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中環在線:賣得快好世界伯南克祖屋變銀主盤 李華華


2009-02-16  AppleDaily





 

美 國經濟有幾差,都唔使華華再拋數據嚟闡釋,不過聯儲局主席伯南克間祖屋慘變銀主盤,當中劇情簡直係當今美國人嘅真實寫照。話說伯南克祖父母喺1945年, 用750蚊(美金.下同)買咗塊地皮,用4年親手起好間屋;直到96年,伯南克以7.25萬,賣咗間屋畀一對來自德州夫婦之後,就搬咗去北卡羅萊納州嘞。

警衞軍供唔掂破產

對 德州夫婦喺06年9月,將間屋轉手賣畀南卡羅萊納州國民警衞軍湯普森,湯普森造咗份12.3萬,30年期定息10.1厘嘅按揭,月供1088蚊。點知好景 不常,湯普森嗰位離咗婚又一齊住嘅前妻俾鞋廠炒咗,佢自己亦俾鞋廠削減工時(湯普森唔使當值嘅時候就會去鞋廠打工),層樓供唔掂,佢同前妻再度分開之餘, 間屋喺08年6月俾銀行收咗變成銀主盤,可憐嘅湯普森喺上個月仲申請埋破產,真係人又老錢又冇,前妻又走佬。

兩年跌價33%

喺 舊年12月,27歲嘅貸款職員杰克遜用咗8.3萬,即係大約65萬港紙,平近33%買咗伯南克間「銀主祖屋」。杰克遜話,買到伯南克祖屋嗰種感覺離奇荒 誕,能夠同當今其中一位最偉大嘅領袖,行埋同一條樓梯感到非常自豪。華華就覺得,伯南克知道後一定笑唔出,因為佢鄉下南卡羅萊納州狄龍縣(Dillon) 嘅失業率高達14.2%,比美國整體失業率7.6%高近一倍。李華華LiWaWa@AppleDaily.com
 



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中環在線:余國雄滙控賣得快嘆世界 李華華

2009-03-10  AppleDaily






 

金融海嘯,唔少人都為份工擔憂,但亦有人退休唔使愁。經已67歲嘅貿易通(536)行政總裁余國雄,噚日漏口風話今年底合約到期,唔想再續約,集團會透過公開招聘招攬人才;而佢將會弄孫女為樂,安享晚年咁話。

135蚊斬纜止賺

好 多人啲退休金喺股市度蒸發晒,點解余國雄咁把炮,冇受影響呢?佢噚日同傳媒午宴時閒談,話好彩早喺舊年高位已沽晒滙控(005)。佢話,批滙控股份係喺早 年80蚊樓下嘅價位累積購入,但舊年眼見滙控股價由07年最高位150蚊跌至135蚊左右,已斬纜止賺。作為資深嘅滙控小股民,佢認為滙控長遠仍具投資價 值,但要等全球經濟復蘇先至可以受惠,所以若要趁低位吸納,最好嘅時機係等經濟復蘇先入市,而市場普遍預期至快都要今年底,先有望見到曙光。



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台北濱江 成功來得超乎想像得快 四十歲失業男

2011-10-31  TWM

 


徹底發揮網路宅經濟威力

曾經負債千萬元,也曾年薪二百萬元,四十歲那年被裁員,陳立紘自行創業轉做網購,短短二年半,締造一個月六百萬元的營業額,他如何看破金錢的「數字迷 霧」,在人生中場逆轉勝?

撰文‧方沛晶 攝影.陳俊銘「應該乖乖回去跑業務,還是放膽搏一次?」陳立紘不斷地來回踱步,旁邊散落一地剛熄滅的菸蒂,他不知道四十歲的自己沒了工作之後,該何去何 從?

其實,三十六歲前,陳立紘是一位有十年資歷的保險經紀公司區經理,業績最好的時候年薪超過二百萬元。但他因為年輕時炒匯炒股,身上背了千萬元債務,薪水都 得拿去還債。所以,他白天跑業務,晚上到朋友的快炒店裡當領枱,半夜再去開計程車,打三份工,連續六年才還清。

一份大閘蟹名單 開啟網購生意契機好不容易無債一身輕,卻又遇上景氣不佳、預定利率不斷下滑,在無法說服自己賣給客戶報酬率很差的保單之下,陳立紘決定轉業。三十七歲的 他,到水產貿易公司當業務經理,負責大閘蟹、龍蝦等高級食材的電話行銷。

由於他在快炒店打工時,就因為對做菜有興趣,常向廚師討教怎樣的食材才算新鮮,對於海產、魚貨有基本認識,加上保險業的話術訓練,讓陳立紘在工作上得心應 手,也拿到超過百萬年薪。沒想到,才開始滿足於「有存到錢」的踏實,卻碰上了二○○八年的金融海嘯。

「雖然我的部門業績還是不錯,但公司為節省成本要搬到桃園,不願意去的人,就希望你自己走人,連資遣費都不願付。」陳立紘回憶起當時的心情,「孔子不是說 ﹃四十而不惑﹄嗎?但四十歲的我,卻陷在人生最大的疑惑中,足足低落了二個月!」陳立紘知道,雖然景氣差,但憑著自己的經驗和資歷,再找個業務工作也不 難,可是「也四十歲了,難道還要提個東西到處跑?這樣為別人賣命,又能跑幾年呢?」他決定拿出所有積蓄約一百萬元,在二○○九年底成立濱江國際,利用在貿 易公司跑業務時建立的人脈,向貿易商進口日本、美國的海鮮、水果和頂級牛肉來銷售。

由於本錢不多,陳立紘一開始就決定從他自認門檻最低的網路購物開始。沒想到一家公司要從無到有,光是辦公室租金每月就要五萬元,再加上進口食材得先買冷凍 庫、冰箱、水槽等設備,還有五位員工的薪水,第一個月就把他的一百萬元花光了!

網站還沒開、錢就沒了,這該怎麼辦?年輕時的吃苦經驗,造就陳立紘的高抗壓性,已經沒有回頭路的他,咬緊牙根,從朋友提供的一份大閘蟹客戶名單開始做電話 訂購。第一個月營業額二十萬元;第二個月正好是農曆年前,營業額倍增到六十萬元,暫時解決營運資金的燃眉之急;到了第三個月,在樂天市場上的「台北濱江」 購物網站才終於推出。

為了讓網站一炮而紅,陳立紘打出「高檔牛排便宜賣」的策略。如果以平價牛排店一客安格斯牛小排(約二百公克)要價四百五十元為基準,台北濱江推出過最殺的 促銷價一百公克只賣七十八元,比五折還低,被網友封為牛排界的「王樣」(日文,意為﹁國王﹂)。

創業短短半年,公司月營收已接近百萬元,但來自網站的訂單量只占二成,讓他一度懷疑,自己選擇網路商店來創業的決定是否正確。「從之前景氣差,宅配不受影 響的經驗來看,我一直很相信宅經濟的威力,所以剛開始找了五位員工,就有四位是做網頁的,而且我認為,作法要和一般只是把商品照放上去的購物網站不一 樣。」精心製作網頁 靠故事行銷包裝商品打開台北濱江的網頁,馬上會被油花均勻的鮮嫩牛小排,還有寫著「爆膏」字樣的大閘蟹圖片所吸引,讓人光用看的就食指大動。樂天市場行銷 經理羅雅薰說,台北濱江九月才登上媒體評選的人氣賣家一百強第十六名,就是因為在網頁視覺設計上特別用心。

例如肉類食材大多用黑色背景,以凸顯牛排的新鮮紅潤感;海鮮則大多用藍色、白色等清爽底色。不僅色系、排列講究,照片也製造誇張,例如用二十一盎司的牛排 遮臉,凸顯「牛排比臉大」;拿帝王蟹和男生打開的手相比,營造「讓你無法一手掌握」的碩大感。

透過內藏玄機的網頁宣傳,陳立紘打破網路只能賣低價品的魔咒,「如果一隻螃蟹(在網路上)賣你五千元,你可能會罵我瘋子,但如果我說這是一隻從日本北海道 來的鱈場蟹,在二十四小時以內產地直送,利用特殊木屑提供氧氣,讓牠送到你手裡還是活的,這隻螃蟹的價值感就不一樣了!」台北濱江市場行銷部經理蘇室澄 說,靠著故事行銷的包裝,台北濱江曾經在農曆年前的短短一個月內,賣出二百隻要價近八千元的三公斤帝王蟹。

另一個拉高網購營收比重的訣竅,在於「了(賠)貨頭、賺貨尾(台語)」的進貨策略。陳立紘說,很多白手創業的老闆,因為資本不高,總覺得應該盡快賺進利 潤,但是這樣賣價就無法突出,反而打不開市場。

「將心比心嘛!你買東西是不是希望又好又便宜?網路購物摸不著、聞不到,只能先以價格來吸引消費者感受產品的好。」陳立紘以四到八月的櫻桃季來說,二公斤 盒裝櫻桃市價約一千五百元,台北濱江和團購網合作,祭出跌破行情的八七○元流血價,短短四個月就賣出三.五噸,成為北台灣最大的出貨商。

陳立紘解釋,雖然打出這樣的價格,在四月產季初期時真的是賠本賣,但是到了六、七月櫻桃「大出」的時候,他手上累積的大量預定客戶,反而成為「以量制價」 的最佳籌碼,可以此向貿易商拿到最優惠的進價。

主動舉辦試吃 把好商品端到客人面前不過,光靠超值的帶路貨,無法擴展客戶群。去年七月,陳立紘開始主動舉辦團體試吃會,直接把「牛肉」端到消費者面前,「網路看得到、 吃不到,最後只能比價格,不如直接讓消費者吃到產品,搞不好會成為網路訂購的長期客戶。」所以,不論是銀行、航空公司、電子廠,甚至是豆漿店,只要十五人 以上的團體陳立紘都去辦試吃。他自備烤盤,現煎安格斯牛排,豪邁地供人免費吃,最高紀錄是全公司總動員,一天跑幾十場。

「現場試吃最重要的是簡單化,告訴客人只要會煎蛋,就可以煎出好吃的牛排。」陳立紘把煎牛排拆解成四步驟,指導客人DIY,「接下來就是商品自己會說話 了。」陳立紘說,通常客人把牛排放到嘴巴裡的第一口,感受最強烈,「這時候提醒他們,好的牛排只有甜味、沒有騷味,DM就可以拿出來了。」現場試吃的策略 奏效,陳立紘曾在友達台中分公司現場回收近四十萬元的訂單。還有一次在長榮航空一小時賣出九萬元的牛排,人氣夯到連電視新聞也來報導,甚至受邀到電視節目 ﹁大學生了沒﹂參加美食PK賽,讓台北濱江的知名度大增,月營收從百萬元,往上翻到現在的六百萬元。

擴大消費層 把客人從網購帶往實體店面但陳立紘不諱言,雖然台北濱江目前毛利率二五%,但如果扣掉管銷,淨利只剩六%。「網路就是比價錢,消費者哪邊低、哪邊買,可以 衝營收,但是對獲利幫助不大。」陳立紘以去年崛起的團購網為例,台北濱江是第一個在團購網上賣牛排的廠商,將近一公斤、三十二盎司的牛排,團購價只賣四九 九,二十四小時就賣出兩千八百多份,但短短不到半年,現在大家都這麼做,價格也愈殺愈低。

為了不落入網購拚價的紅海,他從今年一月起在內湖開設實體總店,希望把這兩年累積的三十萬消費人次,逐漸從虛擬通路帶到實體店面。陳立紘的方式是持續衝 量、逐漸分流,例如和團購網合作的櫻桃促銷案,就以到店取貨、省運費更優惠的方式,吸引大量客人到實體店裡。「這樣我們不只省下運費和包裝費,一個客人平 均還會再加買三百元以上的商品。」他解釋說,在網路上賣,為了減少客人看到網頁圖片與實際商品的落差,包裝上就要特別用心。一般瓦楞紙箱只要十幾元,但他 所用的進口防水紙箱要價三十元,加上全程宅急便保冰,光是包裝和運費就吃掉一五%的毛利;實體店省下這筆運費和包裝費,即使扣掉每月十五萬元的店租,獲利 空間還是比網路大。

此外,為了吸引更多網購客戶來店,並與網購市場區隔,陳立紘在實體店不打特價商品,而是主打九十九元、門市限定產品買一送一的年度會員卡,已有將近兩千人 加入。「目前實體與網路的業績是三比七,希望明年能到五比五!」陳立紘說出他的目標。

創業不到二年,就能快速崛起,陳立紘坦承「成功來得超乎想像的快」,他的心情是害怕多於開心。過去人生中的意外,讓他對順境不敢掉以輕心,每一步都走得戰 戰兢兢。

直到現在,陳立紘還是堅持只領四萬五千元的月薪,把賺到的錢全部投入公司營運裡。或許,奠基於網路商店上的成功,對從不在網路上購物的他來說太飄渺,有一 家自己賺錢的店,才會更踏實、安心。

台北濱江

成立時間:2009年12月

負責人:陳立紘

資本額:100萬元

主要業務:進口高級食材零售批發營運成績:最高月營收900萬元,平均月營收500至600萬元

陳立紘

出生:1968年

現職:濱江國際總經理

經歷:台壽保業務、精聯保險經紀人區經理、愷砬業務經理

學歷:台北商專國貿科

台北濱江創業成本拆解

初期投資 設備費120萬元固定成本 公司租金15萬元(月)

人事管銷60萬元(月)

變動成本 300?400萬元(月)

毛利率 25%


臺北 濱江 成功 來得 超乎 想像 得快 四十 十歲 失業
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瘋狂電影創始人彭強自述:抱大腿、找幹爹、攤大餅式創業死得快

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0926/146113.html

i黑馬:9月初,“瘋狂電影”APP獲得黑馬基金100萬元級別的投資,這款APP以最受歡迎且簡單易玩的休閑益智類遊戲(如連連看、找不同等)作為基礎載體,用移動互聯依托手機遊戲的方式,將影視和遊戲兩大娛樂類別集合,在影視營銷、推廣上開辟了一條新路徑。其創始人彭強是一位70後連續創業者,由於成長自體制內的傳統媒體人,在創辦瘋狂電影之前,有過兩次失敗的創業經歷,今天,他也向i黑馬分享了自己的創業小敗局。

 

\以下是彭強的口述整理:

我是江西老表一枚,2000年畢業於中國傳媒大學新聞系,“資深”傳統媒體人,從2000年至2008年,我先後供職於北京電視臺、《成功營銷》雜誌、中央電視臺、中視金橋廣告公司,從記者編導到執行主編,最後做到了事業部總經理,但我仍不滿足,內心的創業熱情一直持續高漲!瘋狂電影是我第三次創業,前面的兩次均以失敗告終,我從中總結了一些經驗,希望對大家有所啟迪。

小敗局1:基金撤了 團隊賣了

2008年3月,我從中視金橋公司辭職,開始了第一次準創業,但由於我只是小股東,對項目和公司沒有完全的控制權。

我們當時的起點很高,有號稱喬丹基金投資的7000萬美金做後盾,所以我們選擇了北京最豪華的辦公地點世貿天階,租了世貿天階22層整層。我們當時做的是央視“新聞1+1”欄目的廣告代理。我們接手的時候,是CCTV新聞頻道收視率最低的時候,恰逢央視組織架構的變動,體制經過改革使得收視率劇增,我們也因此成為第一個能夠在中央電視臺新聞頻道賺錢的廣告公司。

好景不長, 2008年年底爆發了金融危機,喬丹基金宣布撤資,我們不得不靠自己維持生計。2009年年底,中央電視臺實施廣告招標制,中標的廣告代理公司要先交30%的保證金,多達幾千萬元,很多沒實力的公司都望而卻步,而我們就不幸成為沒實力公司中的一員。無奈之下,團隊行將解散之前,賣給了一家廣告公司,第一次創業宣告失敗。

小敗局2:盲目玩跨界 Bug一籮筐

在創業失敗打包賣給新公司的兩年時間里,我仍然心存創業的沖動,當時正是36歲本命年,那一年發生了一件改變我人生的一件大事情:我纏上了一場長達18個月的勞動官司。雖然最後是私了的結局,但我因一些法律的問題被限制進入傳媒業。我不能做最熟悉的傳媒,我該做什麽呢?這是我當時的一大困惑。結合自己的一些經歷,2012年開始,我選擇跨界進入互聯網領域創業,做了一個淘人網的項目。跨界並沒有想象中簡單,所以傻事幹了不少,踩過一些坑。

1、找了不靠譜的合夥人

2013我開始做跨界創業,但對互聯網技術一竅不通,導致小團體分崩離析,給我的教訓是,創業之初,找到一個懂技術的合夥人至關重要。

我的第一個合夥人A是微軟中國的,他是以兼職的身份參與項目的研發。A還找了2個他熟悉的兼職開發人員一起幹。因為所有的開發工程師都是兼職,項目的推進很龜速。而我對網絡編程一竅不通,無法監控和推進整個項目開發的進度,只能幹著急。讓我更著急上火的是,項目進行了兩三個月,A遇到一個可以去微軟美國總部工作的機會,A就這樣漂洋過海去了美國,對他來說是千載難逢的,我表示理解。

第二個合夥人B是一位從事域名代理註冊和建站服務十多年的大哥,手上有一個360.net.cn的域名。周鴻祎的360殺毒火了令他這個域名也沾光。正好我的創業項目是網絡人才信息平臺,360契合了“360行,行行出狀元”的概念。兩一拍即合,B出域名,我出創業想法,雙方共同出資,推進創業項目“360淘人網”的開發。可是“蜜月期”還沒過,B就碰到了資金上的問題,而且還將更多的精力投入到了“保健品直銷”的工作中去。B既不能為“360淘人網”項目投入資金,更不能投入自己的精力。為了保留360.net.cn這個域名,我只好用現金買下B在公司所有的股份。第二個合夥人也以散夥告終。

第三個合夥人C是一名山東某大學的老師,對“360淘人網”項目有極大興趣。7月份,雙方合資成立濟南公司,並立即開通了濟南、煙臺、青島、濰坊等山東城市站點。熱度來的快,消退的也迅速。濟南公司運行不到一個月,C覺得原有的商業模式見效太慢,贏利周期太長,於是私底下又註冊並運營了一個傳統模式的招聘網站,而對本應該投入全部精力的網站不聞不問。我和C溝通了幾次都是不了了之。幾番糾葛之後,我總算在2013年年底從濟南公司狼狽退出。

2、產品設計上講究攤大餅

一開始,“360淘人網”在頻道設計上和功能設計上,我們就把設想鋪得太滿,沒有一根主線。當互聯網金融概念日益火熱,我們網站也想湊熱鬧,整個網站的產品架構和功能像搭積木一樣在不斷疊加,但是每一個功能和頻道的建設因為技術力量的欠缺和推廣費用的不足,在推出之後既無法得到良好的客戶體驗更無法有效的吸引大規模用戶的註冊和參與。於是,這個被攤成大餅的項目“虛胖無比”,最終成了一張食之無味棄之可惜的“雞肋”項目。

3、想找“幹爹”做炒作

周鴻祎的“360殺毒”,劉強東的“京東商城360buy”,還有郭凡生“慧聰360”這些業界知名的互聯網品牌都和“360”這個幸運數字有關,而在2013年全年,風頭正勁的自然非周鴻祎的“360殺毒”莫屬。我們的域名360.net.cn跟周鴻祎360殺毒的360.cn,只相差了一個.net。我們在北京西直門開往香山公園的360快速公交車投放車體廣告、在《環球時報》進行投放平面廣告、在北京200多個寫字樓陸續發布的戶外廣告,意在把“360不止是殺毒,還能找工作淘人才”的理念深入人心。但效果極度不佳,對網站的流量貢獻微乎其微,而我們的資金又不能支撐繼續燒錢,“抱大腿”的廣告攻勢以慘敗告終。事後總結,產品本身不過硬沒特色,誰的大腿也是抱不上的啊!

4、尋資之路盲目碰壁

在項目還沒有上線尚處於研發階段,我就開始通過各種途徑尋覓投資人。一是找自己相熟的有錢的朋友和同學,二是在微博聯系類似薛大v這樣的天使投資人,三是通過一些投資界等平臺,什麽天使匯、天使街等等,到處免費發布自己的項目計劃,四是到投資人比較容易聚集的地方碰運氣,比如北京的黑馬全球路演中心、車庫咖啡,3W咖啡等。從北京到上海,從廣州到深圳,從真格基金到經緯創投,從山西大老板到香港小財主,我背著雙肩背、帶著筆記本,揣著計劃書,“隳突乎南北,叫囂乎東西”,後發現效果微乎其微。雖然融資沒成功,但還是收獲了以下幾點經驗:

1)別高估自己項目,為了不喪失市場機遇,創業者必須要做好割肉的心理準備,不能患得患失,錯失良機;

2)別期望VC看你創業可憐投資你,追逐利潤是他們的天性,請放棄用道德的標準來衡量他們;

3)別對自己項目盲目樂觀。因為太自信看到的都是木桶上最長的一塊木板,而VC更多關註木桶的短板;

4)做好沒有投資人還得繼續戰鬥的準備。把手上現有的資金一瓣掰成兩瓣花,隨時做好過冬的準備。對創業而言,活得越久才能更有機會看到成功的太陽升起。

總結錯誤並不是想對自己創業歷程蓋棺論定,而是為了總結過去,放眼未來,於是我又開始了自己的第三次創業。

第三次創業:瘋狂電影東山再起

淘人網失意後,我研究了一下中國的職場和社交,截止到現在為止,幾乎沒有成功的。以我們現在的資源,根本不能做。而通過2年的互聯網創業,我們的技術團隊比較健全,安卓和蘋果的工程師都有,另外本人在影視傳媒行業摸爬滾打十余年,經驗、人脈豐富。在上一家公司任副總裁期間,負責全國影院數碼海報業務的拓展,因此觀察到傳統電影營銷費時費力,成本高、執行慢、效果差,於是產生了優化電影營銷的想法。

根據這些優勢,瘋狂電影APP的想法就出來了。我們通過遊戲的方式來傳播電影,革新了靠海報宣傳電影的傳統方式。中國電影自1905年誕生以來,經歷了一百多年的歷程,都是在電影院門口貼海報的形式來宣傳,後來才慢慢換成電子屏的方式。

2013年年底,我們開始做這件事情,開發的第一款遊戲叫“海報連連看”。後來,我們發覺“海報”這個詞太局限了,到2014年5月改名叫“瘋狂電影”,就是通過遊戲的方式傳播新的電影元素和電影資訊,通過遊戲的方式幫助電影方提升電影票房。後來檢測的結果出人意料,我們最初的目標是一周100個用戶,後來一天有將近1000個用戶。這時候,我發現這個事可以繼續幹下去。於是我們在2014年6月份,成立了一個新的公司“北京影遊互動科技有限公司”專門做瘋狂電影這個項目。

影遊互動顧名思義就是影視與遊戲互動結合,這其中既包括影視作品改造為手遊、頁遊、端遊等網絡遊戲產品,也包括了手遊、頁遊、端遊等網絡遊戲產品拍攝成為影視作品進行上映或者播出。影遊互動一方面能幫助影視作品通過遊戲產業進行傳播推廣還能借助遊戲產品實現新的營收增長點,影遊互動另一方面還能幫助遊戲產品借助影視產品的大眾傳播的娛樂屬性增強遊戲產品的認知度和美譽度,從而實現遊戲產品的更好的營收。

相對於大型的影遊互動遊戲而言,《瘋狂電影》是一款全新的APP遊戲應用,它以最受歡迎且簡單易玩的連連看遊戲作為基礎依托,融合了最大眾最娛樂的電影元素,電影與遊戲二合一,充分符合了現代人娛樂一體化的需求,並為電影的娛樂營銷提供一個大眾化、廣泛化、娛樂化平臺。瘋狂電影的模式可以用一句話簡單說明:以熱映及搶鮮電影的海報、明星為素材,制作輕型手遊如連連看等,在推廣電影的同時滿足玩家遊戲、競技的需求。

9月初,我們這個項目獲得黑馬基金百萬元天使投資。獲得融資之後,我似乎找到了創業的一點點成就了。下一階段瘋狂電影團隊會在遊戲形式上更進一步,開發更多更新鮮的玩法。同時,我們會繼續推進在票務方面與片方、影院的合作,甚至很快會對接上預售票、搶票系統、在線選座等服務。

整理 i黑馬記者 彭卡西


 

\《創業小敗局》由徐小平、何伯權等六位經驗豐富的業界大佬,從《創業家》五年來跟蹤的數千個創業案例中,精心挑選而來。書中選取21個最具代表性的失敗案例,基本上覆蓋了當下中國創業浪潮中,最容易遭遇的創業陷阱。同時,每個案例由黑馬營資深導師逐一深度點評。

《創業小敗局》三大網店(京東、當當、亞馬遜)均有銷售,讀者也可以移步創業家天貓官方網店http://cywlts.tmall.com,買書即送當月最新雜誌一本。


 

 

瘋狂 電影 創始人 創始 彭強 自述 大腿 、找 找幹 幹爹 爹、 、攤 大餅 創業 死得 得快
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社群分享 | 創業猶如馬拉松 貪快貪大死得快

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0421/149672.html

黑馬說:張大片是一極其普通的名字,而擁有這個名字的人則有著好萊塢勵誌片類似的經歷。
25歲,一個玩世不恭的年齡。2012年畢業後,張大片就是在這個年齡選擇外貿工作,在浙江一家生產鍋具的工廠踏踏實實地做了一年外貿業務員。

對外貿工作有了解後,他南下廣州做起了跨境電商。

4月20日晚,張大片在i黑馬分享群內分享了題為《小微公司容易遇到的幾點問題》的內容分享。 

文 | 黑馬哥
編輯 | 劉成偉


以下為正文:

1、熟人搭夥好開飯:避免熟人搭夥,可以從明確職權、股權等方面入手,但這並不意味著不能通過朋友合作的方式創業。

創業者喜歡在熟悉的圈子里找合夥人。這樣做的優點是彼此熟悉了解;缺點是創業初期常憑感情做事,忽視了契約簽定和嚴格的約束制度。即使企業中出現經營方向、用人問題、財務問題的分歧也常以忍讓、和解的方式處理。伴隨公司成長,這種工作關系引發的矛盾和問題會逐漸顯露,不僅不利於企業的快速發展,嚴重時甚至導致企業步入泥潭。剛創業時,張大片和女朋友一起經營公司,在經營、在招聘上的問題,都是商量,忍讓,和解。

2、沒有方向,哪兒熱鬧奔哪兒:不盲目,不跟風,想做前一定要評估 評估再評估
創業者愛盲目跟風,什麽賺錢做什麽,哪類產品火就做哪類產品,總以為這樣可以減少風險、快速賺錢,但一窩蜂熱潮正意味著惡性競爭即將來臨。

任何投資都是有風險的,一旦跟錯了,就會掉進投資的陷阱。另外市場運作有其自然周期,市場過於飽和時,利潤空間自認縮小,因此,創業前周密的市場調研和理性的分析尤為重要。

張大片的公司主營汽車配件。當得知賣西式廚房用刀不錯,便在產品類目中加入刀具,結果由於運輸渠道沒選好,海關X光機掃描過不去,耗費了很大一部分時間、精力,損失了很多金錢。在沒有相應的產品評估,運輸方式評估的條件下,貿然跟風,得不償失。

3、目光長遠點沒有壞處:有這個動力,不管遇到什麽困難,就會有繼續前進的力量。沒有長遠戰略規劃的企業是短命的。

創業者很多像被帶進燒餅店的餓鬼,抓到什麽吃什麽,無暇顧及隔壁味道更美的餃子店。很多創業者的的經歷就像這餓鬼,有的進了燒餅店,有的進了餃子店,全然不顧不遠處全聚德的招牌。

創業者的目光必須遠大,不能因為眼前的經濟利益影響整體發展。否則,創業不能叫創業,而是小打小鬧。小微的公司也必須有長遠的目標,不管這目標大或小,或宏遠或微小。

張大片覺得現在產品同質化越來越大。在這種情況下,大的目標就是2年內如何擴大差異化,能否通過售後、工廠合作區別於別人的產品,做出品牌、口碑。

4、貪快貪大死得快:企業在創建以後,過分追求成長的速度,無異於拔苗助長。

企業經營好比一場馬拉松比賽,不是看誰跑得快,而是看誰能在關鍵時刻跑到別人前面。在創業過程中,當企業效益逐漸凸現後,創業者不能一味地擴大營運規模,而應關註並妥善處理資金預算、市場預測,以及材料、人員相關要素的協調等管理問題。對這些沒做好充分準備,高速的增長只能帶來巨大風險。“小”也代表了靈活與敏銳,這種優勢有時候令許多大企業心向往之。

“小”的時候不但可以和你所處的產業的上、下遊供應商聯手,適當的時候和競爭對手聯手也未嘗不可,只要記住自己的目的就行了。

如果只顧著貪快貪大,同時卻沒有做好相應的資金、人才儲備,導致經營出現困難,拖入泥潭 就得不償失了。

張大片初期是做ebay平臺的。在人員不足,資金不到位的情況下,他們貪圖快速賺錢,上馬了DH網,amazon美國站,半年過去了先開的站點並沒有帶來財務上的增長點,而是耗費了大量時間和精力,導致哪個平臺都做,哪個平臺都做不好。

5、你辦事我不放心:老板必須用人不疑,學會專人專用。

無論作為老板的你有多能幹,都不可能一個人做完所有工作。在不同專業範圍內雇傭專才,給予他們發揮的空間,才能使其發揮所長,令公司得到最大利益。

“自己要的人找來了,可是你辦事,我不放心”這是很多老板的通病。疑人不用,用人不疑,一頭獅子領導的綿羊是很難走出非洲的。如果無法做到慧眼識英才、用人不疑,那麽,業務拓展起來就會存在很大的問題。

張大片需要的貨源有很大一部分是從批發市場中取得,采購一職是他兼任。但是張大片對采購這塊制度不是很懂,所以專人采購已經在計劃中。

6、跑得又快又省料:要經營好公司必須設計好激勵機制,高薪聘良才。

“多快好省”,是理想化的說法,但這似乎是大多數老板對下屬的美麗期待。在中國,高薪能不能養廉另說,但沒有高薪想聘到良將的機會相當渺茫。一個企業自己運營不好,想找幾個幫手,必須提前設計好激勵機制。業務員的提成獎勵制度直接關系到一個公司的業績高低。 

創業能否成功,除了與創業資金、創業機會有關外,還與創業理念、創業方法密切相關。創業是一條漫長而艱辛的路,不是一朝一夕的事情。創業者不能因為短期經營困難而喪失動力,必須保持一顆處變不驚、平淡如水的心。


版權聲明:本文作者黑馬哥,編輯劉成偉,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。

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Paypal和螞蟻金服:一個走得快,一個走更遠

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0623/150064.html

黑馬說:6月19日,英國《金融時報》消息稱,螞蟻金服已經完成新一輪增資,最新估值為450億-500億美元。這意味著,螞蟻金服躋身全世界價值最高的私營科技公司之列,與小米和Uber估值相當。研究公司Juniper Research數據顯示,截至2014年6月底,支付寶資金處理規模高達7780億美元,為海外同行Paypal資金處理量的3倍左右,相當於去年全球在線支付總額2.5萬億美元的1/3。

在今天,包括Paypal在內的eBay市值是750億美元。這讓本文作者有了下面的念頭:如果當年Paypal沒有賣給eBay,如果Paypal當前不是走得那麽快,以至於最後引發不可收拾的矛盾,它是否能夠走得更遠?

文/何曉陽


關於走的更快的理論:10X速度
 
自從提出要做中國的Oracle,要做千億美元級別的公司,我就常常去閱讀一些相關的書籍,研究矽谷的往事,畢竟在中國的企業級服務領域尚未出現千億美元市值的公司。我發現,帶著問題去閱讀,從一個求知者的角度,往往可以看到很多旁觀者看不到的東西,正所謂,以古為鑒,可知興替;以人為鑒,可明得失。雖然被眾多自媒體說我是IT界的考古專家,我依然樂此不疲。

今天還有朋友調侃我說,雖然OneAPM想要做成中國的Oracle,但是OneAPM和Oracle中間,還差100個New Relic。我大概算了算,我發現他是對的,Oracle今天的市值是1961億美元,差不多是OneAPM的1000倍,或者是New Relic的100倍。不過,對於成為中國Oracle這個事情,我有自己的邏輯,如果我們能夠以每年10倍速的速度去發展,大概4年後我們應該就能成為中國的Oracle,所以我吹牛說5到10年的時間成為中國的Oracle也不算是特別離譜。當然我也知道自己的想法很瘋狂,在過去的世界從未發生過這樣的事情,但我相信在現在這個時代可以產生奇跡,我不能確定自己是什麽時候開始以這種思維方式來認識這個世界,但我堅信未來和過去是完全不同的,變化,尤其是技術的變化時時刻刻都在發生,而人類創造技術的節奏正在加速,技術的力量正在以指數的速度在增長。

10倍是一個很神奇的數字,看上圖就知道,整個生物界的歷史以10倍為單位連成了一條直線,這張圖出自《奇點鄰近》,這本書認為未來和過去的根本不同在於未來的一切都是以10倍的速度在加速;在《只有偏執狂才能生存》一書中,安迪.格魯夫把某些不同尋常的變化稱為10倍速變化,每一個戰略轉折點都表現出10倍速變化,而每一個10倍速變化都會導致戰略轉折點的出現,當企業面臨戰略轉折點的時候,企業的未來發展方向和過去截然不同。另外,據說安迪.格魯夫還有另外一本書,叫做《10倍速》時代,我一直沒有能夠買到這本書。;在《Zero To One》中,彼得.蒂爾也提到10倍這個數字,他認為要擁有壟斷優勢那麽公司的產品必須比競爭對手好10倍以上。真正能夠經歷10倍速變化的人並不多,彼得.蒂爾是其中的一個,他後來把對於10倍速變化的感受寫入《Zero To One》這本書里面。
 
《支付戰爭》這本書讓我真正對10倍速有深刻體會,彼得.蒂爾是書中的一個主角,另外一個主角是同樣如日中天的埃隆.馬斯克,《支付戰爭》這本書就是有關這兩個如今的創業者偶像當年相殺相愛的故事,但這本書不僅僅是兩個人的故事,這本書描寫了Paypal飛速發展的歷史。我有一個很好的朋友叫samantha在矽谷工作多年,前不久剛剛加入OneAPM負責臺灣研發中心,我知道她2001年就加入了Paypal,我也知道Paypal大概是在2000年左右才開始,但是她很少提起從Paypal走出的大佬們,她自己說唯一比較熟悉的就是創立Youtube的陳士駿,和其他人工作接觸都不多,我開始還有點奇怪,知道看完出我才知道,雖然Paypal是2000年初才開始,但是到2001年底Paypal已經有將近600名員工,這是一個何其瘋狂的速度!《支付戰爭》的作者是Paypal早期團隊成員之一,《支付戰爭》這本書真實還原了Paypal在2000年到2001年短短兩年里飛速發展的歷史,包括Paypal這個產品是如何誕生的,以及在後來的發展壯大之路上,如何應對惡劣金融環境下的融資,如何突破增長瓶頸,如何在競爭者的兇猛圍剿與平臺廠商霸王條款的夾擊之下,逆境求生並最終完成IPO的故事。後來,從Paypal走出了許多取得商業成功的英雄,他們被統稱為Paypal黑幫。當然,在今天Paypal黑幫已經是大家耳熟能詳了,除了彼得.蒂爾和埃隆.馬斯克,大多數人都知道SpaceX和特斯拉,知道里德.霍夫曼和他的LinkedIn,知道陳士駿和查得.赫利的Youtube。但是,商業領袖對於上班族和創業者這兩個身份的人的意義是完全不同的,對於上班族,這家成功者頂多是茶余飯後的談資,而對於我這樣的小小創業者,關心的則是這些商業領袖如何成為了今天的他們,是哪些。在讀《支付戰爭》之前,我希望有所收獲,讀完之後,我覺得我找到了想要找的東西,那就是“速度”,關於速度,還有一個小小的註解,中信出版社曾經出版過陳士駿的一本自傳,名字就叫做《20個月賺130億》,講述的是陳士駿如何在20個月內創立youtube並賣給Google的故事,速度感和Paypal完全相同。
 
孫子兵法有雲,激水之疾,至於漂石者,勢也;鷙鳥之疾,至於毀折者,節也。故善戰者,其勢險,其節短。勢如擴弩,節如發機。很多時候,速度就是一切,速度就能決定勝利,但是如果有一個事情難度太大,那麽走得快也可能成為劣勢,因為有的時候為了追求速度會忽略很多其他的因素,而這在後期往往是致命的,有一句著名的諺語是,If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.
 

關於走的更遠的理論:長長的坡
 
要想獲得速度,有兩個因素很重要,巨大的推動力和長長的賽道是兩個必不可少的因素,就像巴菲特在《滾雪球》一書中所說,“人生就像滾雪球。最重要的是發現很濕的雪和很長的坡。同時,要想能夠很順利的在長長的賽道上奔跑,開始的時機是一個很重要的因素。
 
彼得.蒂爾顯然發現了這個很長的坡,在《支付戰爭》這本書的作者埃里克.傑克遜入職的幾天後,彼得.蒂爾發表了一個即興演講,他認為,Paypal做的是一個大項目,人們對Paypal的需求非常巨大,因為這個世界上每個人都需要錢,人們支付報酬,進行貿易,日常生活都需要用到錢,而紙幣是一種非常古老的技術,支付不便,你可能碰巧手頭拮據,可能把他們磨破了,也可能丟失或者被人偷走。在21世紀,人們需要一種更方便、更安全的貨幣形式,只要有一臺掌上電腦或者網絡連接,就可以從任何地方獲取。隨著Paypal逐漸滿足用戶方便的用錢需求,Paypal的用戶會越來越多,同時,對美國用戶僅僅是提供方便的東西,對發展中國家的用戶來說,Paypal是一種革命性的產品,許多發展中國家的貨幣政策朝三暮四,就像俄羅斯和幾個東南亞國家,他們有時讓通貨膨脹,有時又讓貨幣升值,利用這些手段把財富從百姓手里搶走,但最終Paypal會改變這一點,隨著Paypal把服務開展到地球上每一個國家,隨著互聯網普及率的不斷提高,處於所有經濟階層的人都可以使用Paypal,處於腐敗國家的百姓可以隨時使用Paypal把手頭的財富換成美元這樣穩定的貨幣。最後,彼得.蒂爾說,他毫不懷疑這家公司有機會成為支付領域的微軟,成為世界金融的操作系統。從今天看來,我們知道Paypal最後並未完成這一夢想,這一事情最後應該會由中國的螞蟻金服這樣的公司完成,Paypal雖然發現了這一長長的跑道,但是起跑過早,領先了這個世界將近10年的時間,Paypal發展過程中遭遇的種種問題和挑戰,都和環境以及周邊設施的不完善相關。
 
Paypal創造一個名詞,叫做“統治世界指數”,這個名字指的是使用Paypal的用戶數,我們可以通過下面兩個圖片看一下統治世界指數變化的過程,以及變化過程中Paypal所發生的事情:



1999年第四季度,彼得.蒂爾的Confinity推出產品Paypal,這個產品可以讓任意用戶在知道對方電子郵件地址的情況下向對方轉賬,而此前這種交易只能通過手寫的支票。6個星期之後,埃隆.馬斯克創立X.com。

2000年的新春鐘聲敲響的時候,Paypal有了第10000個用戶,它獲取用戶的手段是通過病毒營銷,首先,Paypal會給所有新註冊的用戶賬戶打10美元,同時,如果某用戶推薦了新的用戶,那麽推薦人也會獲得10美元的獎勵。2000年1月末,通過讓eBay的買賣雙方使用Paypal來支付,Paypal的用戶數到達10萬。

2000年2月,Paypal與X.com合並,事實上這個合並意義重大,而且顯示出交易雙方創始人的不同尋常之處。合並之前的Paypal與X.com各有大約20萬用戶,Paypal在eBay貨物陳列上的份額是8%左右,而X.com在5%左右,但X.com比Paypal有更多的現金儲備,同時也能提供更多的增值服務。彼得.蒂爾在《Zero to One》這本書的第四章中寫道:我們公司的辦公大樓在Palo Auto的大學街上,和X.com的公司隔了4個街區,X.com的產品和我們的極為相似,到了1999年末,我們陷入了全面戰爭。Paypal許多員工周工作時間達到了100小時,毫無疑問,結果不盡如人意,因為我們關註的不是客觀的生產效率,而是打敗X.com公司。我們公司的一個工程師甚至為了達到這個目的還設計了一枚炸彈……彼得.蒂爾說,處理合並之後的競爭不是件簡單的事情,有時你不得不投入戰鬥。需要的時候,你不僅要戰鬥,還必須得贏,沒有中間選擇:要麽和風細雨潤物無聲,要麽暴風驟雨速戰速決。合並之後的新公司仍然維持著兩邊原有的產品和系統架構,Paypal每天都有1.2萬的新用戶註冊,而X.com由於取消了每個用戶20美元的補貼,註冊人數急劇下降。從現在看來,Paypal與X.com的合並不但讓這兩家公司擺脫了惡性競爭,而且給十幾年後的中國互聯網市場帶來了可參考的範例,後來,中國移動互聯網市場發生了多起這樣的合並。
2000年3月,在線支付真正成為一個行業,競爭變得更加激烈,多家公司從不同方向進入這個市場,比如雅虎通過dotBank進入這一領域。對於Paypal來說,他們的好消息就是,他們在納斯達克崩盤之前完成了1億美元的融資。但是不幸的是,有了一些重量級的玩家,比如eBay,也通過收購進入市場。eBay是通過收購Billpoint進入這一市場的,由於在線支付的主要用戶群體集中在eBay上面,因此,eBay擁有無與倫比的主場優勢,這個優勢就如同在淘寶和天貓上的支付寶的優勢一樣。

2000年4月初,Paypal用戶達到100萬,當月新增用戶為50萬,每天平均支付金額為200萬美元,但問題也隨之而來,第一個問題是客服問題,每天都有將近幾千封電子郵件如洪水猛獸一般湧來,由於Paypal處理的是用戶的金錢問題,因此用戶的耐心非常有限,這給Paypal的客服工作造成了極大壓力,4月初的時候,Paypal積累未回複的客戶郵件數量是10萬封,當時還沒有Zendesk這樣的非常方便的客戶關懷系統,Paypal不得不自己著手解決這個問題。第二個問題是應用性能問題,從4月份開始,Paypal的網站變得越來越慢,也更加不穩定,網頁的加載時間變長,用戶在登錄賬戶的時候經常會遇見錯誤信息,在這種情況下,Paypal不得不停止統計“統治世界指數”來給業已超負荷的應用系統和數據庫帶啦更大的壓力,當時還沒有SaaS方式的APM服務(第一個SaaS APM服務商8年後才會創立)。同時,Paypal和X.com使用的技術棧也有不同,Paypal是UNIX和Oracle,而X.com則是基於NT的技術棧,兩家公司的工程師為擴容使用什麽技術爭執不休。第三個問題則是業務模式問題,由於當時的Paypal是一個純燒錢的模式,每一個新用戶的註冊都要發獎金,每一筆交易都要向信用卡協會交2%的手續費,導致公司每個月都要燒錢上千萬美元,每一筆交易都要虧損3.5%。在這三個問題的挑戰之下,合並之後的公司大部分部門陷入癱瘓狀態。

2000年5月5日,彼得.蒂爾因為筋疲力盡而辭職,埃隆.馬斯克成為新的掌舵人。埃隆.馬斯克和戴維.薩克斯組建了新的產品團隊並命名為“生產者”,作者埃里克.傑克遜被任命為唯一的市場營銷人員。生產者團隊組建以後,積極推動業務模式的改變,努力推動向賣家收費的策略,同時,積極減少信用卡交易在所有交易中的比例,通過這一方式,雖然公司仍然處於虧損狀態,但是每筆交易的交易利潤開始從-3.5%逐漸回升。

2000年7月,Paypal一直湊活著使用的數據庫系統幾乎到達容量上限,因而引發了升級到2.0系統的話題。X.com的工程師一直堅持2.0系統要建立在Windows NT系統之上,而埃隆.馬斯克支持這一決定,並暫停了所有新功能的開發以盡快完成2.0版本。在這一要命的時刻,公司又遭遇了詐騙危機,最大一筆單筆詐騙金額達到570萬美元,真是屋漏偏逢連夜雨。生產者團隊雖然想出了應對燒錢的辦法,但是由於2.0版本的事情無法獲得任何開發資源的支持。同時,埃隆.馬斯克又打算移除Paypal品牌,統一使用X.com品牌。

2000年9月,埃隆.馬斯克被扳倒,彼得.蒂爾歸來。彼得.蒂爾重新掌權後,2.0版本計劃被束之高閣,公司努力改變居高不下的虧損狀況,升級戰略初步奏效,很多個人用戶升級為企業用戶。

2000年第四季度,Paypal註冊用戶達到500萬,每天的總支付金額達到600萬美元,這些交易中有2/3來自企業賬戶,為公司帶來了740萬美元的收入。雖然仍然有2540萬美元的赤字,但前一季度的收入只有100萬美元,而運營損失高達3670萬美元。

2001年開始後,Paypal開始了一系列產品的創新,使得第一季度的用戶數達到720萬,每天的總支付金額達到700萬美元,為公司帶來了1320萬美元的收入。

2001年第三季度,Paypal收入3020萬美元,第三季度,收入4010萬美元,並首度實現盈利。

我們可以看到,上面這些神奇的變化,是發生在短短的兩年里,如果Paypal後來沒有賣給eBay,如果能夠保持同樣的發展速度,可能現在整個世界互聯網金融領域的格局會完全改變。
 

戰爭:關於如何處理非競爭性威脅
 
有的時候,走的更快和走的更遠顯然是有矛盾的,這個時候如何進行取舍,考驗著每一個公司的創始人。我們每個人都有這樣的經歷,當我們在高速公路上開車的時候,隨著速度的增加,胎噪和風噪會越來越大,在物理學上也有同樣的情況,當任何一個物體接近光速的時候,隨著速度的增加,能量會更多的用在增加物體的靜質量而不是增加物體的速度上。《支付戰爭》這本書的英文版標題是《The PayPal Wars:Battles with eBay,the Media,the Mafia,And the Rest of Planet Earth》,這本書也完完整整的描述了每一場戰爭,但是這里面有很多戰爭並不是和競爭對手的戰爭,而是有很多其他的非競爭威脅。對於想知道一個如何企業成長的讀者來說,關註Paypal的前兩年足夠了,但是對於一個創業者來說,Paypal在2002年之後的一些經歷還是讓我看到了這個世界的複雜性。除了eBay這樣的商業競爭威脅以外,還有很多的非競爭性威脅都讓Paypal難以應對,包括監管者的反複無常,投機取巧者的集體訴訟,資本市場的不穩定和延遲的執法,Paypal都遇到了,而且每一個威脅都非常的棘手。在IPO的路上,Paypal感覺到,全世界都在與他們為敵,一家名為CertCo的咨詢公司向Paypal提起訴訟,控告Paypal的核心支付技術侵犯了他們的專利,這個訴訟使得Paypal不得不推遲IPO;在CertCo事件之後,路易斯安那州通知Paypal停止在路易斯安那州的服務,理由是Paypal沒有辦理轉賬許可證;另外,美國證券交易委員會的官員職責Paypal可能違反了《美國證券法》關於IPO靜默期的管理規定;
 
作者在書中寫道,在過去的半個世紀里,尤其是20世紀八九十年代,美國的經濟體系是世界上最具活力的,它創造了一系列新產業,擺脫舊產業,與此同時,不斷提高了人民的生活水平,保證了這個國家在全球經濟的競爭力。但是如果我們不去解決Paypal所面臨的許多問題,這種勢頭是否還能持續?如果我們允許監管制度變得更加遲鈍,法律環境變得更加爭強好勝,資本市場變得更加不穩定,法律執行更缺乏效率,那麽遲早有一天,這些因素的合理將壓倒最聰明的企業家們。現在,2015年,距離作者寫本書已經過去了10年,西方的資本市場變得更加不穩定,商業競爭環境變得更加惡劣,與此同時,東方開始崛起。
 
一個創業公司對於法律和監管上的沖擊往往會不知所措,因為這是另外一個世界,創業家可以調整產品和營銷以應對競爭,然後讓市場來決定輸贏;創業家可以和競爭性威脅鬥智鬥勇,但是,律師、監管者是全然不同的競爭對手,面對這些不同的對手,創業家擁有的創新、精力和靈活性可能不足以幫他們走出困境。這個時候,可能東方的創業者面對這些更有優勢,傳統的中國思維也更加善於應對這種非競爭性威脅,2011年,在股東反對、董事會未通過的情況下,馬雲做出“非常艱難但惟一負責任”的決定,單方面決定斷掉支付寶與阿里巴巴集團之間的協議控制關系,以獲取央行發放的支付牌照。此事件沖擊巨大,媒體議論紛紛。馬雲回應支付寶股權轉讓不完美但是是正確的,從今天的結果來看,馬雲應該是對的。
\作者簡介:
何曉陽,OneAPM公司創始人&董事長;畢業於北京理工大學計算機科學專業,在基礎軟件領域有多年的研發和技術服務經驗,對應用服務器、消息中間件、交易中間件有深入的研究和理解,是國內首批研究JVM實現原理的技術先行者,對字節碼和類裝載技術有深入研究;著有《Java虛擬機技術與應用性能管理實戰》系列書籍,被譽為JavAPM行業第一人”。

 
版權聲明:本文作者何曉陽,由i黑馬編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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歐蓬:做在線教育,熱點追得快未必是好事

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0527/156124.shtml

歐蓬:做在線教育,熱點追得快未必是好事
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歐蓬:做在線教育,熱點追得快未必是好事

作為教育機構,究竟該如何看待這些熱潮?是及時跟進不錯失良機?還是沈著應戰保持距離?

黑馬說:現如今,在互聯網、移動互聯網熱潮的催生下,“去中心化”、“IP”化等等“玩法”正成為新的潮流,甚至在在線教育企業中都能覓到它們的身影。作為教育機構,究竟該如何看待這些熱潮?是及時跟進不錯失良機?還是沈著應戰保持距離?

日期,黑馬營2期員、尚德機構創始人歐蓬針對這些困惑,在采訪中分享了自己對“熱潮”的看法。作為一家創業13年、從當初的2000元發展到2015年的6個億,並在2014年徹底從傳統培訓機構巨頭轉型成為國內領先的互聯網教育公司,尚德機構的高速發展也許對這些問題給出了最好的回答。

觀點一:“去中心化”是教育行業的錯誤方向

“去中心化”正日益成為互聯網時代的熱詞,隨著移動互聯網的興起,“去中心化”的效應似乎變的更加明顯,尤其在討論移動互聯網對傳統行業的顛覆時更被頻繁提及。有人指出,從傳統面授改型互聯網教學,在線教育的一個核心價值就是把資產做輕,而尚德機構目前采取的還是自己培養所有老師的做法,是一種比較重的模式,這是不是違背了在線教育的本質?

對此歐蓬表示:“去中心化”並不是所有企業都應該去遵循的一個定義,反之,這個詞在不同的行業和領域里應該單獨去做研究。無論是幼教領域、k12領域還是職業教育領域,很長一段時間里教育機構去中心化都是錯誤的方向。這是因為去中心化的核心理念來自於老師是教育的完全提供者,因此大多數的利益和責任也都給了老師,這個是對教育的一個最粗淺的理解。

歐蓬指出,教育機構中有幾件事情是單個教師所不能承擔的,第一就是招生。招生的背後,蘊含著很多品牌的背書和選擇的成本,而這兩項是需要教育機構去完成的。其實,教育是一件非常複雜的事情,它跟打車不同;打車你可以不關心司機是誰,不關心車程,因為打車就是從A點到B點的一個簡單交易。而教育不同,它是一個長期的服務,其中涵蓋了很多的內容,並非是單純的錢的交易。

第二是教研。在當下中國的教育行業里,教研對於真正好的教育機構來說,是特別重要的。教研就相當於老師的“彈藥庫”,而這個“彈藥庫”肯定是機構做要比老師做的優勢更大。

第三是成套方案的設計。老師基本上都是成套方案中的一個模塊,作為消費者,更傾向於的是選擇成套的教育方案,而不只是一個模塊。機構在設計成套的教育方案時,是遠遠要優於老師個人的設計。並且,在模塊搭配的時候,如果A模塊有了問題,可以很快把另一個好老師補充上去,也就是啟動B模塊、甚至C模塊,這也充分體現了機構的價值。

所以在歐蓬看來,一旦教育機構選擇了去中心化,也就意味著它們放棄了教育機構應承擔的這三個重要職責。

觀點二:企業品格應獨立於個人,個人IP化值得思考

2016年,是內容的爆發年,一個新的熱詞——“IP化”隨之應運而生。企業追逐IP化的現象並不少見,有人指出,擁有名師和經典課程的教育行業,更是天然擁有IP化的“富礦”,但歐蓬對此卻持懷疑的態度。在他看來,IP會不會成為一個流行品還值得觀察,過渡使用流行趨勢和內容,流行之後、爆款之後很可能會因為審美疲勞而導致流量的下降。相較於IP的潮流和爆款,教育反而是需要很紮實、很穩健地去做的。

對於可以利用他個人影響力進行個人IP化嘗試的建議,歐蓬坦言,自己一直認為組織是有獨立人格、意誌和基因的。這個獨立的意誌、人格、基因是不同於一個人的,企業會有第一代掌門人,第二代掌門人、第三代掌門人......每一代掌門人都會對這個組織施加一些影響,從而幫助它有獨立意誌和獨立人格。

歐蓬更有一個偏哲學思考的觀點,就是組織會比人有更長的生命力,它本應更加獨立。假如過度地把人和組織連在一起,人的生命周期結束了,這個組織也就快結束了。所以,過度依賴某一代的掌門人,其實是有很大問題的。

觀點三:做在線教育,熱點追得快未必是好事

從2008年開始,還沒有一個技術人員的尚德機構就啟動了互聯網戰略,2010年就推出了自己的第一代互聯網產品——嗨學網,此後不斷進行升級和叠代。在業界看來,歐蓬一直在走一條與眾不同的道路,別人燒錢時他賺錢,別人上市圈錢時他卻拿出自己的股份建立期權池,讓更多的員工從中受益。

對此,歐蓬給出的解釋是,現在整個中國的創業者都特別浮躁,熱點一出來大家都在追。小米的參與感出來後,所有人都開始做參與感;O2O火了之後,大家就去做O2O;移動互聯網出來後,大家便說你不做移動互聯網就象失去了明天,失去了未來,而尚德機構最大的特點就是不追熱點。

歐蓬認為:“追熱點從本質上來說,就是放棄了對長期事態的自我思考,以為熱點就是長期事態,這個前提是不對的。熱點出來後並不用那麽著急追,面對熱點,應該先想明白這個東西值不值得追,它的根本邏輯和未來是什麽樣子。即使你因想這些而晚了一年、兩年,但只要你想清楚了,那麽你的後勁會更大。但如果你沒想清楚,其實對組織的損害是很大的。“

對於社會潮流與行業熱點,相信很多人置身其中都深感困惑;有人會覺得不緊追就會失去很多機會,但歐蓬對此的回答是:“擅長打長仗的公司會把競爭放到更大的維度和更長的時間範疇去看”。其實,這也是尚德機構的基因,也正因如此,尚德機構才能多年堅持“黑暗森林法則”,潛行修煉;但同時放眼前瞻,堅守初心,最終在大浪淘沙的在線教育領域站穩腳跟,並開始走出黑暗森林,走向星辰大海。

歐蓬 在線教育 熱點
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楊守彬:創業,趕時髦活不久,耍花槍死得快丨黑馬連營

來源: http://xueyuan.iheima.com/tutorcourse/2016/0912/158701.shtml

楊守彬:創業,趕時髦活不久,耍花槍死得快丨黑馬連營
王淑鳳 王淑鳳

楊守彬:創業,趕時髦活不久,耍花槍死得快丨黑馬連營

如果你真想把企業做大,你就負責一件事情:跟自己的人性抗爭,滅自己的人欲。如果你做到了,你一定會成功!

280F

出品:黑馬連營丨2期三課資本模塊

主講人:楊守彬 黑馬連營連長、黑馬會副會長、黑馬投資學院創始人、豐厚資本創始合夥人、中國青年天使會秘書長、2015中國新銳投資人

主題:創業就是一場升級打怪的取經修行

作為創投圈內最具成長潛力的“網紅”代言人,楊守彬投資了瘋狂老師、有禮派、凱叔講故事等上百個優秀項目。8月30日,在黑馬連營的課堂上,楊守彬結合非洲之旅、美國之行等經歷,將自己多年的創投經驗,系統濃縮成了全天8小時的幹貨分享,並對其備受追捧的五層次創業系統——“魂、道、法、術、器”進行了升級授課。

本文關鍵詞:

學習能力

修行升級

中美資本

創業系統

11E0.tmp

以下為楊守彬課堂內容講授重點,有刪減,欲讀全文請下載黑馬學吧APP。

《堅持》是創業黑馬的營歌,剛才放的這個版本錄制於2012年,是最早也是最經典的一個版本,里面有很多黑馬導師和黑馬營中傑出的明星黑馬,他們圍繞話筒歌唱、他們被註明身份。當時,我是黑馬營二期的普通營員,里面沒有我的正臉,我只是後面舉著牌子的合唱者之一,估計你們都沒有認出我來。   

錄完這首歌不久,我就成為了黑馬營二期的班長。4年前,我不被認為是將來會特別有作為的黑馬,4年後我打破了這種狀態,成為創業黑馬中幾乎是最核心的黑馬之一,投資了剛才視頻中的六七家企業,還與導師們成了非常非常好的朋友。這就是黑馬精神,或者叫黑馬文化——當別人不那麽認可你的時候,你作為一匹黑馬沖出來了。

一切偉大的成功者都是偉大的學習者

人生成功離不開五種人。哪五種人呢?高人開悟、貴人相助、內人相輔、小人絆路、對手鼓舞。

所謂“高人開悟”就是你聽到一句比你有境界、有思想的話後,如醍醐灌頂般受益匪淺。你的生命中需要有一顆夜明珠式的良師益友,引領你往更加光明的地方走。而我們在座的各位營員參加黑馬連營,就是希望能向連長、導師和黑馬兄弟們學習,得到他們的支持和幫助。

所以,在我看來,學習能力是一切能力的核心,一切偉大的成功者都是偉大的學習者。

學習的投資永遠是人這一輩子回報率最高的投資。作為企業的創始人,最重要的一項工作就是學習。這是最終影響和決定你和你所帶領的企業是否可以大成的關鍵所在。韓愈《師說》里有句話:“聞道有先後、術業有專攻。”創始人所要負責的就是“聞道有先後”,就是要去學習、掌握、了解“道”。“道”是什麽?“道”就是本質和規律。創始人要了解企業經營的本質和規律,而不僅僅是具備一項具體的技能。“術業有專攻”的事交給團隊、員工去做。

一位企業的創始人,最大的核心就是系統地不斷升級和修行。你到了哪個層次,你的企業就到了哪個水平。企業創始人的胸懷、格局、視野、思想一定是企業最高的天花板。

最近,王健林接受了《魯豫有約》的采訪火了。1991年,剛創業的王健林到香港去,住在君悅酒店。他與同行者說,未來我一定要擁有這樣一棟樓,所有人都笑他。笑他的這些人中,不乏比王健林起點更高的人。25年過去了,那些質疑和嘲笑王健林的企業家,今何在?為什麽王健林最終成了華人首富?

我們再以馬雲舉例。我相信時間是這個世界上最公平的,在座各位的努力和勤奮程度肯定不輸馬雲。但為什麽大家還沒有取得像馬雲一樣的商業成就?

我認為,這些問題的關鍵在於王健林、馬雲這些人的思想系統是不斷叠代升級的,他們不是從一開始就具備了今天的戰略思想,但他們一定是在經營過程中不斷地進行了修悟、提煉、思考和總結。

這正是我今天要跟大家分享的主題:“創業就是一場不斷打怪升級的取經修行”。

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     所謂取經,是創始人一定要做取經的馬,不要做磨磨的驢,要學會離開舒適區,去挑戰自我。取經路上,賢者居上、能者居中、技者居下;所謂修行,是修正自己的行為;所謂升級,是升級你的修為、思想、格局。這是所有企業創始人的必修課、基本功。

創始人把自己的境界提高了,企業自然會經營得好。企業經營成功的秘訣不在於你懂多少方法論,而是在於你能踐行多少。正所謂,知道是沒有力量的,相信並做到才有力量。

同時,我們說,“吹牛”是一種特別健康的人生態度。

嚴格意義上講,“吹牛”的人分兩種:一種是光說不練,只會吹牛;另一種是不僅能吹牛,幹得也狠,能把吹過的牛都實現了,這類人以馬雲、柳傳誌為代表。

還有一種創始人,特別低調、謙虛、內斂,你可能看不到他公開演講、講話,也看不到他為自己的企業出來站臺,但同樣也做得非常成功。這類人以華為的任正非、順豐的王衛、海底撈的張勇為代表。

你選擇做哪類人,是很重要的。人的一生中,你是“魔鬼”就一直做“魔鬼”,你是“天使”就一直做“天使”,最可怕的就是你一會兒“魔鬼”,一會兒“天使”,吹一會兒沒影了,最後鬧個四不像就沒意思了。

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前天我剛從非洲回來,我也建議大家多出去走一走,你真去走一走和沒去是不一樣的,你不觀世界哪來的世界觀?畢竟,見識比知識更重要,選擇比努力更重要。

我在非洲有個思考,人生中最重要的一個詞是什麽?就是“選擇”。人生除了出生無法選擇外,一切皆可選擇。我在大草原上親眼看到一頭獅子捕獵疣豬,不幸地是由於它起步太早,目標不聚焦,最終以失敗告終。由此聯想到創業,我們一定要學會謀定而後動,要學會精準選擇,聚焦目標。

創業要紮馬步,不要趕時髦、耍花槍

我多次到美國學習考察,最近要帶隊黑馬去矽谷遊學。

就我觀察,美國的創業者和中國的創業者在三個方面有非常大的區別:

第一,美國無創新不創業,而中國現階段絕大多數的創業項目都是一些商業運營的項目,服務與商業類的項目偏多,真正技術驅動、模式顛覆的創業項目較少,這是非常大的區別。雖然中國企業的本土化做得越來越好,也越做越大,但是目前絕大多數商業模式的創新依然在美國。有可能你今天在幹的事兒,美國兩三年以前就在幹了,你認為是特別大的創新,但實際上已經不是了。

第二,現在美國矽谷創業項目的估值比國內還要低,而且低很多,同階段的項目差不多是國內公司估值的2/3到1/2之間。美國的創業者看到或經歷過幾個所謂的泡沫期、春天、冬天後,現在比較理性。

第三,美國矽谷的創業者喜歡小額多輪融資,創始人天天出來路演,不斷地尋求支持、不斷地找錢。而中國的不少創業者,一要三千萬、五千萬、一個億,總想贏個大的,但最後往往可能憋死。

美國投資和中國投資也有很大區別:

第一,美國的投資人數量極其龐大,支持了美國的創業和創新。拿天使投資來講,美國有31萬之多的天使投資人,而在中國,標準的天使投資人不過2000人。這個數量上的巨大差異,就造成了中國為什麽不是那麽多項目都能拿到投資。

第二,國內天使投資人的職業化水平相對較低,中國依然有一些不懂投資還印著投資人名片的人。所以我們說,“在中國,插著翅膀的不一定都是天使,也可能是鳥人”。天使投資的規則一定是投大錢占小股,創始人投不投錢都應該是大股東,而不是股權平分,因為創始人和創始團隊付出的是青春、時間和機會,這是對等的。

第三,合投是美國天使投資的成型文化,他們有很多天使投資聯盟。但今天的中國,依然缺乏合投文化。前兩年,中國天使投資領域搶項目、捂項目的情況太多了。但是,你要記得,看上去金燦燦的,未必是機會,也可能是狗屎。所以,我積極參與發起中國青年天使會,倡導大家“機會均等,風險共擔”。

毫無疑問,無論你接不接受,現在確實進入了創業融資的冬天。今年的融資發生數量和額度,相比去年同期大概不到1/3。

現在,豐厚資本已經基本不投純粹idea階段的項目了。我們現在更多地投三個方向的項目:①有絕對的技術驅動、技術創新的項目;②有絕對的模式創新的項目;③有一定收入基礎的項目。這三點都不靠的項目,我們基本不投。我們現在投的大多數項目已經在向Pre-A或者A輪靠近了,在真正投資之前,我們會做精細化的盡調。資本寒冬之中,不賺錢又沒有用戶的項目會死得最慘。所以,如果你能拿到融資,花錢更應該謹慎一點兒。

好的資本是忽悠不來的,你只有把自己真正地做強、做大、做好,讓資本來找你才是牛逼的事。所以,我不想講那麽多融資的技巧、方法,我想給大家分享一個非常真誠的話題:“創業要紮馬步,不要趕時髦,更不要耍花槍”。

原因非常簡單,如果你馬步紮得穩,能讓資本追著你跑,那麽,不管什麽資本冬天、春天,你都不用怕。而當這種自信洋溢在你身上的時候,即使大潮退去,被帶走的也不會是你,而是那些趕時髦、耍花槍的人。

有一些創業者就愛趕時髦,微商火了要做微商,O2O火了轉O2O,現在直播火了又要轉直播,什麽熱趕什麽。這樣不夠聚焦的公司,怎麽能把自己的業務真真正正地抓起來?趕時髦的公司註定不會活得太長久,它只能做流星,做不了恒星。

耍花槍的人也會很快完蛋,我們看到非常偉大的企業,都是畢數年之功。我參加創投活動,總能碰到幾個不紮馬步、到處出來秀的創業者,本身公司經營得一塌糊塗,還天天出來吹牛。這樣的企業一定是金玉其外、敗絮其內的,經不起投資人的調查。天使階段還能勉強忽悠點兒錢進來,A-C輪就over了,因為它根本拿不出數據、收入、利潤和經營質量。我們看到很多過去數據虛高的公司,被查出數據造假,眼看他們萬丈高樓平地起,最後卻轟然倒塌。

所以,創業者要練好硬功夫。從今天開始,我希望你能從關註外部轉向關註內部,從關註怎麽融資,轉向關註用戶、關註團隊,關註企業的運營質量、運營數據。在我看來,不會演講、不會表達的創始人,照樣能通過數據證明自己的能力。與數據、與團隊、與時間為伴,我相信無論何時,你都有機會嶄露頭角,你都會成為笑到最後的人。

企業是否能夠大成取決於創始人的層次

曾經有朋友問我,創業最核心的是什麽?是什麽決定了這個企業能不能成功,能不能做大和能做多大?我脫口而出,說是“層次”。

層次是什麽?層次就是當我們還在考慮企業到底該用什麽商業模式、招什麽人的時候,馬雲可能正站在一個更高、更深、更遠的層次上考慮下一個產業的大勢。

再舉個例子,我昨天在辦公室視頻決策了幾個投資項目,其中一個要做體育產業品牌。大家都知道,現在已經有耐克、阿迪達斯、鴻星爾克等等那麽多體育用品公司了,籃球、足球每個細分市場也有了領軍者,那麽,何來新的產業機會?我認為,有以下3點:

第一,中國體育正在從職業體育向大眾體育延伸,體育用品的需求正在更大量地擴展,體育市場邁入了新一輪更高頻次的爆發。

第二,體育用品公司正在從線下實體連鎖向線上品牌營銷、線上服務轉移,這是一次巨大的產業機會。線下店的關閉潮已經來臨,未來幾年,誰能懂互聯網,誰能用互聯網的方式去跟用戶互動、營銷、服務,誰就可能成為一個新的體育用品品牌公司。

第三,現在和未來是廣告失效的時代。傳統的體育用品品牌,抓住了廣告轟炸的機會,批量成功了。但過去這種先有知名度,再有美譽度,最後有忠誠度的模式現在逆轉成了先有忠誠度,後有美譽度,最後才能形成知名度。比如,現在你有10個、100個、10000個最忠誠的粉絲,你把品牌經營得像宗教一樣,你就會成就一個品牌,小米就是這樣起來的。

而我之所以投這位創始人,就是因為通過與之對話,我清晰地判斷出他所處的層次,我認為他有這個潛力能把握住這次新的產業機會,能順勢而為成就一番大事業。

是的,擡頭看路遠比低頭拉車重要得多。在座的各位營員,如果你不能把所處行業分析得透透地,不能對行業的一點兒風吹草動都了如指掌,而只顧著低頭苦幹,你永遠不會取得更大的成功。這就是層次的意義。

我見過所有企業創始人大概都是在“器、術、法、道、魂”這5個層次上。你當下在哪個層次上,只能取得這個層次上的成就或企業規模

1.“器”:工具、表格、器物、道具

每個企業創始人對“器”的理解都是最基本的必修課,“器”也是你取得一點成功和利潤最基本的東西。一年52周,每周制定一張工作計劃表,把重要項目逐個細化,把責任落實到人,把預期結果統統落在紙上,然後監督執行、不斷叠代,真正做到“腦中有魂、心中有譜、手中有圖”,這就叫“器”。

一個沒有周工作例會,沒有工作計劃表,沒有每個月設定目標、橫縱分解、親手打樣、快速複制、及時複盤的執行系統,沒有對執行監督的企業,不可能取得成功。所有喊的目標都是建立在沙灘上的、不可靠的目標。

然而僅僅停留在“器”這個層次上的企業只能是小生意、小企業,做不成偉大的企業,所以不但“器”本身要叠代升級,創始人的層次也要向上升級。

2.“術”:戰術,有套路,有事件和有目標

比周工作計劃表更高層次的叫什麽?年度計劃。

80%以上的公司之所以實現不了年度目標,就是因為沒有制定紮紮實實的年度計劃。而優秀的企業一定是在年初的時候,就已經來回複盤、來回推演、來回設計出了當年的目標。

舉個例子,你計劃全年要開50家民宿店,恨不得把目標喊給全世界聽,但你並沒有計算出開50家民宿店選址需要多長時間,每選一個民宿店需要多少人,選完址以後裝修需要多長時間,選裝修設計公司需要多長時間,裝修進度需要多長時間,裝修完了以後去味需要多長時間,然後VI系統布置需要多長時間,什麽時候能正式開業。這些你都統統沒有分解、計算,只是喊出來開50家,那不就是胡喊嗎?所以,要開50家民宿店,你得有足夠的人力、物力、時間、周期,只有這些都對上,層層分解到每個月,你的目標才會實現。

3.“法”:系統和方法

沒有任何一個行業是輕輕松松就能幹出來的,哪怕是互聯網行業。撕開互聯網公司表面那層皮,其實都是傳統公司。撕開美團一看,真正幹互聯網的只有一兩千人,剩下的幾萬人全都是地面部隊。滴滴也不完全是互聯網公司,撕開一看,它也是個重度運營的公司,擁有龐大的地面部隊。

這個世界沒有真正的商業機密。尤其是在創新無國界、創業無時差的當下,更沒有商業機密可言。因為藍海很快就會變為紅海,紅海很快就會變成血海。所謂的商業機密就是你知道我是怎麽幹的,但你就是幹不過我。任何一家優秀的公司,都是地面血戰出來的,都有一套敢於硬碰硬的真功夫,都有一套自己獨特的系統打法。

以下,我分享幾個系統打法,供大家參考:

(1)“12350”系統。我曾經花了一個月的時間,為我曾經投資和擔任董事的連鎖家居公司打造了一個非常有效的“12350”系統,這套系統一年時間內讓這個項目從5千萬業績飆升到1.5億。

1:一場業績分解答辯聽證會:讓每個店長就業績目標進行答辯,所有聽證人都可以質疑答辯人,向答辯人提問。一問一答間,好的經驗方法和存在的問題全都展現出來了,大家在這種相互學習和借鑒中,必然會有所提升。

2:兩張表:一張是店長需要做的月度日歷計劃表,另外一張是每個導購的個人業績分解表。認真去用這兩張表,業績上升絕對靠譜。

3:三句話:分解、分解、分解到不能再分解;執行、執行,沒有任何借口的執行;結果、結果,沒有結果一切都是零。

5:五個步驟:做服務類、營銷類、消費類的公司,就五個步驟:設定目標、橫縱分解、親手打樣、快速複制、及時複盤。    

0:十個方法:一個家居用品公司可能產生營收的十個方法、十個渠道包括新入店顧客,留資料顧客,老顧客續單轉介紹,上下遊聯盟,家裝和工裝的設計師,小區推廣,商城的工作人員,親朋好友,房屋中介,售後續單。

把這套系統天天貫徹、天天貫徹,你的核心競爭力就出來了。只有不斷打造核心競爭力,你才能建立起壁壘。

(2)創業公司的生死四條線業務數據線、PR線、融資線、團隊線。一個企業能夠不斷發展壯大,成為行業佼佼者,一定是這四條線齊頭並進,有一條線掉鏈子了公司就OVER了。

業務數據線:你的數據質量越高,你越主動。滴滴為什麽最後被估到280億美金?是有依據的,依據就是數據,數據直接就決定了公司的價值。當你的數據優越於同行的時候,你不找投資人,投資人都會找你。

PR線:移動互聯網時代,PR市場營銷太重要!現在沒有悶聲發大財的事,得站得高、看得遠,喊得遠,才能成大事。站得高是境界高,看得遠是對未來的洞察,喊得遠是動靜大,一折騰就是行業的事,這才叫大PR。

融資線:沒什麽資本冬天和春天,牛逼的人永遠會在別人的冬天活出自己的春天。靠天吃飯,冬天來了就凍死,春天來了才能長個小芽的公司,冬天不行,春天也沒你的事。

團隊線:這是四條線中的核心。無縫銜接、差異化互補的團隊,各個都是強手,才是真牛。我始終認為,人類最頂級的智慧是跟普通人的認識相反的,你喊缺人只是基於企業的需要,你有沒有打造成人才需要的企業,這才是關鍵。

(3)初創公司的爆字四口訣:廣告要做爆款,傳播要找爆點,要讓用戶爆炸,執行要搞爆破。比如,現在中國最大的鐘點房預訂平臺——訂房寶,就邀請蒼井空入職擔任首席體驗官。消息一經發布,點擊率高達1.6億次,訂房寶的品牌也跟著打出去了。

(4)社群運營的核心方法:社群創始人一定要有領袖氣質,沒有領袖氣質的人是做不了社群的。要把社群商業做成功,要做到三個層次:首先,所有有生命力的社群都是有信仰的,沒有信仰、沒有共同的價值觀文化的社群是不長久的;有了共同的信仰後要創造這個社群的運營機制和模式;最後要做好最基本、最基礎的社群產品和服務。

(5)服務營銷系統:營銷的最高層次是沒有營銷。服務營銷系統是倒漏鬥,哪怕你只有10個顧客,但只要你服務好這10個顧客,讓他們對你超級滿意,他們一定會轉介紹朋友來,你的顧客就會變成100個。你再把這100個服務好,就會變成1000個,把這1000個徹底服務好了會變成10000個。今天,無論是電商還是線下商業,掌握了這個本質,根本就不需要害怕。  

所謂服務營銷,做好了是什麽?分內的服務不輸於同行,分外的服務絕對領先。海底撈贏就贏在分外服務上,顧客來吃一頓火鍋,意想不到還吃了十盤水果,每要一盤服務員還笑呵呵給拿過來。要知道,顧客永遠不買便宜,永遠買占到便宜,這是人性。你如果想做大商業、大成功,就要了解人性、泯滅自己的人性來滿足他人的人性。正所謂,滅人欲,存天理,聚人心,成大業。

那麽,這個世界上最偉大的銷售規則是什麽?奧美的創始人大衛·奧格威提出來的兩點銷售原則:1、絕對的坦誠;2、相對的拒絕。這就是營銷從“法”上來講的最高境界。

有一個古董店店小二看店,顧客進來拿著青花瓷看了三個小時,這時候店小二上來說,“先生您好,您一直在看這件青花瓷,想必您特別喜歡他,但我不得不提醒您,底下有點兒瑕疵。”這時,你本來不想買,都想買了。為什麽?因為他這句話,讓你不會懷疑它是贗品了,這就叫絕對的坦誠。  

這個先生一看這個古董挺好想買,“有瑕疵能不能2萬賣我?”店小二說,“雖然有點瑕疵但它是真品,要買就得3萬不打折。”最後你也買了。這就叫相對的拒絕。拒絕有些顧客不合理的要求,反而會贏得尊重。如果沒有底線什麽都答應,顧客反而會覺得2萬買也貴了。

我認為,銷售業績不佳有5大死穴:銷售方式太單一;只抓住露出冰山一角的客戶,導致顧客層層流失;沒有服務;成交即絕交;顧客價值挖掘不充分。回到根本上,把現有顧客真正服務好,不愁沒生意做。你之所以著急開發新顧客,是因為你老顧客沒服務好。

每個顧客對企業都有5個價值:①成交;②轉介紹;③再消費;④通過他們了解競爭對手;⑤成為一生的朋友。其實,你真的可以把顧客變成朋友,變成資產,變成人脈,變成能量,可惜絕大多數的企業只用了一個。

通過以上5點,就能就打造一套植入服務營銷的5大系統:魚塘系統、引流系統、蓄水池系統、成交系統、服務系統。他們不需要額外開發用戶,就可以完整地自循環合。

4.“道”:規律和本質

那麽創業成功的本質和規律是什麽呢?

稻盛和夫是迄今為止全世界唯一一個經營過三個世界500強公司的人,京瓷、ADDI、日本航空,他被稱為經營之聖。

日航公司連續11年虧損,日本首相找到已經出家的稻盛老先生,請求他出山經營日本航空。到了日航,稻盛老先生只講四個字:“敬天愛人”。坐在下面的經營高手都不以為然、嘲笑他。然而,他天天講、天天講,這種思想就慢慢深入到了人心,空姐一改之前因發不出工資而帶來的情緒,熱情服務乘客,日航扭虧為盈。而稻盛和夫正是抓住了企業經營的頂級哲學。

由此看來,企業經營的本質就是照顧好員工、服務好顧客。海底撈的火鍋里沒有罌粟,但服務里有罌粟。其創始人張勇提出“把人當人看”的企業文化,就是去尊重每一位員工。員工被尊重了,服務自然不一樣了。

5.“魂”:信仰和發心

比爾蓋茨說“要讓全世界每個人都用上電腦”而創立微軟,喬布斯說“活著就是為了改變世界”而創立蘋果,馬雲因為要“讓天下沒有難做的生意”而創立阿里巴巴。偉大的企業必先發軔於偉大的使命與夢想,這就是“魂”。

“魂”是你能觀察到用戶的需求,能為行業解決問題。

最後,讓我們通過這五個層次來反向理解一下企業失敗的幾大原因:

一個企業經營最大的成本是老板的“無知”。這個“知”就是“法”。越早理解企業經營的本質和規律,你的經營成本越低。

一個企業經營最大的風險是老板的“無恥”。“恥”有兩個意思,一個是恥辱的恥,一個是停止的止。一味前進、不知停止或觸犯經營邊界的企業,都會遭遇巨大的風險。

一個企業發展最大的障礙是老板的“無舍”。企業經營過程中,對權利、對金錢,越是舍得,越是能做大。所以,你要放權、要信任別人,你才可以做得更大,這個層次是要修煉的。

佛陀說佛經的精髓是才舍者才德,讓我們修“舍”;耶穌說聖經的精髓是愛人如愛己,讓我們修“愛”;老子說在《道德經》里說,上善若水,讓我們修“善”。“舍、愛和善”,都是我們期望別人對我們的。而我人生的座右銘就是“做你所期望的別人”。你期望別人對你好,你先對別人好。每個人都願意交比自己更加不自私的朋友,而不願意交比自己更自私的朋友,但沒有人願意先做那個不自私的人。既然這樣,我就做那個願意不自私的人,創造被他人利用的價值,塑造為他人服務的機會。如果你真想把企業做大,你就負責一件事情:跟自己的人性抗爭,滅自己的人欲。如果你做到了,你一定會成功!

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企業經營 創業系統 修行升級
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“拿著打火機一張一張燒錢,都沒這行業燒得快”易到的錢去哪兒了?

來源: http://www.infzm.com/content/124203

2017年4月以來,網約車平臺“易到用車”提現失敗的情況越來越嚴重,駕駛員被扣押的費用從幾百元至幾萬元不等。(視覺中國/圖)

(本文首發於2017年4月20日《南方周末》)

易到曾是中國第一個約租車平臺,但數年時間就被眾多對手甩在身後。政策危機、資本大戰、管理層易主,幾度讓其逼近生死邊緣。

在找到樂視這個靠山之後,易到加入燒錢大戰。今年4月,“乘客打不到車、司機提不到款”的異常狀況暴露其資金鏈危機,易到的錢究竟去哪兒了?

4月以來,網約車平臺易到用車成為眾矢之的——乘客打不到車、司機無法提薪,網絡上一片指責,群情激憤的司機們四處聚集。

2017年4月17日晚,始終保持沈默的易到創始人兼CEO周航突然發聲,稱大股東樂視挪用了易到資金13億。幾小時後,易到和樂視控股共同發文指責周航惡意誹謗,稱樂視已為易到投入40億,“挪用13億”是樂視汽車生態拿走了以樂視大廈為抵押、易到為主體的貸款資金。

第二天淩晨,周航在朋友圈說,這是在向自己潑臟水。

4月18日早上,樂視方面對南方周末記者稱:“針對我們的聲明,周航並沒有提出實質性的反駁,就說明了很多問題。”

資金鏈危機、創始人與大股東互“撕”,這並不是易到的第一次危機。自2010年成立以來,政策危機、資本大戰、管理層易主,已經讓易到幾經生死。

近日,周航在一次講話中形容創業的過程是“一邊嚼著碎玻璃一邊凝視深淵”。

4月18日,南方周末記者通過電話、短信約訪周航,均無法聯系上他。

打不到車,又提不出錢

一兩個月來,易到的用戶和司機們都在四處投訴。

王先生是向南方周末記者訴苦的乘客之一,之前因為易到充值返現力度很大,充100返100甚至120,他充了幾千塊在里面。那時車很多,發一個訂單,幾十輛車讓他挑。

今年他又充了300,送500。但用過一次之後,就發現叫不到車了,“我剛開始以為就今天沒車,然後就換地方叫,這里叫也沒車,那里叫也沒車,到處都沒車。”

他開始想取出那300塊,但是不行。客服電話打不進去,只能在App的客服平臺上說,但是對方說,過了退款期限,不能退了。退款期限是充值後的三天以內。

在江蘇的郭先生也是如此。2016年5月,他充了12000元,送12000元。現在還有17000元在賬戶里,打不到車,又提不出錢,這些錢就僵在那里,下一步不知道該怎麽辦。

知乎上也是怨聲一片。有乘客說,天天下單都沒人接,而且每過一分鐘就會提示加價,一直漲到1.4倍仍然沒人接單,賬戶里的錢也找不到退款的途徑。

4月12日,南方周末記者在廣州試著用易到叫車,近5分鐘無人接單,直到價格漲到2倍,司機到來已是15分鐘以後,車子破舊,外地牌照。

乘客打不到車,是因為司機不接單。司機不接單,是因為他們的工資鎖在易到賬戶里,提不出來。

“錢也拿不出來了,還做個屁啊。”4月12日,在一個上海易到司機的QQ群里,一位司機在語音中喊話。司機們普遍反映,已經有一兩個月提不出錢了,拿不出工資,還要墊油費、人工費在里面,沒有司機願意做了,越接單套得越多。

這位喊話的司機提出了自己最後的500元,他給同行們教“攻略”:易到每天上午10點可以提款,要提前幾秒鐘輸入金額,到時間狂點提款,“十點鐘過一兩秒再輸都晚了”。比運氣、比手氣,司機們說跟拍車牌差不多。他們聽說易到每天只拿出600萬可以提現,全國300萬司機,每人分2塊。甚至在群里還冒出來了提款中介——收取服務費1100元,提不出包退。

據報道,有司機也跑到浦東的公司所在地去找,只有兩個保安,沒別人。但易到方面對南方周末記者表示,上海易到汽車服務有限公司並非易到在上海註冊的公司,跟易到沒有任何關系。

在廣州,易到司機楊師傅跟南方周末記者說,4月10日六十多位司機聚集在廣州易到公司的辦公地要求提現,甚至報了警。警察要求財務公司致電北京財務方,最後達成協議,兩日後,這批師傅們陸續拿到車款,打款名為“易到旅行社有限公司”。11日,更多來維權的司機們發現公司原址處於關閉狀態,辦公地點已遷至別處。

在深圳,原為易到之家的門前也貼出了搬遷公告:“因近期來易到之家辦事人員和車輛較多,園區內車位容量不足,造成嚴重交通擁堵,嚴重影響園區物業正常運營”,因而臨時遷址。

易到方面給南方周末記者的回複是,易到正在與國家有關部門監管信息交互平臺進行數據對接,系統或會出現短暫性不穩定情況。

起了個大早

2011年的夏天,在北京一間不寬敞的會議室里,易到的創始人周航在為同事們描繪自己的創業項目,那是一個關於未來的場景:

路上的車都是電動+無人駕駛,全社會汽車共享。手機一按甚至對著手表一說“派個車來送我去××”,附近閑置的車就悠然而來了,等你的間隙順便在樓下充電樁充點電。上車了不再搶道著急鬧心,繼續看書、看電影、與朋友視頻聊天,因為車是自動駕駛的。

在那間會議室里意氣風發的周航不會想到,六年後自己的微博會湧進來數百人,叫罵“騙子”“垃圾”。

這不是周航第一次做生意。1994年起,他創辦天創集團,是一家專業的音響公司。

在天創期間,他在一本雜誌的專欄描述過自己的創業:21歲時,他覺得“年紀輕輕進國企混吃等死是件可恥的事”,於是和哥哥一起向姨夫借了5萬塊錢做生意,5元一捆,滿滿裝了一塑料桶。做了十幾年,大賺過,也被債主逼著想跳樓過,他描述最難的時候是“經常不想活,就是不敢死”。

通過這次創業,他實現了財務自由,遷居加拿大,可以過上悠閑的生活了。但他不覺得這是自己想要的生活,再次創業。

他創辦了中國第一個由汽車租賃公司、勞務公司、軟件平臺和乘客四方協議的約租車服務模式。自2010年起長達三年的時間里,這個領域幾乎無人進入,孤獨得甚至產生恐懼,擔心此路不通。

當時中國3G還不完善、App還在大量越獄。易到一開始是通過400電話和傳單“掃樓”的方式打開局面的。當時他們經常被認為是黑車,擔心的時候,周航甚至和一個律師朋友大冬天跑到通州觀察路邊趴活兒的黑車司機。周航問,“易到會不會被人認為是黑車業務?”朋友說,“你要是被抓進去了,我就天天給你送飯。”

當時,有人寫信到交管部門舉報,也有人打電話投訴到交通臺,“政府找我,我也哆嗦啊。”他幾次在采訪中這樣說。那時的網約車平臺只有易到一家,他感覺很多政策出來都是針對自己的。

他設想中的易到與黑車截然不同,在他理想的藍圖中,易到的司機溫和有禮、談吐不凡,易到的用戶也應該是中高收入階層,即使有人想從北京打車到西藏,司機也必須接單。甚至司機接單後,會收到用戶喜好推薦,例如乘客是否想和司機聊天,以及對車內音樂的偏好。

在同行眼中,周航不是一個具有狼性的創業者,他顯得更溫情、更理想主義。

南方周末記者曾在2013年采訪過周航,他是全球第一批特斯拉用戶,他是出於價值觀的認同而買了特斯拉作為自己40歲的禮物,他說,“向創新最好的致敬,就是成為它的消費者”。

在創辦易到前,他認真研究過中國的城市交通,還就“出租車行業是否應該有數量管制”這一問題向專家請教。後來他花了幾天時間建了個模型,楞是把出租車路面負荷問題弄出了結論。

在個人公號中,他說自己抱持的理念是“每個人都可以是藝術家、每個產品都理應成為一種藝術品”。他曾去矽谷參觀Uber和Airbnb兩家共享經濟的鼻祖公司,他更喜歡後者,“Airbnb是粉色的、溫暖的,Uber是黑色的,冷酷的。Airbnb一直在致力於創造一種住宿以外的價值,發現當地生活中的社交;而Uber就是一個快捷的叫車工具,一切都往效率的方向走,我不喜歡這種太冷的感覺。”他曾在一次采訪中說。

一位易到前員工向南方周末記者描述,易到的公司氛圍,就像當初產品的定位一樣,小而美,辦公環境非常舒適。早上阿姨會準備好檸檬水、煮好咖啡,衛生間里整潔地擺放著修容的用品,漱口水、護手霜、指甲刀、棉簽等等。

易到用車創始人周航在鳳凰網一個論壇上講述創業歷程。(視覺中國/圖)

殘酷的資本大戰

然而,商業的戰場並不總是溫情脈脈。

2014年,以“滴滴打車”為代表的幾家網約車平臺如狼似虎地來到了周航首墾的這片領域。

2014年是易到的分水嶺。在此之前,中國的叫車領域幾乎是易到獨大的。根據艾瑞咨詢發布的《2014中國智能用車市場研究報告》,易到用車占中國智能用車市場近90%的份額。

這一年,隨著資本的擴充,滴滴以充足的彈藥傍身,迅速擠占了市場:成立於2012年、前身為北京小桔科技有限公司的滴滴在2014年1月完成C輪1億美元融資、12月完成D輪7億美元融資、2015年7月融資30億美元、2016年5月蘋果投10億美元,至此蘋果、騰訊、阿里巴巴均成為滴滴的戰略投資者。

這個時候,易到的融資額和滴滴已經不是一個數量級了。通過公開資料梳理,南方周末記者發現,截至2015年6月,易到數輪融資共計2億美元左右,而滴滴卻已接近40億美元,是前者的20倍。

市場與資本投入息息相關。根據2015年第二季度易觀智庫的專車行業報告,滴滴、優步、神州分別占據活躍用戶覆蓋率的前三名,滴滴占有率82.3%。易到屈居第四,占有率僅有個位數,2.7%。業內人士說易到是“起了個大早,趕了個晚集”。

其實易到也曾有過機會。

2014年上半年,共有六家投資機構找到周航,希望參與新一輪融資,全部接受可拿到3億美金。但是周航拒絕了,他認為易到沒必要拿股權去換那麽多錢。

更重要的機會喪失在當年8月。那年夏天,北京市交委下發《關於嚴禁汽車租賃企業為非法營運提供便利的通知》,“易到被認定非法”的新聞紛紛而來。

而當時,恰好處於易到和百度談融資的最後一步,易到的車券已經在百度內部大量發放。然而,因為政策的原因,易到與這個靠山失之交臂。2016年7月,國家版網約車新政頒布,周航曾說,“網約車新政早來兩年,現在就是易到的天下了。”

周航不願意拿股權換資金,是因為他沒有意識到補貼戰的重要性。他曾說,“補貼用戶是一件很幼稚的事情,易到絕對不參與補貼大戰”。

然而,他所設想的對價格不敏感的高端客戶們並沒有出現,市場上大批用戶被證明是更容易被打折券收買的。

在滴滴的崛起過程中有兩大戰役:對抗快的、對抗Uber,都是通過補貼戰競爭的,最終以滴滴對二者的戰略合並告終。在這兩場戰役中,用戶被補貼餵飽,奠定了滴滴無可超越的行業老大地位。

2014年滴滴與快的競爭,通過天價補貼,1年時間就把一個創業公司拉到100億美元市值的規模。2015年後,滴滴與Uber競爭,曾派發五折優惠券,而Uber搞過“感恩節前乘車滿3程,第二周免2程車費;乘車滿5程,第二周免5程車費,每單免費金額最高10元”的優惠。

燒錢,一開始是不想,後來是不能。周航在一次采訪中說,“如果你有錢,你可以決定參與或是不參與,但是沒錢你連決定的權力都沒有。只能轉著圈打外圍,根本進不了核心戰場。”

因為2014年的資本大戰,2015年成了易到格外艱難的一年,甚至懷疑看不到“2016年的太陽”。周航形容那個時期的詞匯是血腥、殘酷、非常寒冷。

“這樣的補貼是做一單虧一單”

易到的“救星”在2015年10月到了——樂視以7億美金戰略控股易到,占股70%。在樂視入股的兩百多天後,易到舉行了一場發布會,周航在會上宣布易到的日完成訂單數已經突破100萬。“起死回生”,是他寫在PPT上的四個大字。

拯救易到的,正是周航曾經嗤之以鼻的補貼大戰。這場補貼,比此前的平臺們力度更大、持續更久。

充100返100,持續了九個月。在這劑猛藥下,易到累計充值金額超過60億元,共有643萬用戶進行了充值,人均逾900元。

有60億的收入,意味著120億的負債。網約車行業尚未實現盈利,企業運轉的資金都依靠投資和用戶的預付資金。

在易到出現資金鏈危機後,人們在問,客戶的充值去哪了?“燒了呀。”一位業內人士對南方周末記者說,“充100送100甚至120,比出租車還便宜,肯定是虧的,這樣的補貼是做一單虧一單。”

《財經》雜誌曾報道一位接近易到的人士說,按照易到每天100萬單,高峰時期每單補貼7塊錢計算,其一個月要燒2.1億,還不包括其他運營、人力等成本。

周航曾經說,“拿著打火機一張一張燒錢,都沒我們這個行業燒得快。”他說這個行業燒了快100億美金,這有可能是最經典的戰鬥,因為這在人類商業史上是沒有出現過的。

就在易到如火如荼燒錢補貼的時候,大股東樂視卻被爆出了資金鏈醜聞。2016年11月,媒體紛紛報道樂視各業務板塊出現資金鏈問題,供應商們被拖欠貨款。受此影響,創業板上市公司樂視網(300104.SZ)股價持續下行。

樂視的救星出現在資金鏈危機66天後,融創中國(1918.HK)發布公告,支出150.41億元,成為樂視網第二大股東,同時成為樂視超級電視和影業板塊的重要股東。但融創中國方面表示這筆註資不覆蓋樂視汽車板塊。

大股東緩解了資金鏈危機,此前的余波卻使易到危機重重。

上述業內人士對南方周末記者說,“樂視顧不上易到那一塊,易到在樂視體系里並不是戰略重點和業務重心,它的資金更重視樂視網、電視和影視的部分。”

一邊是大股東帶來的資金危機,另一邊是圍繞易到數年的政策壓力。

2016年7月,交通運輸部、工信部等7部委聯合發布網約車經營服務管理暫行辦法,摘了網約車公司“非法運營”的帽子,周航非常興奮地在微博上寫了文章——《讓出行更美好,讓世界更美好》。

然而,緊隨而來的地方新政,“京籍京車”“滬籍滬車”的規定一下子又進一步加強監管,規定網約車公司必須申請線上、線下的牌照,司機和車輛也須分別申請證書。新規之下,滴滴、神州、首汽約車等公司都申請到了部分地區的牌照,而易到在這方面仍然沒有進展,尚未拿到官方牌照。

針對乘客和司機的維權方式,上海金融與法律研究院執行院長傅蔚岡對南方周末記者說,只能走法律途經打官司了,但訴訟的前提是它得有錢。

易到要解決目前的資金困局,還有一個辦法就是尋找接盤者。據《財經》雜誌報道,周航與樂視互撕的背後是接盤者之爭。周航力薦的投資者因出價太低遭到樂視拒絕,而樂視心目中的戰略投資者則另有其人。

(南方周末記者黃金萍對本文亦有貢獻)


複星凱特CEO王立群:細胞治療要走得快做得好

CAR-T細胞在癌癥免疫治療中顯示出顯著的功效,特別是在治療血液癌癥中。業內推測,國內CAR-T療法將在2020年左右正式上市。根據藥品研發程序,CAR-T療法在中國仍需進行臨床研究申請(IND)、臨床研究、新藥申請、批準上市等步驟。

上海複星醫藥(集團)股份有限公司旗下合資公司複星凱特生物科技有限公司去年底在上海張江啟動了細胞治療基地。複星凱特CEO王立群在第一財經技術與創新大會中接受記者專訪時表示,細胞治療要走得快做得好,目前複星凱特正在CAR-T療法的IND(臨床研究申請)階段,未來上市的進度由臨床的數據和審批的時間決定,兩三年內有望落地。

據了解,CAR-T全稱嵌合抗原受體T細胞,是一種個性化腫瘤治療方法,原理是從患者的供血中分離T細胞,運用基因工程技術在體外給T細胞加入一個嵌合抗原受體基因,使其可以特異性識別和殺傷癌細胞,在體外擴增後再次註入患者體內。

由於此過程十分複雜,耗資巨大,大部分病人的經濟能力無法承受高昂的費用或者不願意承受,這些都將會限制此類精準醫療的發展及市場規模。

根據王立群的介紹,今年4月份,美國已經將CAR-T療法納入醫保。去年,吉利德公司的YescartaCAR-T療法和諾華公司的KymriahCAR-T獲得了美國FDA的批準,兩者的費用分別為37.3萬美元和47.5萬美元。

盡管如此,實際臨床效果來看,CAR-T療法,例如已經獲批的Kymriah為例,其二期研究中,83%的患者接受輸註後3個月內腫瘤病情完全緩解。

王立群告訴第一財經記者,目前複星凱特旗下CAR-T治療的定價尚未出臺。不過,王立群也指出,藥企實際上也在想盡一切辦法讓患者具有支付能力。例如降低治療成本,將一些進口的耗材用國產的取代,一邊做取代的嘗試,一邊也驗證。與此同時,國內相對應的商業保險在今後的幾年間也一定會快速發展。不久前複星聯合健康險推出了一款”百萬醫療險”——保德信,該商業保險可以很大的程度上幫助病患解決支付問題。

實際上,中國本土CAR-T研發企業也早已進入加速競爭階段。“國內企業對CAR-T熱情很高,不斷有新的創業公司成立,也很快就進入IND(臨床研究申請)階段,這樣的熱情會把CAR-T的研究推向高潮。”王立群表示。

同時他也認為,複星凱特具有先天獨特的優勢,已有海外數據,有望後來居上,已具備商業化生產能力,並且在專利方面形成競爭優勢,中國市場目標患者1萬人,靜態潛在市場銷售額超過10億,新適應癥拓展空間有望擴大5-8倍。


標準答案死得快

1 : GS(14)@2011-04-12 23:05:51

2011年04月05日
二次大戰時,美國軍方委託著名的心理學家桂爾福( J.P. Guilford)研發一套心理測驗,希望能用來挑選最優秀的人擔任飛行員。
通過這套測試的飛行員,訓練時成績表現也很亮眼,可是一上戰場,三兩下就被擊落,死亡率非常高。桂爾福在檢討問題時,發現那些戰績輝煌,身經百戰打不死的飛行員,多半是由退役的「老鳥」挑選出來的。
桂爾福向一個老鳥請教,老鳥說:「是什麼道理,我也說不清。不如你和我一起挑幾個小子看看,如何?」
第一個年輕人推門進來,老鳥請他坐下,發出第一個問題:
「小夥子,如果德國人發現你的飛機,高射砲打上來,你怎麼辦?」
「把飛機飛到更高的高度。」「你怎麼知道的?」「作戰手冊上寫的,這是標準答案啊,對不?」「正確,是標準答案。你可以走了。」
進來第二個小夥子,老鳥問了同樣的問題。
「呃,找片雲堆,躲進去。」小夥子說。
「是嗎?如果沒有雲呢?」「向下俯衝,跟他們拼了!」「你找死啊?」
「那搖擺機身呢?」「是你開飛機還是我開?書,你都沒看?」「長官,你說的是作戰手冊嗎?」「對,難道叫你看《靈犬萊西》?」「作戰手冊我有看,但太厚,有些記不清。長官,我愛開飛機,我要替美國開飛機。但讀書對我像讀食譜。」「什麼意思?」「我煎蛋、煎牛排都行,我還會幫我老媽烤蘋果批。但要我像食譜那樣講出 1、 2、 3,我就搞不懂了。」
「好,你可以下去了。」
老鳥對桂爾福說:「教授,如果是我決定,我會把第一個刷掉,挑第二個。」
「為什麼?」(明續)。
2 : GS(14)@2011-04-12 23:06:10

創意來自胡思亂想

2011年04月06日
昨天談到老飛行員選新手,不選照足作戰手冊的標準答案做的年輕人,而選不看手冊自己發揮的人,是什麼原故。
老鳥說:「沒錯,第一個答的是標準答案,把飛機的高度拉高,讓敵人的高射炮打不到你。但是,德國人是笨蛋嗎?我們知道標準答案,他們不知道嗎?所以德軍一定故意在低的地方打一波,引誘你把飛機拉高,然後他真正的火網就在高處等著你。這樣你不死,誰死?」
「第二個傢伙,雖然有點搞笑。但是,越是不按牌理出牌的小子,他的隨機應變能力反而越好。碰到麻煩,他可以想出不同的方法來解決,方法越多,活命的機會就越大,像我這種真的打過很多仗沒死的,心裡最清楚,戰場上發生的事,作戰手冊都沒有。只有一樣跟書上寫的一樣,就是葬禮,跟書寫的一字不差。作戰都靠背書,那你只能戰死!」
桂爾福經此教訓,重新改造他的測試。新的測試會問一些激發創意的問題。不但為美國選出真正優秀的飛行員,也因此創造了「創意測試」,成為現代創意活動之父。
人都有惰性,碰到問題,最好有個標準答案,是以前人用過有效的,這樣就不用花腦筋去想。久了成為習慣,就不會去思考新的可能。
現代教育最大的問題,就在「標準答案」。為了做評量的方便,為了表面的公平,標準答案就是最好的尺,最準的秤。快又簡單,沒什麼討論空間,只有對與錯。
當孩子習慣了一個問題,一個標準答案,他就會停止思考。
真正的創意來自不按牌理出牌跳出常規的胡思亂想。
3 : 亞力士(1473)@2011-04-13 01:09:56

佢段對答 我諗起 mib wil smiths 面試個幕
4 : 培少(3241)@2011-04-13 01:31:25

講得好.越是不按牌理出牌的小子,他的隨機應變能力反而越好。
5 : abbychau(1)@2011-04-13 02:35:07

不要答出別人都知道的答案
6 : 草帽(1253)@2011-04-13 10:12:39

我幾欣賞0個段德國人在低的地方打一波. 引你入場. 再向上掃你出局.
7 : reference(1610)@2011-04-13 10:17:54

That's why the interview questions of many multi-national firms and famous universities tends to be very strange.
8 : GS(14)@2011-04-13 21:22:00

博弈理論同常識會大派用場,李純恩今日在經濟日報一文值得一讀,有時不知自己搞甚麼,慢慢就會有大概了
9 : 鱷不群(1248)@2011-04-13 22:19:46

好似香港的教育smiley
10 : passport(1491)@2011-04-13 22:22:37

9樓提及
好似香港的教育smiley
香港的教育
只係標準答案加標準答案
根本無創意可言
11 : GS(14)@2011-04-13 22:23:34

10樓提及
9樓提及
好似香港的教育smiley
香港的教育
只係標準答案加標準答案
根本無創意可言


你去到大學D人唔是讀書是抄書,是好悲哀
12 : 鱷不群(1248)@2011-04-13 22:24:32

10樓提及
9樓提及
好似香港的教育smiley
香港的教育
只係標準答案加標準答案
根本無創意可言

無標準答案香港學生唔會識答
13 : abbychau(1)@2011-04-13 22:25:32

11樓提及
10樓提及
9樓提及
好似香港的教育smiley
香港的教育
只係標準答案加標準答案
根本無創意可言


你去到大學D人唔是讀書是抄書,是好悲哀

都係睇邊堆
14 : GS(14)@2011-04-13 22:27:01

13樓提及
11樓提及
10樓提及
9樓提及
好似香港的教育smiley
香港的教育
只係標準答案加標準答案
根本無創意可言


你去到大學D人唔是讀書是抄書,是好悲哀

都係睇邊堆


我那邊那些就是

經營電視台 投資大 死得快 周顯

1 : GS(14)@2014-03-18 09:36:34

http://www.mpfinance.com/htm/fin ... mnist/en30_en30.htm

【明報專訊】同一班記者食飯,他們問我,對王維基事件有什麼看法。


我說,暫且不從政治的觀點去看,單單從股價方面去看,王維基的情愈差,對「香港電視網絡」(1137)的長期股價愈有利,因為電視台是英雄地,投資愈大,死得愈快,這是必然的定律,王維基也不會例外。

邵逸夫是個精明得不得了的商人,所以他搞邵氏和「電視廣播」(0511),都賺大錢。在搞電影方面,嘉禾有李小龍、許冠文、成龍等,比邵氏電影成功得多了,但嘉禾硬是賺錢不多,原因很簡單,大家雖然不喜歡邵逸夫的管理風格,不過,事實勝於雄辯,在影視製作的世界,只有用這種「衰」的管理作風,才能賺最多的錢。

王維基作風 對港視有害無利

王維基的管理方法,也許可以製作出高水準的節目,但是論到賺錢,論到香港電視的長期股價,卻是有害無利。當然,作為一個觀眾,有人派錢出街,有人用蝕本的方式去製作優質節目,我是無任歡迎的,所以我也永遠支持王維基的任何行動。

當然,在短期的股價刺激來說,王維基的牌照情愈佳,則會短期看好,前已經因此炒過好幾次了。然而,今日的政治環境,王維基已被政府決心打殘,恐怕是翻身無望了。

我在《2017普選中共的大戰略梁振英上台及黨人治港》一書之中,有「同金田一一一樣」的一句話,並且標明了,這三個「一」字,不能缺少一個。有讀者不明白,留言問為什麼。

查「金田一」的男主角是姓「金田一」(Kindaichi),名叫「一」(Hajime),注意,這兩個「一」字的讀音是不同的。所以,如果再加上「像……一樣」,就需要三個「一」字了,明未?

[周顯 投資二三事]
2 : GS(14)@2014-03-18 09:38:04

算啦

Ella巨肚大得快

1 : GS(14)@2015-07-15 08:55:55

陀B已6個月的官恩娜(Ella),她的孕婦生活認真多姿多采,經常在街上被人「捕獲」。昨日她又被發現與兩個女友人在中環置地吃午餐,與女友人分開後,Ella發現在場有不少記者,她嚇一嚇地說:「嘩,今日咁多人嘅?」接着她邊行邊談陀B近況並說:「我個肚大得好快呀,我哋改咗英文名,不過留番生咗之後先公佈。」
Ella亦表示混血醫生老公Domingo未有勸喻她減少出街,接着又稱要到文華酒店拿東西,過了一會兒,見到Ella拖着一個手拖篋步出,酒店職員見狀即上前幫手拖篋,最後Ella在酒店坐的士離開。採訪、攝影:梁繼光





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20150715/19219594

【科技籽】iPhone 6s答問大會 攝力大提升 A9行得快

1 : GS(14)@2015-09-24 01:50:33

【科技籽:出閘搜新】尚有數日,iPhone6s及6s Plus便正式開賣,人人都對新機外形及功能充滿好奇,希望先睹為快。有見及此,Gadget Guy親赴美國Apple總部,搶先把新機帶回香港,今日更來個問答大會,看看森美、周博賢等人想知甚麼,跟大家睇通睇透。

Live Photos似GIF檔 相片更細緻電台DJ森美:「Live Photos效果如何?

答:Live Photos就是把按下快門時的前後影像化成短片,跟HTC的技術“Zoe”相近,但Zoe需長按快門,Live Photos則如常般一按即拍。效果上,Zoe可說是真正的短片,Live Photos更像是連拍數張相片再製成GIF的效果,拍攝快速移動的物件時,可明顯看出是由數張相片組合而成。然而,Live Photos勝在容量較少,3秒左右的「GIF檔」約是普通相片的兩倍。



HTC的Zoe可在相簿總覽中預覽相片動態,但Live Photos則要進入相片中才可看到實際效果。



音樂創作人周博賢:「除了4K,新機可拍1080p的影片嗎?能否隨意切換影片質素?」

答:4K當然比舊的1080p好得多,播放時更可放大局部畫面,而新機亦可拍攝30fps或60fps的1080p影片,甚至有720p@30fps的選擇,但4K@60fps則欠奉。不過,設定影片質素頗為麻煩,無法在相機介面直接操作,而要進入「設定」中的「相片與相機」,非常不user friendly,希望更新時會有改善。



主鏡頭由800萬像素提升至1,200萬像素,相片及影片質素均有提升。

影片質素設定麻煩,需要進入「設定」中的「相片與相機」調校。



周博賢:「拍攝相片方面,跟舊機差別大不大?」

答:雖然主鏡頭由800萬像素提升至1,200萬像素,但舊機拍攝質素本已相當出色,記者室內室外實拍,感覺差別不算太大,對焦速度相若,在屏幕上不易看出分別。但局部放大後,明顯看出新機相片較細緻,邊位更實淨。自拍鏡頭由120萬像素升至500萬像,差別則大得多,光暗反差明顯更好,膚色亦較自然。



室外實拍,差別都不算太大,對焦速度相若。

放大後,能明顯看出新機相片較細緻,邊位更實淨。



續航力相若 A9行得快


iOS9設低電量模式,絕對能救急扶危。

三禾電氣店主Simon:「電池容量較舊機少一點,有沒有影響使用時間?」

答:資料顯示新機電量較舊機少約5%,但實試後發現續航力相若,試玩同款遊戲及睇片30分鐘,所耗電量百分比亦非常接近,新機耗電少約1%至2%。另外,iOS9設低電量模式,電量低於20%時更會提醒用家打開,啟用後耗電明顯減少,可以捱多一段時間。



Simon:「換上A9處理器,打機會不會更快?」

答:要知道A9處理器快了多少,單看數字或跑分都不及打機剪片來得實際,記者以遊戲"Rival Kingdoms"實試,發現開game、load game時間明顯較短,運行期間亦較暢順。再以iMovie剪輯長約半分鐘的影片,分別更大,新機快約兩三秒,相信處理更長時間更多效果時,A9的優勢更明顯。



記者:韓繼聰攝影:梁志永編輯:陳國棟美術:吳子豪





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20150923/19305414

投資學堂:遇着合股要走得快

1 : GS(14)@2016-10-21 05:11:20

筆者一向較少留意中芯國際(981),惟近日收到多位讀者詢問,不妨一談。仍記得當年中芯以2.69元招股,筆者曾考慮認購,但內子神氣指,中芯管理層只顧擴展,爭做大佬,忽略盈利,不准認購,無辦法了,家中大事一向由她管!無良的老千股向下炒的慣常手法,便是合股、削股本、供股,隔一段時間又再嚟過,合多幾次,原本的十餘萬股分分鐘變碎股,所以一聽到合股,便要走得快!合股是數字遊戲,實質價值無變,但合股後的理論股價高了,有些企業希望透過合股擺脫仙界,改善形象,吸引機構投資者,因為不少歐美機構不容許投資股價太低的股份,例如1美元以下。德昌電機(179)在2014年進行4合1,將合股後的股價推至20、30元水平;而深圳國際(152)在進行10合1後,將合股後的股價推至10餘元水平(兩股的實質價值無變)。由於它們合股的原因並非向下炒,隨後亦沒有供股,所以合股後股價並沒出現大插插。若今次中芯的合股,純是改善公司形象,而隨後並沒供股之類,應問題不大,但根據歐美的相關研究,合股終究不利股價,所以筆者認為在中芯合股前,趁高獲利回吐,是較明智的策略。最後,近日期指、期權市場有異樣,提防大戶大幅推高恒指挾淡倉。譚紹興財經評論員
mailto:ricky@rickytam.com本欄逢周五刊出




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20161021/19807178

智取大市:升得急又完得快

1 : GS(14)@2017-01-07 00:28:02

近期有個怪現象,2017年首個交易日,氣氛仍然非常頹,突然青姐發4萬點偉論,跟住曾教授再預言港股可能升到你唔信,市場突然間由萬念俱灰,一兩日間變到希望在人間,變臉快到估唔到。日本漫畫《Liar Game》有段情節,主角同對手玩「多數服從少數」遊戲,參與者設法令自己成為遊戲嘅少數贏家,不惜講大話、諗盡辦法令其他人成為多數者。芸芸股市參與者裏面,喺imperfect information下,估多數者企喺邊一邊,然後令自己成為少數,講就容易,完美做到幾乎冇可能。只不過,當股市由低位開始升,好友原本係少數者,慢慢就會成為多數者,從投資心理方面,要學懂如何掌握接火棒嘅時間,不妨search番隔籬鄰舍八十後投機客喺本報以《賭徒在左,炒家在右》為題嘅好文。至於今次,好友由少數變成多數嘅速度會比想像中快,所以港股升嘅速度亦會比想像中急,短線升浪會比想像中完得更早。維持原先預期,23000點係舊年8月延伸到?家嘅平台阻力位,因此升近23000點,寧願減倉去觀察指數有冇能力突破,見到23000點突破再企得穩,先再建倉,策略改為短炒二三線股。太航(2343)噚日醞釀旗形突破,少少成交已推得郁第一棍,現跟進仲未遲。晉佳
http://www.fb.com/advanceguy1本欄逢周一、三、五刊出




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170106/19887630

趣BLOGBLOG:走得快.新世界

1 : GS(14)@2017-02-03 02:55:13

■1989年對新世界而言是個由盛轉衰的年份。當年灣仔會展落成,皇儲威爾斯親王主持揭幕典禮,相中更與升任董事總經理的純官交談。惟及後純官好大喜功,肆意收購,令公司債務急升。 新世界年報





新世界(017)主席鄭家純(純官)新年傳中風,公司發稿指其身體抱恙,正休假調養。股價昨日開市諷刺地不跌反升,某程度體現了新世界在純官管治下,長期處於「管理層折讓」(management discount),純官病了,是否折讓少了,股價就可升了,這點要由28年前純官首次接班講起。


贏在起跑線的純官,1972年回港加入新世界出任董事,至1989年,其父鄭裕彤(彤叔)卸下董事總經理職務,由純官頂上,這亦是新世界「28年得個桔」的序幕。正式接管帥印後,純官為求表現,急於擺脫彤叔只做地產的影子,開始「南征北討」四出收購,上任一年間,斥資60億元大肆收購,包括用7.6億買基立實業以取得梅道地皮;花5.4億敵意收購永安集團,結果失敗;最大手筆而最最致命的,是花42億元收購華美達酒店集團。新世界總負債由接任前的20億飆升至80億元。即使1991年彤叔見形勢不妙,重出江湖大賣資產減債,套回36億元資金暫渡難關,惟1993年,純官重蹈「大花筒」覆轍,大肆進軍電訊業;亦涉足內地百貨及電廠等非相關項目,到1997年時,新世界負債超過200億元,一場金融風暴及樓市低迷,新世界股價由97年高峯的46.3元,暴瀉96%至2003年4月的1.765元。由純官1989年揸莊開始計,過去28個年度,新世界股價竟然毫無寸進,累跌16%。比較同期其他本地大孖沙股,長和(001)28年累升近19倍、恒地(012)及新地(016)累漲10倍及8倍。就算是買恒指,28年來仍有7.6倍回報。早年買新世界,走得快原來係好世界。一直以來,新世界股價與資產都出現頗大折讓,十蚊資產,股價五蚊有找。坊間最常用解讀,就是管理層折讓。新世界第三代接班人已經埋位,成績有待觀察,純官如趁勢全線退下,對新世界而言,會是一個新世界。股榮
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來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170202/19914808

八十後投機客:破頂唔怕追 最緊要cut得快

1 : GS(14)@2017-10-09 02:43:44

每次當股市創新高之時,最多人思考的一個問題相信是「現在還應否入市嗎」。要回答這個問題首先要問一問自己是否一個敢於和嚴守止蝕的人,因為無人可以百分百預測到股市的走向,即使是多麼值得買的機會,亦只是有較大勝率而已,所以無論如何,首先是為自己的策略定下止蝕的位置。兩星期前的欄中,筆者當初基於MACD轉弱,加上恒指3頂不破引致RSI、MACD背馳的因素認為股市開始有轉弱迹象,於是在好倉值博率減低情況下,減少好倉,試開淡倉,雖然曾經都開心過一星期,博到指數跌穿50天平均線,可是股市並非每次都能一如預期,最終在降準消息下令股市攻頂,惟有按照計劃在破頂時止蝕,甚至再次轉為睇好,形勢轉變之快難以預測,不過在預備了止蝕計劃之下,損失仍在可接受範圍,而且令自己轉身睇好速度亦較快,所以在破頂之時做順勢還是逆勢交易,止蝕的位置是最大考慮追貨與否的最大因素。除了心理和防止大錯之外,決定買賣的其中考慮因素正是值博率,而其中影響值博率的因素便是目標價和止蝕價,而因為每次破頂初期時,如果另一升浪真的形成,即使破頂後作出整固,通常難以跌穿前頂,所以止蝕價通常可以設在前頂較低一點的位置,例如此次升浪中,9月前頂作出的最高價為28248點,如果以較低一點而股價較為密集的28000點作為止蝕,離現在只是400多點的距離,但若股價真的能攻穿2015年28500的頂部展開大升浪,隨時有千點以上升幅,有值博因素,當然最完美是待股價稍有調整後,再接近一點28000才入市便有更高值博率,不過股市又豈是容易預測,安全之道最好是分注入市。套值博率在個股上,一些止蝕位較近亦是可取之選,例如在整個升浪中都較落後的港交所(388),在$210至$215之間整固了一個平台,而在9月18日當日嘗試做出大陽燭升穿平台不果後,又回歸$210至$215之間,最近乘着市場破頂之勢亦再次慢慢地離開$210至$215平台,相信一來在平台已經找到支持,而又消化了9月18日後的沽壓,同時可定收市低於$214便進行止蝕,如果上穿$220,下一目標價便是前頂$230左右,以$3博$13,值博率亦不低。灝昇




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20171008/20176087

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