論的問題。我更想借題發揮一下,談談背後反映出來的總行管理的問題,以及解決這些問題的要求。

  一、總行要放權鬆綁,提高管理效率

  如果總行的各個部門擁兵自重,分行就會深受其苦,一線的人就會感到沒法打仗。總行的部門以後都要把手裡的權力大膽地放一放,減少各種管理環節。如果環節減不下來,就要減少部門。分行是經營主體,分行行長不是吃素的,能幹到分行行長這個位置上不容易,況且總行對他們都有考核。左一道右一道繩索捆著他們的手腳,他們怎麼幹活?總行的很多工作都是重複勞動,在做大量的無用功,就像剛才介紹的丙方業務,流程太複雜,似乎總行不止一個風險管理部門。當然,每個部門都有自己的出發點,這個出發點是很好的,作為部門老總肯定要對部門所掌管的職責負責任,這是可以理解的。但是從整體來看,不管是分行的角度還是全行的角度來看,有很多地方是不合理的。為什麼現在分行都要到總行來營銷呢?為什麼分行要到總行來請大家吃飯呢?我跟分行的同志說,總行準備搞視頻會議系統,大家別大事小事坐飛機到深圳來,浪費錢,也浪費時間。分行說不行呀,有些事情你不當面說是不行的。我後來聽明白了,實際上要內部公關。這都成什麼了?哪有這樣的怪事?

  總行加強管理不是簡單的管住,更不是鎖上加鎖,而是要增強管理的針對性和有效性,以幫助一線提高客戶服務的效率,提高對市場的反應速度和靈敏度。簡單的不出事很好辦,大家都睡覺就可以了。管理能力的高低不是簡單地體現在不出事情上,而是體現在管理效率上。要解決效率低的問題首先要解決總行本部管理效率低的問題,總行自己的問題沒解決,就沒資格對分行發號施令。總行的管理效率要提高到什麼程度?要提高到不需要分行到總行來「營銷」的程度,提高到幾個人通過電話或者視頻就可以解決問題的程度,提高到總行一個部門負責為分行把總行相關部門的事情都搞掂的首問負責製程度。讓分行的人來協調總行部門之間的關係,豈有此理!再也不能這樣了。

  管理能力是我們核心競爭力的有機組成部分。總行的管理與分行的發展兩者是一體的,總行的管理要順應業務發展,而不能成為業務發展的障礙。要從這個角度去看管理與發展,各個部門的管理都要這樣。目前的格局是分行在經營,總行在管理,總行的部門基本上都是管理部門,因此更要注重這一點。

  總行要離市場近一些,不管是業務營銷還是風險管理,都要強調針對性,少一些一般性的號召,多一些針對性的幫助一線解決問題的措施。這些措施必須在一線甚至和客戶作深入溝通後才能得到,不是坐在辦公室就能想出來的。我們要理解一線的工作。很多事情總行都沒招兒,你讓一線有什麼招兒呀?總行這麼多高人在那兒,都拿不出一個方案,你讓我去弄,我怎麼弄?既然這樣,那就互相將就點吧,你別對我有這麼高的要求,將心比心,換位思考。比如,剛才審計部提到一些客戶經理為了完成小企業貸款任務突破風險底線,讓我想起五年前看過的一本書。書裡提到營銷有四個資源,由低向高依次是關係、產品、風險、服務,最低端的資源是關係,其次是產品和風險,最後是服務。關係資源是有限的,我們的小企業產品也不是最好的,而服務又是最複雜、最高級的資源。你硬要完成任務,其他三個資源都沒有辦法了,就只能用風險這個資源。這不能簡單地說是道德風險。

  二、創新要引領市場,創造獨特的業務模式

  創新是招行的靈魂,是我們存在的最大理由。我們招商銀行要以創新形象示人,而不能變成在別人屁股後面連滾帶爬地追。

  關於新興融資業務,我們是後進者,市場的先行者已經走了五六年了,大概從2007年國際金融危機之前就開始了,我們到最近這一兩年才開始做。後進者有後發優勢,關鍵是怎麼發揮出來。據我瞭解,迄今為止我們在看待這個問題上的思想還不是特別統一。我注意到,馬行長幾年前就開始講利率市場化、金融脫媒的問題。銀行怎麼適應變化?新興融資業務就是舉措之一。對於入池資產、丙方業務或者乙加丙業務,我們需要做的就是加強風險管理。要有統一的授信,每個客戶都要建立統一的客戶視圖。這是基礎工作,如果還沒搞起來的話要趕緊補課。另外,包括保函等在內的表外業務潛力巨大。我聽計劃財務部講,在調整預算的時候,中間業務收入要提高很困難。這一塊沒做起來,可不是就沒有中間業務收入嘛!不干活,收入從哪兒來呢?利潤也不是談判談出來的,是干出來的。

  更重要的是,我們一定要順應金融脫媒的大趨勢引領創新。監管的政策不斷在變,市場的需求不斷在變,有可能明天開始丙方或者乙加丙方業務又給叫停了。我們怎麼辦?我們是不是再等四五年以後,等別的銀行創新出一種新的模式後,再在這兒開會討論怎麼樣學習人家?我覺得不應該這樣,招商銀行應該做市場的引領者。要成為引領者,那我們從現在開始就要考慮大融資的概念,研究還有一些什麼樣的融資模式?可以做一些什麼樣的產品儲備?一旦市場形勢和政策形勢發生變化的時候,我們能不能在第一時間推出新產品?能不能做到這些,我找不了別人,只能找你們在座的各位;我也找不了分行,分行比我們急。

  我們不能有這種觀點:一件事我們開始不做,過了兩年、三年監管叫停了,就證明我們當時是非常英明的,是有預見性的,是有前瞻性的,是有政策水平的,我們的風險管理能力是強的。這是謬論,極大的謬論!那過去這兩三年,我們沒賺的錢找誰要去?你來負責嗎?在過去兩三年中,我們的隊伍沒做這塊業務,能力在削弱,市場感覺在下降,而同業的能力在提升,這個賬找誰算去?不管出現什麼政策變化和市場形勢變化,我們隊伍的能力不能削弱。風險大的時候我們也要嘗試經營風險,否則這支隊伍的能力就萎縮了,就沒有狼性了,就不能打仗了,這是最可怕的。老是「刀槍入庫、馬放南山」,在那兒天天說我在搞戰備,幾十年不動真的,這部隊還能打仗嗎?而且,這個銀行的市場形象慢慢地就不好了,客戶會說這一塊業務他們不做,就像剛才有同志反映企業說房地產項目別找招行。中國過去二十年是房地產大發展的時期,我們沒做,這一塊業務要重新找回來可不就得付出比別人更多一些的勞動嗎?什麼樣的行業都有好客戶,什麼樣的行業都有壞客戶,不能簡單地說它屬於這個行業就肯定是壞蛋,沒這個概念。我們現在的實力還沒有強大到、客戶基礎還沒有雄厚到可以對行業挑三揀四的地步,我們還沒有這個本錢。所以,做生意首先是看客戶,不是看行業。簡單地說這個行業我退出,那就是教條主義,是不懂銀行的人做的。就像鋼鐵行業,現在這麼困難,也有好的客戶。

  對於小企業業務,要在堅持既定戰略的同時研究具體策略。「兩小」戰略要堅持,我在第一次跟大家見面的時候,就表明過態度了,只是表的比較含蓄而已。戰略執行,我們不會搖擺、不會折騰、不會動搖。但我感覺到大家對小企業貸款,無論是在發展的問題上,還是在資產質量的問題上,都好像有點信心不足。這就需要我們下一步集中精力來研究小企業業務發展策略問題。當我們這支隊伍的能力還沒有完全培養起來的時候,在我們找到很有信心的方法之前,步伐和節奏如何掌握,值得認真思考。但不管怎樣,要趕緊磨刀,要趕緊找,不能等、不能拖,因為這是我們的發展方向。對於小企業業務怎麼發展想清楚、搞明白之後,對於小企業業務的風險管理、資產質量也就有底了,這兩者是一個問題的兩個方面。我經常講,風險管理是業務核心競爭力的有機組成部分,在細分客戶的基礎上,對一類客戶的風險看到底以後,就可以放手去發展,而不是採取下指標、壓任務、撒胡椒麵的方式推動。

  小企業業務發展問題,不僅僅是公司銀行部、小貸中心的事情,也是風險管理部門的事情,大家要共同做行業研究、客戶研究、市場研究、同業研究,在此基礎上,努力找到我們自己的業務模式。創造獨特的業務模式,這是根本出路。我們的零售業務已經找到了這種模式,希望其他業務都能找到。找到一個業務模式要經過深入思考,做大量的調查和市場研究,不是在報紙上看到民生幹什麼了,興業幹什麼了,我們就跟著學。只會跟在別人後面,長此以往,就會淪為二流;一個條線淪為二流,兩個條線淪為二流,最後整體就淪為二流。當年深發展的供應鏈是全國所有銀行中第一家推出,現在民生的產業鏈也是,這叫獨特的模式。那我們招行搞一個什麼呢?我們要創造自己的東西,同業的東西我們可以模仿,我不反對模仿,但是不能一直模仿,要在模仿的過程中把別人先進的理念學過來,不能固守我們被實踐證明是落後的東西。短期內把數字搞起來比較難,但不是最難,最難的是創造新業務模式,引領市場,讓市場眼前一亮,也讓全行員工眼前一亮。

  三、風險管理要有前瞻性,善於舉一反三

  在風險管理中,對於具有苗頭性、傾向性的問題,不管是區域維度、產品維度還是管理維度,一定要第一時間作出反應。我們現在信息傳導確實比較慢,怎麼樣讓信息傳導的效率更高一些,需要想想辦法。剛才審計部門的同志講得好,很受啟發。對於審計反映出的問題,相關的風險管理部門和業務管理部門是怎麼想的?有沒有引起重視?舉一反三,這是我們的老話了,老話也跟老藥似的,越老越管用,就像青黴素退燒最有效一樣。剛才審計部門講的這些,有的可能是產品設計有缺陷,那產品是不是馬上要作出改進?有的是產品沒有問題,但是執行過程中出問題了,那我們怎麼應對?要想辦法做到執行中不會出問題,不會變樣。總之,對於苗頭性、傾向性問題,要引起我們所有同志的高度重視。剛才討論的過程中,我也有意識地問大家,原因是什麼,有沒有做過分析,原因找出來後信息有沒有共享,信息共享以後有沒有採取措施,等等。這就是總行管理部門的責任。風險管理不能大而化之,簡單歸結為形勢不好;別忘了所有銀行面臨的大形勢都一樣。

  銀行資產質量的管理既包括客戶選擇、貸前調查、授信審批、貸後管理等,也包括出現不良以後的管理。出現不良以後的管理至少有兩個方面我們需要進一步加強。第一個方面就是怎麼處理不良資產。剛才大家提了很好的想法,包括和資產公司的合作,也包括我們內部加大清收力度、進一步理順管理體制等。第二個方面就是出現不良以後要舉一反三。這是容易被忽略、大家不太願意去做的事情,而往往這個又是最重要的。不良貸款生成後,要認真研究其中的原因。我們需要分析,不良資產按照小企業、小微企業、個貸、大中企業分類,分別是什麼樣的生成率?是什麼時間段形成的?為什麼會形成?是集中在一個行業還是比較分散?下一步對經營條線有什麼提醒?總行的管理政策和方式方法是不是要作出調整?不能把精力老是放在被動地消化不良上,當然這也很重要,而是要更多地關注不良生成的原因。比如,對於小企業信貸中心的貸款,我聽到的原因是體制未定,人心浮動,管理不到位,所以出現一些不良。是不是這樣?真正的原因是什麼?我們要認真分析。如果現在不認真,過了兩三年還沒分析透徹,而是簡單地說因為這個因為那個,到時候問題會越積越多。面對不良資產,沒必要做驚弓之鳥,但也不能麻木不仁。

  做風險管理必須瞭解和研究大形勢,從而作出前瞻性、預見性的判斷。中國現在一方面面臨自身的轉型升級,另一方面又面臨外部環境的變化。比如美國的頁岩氣革命支持國家的再工業化,製造業成本可能會下降三分之一,這樣的話中國就很尷尬。中國的尷尬體現在兩個方面,低端製造業向東南亞、南亞國家轉移,現在很多產品都是印度、孟加拉國、緬甸、泰國、越南製造;中高端製造業回流美國,我原來在北京時有一個客戶叫卡特彼勒,搞工程機械製造的,現在一部分產品製造已經回到美國了。而我們自己有核心競爭力的企業少之又少,太陽能、新型製造業有不少都是在忽悠。因此,考慮全行的風險管理政策,要對大的背景作深入研究。通常所說的「分析形勢」這句話不是虛話,可以為我所用。

  我還有一個觀點,中國所有的事情都是東部沿海地區先開始,「春江水暖鴨先知」,好事也先干,問題也先出。因此,這一波的風險會逐步從東南沿海到內地,從反應快的地區到反應慢的地區,從反應快的客戶到反應慢的客戶。現在東部沿海已經遇到不良資產的問題,我們要趕緊提示中西部地區採取防範措施,加強貸後管理。

  存量不良資產怎麼管理,出現類似之前由鋼貿事件引發的不良以後怎麼樣及時採取措施,後期的管理工作或者說亡羊補牢工作怎麼跟上,怎麼樣舉一反三等等,全行要有一個統一的政策或策略。過去不良資產的管理可能不是我們的主要工作,但未來三五年我估計會是一項重要工作。這方面做得好,也出生產力。甚至可再延伸一下,對於整個貸後管理的制度可以再梳理一下,存量貸款的管理、不良貸款的管理,零售業務的管理、小企業業務的管理等,都要分門別類進行統一安排。這裡我還要表揚一下零售部門,零售不光是業務發展做得好,資產質量的精細化管理做得也好,這兩方面從來就是一體的。審計部門的同事提醒我們處理好發展與管理、質量和效益的關係,是有道理的,希望對各部門都有所啟發。

  最後,我希望我們形成一個好風氣,那就是不管出現不良資產還是別的什麼不良的問題以後,一定不能諱疾忌醫,一定要直面問題。否則,我們就沒法進步。有些同事可能會有這樣那樣的擔心,比如說涉及分行支行的前任,涉及有些責任人等等。我覺得首先還是要把眼光放在不讓招商銀行的資產受損上面。關於處理人的問題要謹慎一些,但是由這些事情引發的後續如何加強管理的問題,我們不能迴避,迴避了以後我們就可能永遠在重複犯同樣的錯誤。管理水平怎麼提高?有時候就是在總結教訓的過程中提高的。現在整個社會風氣都是這樣,大家都願意說好話,有了問題以後能躲儘量躲。問題是,我們是總行,能躲得過去嗎?這些問題就在面上,我們的年報要公佈,投資者特別是專業投資者要問你問題。我們以後討論問題,要實事求是,有什麼說什麼,對事不對人。
行行 長田 惠宇 內部 講話 創造 獨特 業務 模式 總行 放權 鬆綁 自在 投資
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=59389

招商銀行行長田惠宇內部講話,談同業業務 Mario

http://xueqiu.com/7660842159/36550379
今天參加同業金融條線會議,同志們的熱情感染了我,讓我對今年同業業務的發展充滿信心,這份信心也來自以下幾個方面:

首先,「同業元年」後紅利貼現。去年是招商銀行的「同業元年」,同業條線作為一個獨立的方面軍建制是第一年。經過一年小試牛刀,我們找到了方法、路徑、感覺,也找到了自信,向市場展示了肌肉,同業條線為全行做出這麼大的貢獻,充分說明招行是完全可以做好同業業務的。同時,在這麼短的時間取得如此亮麗的業績,證明我們有一支非常好的隊伍,有一支短時間就能迅速集結並攻堅克難的隊伍。

更重要的是,市場空間打開了,發展同業正當其時。當前,外界更多地看到監管政策對同業業務的限制,而我更多看到的是機會。最大的機會就是利率市場化。利率市場化後,同業業務就有了更多的用武之地。大家看看國際上的銀行,只要在市場化的環境下,它們的同業業務佔銀行資產負債表的比例是多少?佔收入的比例是多少?我們做了20多年銀行,其實近幾年才開始真正做金融。過去只會拉存款、放貸款,那是金融嗎?工業企業產品沒有市場化定價的機制,能說是市場經濟嗎?那是計劃經濟。同樣,金融企業的產品——資金的價格不放開,能說它是金融嗎?那是財政。現在,我們大力發展同業業務,就是站在正確的風口上。

總的來看,現在出台的一系列政策,都是在引導同業業務朝正確的方向發展。千萬不能理解為不讓做非標了,同業業務就被扼殺了。非標不能代表同業業務,只是應景之作。政策面的變化對我們來說恰恰是最大的機遇,關鍵看我們對政策的內涵能否深刻解讀,能否轉換成有競爭力的產品。這就考驗我們的能力了,誰先發現,誰就有機會;誰有能力,誰就能率先突圍。

下面,我重點講一下同業業務的戰略意義和方法論的問題。

一、招行戰略升級版:「一體兩翼」的支撐點恰在同業

1.從「相對傳統」到「相對市場」靠什麼?剛才說了,我們做了20多年銀行,這幾年才開始真正做金融。傳統銀行一切都是父母之命,媒妁之言,銀行很少有主動性、能動性,只會紙上談兵,只會做政策定價的事情,表面上看財務數據很好,但那有什麼用?那只是面上的、短期的。客戶服務意識不強、風險定價能力弱,一有風吹草動,流動性管理手忙腳亂,根源就是沒有市場感覺。

要找到市場感覺,關鍵是要在真正的市場化環境中歷練。而同業業務恰恰是最早隨行就市、最早市場化的。所以,不通過同業業務來試水,不通過同業業務來找市場感覺,只能在象牙塔裡孤芳自賞,真到了完全市場化那一天,我們會死得很慘。我們要把同業業務作為應對利率市場化最好的練兵場,哪怕付出點代價也是值得的。現在受傷,是為了將來能活下去,「平時多流汗,戰時少流血」。如果利率市場化進程還有20年、30年,我們可以不急於試水練兵。但對不起,市場化的浪潮已經來了,我們還能抱殘守缺嗎?還能像狐狸進洞一樣,頭進去了,屁股露在外面嗎?

因此,要做好同業業務,首先要轉變觀念。我們有些同志對同業業務的認識還停留在傳統觀念上,對同業業務有些偏見,就像計劃經濟時期對「投機倒把」的認識一樣,把貿易經濟說成是「投機倒把」,文革時期有個罪名就叫「投機倒把罪」。如果我們的認識還停留在這個層面,就落後了。搞市場經濟,就要一手進一手出,股市如此,同業市場也是如此。銀行就是信用中介,低買高賣是你的能力。大家在思想認識上一定要轉過彎來。

2.招行優勢的價值變現和服務升級還缺少什麼?經過多年打拚,招行不少業務在市場上有了響噹噹的品牌。特別是我們的私人銀行、財富管理,十年磨一劍,擁有強大的銷售能力。但我們只是簡單地做銷售嗎?只是心甘情願賺取千分之幾的手續費嗎?這樣的話,我們那麼多年的投入和積累,產出合理嗎?如果滿足於此,停留於此,私人銀行和財富管理的服務如何升級?多年的投入和積累要變現,同業業務是一個途徑;服務要升級,同業業務也是一個途徑。有同業業務的支撐,招行的整體價值就能得到很大的提升。我們不能右手強、左手弱,現在兩個拳頭打出去,兩個拳頭都要硬,這是戰略上的需要。否則我們就是一個「瘸腿」銀行,「一體兩翼」就飛不起來。所以,同業業務對招行有特殊的戰略意義。

3.未來商業銀行不靠深化綜合服務,何以立足?國際經驗告訴我們,綜合化服務是利率市場化的必須結果,也是銀行業的大勢所趨。零售、公司、同業幾個板塊業務,互相之間都是有內在聯繫的,如果只做某一方面,沒有其他板塊支撐,長此以往,強者不強。而且,現在的綜合化服務已不僅僅要求銀行內部的條線協作了,還要與市場上相關金融機構合作。比如一家企業初創時,可以幫助它引進PE、VC;等規模變大了,可以提供貸款;再過一段時間,可以輔導它上市;上市之後,它會面臨一些行業併購、分拆重組,銀行能做它的財務顧問或幫它發債。我們就是要通過綜合化的金融服務覆蓋一家企業成長的全過程。如果沒有這種同業合作,我們的綜合化經營怎麼做得起來?對客戶的綜合化服務怎麼深入?

因此,全行的幹部員工,不僅同業條線的同事,也包括其他條線的同事,都要從戰略的高度、從銀行業發展大勢的角度,實實在在地提高對同業業務的認識,統一思想。

二、以管理新常態引領同業業務發展

1.回歸本源,踏踏實實做客戶。客戶是我們的根,我們一切工作的基礎就是做好客戶。有了好的客戶基礎,不管市場怎麼變、政策怎麼變,我們永遠屹立不倒、云淡風輕;如果客戶基礎不紮實,銀行永遠是浮萍,只能隨波逐流。

相對而言,同業客戶是低風險、高價值的客戶。同業客戶實際上跟政府、學校、醫院、軍隊等一樣,是一類特殊的公司客戶群體,只不過銀行和它們的合作模式與傳統公司客戶不太一樣而已。相對傳統的公司客戶,同業客戶整體上相對優質。剛才有分行同志發言提到,跟同業客戶打交道,談的都是高大上的專業業務。我個人非常喜歡和同業客戶打交道,一來大家都是同行,在一塊有共鳴,不會雞同鴨講;二來基本上沒有什麼潛規則,大家都是拿價格說話,拿服務說話,比的是專業能力,不是酒量。有這麼優質的客戶群體擺在這裡,為什麼還非得去搞那些過剩產能的行業、企業,然後整出一堆不良資產呢?況且,同業客戶本身有風險過濾和分散的功能,相對來說,風險比較低。其實去年底央行存貸款口徑調整以後,我們就應該立即啟動抓客戶。同業存款都是一般性存款了,將來我們的存款沒有「姓資姓社」了,只有一個標準:定價。所以,同業條線要像其他條線一樣去抓低成本的存款。

怎麼做同業客戶?首先,同業金融總部首先要履行客戶管理的責任,其次要履行產品組合的責任,根據客戶的特定屬性和需求,把產品按照客戶維度整合起來,租賃公司、銀行、保險公司、證券公司、基金公司分別主打哪些產品?把分散的能力整合起來,形成整體優勢。儘量少讓分行來做這些事情,讓分行把主要精力用在客戶身上,這樣大家就都省力了。在此基礎上,所有分行對所在地的同業客戶要做到全覆蓋。在全覆蓋的基礎上,再精耕細作,要防止重犯「叼一口肉就跑」的錯誤。和客戶合作的產品越多,就證明客戶關係越密切。抓住了客戶,就抓住了市場、抓住了根本,在任何市場條件、任何政策環境下,都有大量的機會,業務、產品都是結果,不要被表面上的東西搞得眼花繚亂,而忘了根本。

2. 穀子與稗子的故事:試錯中創新,且行且調控。最近幾個月以來,同業業務的政策變化非常大。政策變化的背後是大量的信息、大量的創新機會,只要我們腦子跟得上,完全可以把握這些機會。但創新不是盲目跟風,也不是蠻幹,而是要把握政策變化,從中尋找機遇、抓住機遇。對於同業業務這一片「藍海」,如何才能緊跟熱點、加快創新?農民種地薅秧都知道,區分穀子與稗子,要等稍微長大點才能分辨。在座的可能多數同志沒種過地,我們小時候種地知道,秧苗和稗子在幼苗的時期長得很像,都跟青草似的。稗子搶水分養分,稗子如果長多了,就會妨礙穀子生長。但如果為了消滅稗子,不管三七二十一,在幼苗時期就薅秧,稗子是消滅了,可是穀子也沒了。所以,是穀子是稗子,只有讓它們長上十幾天,才能分辨出來,這時候再薅秧,稗子就可以手到拔除。舉這個例子,無非是想說明,對創新業務,我們要勇於實踐,敢於試錯,不要急於說不,不要急於把它當稗子薅掉,它將來有可能是稗子也有可能是穀子。那怎麼辦?這就要求我們持續跟蹤、觀察,等到變模樣了,看出是稗子了,再把它拔掉;而如果是穀子,就施肥補灌,大力扶持。

我記得去年開會也有分行提出,為了既鼓勵創新,又管理好風險,對率先提出產品創新的分行,給一個保護期和觀察期,控制一定的量,其他分行先不要做。在這個過程中,總行持續跟蹤,有問題,隨時叫停;沒有問題,再全行推廣。特別是當前市場像萬花筒一樣,幾天出一個新政策,幾天一個變化,這就要充分調動全行的積極性,發揮全行的聰明才智,緊跟市場節奏,及時地、持續地推進產品創新。

3.新博弈論:同業風險的「管」與「疏」。創新必然有風險,如何既鼓勵創新,又能有效控制風險?這對我們的管理提出了更高的要求,不能總是要麼猶猶豫豫,要麼簡單粗暴。這也是精細化管理的要求。同業業務的風險管理尤其要注意這一點。創新有風險怎麼辦?就用剛才提到的方法,定向爆破。業務發展了,產品創新了,管理也要進步,我們一定要走出「一管就死、一放就亂」的怪圈,否則,我們就是既束縛了生產力,又沒管好風險。不能要麼憋著不讓干,要麼一下放開,猶如洪水猛獸一般,最後搞得自己手忙腳亂,接著又全盤否定。我們的隊伍不能這麼傷,客戶也不能這麼傷。

做好同業業務的風險管理,必須深入把握同業業務的風險特點。同業業務的風險雖然有信用風險的問題,但當前更主要的是操作風險、流動性風險和市場風險。對於流動性風險和市場風險,一要有大局觀,要準確把握宏觀經濟形勢,判准其節奏和方向;二要提高對市場和政策的反應速度和靈敏度。對於操作風險,則要強調執行力和執行文化。世上就怕「認真」二字,制度定出來了,必須強調執行。同時,同業業務的風險管理,更多的是要靠同業條線自身來管。風險管理部門與業務部門各自都有風險管理的責任,交易過程中的風險控制從來都是業務部門自己的事情。銀行所有的崗位都有風險,如果風險管理部門鬍子眉毛一把抓,那基本上全行一個員工後面就站一個風險經理,這可能嗎?深圳一千多萬人,要想沒有小偷,一千萬個人後面站一千萬個警察,可能嗎?這樣的結果是什麼?一是社會高成本,成了一個警察社會;二是可能警察自己也變成小偷了。所以,我們在加強同業業務風險管理的時候,要用新的思路、新的方法。不能一提風險管理,就把責任全推到風險管理部門身上。打造有自身業務特色的強大的風險管理能力,是今年整個同業條線很重要的任務。

4. 聰明與胸懷:同業搭台、全行唱戲、板塊聯動。孤立地就同業業務看同業業務,是沒有生命力的。比如與券商的合作,券商的投行部、併購部背後是大量的企業客戶,我們對公業務的一項戰略重點——併購業務,就可以切入。金融市場部更明顯了,金融市場部做代客衍生品交易,背後大多是企業客戶。如果僅僅是站在同業業務的角度看同業客戶,我們的作業面就很狹窄,同業客戶的價值沒有充分挖掘出來,呈現在客戶面前的也只是一部分,很不專業。在客戶眼裡,我們每個條線都是招商銀行,他不會管你是招商銀行的什麼部門。這個時候,同業條線的責任就是搭台,全行其他兄弟部門一塊兒唱戲。做項目要聰明,搭平台則需要胸懷。我們同業的客戶經理都要樹立這樣的全局觀念,專業化的服務由專業化的部門來做,併購可能有投行部過來了,甚至將來資產管理部也可以做併購。板塊間的有機聯動起來了,我們才真正是一個銀行,一體兩翼才能真正形成。


三、同業金融的人才戰略

前面講了,堅強的隊伍是我對招行同業業務的信心源泉。但從同業板塊應該承擔的戰略任務、從銀行業未來發展的趨勢要求看,當前同業條線的人才培養問題還是十分緊迫,必須要下大力氣。

1.盡快建立起專業人才庫。可以大膽地向全行提出這麼一個口號,就是員工可以自主選擇職業,給大家真正創造一個公平、公開、透明、打開天花板的成長環境。具體而言,就是要建立各類專業崗位的人才庫,有一定的基本准入條件,比如學歷、工作年限等等,符合條件的自主報名、自動入庫。入庫以後進行培養,培養也是輕模式的,就像大學設了很多專業,一個專業多少門課程,多少學分,自己去修。修滿學分以後就畢業了,就意味著你有資格從事這個崗位了。一旦崗位有需要,就可以補缺,就像清朝的候補道員一樣。這是專業人才補充非常重要的通道,也是專業崗位、專業人才培養的基礎工程。全行所有的崗位都要有這種安排,希望同業條線盡快把專業人才庫建立起來。

2.骨幹的培養要採取「混合制」。一種方式是出國培訓,特別是跟崗實習,跟著國外的同行一塊兒幹活,這是很有效的培養骨幹的方式。外語稍微好的,基本能聽懂專業語言的,年輕一點的,就可以送出去,跟人家干半年、一年再回來。這可以和我們後備幹部培養、專業人才培養結合起來。還有一種方式,從總分行同業條線選一批優秀的年輕人,送到券商那去,跟人家一塊兒去做項目;送到基金公司去,跟基金經理一塊兒幹活,資產管理的能力慢慢不就培養起來了嗎?

3.挖人不止、不怕最牛。我們幾個戰略重點的業務線,一定要有全國這個行業裡面最牛的人。一個條線有一兩個頂尖的領軍人物,就能帶動整個條線。人才戰略一定要支持業務戰略,一定程度上甚至可以引領業務戰略。人事政策要進一步解放思想,一個人一個價。你能找到市場上頂尖的人,我就能給他市場頂尖的價。如果非得按級別定價,對頂尖人才沒有吸引力,從此之後,就別談戰略。

四、關於體制——管理扁平化、跨區不限制、分行拼專業

整體上,同業業務一定是扁平化、沒有管理層級的。支行這個層面就不要搞同業業務了。在分行層面,同業條線要麼是客戶部門,要麼是支持客戶部門的產品部門。現在全行有600人做同業業務,人也不少了。國際投行的IBD才多少人,利潤富可敵國。關鍵不是人員數量,而是質量。所以,我們可以把全行600人的同業隊伍視為一個大的團隊,可以跨區域經營,不設區域限制。做投行有區域限制嗎?誰強誰幹。發展到一定程度,我們鼓勵分行把同業部門視同為某一個方面的專業團隊。打個比方,如果深圳分行做券商客戶做得好,那將來主要精力就是做券商客戶;上海分行做銀行客戶做得好,就主要做銀行客戶;北京分行做基金客戶做得好,就主要做基金客戶。全行的資源統一調配,不要畫地為牢。在目前以分行作為利潤中心的前提下,預算一定要差異化。不能在分行之間切蛋糕,切給我的蛋糕你不能搶,這就不能支持分行形成特色。當然,有的分行說我所有方面都強,那我們當然鼓勵,比總行強我更高興。

分行在貫徹總行政策時,關鍵是把握精神實質,方向一致。過去我在分行工作時就有個體會,做好分行工作最重要的,就是不能簡單地盯著總行下達的指標、單純圍繞表面的數字來做,而是要吃透精神、吃準方向,這樣最後做出來的結果往往更好。特別是把時間尺度拉長來看,更是如此。我到分行調研,分行同志跟我提的所有問題我都會現場反饋,但就考核指標問題我不回答,為什麼?我覺得談這個事沒有什麼意義。考核的事是全世界的難題,誰能解決這個難題,誰就能得諾貝爾獎。沒有哪一家銀行,總行出的考核政策能讓所有分行滿意;也沒有哪一家銀行,是單靠著考核政策做好的。要是這樣的話,所有銀行都把那一套考核政策照搬過來,不就都做好了嗎?那還要我們這些管理者幹什麼?作為分行,關鍵是從根子上理解總行的精神,而不要在乎一城一池的得失。總行下達的指標,可能更多的是一個博弈的結果。短期的「1」和「2」很重要嗎?影響總行對分行的評價嗎?影響總行對幹部的評價嗎?如果總行僅僅依據這些來評價分行、評價幹部,就相當於打仗靠參謀。靠參謀指揮打仗能打贏嗎?全世界哪有靠參謀打勝仗的?

這次會議同業條線準備得很充分,是全行智慧的結晶。各分行要組織好傳達學習,既要重部署,也要「落地見效」,既要抓緊,更要抓實,把會上大家辛勤勞動的成果,早日轉化為生產力。
招商 行行 長田 惠宇 內部 講話 同業 業務 Mario
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=131875

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019