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工作篇》王定乾從銀行小職員變身董事長 忠誠與熱忱打造職場富足金鑰

2011-1-31  TWM




從銀行的小辦事員做起,王定乾靠著一步一腳印地努力,坐上寒舍古董公司董事長大位,在一連串的人生驚歎號中,唯一不變的就是他「凡事要做到最好」的信念,亦是他邁向富足人生的重要祕訣。

撰文‧林心怡

「做我們這行最迷人的地方就是,只要專業眼光還在,就可以永不退休!」坐在古色古香的寒舍藝術展示中心裡,今年五十二歲的寒舍古董公司董事長王定乾篤定地說。

從銀行行員到知名古董藝術品頂尖經紀人,他是去年中才以四.三億元天價標下「乾隆寶璽」,創下台灣拍賣史上新高紀錄的寒舍董座,也是中華文物學會理事長、大陸鳳凰衛視「投資收藏」首席評論員。

其實,人生總是在一連串的陰錯陽差中,意外譜出美妙的樂章!而「專注、熱情與全力以赴」,是王定乾白手起家、邁向富足人生的關鍵因素。

分 析王定乾一路走來,持續受大老闆重用的一大原因就是「忠誠」。「能力好的人實力並不會差太多,但對公司忠誠度高,又願意付出百分之百心力的,卻很少見!」 對於後輩新進的員工,王定乾總是鼓勵他們,除了要培養專業能力,也要當個能幫老闆解決問題的人,不要一開始就「短視近利」,只在乎薪水高低,只要老闆肯栽 培,就要抱持著學習的心態,全力以赴。

具有強烈憂患意識 絕不短視近利原來,王定乾是標準的眷村子弟,從小家境欠佳,讓他一出社會就有強烈的憂患意識,「因為我知道唯有在職場打拚,才有機會出頭天,我是沒有退路 的!」的確,在人才濟濟的本土金控集團,一個什麼背景都沒有的外省第二代眷村子弟,可以受到重用,背後其實付出了很大的努力,「我的父親是軍人,管教嚴 格,不但養成我堅毅、耐力強的性格,也培養出我對上司的高度忠誠,算算我進入蔡家︵國泰集團︶至今,這三十年來,我算是從來沒換過工作,而且就算是下班, 也把心思都花在工作上。」在三十年前進入銀行工作,就等於捧到「金飯碗」,而王定乾之所以能進入當時人人稱羨的國泰集團旗下的十信合作社工作,就是受到曾 擔任救國團指導老師的徐政夫(曾任寒舍集團總經理)引薦,王定乾笑著說,自己從念台北商專銀行保險科時,就熱中社團活動,辦學生刊物、主持活動樣樣都來, 「所以比起一般銀行行員,我算是比較特別的吧!」從基層的銀行辦事員做起的他,很快就受到老闆的青睞,進入總經理祕書室工作,負責編寫銀行內部刊物、籌畫 相關行銷活動。

「還記得,我當時主編的《國民金融》,可說是當時金融界,閱讀率名列前茅的銀行刊物。」「而且,不管是公事還是私事,我都把老闆交代的擺在第一位!」王定乾說。

「對 我這種家境不太好的眷村子弟來說,只有不斷在事業衝刺,才有翻身的機會,所以不論是在銀行,還是後來在寒舍藝術工作,我幾乎都是隨call隨到,隨時待命 處理老闆交辦的任務。」「有好幾次跟女友︵現在的老婆︶電影看到一半,收到通知就去處理公事,還好老婆沒有因此跑掉!」也就是這種任勞任怨,二十四小時待 命的工作態度與精神,讓當時的老闆蔡辰洲視他為公司的「忠臣」,不但下班後的應酬常會帶著他,甚至在擔任立委時,他也曾擔任過一陣子國會助理。

只 是,爆發十信擠兌風波後,讓王定乾的職場生涯有了重大的轉折,老闆也從國泰蔡家的二哥蔡辰洲變成老三蔡辰洋,「我想,當初蔡老闆︵蔡辰洋︶會延攬我過來工 作,也是看中我的忠誠吧。」一九八六年,喜歡收藏古董文物的蔡辰洋,創辦了寒舍集團,王定乾成了寒舍的第一位員工,意外當起了藝術品經紀人,徐政夫則為當 時的總經理。

喜遇貴人提拔 刻苦提升專業只是,萬事起頭難,從學商到藝術品經紀人,王定乾也曾經歷過一段不算短的摸索期,「我有很多專業知識都是跟著蔡老闆︵蔡辰洋︶跑拍賣場、看古 董與向許多專家請益所累積出來的,當然其中也不乏買到假貨、買貴藝術品的經驗,所幸蔡家經濟實力還算厚實,在繳交不少學費後,依舊可以不傷及筋骨。」王定 乾說。

「幸好有蔡老闆的信任與給予較大的發揮空間,讓我得以在每一次的錯誤中記取教訓,累積更多的人脈與專業。」談起蔡辰洋,王定乾直說是他一生最重要的職場貴人,也有著亦師亦友的好交情。

其 實,從藝術品的採購、拍賣品的標售技巧,到順利將藝術品行銷到客戶手上,王定乾在每一個環節都曾下過苦工。「藝術品經紀人的工作,除了基礎的專業訓練,更 重要的還得要有實戰經驗。」王定乾說,除了蔡老闆請來專業人士做培訓外,他自己也很用功,對於每一件欲買入的藝術品,不但會做好相關的資料研究蒐集,還會 分析拍賣前後的價錢,提升專業的鑑價能力。

「算算剛開始,花在研究這些專業知識的養成,包括看書、聽講座、接受專業授課等,每天至少超過十二個小時。」還記得那時因為工作上的需要,常常跟著蔡老闆到處應酬、跑拍賣會當空中飛人,假日還要看展覽培養鑑賞力,建立人脈,「幾乎眼睛一睜開就是在工作!」王定乾如此形容。

經 過一段時間的努力後,八八年,是寒舍成立的第三年,也是在海外市場打響名號的關鍵年,當時不論在佳士得還是蘇富比的拍賣會上,寒舍相繼以高價拍下圓明園生 肖銅頭及︿元人秋獵圖﹀等國寶,並打破中國古畫的拍賣紀錄,一躍成為華人古董圈頗負盛名的商家。「當時,光是在石牌的藝術展示中心,占地就高達七百多坪, 宛如一座古董百貨公司,並且獲得『小故宮』的封號。」永不放棄 帶領寒舍度過危機轉型成功分析王定乾可以成為優秀藝術品經紀人的原因,除了肯下苦工外,還有從不放棄每件藝術品可以成交的機會。「多年下來,不論逢年過 節,只要是有重要客戶要求看藝術品,我幾乎都不會推辭!」「做我們這行,哪有把財神爺向外推的道理?只要有生意上門,開心都來不及了!」在王定乾的眼裡, 藝術品交易是門全年無休的生意。

只是在台股從萬點崩盤後,寒舍藝術中心的生意也急轉直下,營業額迅速萎縮高達七成,「後來我們發現量化經營獲利有限,轉型走質化經營。」九七年,寒舍搬到台北市金山南路,藝術品展示店面精簡至十坪,當時正值九七金融風暴,景氣欠佳,王定乾也曾轉型投資藝術表演公司。

九九年,成立了脈動表演藝術經紀公司,專做音樂、藝術表演等案子,沒想到隔行如隔山,一檔失敗的活動,就賠掉一個資本額。「這應該是我一輩子虧最大的一門生意!」王定乾感嘆道,即使做藝術品買賣,也沒一下子賠過這麼多。

「賣 一張幾千元的票,跟賣一件幾千萬元甚至幾億元的藝術品,真的有很大的不同!」王定乾回憶,當時國人對藝術表演活動,還不像現在這麼熱中,一場在內湖搭帳 棚、邀請國外表演劇團來台表演的活動,就讓我們賠掉了三千多萬元,「事後蔡老闆曾自我調侃道,投資『脈動』唯一的收穫,就是娶到長笛美女賴英里吧!」有了 這次的慘痛教訓,二○○○年王定乾收掉了「脈動」,更專注本業的經營,誓言要做NO.1的頂尖藝術品經紀人。

如今,寒舍藝術中心已成功轉型 為無店面經營形態,把客戶對象鎖定在金字塔頂端的高消費客層、走國際化路線,賺取一○%至一五%不等的佣金利潤。○九年,寒舍藝術中心獲利表現進入穩健成 長階段,「以目前投資淨利來說,寒舍藝術中心應該不輸給飯店了!︵寒舍集團旗下尚有喜來登、寒舍艾美等飯店︶」問到公司的獲利,王定乾答得有些保守,但對 於多年經營的事業獲利可以開花結果,仍掩不住欣喜的表情。

「其實人生到了我這個階段,賺錢已不再是唯一的目標了!」王定乾笑著說,但他鼓勵 年輕人:「不要怕吃苦,要拿出拚命三郎的精神看待自己的工作,才能夠累積專業,獲得職場貴人的信任與提拔!」在人生的上半場,王定乾為了創造財富,做了很 多努力,五年前坐上董事長大位,如今更坐擁信義計畫區豪宅。但在父母身體欠佳的影響下,展望人生下半場,他深刻體會到健康與陪伴家人的重要性,卻也更希望 為兩岸文化產業做出更多貢獻,做個永不退休的藝術品經紀人。

王定乾

出生:1959年

現職:寒舍古董公司董事長經歷:寒舍藝術中心執行長、中華文物學會理事長學歷:台北商專(現為台北商業技術學院)銀行保險科

王定乾的富足之鑰

對工作要有熱情,累積專業知識與人脈。

做好老闆交辦的事,贏得老闆的信任,適時表現對公司的忠誠度。

積極爭取職場上每一個可以成功的機會。


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谷歌擬做強摩托羅拉:Android陣營忠誠度受考驗

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-17/zOMDcyXzM1NzgzOQ.html

距離蘋果、微軟和RIM(黑莓)聯合團隊以45億美元拿下北電網絡6000項專利的時間僅僅一個半月,谷歌就閃電般以125億美元的價格收購了摩托羅拉移動公司。

海外媒體報導,谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)在7月中旬才開始與摩托羅拉移動CEO桑傑·賈(Sanjay Jha)進行收購談判,也就是說,谷歌上市以來最大金額的收購案從談判到敲定僅用了一個月左右時間。

可見雙方董事會股東在該收購案上的意見基本保持了高度一致。其中的根本原因在於,來自蘋果和微軟的市場和專利官司威脅,已經迫在眉睫。

8 月10日,德國杜塞爾多夫地方法院裁決,三星公司平板電腦侵犯了蘋果公司的專利,對三星Galaxy Tab 10.1平板電腦發佈初步禁令,禁止除荷蘭之外的歐盟成員國銷售和進口上述三星平板電腦,違者最高罰款35萬歐元。而在德國被蘋果起訴的不僅是三星,還有 摩托羅拉的Xoom平板電腦,自然三星的敗訴也成為摩托羅拉的前車之鑑。

無奈之舉?

因此,從上述時間沙盤推演進度來看,谷歌收購摩托羅拉移動並不是一個積極的動作,而是基於市場現狀和專利威脅下的一個被迫行為,或是一個無奈的舉動。

「一 旦Android陣營長時間身陷專利糾紛,自然會影響Android開發者的積極性,而沒有開發者就沒有新的應用。如此一來,Android產業鏈將陷入 一個惡性循環,就像多米諾骨牌被推倒一樣,谷歌再想挽回就難上加難。」創新工場點心智能操作系統COO黃莊指出,因此谷歌在與北電網絡的專利失之交臂後, 閃電般收購擁有1.7萬項專利的摩托羅拉移動,就是為了緩解HTC、三星目前所遭遇的專利官司壓力,同時也解決整個Android陣營的專利疑問。

既然該收購是一個被動和無奈的舉動,自然為「谷歌+摩托羅拉」組合未來發展埋下很多不確定因素。以「谷歌+摩托羅拉」組合主動挑戰蘋果,或將導致整個Android陣營倒戈。

「谷 歌收購摩托羅拉移動,最開心的應該是微軟,其次是諾基亞,而難受的應該是谷歌。」艾媒諮詢CEO張毅指出,作為手機硬件廠家,摩托羅拉是所有手機廠家的競 爭對手,谷歌將摩托羅拉移動納入旗下後,無論是HTC、三星,還是中興和華為,都不會將Android作為自己唯一的智能手機操作平台。因為,如果摩托羅 拉借谷歌資源雄起,最先威脅的不是蘋果,而是其他Android手機廠家。

而現有的智能手機平台可供其他手機廠家選擇的只有微軟的Windows Phone,三星、HTC等手機廠家或許會選擇Windows Phone作為市場後手。

相 反,諾基亞在智能手機操作系統的選擇上,一直搖擺不定,儘管遭遇董事會股東的反對,諾基亞還是決定嘗試一下Windows Phone。而智能手機平台比拚是的海量應用,沒有Windows Phone手機陣營,就沒有Windows Phone應用開發者。若HTC和三星轉投Windows Phone,自然會拉動Windows Phone的開發者陣營。從而根本解決微軟和諾基亞在Windows Phone上最大的難題。

運營商之需

正基於此,佩奇在谷歌官方微博上刊登的聲明中強調,進一步強化整個Android生態系統是收購摩托羅拉的主要原因,而該交易不會改變谷歌將Android作為開放平台的立場。

不過,黃莊指出,目前判斷Android平台未來是否開放還為時過早,到今年10月、11月Android 4.0出爐後,谷歌是否還會堅持開放,還是會厚此薄彼,才能下最後判斷。

「就 目前來看,Windows Phone並沒有任何來自市場的拉動力。」黃莊指出,Android之所以在短短兩年多時間佔據智能手機操作平台43.3%的份額,除手機廠家的推動,還 有消費者也希望除了蘋果iPhone外,還有第二個選擇。現在Android已經迅速上位,滿足了消費者需求,自然制約了Windows Phone快速發展的可能。

而谷歌收購摩托羅拉移動對手機廠家最大利好在於運營商的服務能力上。現在無論是中國還是全球手機市場,運營商 定製手制主導市場已成為未來發展趨勢。但蘋果與全球各地運營商合作太過強勢,合作中往往讓運營商陷入雞肋的尷尬境地,所以運營商也急切需要蘋果 iPhone之外的第二供應商。

但是,無論是谷歌還是Android在服務運營商的能力還有所缺乏,甚至在怎樣讓硬件和軟件完全吻合運營 商需求上,都存在諸多問題。摩托羅拉作為老牌的手機廠家與全球各地運營商都有著多年的合作,可以說對運營商的需求瞭如指掌,正好可以彌補谷歌 Android操作系統的缺陷。

「一旦上述問題得以解決,將大大降低所有Android手機廠家進入運營商定製的門檻,從而徹底制約蘋果對運營商挾制,最終實現谷歌打擊蘋果的目的。」黃莊說。

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要客戶忠誠 先讓員工忠誠

2012-02-13  TCW




當情勢越發惡劣,有時候艱困就是 拒絕退去。

巴波薩(Amador Barbosa)這位拉丁美洲裔美國戰爭英雄,也是布羅科(Tom Brokaw)稱為「最偉大世代」的一份子,亦即那些以無比勇氣為我們贏得二次世界大戰的男男女女們。不久之前,新聞媒體刊登了一些一九四○年代拉丁美洲 裔戰爭英雄的口述歷史,八十多歲的巴波薩告訴《堪薩斯市商業日報》(Kansas City Business Journal)記者羅培茲(Manny Lopez),當年他在道路邊清理德軍地雷時發生的事。

一輛裝載炸藥的美國卡車因為面臨地雷的威脅受命停止前進,巴波薩和他的夥伴必須卸 下卡車上的所有危險貨物。突然,敵軍的子彈如槍林彈雨般落在卡車上,德軍嘗試炸掉那輛卡車和道路,以協助他們逃走。卡車著火了,但巴波薩——忠於他的任務 和團隊成員的生命,繼續卸下已經起火燃燒、裝著手榴彈和火箭筒的木箱。他因為甘冒生命危險以拯救別人性命而獲頒士兵勳章(Soldier's Medal)。附帶說明,士兵勳章比紫心勳章(Purple Heart)高兩級。

這是非凡的忠誠行為。在我們這個事業生涯已像行動電話和 黑莓機一樣可攜化的世界,連普通的忠誠也正迅速從商業界消失。事實證明,忠誠是長期銷售關係最重要的構成要素。缺乏忠誠是越來越多交易只靠價格成交的原 因。

我從員工和朋友身上尋找的首要特質之一就是忠誠。有些員工可能很精明能幹,但如果不忠誠,雇用他們只會陷公司於險境。朋友若沒有忠誠, 就只是泛泛之交。如果某人是我的朋友,我會對他們百分之一百忠誠——任何時候都是如此。而我期待得到相同的回報。

這一點從麥凱密契爾信封公 司(Mackay Mitchell Envelope)的服務牆就能獲得證明,牆上展示了每一位員工的照片。你會讚嘆我們員工任職的時間,最資深的員工甚至長達四十五年。我們的退休員工中有 許多人的事業生涯全都奉獻給了我們公司。

我的哲學是:員工的忠誠始於雇主的忠誠。你必須讓員工知道,只要他們能夠適當的發揮其能力和效率在 工作上,你會支持他們。你也會關心他們工作生涯的發展,並提供他們需要的工具以展現良好的工作績效。如此一來,身為雇主的你便能期待員工每天會以最大的努 力來回報你。

這已超越「我幫你抓背,你也幫我抓背」的觀念。這當中有共同的目標,只有靠「每個人為了大家的利益而通力合作」才能達成。

忠 誠:銷售時不可或缺

培養員工忠誠是創造客戶忠誠的第一步。我的事業仰賴忠誠客戶的日常營運,偶爾也因為他們的大筆採購而受惠。我們都有一群 忠誠的客戶,即使他們能從其他地方用更低廉的價格採買,或是獲得更快的週轉,抑或更好的服務,仍會繼續向我們採購。

但是,如果把這些「或」 都改成「和」,你的客戶就會開始質疑起你對他們的忠誠度。這個道理也適用於員工。一旦他們開始質疑他們受到的待遇,你就不能期待他們會有最好的工作表現。

我 完全贊同《忠誠度法則》(Loyalty Rules)作者瑞克赫爾德(Frederick Reichheld)他的看法,他相信忠誠是驅動財務成長的燃料。根據從線上新創公司到基礎穩固大公司的密集研究,例如哈雷機車(Harley- Davidson)、企業租車(Enterprise Rent-A-Car)、思科系統(Cisco Systems)、戴爾(Dell Computer)、直覺(Intuit)等公司,瑞克赫爾德揭露了六項企業賴以創立永續事業的根本忠誠法則。

一、創造雙贏:永遠不要靠夥 伴的犧牲而獲利。二、精挑細選:會員資格必須是特權。三、保持簡單:降低複雜度,以增進速度和彈性。四、獎賞績優表現:有價值的夥伴,值得你訂出有價值的 目標。五、仔細傾聽,有話直說:堅持誠實的雙向溝通和學習。六、宣揚你的做法:解釋你的原則,然後努力實踐。

還有比這些更簡單的嗎?

IBM 前董事長艾克斯(John Akers)如此說明忠誠:「我們都聽過短視的生意人引述隆巴迪(Vince Lombardi)的話:『贏不是最重要的事;而是唯一重要的事。』這確實是激勵團隊的精彩引述,但就一種整體觀哲學(overarching philosophy)來說,這根本是胡扯。我比較喜歡隆巴迪的另一句引言。有一次他說,他期待他的球員具備三種忠誠:對上帝、對家庭,和對綠灣包裝工隊 (Green Bay Packers),而且就按照這樣的優先順序。」

麥凱箴言:員工應該被鼓勵問問題,但應該永遠找不到理由去質疑你對 他們的忠誠。

最近我讀到一項調查說,我們憂慮的事中有四○%永遠不會發生;有三○%已發生,所以已無能為力;有一二%是為事不關己的事情而 操心;一○%與生病有關(不管是真的或想像的);只有八%值得我們為其擔憂愁煩。我要加上一句,即使是那八%也不值得我們浪費精力去擔心。

憂 慮:會讓你錯失目標

你知道「憂慮」(worry)是源自古英語裡的「勒死」或「窒息」嗎?不難想像,人的確可能會因為憂慮而致死,或罹患心 臟病、高血壓、潰瘍、神經疾病和各種危險病症。值得嗎?

有些人以為這是近來才有的現象,但我要提醒你:有關憂慮的忠告可以追溯到《聖經》。 憂慮不是現代人的發明,只是我們必須找出一條解決之道,避免讓憂慮主宰我們的生活。我要在這裡推薦兩本好書。

第一本是舊書:卡內基的《如何 停止憂慮開創人生》。這本書出版於一九四八年,但書裡的忠告在二十一世紀看來,仍然深具價值。事實上,它完全符合當下的需求。身為一個慢性病患,這本書有 兩個章節讓我深感震撼,這兩章談論的都是企業人士如何在不加添憂慮的重擔下嘗試解決問題。卡內基讚揚冷氣機大亨開利(Willis H. Carrier)深得箇中三昧:

一、誠實的分析情勢,並設想可能發生的最糟情況。二、做好心理準備,必要的話準備接受最糟的情況。三、然 後,冷靜想辦法改善你已有心理準備的最糟情況。

另一個我個人中意的卡內基方法,是一家大出版社主管里翁一度實踐的系統。他對沉悶又缺乏建設 性的會議感到十分厭倦,因此提出一項規定,凡是要向他報告問題的人必須在會前先繳交一份回答以下四個問題的備忘錄:

一、你的問題是什麼? 二、問題發生原因是什麼?三、有哪些可能解決辦法?四、建議採哪種解決辦法?

里翁從此以後很少再看到問題,而且他也不擔心出現問題的話該怎 麼辦。他發現他的部屬利用這個方法尋找可行的解決辦法,不必花大量時間在無用的會議上。他估計因此而節省了四分之三的會議時間,使他的生產力、健康和心情 都大為改善。他是在推託責任嗎?當然不是!他支付薪水讓那些人做分內的事,而且給他們絕佳的決策訓練機會。

另一本好書是曾經高踞《紐約時 報》暢銷書排行榜第一名的《別為小事抓狂》,作者是已故的理察‧卡爾森(Richard Carlson)。我喜歡書中章節的標題,如:「不斷告訴自己『人生不是緊急事故』」、「練習忽視負面思想」,和我最欣賞的「拋棄『溫和、優閒的人無法成 就偉大事業』的觀念」。

木已成舟,操心無益。整天憂慮比整天工作更累人。

人經常忙於憂慮昨日或明日,以至於忘了今日。而今日 才是你要面對的。

舉個拳擊手的故事為例,在拳賽最後一回合倒地計時十秒不起後,他被抬到了更衣室。等到他意識清醒、知道發生了什麼事後,他 對經紀人說:「我是不是讓他擔心死了?他以為他把我打死了。」

現在,就卸下憂慮讓它回到該去的地方吧!

麥凱箴言:今日是你昨 日擔心的明日。(本文摘錄自第四、第三十五章)


客戶 忠誠 先讓 員工
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直擊忠誠拍賣「潛規則」

2012-10-11  NM



坊間一直流傳着一個說法,現時樓 市瘋癲的背後,是業主或發展商與地產經紀的協奏曲。舉例說,地產經紀只對外發布超高價成交,又或虛構放盤叫價,營造熱搶氣氛。而一場一場的地產拍賣,更是 「造假」溫床;拍賣行為做生意,安插大量自己人在場承價、搶貨,甚至製造虛假成交。為清楚了解這些「潛規則」,本刊多次混入拍賣場地,直擊身為行內龍頭的 忠誠拍賣行的運作過程。發現忠誠職員一人分演多個角色,既是地產經紀,又是舉手的競投者,有時甚至充當買家,「扑」槌一聲落後還會扮簽約,總之,托價、造 市、發布虛假消息樣樣齊。這樣的拍賣大龍鳳,每週最少上演一次,惟拍賣過程原來「零」監管,令真正的買家防不勝防。

上月二十四日,忠誠拍賣行如常租下尖沙咀金域假日酒店的麗晶廳舉行拍賣,當日有達二十二項工、商、鋪、車位及住宅等物業推出。四、五個男子最先入場,率先 分散坐在前排當眼處,就如毫不相識;經詳細觀察及事後求證,這數名身穿恤衫及西褲的男子,正是忠誠拍賣行的男職員,大龍鳳即時登場。拍賣開始,拍賣官報出 物業地址後,多名男職員便多次舉手承價,積極競投,不時更出現自己人鬥自己人的情況,部分有實客(即真正準買家)承接的物業,他們更鬥快舉手,將氣氛推上 高峰,承價節奏更見明快;最有趣是,當全場都無人舉手時,同為忠誠職員的拍賣官,卻會指一指會場的後方,說句「多謝後方的買家」。當日記者在現場目擊四個 單位經扑槌後成功出售,其中三個「買家」竟然就是忠誠職員;他們在另一名忠誠職員引領下走到簽約區,待了約五分鐘才離開,可謂做戲做足全套。

職員客串做買家

上週三,記者再參加另一個忠誠拍賣會,這次正好在忠誠位於中環大昌大廈的辦公室舉行。現場提供予客人的座位僅有十數個,來到的只有四人是真正的街外客,另 外六人是化身買家的職員,記者頓時明白職員在場的重要性。當日共有十四項物業拍賣,大部分都因未到業主底價收回,最終只有西貢茵怡花園一個住宅單位成交。 而這項成交,就是由忠誠拍賣行的李姓職員一力以三百三十八萬元「投得」,歷時約一個小時的拍賣會結束後,李姓職員離開拍賣行,抽了一枝煙後,便施施然返回 位於同層的辦公室內繼續工作。為深入了解整個大龍鳳流程,記者相約在上月二十四日的拍賣會上,以四百七十五萬買入北角新都城大廈住宅單位的「買家」王立德 見面,他另一身份是忠誠高級物業顧問,記者以買家身份相約他睇鋪。他落力游說記者快點成交:「呢個物業如果拍賣時,第一次唔到業主嘅理想價收番,佢講明一 定會加價,係就早買啦!」記者推說拍賣當日有事不能到場,要求他代為舉手競投,他卻謂:「唔得o架,我哋係中間人,而且之前曾經有客唔認數,所以唔可以代 客舉手。」間接踢爆自己在拍賣時造假。

拍賣背後流程

一個單位成交N次

而這些「假」成交,到時到候便會「回流」出市場。例如早前扑槌「賣出」的大埔聚豪天下八號屋,記者本週一以買家身份致電有否放盤,便得兩名忠誠職員確認未 賣仍然放盤,記者追問該物業為何不是在早前的拍賣會中,以二千二百多萬元賣出時,彭姓女職員連忙應道:「無!因為未到業主的底價,所以還未賣出去。」記者 翻查過去半年共十二場拍賣,發現當中聲稱賣出的三十一個單位,在土地註冊處的記錄中,只有二十個真正在當日簽訂合約成交,其餘十一個單位部分仍未售出,部 分其實在拍賣當日後的日子,以其他方法賣出。其中大埔仁基大廈低層B單位,報載七月中時,開價一百六十八萬元,獲四口承價後以一百八十萬元售出。怎料同一 個單位在今年八月中,又被推出來拍賣,開價一樣,獲叫價六次,最後以一百七十六萬元成交。不過,原來這兩個成交都是假的。記者找來該單位業主江先生,他說 這個單位由今年中放了給忠誠拍賣後,至今都未成交。「我都唔知點解話成交咗喎,我底價要二百萬,根本都未到價。」他說今年中貪得意主動放盤予忠誠,七月拍 賣過一次後,「忠誠主動話可以唔再收錢再拍,佢似係想搵多啲盤拍賣囉!」對於其單位「成交」了兩次,他坦言毫不介意俾一次錢,而無限拍,直至到價出售為 止。

托得好佣愈高

一場場「大龍鳳」劇本,早在收到業主的拍賣費用後開始,一般為三千至五千元,包大概兩個星期在報紙刊登樓盤廣告的費用。首先拍賣行會在自己的網站及報刊賣 廣告,並分派個別職員跟進,又安排開放日帶客睇樓,在過程中,職員會探出睇樓客的虛實及能承受的最高價。到拍賣舉行前一兩日,職員會開全體大會,分配「角 色」;在匯報那些項目較受歡迎後,負責人便安排物業拍賣的次序,通常頭三個物業都只是熱身,以拖延時間等候遲到的客人,往往第四個物業開始才是戲肉。全體 大會亦會安排各職員各自負責托價的項目及次序,由於佣金是樓價的百分之一,故價錢托得愈高,他們能收取的佣金便愈多,但價錢又不可超越實客能承受的反應, 以免做場戲、得個桔。這些拍賣會,不時都會吸引報章採訪,現場記者筆錄成交價及過程後,便成了翌日的地產新聞。一名經常到拍賣行撈貨的資深投資者揭穿說: 「佢哋做咁大台戲,都係要搵飯食;唔托高啲個價,邊去得到業主個底價!而家個個業主都咁心雄,買家就只想買平盤,兩邊大纜扯唔埋,咪唯有托價,唔托邊有成 交,無成交邊有佣收!」另一名拍賣行老主顧則謂:「佢哋經常咁做,見怪不怪,主要想充撐場面,呢啲已係全行嘅潛規則。」

老闆身家逾五億

忠誠拍賣行的老闆,是今年六十五歲的梁頌明;近年他已淡出集團業務,過着半退休生活。梁頌明年少時曾當政府公務員十五年,全都是地產相關的部門,離職時已 為荃灣地政署主任,後過檔派安混凝土公司的地產發展部任經理,一九八四年自立門戶成立忠誠測量行,到九○年成立拍賣部,是本地最早的地產拍賣行之一。九十 年代梁頌明是報刊常客,因為當年的移民潮,大量業主急於放盤套現,讓忠誠輕易成了本地物業拍賣會的龍頭。九七年,忠誠已包攬了本地八成的物業拍賣,九八年 三月,他便在五星級的富麗華酒店,舉行了一場逼爆酒店的拍賣。他太太林麗嫦為導演張堅庭的外甥女,張大導的賢內助為楊受成之女楊諾思,所以忠誠二千年在公 司總部搞鐘錶展,亦得到楊諾思俾面撐場。過往多年,梁頌明曾買賣的物業多達八十二項目,賬面賺約一億五千萬,如今他仍有三十二項物業在手,市值達四億七千 多萬。九一年買下自住的中半山寶園,至今已長揸超過二十年。梁頌明發大達,但拍賣行生意近年開始走樣,尤其樓價急升,令銀主盤及平價盤的盤源大減。「以往 拍賣行只需與銀行打交道,搵銀主盤來做;但近年拍賣行要通街搵盤源,湊埋散客,人手點同中原美聯等大行鬥。」一名大行經紀說,無怪乎忠誠要使出渾身解數。

拍賣場上無王管

就忠誠的拍賣手法,本週一記者到集團位於皇后大道中的辦公室找主席梁頌明,以及副主席鄭永銘,就以上種種指控查詢,唯梁頌明的秘書表示兩人均十分忙碌,無 暇回答記者的提問;她還堅稱:「佢哋嘅行程係由我定嘅,我話唔得閒就唔得!而且佢哋無必要同你解釋!」記者將有關查詢,再電郵給拍賣部總經理鄭世傑,他不 斷推搪說:「我哋唔會回應,我唔知!係咁啦,拜拜!」對於忠誠上演的大龍鳳,律師梁永鏗指,本地現時未有任何針對拍賣行拍賣過程的法例,「不過,這好明顯 唔係真正的拍賣,是有意圖、有策劃的假拍賣,若有苦主舉報,可以告佢訛騙。」 至於持有地產代理監管局發出牌照的忠誠拍賣行,理應受該局監管,惟該局監管的範圍,只包括一般代理行為,即刊登相關廣告、帶客睇樓、及對物業資料介紹有否 失實等,但拍賣的過程,卻原來不受該局監管。一名業內人士表示,「就算連政府嘅土地拍賣,一樣無監管的,只能以行政手段,如增加入場按金等,以免有人造 假;要舉證拍賣場上有人造假,是十分困難的。」本刊向地監局查詢,該局指:「拍賣工作本身並不受監管局規管,但監管局一向關注持牌人的操守行為,有需要時 會作出跟進。」原來拍賣場上政府採取「三不管」態度,難怪乎會產生忠誠拍賣行這類怪胎戲碼。

直擊 忠誠 拍賣 規則
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用戶忠誠度 南加雪球

http://xueqiu.com/5442390278/22437103
回覆@許志宏: 用戶忠誠度幾乎沒有應該是所有電商的問題。至於進入和模仿的難易程度,$唯品會(VIPS)$我沒有看過,$噹噹網(DANG)$的一個問題我覺得是品類不夠,無法做到economy of scope。

從傳統線下零售的歷史來看,$沃爾瑪(WMT)$一直以來都是垂直零售商如borders, circuit city, toys r'us的剋星,原因除了$沃爾瑪(WMT)$的效率以外,它賣很多不同的品類也是一個原因,就是他還有economy of scope。舉個例子,垂直零售商一年總有某些季節銷量不如旺季,如聖誕新年等,但他的店還要開著。wal-mart則可以這個品類賣不動,調整貨架和物流渠道賣另外一個,這樣他的店面和物流渠道總是可以充分利用,單位固定成本就低於只有economy of scale的垂直零售商。另外他要發動價格戰絞殺某個垂直零售商時,也可以在不同品類之間交叉補貼。

回到線上,$亞馬遜(AMZN)$就是online的$沃爾瑪(WMT)$,它建立了巨大的物流和配送系統,開始賣越來越多的品類,它達到優勢的辦法只有一個,那就是讓它的物流和配送系統一直/每時每刻都充分利用,所以它賣的品類越多,除了economy of scale之外的economy of scope越明顯。這也讓它在跟垂直電商的絞殺戰中優勢明顯,比如2010年它為了滅diapers.com,連著半價促銷了快一年,就把diapers.com打得被同意被它收購。它跟barnes noble, bestbuy的競爭也是一樣,如果對方生意模式不變的話,從一開始就注定了結局。這也是為什麼我之前跟@柴迷$亞馬遜(AMZN)$$沃爾瑪(WMT)$必有一戰,因為他們才是真正的老大。

在回到$噹噹網(DANG)$,我覺得不管它如何改進現有有限品類的效率,最後肯定打不過綜合類電商的老大,至於這個老大是不是京東,那就不好說了。目前來看,因為京東不像$噹噹網(DANG)$有季報和年報的壓力,它在戰略和策略方面會有更多的靈活性。這點也是在美國上市的$百度(BIDU)$們應該注意的。

希望@不明真相的群眾 @雪球 可以轉發,幫我在雪球上拋磚引玉 [呵呵]//@許志宏:回覆@南加雪球:能不能用同樣的邏輯看實物電商呢?例如噹噹網和唯品會?
用戶 忠誠度 忠誠 南加 雪球
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如何培養客戶忠誠?你要的不是會員,而是粉絲!

http://www.iheima.com/archives/48872.html

文/葉開

縱觀當前企業的客戶忠誠,跟大部分其他行業一樣,僅僅做成了一個會員積分管理,通過消費獲得積分,年底通過積分兌換禮品,變成了一個消耗現金來獎勵客戶的消費,或者通過積分獲得會員級別,不同級別的會員卡提供不同的優惠折扣,淪落為打折卡,繼續與競爭對手進行價格戰。

雖然現在的微信,一個定位於服務,可以作為會員服務的通道;一個基於二維碼可以實現微信的會員卡體系。但微生活會員卡的失利,可以視為在微信上實現傳統會員模式的鎩羽而歸,相信一段時間內它不會有太大起色。

傳統會員模式:獎勵購買

為什麼在社會化媒體時代,傳統會員模式不給力呢?

首先,當前的會員模式過於強調了人與物的互惠關係。大部分企業的會員是在發現和分析客戶的消費,即交易關係;而對會員的分級也是基於企業想賣出的產品和服務定位客戶,比如白金卡、金卡、銀卡等,大部分是基於消費額來進行分級的。在前面的章節我已經講過三種類型的關係不能直接切換,人-物的互惠關係很難轉化為人-人的朋友關係。

而會員模式的目標是什麼呢?還是為了提高客戶的消費額,當然,可能分為不同的形式,比如吸引加入,鼓勵消費,獎勵忠誠。

企業在會員模式的主要動作是獎勵客戶的購物行為。比如利用有效的吸引人的積分和禮品,刺激客戶兌換並不斷消費,這樣客戶與我們的忠誠度就會提高,互動的機會也在增加。客戶忠誠營銷同時會幫助企業加強日常的會員營銷活動,根據會員分級和數據分析,傳遞不同的信息給不同的人群,比如對價格敏感型客戶傳遞相關打折促銷信息、對品牌忠誠型消費者選擇地推送相關的新品上市品嚐邀請和價格促銷等信息、對即將流失的會員傳遞積分到期預警信息等。而這些營銷活動,不僅僅通過店內的客戶經理通過面對面傳遞,而是在系統的支撐下通過多樣化的渠道,比如電子直郵、DM直投、短信彩信、會員感謝函、電話外呼等與客戶進行互動。

通過這樣的會員模式,企業最終培養的是對卡片的忠誠,打折卡、積分卡和身份卡。不是麼?你可以回想一下自己的體驗,是不是已經依賴於卡片而不是品牌了?

傳統會員成本:銷售額的1%

傳統會員模式還有第二個大問題,就是很多企業都沒有真正意識到會員體系是一個巨大的成本中心。往往很多人在做會員之前,是為了會員而做會員,是因為其他家做了會員所以我們也要做會員的心態。沒有進行詳細的規劃,也沒有進行詳細的財務評估和ROI分析,最終會陷入到巨大的成本泥潭中。

第一個,會員模式的預算是相對固定的,與銷售收入成正比。一般的會員,都是按1:1的消費與積分比例,即消費1元積累1個積分,那麼年銷售收入為10億即意味著當年產生的積分為10億積分;兌換時,一般都是按100:1或者150:1的禮品價值兌換比例,即100個積分可以兌換價值1元的禮品,再低可能會員的感受價值就太低了,這意味著要有1000萬的禮品成本;當然,事情沒有那麼糟,因為會員的兌換比例和活躍度沒有那麼高,一般第一年約為30%,第二年約為50%,做的好的可以到60-80%,所以你可以不用百分百的計提禮品成本;整個會員模式的運營需要團隊、系統、資源等等,所以差不多要有20%左右的運營成本。

綜合計算下來,基本上相當於銷售收入的1%左右,也就是說,銷售收入10億,基本上你要計提1000萬會員預算。而在國外,對於會員計劃的預算是按銷售收入的1-2%來計提的。
傳統會員模式有著複雜的運營體系,比如對基礎數據的分級分類,比如客戶的細分、會員的分級、會員卡的分級等;對會員接觸點進行分解定義,詳細設計O2情景;設置積分的規則,包括獲取積分、消耗積分、兌換等,以及禮品目錄的設計;設計會員權益,包括積分、折扣、優惠、合作商戶等;定期設計不同檔期的促銷活動、營銷活動,促進會員的活躍度;提供會員服務,制定互動溝通計劃,發送DM通訊等;加強會員聯盟的商戶開發與管理、結算等;最後,基於數據進行會員的數據營銷。這一套複雜的運營體系需要一個完善的組織架構、嚴謹的財務評估、強大的會員管理系統以及龐大的數據分析工作。

所以,微生活會員卡失敗的主要問題不是在於企業反映的推送商戶之外的外鏈、拚命推送營銷消息、各種非常手段幫助商戶拉新等問題,而是在於傳統會員模式已經越來越具有侷限性了。

粉絲模式:消費者做主

在這個社會化媒體和移動互聯網時代,逐漸衍生出來粉絲模式,即基於人-人的朋友關係的粉絲社群模式。大家可以想到的比如:蘋果的果粉、小米的米粉、Zara的鐵桿粉絲、明星偶像的粉絲等等,都可以算在粉絲模式中。

粉絲模式,不再是以消費者的名稱、會員卡號或者手機號碼作為唯一識別,而是用社會化媒體的虛擬ID作為唯一識別,核心的社會化媒體往往是粉絲社區,可能是自建,也可能是依託於Facebook、新浪微博或微信等建立。品牌通過虛擬ID來識別粉絲,並建立與粉絲的互動渠道,在溝通互動中進行養粉,形成大的社區和差異化的圈子,最終強調的是品牌與粉絲之間的信任關係強度的量化。

粉絲模式是以消費者為主導的,由消費者發起的或者消費者驅動的,有品牌方提供支持或平台的自組織的社區。這和傳統的客戶關係管理和會員模式有了很大不同,因為品牌第一次不能掌控粉絲,但實際上品牌可能無限接近於可以掌控強關係的粉絲。

養粉是在品牌與粉絲之間的互動、粉絲與粉絲之間的互動以及線上與線下、圈子內與圈子外的互動中不斷積累的,通過養粉品牌最終能夠捕捉到到粉絲自己更新或者發佈的需求和生活方式,關鍵在於是粉絲自己更新或者發佈數據的。

品牌方需要提供平台來建立圈子、社區,並建立社區獎勵機制或者資源來提升粉絲社群的活躍度,比如見面會、特定活動、粉絲定製產品、粉絲限購等等,並在互動和活動中培養粉絲的信任關係。

基於差異化主題建立客廳式的小範圍主題對話,並提供口碑推薦渠道和個性化禮品或體驗,多頻次小批量的活動,最終形成從互動開始,到社區,再到細分群體的圈子,最後到主題化的客廳活動,從而培養粉絲的信任關係和對品牌的忠誠度。

品牌的終端、專賣店等等線下資源,將成為粉絲模式中的關鍵一環,成為粉絲的銷售服務、信息採集和粉絲管理的終端點,也成為粉絲體驗中心、粉絲社區中心和O2O的連接點,它被賦予了新的內涵!

(本文首發於i天下網商,所有轉載請註明來源於i天下網商並附上鏈接)

如何 培養 客戶 忠誠 你要 要的 不是 會員 而是 粉絲
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為高盛效力80年 華爾街史上最忠誠員工逝世

http://wallstreetcn.com/node/65316
昨天晚上,高盛史上最忠誠的員工Alfred Feld與世長辭,享年98歲。

據wsj,Feld於1933年加入高盛,最初是一名勤雜工,此後80年一直為高盛服務,退休前的工作是幫助客戶進行私人財富管理業務。

今年早些時候,高盛為他舉行了工作80年慶祝會。他人生中的大部分時間都在紐約的辦公室度過。慶祝會後,他選擇在佛羅里達的棕櫚海灘度過了自己的餘生。

高盛在對他的悼詞中寫到:「Feld為一些公司最重要的客戶提供建議,這些客戶中有許多都經歷了好幾代人……他是我們所有人積極和永不懈怠的導師。」

同事回憶稱,Feld生平最津津樂道的故事,就是前高盛CEO Sdney Weinberg如何幫助他與客戶交流。

在2003年他88歲接受媒體採訪時,他依然堅持每週工作四天,在工作之餘還會在高盛的體育館約健身教練鍛鍊身體。

採訪中他還表示,他喜歡向客戶推薦藍籌股,比如通用電氣和可口可樂等。他經歷了90年代的互聯網繁榮和泡沫,但抱怨說「永遠也理解不了高科技」。

他的同事經常打趣地問他「長壽的秘訣是什麼」,他的回答總是「我只是很幸運罷了。」

高盛 效力 80 華爾街 華爾 史上 上最 忠誠 員工 逝世
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【案例】屈臣氏O2O之路:培養忠誠客戶,塑造品牌企業

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0219/58803.html

屈臣氏是和記黃埔旗下之保健及美容品牌,在中國有超過1500家店鋪和3千萬名會員,是中國目前最大的保健及美容產品零售連鎖店。2014年集團計劃分拆將其上市,市值或超3000億港幣。屈臣氏除了成功運營線下的數千家實體店之外,也在積極探索自己在網上的經營策略。i黑馬分享的這篇文章,告訴你屈臣氏是如何實現O2O的。追溯屈臣氏過去的成功,源於以下幾個關鍵環節:1.定位策略屈臣氏的目標顧客鎖定在18-35歲的女性,她們註重個性,有較強的消費能力,閑散時間少且不太愛去大超市購物,追求舒適的購物環境。2.產品策略倡導“健康”、“美態”、“樂觀”的產品策略,完全基於目標客戶群的購物需求來建造。圍繞目標消費群體的營銷策略,門店提供專業化指導,特色化服務。3.價格策略屈臣氏通過差異化和個性化來提升品牌價值,定價一般相對較高。有超過85%的消費者認為屈臣氏產品種類的豐富和精致是吸引她們來此購物的首要因素。由此可見,對日益同質化的零售行業,在找對目標消費群體及其消費特點的前提下,價格已不是吸引顧客的首選。4.品牌策略傳統的銷售只是停留在讓消費者在購買的階段,註意力只聚焦在商品上。而在當今日益成熟的商品經濟環境下,消費者不僅購買商品,還期望享受購物的樂趣以及追求商品的無形價值,如品牌、服務等,最後達到消費的最高境界,即通過對企業文化的認同產生對品牌的忠誠。以上部分,充分反映了屈臣氏零售差異化的經營策略,本文將重點在此基礎上研討其O2O戰略和忠誠客戶的經營方針。屈臣氏在持續經營過程中,除了在運營線下的數千家實體店之外,也在積極探索自己在網上的經營策略。1.商品選擇精準屈臣氏淘寶旗艦店選擇其“自有品牌”和“獨有品牌”為組成單元。這樣做法的益處在於,一方面可以延續其“獨家”優勢,有效避免與其他同類商家的競爭和競合。事實上,盡管屈臣氏選擇了與線下實體店相同的價格體系,即便缺少參照比價對象,很容易被消費者默認為可接受的價格範疇。2.強化服務優勢淘寶商城旗艦店延續“個人護理專家”的定位,所有客服人員都經過專業的護理知識培訓,能夠根據皮膚狀況的描述推薦適宜的產品,保證了護理指導的專業性。同時,屈臣氏作出“100%正品承諾”,消除了大家對贗品的擔憂。3.營銷多管齊下在營銷方式的選擇上,屈臣氏同步開展手機APP、微博入口營銷、論壇營銷等多樣化方式,與淘寶平臺形成有效互補,將使得屈臣氏的銷售網絡真正向無地域方向實現拓展。但從其網絡營銷的定位來看,其在網上的營銷業務一直是定位於“+1網上門店”,相當於多開了一間門店,既可以擴大宣傳,又可以增加銷量。4.會員=忠誠客戶A: 會員卡線上線下通用的原則B: 由於屈臣氏本身的會員年齡結構與網絡消費用戶相互吻合,線下會員大多會自動成為線上會員。這樣的做法使得屈臣氏在享受淘寶平臺巨大的流量資源優勢的同時,得以繼續保有既有的線下會員,形成消費人群的有效疊加。C: 全渠道客戶關系管理:充分利用網站、APP、微博、微信、淘寶等多個渠道,開展與消費者的互動和交流。更難能可貴的是在所有渠道中,保持了交互信息的一致性。當你在門店或網站加入成為某個等級的會員後,你也可以在其他任何公開的渠道媒體查到相關的權益和優惠信息。D: 註重會員的口碑傳播。口碑滲透,金杯銀杯不如顧客的口碑。當時尚的消費者走進屈臣氏的時候,自己感覺不是走進了一家日用品超市,而是到了更加貼心的護理店,可以感受到全新的購物理念和生活態度。在屈臣氏的幫助下,人們在健康美容方面做出了積極改善,從而快樂享受人生,也當然願意把自己良好的親身體驗,告訴自己身邊的朋友們。歸根到底,屈臣氏的成功,是一系列策略綜合運作的結果。很明顯,由於屈臣氏始終堅持“差異化零售戰略”,積極“擁抱互聯網”,並長期發展自己忠實的粉絲會員,從而極大的強化了“個人護理專家”的品牌形象。這一系列的策略和手段,在應對電商的沖擊中,依然可以保持健康的經營狀態,著實值得各類線下實體店的經營者認真學習和思考。文/@雅座白昱 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:白昱 | 編輯:kongmingming | 責編:孔明明

案例 屈臣 O2O 之路 培養 忠誠 客戶 塑造 品牌 企業
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FiveStars的創業故事:用三年時間打造一個5000商戶,400萬用戶的忠誠度管理平台

http://newshtml.iheima.com/2014/0730/144556.html
很多大公司都有那種對於客戶忠誠度管理的計劃,而對於那些夫妻經營的小店呢?基本上都沒有這種東西

這就是FiveStars背後的理念,作為一家硅谷的初創公司,他們用專業化軟件和大數據分析來為那些小企業提供能提高客戶忠誠度的方案,FiveStars的創始人Victor Ho把他的思路了告訴我們。

「如果你穿過街道,來到那些本地的咖啡店裡,問問他們,『hi,你們有多少客戶?每個客戶平均花多少錢呢?』他們肯定沒法告訴你,」Ho 解釋到。「基本上就是一臉茫然。FiveStars就是為瞭解決這個問題才創建的。」

這家成立三年的公司所提供的軟件,可以讓顧客在買單時登記成為他們的會員。成為會員後,立即打折或有特惠,並且FiveStarts會自動跟蹤並為商家提供用戶召回服務和建議。商家只需要幫顧客把信息輸進去,打個折,FiveStarts就會把剩下的事情都包辦了。

「《財富》500強上的企業每年要花幾十億美元來提高用戶回頭率,」Ho這樣說到。「中小型企業在這上面根本就是空白,我們非常想普及這種技術,甚至做出些技術革新。

現在有5000多個商戶和400萬用戶加入了FiveStars的系統。

「如果你瞭解得更直觀一點,那麼我要告訴你,每家商戶有850個我們的會員。」Ho簡單計算了一下,「這個數字對我們非常這要,因為它可以讓那些商家判斷我們系統的價值。」

FiveStars 的這套系統每年收費2500美元。作為回報,FiveStars會 從顧客在成為他們會員或用他們的卡消費的那一刻,就開始運作這一套CRM(顧客關係管理)系統來幫助商家拉回頭客。

「我們可以把商家所有的客戶都輸入CRM系統,」Ho解釋到,「我們的服務基本上就是為商家收集所有的信息,為那些加入系統的顧客提供價格回報,比如積分點或者其他的物質獎勵。」

「有了那些成千上萬的顧客信息,我們就可以自動把他們分成各種類型,」Ho說,「然後當商家登陸我們的系統,在主頁上就可以看到各種篩選過的信息,比如哪些顧客來了很多次,哪些顧客有不再光臨的風險,哪些人是VIP,哪些人基本上不再來了——你想要什麼我們就能提供什麼信息。只要點一下按鈕,我們就能讓會把這些分析編成郵件或短信發過去。」

儘管現在FiveStars 很成功,但是Ho想到這個點子卻是個非常曲折的故事。

Victor Ho在南加州長大,大學後他在高盛投資銀行工作了一段時間。然後他在那兒遇到了Matt Doka,FiveStars的另一創始人。兩人不謀而合地離開了高盛,去諮詢界巨頭麥肯錫公司入職。但是他在那兒還是沒有找到工作的激情。

「我想了很久,捫心自問,確實是應該自己做些什麼。」他這樣說,「因為我覺得一個人出去創業,可以學到更多的東西;而且我們一直都有那種改變社會意識的雄心。」

在麥肯錫的工作時候,Ho 和Doka參加了一些私募公司的招聘,這些招聘跟他一直做的諮詢工作很有關係。

有一天,因為晚點,他困在了舊金山機場裡,突然他心血來潮:

「我的航班延期了一個小時,」他開始回憶,「因此我就坐到登機口的椅子上等,然後我聽到了一個聲音『victor',你現在就跟那些芸芸眾生一樣。你很清楚你應該做的是什麼。你知道你的夢想在那兒。而你居然還坐在這兒,被那些膚淺的理念所困擾。」

Ho給他的客戶打了個電話,告訴他們他不幹了。Doka也做了一樣的事情。不久之後,兩個人開始設想做一個像谷歌那樣的公司,做出一些「積極影響」。

「之後我們就想到了這個東西,」Ho說,「如果可以的話,建一個圍繞小商戶的平台,讓那些小商戶學習大型公司的技術怎麼樣?」

創建和運營FiveStars並不容易;儘管Ho和Doka成功地研發了他們獨特的用戶忠誠度管理軟件,但是他們倆都不太懂銷售。

「最開始我們的銷售方法是讓我的創業夥伴Matt去庫比蒂諾(蘋果電腦的全球總公司所在地,位於美國舊金山)到處轉轉,問問那些當地的小商戶,試試我們的產品,」Ho說「我沒有銷售背景,「因此我把所有能找到銷售相關的書都讀了一個遍。 後來基本上就是在成千上萬個商戶直接來回跑,一次一次被趕出去,然後直到最後我們都變成了銷售專家。」

在2011年初賣出一些產品之後,FiveStars獲得了一筆初始資金,然後就開始組織銷售團隊。但是儘管有一些客戶,想要讓那些夫妻店型的小商戶中紮根還是非常有挑戰性的。

「對於公司早期記憶比較深的一件事,是有一次我為一個披薩店安系統,跪在一台windows95的電腦前面,前面的桌子上擺著一堆披薩。」Ho 回憶到,「我試著調試系統,讓它能工作起來。現在還能想起來那一堆電纜和破爛的網絡系統。」

現在,FiveStars給商戶裝系統基本上10分鐘就搞定了,Ho這樣說。公司研發了一個自動市場分析系統AutoPilot,給客戶設計促銷活動並且發送分析的信息。

「我們是這樣做的,」Ho向我們解釋,「商戶會說『好,我想知道你們推薦的折扣定價,讓新顧客二次回頭訂多少比較合適,保持老顧客光顧定價多少合適,生日之類的特殊活動促銷怎麼做。因為我們可以看到所有的數據,有顧客渠道,所以我們就比較瞭解各種消費行為——我們可以通過AutoPilot給那些客戶發些信息,舉個列子,「歡迎你的第二次來訪。一週內下次來訪會免30%哦。」

Ho相信這種市場最終會變成行業標準。

「營銷系統自動化是一個巨大的浪潮,」Ho說,「今後十年,它會轉變所有人的思路,不論是大公司還是小商戶。」

Ho現在在做一個關於市場FiveStars規模的計算。

「對於我們來說,應該有可以200萬左右的商戶是我們的潛在客戶,Ho介紹到,「現在平均每個商戶一年要付我們2500美元。如果你用這個數據來算的話,整個市場應該有50億左右。甚至可以這樣說,我認為我們的前景比這個要大2-3倍,所以說對於整個顧客管理系統市場,應該在120億美元左右吧。」

Ho 告訴我們FiveStars 已經拒絕了很多收購協議。

「我們的POS技術在行業內領先很多人,很多人都想收購我們。」他說,「但是我們一直都這麼回答他們,『不,謝謝。對併購不感興趣,多少錢都一樣。』」

「我們的終極目標不僅僅是賺超多的錢。」

「我們想創建一個用比較有意義的方式來改變整個文化的平台。因此我們會有一種驅動力,不會和那些合同就這樣妥協的。

FiveStars的數據顯示,僅有2%的試用商戶到期後選擇終止合作。隨著商戶數的增多,就算只收取商家服務費,FiveStars的盈利空間也較大。2013年2月,FiveStars上線了會員卡和禮品卡的整合型產品,不過未來FiveStars也有可能通過收取佣金的方式獲得收入,這可能也是Victor拒絕收購合同的最大憑仗。

FiveStars 創業 故事 用三 年時 打造 一個 5000 商戶 400 用戶 忠誠度 忠誠 理平
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四川省原省長魏宏被撤職 通報稱其對黨不忠誠不老實

來源: http://www.yicai.com/news/2016/02/4748117.html

四川省原省長魏宏被撤職 通報稱其對黨不忠誠不老實

中紀委網站 2016-02-04 17:32:00

日前,經中共中央批準,中共中央紀委對四川省原省委副書記、省長魏宏嚴重違紀問題進行了立案審查。

日前,經中共中央批準,中共中央紀委對四川省原省委副書記、省長魏宏嚴重違紀問題進行了立案審查。

經查,魏宏同誌身為黨的高級領導幹部,在自身存在嚴重違紀問題的情況下,對黨不忠誠、不老實,不珍惜組織多次給予的教育挽救機會,嚴重違反政治紀律、組織紀律,對抗組織審查,在組織談話和書面函詢時不如實說明問題;嚴重違反工作紀律,插手司法活動。魏宏同誌的違紀行為性質惡劣、情節嚴重,依據《中國共產黨紀律處分條例》等有關規定,經中央紀委常委會議審議並報中共中央批準,決定給予魏宏同誌撤銷黨內職務處分,由監察部報國務院批準給予其行政撤職處分,降為副廳級非領導職務。

編輯:顧蓓蓓

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四川省 四川 省長 魏宏 宏被 撤職 通報 稱其 其對 對黨 黨不 忠誠 老實
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姚立明:對黨不必忠誠 要對信念執著 他,被視為鐵桿深藍 卻幫柯P、小英助選

2016-03-28  TWM

跨足政、學界的姚立明,經歷各陣營的洗禮,堪稱政壇奇葩, 藍的人討厭他,綠的人還不信任他; 但他始終對自己的信念忠誠,賣力扮演「公共知識分子」的角色。

「隨風倒、隨權走,那才是牆頭草!」姚立明坐在沙發椅上歪著腦袋想了會兒:「我老是頂著風走,所以不能說是牆頭草,我應該是『傻瓜』。」姚立明五官生得秀秀氣氣,談到眉飛色舞處,他卻習慣把整張臉繃緊,講起話來像是使了很大勁兒,「我永遠站在權力的對立面!」這句話他說過上百遍,如今再說一次,還是把話說得理直氣壯。

他,什麼陣營都待過「黨不是父母,我信仰人權、民主」姚立明經歷過太多事,在政治上,他從藍到綠,踏過光譜兩端。一九八六年,從德國學成歸國後,他進入中山大學任教,隨後就被當時總統李登輝延攬,加入「修憲資料整合小組」。「馬英九是組長,他找我當小組成員,我搞《憲法》的,所以就加入。」踏上政治路,加入新黨後,莫名其妙被推上火線,參選高雄縣立委,在新黨呼籲「一中兩國」的理念。

與新黨鬧翻、加入紅衫軍倒扁運動、幫柯文哲操盤選上台北市長,還力挺蔡英文選上總統。藍、黃、紅、橘、白、綠,姚立明什麼顏色的陣營都待過,都快湊齊一條「台灣政治版彩虹」。

國民黨「正毅兄弟」對他毫不留情,邱毅罵他「川劇變臉」,不統不獨,是「權力派」;蔡正元則諷刺他遊走於各黨,是政治投機客,西瓜偎大邊。

現正參選黨主席的國民黨台北市議員李新,從新黨時期就熟識姚立明,李新坦言:「國民黨裡頭恨他、誤解他的人很多。」姚立明篤信基督教,但他也因支持多元成家,許多教友也對他頗有微詞。

雙眼圓睜,兩條短短的八字眉毛向上撐起了幾溝抬頭紋,姚立明的眉目看來驚訝至極。

但他只是人長得驚訝,被罵這回事,他早就習以為常,一點也不新鮮。「政黨又不是父母,不像是我父親姓姚,我就得姓姚!」「我的核心價值沒有變過,我信仰人權、民主,那是政治最核心的概念,是以《憲法》為指導的法治觀念,這些永遠指導我的判斷準據。」「紅衫軍時期,一群人把我當英雄,另一群人痛恨我。後來我替柯文哲助選、參與小英基金會,曾經討厭我的人變得友善,而原本稱讚我的人,又開始用懷疑的眼光看著我。」各路人馬對姚立明可能都曾有過怨言,對他的不滿理由卻正好相反,「其實,我一直都是同一個我,只是每次做了重大決定,別人就用他們的牆來區隔、界定我。我反而覺得奇怪了。」「圍牆無所不在。」姚立明出身外省家庭,到了大學才認識到眷村竹籬笆外頭的世界;他深信,這些無形的牆,不是永遠難以逾越,牆裡、牆外的人們,也有機會互相理解。

他,少年輕狂混幫派整日鬥毆、惹事 因信仰改過自新「從小我就不是好學生!」他回想過去,不只「外省」、「本省」,連「優秀」與「笨」中間也有一道牆。「我國小念了七年,初二又留級一年,連畢業證書也沒領到。」國小時,他帶著死黨在仁愛路圓環旁邊的稻田嬉鬧,竟把當地居民「撿骨葬」的先人頭骨拿來當球踢。到了初中,更成立幫派「黑妖」,每天逞凶鬥狠。

「有一次,有個住在天母的孩子,竟然趁他爸媽出國,約我們一夥五個人,一塊兒去搶他自己家。」姚立明回憶,「那天我們約在公車站,我比較早到,沒想到其中一個同學告訴我,有同學在五指山軍營附近打撞球被欺負,我就跟著他去討公道!」其他三位同學照原定計畫到天母。

「隔天回學校,發現警察來抓人,才發現他們竟然欺負了同學家中的女傭。」姚立明因為替別的同學出頭,幸運逃過此劫。

「我很感謝基督教,因為上帝的憐憫,我逐漸可以念書,繼續升學。」姚立明因緣際會進了教會,擺脫那段荒唐歲月。「我媽孟母三遷,我們家從通化街搬到同安街。」同安街是當時「黑妖」敵對幫派「螢橋幫」的地盤,「我上課回來,突然前後被包抄,十個、八個人揮拳頭、拿武器往我身上打。我抱著頭,一句也不說,不還手、不討公道,他們才不再揍我。」回憶往事,姚立明嘆了口氣說:「我媽覺得,現在我沒小孩,應該是被打留下的後遺症,我現在還記得清楚,過了幾個禮拜,指甲縫還流出乾的瘀血。」從「幫派」回歸正常都這麼困難,台灣要推倒歷史、省籍的牆又談何容易。

大學開始,姚立明就逐漸建立對「民主人權」的信仰,他考上輔大法律系,當時黨外運動要角姚嘉文是他的老師。姚嘉文說,當時辦《台灣政論》雜誌,那時高普考試「按各省區錄取定額比例」,也就是說,政府錄取公務員不是依據成績高低,而是按照省籍分配的,「我們有篇文章痛批這件事不合理,姚立明準備了很多資料,研究嚴謹。」姚嘉文笑說:「當時聽說蔣經國還破口大罵(這篇文章)。」姚立明後來到德國留學,在畢勒佛大學八年拿到博士,接觸黨外人士、甚至共產黨員,眼界更加開闊。談到「轉型正義」,姚立明至今仍以德國為例,「德國人檢討希特勒,是檢討那些藏在心中作祟的東西,會去思考:『為何我對猶太人丟石頭?』」他,從政路上多波折代表新黨參選 被其他陣營狂毆姚立明的父親姚秉凡在國民黨中央黨部第六組負責情治工作,是蔣經國文膽。

儘管他父親非常開明,從未要求姚立明入國民黨,但他難免對中國也曾抱有一份特殊情感。儘管他說:「會加入新黨,是因為他們反共、反獨、反貪腐、反國民黨,會退出是因為他們不民主。」然而就像姚嘉文說的,「他當時還是有分省籍的心,加入新黨他也承認是反李登輝。」但姚立明在一次又一次的經驗中,也更理解台灣族群的隔閡,「各人流著各人的眼淚。」姚立明年輕時為了脫離幫派挨揍,在政壇,這種事還是沒少過。一九九四年,他代表新黨參選台灣省副省長,在台北縣新莊演講時,被「台灣之聲」電台號召的群眾強拉出車外,遭凶器攻擊。姚立明的妻子楊芳玲目前為台北市政府法務局長,她回憶,「台大醫院打電話給我,我當時在南部,趕上最後一班飛機回台北。」病床上的姚立明,眉頭縫了幾針,眉骨被打斷,「脖子上有條不知是領帶還是繩子造成的勒痕。」楊芳玲說:「擔心是當然的,但當時,我也清楚感受到,上帝顧著他,沒上帝許可,誰也無法奪走他的性命。」姚立明沒有對這些暴力屈服,反而更固執地放棄「不說話安安穩穩過」的那種日子。

在姚立明新書《也許我們沒有共同的過去,但一定可以有共同的未來》,提到與柯文哲的淵源,柯文哲看電影《KANO》,想到爺爺在白色恐怖遇到的苦難;姚立明看《軍中樂園》,想到外省人隨國民黨來台的流離顛沛。「我父親的遭遇不是他選擇的,他十六、七歲就被拉入大時代潮流;李登輝對日本的情感也不是他選擇的。」歷史與時代創造了不同的經驗和價值觀。

在新書發表會上,姚立明又一次看到《軍中樂園》,演員陳建斌在片中隔著海,高喊:「娘!俺想妳!」他當場熱淚縱橫,「我想到父親九十歲生日時,也哭了,因為他也想著娘,卻再也看不到。」他,被昔日同志批不忠妻力挺:他堅持的事,一定反芻過站在高牆上,藍╱綠、本省╱外省的創傷,在台灣土地真真切切發生。「轉型正義非常重要,蔡英文要做一個好總統,必須完成這件事。用人做比喻,小時候受過創傷,長大後就不能不去面對,否則,他的性格行為會成為黑洞,成為潛意識。」其實姚立明不是永遠那麼勇敢、灑脫,當他受蔡英文之邀,進入小英基金會時,面對一群民進黨員,基金會董事長簡志忠說,「他難免覺得格格不入,邀人參與會議也不太順利,私下吃飯時,他會感慨,終究得不到綠營信任。」不過姚立明還是堅持他認為對的事,外界批評他「不忠」,姚立明的確對什麼黨都不忠誠,那是因為他對「信念」比一般人執著:「台灣好不容易到今天,我們要繼續向前走。」「什麼叫神與我們同在?就是有沒有每日思考我們所作所為,是符合神的教導。」儘管被批評為「政治變色龍」,變與不變,姚立明自有堅持。

楊芳玲說:「他不了解的事,不會堅持,堅持的事,一定曾反芻過!」至於那些批評,或許就像一生侍奉五朝八姓、十三皇帝的「長樂老」馮道豁達一句:「知之者,罪之者,未知眾寡矣。」(指不在意他人如何說,但求問心無愧)與其說姚立明是個「政治人物」,他更像是個「公共知識分子」、像個傳教士,「使人和睦」。他不想再選公職,但他的嘴巴不會停,李新說:「國民黨應該聽聽他說話,他是站在潮流上的人。」姚立明似乎把「永遠的反對黨」,越做越實在了。

姚秉凡今年春節後,九十六歲高齡去世了,姚立明回想著父親,「我沒有經歷過至親的死亡,會有種錯覺以為人是不會死的,沒想到他在睡夢中就走了。」的確,人活著並不是「理所當然」的事,或許心靈的高牆也不是。

撰文 / 陳亭均

姚立 對黨 不必 忠誠 要對 信念 執著 視為 鐵桿 深藍 卻幫 幫柯 小英 助選
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如果說產品忠誠是一紙婚約,那麽品牌忠誠就是矢誌不渝的愛情

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0504/155557.shtml

如果說產品忠誠是一紙婚約,那麽品牌忠誠就是矢誌不渝的愛情
李靖 李靖

如果說產品忠誠是一紙婚約,那麽品牌忠誠就是矢誌不渝的愛情

如果你想讓用戶不再單純拿你的產品當工具,那麽就讓你的品牌和產品一樣,能夠給用戶提供某種額外價值。

文|李靖

黑馬說:

如果忠誠用戶有一天有了更多選擇和彈性需求,怎樣才能吸引他們持續關註企業的產品?品牌忠誠與產品忠誠存在什麽樣的本質區別?品牌能否像產品一樣也能為企業提供持久的價值?

李叫獸說,如果說單純產品忠誠像是通過“婚姻協議”來維持婚姻,那麽“品牌忠誠”則像是通過“感情”來維持婚姻。下面聽聽他是如何解讀的,希望幫助創業者打造有價值的專屬品牌。

下面這些問題,我想很多人已經開始意識到了:

用戶每天都在使用我的產品,粘性也很高,但似乎對我毫不關心。

幾億人每天都在用中國移動的產品,但好像不論中國移動怎麽包裝,大家都不關心它;

月流水幾千萬的一家淘寶店,它的大部分用戶也從來不關心店主是男是女,甚至都不記得這家店的名字;

絕大部分人每天都在用百度等搜索引擎,但好像也僅僅是“使用”而已,對它並沒有什麽“感覺”。

這是因為在這些用戶的眼里,你的產品僅僅是一個工具——就像水、電和煤氣一樣,大家都在用,也確實離不開,但就是絲毫不關心。

這個時候,我們會說:這個產品,僅僅有“產品忠誠”,而沒有“品牌忠誠”。

用戶的持續使用,僅僅是因為切換產品不習慣或替代選擇少,而不是因為對你品牌的認同。

然而,有的品牌卻不是這樣。比如即使從來不用蘋果產品的一些人,也會經常關註蘋果的新聞、發布會甚至它的廣告。

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那麽怎麽解決呢?如何讓你的產品在用戶眼中不僅僅是個工具,而是拉近品牌心理距離,進而獲得品牌忠誠?

這方面眾說紛紜,每個專家都有一套理論,但所有的理論都要回歸一個基本的“做事”原則:如果你想讓別人做某件事,就必須先給他們提供價值。

比如公眾號作者想要用戶轉發自己的內容,首先就要提供有趣的文章作為價值。

同樣的道理放在品牌建設方面,也是一樣。

如果把產品和品牌分開,那麽:用戶持續使用你的產品本身,是因為你的產品本身為他提供了價值(比如百度提供了便利搜索的價值,所以即使品牌有問題,大家還是繼續用)。

用戶沒有關心你的品牌,是因為你的品牌並沒有給他們提供價值。

對於我這樣一個中國移動的普通用戶來說,它的產品本身的確給我提供了非常大的價值(比如讓我隨時隨地可以上網),但是其品牌卻沒有給我提供價值(比如我並沒有在看到中國移動幾個字的時候產生自信的感覺)。也就是說,中國移動給我提供的,僅僅是產品的有形價值,而不是品牌帶來的無形價值。

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而如果沒有提供更多的“無形價值”,打再多的廣告、請再多的代言人,也往往無濟於事。

所以,讓用戶不再單純拿你的產品當工具,拉近品牌心理距離,做法非常簡單:讓你的品牌本身和產品一樣,能夠給用戶提供某種額外價值。

那麽“額外價值”有哪些呢?品牌可以通過幫消費者哪些忙,而讓消費者關心品牌?

提供購買動機

幫用戶簡化決策

幫用戶塑造社會形象

幫用戶強化自我認知

幫用戶增加正面情感

幫用戶減少負面情感

1、提供購買動機

「 你的品牌是否為用戶提供了合適的購買動機?

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實際上,在戴比爾斯告訴我們“A diamond is forever”之前,沒人會想到“結婚時需要一個信物”的需求,被一枚鉆石來滿足會合適。

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所以,“提供購買動機”是品牌為用戶提供的重要價值之一。

而當品牌沒有提供購買動機,或者提供的購買動機和用戶使用產品的真實動機不一致的時候,用戶就不再關心該品牌。

比如,我使用“360手機助手”,是因為它可以很方便地幫我下載應用、管理手機,從而節約我的時間。而360品牌宣傳的是“安全第一”,意味著用360手機助手是因為它能保護安全——這跟我實際使用產品的動機根本不一致,就會導致我逐漸疏遠這個品牌,逐漸不再關心這個品牌,即使我仍然在持續使用這個產品。 

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所以,如果要拉近品牌與用戶的距離,非常關鍵的一個做法就是:讓品牌為用戶提供合適的購買動機。

實際上,很多品牌隨著時代的發展面臨嚴重的品牌老化問題,並不是因為產品過時(可口可樂賣了100年都不過時),往往是因為品牌提供了過時的購買動機。

比如十幾年前一些國產家電品牌主打“民族的驕傲”,提供的購買動機是“愛國”。而隨著時代的發展,家電產品已經不再是民眾表達愛國心的重要方式,整個中國的民族主義思想也不再火熱,這就導致整個購買動機已經過時,從而讓整個品牌在用戶面前顯得非常疏遠。

而優秀的品牌往往能夠精準匹配用戶的購買動機,幫助用戶想起“我為什麽要買這個產品”,從而拉近用戶與品牌的心理距離。

比如香飄飄奶茶以前暗含的動機是“冬季暖飲”,後來暖冬越來越多,冬天保暖也越來越好,這個購買動機有所下降。然後隨著生活節奏加快,工作變忙,出現了另一個動機——“輕度勞累解乏”。

所以後來香飄飄主打“小困小餓,喝點香飄飄”,成功激活市場。

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再比如美術刀本來是一個嚴重同質化的產品,也幾乎難以引起消費者的關註,但是重新定位成“拆快遞神器”(隨著電商發展而出現的新動機),重新激活市場,獲得“第二春”。

2、幫助用戶簡化決策

「 你的品牌如何幫助用戶簡化決策?

前段時間,李叫獸遇到一個遊戲制作公司,之前的做法是一直單獨策劃各種火爆的遊戲,但後來越來越認識到應該打出自己公司的品牌,獲得用戶的認可,所以打算請代言人、增加品牌露出、規劃視覺體系等。

然而單純這樣做幾乎沒什麽效果,因為“增加露出”等實際上並沒有增加一個品牌對用戶的價值,所以我問:

“這個品牌的建立對用戶的價值是什麽?是不是幫助他們簡化了選擇遊戲的決策?

比如我個人喜歡精細制作並且等級體系好的遊戲,以往我需要下載下來慢慢判斷一個遊戲是否具有這個特點,但是現在我只要看這個遊戲是EA制作的,就行了。這相當於簡化了我選擇遊戲的決策。那我們的品牌代表了遊戲有什麽特性呢?如何幫用戶簡化決策?”

而這就是品牌的另一個價值——幫助用戶簡化決策。買電子產品,只要看到小米的品牌,就意味著一定是高性價比,就不用再仔細思考它到底是不是暴利商品了。

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如果品牌具備了幫助用戶簡化決策的作用,就相當於提供了“產品使用”以外的價值,用戶就會在購買、使用產品以外,開始關心這個品牌。

再比如李叫獸的文章,每篇文章都用類似的風格提供營銷方法,並且形成相對穩定的質量,這樣粉絲一看到“李叫獸”,即使還沒有看文章,腦中就已經有了對文章風格和質量的大體判斷。這個時候,“李叫獸”就幫助讀者簡化了決策。

所以,如果想要讓品牌提供產品以外的價值,從而引起用戶對品牌本身的關註,一個很重要的方式就是:讓品牌可以幫助用戶簡化決策。

所以,你需要不斷問自己:

在用戶的眼里,同樣是做一款商品(比如設計手機),我的品牌代表著什麽(比如XX手機代表拍照好)?

我的品牌旗下所有的產品,是否都代表著這個特點,能夠幫助用戶簡化決策?

3、幫助用戶塑造社會形象

 「 我的品牌,如何幫助用戶在別人面前展示自己的身份?

產品品牌可以幫助用戶進行“無聲的自我介紹”,幫助他們向周圍的人證明自己是誰。

有國外的一個消費者研究發現,當讓男性用戶觀看“成功人士”相關的視頻後,他們更加傾向於購買奔馳環保電動車,因為突然產生了“向周圍人證明自己是一個註重環保的成功人士”的需求。

而讓男性用戶觀看性感的美女視頻後,他們則更加傾向於購買保時捷跑車,因為他們突然產生了“向異性證明我有吸引異性的資產並且喜歡花費”的需求。

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每個人都有自己想維持的社會形象,如果你的品牌能夠幫助用戶完成這個任務,就相當於提供了產品使用以外的“品牌價值”,就會拉近品牌與用戶的距離。

一般來說,幫用戶塑造社會形象有兩種手段:“幫他們表達自我”和“幫他們隱藏自我”。

(1)幫他們表達自我

用戶想向社會和他人證明真實的自我,你的品牌要幫助他們表達這一點。

比如我送孩子去本地最貴的幼兒園,證明我是一個愛孩子的媽媽。

(2)幫助用戶隱藏自我

品牌有時候可以幫助用戶隱藏真實的自我,從而提高他們的形象。

比如電飯煲剛進入日本的時候,主打便利,推廣效果很不好。原來是家庭主婦認為,為了便利性而選擇電飯煲,這是偷懶的表現,自己形象不好。

後來電飯煲改變了說服方向,主打“烹飪最好的米飯”,幫助用戶隱藏了這個動機,結果大獲成功(即使她們真實的動機是便利性)。

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再比如奔馳寶馬等高級轎車,經常主打性能(即使同等價位下的性能肯定低於豐田等),也是幫用戶隱藏自我——即使人們為了彰顯地位而購買BMW,但是也不想表現出這一點,他們更喜歡說“我買BMW不是為了彰顯地位,而是因為它的最新自動駕駛技術很牛逼。”

總之,如果你的品牌能夠幫助用戶表達自我或者隱藏自我,就相當於提供了產品使用價值以外的價值,就會拉近用戶與品牌的心理距離。

所以,你需要不斷地問自己:

用戶在使用我的產品的時候,一般會想要塑造什麽形象?

我的品牌如何幫助他們這一點?

4、幫助用戶強化自我認知

「 我的品牌,如何幫助用戶在內心認識自己是誰?

用戶不僅僅是想向周圍人證明自己是誰,同時也想向自己證明自己是誰。

記得本科時候,有的同學明明一整天都在玩手機,卻還要背著書包去圖書館。因為單純的“去圖書館”這個行為,幫助他們安慰了自己內心——“這證明我今天是想學習的,而不是在寢室頹廢。”

之所以需要這樣,是因為就像一個人無法直接知道別人的性格一樣,我們同樣無法直接知道自己的性格。

所以,我們需要通過行為來判斷別人的性格(比如看到某人去圖書館,我們會覺得他是用功的人),同樣,我們也需要通過行為來判斷自己的性格(比如看到我自己去圖書館,自己的潛意識也會覺得我原來是一個用功的人)。

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而如果品牌能夠幫助用戶“認識到自己是誰”,就會拉近用戶和品牌的心理距離,而不僅僅是把產品當工具。

比如李叫獸最近一直懶得去健身,但我的手機上一直裝著一個叫做KEEP的健身APP,因為單純裝這個APP的行為,向我自己暗示“我是一個經常健身”的人。

而如果我直接卸載了這個APP,無疑是向自己宣告:我已經放棄健身了。

當然,我不會這麽做。所以我一直保留著這個啟動率幾乎為0的APP。

總之,人需要不斷向自己確認自己到底是誰,而你的品牌恰好可以幫助這一點。

所以,你需要不斷問自己:

用戶在使用我的產品的時候,想象中的理想自我是什麽?

通過使用我的產品,用戶如何向自己證明自己就是那個“理想自我”的形象?

5、幫助用戶增加正面情感

「 我的品牌,如何幫助用戶增加正面的情感?

之前遇到一個品牌,希望拉近與用戶的距離,而不僅僅是被用戶當做工具,所以想主打“為愛而生”或者“溫馨伴你同行”。

但是當我問:你的新情感戰術,如何增加用戶的正面情感?

接著就發現答不上來了——大部分人所謂的“提高品牌情感”,只不過是在增加自己的情感,而不是幫助用戶增加情感。

而成功的“品牌情感塑造”,應該是幫助用戶增加情感。

比如我記得高中的時候,一度面臨各種艱難的挑戰,當時Adidas不斷宣稱的“沒有不可能”,曾經給我一些內心的力量,增加了正面情感。

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也就是說:即使我沒有消費這個品牌的產品,但是我通過觀看它的廣告,也相當於在消費這個品牌,獲得了它帶給我的價值(自我效能感),即使這是免費的。

所以,品牌拉近與用戶心理距離的一個重要方式是:在提供使用價值以外,為用戶增加正面情感。

常見的正面情感有:自我效能感(自信)、快樂感、崇拜感、控制感、懷舊感、共鳴感等。(以後李叫獸會針對每種具體情感,專門寫文章說明刺激方法,這里僅進行簡單舉例)

首先要提的一個正面情感是“自我效能感”(self-efficiency,類似於通俗講的自信),“自我效能”指的是:我在多大程度上,感覺到我能成功做到我想做的事。

大量的研究發發現,如果用戶在看到或聽到品牌信息時提高了自我效能感,用戶就會顯著拉近與品牌的心理距離,而不僅僅是把產品當工具。

比如護舒寶衛生巾做的知名營銷活動,讓更多女性拒絕對自己的低估,相信自己的力量,相當於提高了這群人的“自我效能”。

比如NIKE做的“發現你的偉大”,講了普通人也是一個偉大的運動員,提高了運動者繼續堅持下去的自我效能。

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甚至很多人之所以能夠獲得民眾支持,也是因為他給民眾提供了“自我效能感”。

比如前段時間的民科事件中,因為引力波而被熱炒的民科郭英森,雖然很多人都分析證明,他不具備基本的科學素養,所有的發現也基本沒有價值,而且對科學缺乏敬畏,但是他仍然得到了大量人的支持。

這是因為他為缺乏高等教育的普通大眾提供了“自我效能感”這種正面的情感價值,成為了很多人的心理寄托——“一個沒有學歷的人也可以研究科學”,從而忽略了他其他方面的不足之處,對他產生了支持感。

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對於這些品牌來說,除了基本的使用價值,給用戶提供的“自我效能感”也是一個重要價值,而這個價值拉近了與用戶的心理距離。

除此之外,眾多品牌還提供了共鳴感、快樂感、懷舊感等正面情感,都在拉近距離。

所以,你可以不斷問自己:

我的主要用戶缺乏什麽正面情感?(比如如果你專門定位給肥胖女性穿的衣服,她們會缺乏自我效能感,對身材不自信。)

我如何提高他們的這種情感?(比如像這群用戶證明,胖人也有美好人生,提高自信。)

6、幫助用戶減少負面情感

「 我的品牌,如何減少用戶的負面情感?

既然品牌可以幫助用戶提高正面情感,自然也可以幫助他們減少負面情感。

常見的負面情感有:恐懼、憤怒、厭惡、悲傷、失控、尷尬等。

比如咪蒙寫過一個文章《我借錢給你,我特麽有錯嗎?》,狠狠罵了那些借別人錢還矯情的人,實際上幫助用戶減少、化解了一些憤怒、厭惡的情感。

你被借錢的朋友坑了很不爽,但迫於人際壓力不能直說,而咪蒙幫你把內心的話都說出來,狠狠罵了他一頓,實際的體驗和你親自罵他一頓是差不多的。

因為大量的研究證明:我們的大腦基本上無法區分是幻想而產生的愉悅感,還是實際的愉悅感(這就是為什麽很多人自慰)。

也就是說,你把自己假想成咪蒙然後看這篇文章,和你實際罵了朋友一頓,真實的宣泄感實際上差不多,還省去了得罪人的麻煩。

所以,你可以尋找用戶在使用你產品時的負面情感,然後想想你的品牌如何幫用戶消除這種負面情感。

比如“學鋼琴的孩子不會太壞”,幫助很多父母減少了對孩子將來變壞的潛在恐懼感(雖然理智一想就知道,學鋼琴對這個幫助可能並不大),從而拉近用戶與品牌的心理距離——如果說他們的產品提供了“學鋼琴”服務,那麽他們的品牌實際上就提供了“減少對孩子變壞的恐懼感”服務。

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所以,你需要不斷問自己:

我的用戶可能會面臨什麽負面情感?

我如何幫助他們消除、減少這種負面情感?

(如果無助,我就支持;如果恐懼,我就保證;如果憤怒,我就幫助發泄;如果悲傷,我就安慰……)

結 語 

“產品忠誠”和“品牌忠誠”是兩回事,僅僅通過“重複購買率”,並不能測量品牌忠誠。

產品忠誠,是指用戶純粹因為被動原因而持續使用你的產品(替代品太少、遷移成本太高、使用新品牌風險太大等原因),比如因為我的整個賬號體系都在這個公司里,所以它的下一款產品我不得不買。

而品牌忠誠則,是指用戶因為主動的心理原因而不斷使用你的產品,比如我認可、相信這個品牌,它的下一款產品我一定優先購買。

如果說單純產品忠誠像是通過“婚姻協議”來維持婚姻,那麽“品牌忠誠”則像是通過“感情”來維持婚姻。

而如果你想讓產品不被用戶當做持續使用的工具,並進一步拉近跟用戶的心理距離,就必須要有“品牌忠誠”,而它的關鍵就是:讓品牌本身也能像產品一樣,給用戶提供價值。

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品牌忠誠 價值
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如果 產品 忠誠 是一 紙婚 那麼 品牌 就是 矢誌 誌不 不渝 渝的 愛情
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未來消費市場趨勢報告:品牌忠誠度進一步提高

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1108/159661.shtml

未來消費市場趨勢報告:品牌忠誠度進一步提高
紅杉匯 紅杉匯

未來消費市場趨勢報告:品牌忠誠度進一步提高

日化類產品消費升級的趨勢更為明顯

本文由微信公號紅杉匯(ID:Sequoiacap)授權i黑馬發布。

消費行為研究是一門學問,捕捉其走向確實不易。日新月異的市場變化與不斷發展的國民期望,催生著中國消費行業的劇變。企業應該如何看待正在發生的市場變化?消費行業又有哪些新的發展趨勢

2016 年 10 月,紅杉資本中國基金投資組合 CEO 峰會在杭州舉辦,230余家成員企業 CEO 們匯聚一堂。在消費行業分論壇上,紅杉資本中國基金合夥人王岑,紅杉資本中國基金董事總經理郭山汕,麥肯錫咨詢公司全球董事龔方,與該領域成員企業 CEO 們共同討論了關於消費市場的認識與思考。

5 大趨勢研判中國消費升級

麥肯錫咨詢公司全球董事龔方在演講中從一個較宏觀的層面與大家分享了近年來消費市場發展趨勢,以及對於消費者消費行為變化的觀點。他認為,研究消費行為要回到原點,要理解我們目標消費群的需求,以及其消費行為有怎樣的趨勢。

他提到:2015 至 2020 年間,中國將超過日本成為世界第二大消費國, 僅次於美國,但不同消費品類的增速存在較大差異,其中產品導向型消費增速過去 3 年下滑較快,而服務導向型消費增速相對穩定。對於消費行為變化來說有以下 5 個趨勢:

趨勢1 – 消費升級,品牌忠誠度進一步提高通過我的研究發現,像日化類產品消費升級的趨勢非常強。在消費者收入提升後,這些是他們最願意進行消費升級的一些品類。

趨勢2 – 更多人關註健康生活,並參與運動中國消費者在最近的3、4年,對於整個健康、體育的關註度越來越高,甚至擴展為一些食品行業,比如說偏重健康或者功能型飲料和食品,以及服裝行業,例如運動裝備等。

趨勢3 – 以家庭為重這個因素存在持續上升的趨勢,越來越多的人在其經濟水平達到他的期望值之後,更多的是關註自己及家庭,這對於整個大消費領域有非常大的影響。

趨勢4 – 購物成為海外旅遊的重點,中國的消費者海外遊主要目的是買買買,甚至有30%的消費者說,“ 我選擇旅遊目的地是先看那里有沒有比較好的購物場所或者商品,即以購買商品來挑選旅遊目的地。”

趨勢5 – 從購買產品轉向購買服務,這也是符合國際市場消費者的一個趨勢,偏向於體驗和服務類的消費增速較高,傳統類商品消費增速較低。中國消費者在收入逐漸提高後,從食物消費慢慢轉化到所謂的體驗和服務為主的消費。大健康、大娛樂、家庭相關的一些體驗,包括教育都是中國家庭在未來幾年的重點。

消費升級 “ 面面俱到 ” 

“ 中國消費者怎麽了?”

拋出這個問題,紅杉資本中國基金董事總經理郭山汕、紅杉資本中國基金副總裁郭振煒、鬥魚TV CEO 陳少傑、林氏木業副總經理馬燦興、美麗聯合集團“ 貓叔 ”,小蜜坊總經理助理潘琦峰,以及甘源食品董事長嚴斌生,就如何面對消費群體的消費行為變化進行了討論碰撞。

鬥魚TV 陳少傑

“內容升級會帶來用戶升級

對大多數用戶來說,每天就兩個小時的休閑時間。通過直播方式我們發現,如果增加節目品類提供更多的收看內容,會增加留存,用戶會越來越多。這樣的全品類直播平臺本身就是內容升級,除了遊戲以外還可以提供體育、教育、美食、旅遊,各種各樣的新趨式直播,這也是年輕人喜歡看“電視”的一種狀態。

直播帶來的是新的消費場景,你看到的東西就是你可能買到的東西,更精準。我認為這是對於傳統行業和直播進行的一種結合,我們一直在往這方向努力。

林氏木業 馬燦興

“家居電商行業需要時尚新潮的方式家具屬於短期複購率非常低的行業,家具消費者也越來越年輕。對於我們來說,更大的挑戰是未來的客戶在哪里?和很多品牌維護老客戶不一樣,我們在思考如何挖掘新客戶,所以在整個品牌策略上我們瞄準未來,嘗試用更時尚新潮的方式吸引潛在客戶。

在解決客戶體驗問題方面,提供免費送貨上門服務,這兩年我們也做了特別多的線下體驗店。互聯網家具線上銷售只是一個渠道,我認為它還是會更多的回歸到線下體驗環境中來。

小蜜坊 潘琦峰

“帶給客戶價值感上的提升化妝品的消費升級是強烈的,消費者的需求更加細化,所以更要強調產品給消費者帶來哪些更多的體驗,以及價值感上的提升。

渠道布局方面,傳統意義上是布局線上線下,尤其是線下連鎖店,屈臣氏、大賣場, 但如今快時尚百貨,比如無印良品也在出一些化妝品類的產品,渠道在慢慢侵蝕原來的大賣場,消費者可以在選購衣服時順便購買一些護膚品,也是因為品牌認同。

甘源食品 嚴斌生

“註重品牌傳播升級我們真正要跟80後、90後、2000後對接,最終的根源還是在產品。快銷品要出問題,多半就是因為產品,不能只因為一個偽需求,就把產品拉出去。對每一個產品所在的不同特征市場需要做充足的調研,了解消費者接受度等。很多快銷品在品牌化過程中失敗,往往是因為需求過早或者介入過晚。

美麗聯合集團 貓叔

“網紅是過度周期,消費會回到以品牌為核心時尚已經從以品牌為中心,變成以消費者為中心,比如消費者會根據自己身材特征去選擇產品。同時,這幾年很大的變化是消費者開始通過網紅接觸到時尚。但網紅只不過在中間起到了個人品牌作用,對時尚提供背書,所以網紅可能是過度的周期,最終還是要過度到真正的品牌路線上去,最終決定消費者支付的,是商品的品質和品牌體驗,所以消費會慢慢回到以品牌為核心。

“ 那些年,那些坑 ”

小組討論環節,由紅杉資本中國基金合夥人王岑主持,紅杉資本中國基金董事總經理鄒家佳、紅杉資本中國基金副總裁胡若笛、泰笛洗滌 CEO 姚宗場、覓食 CEO 馮曉、零度果坊創始人兼 CEO 孫雋、餐行健董事長孔令博,以及亞緹克蘭董事長劉曉坤等一起就 “ 那些年,那些坑 ” 為主題討論了企業成長過程中,不同階段遇到的一些問題,共同總結經驗與方法。

企業家最重要的是具有戰略思考能力

@王岑  紅杉資本中國基金合夥人

企業家到底應該具備哪些能力,我認為最重要的是戰略思考能力,這個包括取舍能力、企業節奏的保持能力,還有就是前瞻性。對未來三年的前瞻,有些人天生有,有些人沒有,有些人通過學習逐漸有,還有人就是學完也沒有,完全是抵制抗拒學習。其他的就是戰術層面,戰術犯錯大部分還可以調整,戰略上一犯錯,對大的企業基本上是毀滅性的。

第一天開始就要把錢留住

@鄒家佳  紅杉資本中國基金董事總經理 

沒有一個企業是一帆風順走過來的,最大的建議就是第一天開始就要想著把錢留住。在你能融資的時候,市場變化很快,你怎麽應對呢?有錢是最能應對的。消費品的一個本質還是建立一個品牌,毛利到了一碰就倒的程度,那整個體系就不會健康。另外,中國的商科發展的比較晚,很多企業家都是在戰鬥中學習成長的,對整個財務體系的理念也不是很懂,把錢留住的另外一個好處就是只要有錢,中國的經濟還是整體向上的,還是能熬過去的。

想清楚自己的價值,並持之以恒

@姚宗場  泰笛洗滌

CEO形勢不好的時候會反過來促使我們思考:價值到底在哪里?你的價值不一定是靠 VC 來認可,所以要想清楚這一點,再做一些戰略上的調整。當堅定了自己的價值以後,我們後來聯合了線上線下一起募資,效率很高。

驗證從0到1,掌握切入點和爆發點@馮曉  覓食 CEO我是離開阿里去創業,才真正體會到了創業的艱辛,最大的感觸就是作為一個 CEO,最最重要的事情是要帶著一個團隊指明正確的一條路,而且要看得非常清楚,這個不只是懷著一個夢想有大的方向就夠了。

所有的團隊都在講,只要堅持一定會成功,我想跟大家分享的是,如果你真的沒有驗證完 0 到 1 的時間點,一個是 0 到 0.1,一個是 0.1 到 1,你就沒有真正的掌握切入點和爆發點,那這個時候堅持是愚蠢的。

欲速則不達,最重要的是保持耐心

@孫雋  零度果坊創始人兼 CEO

我認為做企業要保持耐心,速度不要太快,因為消費品的成長沒有 5 到 10 年是不可能的。我們也犯過傳統的錯誤:有錢的時候就想做廣告,想全國性的擴張。後來發現在一個核心市場和測試市場的速度和耐心不夠深,真正的投入被浪費,回過頭來願意更有耐心地做。

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