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管理者最大的忌諱:眼裡沒人 心理沒數

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眼裡沒人、心中沒數,此八個字堪稱對一名管理者最刻薄之評價。但令人沮喪的是,其不僅適用範圍甚廣,而且使用頻率非常之高。

《般若波羅蜜多心經》中開示:「遠離顛倒夢想,究竟涅槃。」「顛倒」,梵文viparyasa,含義是:是非顛倒、黑白顛倒、正反顛倒、善惡顛倒、苦樂顛倒、上下顛倒,等等,認錯了方向位置,混亂了價值判斷,打翻了常規軌道。

而管理者常見又很隱蔽的一個「顛倒夢想」就是:人事顛倒——幻想可以用「以事代人」的方式來實現自己的管理目標,認為只需要把事情做好、把事情做對就萬事大吉,而不願或不會考慮其中「人」的因素,因此導致管理者無窮無盡的技術傾向、工具傾向、表格傾向,好端端的一個團隊就被塑造成了「表哥」、「表姐」。

前幾天跟一位非常年輕的80後總經理打電話,對方吞吞吐吐地說:「我其實有點事兒想聽聽您的意見,但是不好意思。」追問之下,才驚詫得知:就在通話前一天,這位總經理班子裡的幾位副手,與他產生了直接而激烈的語言衝突。起因看似很小兒科:總經理臨時召集一個碰頭會,發現一位副總沒在公司,於是當著眾人打電話詢問對方在哪裡,為什麼不能來開會。沒想到對方情緒失控,暴跳如雷地撂了電話。這位倒霉的總經理震驚之餘,發現其他幾位班子成員也以很奇怪的眼神看著自己。沉默片刻後,大家開始情緒激動、滔滔不絕地傾瀉對他管理方式的各種不滿和怨氣,常務副總甚至代表其他人總結陳詞一番。

萬箭穿心,這位總經理最後幾乎是逃離了會議室,逃離了公司。截至與我通話時,他都沒有再回到公司。他很困惑:為什麼?他們這是怎麼了?不就是一個電話嗎?!

問了幾個問題,得到如下基本事實:

第一,長期以來,他本人如果不在公司辦公,是不需要告訴其他人的。不僅不需要,他甚至還有意為之,認為一把手的行程自有神秘之處,而且,他在外時,經常不接聽或者回覆公司其他人的電話、短信。

第二,過去一年來,他從未在非正式場合與他的班子成員有任何一對一的深度交談。

第三,他的班子成員中,除了一位新招聘的同齡人之外,其他人的年齡都比他年長十歲以上。

第四,他是在前一年由公司董事長火線提拔的。

第五,他這次召集的會議是一個臨時的事務性碰頭會。

第六,他在這個惹事兒的電話中沒有詢問對方「在做什麼」或者「是否方便」,而是直接問「你在哪兒呢」?

第七,當我反問他,你認為這個衝突中誰是最關鍵的人時,他說:不在場那個。

嗚呼!「眼裡沒人」和「目中無人」不一樣。目中無人是說此人狂妄,而眼裡沒人的原因未必是因為狂妄,而是——缺心眼兒。真的,很多管理者都缺少那雙能看到人性的眼睛,用技術化的風格來說,就是功能配置不全。

就上述這位80後總經理來說,我聽完他的委屈,心裡最強烈的想法是:這公司董事長挺「二」的。把一個看似有前途的年輕人扔到角鬥場,卻不教給他角鬥的技術,這無異於讓他去送死。

問題是,公司和角鬥場還有不同:這種「二了吧唧」的人事安排,不僅會毀掉年輕人本身,還會讓其他「老資格」陷入無休止的因不服氣而引發的出離憤怒之氛圍中,最終毀了整個團隊。

在相同的信息量面前,人們所能做出的決策是非常相近的。上帝之所以萬能,是因為他俯視眾生掌握一切信息。因此,一旦切斷與「人」這個最強大信息發射塔之間的交互聯繫,管理者必然自動屏蔽了大量信息,而如果沒有信息輸入,又與白痴何異?

以上種種,這家公司的董事長和總經理都屬於典型的「眼裡沒人」型管理者。眼裡沒人,當然心中沒數。

我告訴這位總經理這場衝突的原因:一斤「資歷尚淺不能服眾」的主料,加上長時間「眼裡沒人缺乏關注」的醃製,並以「嚴於待人寬以律己」的工作風格作為輔料,用「態度生硬不夠尊重」調味,最終迎來這一場情理之中的大火爆炒。

作為一名管理者,最可怕的狀態就是:你對於下屬的狀態一無所知。就好比領軍出征上陣殺敵,將軍不知道哪員大將思鄉心切,不知道哪位下屬有可能馬失前蹄,不知道哪條防線最為薄弱,甚至不知道背後有沒有冷箭。當然,你也不會知道哪個陣形最有殺傷力,因為,一旦你「眼裡沒人」,那麼,你身邊的所有人都會自動調成同一個頻道,這個有趣的欄目叫做:「偏不告訴你!」

因此,我當時建議這位總經理盡快返回公司正常辦公,每消失一分鐘,他人的不屑就會增加一分。說到底,死法有很多種,「嚇破了膽」是最難看的一種。同時,我請他務必認識到,假裝沒發生過也是不行的,因為所有人都已經搬著小板凳前排就座,等著看他的善後辦法,說不定他在外流浪的這一天裡,上至董事長、下至小部長都已經知道了這出年度大戲。

辦法很簡單,那就是從「眼裡沒人」強行調整到「以人為本」。所謂以人為本,首先是以人性為本、以人心為本,每一件事都要先行分離出其中的人性人心因素——以人性為本,就是要明白人性中的種種弱點,諸如貪、嗔、痴;以人心為本,就是要明白「人心向善」和「人心都是肉長的」這一基本原理,將心比心,以心交心。以此為基礎,從常務副總開始,與每個人單獨深度會談兩個小時,不必談前一天的戲碼,就請對方談談對公司現狀的認識,並給自己提點意見和建議,真誠地發問,充分地傾聽。並且,從即日起,每個月,都要開展這樣的深度會談。

到底是聰明人,兩天之後,我接到他的短信,只有四個字:「豁然開朗。」

本文摘自《公司的壞話》一書

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【幹貨】創業忌諱:解決不存在的用戶需求

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0301/59116.html

Quora上有人提問,“如果有一件事是創業時應當避免的,你覺得會是什麽呢?”排名第一的回答來自Suren Samarchyan,他是一名兩度創業者,之前的項目達到了5億美元估值,目前他在人工智能領域創業。 如果你不知道哪些用戶最迫切地需要你的產品,就別去開發。解決不存在的需求,是創業公司最常犯的錯誤,沒有之一。――PaulGraham,Y-Combinator聯合創始創始人Graham有回講起自己在1995年的創業經歷,那時他打算建立個在線藝術圖庫,當時每個人都覺得這創意不錯。而實際上,在線藝術圖庫需求並不大,這些“創意不錯”的反饋很具有誤導性。“直到試圖收費,才發現這個點子有問題,而那之後我還是很偏執的想要成功,我覺得它有使用價值,況且,自己花了非常多的時間在它上面,他們怎麽能不要呢?”他還講了另一個例子――物主的社交平臺,這創業看起來沒什麽問題,好幾百萬人養寵物。然而實際上,當你向養寵物的朋友推薦“寵物主的社交平臺”這一概念時,他們會回答“我不會去用的,噢,也許會試試吧。”就算平臺做出來了,大部分人還是會將信將疑,他們不會主動去嘗試,而是等待朋友推薦。幾乎所有人都這麽想,最終你就一個用戶都沒有了。創業者首先關註的,一定要是用戶需求,而非自己創意如何精彩。要看到自己有什麽需求,也要看到其他人有什麽需求。“成功的創業者,思路都是來源於外部事件的不斷刺激,DrewHouston就是有一回忘記帶U盤,突然覺得‘我的把重要文件弄成在線可存取’,才創立Dropbox。”許多創意都來自生活中的發現,創業者將產品制作出來,解決需求,獲得成功。人們很難抽象地描述自己需要什麽,但描述生活中遇到的問題卻很簡單,所以,註意人們在抱怨什麽。正如教授TheodoreLevitt所說,“人們不會買個2英尺的鉆頭去打洞,而是會直接雇人來打好。”此問題的其他候選答案:1.從眾這個來自AndyRachleff的2x2矩陣形象解釋了“從眾”的影響:有趣之處在於,如果正確而隨主流,並不能為你帶來最大收入;真正賺大錢的,正如賽馬裁判人員所選,是那些正確而不與主流選擇一致的家夥。MichaelWolfe在《有哪些瘋狂的創業點子最後獲得了成功?》中列舉了不少例子:Facebook:在Myspace和Friendster熱情褪去的幾年後,Facebook出現了,一開始Facebook只有幾千個勤奮而反社會的常青藤學生用戶,後來開放註冊人人都來了,因為哈佛的學生很酷。Dropbox:在雲同步市場上已經有大量沒多少人使用的產品(如微軟的Skydrive,2006年時市場上有好幾百家雲存儲公司)時候,Dropbox毅然進軍並取得成功,原因在於,它真正做到了“同步”。Amazon:在用戶還擔心信用卡在線支付時,在快遞費用大於折扣時,Amazon開啟在線書城。用戶選擇Amazon,是因為它方便,而且快遞的等待時間並不會造成任何不方便。VirginAtlantic:1984年成立的維珍航空,現在已經是英國第二大航空公司,在它最困難的幾年,維珍集團甚至不得不出售子公司維珍唱片。Mint:把你的銀行卡、信用卡、證券經紀公司信息統統給我,我來告訴你如何理財。Palantir:一個由許多應屆畢業生(其中不少是移民)組成的情報分析公司,沒有銷售團隊,與華盛頓的國防智囊機構達成了合作協議。Craigslist:醜,真醜,但這個分類信息網站Alexa全球排名常年前100,全美排名前10。iOS:全新的系統,毫無軟件根基,與任何Windows、OSX、Linux軟件都不兼容,一開始甚至連剪切複制粘貼功能都沒有。Google:在Google前有19個搜索引擎,其中大部分因為搜索結果的商業化而被人們棄用,所以Google去掉了導航和收費提升搜索結果排序,提供免費搜索服務。Github:開發免費軟件的工程師們,為一個開源托管平臺付費。PayPal:用安全性匱乏的AOL和Yahoo郵箱登錄PayPal,並在平臺上支付真金白銀。而該公司由一群20歲的小夥子創立,沒有任何銀行作為後盾。PaperlessPost:在線發送邀請函,就和Evite網站一樣,只是收費而已。朋友們都會說:“有便宜不沾王八蛋啊。”Instagram:我們有濾鏡,我們有濾鏡!LinkedIn:專註於三、四十歲中年人的專業社交網絡,他們5年登錄一次,跳槽時找工作用。Tesla:不賣電池了,咱們趁著金融危機後的經濟衰退期,賣電動汽車。SpaceX:NASA能做的,我們也行。Firefox:我們打算做世界上最好的瀏覽器,開發工作的大部分由團隊里的一位成員完成。2.建立一個傳統而持續多年的商業計劃,還一直堅持。傳統商業計劃缺乏應激性,在充滿意外的市場上並不可取。成功的創業公司都善於轉變商業模式,直到尋找到合適模式為止。不像大公司,公司創業早期時並不用擔心計劃執行問題,因為創業公司有著“傾向於轉變”的屬性,轉換商業實踐重心較為輕松。相反,創業公司應該建立最簡化可實行產品(Minimum Viable Product)。3.過早考慮擴張“不要過早考慮擴張,別想著做個大公司,先做好自己的事情。慢慢花錢,慢慢擴大,寫規章制度、公司使命什麽的都是浪費時間。現在公司規模小,靈活性高,有該做的事情:做產品,賣出去。遲早會有HR部門的。”――OliverEmberton回答於《我想做個企業家,應該從哪兒開始呢?》過早擴張:在產品市場定位明確前,花不必要的錢用於擴張,例如雇傭銷售團隊,進行昂貴的營銷工作,過度完善產品部分功能,租用高端大氣上檔次的辦公室,等等…根據StartupGenome對於3200家創業公司的研究表明,創業失敗的公司中,有70%是因為過早進行擴張導致。4.“走不出辦公室”這與最上方提到的類似,只是更極端一些。有時候創業者會鉆牛角尖,活在自己世界中開發,而忽略了客戶。如SteveBlank所說,“辦公室里是沒有真相的,你必須走出去。”5.抓不住機會“創意都被高估了,而時機卻從未有多少人重視。Google選擇了正確的時間點打造搜索引擎,而Bing……祝它好運吧。”――OliverEmberton根據GoogleVentures主理合夥人BillMaris的分析,對於創業成功率的影響,準確的時機比其他因素高六倍。6.忽略了單位經濟效益很多時候,獲取用戶的成本會比預計要高,這樣一來創業公司就無法盈利了。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:Suren Samarchyan  | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

幹貨 創業 忌諱 解決 存在 用戶 需求
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粉碎政治忌諱有望晉身國會

1 : GS(14)@2016-03-15 15:07:59

德國經歷過由納粹黨管治的黑暗歷史後,右翼民粹主義成為被邊緣化的政治忌諱,但另類選擇黨打着反難民旗號崛起,粉碎了傳統政治光譜,甚至有望在明年晉身國會。美恩茲大學現代史教授勒德(Andreas Roedder)表示,自難民危機出現後,德國與歐洲各國一樣,右翼民粹主義運動變得常規化,但因德國人背負着二戰歷史,對右翼興起尤其敏感。事實上,今次並非德國在二戰後首度有右翼政黨躋身地方議會,如德國國家民主黨就先後在1960及1980年代當選;德國共和黨在1990年代也曾在議會中佔一席位,但每次右翼崛起僅是曇花一現,從未扎根主流。不過,另類選擇黨現在的聲勢卻比過去的右翼更浩大,《法蘭克福匯報》形容它已成為全國性政黨,民調甚至顯示該黨有望明年大選中,成為首個贏得聯邦議院議席的極右政黨。法新社





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粉碎 政治 忌諱 有望 晉身 國會
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