1971年，鄭崇華自籌30萬元台幣，在台北新莊民安路成立台達電子，當時創始員工不過15人，四十一載篳路藍縷，如今的台達全球營收約70億美元，僱員超過7萬人，創立以來的年複合增長率超過36%，成為全球開關電源供應器與直流風扇產品的領導廠商。
而鄭崇華卻為人低調，只願意隱藏在這家領袖級公司背後運籌帷幄，雖在外界聲名不顯，卻在台灣島內被企業界認為是「最被低估的企業家」。
而 今，年逾75歲的鄭崇華到了功成身退的時候。2012年6月，這位行業備受尊敬的企業家正式宣佈退休，不再續任董事長一職，只擔任公司董事，並出任榮譽董 事長，由海英俊接任董事長，鄭平擔任CEO。鄭崇華自述，「多年前即開始規劃接班梯隊，8年前任命職業經理人海英俊先生擔任台達副董事長暨CEO，實已開 始逐步交棒」，而新任CEO鄭平為鄭崇華長子。
在盛夏的北京見到退休後的鄭崇華，他表情輕鬆，一臉和氣，笑談自己不再需要為業績而緊張了。他與本報記者分享了其交接的心路歷程，以及在一個高速變動的行業浸淫40餘載不衰的心得與思考。
變革圖存
《21世紀》：大陸正討論「人口紅利」消失的話題，作為一家大型製造商，你們如何應對挑戰？
鄭 崇華：我們有過相關的經歷。台灣有一段時間，提倡「兩個孩子恰恰好」，很快，學校就從三個班級變成兩個班級，然後兩個班級就變一個班級了；工人的家庭環境 也好了，選擇更多，比如服務業興起了，可以去百貨店或者餐廳，服務業不像製造業那麼辛苦，來去也更自由。有一陣，我們在台灣沒法找到充足的工人，除了在大 陸和東南亞開設工廠外，那個時候我們就開始佈置自動化生產線。
其實，很多時候挑戰即商機。我們做自動化生產線要買很多器件，這些器件要跟 日本等廠商進行購買，價格都很貴。於是，開始自己來發展一些器件，每年增加一個項目，加了好幾年，就自己全部都做出來了，於是就賣全套設備，這就需要提供 匹配的服務，今天，台達已經把自動化生產線部門變成一個「系統服務」部門。
《21世紀》：1971年創業算起，你在電子行業浸淫超過40年，個人是如何看待行業變遷的？
鄭 崇華：1970年代台達興起的時候，客戶主要是消費品企業，以做TV的廠商為主，每一個客戶都是很有名的，比如當年的RCA、Zenith，在美國是前兩 大電視機製造商，如果RCA把價錢降一下，它就變成第一了，訂單會特別多，接著Zenith也降價了，那訂單又多了，反正兩家都是我們的客戶，此消彼長加 起來還是一樣。後來，日系的索尼、松下這些公司崛起，這些廠商就都沒落了。
現在的競爭格局又不一樣了。為什麼？其實很多方面跟領導者的意 識相關，以為自己做TV就真的以為一輩子能做TV，沒有去想，將來會變成怎麼樣，沒有預期到人的慾望、科技進步會推動產業格局慢慢轉移，沒有做相應的準 備。如果在位的領導者早做預備，應該比很多新型的挑戰者更有利，畢竟她本來就已經佔有市場了，完全有機會用新東西去代替，可是，很多巨頭都沒有這樣去做。
《21世紀》：俗話說「皮之不存，毛將焉附」，你的客戶很多都不在了，為什麼台達能活到現在，而且活得這麼大？
鄭 崇華：首要的是要去吸收人家的經驗教訓。不管其他人成功、失敗與否，那都是你自己的經驗。比如說某一個客戶的某一部分產品，他出了一個品質問題，一般人就 覺得人家做得不好，我們把它當作是不同的人都可能出現的問題，在某種狀況下，可能就會發生在自己頭上。無論做產品還是進行管理，都不能太大意，不要以為人 家產生的問題與自己無關，自顧自地跑。
同時，要時刻留心市場新的需求，評估自己有沒有能力去做。不是每一樣東西你都可以去做，考慮自己有 沒有競爭力，市場環境怎麼樣，談競爭環境，不是說你做得比人家好就可以，現在做得比人家好，照樣有虧本的。因此，台達集團在開發新產品方面非常積極，公司 成長下來，新產品開發相關的支出會佔到銷售額的6%左右，我個人相信，在滿足一定投資回報率、能給股東一個交代的前提下，就必須要大力投資未來，假如你什 麼不做，肯定沒有前途，就會像其他的公司一樣迅速沒落。
多元業務
《21世紀》：台達目前的業務分為電源及零組件、能源管理、智能綠生活三大產業板塊，這種多元化業務體系是如何設計的？
鄭 崇華：產業的選擇，很多時候要根據現實環境不斷進行調整。1971年，我們創業的時候生產電視零件，主要產品是電視線圈和中周變壓器（IFT），當時台灣 生產電視，這些零部件島內買不到，我們主要賣給島內的電視製造商。然後，台灣的工業迅速發展，能源的需求就不足，而電站的建設是需要時間的，這個時候，就 發現家庭用品、工廠設備中的原有電源供應
器效率很低，通常只有30%，普遍不高於50%，如果改成「開關電源」，效率能夠提升到至少60%，於是，開始進軍開關電源。
開 關電源要用風扇，我們最後買不到太多好的風扇，自己試做成功了，於是又自己來做。但在這一類產品上面，你只發展本土市場是不夠的，因為台灣市場容量小，於 是，產生壓力讓你更積極地參與到國際市場。現在，我們大部分電子產品都賣給世界上比較有名的廠商，其中，大部分產品是要根據客戶的需求來設計。
《21世紀》：如此多的產品線，是否會給內部管理帶來一些挑戰？
鄭 崇華：實際上，台達很多年前就發現了這個問題，比如我們進入開關電源的時機非常好，如果一個銷售員主要做開關電源，很容易拿到業績，那這下就麻煩了，畢竟 其他產品一樣有市場價值和核心技術，只是成長沒那麼快，假如大家都盯著一個產品，其他就沒有人管了，會被迅速冷卻掉了。於是，進行業務單元的拆分，每一個 單元實際上等於一個產品線部門，包括銷售在內全部分開。
然而，分開同樣會產生困擾。比如開關電源的銷售就去賣開關電源，對於其他產品他並 不會瞭解，可是顧客他可能需要其他的產品，於是，他不得不找另外一個單位來購買，人家就會困惑，你們明明不就一家公司嗎？目前，台達也在加強做整合過程， 就是說，銷售人員不僅要專注在某一個產品上面，對其他產品線也要有某個程度上瞭解，能把握住一些交叉銷售的機會。目前台達產品線的確是蠻多，內部人都容易 糊裡糊塗的，這都是挑戰。
《21世紀》：生意機會固然多，做與不做，取捨的標準在哪裡？
鄭崇華：現在聰明的人越來越多，以前你能做一個產品，就很吃香，就賣得很多，現在產品一量產，同類型的會出來好多好多。因此決策就多了一個條件，就是要思考太多競爭者加入的狀況，儘可能去做更獨到的東西，不要跟人家搶，這是台達從商的一個原則。
以 視訊產品為例，早期的時候，台灣廠商紛紛進入面板產業，覺得這是一個非常有前途的行業，我們也有一樣的看法，我們曾經很矛盾，畢竟自己是做電視產業起家 的，面板產業做還是不做？一看投資都那麼大，大家都去做，要把面板做得在市場上有競爭力，肯定非大不可，如果你的財力抵不過人家，這個部門很可能發展不起 來，現在慶幸還好當時沒有去做，做了就麻煩了。於是，我們就選了另外一條路，專攻高級投影機，比如最大的可以做到40000流明，直接投射到建築的立面， 業務發展非常好。
安心交班
《21世紀》：你曾說過，退休是經過長期準備和思考的。什麼時候正式開始思考這件事情，都做了哪些準備？
鄭崇華：有些機構的領導人，他就是不想下台，走路都走不動，還在那裡，實際上是對企業感興趣，就企業來說，在激烈競爭的環境當中，不僅要有豐富的經驗和智慧，必須要面對市場競爭，領導者體力要很好，要跑得動。
其實我早先就已進行一些規劃，起初覺得60歲退休，後來60歲變65歲，65歲變70歲，現在的話再也不能拖了。所幸，公司發展得蠻好，可以接班的人越來越多。
《21世紀》：海英俊先生1999年加入台達，為什麼選擇職業經理人接班？
鄭 崇華：在台達，有些是學校裡畢業的同學，畢業後就來到公司，對公司很認同，就一路走下去，同時，公司也要一些更高、更新的視野，我們總是尋求一些機會與外 界來接觸，如果外部經驗很有幫助，就把它引進來。在用人方面，台達部分是從年輕人培養，讓他熟悉、認同公司文化；同時也需要外部人帶來新的眼光、新的看 法。而接班人則要兩者兼修。
海先生本來在管理方面就很有經驗，加入後，非常瞭解公司的產品和運作體系，跟所有部門上上下下都已經打成一片。轉化的過程大家都很肯定。目前，核心團隊的成員在公司都做了很長一段時間，我對現有團隊蠻有信心，相信會做得更好。
《21世紀》：從董事長退休也沒多久，有感覺到不適應嗎？
鄭 崇華：還好吧，我覺得很輕鬆。過去的話，每天我都會憂慮一些不景氣的事情，這時候就輪到他們緊張了。其實，過去也不存在一個人說了算的問題，尤其是重大的 戰略決策，即便是董事長發起，也會有其他的建議進來，但決定權一定在最高的領導人，當然是董事長了，他要對整個公司的業務發展、業績情況負責。
（本報記者黃晨霞對本文亦有貢獻）