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人物 | ZARA創始人阿曼西奧·奧爾特加：從小裁縫到世界首富

當那些穿著時髦的年輕女孩兒在高街品牌ZARA門店捕捉當季時尚信息時，或許不會想到，在西班牙北部，是一位80歲的爺爺級人物對她們放進購物籃的服飾進行過一一“初選”。

5年前，ZARA創始人阿曼西奧·奧爾特加(AmancioOrtega，下稱“奧爾特加”)就不再擔任該品牌母公司Inditex集團的總裁，但耄耋之年的他卻沒有停止工作，完全沒有。即便是上周，Inditex股價上漲，使奧爾特加個人資產超越微軟創始人比爾·蓋茨成為世界首富之時，他也沒有準備退休。

現在，他每天仍從自己市中心的住處前往10公里外Inditex位於拉科魯尼亞(LaCoruna)的總部工作。那里是他創立ZARA品牌的地方。

在公司里，有時他和ZARA女裝設計團隊待在一起，為未來幾周或者幾個月的工作計劃進行“頭腦風暴”，例如門店的陳列布局、即將到來的冬季系列新款設計等。如果奧爾特加有靈感和直覺，年輕的員工們會聽著，畢竟他是白手起家、擁有60年時尚服裝零售經驗的“老司機”。

ZARA創始人阿曼西奧·奧爾特加(AmancioOrtega）

2天首富

根據《福布斯》雜誌，當地時間7日Inditex股價上漲2.5%，奧爾特加個人財富在一天內增加17億美元，達到795億美元，超越比爾·蓋茨成為世界首富。不過，9日早上該公司股價又下跌了2.8%，奧爾特加重回世界第二的位置。之後，股價的波動令奧爾特加又一次超越蓋茨，但只有10分鐘。

盡管只在金字塔頂端待了2天，人們仍然為奧爾特加超越“長期老大”蓋茨而雀躍，甚至有評論稱這是傳統零售業的勝利，來之不易。然而這並不是奧爾特加第一次登上世界首富的寶座。2015年10月，他也曾當了幾個小時世界最有錢的人。當時Inditex股價達到歷史最高點，令其個人資產增加到800億美元。這幾個小時曾被西班牙人視為具有里程碑意義的時刻。

根據福布斯今年3月份發布的全球億萬富豪排行榜的統計，奧爾特加排名第二，僅次於蓋茨。

截至12日的財富統計顯示，奧爾特加的凈資產達到775億美元。如果你還沒有購買過ZARA品牌服裝的話，那些排在奧爾特加後面的富豪名字可以讓你了解到這位歐洲第一富豪有多壕。

在這張榜單上，排在奧爾特加後面的包括巴菲特(凈資產608億美元，第三)、墨西哥電信大亨卡洛斯·斯利姆(凈資產500億美元，第四)、亞馬遜創始人貝索斯(凈資產452億美元，第五)、Facebook創始人紮克伯格(凈資產446億美元，第六)。

又如果你覺得奧爾特加的財富積累是吃老本的話，那你就錯了。《第一財經日報》記者梳理《福布斯》12日發布的最新統計數據發現，在全球前十大富豪中，奧爾特加的財富增長速度跑贏了巴菲特和蓋茨。在今年3月~9月12日期間，奧爾特加的財富增長了15.7%，高於巴菲特(8.4%)和蓋茨(5.7%)，僅次於矽谷“當紅炸子雞”貝索斯(45.4%)、紮克伯格(22.6%)，以及甲骨文公司創始人兼首席執行官拉里·埃利森(15.8%)。

同樣是在實業打拼，奧爾特加的財富增長速度遠超美國科氏工業集團掌門人查爾斯和大衛·科赫兄弟(5.2%)，墨西哥電信大亨斯利姆在此期間的財富則遭遇了縮水。

幼年記憶

不過，相較於世界上其他的超級富豪，奧爾特加低調到塵埃里，對於媒體采訪，他能躲則躲。

奧爾特加的老朋友奧謝亞(CovadongaO'Shea)曾幫他出版了一本極其簡單的傳記《阿曼修·奧爾特加與他的時尚王國》，這也算得上是向外界披露奧爾特加性格最多的一次。奧謝亞說，奧爾特加謙遜而害羞，他認為公司的成功僅有一部分是因為自己所付出的努力。當她把一些關於Inditex的正面報道給奧爾特加看時，他總是輕描淡寫，說這會令他“眩暈”。

奧謝亞評論道：“他不是那種從他成功的高度來看你的有錢人。”

奧爾特加的一位發言人則說，他對自己的生意總是雄心勃勃，但對個人財富卻幾乎不在意。

作為億萬富豪，奧爾特加絕對算得上節儉，在公司時，他總是在員工食堂用餐。雖然擁有一艘遊艇，但卻不足40米，歐洲媒體評論稱這和他擁有的財富嚴重不符。

奧爾特加鮮少遠離拉科魯尼亞，他在這里也有一個家，常在附近散步，當地人都知道他喜歡安靜平和，不愛大驚小怪。

奧爾特加的性格和其成長經歷不可分割。他是鐵路工人的兒子，在1936年西班牙內戰爆發前出生，當時全家入不敷出，生活窘迫，這段幼年經歷給奧爾特加留下了深刻的烙印。

“12歲的一天，他和他母親去一家雜貨店買吃的。”奧謝亞說，“櫃臺很高，從櫃臺下面，他聽到有人對母親說，太太……我們不能再給你賒賬了。”

“當阿曼修告訴我這個時，他情緒仍很激動，對我說：‘我受到了深深的傷害和羞辱。’”奧謝亞回憶稱，他至今仍對那段過往感到丟臉，他當時就發誓不讓家人再過窮日子，要去掙錢。

於是13歲時，奧爾特加就離開了學校，到一家襯衫店當學徒，跑腿、裁縫助手通通做過。

“小時候我很怕被人瞧不起。我從不大聲講話，因為我不願意讓別人不自在，但我還得說那時候我骨子里是很傲的。年紀再大一點後我到拉瑪哈上班，那家店比第一家檔次要高一點。一天下午，我和客戶的女兒散步，她媽媽很有錢。”奧爾特加在傳記里說，她媽媽來店里問老板，在得知奧爾特加並不是老板的兒子時不再讓女孩和他交往。“這深深刺痛了我。”奧爾特加說。

襯衫店成為奧爾特加事業的起點，在工作的過程中，他不斷積累服裝設計和時裝零售的經驗。

“我那時候沒時間學習，因為每天都要工作24小時。”奧爾特加在傳記里說，“我越來越清楚自己想做什麽，一旦決定了，就會和其他許多人共同努力，直到使之付諸實施才能罷手。”

OC&C全球戰略咨詢公司大中華區合夥人莊淳傑對《第一財經日報》記者表示，由於童年時貧窮的經歷，奧爾特加身上有白手起家的人所常有的腳踏實地的做事方式。

ZARA帝國

“從我開始工作的那一天起，就有一個揮之不去的念頭：為什麽我就不能創造出一點兒新東西，和市場上現有的不一樣呢?”奧爾特加說，“我清楚自己是想找出紡織品行業還有什麽能讓我發揮的余地。”

他決定跟著感覺走，1963年，27歲的奧爾特加和哥哥安東尼奧一起開了一家制衣廠，賬戶上的流動資金只有2500比塞塔，由嫂子和第一任妻子梅拉(RosaliaMera)負責做當時很流行的棉家居服，銷售比預期好得多，制衣廠發展勢頭很猛。10年後他的工廠已經擁有500名員工，擁有了自己的設計團隊，但缺零售這最後一環。

1975年他在拉科魯尼亞市中心開了第一家ZARA門店，完成了最後一個環節。上世紀80年代中，奧爾特加已經將門店擴張到了整個西班牙。1985年，業務劇增需要更穩固的企業結構，Inditex集團成立。1986~1987年集團下屬工廠停止為第三方供貨，全部投入ZARA品牌系列的生產，並建立了自己的物流系統。1989年在美國開了第一家店。

和其他零售商不同，奧爾特加大舉擴張、不熱衷於打廣告，控制自己的供應鏈，將大部分資源投入到打造全球最具效率的零售集團上。本世紀初，在其他零售品牌花數月完成產品的設計加工銷售流程時，ZARA只需要20天。

在Inditex官網上，有一張商業模型示意圖，以消費者為核心，環繞著門店、設計、制造和物流。根據消費者反饋，門店每天都會出銷售分析，然後設計部門根據門店分析的消費者需求進行持續的改動，工廠小批量進行生產，最後物流保證每周兩次發貨運輸。

“作為一個快時尚品牌，成熟、快速、消費者需求導向的垂直一體化供應鏈是ZARA的制勝關鍵。”莊淳傑對本報記者表示，首先，相對於一些閉門造車式的產品開發，ZARA的產品設計和開發完全由消費者需求為導向，消費者在其全球幾千家門店中的購買行為、產品反饋等會被及時匯總給總部，為設計師提供新款式依據，以此做生產銷售決策，以快速響應市場需求。

同時，ZARA快速的供應鏈體系也是它能對消費者需求做出快速反應的助力器，相對於普通服裝企業3~6個月的生產周期，ZARA從設計理念到上架的平均周期在兩周左右，這是很多企業可望而不可即的。

此外，ZARA的庫存周轉也非常快，平均不到30天的庫存周轉周期，遠遠短於普通服裝企業50~60天，甚至90~100天的周期。

莊淳傑說，從消費者的角度，營造了“看中就買，不能猶豫”的“饑餓營銷”效果，而從品牌的角度，降低了庫存的壓力，保證了企業的盈利能力。

當然，ZARA的發展和時代背景也緊密相連。上世紀80年代中期，ZARA開始拓展國際市場，當時在自由資本主義價值觀和自由市場經濟的引領下，追求奢華成風，也正是這些年，形成鮮明對比的實用時裝概念悄然興起，ZARA開始受到青睞。

2001年5月23日，Inditex上市，奧爾特加以66億美元的身家登上福布斯富豪榜，從這時開始，人們才對他有了些許了解。從2001年至今，15年間奧爾特加的資產增長了近700億美元。2009年全球金融危機爆發之後的5年間，全球經濟疲軟，奧爾特加的個人財富卻增加了450億美元。

2011年，奧爾特加辭去Inditex總裁一職，但每年仍入賬超過4億美元股息。他將余錢投資全球房地產，馬德里、巴塞羅那、倫敦、芝加哥、邁阿密和紐約都有他的產業，累計投資組合價值超過80億美元。

洞察力

英國廣播公司(BBC)的報道評論稱，令奧爾特加、ZARA及其母公司Inditex獲得成功的是其特別的洞察力。追求時尚的人不滿足於傳統商店服飾緩慢的更新速度，奧爾特加深深認識到了這點，決定從根本上縮短整個周期，創造出了ZARA的商業模式。

“奧爾特加從小在服裝行業摸爬滾打，敏銳地觀察到了女性消費者對高檔服裝的普遍青睞和昂貴的價格之間的矛盾，並從中形成了後來ZARA的經營思想，即用較便宜的材料仿制流行時裝，並以消費者更容易接受的價格出售。”莊淳傑稱，同時，奧爾特加不僅有對於消費者所想所需的敏感，同時他善於經營，能確保在最短的時間對消費者需求做出反應，這些都是他成功的重要因素。

奧謝亞稱，奧爾特加常說，每個人來到這個世界都是註定要做點什麽的。“有一種更深層的力量在推動著我工作。盡管錢無疑是生活必需的，但我漸漸發現還有其他的理由，而且所有這些理由都是成立的，真是這些理由引領我不停地做事。”他在傳記中說，“我很珍惜我在加拉(GALA)簽訂的第一份工作合同。”

“他做了非常獨特的事情。”投行Berenberg零售分析師威爾遜(MichelleWilson)說：“他擁有‘給顧客他們所想要的’雄心壯誌。”他表示，很多其他零售商則是在判斷顧客想要什麽，然後制造出來，把產品推到顧客面前。

威爾遜說：“這是從消費者中來的一種模式，而非將產品推到消費者面前的模式。”Inditex官方網站顯示，現在該集團旗下擁有ZARA、ZARAHome、Pull&Bear、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho以及Uterque等8個品牌。

同時，Inditex的制造工廠並不主要在亞洲，而在西班牙、葡萄牙、土耳其以及摩洛哥，以便於更加快速地反應，什麽受歡迎就下單制造更多，改變風格也很容易。

另一分析師鮑勒(SimonBowler)則稱，ZARA模式不是其他品牌很簡單就能夠複制的，需要建立成熟的本地供應鏈。

目前，也有其他高街品牌吸收了ZARA經驗，像英國電商Boohoo和Asos等，規模比Inditex要小得多，但他們也將重點放在追蹤高街時尚潮流，並快速反應，縮短產品上線周期。

可持續模式?

根據Inditex集團2015年的財報，該公司去年銷售額達到209億歐元，比上一年增長了逾15.36%，凈收入達到28.82億美元，比2014年增長14.82%。從區域來看，歐洲占據了銷售額的62%，美洲15%，亞洲和世界其他地方23%。截至2015年，Inditex在全球雇用了超過15萬名員工。

鮑勒說，目前為止Inditex還是“令人羨慕的”，但未來10~15年很可能出現更多利用類似商業模式的競爭者。

莊淳傑則認為，總體而言ZARA的垂直一體化商業模式是可以持續的，其對於消費者需求的高度敏感、供應鏈的快速反應以及低庫存、快周轉的戰略在未來也仍舊會是其相對於其他品牌的優勢。然而，相較於過去十年“快時尚”的輝煌年代，這一行業本身開始面臨了一些挑戰。

“隨著消費者不斷成熟、中產階層隊伍的龐大以及他們購買力的不斷增加，我們在一些市場，比如中國，已經發現消費者在服裝領域展現出了消費升級。”他如此表示。

OC&C發布的2016年《決勝華服之巔——在中國服裝業的制勝關鍵》報告，對2600名中國消費者進行了調查，發現尤其對於25~44歲服裝行業的核心消費群體來說，產品質量首次成為了他們的第一考慮因素，而在過去5年中質量並不是中國消費者最關心的因素。中產階層正在積極地改變他們的行頭，尋找高質量的時尚及職業服裝。如果快時尚品牌持續著眼於價格而不是質量，可能會因此無法滿足這一類快速增長的消費群體的需求。

若您對於本文或快時尚品牌及產業、服飾產業如何走出低迷等有相關問題或者看法，歡迎隨時來我們留言區或提問區，和我們參與此次“八旬高齡的世界首富如何運作快時尚服飾品牌主題報道”的編輯、記者互動！您可以到App Store、各大安卓市場搜索“第一財經”或掃描下方二維碼下載第一財經客戶端。

為何雷軍執意要賣“互聯網價”？要從小米六輪融資的對賭說起

優秀的公司，加上一個好的價格，才是一個好的交易。相反，即使是一個偉大的企業，如果投資的價格太高，一樣讓你虧錢。所以，定價十分重要。

證監會官網11日公布了《小米集團公開發行存托憑證招股說明書》（下稱《CDR招股書》），小米有望成為戰略配售基金“打新”的第一個標的。

第一財經獨家獲悉，作為小米集團的創始人和實際控制人，雷軍也在11日現身基金公司，開始進行路演。為了獲得更高的首發估值，向機構解釋小米已經從手機硬件制造商發展為一家互聯網科技企業，成為雷軍親自“出山”路演的一個目的。

小米的CDR到底會定在多少錢？通過戰略配售基金參與CDR“打新”，能獲得多少收益？目前這兩個關鍵問題都還沒有定論。但是另一端，“宣傳單進菜市場”、“四線城市退休老人被推銷兩位數保本配售基金”等誇張案例卻頻出，機構銷售引領的“盲投”火熱進行。

小米“下限”和“上限”

作為新政落地CDR開閘後申請的第一單，小米同步香港IPO和境內發行CDR備受市場各方關註。但是，在小米還沒有完成定價時，戰略配售基金已經開售。

根據監管規定，首批試點企業須為市值不低於2000億的境外已上市紅籌企業，或最近一年營業收入不低於30億且估值不低於200億，尚未上市的創新企業。

小米稱，公司因2017年主營收入不低於30億，且報告期內進行的F輪第二次、第三次、第四次融資，融資估值均不低於200億，符合創新試點企業的相關規定。

第一財經記者獲悉，目前雷軍已經攜高管開始了機構路演。小米到底算一家手機硬件制造商，還是一家高科技互聯網企業？劃歸不同的行業，意味著對標的估值天壤之別，這也是雷軍非常關註的重要問題。

在招股書中，小米將自己稱為“一家以手機、智能硬件和IOT平臺為核心的互聯網公司”。去年公司收入1146億元人民幣，其中第一大業務智能手機收入806億，IOT及生活消費產品234億，以及互聯網服務99億。

隨著上市臨近，公司估值上升，小米由於可轉換可贖回優先股公允價值變動導致的虧損幅度擴大，截至截至2018年3月31日，公司未彌補虧損達到1352億。不過，扣非後，歸屬母公司普通股股東凈利潤為-22.38億，2017、2016、2015年分別為2.33億、39.45億、10.38億。

基於這樣的盈利規模，小米的估值方法註定要異與以往A股上市的通行做法。不過，在小米招股書中，公司與優先股股東之間的“對賭”安排，決定了小米估值的下限。

截至目前，小米集團已經完成A、B、C、D、E、F輪優先股融資。小米與優先股股東之間有協議約定，如果公司在2019年12月23日前沒有完成合格上市，則需要贖回。

自該日起，公司除F輪優先股股東外的其他優先股股東，或多數F輪優先股股東，均有權要求公司以兩種方式回購——投資成本加年複利8%加已計提但尚未支付的股息，或者贖回時點市場公允價值。價格孰高者為準。

公司章程還對“合格上市”做了明確規定，限於在港交所、紐交所、納斯達克，或經公司持股50%以上的A、B、C、D、E、F輪優先股股東或轉換後的B類普通股股東同意的其他交易所，且要求公司上市時估值達到一定水平。

前六輪融資完成後，公司股東增至71席。其中A類普通股占比31.9706%，B類普通股股東占比17.8666%，其余六輪優先股總共占比50.1628%。

因此，若公司未能在限定時間內實現合格上市，則公司面臨優先股贖回，由此可能給公司經營和財務造成較大風險。

2018年1月1日至公司上市時點期間，公司估值整體上升將造成優先股公允價值大幅提高，從而導致當期將產生大額公允價值變動損失。2018年4月，小米向雷軍控制的smart mobile holding limited 發行6395.96萬股B類普通股，該次股權激勵確認98.3億元股份支付費用。基於上述兩大影響因素，小米預計上市當年財務報表凈利潤仍可能大額為負。

小米在《CDR招股書》中沒有公布，與優先股股東達成的協議中“上市前估值達到一定水平”具體為多少金額。業界有猜測稱或在600億美元左右。無論具體金額多大，這也決定了小米估值的下限。

“小米可能會成長為一家優秀的公司，但是不是在當前這個時間就值800億、900億美金這樣的價格，這是很難說的。”一位資深基金投資人士對第一財經記者表示，將小米的硬件和軟件分開來對標，按照最理想的狀態，硬件對標蘋果，軟件對標騰訊，最終市值也很難達到當前部分機構給出的估值水平。

2010年8月，小米A輪融資，增發價格0.1美元/股；2011年9月，小米C輪融資，2.0942美元/股；2012年6月，D輪融資，8.1882美元/股；2014年12月，F輪融資，增發價格20.1682美元/股。

那這個價格是否可以作為參考？

“按理來說，我們不應該受到前面幾輪融資估值的影響。過去的融資，跟現在我給他定多少價格沒有關系。如果跟過去的融資都有關系，那就很簡單，我就找幾個投資人，我每隔半年融一輪，估值漲一倍，然後再來上市，那你就按照我最近半年的融資來定價？那是不行的。”在上述基金人士看來，投資者不論投資一級市場還是二級市場，未來都需要用股權投資基金的方式來評估定價的高低，單純看PE（市盈率）的方式需要改變。

配售基金的“盲投”與“盲選”

小米作為申請發行CDR的首單，也成為投資者參與戰略配售基金的主要評估標的。

但是值得註意的是，由於監管層會嚴格控制今年CDR發行的數量和節奏，接下來還有哪些企業會發行，目前還不確定。這些企業將以怎樣的價格發行，也不確定。

換言之，投資者在投資戰略配售基金時，既無法獲知基金未來的投向，也不知道未來基金參與CDR的價格。

在今年5月發布的《證券發行承銷與管理辦法》征求意見稿中規定，在境內發行CDR的，可以向戰略投資者配售股票。招商證券分析師鄭積沙解釋稱，戰略配售類似香港市場上“基石投資者”的“基石”概念，戰略投資者以不參與網下詢價和限售期換取優先獲配權利。

6只戰略配售基金在6月6日獲批，並從6月11日開始對個人投資者銷售。根據最初的設計，每只戰略配售基金上限規模500億，總計3000億。

根據證監會要求，CDR發行人及其主承銷商將根據企業各自情況，設計發行方案，對機構投資者參與詢價建立激勵和約束機制，來促進專業機構投資者積極參與、審慎報價。

不過，隨著基金、券商、銀行全力開賣，並配以“國家戰略”、“政策紅利”，再加上“史無前例”、“限時限額”等頗具吸引力的宣傳，投資者在“半信半疑”中參與熱情高漲。

根據機構的普遍預測，相關試點標的未來還將有兩類，一類是已在境外上市、滿足2000億市值要求的紅籌企業，包括百度、騰訊、阿里、網易、京東；另一類是尚未在境外上市、滿足200億市值30億收入的企業，包括華為、滴滴、阿里雲、美團、今日頭條、菜鳥網絡、大疆創新、口碑、餓了麽、威馬汽車、蔚來汽車、北汽新能源等。

“戰略配售基金算是一個創新，讓散戶投資者有機會參與分享科技創新企業的成長收益。不過，在ADR、HDR領域沒有看到類似的案例。”前述基金人士告訴記者，投資的問題應該用投資的辦法來找出答案，最終還是一個價格的問題。

對於CDR如何定價，業界有三種分析。一種認為，監管層會進行窗口指導，引導企業發行參考23倍市盈率，來發行CDR。理由是，A股市場有炒新的文化，首發上市後會連續爆炒，若投資者可以從二級市場參與，如果不限制市盈率，會導致CDR溢價大幅高於正股。另一種認為，CDR本質上是基礎證券在異地上市的存托憑證，只需要按照正股價格進行轉換即可。

還有一種認為，CDR因該在正股價格基礎上，稍微打折後在境內發行。理由是，BAT等公司在美國市場上市多年，市場定價是經過長期檢驗過的，是相對合理的估值水平。在這個基礎上打一點折發行，是比較合理的。

鄭積沙也認為，已有國際定價的標的CDR價格，會與海外現有價格基本一致或略有輕微折價。

不過，在前述基金人士看來，即使是折價發行，對境內投資者而言風險也很難評估。“我認為CDR一旦在A股掛牌，肯定會漲一把的，甚至會比美股有更高溢價。但是，如果你問我買不買配售基金，我只能說會考慮一下。”前述基金人士說，對於不同的標的，定價高低、風險差異都很大，比如阿里巴巴折價10%發行，或許願意購買的人很多，但如果是百度，那可能是另一個問題。而關鍵在於，配售基金會如何去投資各家CDR，目前投資者無法確認。

在他看來，美股目前可能正站在9年長牛的尾部，戰略配售基金三年封閉期，即使當前折價發行，3年之後股價是否會大跌，目前誰也說不準。

“當然，基金和企業在詢價階段會進行博弈，也會將未來下跌的可能考慮進去，但價格依然很難反映風險。”該人士說，排除定價的技術難度，還有更重要的因素——美股的股東對於發行CDR可能帶來的權益攤薄，一定會進行制衡，這是監管幹預控制不了的。

康比特变身记：从小众到大众

1 : GS(14)@2010-12-18 18:02:01

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-20/5NMDAwMDIxMTM5NQ.html
       “有朋友在吃你们公司的××产品，能不能送我一瓶试试？”
2010年以来，白厚增发现自己时常被周围的人这样问，他所在的北京康比特体育科技股份有限公司（下称康比特）研发、生产和销售的是运动营养食品。
作为董事长兼CEO，如果是在几年前，白厚增或许会对此感到突兀，因为康比特最初只提供适用于专业运动员的“小众产品”。如今，被普通消费者“索要”产品，却让他倍感欣慰。
按照康比特的划分标准，整个运动人口组成一个金字塔，处于塔尖位置的是竞技运动员，塔中是健身、健美人群和青少年学生，塔底则是一周锻炼2-3次、运动强度中等，达到运动人口标准的广大健身人群。
早在2008年IDG入股时，康比特就已经形成一个基本思路：从塔尖做到塔底，即从专业领域向大众市场转化。
目前，其营业额中，“非运动员的部分约贡献了七成”。
今年初，康比特举行了盛大的发布会，发布了大众健康营养战略和新产品，同时启用了新的公司Logo，其中的“CPT”字样来源于其英文名字Competitor，同时又是Create Perfect Tomorrow （创造完美明天）的缩写，寓意“公司开创大众健康美好明天的愿景和决心”。据说“CPT”字样是熊晓鸽亲自改的，“特别认真”。
“我们今年最大的调整，就是把整个公司的策略，从原来一个特别专业的细分市场进一步拓展到大众健康营养市场”，白厚增说。
“触网”的惊喜
2010年10月，康比特的“左旋360”等产品在当当网销售业绩出众，获得当当评选的“供应商高速成长奖”。
事实上，这一年，不只是在当当网，在京东商城、淘宝、红孩子等网络平台上，康比特都风生水起。
2010年，康比特营业额预计要达到1.5亿元，其中，来自互联网的业绩就达10%—20%，“以前这一块都没有单独统计过，也就是个零头”；而包括互联网、家庭电视购物、呼叫中心等在内的新渠道，贡献了今年业绩增量的30%—40%，用IDG负责康比特项目的投资经理牛奎光的话说，康比特在新渠道的扩展上迎来“开门红”。
此前，康比特主要依靠传统的实体店渠道。截至目前，其线下实体店达200多家，直营店约占10%。
“今年我们的受益最特别的就是这些新渠道”，白厚增说，之前，他们对互联网却“并不重视”。
事实上，在康比特今年进军电子商务之前，已经有经销商在试水“淘宝店”。比如，东华大学的几个研究生，还没毕业就开始经营康比特产品，在淘宝上生意做得风风火火；甚至有些经销商在网上开的店，“乍一看，都让人觉得是康比特的官方网店”。
不过，对于那些“淘宝店”，康比特早前“基本上不鼓励不支持”。
这也有来自其他经销商的压力。
比如，实体店按照正常的零售价格销售，但网店可能8折出售，消费者在实体店看了产品以后，很可能在网上以折扣价买走；另外，网络没有边界，山东的经销商在网上开店，产品很可能卖到河北，在河北开实体店的经销商利益就得不到保障。
所以，白厚增每次到各地拜访经销商，总听到他们不断地抱怨，诸如“网上串货、乱价”等问题。
对于这些问题，白厚增“很头疼，一直没有好的解决办法”，所以，每当网上渠道与实体店渠道发生冲突的时候，他总是“对网上渠道进行限制”。
但2010年，事情发生了变化。这一年，在战略上，康比特要进一步拓展大众市场，并设立了大众市场部，主打传统渠道和互联网渠道。
至于为何要尝试互联网，白厚增的理由是，第一，随着大众消费者网购的潮起，他们判断，这将成为一个主流趋势；第二，也有事实为证。
2010年3月，康比特通过某个栏目推广一款产品，让白厚增大吃一惊的是，节目播出的当晚，11点多，前述东华大学的研究生就下单了，“几乎把库里的货订光了”。
“从这一点上就能看出，他们能快速响应客户的需求，这是新兴渠道的特点”，白厚增分析。
在家庭购物渠道的经历同样让他对新渠道“刮目相看”。2010年，康比特曾在湖南快乐购做过一次40分钟的栏目推广产品，一下子卖掉2000套产品，“相当于一个小经销商卖一年的”。
今年4月，康比特专门成立了一个部门，做互联网购物的推广，他们已经在淘宝开了旗舰店，同时也为京东、当当、红孩子等平台直供产品。9月份，康比特的新版官方网站上线，同时还推出了“康比特网上商城”。
       问题是，如何说服开线下店的经销商？
“我会跟他们做比较”，白厚增说，比如，实体店每年增长20%-30%应该是不错的，但网店可能是100%-200%的增长，他经常以此来鼓励经销商接受并开设网店。
目前，经销商对于康比特以及其他经销商开网店“已经接受了”，也有更多经销商在“触网”，白厚增坦承，的确“有一段时间很痛苦的”，但他认为，既然互联网给康比特带来很大的增长，经销商的网店也在增长，“让我们把网店都关掉，这不可能”。
但经销商的“认可”也并不意味着网店“串货、乱价”等问题会自动消失。
目前，康比特主要采取“价格”和“资质”两大措施规范网上销售行为。按照其规定，经销商的实体店必须严格执行康比特制定的“全国统一价”销售产品，网上价格不得低于统一零售价的8折；另外，经销商在任何一个平台上开设网店时，必须经过康比特总部与网络平台的确认，必须有康比特原件的授权书才能开设。
但无边界的网络也可能产生这样一种情况：上海的消费者，从北京的某经销商网店里下了单，只是，这样一方面会增加北京经销商的物流费用，另一方面，串货也会影响上海经销商的权益。
白厚增似乎并不担心，他认为，目前只是第一步，接下来，他们在网上的生意模式无外乎物流、信息流、资金流这几样东西。“如果是上海的网店，卖产品给北京的客户，直接由康比特北京总部发货就可以了”，白厚增称，将来康比特会在全国各地设几处仓库，最大限度地减少物流运输的费用和时间，而经销商最后拼的是如何用服务黏住用户。
既然网络无边界，康比特自己的官方网店开设之后，随着其营销的跟进，经销商的网店是否还有存在的必要？白厚增也曾这样问自己，他还曾担心，网店、电视购物或呼叫中心卖的好，会不会与实体店冲突？还有没有必要继续扩展实体店？
后来，他发现，渠道应该多元化，因为消费者的购买习惯是多元的，比如，“有人喜欢逛实体店，有人喜欢看淘宝，有人是当当的常客，有人则喜欢在京东买东西”；而实际上，康比特自己也不可能有那么大的服务能力，只有发挥更多人的力量，“比如原来卖化妆品的人，本来就有一些忠实客户，这样的渠道还是有价值的”。
如何从卖产品到卖方案
尝试互联网等新渠道，在白厚增看来，不过是解决了前端的销售，其大众化的战略，还要依靠更多信息化手段。
11月18日下午，记者在北京康比特总部见到白厚增时，他刚刚结束一场ERP系统的招标会。
“借助信息化的系统，我们的采购、生产、销售管理、财务等，从供应链到价格链，整个就形成一个自动生成的东西，提高效率”，白厚增认为，这将是一个企业应对市场变化的核心，因此，在读MBA的他，“今年的论文写的就是信息渠道的开发，很受启发”。
但在白厚增的计划里，这还只是第一步。
从一开始，白厚增就坚持认为，消费者买的不只是康比特的产品，“而是能不能解决什么问题”，而这恰恰也是他们的优势所在，即提供产品的同时，提供解决方案。
早在只服务“金字塔尖”的人群时，康比特就为每一个购买产品的运动队配备跟队的技术人员，负责给出产品使用指导，并提供检测、检验服务。
彼时，之所以这么做，在白厚增看来，是因为“中国的运动员训练，还缺乏一套有针对性的科学营养方案”。
康比特专门设计了符合专业运动员训练所需营养产品，定时测试运动员的生化指标，每个运动员根据自己的数据，就知道还能不能再练下去。
后来，解决方案的思路又推广到健身房。这些方案，“不是简单的疾病检查，而是在消费者没得病之前，通过身体机能的测试，给出运动赛事营养和健康营养方案”。
但那种解决方案，尤其是竞技体育的方案，需要专家，需要派专人过去，做尿液化验等，是一种深化方案，“太复杂”。
康比特面临的问题是，随着服务人群的扩大，服务能力如何跟上？
事实上，他们“前期挺苦恼的”，尝试过讲座、培训或软文等各种形式，“都到了1年讲上千场课的程度”，“但更多的时候，产品使用的技术并没有收到钱”。
“这种软性服务，不太容易被人接受，你过去讲讲课，给人出个主意，然后就收钱，不太现实”，白厚增分析，但在他看来，“这是未来的一个趋势”。 在经济发达国家，这个产业已经相当成熟。
       白厚增现在已经感觉到，消费者对“科学指导”的需求。比如，有好多消费者用了产品以后，感觉效果不如预期好，后来打电话过来经咨询才知道，使用的产品或方法不对。
但针对个人给出量化的、具体实施层面的方案，特别是跟一些产品配套在一起的方案，尤其是在拥有13亿人口的中国，在白厚增看来，“只有用信息化手段”。
他设想了这么几种方式：其一，从多个维度，罗列出有关产品使用的多个问题，镶嵌到平台的软件系统里，只要消费者打电话或留言，就能自动获得一些方案；其二，设计一些简单易用的小软件，消费者输入个人参数后，系统就能自动为其定制一些方案；其三，社区化，提供一个平台，一些专家、发烧友和普通消费者，可以把自己的想法和经验拿出来分享；其四，对于消费者更深层次的诊断或方案，配备专家团队来提供服务。
白厚增希望，将来能在一套信息化系统平台上实现“产品制造和产品使用的完美结合”，尽管“这个过程会很难”。
至少，他认为，康比特前期已经“积累了一部分解决方案的基础”，也储备了大量权威的运动营养方面的专家。
“半路杀出”的新股东
2008年奥运前夕，IDG注资康比特，将其视为“与消费升级相关大主题下的一个投资案例”。IDG集团创始人及董事长麦戈文也曾亲自到康比特的工厂参观，“他一直对健康类的产业很感兴趣”。
在后奥运时代，看好中国健康消费的还有更多人。
2008年8月，北京奥运会还在如火如荼的时候，达晨创投就以6000万元入股深圳市好家庭实业有限公司，这也是达晨在健康产业的第一单。
而早前，达晨创投北京公司总经理晏小平就与白厚增相熟，并有意投资康比特。
2010年初，康比特原有股东无锡国联因故要退出，并在江苏省产权交易所公开征集股权意向受让方。
达晨在第一时间得知了此消息，并迅速展开对康比特的尽职调查。
此次公开征集受让方的活动被安排在了2010年春节期间（挂牌起止日期为2月5日—3月9日），并通过一家并不知名的纸媒将消息发布出去。
就在公告期即将结束时，优势资本出人意料地“杀了进来”。
根据规定，“若征集到两个或两个以上意向受让方时，采取电子竞价方式决定最终受让人”。
“达晨已经报出了比预计高出20%的价格，还是没高过优势资本”。据说优势资本的主管合伙人兼董事长陈荣亲自带着现金去竞价，“当即拍板”，这让达晨措手不及。
目前，优势资本成为康比特第三大股东，IDG位居第二。
优势资本认为，中国正处在消费升级的背景下，消费及相关行业正向渠道经济和品牌经济发展，“机会巨大”。在其消费类的项目名单上，也不乏诸如匹克、安踏、麦考林等公司。
不过，陈荣目前还不愿意就投资康比特一事接受采访。
人才缺口
2008年，IDG加盟后，熊晓鸽就曾公开表示，希望康比特能“早日上市”。
牛奎光认为，面对大众市场，在产品过硬的同时，康比特还需要市场投入和品牌拉动，“早日上市”不仅可以取得更多的资金进行研发，还可以更好地树立和推广康比特品牌。
相比资金，白厚增觉得，康比特“更缺的是人才”。牛奎光也有同感，“中国的健康营养产业还处于市场的成长期，需要吸引各方面的优秀人才来共同发展这个市场”。
康比特目前的团队接近400人，其中销售人员占比50%以上，研发、财务、行政等共有100多人，“整个团队平均年龄不到30岁”。
对于要做大众消费品的康比特而言，挑战之一在于渠道的建设和品牌的推广。
随着业务的推进，兼任董事长和总经理的白厚增，越来越感觉到，公司在人才方面的缺口。
2010年，他重点充实了康比特市场部门的队伍，并细化了这一部门在品牌（包括PR）、市场策略、数字营销等方面的功能，而原来这个部门“只有几个人”。 白厚增还把培养储备人才作为一个硬性的任务，分派给现任的高管团队。
康比特的上市工作也在筹备中。目前，白厚增已经将核心团队，包括一些专家，纳入到股权激励范围。
“之所以推动上市，我的一个初衷要是把企业做成一个开放的平台，让更多的人发挥力量，分享成果”，白厚增称。

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從小男人變阿伯的過程 鄭梓靈

1 : GS(14)@2013-06-08 15:59:59

http://www.skypost.com.hk/column ... 1%8E%E7%A8%8B/97371
朋友以前曾暗戀一個大她很多年的前輩，後來才知道他當了「家庭主夫」，日常熱愛上超市格價、跑百貨公司特價日掃日用品，本來人各有志，只要人家享受自在，旁人也不好說甚麼。
但最近每次朋友聚首，這位前輩的話題愈來愈枯燥乏味，最常抱怨的是物價愈來愈貴。
當大家都說應該吃好一點，所謂吃好，不是鮑參翅肚，而是有機的、有品質保證的食材，他卻力排眾議，他的理論是這樣的：「只要不買，那些食物就會降價！」
雖然聽落似合理至極的供求理論，他卻忽略了一個事實——他不買，但願意花錢買好貨的大有人在！他一個人又如何能影響供求呢？
餐後朋友們私下得出了「阿伯化」的結論。
當一個男人自以為有很大道理，卻無視現實，這個男人就開始「阿伯化」了。
小男人是完全沒問題的，小男人還很懂疼老婆呢！但阿伯化就悲哀了，他不讓老婆吃好的，享受好的，因為外頭沒有人和議他，他只能逼老婆和他站在同一陣綫，一起吃苦頭。

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先從小問題入手 勝於預測宏觀趨勢 黃國英

1 : GS(14)@2014-09-15 09:35:40

http://eastweek.my-magazine.me/index.php?aid=36381
在Freakonomics系列最新出品Think like a Freak（台譯蘋果橘子思考術），讀者多喜歡書中尼日利亞騙案的故事。這固然有趣，但較有益的應是「小思考的學問」一節。

先講故事：兩個經濟學家、一個老師合作，研究如何改善一地的教育水平。這方面的建議早已多不勝數，如改革課程、考試制度；提高師資，添置資訊科技等設備；小班教學、增加預算，不一而足。但這些大格局的思考，沒能帶來全面改善。他們三人則從小處着手，由該老師的觀察作起點。老師在甘肅省的班上，發現平時接觸的學生，很多都算醒目，但一上堂便對黑板所寫的內容糊裏糊塗，部分要靠隔籬位同學仔「提場」才知做緊乜，有些徑自走到課室前端才讀到；有些則要老師協助。如此來來回回，影響全班進度。


投資者自然想推敲聯儲局主席耶倫的想法，但先處理投資小問題，對回報的幫助可能更大。

他們認為，所謂學習困難，可能是視力問題被廣泛忽略。他們隨後發現，兩千多名需要戴眼鏡的學童中，只有不足六十人有戴。據小組推論，單是為學童提供眼鏡，已可提升學習水平。他們向世銀申請資金，為一半有需要學童配最便宜，只須十五美元的眼鏡；另一半則照常上課。實驗證明有適合眼鏡的學童，一年之後，表現比沒有的同學高出25至50%。

這種小思考比大想頭更有效，有數項原因：一是由於太細眉細眼，容易被忽略，得出進展的機會較大；二是很多大問題其實是一堆小問題，從上而下步步卡住，反而一次一個小問題易於入手；三是人們難以接受大改變，對小改變則尚抱不妨一試的態度；最後是小思考與大想頭相比，猜測的成分較低，落藥自然較為精準。

很多投資者同樣習慣大想頭式推敲市況，每每聚焦於宏觀大事，一時是美國加息時序，一時是俄烏大戰的可能性，卻忽略了一些小思考小改變，對整體回報的助益，隨時比猜中國際形勢更大更有效。

其中一個不難處理，卻很少人解決的毛病，是慣性或惰性。一位商學院教授詢問學生，若持股最近一季跌了五成，他們會否沽出止蝕？多數人都答不會。或問：可能他們對自己極有信心，願意忍耐至股價翻生呢？但教授的下一問題，隨即釐清並非如此：他問學生，那如果有隻貓跳到鍵盤上，按錯掣將蝕五成的持股賣出，大家會否買回？眾人的答案幾乎一致是不會。換言之，不能從速處理虧損交易，導致損失累積，非因分析上有何偏差，純粹是已習慣了持有它們，沒法甚至沒想過下手，其實心底裏是知道應該拋售，所以意外出貨後，才絕不會買回。

要改善這個問題，並不用甚麼驚天動地的策略、眼光，只需要一隻制式化的「小貓」。實際操作各師各法，可以交由電腦代斬，也可以請朋友、經紀幫手，總之到了某一點，虧損倉位自動消失，就不存再習慣成自然，可以從容上路。

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徐若瑄囝囝着猿人衫坐B class荷里活星二代從小坐私人飛機

1 : GS(14)@2017-01-18 08:04:28

徐若瑄2014年嫁給海運大亨李雲峰，更千辛萬苦瞓床多月，誕下兒子小V寶（Dalton）。不過，徐若瑄少奶奶福未享到，去年又傳出老公負債上億，她幾個月前已復出拍廣告代言，又照顧老公和前妻所生的兩個女兒非常堅強利害的媽媽！徐若瑄對小V寶萬千寵愛，她前日又post了囝囝去公園玩的相片，已經會行會走的小V寶，今次是老公和前妻所生的二女拖住，「二姐，我到底還要等多久才可以像你一樣高啊？」小V寶著了猿人Bathing Ape的童裝tee，拖住家姐，姐弟情暖暖的。雖然徐若瑄要努力和老公解決財政問題，但對兒子從不吝嗇，這位人生勝利組的小朋友小V寶，更已升格做她口中的「李大爺」。日常經常有明星朋友、名牌送上Karl Lagerfeld童裝等，在家坐名廠玩具車。跟著明星媽咪出埠，自然也是坐商務位啦！其實除咗小V寶跟媽咪徐若瑄坐商務位出埠工作，荷里活明星收入勁，派頭都一樣勁，出國多半也是私人飛機。這些巨星的仔女，日常跟住星爸星媽出埠，當然也是一出生就搭私人專機出國，不用搶廉航，更沒坐過經濟艙。好像Jennifer Lopez、Mariah Carey、男星Dwayne Johnson等，都不時帶位仔女坐私人飛機，爭取親子時間。真人騷女星Kim Kardashianm，更post過囡囡North West行去私人飛機駕駛艙參觀的相，真的不是一般小朋友的體驗！




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20170117/19899866

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從小迷安仔殺出馬志威袁澧林三角戀

1 : GS(14)@2017-07-09 12:16:15

【《蘋果》專訪】ViuTV去年開台力谷林保怡和周家怡主演的劇集《瑪嘉烈與大衛系列綠豆》造勢，當中瑪嘉烈與大衛最終沒有大團圓結局，下周一（17日）推出的《瑪嘉烈與大衛系列前度》，由現年23歲「文青女神」袁澧林（Angela）和劉俊謙分別飾演瑪嘉烈與大衛年輕版，劇情發展在兩人未遇上前，分別陷入三角戀，Angela背着男友許志安，暗媾DJ馬志威，連環咀兩男，現實中的她自爆從小便視下月踏入半百的安仔為偶像，與對方演情侶如發夢一樣。有「文青女神」之稱的袁澧林（Angela），近日爆出與經理人公司Starz People有合約糾紛，她與劉俊謙、馬志威和杜小喬早前為ViuTV拍攝的劇集《瑪嘉烈與大衛系列前度》，將於下周一首播，共有30集，每集播映僅半小時。故事是林保怡和周家怡主演的《瑪嘉烈與大衛系列綠豆》的前傳，劉俊謙和Angela飾演大衛與瑪嘉烈，講述兩人未相戀前，分別陷入三角戀的故事。
Angela演的瑪嘉烈大學畢業回港後，於花店打工，她一直與同學兄長、任職會計師的許志安交往，但卻遇上做電台DJ的馬志威，兩人火速撻着，更冷落安仔。情場殺手馬志威對Angela熱情退減，Angela懷疑對方出軌，同時間安仔主動向Angela提出訂婚要求，希望與她組織家庭，Angela猶豫中難作抉擇。



■袁澧林放下女神包袱，與許志安在車廂火辣激咀。劇照

■演電台DJ的馬志威在劇中冧暈袁澧林，令對方出軌。劇照

■（左起）劉俊謙、杜小喬、袁澧林及馬志威的新演員組合為劇集帶來新鮮感。

儍笑咀安仔

Angela日前接受本報專訪，講到劇中男友安仔和第三者馬志威時說：「劇中我係有兩個男朋友，許志安係穩定男友，馬志威係新出現，大家蹉跎咗一段好長時間。」Angela自爆從小迷安仔，她笑言與對方演情侶像發夢一樣：「我以前唱K都成日唱佢嘅歌，見到佢好緊張，尤其係第一日要蜻蜓點水（錫錫），有一段距離都OK，但係見到佢個頭越嚟越近，我就會開始儍笑。不過安仔會令我哋定啲，佢不斷講笑，令到大家都破冰，過程好愉快輕鬆。」問Angela在現實生活中有否發生過三角戀？她斬釘截鐵說：「梗係冇。」她在劇中除跟安仔合作，還有飾演花店老闆娘的夏文汐，她表示能與眾前輩學習感幸運：「我上電影堂第一堂就係播佢嘅《烈火青春》，所以印象好深刻。」對於林保怡和周家怡主演的《瑪嘉烈與大衛系列綠豆》反應好，Angela認拍攝前有壓力：「睇劇本嘅時候有，開始排戲同拍時就冇諗，劇情好香港同有時代感，佢係講好多香港人嘅戀愛經歷。」



■杜小喬（左）與袁澧林兩大女神合作拍劇，惺惺相惜。

涉違約潛水

此外，Angela日前爆出遭經理人公司Starz People（HK）Limited入稟高等法院指控違約，有指她未得經理人安排擅自接洽工作，作為原告的Starz People要求法庭聲明合約仍然有效，並禁止她私下接工作，並交出所賺取的酬勞及賠償。Starz People稱與Angela前年5月簽訂為期三年經理人合約，明年8月才約滿，彼此仍有合約關係。爆出合約糾紛後，Angela一直潛水避傳媒。採訪：羅慧敏攝影：仇志德




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20170709/20083317

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