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今日資本徐新對話彼得·蒂爾:是否應該投資一個70分的創始人?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0227/149237.html

黑馬說:贏家的本能是什麽?第一名和第二名如何合並獲得壟斷?馬化騰為什麽不國際化?是否應該投資一個70分的人?中國的未來是樂觀還是悲觀?

2015年2月27日,創業家和中信出版社聯合主辦的“與彼得·蒂爾(Peter Thiel)一起洞察創業與投資的未來” 2015創投極客論壇在北京舉行。彼得•蒂爾是PayPal創始人,也是Facebook第一位外部投資者,特斯拉、Linkedin、SpaceX、Yelp等公司的投資人。他在論壇的優酷老友記環節與今日資本創始合夥人、總裁徐新進行對話,給出了答案。
 

\文/和陽 孔明明 本刊記者
編輯/崔婧


以下為兩人的對話整理:

1贏家的殺手本能

主持人:在你看來全世界的企業家里,有多大比例的人有這種破壞性的思維?有多大比例的人具有這樣的技能?

彼得·蒂爾:迄今為止絕大多數的公司都是模仿性的,只有很少的公司進行過大的創新。我想說的是,那些特別有價值的公司,大部分都是能夠做出大的突破的公司。我這本書並不是要鼓勵人們成為企業家或者是開創自己的企業,而是要說明那些好的企業家才能夠建立起偉大的公司。

徐新:我也想補充一點,為什麽那些偉大的想法、技術的創新大部分都是在美國產生的,而不是在歐洲、日本,也不是在中國?是不是有什麽系統或者文化方面的因素,讓我們可以學一些,使中國能夠更具有創新性?並不是因為我們不想投資從0到1的公司,而是因為在中國沒多少這樣的公司。

彼得·蒂爾:其實偉大的創新並不總是在美國。19世紀和20世紀初,西歐比美國更具創新性,當時的美國只是複制西歐的發明,只是在二戰之後從某種程度上來講大部分創新就都發生在美國了。中國複制了不少東西,這是一個很自然的事情,而且很容易做。隨著中國趕上美國和西歐,某個時間點上中國就需要做新事情而且必須要做新事情了。中國可能會和日本非常類似,日本就非常有效的複制了美國,從而有效的追趕上了美國。當然,追趕上之後日本的創新就少了。

徐新:為什麽是美國(聚集了創新)而不是西歐呢?是否由於美國有移民政策,所以這些偉大的頭腦都想在美國生活?如果中國成為世界上最大的經濟體,我們或許應該對外國人移民中國這件事持更為開放的態度。如果聰明的年輕人都能夠到中國來,如果他們對這里的語言和文化感到舒服,那麽他們身處一個巨大的市場後,中國這種從0到1的文化也有可能非常繁榮。

彼得·蒂爾:移民或許是一個很大的標誌。人們想到,他們可以在美國做新事情,從而不斷的推進我們的前沿領域。在美國,研究型大學也很重要。另外還有像矽谷這樣的生態系統,你可以看到各種榜樣,人們不斷努力工作就可以了。

主持人:回到彼得的經歷上來。我特別好奇,並且我也經常問徐新的一個問題是,你們是怎麽發現這個人能夠建起偉大的公司?尤其當一個人還是個小人物,或者他的價值沒有得到充分的認可時。

彼得·蒂爾:我不覺得公司是能瞬間建立起來的,如果你創業就想讓公司立刻就成功,那是非常糟糕的想法。團隊成員之間總是有之前的歷史,可能你認識這個人已經好幾年的時間了。我們PayPal的核心團隊之前已經認識三四年了,我們總是相互交流,所以我們在一起的時候知道每個人的優勢和不足之處。很難和陌生人一起來開創一個公司。創始團隊成員多少要有一點瘋狂,我們不是要強調瘋狂的部分,但確實得有一定的瘋狂,他們會有打破常規的思維。

徐新:這些獲勝者有什麽樣的素質?如果你讓我總結一下關鍵詞,我認為是殺手本能。他們可以看到其他人看不到的東西,他們有更多的洞察力。比如說我們在投資網易的時候,當時創始人才二十多歲,但是他可以看到很多人看不到的東西。我不想說他比別人都更聰明,但是有一點很重要,他能看到別人看不到的東西。如果有什麽事情不成功他可以想出辦法。從零開始有自己的產權這方面,他在中國是第一個這樣做的企業。

在中國有很多不同類別的機會,我總是認為你需要是第一個做這件事的人。做第一個人很重要。2006年我見到劉強東,當時它是一個小公司,50個人,錢也不多。京東當時排在全國大概第11名。但是劉強東也有這種殺手的本能,他能看到別人看不到的東西,而且他要非常迅速的投入,毫不猶豫的投入。他花了很多錢建設物流。

彼得·蒂爾:我特別強烈的同意這一點。事實上如果你有殺手的本能,如果你有想法是別人還沒有做的,就可以彌補你的很多不足之處。如果你沒有殺手本能,可能你把什麽事情都做得很好也不夠。我覺得這點非常重要。
 

\2第一名和第二名如何合並獲得壟斷

主持人:我搜索了一些媒體消息,至少70%的報道會提到您不斷的提壟斷。我們能否說創造性壟斷是健康的,而另外一種壟斷是不好的呢?

彼得·蒂爾:從社會層面來講,我們確實是想要創造性的壟斷。我們不想要靜態的壟斷,靜態的壟斷就好像收稅或者收費一樣會限制價值的發展。如果事情是動態的那它就是具有創造性的,你可以不斷的發展創造性的壟斷。壟斷在某個時段是好的,比如知識產權和專利法都是政府在保護這種合法的壟斷,但它有時間限制就是防止創新變成靜態的。

徐新:我也同意彼得的觀點。壟斷者的利潤率非常好,這樣你就可以去發明新事情,因為你有利潤這樣做。我認為壟斷非常棒,我們非常喜歡壟斷,不僅僅是在技術行業,而是在所有的行業。

在消費者行業,你有百分之三四十的份額,你是其他人的兩倍,你就是一個壟斷者。互聯網領域的競爭更為激烈,如果你想要壟斷地位,得有70%的市場份額,這樣你才能夠有足夠的利潤。

我們投的人能不能成為將來的壟斷者,是我們下判斷的最終標準。在中國我們並沒有機會投資具有創造性壟斷潛力的公司,因為中國大部分的公司都是山寨別人,最後只不過是看誰執行得更好,誰能做一些微觀的創新。在美國一般都是第一名和第二名合並,然後獲得壟斷。這點在中國特別難以實現。在中國第一名和第二名會進行不斷地價格戰,不斷地融資、不斷地價格戰。你怎麽和另外一個強大的人進行合並?你們是平等的?

彼得·蒂爾:對。是一個五十對五十合並。Elon Musk建立的公司在2000年和PayPal合並,事實上我們兩家公司之間只隔了四個街區。你可以想像當時的競爭得多激烈——競爭對手就在四個街區以外。我們公司大概有五千萬美元,當時一個月要花上一千萬美元。你可以想想當時競爭多麽激烈。這兩個公司都非常領先,如果合並就可以獲得壟斷。

徐新:是你的想法還是他的想法?

彼得·蒂爾:應該說兩個人都有這個想法。

徐新:誰去找誰的?

彼得·蒂爾:他來找我們。不過我也不想誇大這點,總的來說我們結合起來了,而且事後證明在時間上特別的合適。2000年3月份我們合並,後來互聯網泡沫就破裂了。

剛才我們在討論壟斷和競爭的問題。如果一個公司具有壟斷地位,它永遠會靜悄悄的發大財,它永遠不會宣傳自己是一個壟斷者。比如谷歌的CEO從來不會到外面去講自己是壟斷者,他會不斷的強調我們不是一個壟斷者,他會不斷的把他的業務重要性說得很小。谷歌最上層的幾個人能理解這一點,但是下面的幾千個員工可能不理解谷歌的力量究竟來自於哪里。

徐新:我們第一個投資的公司是土豆網。我們進這個公司的時候,它排名第一。王微是有殺手本質的一個人,但是後來又出現了一個優酷。後來優酷變成了第一,土豆變成了第二。後來他們合並了,現在我們投資的品牌又變成第一品牌了。後來百度做了愛奇藝,然後又出現了競爭。所以競爭的狀態經常出現的,而壟斷是不穩定的一種狀態。

在競爭非常激烈的情況下進行合並是否是一個解決方案呢?這個要看具體情況,比如美團和點評,趕集和58同城。什麽會是合並與否的決定性因素?比如趕集和58同城合作並不一定能夠拿到壟斷地位,但是他們可以很大程度上獲取利潤。他們之前互相打人才戰、價格戰,沒有力量去搞創新。我想聽聽你的觀點。

彼得·蒂爾:我覺得合並只是短期的解決方案。從長遠來看,一個穩定的壟斷的地位具有四個重要的要素。第一你要有一個非常深刻的技術的優勢,別人無法模仿。第二你要具備網絡效應,你形成了一個龐大的網絡,別人搶不走。第三,你要獲得規模經濟效應,你已經變成一個巨人了。比如亞馬遜,別人想顛覆他已經很難,它的單項交易成本非常低。第四非常重要的就是品牌,你要有牢固的品牌地位。
 

\3馬化騰為什麽不國際化

主持人:關於壟斷還有一個問題,壟斷者或者創新性的壟斷企業,最終仍然不可避免會陷入血戰中。

彼得·蒂爾:這些公司都面臨誘惑,它們整天都想跟它周圍的人去競爭,你很難判斷它們做得太多還是太少。我感覺它們做得太少。比如微軟想搞自己的搜索引擎,谷歌想搞操作系統。最後它們都沒有成功,因為它打不過對方,因為對方的優勢非常穩固。有時候這種競爭也可能是策略性的,但有時候它可能真的想投入一些資源跟別人競爭。其實很多壟斷性企業靠得還是它的核心業務。但是人有這樣的一種人性,他經常想要和旁邊的人爭爭,所以怎樣和其他公司相處是一個大學問。

徐新:BAT現在都把腳踩到別人的領地中。為什麽會出現這樣的情況?因為它們面對得是同一片中國市場。大市場,有很多唾手可得的果實,為什麽不拿?我不知道為什麽中國的大企業沒有想國際化。我一直在思考他們為什麽不進行國際化?是因為他們的第一代創始人不會說外語,不懂外國的文化還是什麽?

WhatsApp比微信差多了,為什麽微信不國際化?馬化騰為什麽不想國際化這個事情?為什麽不把微信推到世界其他地區?馬化騰不是不會說英語,也不是沒有這個資金。或許他面臨很多別的文化方面的問題。你去收購一個美國公司,別人就有抵觸情緒。一個中國人買我美國的公司,怎麽可能?所以有時候國際化會面臨一些文化沖突。

所以我們需要等待一個時機,比如說中國變老大了。到2020年中國變成第一經濟強國的時候,可能別人會用平等和尊重一些的眼光看我們。當然我們只是說GDP變成第一。所以這樣考慮的話,現在中國的大公司去吃掉在眼前的果實,我們進入三四線城市,是我們現在還處於學習階段,等待時機來了我們再有所動作。騰訊完全有理由去國際化,騰訊的產品非常好。如果你想進行國際化,首先你的本土市場得非常大,而且你的市場地位非常牢固,比如說已經有了5、6億用戶。

彼得·蒂爾:我不想反對你的觀點,但我有自己的想法。比如說中國企業對Instagram出價20億美元,它肯定願意被中國企業收購,它肯定不會把自己賣給Facebook。錢還是重要的因素。中國市場太大了,忙不過來,這也是一個原因。所以中國企業沒有國際化有很多的原因。有時候你可能太急於進行國際化,結果後院著火。中國市場本身的競爭可能也是非常激烈的,像前面講的BAT都在進入對方的地盤。BAT當中任何一家的眼睛可能都盯著另外兩家在幹什麽事情,所以這個競爭局面還是很緊張。對於他們來說,除了橫向擴張(國際化)以外,也可以不斷的自我創新去縱向發展。
 

\4是否應該對中國感到悲觀

主持人:為什麽我們大家一直在競爭?我們希望變成壟斷者?你是否認為確定的樂觀者有很多技術的創新者,確定的悲觀者他不斷的競爭、有不安全感,是不是這樣?

彼得·蒂爾:看這個問題有很多角度,我們不能想的太複雜。所謂的創新就是你做一件事情,把這個世界變得更好。美國在50年代、60年代的時候在戰後力量非常強大,前途一片光明,大家做了很多的投資,在這樣的基礎上創造出很多新技術,比如計算機技術、互聯網技術。所謂確定的悲觀,有時候是指他覺得自己沒什麽可做了,已經不能做的更好了。中國目前是很確定的,但是中國說它是悲觀還是樂觀,我不敢說,可能是處於悲觀樂觀之間的狀態。

徐新:你的書里面,大部分的觀點我都同意,但是這一點我不同意,我覺得中國現在不是處於不確定的悲觀狀態,這一點我完全不同意。你剛才解釋了原因,95%的創造性創新技術都是在美國發明的,但我們有兩個很好的事情,可以讓我們迎頭趕上。

第一點是我們中國人的創新精神、我們的創業精神,我們很年輕,有大量的是我們實業當中的創業精神。大家可以看到中國七千萬家中小型企業勃勃生機,每次我在歐洲、美國去旅行的時候,我們看機場的書店是看小說、風花雪月,但是中國的機場你去看看,都是致富、創業的書。這些人都是企業家,他們非常饑渴的每天都在學習,工作很長時間,平均而言他們比他們的年齡看上去老十年,因為他們工作特別努力,花很多時間學習和工作,這一點是我們的幸運。

第二點,我們有很大的市場,特別是移動互聯方面。我們可以領先於全世界,就是從0到1方面。另外有一點,看看未來,我們有720萬大學畢業生,其中大概有150萬是工程師。那麽在美國你有多少工程師?可能最多有15萬,20萬,另外我們還有很多編程的人。由於這些原因我覺得我們應該能從0到1。

彼得·蒂爾:我想中國應該比現在的情況更為樂觀。

徐新:不要把我們說成是悲觀主義者。

彼得·蒂爾:是這樣的,要體現一個國家是悲觀主義的,就是中國人儲蓄率特別高,美國人一點都不存錢,因為他們覺得未來會很好,他們不會擔心未來。但是在中國儲蓄率高達40%以上,也就是說人們經過很艱難的時刻。

徐新:我再給你一點信息,我們每年都做消費者研究,我們每年采訪兩萬的消費者,有的年輕人特別能花錢。我們知道每年收入才五千塊的家庭,丈夫是司機、妻子是小學教師,他們每個月掙的錢都花了,因為他們覺得很安全,因為一般結婚男方父母可能給買房子,女方父母給買家具,這個小家庭根本不存錢,他們花很多錢。

彼得·蒂爾:或許正在發生很大的變化,但是我想說我們確實會看儲蓄率,如果儲蓄率下降確實表明人們變得更為樂觀。年輕人的儲蓄率會低,所以整個態度會更為樂觀。我不質疑你們,我不是說一定只有樂觀主義者才開啟公司,但是我覺得中國有理由讓整個社會變得樂觀,因為從某種程度來講美國過於樂觀,人們不存錢,對未來一點都不擔心;從某種程度來講,中國可能是悲觀程度更多一些,主要是從儲蓄率的角度來看。

5是否應該投資一個70分的人

主持人:我總是聽到有人說,你是中國的一個風險資本家。我們看到有人抱怨說在中國目前這個階段做投資非常困難,既使是一些很有希望的交易。比如說在中國最有希望的這些交易被最大的機構所占據,在美國也有類似情況。比如谷歌的風險投資也在進行大量收購或者投資,這種公司的風險投資是不是好事兒?這種公司的風險投資是推動創新還是扼殺創新?

彼得·蒂爾:我不認為是扼殺創新,對於公司或者是企業這種風險投資實際有很多條件。作為一個風險資本家,我不希望有那麽多的競爭,如果有太多的人想跟我競爭某些交易,我當然不喜歡這種情況,當然這對被投資的公司來說是有利的。有一點很重要,每個公司都獨特而具體,風險投資是一個效率很高的市場,總是有空間讓人們做出正確的判斷,來選擇他要投資哪些公司。因為這個市場本身即使你扔很多錢進去,不一定可以做出正確的決定,因此這不是一個簡單投錢的問題,而是需要你做出非常好的判斷。

徐新:如果看看數據,我們可以看到哪一個公司有所謂的公司風險資本來投資?非常少,非常少。但是他們每一筆投資都是投資規模很大的,他們沒有我和彼得·蒂爾這樣好的判斷力。你願意問人們這樣一個問題:你認識到哪個真相而同意你的人特別少?一方面偉大的公司不多,所以不應該太分散投資,應該只專註這些最棒的公司;另一種說法是你這個錢有可能是損失的,因此應該在好的公司里進行投資,看看哪個公司最後能成,這是不同的投資策略。我知道你是非常專註的投資者,告訴我們為什麽?

彼得·蒂爾:從實踐來說,我們總是應該要努力找出來哪個公司是你確信是可以成的公司,然後再投資。當時正確的投資組合,有時候恐怕只是運氣,比如說涉及到很大的數字,好像買彩票一樣,買了很多彩票,他的中獎概率很低但是最後如果中獎,回報率會很高。這方面實際考慮兩點:你考慮宇宙的本質,這個宇宙是隨機的、不可預測的,不知道哪個投資會成功,這是一種對於運氣的理解;另外一種理解是,運氣只是由於我們過於懶惰,我們不想做工作,不想搞清楚哪個公司能成,所以我們把一切歸結於運氣或者概率。如果我研究一個公司,如果我不是特別確定它是否能夠成功,我會寫一個小點的支票看看最後怎樣。有人總是傾向於——我們其實不能確定,那麽我們就花一點小錢來投資試試吧。我覺得這種做法不好。

徐新:我完全同意。我的英雄就是華倫·巴菲特,他說過:如果你不願意把自己的凈值10%投資這個公司,那麽你就不要在這個公司投資,也就是說你必須確信他能成,然後才投資。有些人他們到處撒錢,他們在賽道上投資,但是他們不關心到底賽手是誰。我還是想知道結果,因為這些數據可以告訴我們真相。如果看看矽谷的風險投資家,過去50年這些特別專註的投資者和多樣化的投資者,他們之間的對比結果如何?回報如何?

彼得·蒂爾:這一點很難知道,因為這個事情不是特別透明。我們很難知道別人都做什麽,但是我感覺最高端的這些風險投資,他們可能做很多小的交易,但是總的來說你看它的資本投入是非常集中的。不那麽好的投資,他們沒有那麽大自信,他們不願意把自己總資本的10%投資一個公司,他們會更為分散,所以從方向來講是正確,但拿到數據很難。

徐新:我想加一個問題,你是否覺得一個商業模式能夠發揮作用?如果你見到一個人,但這個人給你的感覺只能打70分或者75分,你會投資嗎?

彼得·蒂爾:我傾向不投。

徐新:現實你對這些人投資還是不投?

彼得·蒂爾:偶爾投。

徐新:偶爾投,結果怎樣?

彼得·蒂爾:有時候一般來說不太行,有時候我覺得這個人可能70分或者75分,我沒投資,但是結果這個人的公司成功了,也有這樣的情況。確實也存在這樣一些品種的消費品,他這個想法如此強大,以至於這個人雖然不是完美,但也可以幹的不錯,比如說Twitter。Twitter公司的管理非常糟糕,但它的核心想法非常簡單、非常有效。

這表明即使這個人只打65分,但如果這個想法太棒,也可以幹成。也就是說並沒有一個適用於所有情況的投資法則。如果你是在競爭非常激烈的電子商務,也許你需要一個能夠得一百分的人,但如果他們的技術非常領先,領先所有人,也許這個人的得分低也可以。歸根結底,一定看這個公司做的是什麽,當然這里面還包含它的人才、產品、商業策略,這三者結合起來是你需要考慮的東西。

徐新:這個非常有趣,你說人才、產品、商業戰略,如果人才95分,企業家70分,另外一個組合相反,企業家95分企業70分,你選哪個?

彼得·蒂爾:還是要看這個企業做什麽。比如說Facebook企業家95分,企業戰略一開始特別糟糕,他們不知道怎麽賺錢,只是想擴大用戶,他們說我們會逐步學會怎麽賺錢,但這個就不太重要。比如有一些硬技術公司,它有非常聰明的科學家,他們在科學技術方面超過一百分,但他們企業技能不到30分。當然這種有些時候我不投,我比較喜歡企業發展戰略,我覺得有些時候人們低估企業戰略。這的確取決於行業,在生命科學領域企業戰略很重要,在應用程序這方面可能產品更重要,在電子商務領域可能這三者都特別重要,所以要看具體行業。

主持人:或許我們要想想企業家應該有什麽特征?比如說哲學家、設計師,這種人能否因為自己的天才和能力,在某個領域找到未知世界的秘密?

彼得·蒂爾:我想是這樣的。總是有這種問題,問找到這種秘密的配方是什麽?事實上沒有準確的配方。我不主張有這種萬能的配方,但是你要對具體的領域有激情。比如說PayPal,我當時特別感興趣加密技術可以用於金融,我們對於創造一種新的貨幣也特別感興趣。當時我們就使勁的思考,如何運轉支付體系、如何管理相關的賬戶等,這樣一種方式最後證明是非常有效的。我想這是來源於對某個具體的領域非常專註、非常具有激情,我也同意確實有些領域別人沒有看過。我們很難發現一個秘密,你可能博士後當很多年,研究多年不見得能夠發現新秘密,但如果把秘密技術和貨幣結合起來,這種跨學科的結合可能有助於你思考,你或許可以在這個領域走到前沿,比現有的領域走到前沿更為容易。

主持人:你覺得目前矽谷有一些風險資本是否在過度投資工程學和重要的技術,而忽略了其他東西?

彼得·蒂爾:在此我有一些成見。有些人可能特別關註工程而不是關註他們的企業戰略。我的《從0到1》比較強調企業戰略方面,但我覺得確實存在不同周期。90年代我們看到CEO是銷售人員,在泡沫之後人們對此有一種逆轉——我們不需要銷售人員,我們需要技術人員;之後特別強調工程師的技術能力、產品的前景。雖然喬布斯本身不是工程師,但是我們仍然認為他是對產品特別有洞見的人,他不是銷售人員。或許90年代和現在應該出現某種平衡比較好。

6不同的恐懼觀

主持人:你如何看待未來?如何看待自己?你們認為目前你們最大的恐懼是什麽?
彼得·蒂爾:我其實擔心很多事情,我現在最關心的就是怎樣治愈疾病、抗擊衰老,我認為這對於人類來說是一個大問題,我們在這個領域的投資太少了。幾乎所有的疾病都跟衰老有關,30歲的時候,第二天得癌癥的機率很低,但80歲的時候第二天發現癌癥的機率很高。而人類在這個方面進行的努力和投資太少了,所以我們幾乎是處於這樣一個接受和拒絕承認這樣兩個極端。

徐新:作為投資者,你要說讓我晚上睡不著覺的恐懼,我沒有。因為我不知道地獄是什麽樣子,我不恐懼。當時投資網易的時候,後來出現了各種各樣的壞消息,特別是互聯網泡沫破裂之後,有各種打官司等等,大家非常恐懼,想把這個公司賣掉,出現了負資產,當時我壓力很大。後來我跟大家講,你現在已經壞的不能再壞,不用再擔心了。丁磊後來去香港跟我說:他有兩個夢想,第一他要為股東賺錢,第二要做中國最好的遊戲公司。不要低估創業者的學習能力,這些事情雖然他從來沒做過,但他學的很快,所以不要擔心那些困難的時期,都會過去的。

京東股票價格曾經下滑50%,不用擔心,沒有什麽好擔心。因為我相信業務的基本面,我相信創始人的能力和學習的速度,一年不意味著什麽,基本面好的話沒有問題。所以我這幾年晚上睡的很好,沒有什麽可以擔心的。

彼得·蒂爾:在中國,你認為美國人可以學的最多的一家中國公司是誰?

徐新:騰訊。騰訊對消費者的了解非常深刻,所以美國人可以學學。你是羊年出生的,今年是你的本命年,本命年不管好事或者壞事都會出一件大事兒,你覺得本命年你會發生什麽大事?

彼得·蒂爾:我投資的公司可能出現一些很壞的情況,我可能經歷你剛才講的投資情況。我是馬年的,本命年已經過去了。我們都著眼於樂觀方面。

徐新:你覺得今年的好事兒是什麽?

彼得·蒂爾:矽谷現在一片繁榮,所以我們擔心會出現1999年的泡沫,雖然它現在看上去滿眼都是繁榮景象。

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今日 資本 徐新 對話 彼得 蒂爾 是否 應該 投資 一個 70 分的 創始人 創始
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今日資本徐新:電商做大要靠五件事,京東牛在有殺手的直覺!

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0626/150084.html

黑馬說:“風投女王”徐新見證了京東快速成長為巨頭的過程,這其中有著怎樣的故事?京東的經歷對其他創業公司又有什麽樣的啟發?6月24日,在由京東集團和中信出版集團聯合主辦的“《創京東》首發儀式”上,今日資本創始人兼總裁徐新講解了投資京東的背景和邏輯,以及她給創業者的幾點建議。
 
口述 | 今日資本創始人兼總裁  徐新
整理 | i黑馬  婁月



\爭做細分市場的No.1

品類的機會是非常重要的,在中國中產階級迅速形成,收入方式的改變,帶來了許多的品類機會,就看你能不能抓住。京東之所以牛,就牛在它有殺手的直覺,即創始人能看到別人看不到的東西。老劉(劉強東)最牛的就是他在戰略的選擇上做對了兩件事:第一,迅速擴展品類,擴品類老劉是第一個做的;還有是京東是第一個建倉儲配送物流的,這也是老劉先看到了。當時很多人都說,我們不做重資產的事情,但是老劉做了,很簡單,就是基於消費者的需求,75%客戶投訴來自於物流,所以老劉決定堅持做倉儲物流,這要燒很多錢的,但這兩件事情決定了京東的江湖地位。一開始我就不覺得京東只是中國的亞馬遜,而是亞馬遜+UPS,UPS是中國沒有的。

我們一直研究行業的第一。把歷史拉長,上世紀就有人跟蹤了美國25個品類的NO.1,看看60年之後它們還在嗎?還活的好嗎?數據證明,25個NO.1中,有21個還是第一,剩下的四個是第二。一旦做到了品類第一,你的好日子就會很長了,門檻很高,護城河很深。但是先做比什麽都重要。京東就是先做了倉儲物流、擴品類。

還比如,我們當年還投了丁磊,當時五塊錢一股第一輪,上市後經過了各種各樣的困難,但是沒有關系,因為丁磊做了別人沒有想到的,他做了網絡遊戲。2000年互聯網泡沫是最嚴重的時候,人們的恐懼心理占了上風,我們曾經開了五個小時董事會,大家都說要把公司賣掉,我不同意,我說,我們都在地獄了,在地獄的好處是不可能更壞,是正在通往天堂的路上。我那時候為什麽堅持?就是因為丁磊有殺手的知覺,他也是能看到別人沒有看到的東西,把做遊戲堅持下來了。我們是五塊錢一股時進去,30塊錢了也沒有賣,然後泡沫來了,一直掉到8毛錢,垃圾股了很長時間,但是因為丁磊先做了遊戲,後來2003年遊戲出來了,他被福布斯評為世界首富。他們都是跟別人不一樣的,做的是與眾不同的東西,有人說什麽是與眾不同?其實微創新也很好,喬布斯做手機的時候,諾基亞已經很大,喬布斯盯著自己的手發呆想著想著就想出了手寫輸入。

當機會來臨的時候要舍命狂奔。我見老劉的時候是2006年的10月份,從10點談到淩晨兩點。他有兩件事情打動了我,一是這個人很誠信,二是一分錢廣告不打,每個月銷售收入比上個月增長10%。這說明品類機會來了,不是人做出來了,是機會來了,這個時候你要舍命狂奔。老劉當時要兩百萬,我給他一千萬,這是我們做得最正確的一個決策。有了錢他膽子就大,步伐就快了,這個時候你一定要舍命狂奔,跑得很快。那跑到什麽時候才安全?以前我們一直覺得有了30%到40%的市場占有率,比第二名大兩倍就可以了。但後來發現,對於互聯網來說,這個數字是不對的。互聯網殺傷力是非常強的,互聯網進入的門檻是很低的,做大的門檻是很高的,必須做大,護城河才夠深。所以你要迅速壯大,特別是平臺類的企業,你的市場占有率要做到60%-70%。這時“七二一”的法則非常適用。就像貝索斯說的,互聯網沒有中型企業,要麽做大、要麽退出,這是非常殘酷的行業。

在中國有一點很奇怪,剛才我們聊天說,是個人都是投資人,是個人都在創業,但是我覺得與矽谷最大的問題區別是,矽谷的投資人只要投不到第一名,就不投了。而中國不一樣,只要有一個好的idea,很多人就一擁而上,從第一名到20名都能拿到錢。雖然後面的人不能打敗你,但他們老是能分散市場,把戰線拉得比較長。團購是最好的例子,當年是千團大戰,最後剩下兩家,美團和大眾點評。電商拿了很多錢,最後活下來的有幾家?真正比較牛的京東、阿里、唯品會還算可以,其他品牌類做得都很難的。所以,一定要舍命狂奔,如果你沒有到那個地步,做到60%-70%的市場占有率你都不安全,因為存量很小,增量很大。當時我們投土豆,把所有行業全看完了,我覺得王微很牛,用戶體驗也好,但沒想到來了個執行力超強的古永鏘。是踩油門還是踩剎車?當時我們猶豫了下,他就踩油門上去了,土豆變成第二名了,跟第一名合並了,然後又來了個愛奇藝。

所以當你創業的時候,有一個法則叫“一招鮮吃遍天”,你不用去管別的,你只做到細分領域最好就行了。京東什麽最牛?送貨快。什麽事情做好?3C。像唯品會就是名品打折,把這個事情做到極致。


選擇比努力更重要

關於電商的定位,我們一直在看各種各樣的生意模式,在品類上其實電商跟線下賣是一樣的,所有消費者買東西都是先選品類再選品牌。買生鮮到大潤發、永輝、沃爾瑪,買家電3C過去到國美,現在變成京東,買家居到宜家。關於生意的本質,其實貝索斯在1997年的年報里講的很清楚,零售的實質無非就是產品極大豐富、價格實惠、消費體驗好。

作為創業公司怎麽切入電商市場?我們看過平臺,平臺是個大平臺概念,要燒好多錢,需要海量用戶,平臺可以百花齊放。我們投的三只松鼠,今年可能會做到25億,這就是品牌,這個品牌可以產生好多個品牌成長起來,競爭沒有那麽強,你只要把自己供應量、品牌、用戶做好就行了。

再一個問題,做自營還是做商城?我們覺得自營跟商城相比,標準化的東西做自營比較好,做長尾的東西要做商城。

是做特賣還是常態的銷售?特賣是有殺傷力的利器,調動用戶對商品的饑餓感,但特賣的問題是,它是限時限量的,你問別人為什麽沒買呢?他說沒有我想要的東西。商城則好像是一個靶子,又大又圓,每一次用戶的review都是一個積累,SKU做得很深。如果做特賣,今天拿上一堆,明天又拿上一堆,折騰來折騰去,靶子小很多。雖然靶子是小很多,但是今天換明天換,感覺也是一個補充。線下店真正特賣的機會只占零售量的20%,人氣也會小一點。

做細分品類還是全品類?這是我們特別喜歡研究的東西。哪些東西可以做細分,哪些可以做全品類?一個是看頻次,一個是訂單經濟模型,另外一個是看用戶留存率。比如賣鞋的電商,服務好得不得了,文化也非常好,美國人一年買三次,中國人一年買兩次,說明還是頻次不夠。另外訂單經濟模型,我也看了各種品類,其中藥這個市場很大,中國迅速進入老齡化了,賣藥不是挺好的嗎,為什麽藥做不起來?很簡單,除了頻次不夠,還有一個問題就是要吃藥的人馬上要拿到,你還讓他等一兩天他等不及。還有就是,我今天搞特賣,價格包郵,他也不會買上三百塊,還是買四五十塊錢的藥,倉儲物流成本都付不了。
用戶留存率真的很重要,要不斷獲取用戶,用戶留存率做不到30%左右是不行的。

這里要講一下O2O,最大的O2O品類生鮮是很難做電商的,它的經濟模型是不賺錢的,最好是靠小店,但小店我們覺得像扶不起的劉阿鬥,他們幫你送貨,體驗也不太好,生意好的不願意送,生意不好的有點懶,最後弄來弄去恨不得自己建。但中國還有可能自建,中國跟美國不一樣,美國人口很分散,中國人口密度非常大,中國電商比美國牛的原因很簡單,因為國內85後、90後都是重度互聯網用戶,天生就是宅男、宅女,獨生子女多,從小沒有人跟他玩,爸爸媽媽賺錢,他抱著QQ,每天使用三到五個小時,這幫互聯網用戶他們的厲害之處就是什麽東西都喜歡在網上買。以前我們買水果在家里,現在不同了,為什麽?這幫人吃水果變成在辦公室吃了,上午下一個單第二天送到很開心。這些用戶的生活方式為我們帶來了O2O的可能性。還有我們的人口居住非常密集,根據中國的統計,中國電商80%以上36個小時可以到貨,而且訂單成本比美國要低。美國Instacart送一單貨五美金,我們客單價才5美金,怎麽去付這個運費呢?今天吃水果,明天吃零食,有可能是做中轉站做出來的。最後拼的是什麽?拼的是頻次、運力,以後的運力一定是社會化的,不可能做外賣的比送貨的多,所以運力很重要,頻次很重要。最後用戶基數特別大的平臺,會吞噬O2O的平臺。

我們最後達到的狀態會是什麽樣子?你看電商投了多少錢,最後平臺也就兩家,京東跟阿里。團購最後也只有兩家。分類信息我們投了趕集,58同城追趕得非常接近了,最後也合並了。互聯網說到最後就是二元法則,如果你做平臺就是這個結局。


戰略第一要素:把價格定對

下面我想講一下戰略,最關鍵就是把價格定對。京東打價格戰,成長速度突然從200%一下降到70%。為什麽?因為有家叫新蛋的公司,京東賣什麽東西他們都便宜7%,可我們的毛利還不到7%,豈不是要虧死了?但是他漲的很快,消費者是沒有忠誠度的。後來我就跟老劉商量如果我們不還擊,他嘗到甜頭,勢必長大,長大你還得打他,所以要把他扼殺在搖籃之中,他打價格戰你也打,他嘗不到甜頭就停了。反正我覺得價格戰是硬道理,只有沖上去。

另外還有一點就是要降低新用戶的嘗試成本,我們當時特別羨慕當當,他們有100萬用戶,我們是20萬。他的客單價是80元,我們是800元。800元的用戶決策就比較難了。所以老劉決定賣書是非常英明的,當客單從800降到80的時候,用戶很快就決策了,送貨這麽快,相當滿意,馬上買第二個東西。大家看最近的分享經濟,這個哪能說得這麽清楚?最好的辦法是“貼”,這邊貼用戶那邊貼商家,很簡單粗暴但是很管用。補貼停下來的時候,60%-80%的客戶就沒了,但有20%的客戶留下來,那就是忠實用戶。補貼是一個挺管用的方法,雖然簡單粗暴,最後拼誰的錢多。

還有,產品要打組合拳,大家都說沃爾瑪便宜,天天低價,其實毛利並不低,因為打的是組合拳。現在這招不靈了,因為高毛利的都被互聯網拿走了,年輕人不做飯不去沃爾瑪買生鮮了,去的全是老頭老太太。


創始人的時間花在哪?

我們常常是20%的時間幹了80%有效的事情,大部分時間浪費了。那麽最關鍵是做什麽?互聯網抓產品很關鍵,產品一直是互聯網的靈魂。騰訊這個公司持續這麽牛,產品絕對是做到極致。馬化騰本身就是首席體驗官,每天上網七八個小時。有一個例子,他們當時做了一個free email,小馬哥親自提了120個細節建議。而且它的管理是非常扁平的,產品經理和小馬哥之間只隔了一個事業部的頭兒。產品是公司的命運,老板一定要親自管產品。

我記得當初京東很多產品的細節都是老劉在管。我問他,你發貨時間里,客戶會不會很擔心,尤其是客單這麽貴?他說沒關系,我已經找到解決辦法了。那就是下單了,發條感短信,感謝消費者下單;倉庫出貨,再發一次。一共三到四次,對用戶很貼心,也是廣告效果,這都是老劉自己想到的。

三只松鼠老板只看兩件事,一個是用戶評價,一個是銷量排名。擅長產品和擅長銷售的人放在我面前,問我選哪一個,我一定會選產品級的人,銷售可以雇人來做,而產品的理念和洞察是創始人要有的,這是天賦。


組織架構要改變

下面講一下組織架構。有時候覺得京東挺牛的,從50個員工做到了7萬員工,大家還都跟打雞血一樣。怎麽保持大公司的激情呢?首先要相當扁平,匯報不要超過兩層。公司還是要以用戶為導向,用戶說了算。

80、90後員工不好管,光給錢不管用,而是要給機會讓他們綻放。另一方面則是要做到拿下“小白兔”。我特別愛跟我們企業家說的就是,要把員工按兩條線分幾大類,一條線是價值觀,一條線是業績,價值觀、業績都好的人叫他明星,給他很多錢、很多提成,讓他給你做事;業績不好的要幹掉;業績很好,貢獻率達到20%-30%,但他吃回扣拉幫結派,這種人要高調地幹掉。華為和聯想每年都有一些吃回扣的員工進監獄的,這是殺雞給猴看。而大部分老板頭痛的是他不曉得怎麽解決“小白兔”問題,這類員工他們人很好,就是沒有業績,用喬布斯的話說是zero impact,小白兔一般大家都不動他,等小白兔變成大白兔,他招來的人也都是小白兔,而且他是短板,把你的時間耗掉了。大部分人是跟風型的,他看到明星有提升就會努力變成明星,看到的是小白兔就會跟著變成小白兔,這時候需要把他換崗,讓別人來嘗試。去年我最大的收獲就是看到,凡是敢於拿下小白兔的企業家,成長都很好,凡是有很多小白兔的公司,它們的成長遇到瓶頸了,表現很明顯。
\版權聲明:本文述者徐新,整理婁月,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

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風投女王徐新: 互聯網企業只有兩選擇 要麽做大要麽死

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1014/152358.shtml

i黑馬訊  10月14日消息,貝貝·2015中國母嬰行業峰會今日在杭州舉行,今日資本創始人兼總裁徐新出席並發表了主題演講。

 徐新在演講中表示,企業要想高速成長,一個是抓住消費者升級,第二個就是品質提升。在她看來,打造品牌這件事,選擇比努力更重要。首先是如何選擇商業模式,就是有品牌認知度,剛需很關鍵。第二是價格很實惠,第三個就是體驗非常方便。

以下為徐新在貝貝·2015中國母嬰行業峰會上的演講全文,i黑馬有刪減。

今天很激動,剛才主持人提醒我,我們是一年前天價投入貝貝,我記得是去年10月第一次合作的時候,團隊一共談了6個人,當時覺得比較欣喜,都是很好的創業者,都很年輕。我們當時以很高的價格投進來。一年過去了,心里面很好奇,貝貝到底怎麽樣了,現在我們心里面的石頭終於落地。

至少貝貝業務成長5倍,用戶數成長4倍左右,我們覺得這個數字很厲害。今年來到這里,對於貝貝以及在座的很多品牌商來說是一個共同成長的機會。

我們每時每刻都在尋找好生意,那麽,什麽樣的生意是好生意,什麽樣的公司是好生意,對於我們來說很簡單,這個生意好不好,就是看一件事情,消費者願意不願意為品質支付價格,願意不願意為品牌支付溢價,我們每年訪談兩萬個用戶,就是到消費者家里面去聊天,我們經常會問什麽東西你看中品質,你們猜什麽東西排第一,就是奶粉排第一,第二個就是化妝品,還有就是電器。

我們所在的母嬰行業,是奶粉還是紙尿布,還是用品,還是衣服?消費者很在乎品牌,我們在投貝貝之前,訪問了400個貝貝的用戶,還有貝貝的商家。對於貝貝的印象,他們覺得第一比較專業,專業賣母嬰的,因此消費者還是信任專業程度。第二,價格實惠,品質比較好,我們在座的各位都會感覺到比較開心,移動互聯網來的時候,你們在這行業里面是一個好事,因為消費者願意為品質支付一點點溢價,願意為品牌支付一點點溢價,所以今天就是跟大家分享的主題就是做大要快。

 

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     高速成長離不開品質的提升

我們投資有兩個方面,我們相信品牌的力量,我們相信符合增長的力量,我們相信隨著中國市場發生的變化,將帶來品類的機會。

你怎樣把握品類的機會,首先你要研究什麽東西變了。首先是我們的用戶變了,我們的85後和90後是主流的用戶,他們的特點是什麽,其實就是特別宅,而且都有自己的孩子。另外一個特點就是,他們是移動購物重要的用戶,七年前花3個小時在移動互聯網,現在有7個小時在互聯網上面,小時候做什麽呢,爸爸媽媽忙工作,沒有管他們,他們是互聯網的原住民,QQ就是他們最好的朋友。他們不喜歡運動,就是在網上。

所以,他們就是重度的用戶,就是跟傳統行業老板講,如果沒有互聯網戰略,意味著互聯網沒有分享你的產品,你就沒有新用戶。你的新用戶就是畢業的高中生,大學生。

其次消費者龐大的需求變了。如果我們看到不滿意可能不會說,但85後和90後一定會說,這就是貝貝在做的參與感。讓很多小紅人在貝貝上面曬單,帶來的效果非常好,直接增強了用戶黏性,這就是共享經濟。

為什麽電商在美國成長很快,簡單的說就是共享。把你家的房子拿出來共享,把你們家的車子拿出來共享,還有把你們的廚房拿出來共享,這就是85後和90後的生活模式。有了第二套房子以後,就會出現這樣的情況。

85後和90後都是吃貨,但是不愛做飯。萬科已經決定將廚房面積縮小,直接在社區里面搞一個食堂給大家吃,這樣還能給大家帶來餐飲的機會,一天吃三次,直接叫外賣,這種生意很火。

另外一個特點就是消費升級,我們的85後和90後跟他的爸爸媽媽不一樣,他很有安全感。他們結婚的時候,父母把房子買好,男方買房子,女方買家居,這意味著年輕的夫妻有更多閑適的資金可以靈活使用。

然而在三線城市,平均家庭月收入5千塊錢,800塊錢消費在自己身上,其他的錢花在孩子身上,教育,吃喝玩樂,他們還是很舍得花錢,基本上都是月光族,單位管飯,他們的收入每一年都是增長10%以上,他們的消費水平從低檔變成高檔。以前大家吃什麽零食,基本就是恰恰瓜子,但為什麽不火,就是沒有升級。

要想高速成長,一個是抓住消費者升級,第二個就是品質提升。

以前買東西就是在淘寶上檢索,現在不一樣,我們既不讀書,也不看電視,方法就是刷屏,多個品牌不停地刷。未來的互聯網,80%都是這樣的情況。所以,這種碎片的場景,我們看到的數據都會在貝貝上面體現。

另外,以前我們覺得中國的密度很大,沒有做不到的生鮮產品,因為配送的速度快,地點多。我們看到什麽情況,當一個新事物來臨的時候,只做廣告沒有用,最好就是降價35%,就是願意為消費者改變習慣,我們看到賣水果的電商,錢燒得很厲害,就是各種補貼,以前吃水果,就是下班之後拎回家吃。現在變了,在單位工作時候吃水果,為什麽呢,因為便宜,APP隨便刷。還有滴滴快的,基本天天有補貼,就是便宜,便宜到人們願意為你改變習慣。

其實,消費者要的不是便宜,而是貪便宜,在淘寶上面,為什麽50次的優惠,消費者能抓住20次,就是因為經常買東西,刷淘金幣。貝貝的貝殼,一分錢消費者都很在意。還有我們的用戶,我們更覺得奇怪;我們的用戶,你希望是看文字,還是看照片,還是看其他的。特別有趣的是這個問題跟年齡有關,凡是60後,70後基本喜歡看文字。但是80後就是喜歡看照片,90後就是直接來視頻。由此可見,年輕就是要娛樂,就是最好卡通一點,搞笑一點,輕松一點。

打造品牌,選擇更重要

現在的渠道變了,人家中國經濟增長速度放緩,現在是6%,我們投資不是投中國經濟的平均數,我們是投具體的行業。每個行業都會呈現不一樣的增長,每個渠道也都會呈現不一樣的增長。

針對不同的情況,作為企業要做好建設。講幾個例子,現在社會增長12%,但是後面的渠道不一樣,日子不好過,乃至百麗這樣的品牌,也在下降。還有沃爾瑪,家樂福這樣的大賣場,他們有20年的黃金歷史,他們的模式就是靠生鮮吸引消費者,幹貨就是抓毛利,互聯網過來了,就是把幹貨的東西放在互聯網上面賣。我們一直在研究,美國是發達國家,為什麽中國能夠超越美國的消費,亞馬遜成長的時候是美國的線下大熱,而中國的京東和淘寶興起的時候,我們線下的情況不是很好,然而當互聯網的速度越來越快,京東來了,淘寶來了,貝貝來了,各種體驗非常好,就是來各種嗨。

現在線上的東西價格便宜,在中國的互聯網就是價格便宜,關鍵是便宜多少,有的便宜15%-20%,在亞馬遜上面這不可能,最多就是便宜3%-5%左右。另外就是購物中心,購物中心目前看還好,但最厲害還是互聯網,互聯網現在的成長是40%-50%,我覺得中國最好。

中國跟美國有兩個區別,第一個,供應鏈非常有效率,賣家價格比較便宜。京東的毛利達到10%左右,說明毛利去了之後還有虧損,就是虧一點給消費者。還有一個情況,中國的人口密集度很大,都聚集在一個小區里面,送貨很快。我當時看到美國的送貨有的要用兩個星期,消費者不能接受。不可能兩個星期,中國的電商非常有效果。

還有一個變化就是團隊變了,我們的85後成為主力的員工,你們註意到沒有,在座的企業主,就是85後,不好管理。他要的是什麽,要的是綻放。

我們剛才說這麽多的變化,員工變了,習慣變了,消費者變了,你如何打造你的品牌呢。我覺得關鍵是選擇比努力更重要。

價格定位是核心競爭力的第一位

我跟大家分享一下,模式的問題,人的問題,錢的問題,發展的問題,我們天天跟錢打交道,就是怎麽樣找到突破瓶頸的發展。首先是如何選擇商業模式,就是有品牌認知度,剛需很關鍵。第二個,就是價格很實惠,第三個就是體驗非常方便。我覺得京東就是抓住這三點做起來的。互聯網什麽都好,就是產品比較貴,但是怎樣解決這個問題,就是讓老客戶重複購買,怎麽樣解決頻次的問題,不是說產品豐富,而是需要有用戶需要的東西。

打價格戰屬於下策,但價格戰一定要打,對手打價格戰的時候,你不還擊不行,所以,價格戰是需要打的。廣告也是這樣的,地推也是很重要的。

另外,我覺得學習能力和提升能力很重要,就是吸收市場上最新的東西。我們跟所有的企業講,要想有成就感,需要讓自己具備超強的學習能力,比如打廣告這個事情,花的錢要取得相應的效果。另外,你去做品牌企業的話,那你的定位很重要,做品牌要專註,找到一個細分的市場。

為什麽講在座的各位是處在一個很好的行業,因為你這個產品就是有消費者願意為其買單,然而很多品牌就是不在乎。所以,如何確定你是標準化的產品,就是很好的產品要做品牌,高仿產品太多,用戶不幹,太少就是沒有錢賺,因此要控制在30%左右,高仿30%,不能超過這條線,要打組合拳。我覺得價格定位是核心競爭力的第一位所以,對於價格,消費者還是很看中的。他不是要便宜,而是貪便宜,讓他感覺到貪到了便宜,為什麽屈臣氏的生意一直特別好,就是它的用戶關懷比較好,就是感覺天天有打折,引導用戶回來。

然後就是人的問題,中小企業發展關鍵就是人,小企業老板就是需要人,人家選擇為你這個公司打工,最關鍵是給他們提成。讓人家有成長的財富,京東搞了一個員工計劃,招大學生,不斷寫思想匯報,親自給老總寫,老總親自看,一年之後,他現在的大區經理非常厲害,這是核心團隊。另外就是校園招聘,網易就是這樣的情況,校園招聘就是這樣保持企業長治久安的方法,但是培訓的時間需要五年。

我看到的企業,公司有這樣幾個人,老板周邊也有這樣幾個人,個人發展遇到瓶頸,沒有跟隨企業一起成長,那麽作為老板就是要把這個小白兔拿掉,要讓有想法有作為的年輕人上,如果這個時候老板心軟,那麽這個企業遲早會遇到問題。

錢的問題,融資要快,金額要大,有的時候做不成功,什麽想法都沒有用,做事需要有胸懷,還要有很多錢,融資金額要大,不要太在乎當前的情況。我覺得資本就是做大的情況。

發展節奏的問題,就是說,我們提倡做大要快,怎麽樣做大呢,就是老板決策的時候,踩油門還是踩剎車很重要。現在就是燒錢,就是踩油門,燒一點錢,我們老板願意,沒關系我們有錢,消費者會回來,就是有這個習慣。美團和餓了麽,做得非常好,這樣的發展模式,就是餐飲的老板在手機上銷售。模式的創新會讓企業迅速發展起來。

我覺得互聯網這個產業,要麽做大,不像一個傳統行業,不是說地頭蛇。互聯網沒有的,互聯網一開始就是全國的,配置就是全國的,你的客戶都是全國的,所有的都是全國的,如果你不做大,就是兩個選擇,沒有第三個選擇。最後,短兵相接勇者勝,希望,大家能夠打造第一品牌

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風投 女王 徐新 互聯網 互聯 企業 只有 選擇 要麼 大要 麼死
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徐新對話楊浩湧:競爭最慘烈之時就是老大老二合並之日

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1015/152366.shtml

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i黑馬訊(周路平) 10月15日消息,有“風投女王”之稱的今日資本創始人徐新今天出現在網易未來科技峰會論壇上,並與自己曾投資過的項目——趕集網創始人楊浩湧圍繞融錢與燒錢的話題展開了對話。

 “一個行業競爭到最慘烈的程度,一定是第一和第二聯合起來,這是公律。”作為趕集和京東背後的投資人,今日資本徐新對於當前大宗合並案頻頻發生,給出了如此解釋。她投資的另外一家公司——大眾點評也在本月完成了與美團的合並。

不過作為58趕集合並案的主角之一,楊浩湧的說法更加具體,把與58同城合並的原因歸結為兩家公司在前端體驗上的同質化。當年兩家公司在本地生活服務領域打得難分高下,最終牽手合並。

而當徐新被問到如果58趕集合並之後,又與美團繼續打下去,是否會支持時,徐新回答:如果錢夠的話我還是會繼續投。

以下為論壇內容,經編輯刪減。

打不出差異,就合並

主持人:今年合並同類項的交易特別多,之前有滴滴和快的、大眾和美團,為什麽會發生這麽多合並同類項的交易?是不是徐新這樣的投資人要求必須要做這樣的交易?

楊浩湧:我覺得倒沒有,我們談合作的時候她一直說這句話:不管你做什麽,我始終是支持你的。

談到合並,今年已經有三個了,我是其中一個參與者。徐新經歷了兩個,三個中有兩個跟她都有關系,很多商業模式,為什麽在社交領域和電商領域很少合並,而在其他領域卻比較明顯。我也在想這個事兒,我自己感覺還是要看用戶和商業模式,在前端如果你不能給用戶帶來很好的體驗,而是同質化體驗,或者只有通過花錢才可以差異化,可能兩家就會合並,有可能是必然結果。O2O也是一樣,前端很難打出差異化的時候,只有通過資本才能打出差異化,兩家在競爭時很難分出勝負,最後我們就合並同類項。

徐新:他可能是從生意模式講,我想從人性的角度探討一下這個問題。我們研究歷史,美國商戰有一個電視連續劇,把美國商業發展演變過程講完了。在這里面我學到特別多的東西,當時我還跟Mark(楊浩湧)講,你看一個行業競爭到最慘烈的程度,一定是第一和第二聯合起來,這是公律。

第二,你和第二打得很激烈時,你的士氣非常高昂,大家要贏的鬥誌非常高,越打越嗨。但那個時候你會發現,打了幾年以後,不管你每天工作十五六個小時,一星期工作七天。你會發現你早上起來天天想到他,他天天想到你,但你們卻不能把對方幹掉。四十多歲要麽臉上長青春痘,要麽臉色蠟黃,人的這種狀態是不可持續的,當你在這種亢奮的狀態下,團隊和你拉得很緊,作為人的狀態是不可持續的。所以最後可能是要合的。

第三,資本可能沒有耐性了。像我們這樣的資本是很少的,大部分資本要是你一直虧錢打下去,我可能再給你10億美金,燒完以後你又來要錢了,什麽時候是頭呢?我會想給你這筆錢,你是不是就可以賺錢了呢?這是一個很大的變量。價格這麽貴的時候,投你的投資者是非常有限的,所以你自己有現金流你心里不慌,如果沒有,資本的耐性是有限的,它會撮合你。

如果拿不到錢就會死,而兩家再這麽打下去也都是死,是打贏的風險高還是死的風險高,他們兩個就會坐下來談。把驕傲放下,把價格談攏,只要坐下來,就有機會談成。美國也是這樣,坐上船談,把鑰匙扔了,不談完不許下船。

第四,看有沒有差異化,看創始人是不是要幹。如果創始人熱愛這個事業,一定要幹,一直幹下去也很好,當然前提是要有差異化。

主持人:如果創始人對您說,我還希望繼續和王興(美團網創始人)打下去,您會怎麽選擇?

徐新:我算一下,如果錢夠的話我還是會繼續投,我還是很支持Mark的。

拿不到錢就是死路一條

主持人:都說當前是創業的寒冬,有請兩位互相換一下角色,浩湧站在投資人的角色想一想,在創業寒冬當中,作為投資人應該怎樣投公司。請徐新站在創業者的角色,在寒冬當中應該註意哪些問題。

楊浩湧:因為我自己是創業者,我們經歷過兩輪寒冬,一個是2009年,一個是2011年,兩個寒冬其實和投資人都有很緊密的聯系。2009年寒冬我們真正拿到錢是在2009年的5月4號,在那一年我們做了很多事情。

還有一個是2011年的時候,那時候我跟徐新非常緊張,作為投資人,我現在是感同身受。因為我們趕集也有投資的項目,我們是小天使,從這個角度來看創業者,其實是捏了一把汗的。因為(就像)她開車,你坐在副駕,路很危險,有懸崖,一個不小心車可能就翻了,你也幫不了什麽,除了提醒她。記得2011年4月份的時候我們把中國所有投資機構全部都聊了,沒有人敢投,那個時候一個月燒2000萬吧。然後我們去談了一家加拿大的基金,投資人在香港。他全球一年只投一個項目,可能也不太懂中國,投的都是大項目,幾千萬對他來說都是小事兒。我見了他一次,見完以後終於有印象了,對他們來說可能就是嘗試一下。這家公司非常好,最後投的其實是賺錢最多的。

當時我跟他們聊,徐新她們也非常緊張。後來我們一塊兒給投資人打電話,我記得一個很有意思的事,因為“冬天”越來越冷,賺錢越來越少,特別擔心他簽了協議以後錢不能到位,其實資本這種事兒非常普遍,簽了意向協議也可能拿不到錢。當時我們說,能不能在4月1號把約簽了,我們中國人非常迷信,4月1日是“幸運日”,我們可以簽字。但後來我想想不是幸運日,是愚人節啊。

徐新:困難的時候如果能拿到錢趕快拿錢,一個好處是你能拿到錢,更大的好處是你的對手拿不到錢。新浪、網易、搜狐在2000年拿了很多錢,後來就沒有對手了,因為拿不到錢的都死了,因為大家都是燒錢的模式。

現在的O2O也好,移動電商也好,都還在燒錢。這時候如果你能拿到錢,如果我是你,我就降價融資,活著比什麽都重要。你的股東比例,如果倒逼了是不值錢的,最關鍵是能不能打勝仗,如果能打勝仗,價格便宜一點也可以,你能拿到錢,別人拿不到,這可能是扭轉戰鬥勝負的重要拐點。

楊浩湧:我經歷過兩輪投資都不行的情況。其實投資人有很多項目能賺到錢,對創始人來說,你下面十年就這一個事兒,今後把這個事兒做成,多稀釋點股份其實是沒有多大的事情。你做到2000億,股份少一點怎麽樣?還是中國首富。

徐新:對,拿不到錢就是死路一條,拿到錢就可以打敗他,這個時候風投的心態可能是錢包捂緊,等你做不下去再來收購。所以我的建議是,該折價就折價,先拿到錢。

冬天死得最多的是O2O

主持人:在資本寒冬中大家說O2O的項目是危險的,兩位理解O2O的核心在這樣的資本環境和創業環境下什麽應該是O2O的核心?

徐新:我們看了很多O2O,從某種意義上線上下單線下服務,從美容美發、保姆、剪指甲、送外賣、做生鮮的,我們全都看了。我感覺O2O的核心還是要掌握流量的入口,可能我們認為外賣是流量入口,生鮮是流量入口,因為這些交易的頻次足夠高。

第二,O2O最大的問題是客單太低,頻次雖然高,但每單都虧錢,一直虧是不行的,最後你要靠什麽賺錢呢?靠的是網絡效應和規模效應,最後你的定單大到一定程度以後,我這個外賣小哥一個車跑出去裝很多東西,我就打平了,而且用戶體驗非常好。

所以高頻賺眼球,低頻賺毛利,最後是一個大平臺,這個平臺上啥都賣,做生鮮、做水果,還要吃點兒鴨脖子,一個專註某一個項目的定單模型,頻次就會不夠高。

還有就是高人群打低人群,一開始無法做高端人群,就為低端人群服務,以大模型打小模型,有的品類賺眼球,有的品類賺毛利,綜合起來就OK了。美國人不理解什麽叫O2O,他們覺得怎麽要那麽多錢呢?但我覺得有一點中國跟美國是不一樣的,這一點就是人口紅利。你說做生鮮,亞馬遜在美國做生鮮,小心翼翼,一個城市一個城市的做,為什麽?因為前面已經死了N多個人,Web端已經死了,很難做。亞馬遜在美國已經做了,密度很高。在中國,我們都是一個小區一個小區挨著做,定單到戶就能賺錢。

電商還有最後一個堡壘就是生鮮,你拿下了生鮮就能拿下天下。互聯網這麽風生水起,只占整個社會零售銷售總額10%,那90%你還沒撈著呢,那90%就是生鮮。

主持人:京東也在做生鮮,小創業者有沒有機會?

徐新:有啊,你要做不同的模式啊,不能硬碰硬。最後京東也會做,點評也會做,它們倆是比較大的,一個從外賣切,一個從生鮮切,但還有一個可能是有希望的,模式、打法改了,但抓的是同一個市場。我們很堅定地相信這里面能出大公司,是誰,咱們要看。

另外要記得打組合拳。最後其實真的是大平臺,啥都有。中午送外賣,晚上送外賣,上午和下午幹嘛?就是送咖啡、送生鮮,啥都送。

楊浩湧:徐新說的商業模式非常透徹。我感覺這個“冬天”死得最多的應該是O2O公司,O2O對資本的依賴相對其它模式還要更高一些。因為定單越高,每單付出的成本越高,因為它的後面是勞動者。

現在這個市場很多創業公司在今年上半年特別火的時候其實是通過補貼。真正的商業模式應該是兩個最根本的東西,你用什麽樣的方式把新用戶拉到你的平臺上,很多人在做補貼。還有一個更重要的事:創業公司的健康指數,很多東西在現階段是不太關註的,你的用戶在你的生命周期里給你產出多少,黏性多大,提高他的頻次,把你的服務做得更好。這筆帳如果算不過來,你花15、20買一個用戶,這個用戶一年才用你兩次,或者用一次才30塊錢,毛利才5、6塊,這個模式是走不通的,會在這個“冬天”很容易倒下。反而是那種補貼了三四個月以後,如果公司定單沒有下降得太多,這樣的公司可以跑出來,每輪“冬天”以後都會出來很多個上市公司,已經證明很多次了,我是挺相信的。

燒錢如何有效?

主持人:剛才提到非常重要的融資和燒錢的問題,我們看到現在其實很多的項目都是大額補貼,我想請兩位談一下,怎樣的補貼是有效的,怎樣的補貼實際上是沒有效果的?

徐新:第一,性價比高是硬道理。如果你分析一下互聯網的成長路徑,都是靠打性價比,淘寶為什麽長大?便宜呀,京東為什麽長大?比蘇寧便宜呀。趕集這邊,比報紙、電線桿廣告便宜呀。所以便宜是硬道理,你怎麽說清楚你的東西好?其實很簡單,價格降下來,你的東西就是好。

第二,你憑什麽降價?持續的降價是不長久的,持續的便宜是因為你有沒有提高效率、降低成本。京東為什麽活得好?因為京東毛利做到10%的時候它已經打平了,而競爭對手蘇寧毛利做到60%的時候它還是虧的,當然京東的倉儲物流業很好。

所以第一要降低價格,第二要提高效率降低成本。當價格降低35%的時候,消費者願意為他的行為作出改變,因為你便宜得足夠大。所以一開始有一個拉升消費者習慣的問題,習慣改變了慢慢他就不是很註意價格了。大家都貼,你要貼得更有效率,用戶都在刷單,你要刷得有效率。軍備競賽,看誰錢多,打仗時總是要燒對方的糧草,因為這招很管用。

你看滴滴快的起來就是靠補貼,但它補到一定程度以後,用戶已經習慣使用了,加速整個行業的競爭格局,迅速淘汰對手。本來淘汰要十年二十年,現在兩年就淘汰掉,但這個過程中你的體驗要做好,產品質量要保證住,服務質量要保證住。這兩個保證住,我覺得就是有效果的。

“千團大戰”的時候我們覺得用戶沒有忠誠度,誰便宜去哪兒,最後打著打著只剩兩家,也是有忠誠度的。當都便宜的時候,你的品質是好的,服務是可信的,讓人舒服的,那你就贏了。

趕集也沒少燒錢,但最關鍵是要走到第一第二。互聯網真的很殘忍,傳統行業你做第一品牌有30%的占有率,比第二名大兩倍你就有“護城河”了,好日子很長,是消費者心中的NO.1。但互聯網,30%不管用,恨不得60%-70%才管用,如果你投的創業者走不到第一、第二,基本就沒戲了,所以互聯網真的很殘忍,要麽做大、要麽出局。所以你更加要達到第一,更加要燒錢做到第一第二。

在校園的外賣,你補貼的時候他就吃,但你不要傻傻的補,你要變成五次給他,讓他吃五次,因為養成很好的習慣至少要五次,當他習慣被養成以後,他就懶了呀。這時候你可以把補貼逐步降下來,慢慢弄到他欲罷不能,習慣了,覺得反正也是方便。

接下來我覺得補貼可能會降下來,我不曉得快的滴滴是怎麽樣的。但外賣這方面,校園不補貼,就降百分之二三十的量,這也是有效果的。要這樣算,我是補貼拉新客,還是電視廣告拉新客。其實你早用早合算,今年春節之前一個客戶的成本是20塊錢,騰訊系列,現在是120塊錢了,你想想看,你早點補貼一下用戶算啥呀?15塊你給他補5塊,他吃了一次還體驗了呀,所以如果能夠讓他有體驗,你算一筆帳,是補貼給他,還是網上精準營銷?最後你算投入產出比就好。但我覺得越早獲取用戶成本越低,現在就很貴了,現在要打造千億級用戶是要花很多錢的。

還有一個好處,移動互聯網和電商不一樣,電商那個他可能看了就要買,移動互聯網是沒事兒就刷屏,他總會看到要買的東西,一天看兩次,可能就會買兩次,多爽呀。能黏住他,只要來了就好辦,所以移動互聯網還是要把用戶先撈進來。

比如,我的補貼是投入在貨客上,另外一個是建配送團隊,招幾萬個配送小哥,還有一個是在供應鏈上弄什麽原產地這些東西,這三個哪個最核心?我是在供應端下工夫還是在中端下工夫,你的核心競爭力到底是在用戶端還是供應端?我的感覺,C端永遠是用戶端最重要,挾天子以令諸侯。

任何一個領域都還有機會

主持人:現在在傳統領域的改造在哪些領域還會有機會?  

楊浩湧:每個領域都有,我發自內心的感覺。中國和美國不一樣,在任何一個垂直領域,如果你真的進去看,這也是我認為這波機會非常大的原因。任何一個領域你進去看,都能找到非常不高效的地方,或許中間環節多一點,最後就從1塊錢變成5塊錢。

比如汽車,經過一輪輪中間環節,到用戶手上就變成10萬塊錢了。我們有沒有更高效的方式,我也不用開線下店,開線下店絕對不行了,人都不去店里了,再開線下店肯定不可能。但如果你用更高效的方式把這些中間環節打掉,如果這個產業是超級大的機會,那你就會面臨非常大的機會,但這筆帳要算過來,不能把用戶交易完就不管他了。要把用戶牢牢抓在手上,給他辦保險,給他做金融,我花多少錢買用戶,這個用戶的生命周期,在他身上形成共贏,創造更多的利益。

徐新:我同意Mark的,我覺得很多行業都是可以改造的,提高效率,降低成本。我一直跟傳統行業說,你們要有互聯網戰略。我們投了一個公司叫良品鋪子,今年就要做到4.5億了,很大一部分流量是互聯網給它帶來的。如果你沒有回到互聯網的戰略,你就沒有新用戶,因為新用戶是每年大學畢業、高中畢業這幫小孩,90後95後們,他們根本就不在線下,所以在互聯網上要有聲音,讓他們知道你這個品牌。

很多B2B也有機會,但是第一要規模夠大,第二要品牌效益很明顯。

主持人:如何處理和投資人的關系,每人說一句話給在座創業者。

楊浩湧:我覺得首先選投資人非常重要,選錯了說啥也沒用了。選了以後,更重要的是同理心吧,你能從對方的角度去想問題,一方面能幫你理清思路,另一方面特別有意義,就是相互之間的關系。

徐新:其實錢大家都一樣,你要選錢後面的價值,它能給你幫助什麽,它能給你帶來什麽價值,最終他能認同你的理念,和你堅定地站在一起,這個時候你會在困難時發現它很有幫助。

版權聲明:本文作者周路平,i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱hm@chuangyejia.com授權,未經授權,轉載必究。

徐新 對話 楊浩 浩湧 競爭 慘烈 之時 就是 老大 老二 合並 並之 之日
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賭下一個京東?投資女皇徐新為何連投三輪這家公司!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0705/157170.shtml

賭下一個京東?投資女皇徐新為何連投三輪這家公司!
王亞奇 王亞奇

賭下一個京東?投資女皇徐新為何連投三輪這家公司!

移動電商會孕育出新一代巨頭嗎?

垂直母嬰電商平臺貝貝網數據好看得不像真的。

2014年,GMV(平臺交易額)為5億;2015年,GMV號稱突破40億元,截止2016年5月,貝貝網單月活躍用戶數已達1123萬。按照Quest Mobile最新中國電商專題報告,這一數據是同業第2至5名月活用戶數總和的三倍,其中包括新近崛起的蜜芽,和另一家廣為人知的全球貿易公司麥樂購。

如此優質的數據讓它順利在6月16日完成D輪1億美元融資,投資方包括新天域、今日資本、高榕資本、北極光等機構。

曾因投資京東蜚聲業界的投資界女皇,今日資本創始人徐新連續三輪押寶貝貝,理由充分:貝貝所選母嬰品類好,高頻剛需,抓住了移動互聯網紅利。“投資人一輪輪加註,估值越來越高,壓力很大,但為什麽我們幾個投資方都不願意讓貝貝網外部融資,數據我們最清楚。貝貝網2015年比2014年增長8倍,今年一季度跟去年一季度比增長5倍,賺錢能力已經被證明。”高榕資本創始合夥人張震告訴創業家&i黑馬

張良倫帶領著貝貝網這頭新的獨角獸狂奔。2016年,他給董事會的目標是,單月打平,第四季度盈利,平臺全年GMV超百億元。這是什麽概念?淘寶交易額過百億用了4年,唯品會6年,京東7年。

“幾年以後貝貝網的交易額會過千億?”——我們並沒有問張良倫這樣的問題。張所求甚大。他告訴創業家&i黑馬,中國母嬰2萬億元的市場,線上大概占3000億元,未來兩年可能達到5000億元,第一名占20%,兩年後也只1000億元,“母嬰撐不起我想要的規模。”

張良倫希望把貝貝帶往何方?媽媽經濟的入口。

口述/貝貝網創始人張良倫

移動紅利

趨勢來的時候,你能感覺到。2011年我第一次創業做米折。當時我在阿里,淘寶聯盟開放,業余時間我幫一些網站導流。我覺得是個機會。

當年米折一天可以導進幾十萬流量。最初是通過SEO,後來是谷歌、百度的SEM紅利,再到後來是微博、QQ空間的社區紅利。今天很多人說流量的紅利消失了,其實不是流量的紅利消失了,是流量的老的玩法的紅利消失了,你得知道人去哪了,不斷跟著去尋找新的玩法。

2013年我們做移動,半年時間,米折移動端交易占比超過一半,這是非常震撼的。你能明確的感受到一個時代要變了。

我喜歡零售,我們轉型就沒有想過做個工具,當初移動互聯網很多做工具的APP,像墨跡就做得很好。

真正關註到母嬰領域是當時我們聯合創始人郁佳傑的老婆懷孕了,更理性的原因是,從數據看,母嬰不是米折里最大的品類,但是增長最快的。

米折剛完成B輪3000萬美元融資,年交易額幾個億,凈利潤就幾千萬,放棄這樣的東西弄個燒錢的事,看著還挺不靠譜的。但仔細研究會發現,單純看傳統母嬰電商,確實是一片紅海,但獨立的母嬰B2C其實是藍海,行業始終沒有爆發。

我們看過去幾十年的母嬰平臺,做電商,一旦靠標品起來,必死。因為不賺錢,用戶沒有黏度,也沒有忠誠度。但是做非標品不一樣,高頻剛需,毛利超高,媽媽們特別喜歡把小孩打扮得很漂亮,但小孩長得太快了。現在貝貝網為什麽能收15%的服務費,因為供應商就有50%的毛利。只有能賺錢的品類才有可能造就一家持續發展的公司,這是基本的商業邏輯。

媽媽們的購買決策關鍵主要來自於是不是有好的品質,有好的款式,好的價格。

奶粉、紙尿褲不一樣,你直接找供應商進貨賣掉就好了,誰價格便宜誰就能賣。但服裝我99元的時候說89元賣給你,你不會覺得便宜,而且你怎麽知道別人喜歡什麽款式呢?所以它的護城河高。你會發現整個電商里面淘寶護城河是最高的,這些品類易守難攻,可以一直做下去,用戶價值也可以做出來。

我們當時嘗試證明一個命題:非標母嬰電商平臺能不能做起來?2014年2月份貝貝網籌備,過完年就開始寫代碼,1個月寫了10萬行代碼,4月份正式發布。貝貝網前半年,什麽都不賣,只賣童裝、童鞋。

2014年流量還非常便宜,一個激活幾塊錢,很多地方都缺好的APP,像貝貝這樣的APP就應該被推薦。有的消費者裝上你的APP後,他發現你這的東西還挺好,一旦你把用戶心智占領了,他沒必要再去裝別的APP。轉型過程中,我認為最大的紅利不是PC購物人群往移動購物人群轉的紅利,是那些壓根就不在PC上買東西的人的紅利。

一開始我們切的時候,直接放棄了一線城市。用戶又貴,忠誠度很差,你看到里面有錢,但其實賺不到錢,他們什麽都見過。四線城市我們也不幹,用戶太分散了。

我們的投放也是有策略,投哪些省份,哪些城市,用戶喜歡用什麽東西,比如東北人民視頻一定用快手,四川人民是麻辣社區……

當然我們也去談一些通用的渠道,比如91無線。我跟91無線的CEO胡澤民談合作,最後他說,能不能收購我們?我說,收購就不要談了,入股可以談。後來,91無線沖刺香港上市,百度突然宣布把91無線給買了。等胡澤民處理完各種事情,給我打電話說,我自由了,能否個人投你?我當然歡迎,胡澤民對移動分發是非常了解的。

深度管控

萬能的淘寶是一個幾乎所有人都可以上的平臺,效率、用戶體驗、品控就會不一致。想要體驗好,要麽所有事你都自己幹了(比如京東),但成本就得占15-20%;要麽做深度管控。

Uber給我的啟發是很大的。它通過算法給司機派單,司機必須接,以此來保證用戶體驗。這對司機看似是不公平的,但實際卻最公平的:調度算法足夠強,為什麽還需要司機決定接不接單呢?

貝貝也是一樣,退貨根本不需要供應商確認。退貨的原因不就那些嗎?不滿意尺碼、色差、描述不符、正品與否,還有一個原因是買家問題。但退貨這個事深度想,就算是買家錯了你也應該退,我們所有退貨根本不需要供應商確認。

一開始我們還要糾結退貨這個運費到底誰出?——買家的原因買家出?商家的原因商家出?平臺的原因平臺出?接著就該扯皮了,我們處理需要24小時,商家處理還需要24小時,萬一商家拒絕了,還得再來一次。

用戶跟你說,是從西藏給送回來的,要計較5塊、10塊的郵費,你跟用戶較真幹嘛呢?最後我們幹了件很瘋狂的事,所有的退貨運費全部我們出,都給補10塊。實際我們發現退貨率很低,只有5%。你對消費者好的時候,多數的消費者是善良的。

深度管控核心在兩點:一是遊戲規則,二是調度。我們的核心商業模型是商品精選+個性化推薦,盈利模式上按效果付費——賣了多少貨賺取多少傭金(15%)。這決定貝貝網只需跟有限的精品供應商合作。我們的原則是,你不跟我合作就算了,你要合作必須得按我的遊戲規則來,假貨、價格、品質,都有嚴格的標準。

貝貝要實現B2C的體驗,所以我們喊“貴就賠、慢就賠、假就賠”。“慢就賠”意味著我們的物流要合作好;“假就賠、貴就賠”要求我們的產品要好。供應商敢在貝貝上玩假貨,連錢都拿不到。你賣假貨賣了10萬塊錢,你的錢必須在貝貝放一個月,一旦被發現一件假貨,10萬塊錢一分你都拿不到。這就是規則。

第二是調度,好的讓你更好,差的人讓你更差。我們的供應商會根據消費者數據、買手評價、用戶需求等進行排名。由於是我們推薦,又不收廣告費,過程中可以自動做好所有分配,讓前面的供應商賺到更多的錢。即便貝貝早期銷售體量沒有那麽大,但我還是可以把很多銷量帶給它們,讓它們有足夠收入,自然會引導它們去註重用戶體驗。用戶體驗越好,越願意購買更多的產品,反過來又會刺激前面的供應商做好產品和服務。當我們把這套遊戲規則搭起來之後,效率會越來越高。

客服也是如此。我們現在有5000家供應商,一個供應商養4、5個客服(因為要倒班),算下來要25000人。貝貝現在有500個客服,一半的客服量是機器人,省的錢去哪了?要麽是我賺了,要麽是供應商賺了,要麽就是消費者得利了。

深度管控模式,供應商很喜歡。怎麽幹電商這事,它們本來就不擅長。原來它們在電商平臺投廣告費就得占營收的20%,請代運營公司再收15%,傭金還得收5%。今天我們為什麽賺到錢了?供應商的毛利基本在30%~50%,我們分15%過分嗎?它們最大的短板被我們補上了。

過去我們一直在實踐這套邏輯成不成立,中間很多時候我們在猶豫這件事對不對。

本來我們是一家輕公司,只要管100多個客服,現在變成500多個。我們也不想養那麽多人,越來越重的時候其實還是會猶豫的。

所有不利於消費者的東西都應該去調整。這是我在阿里學到的最重要的產品觀。像童鞋最大的問題是氣味重,因為用了不好的膠水,我們就重點質檢膠水。衣服最大的問題是褪色,我們就引進設備做褪色檢測。

媽媽經濟

過去兩年我們一直專註於母嬰,不是我們不開竅,我們認為得先把這個市場占住。但現在這件事已經結束了,我們可以全力以赴做下一個事情。

貝貝網現在非母嬰品類占比35%,但是擴品類還是應該回到人群。我們是做媽媽經濟的,但媽媽就是為了給孩子買一點母嬰產品嗎?我們不這樣認為。真正的母嬰不是母嬰品類,而是母和嬰,媽媽和孩子兩個人群,我們應該真正關註人群的所有需求,而不是給所有的人賣母嬰產品。

基於此,我們認為媽媽經濟有三個最重要的消費場景。第一,給孩子買東西,所以貝貝從母嬰開始切,而且是最剛需的非標品類,然後才是不賺錢,用戶粘性差的標品。為什麽要切標品?既然媽媽們也有買奶粉、紙尿褲的需求,我幹嘛不直接做了呢?第二,給家里買東西,所以貝貝開始做居家百貨和食品,切入一些生活服務領域;第三,媽媽作為女性給自己買東西,現在貝貝網也開始賣服飾和美妝。

大家看到這麽多信息的時候,可能會質疑說,你什麽都幹了,是不是太雜了,不專註了?不是這樣的。我們一直專註媽媽人群,既然是做人群的,為什麽女裝、美妝我們不能做?如果一個媽媽敢在貝貝上買母嬰產品,為什麽擔心自己的服裝在這會是假的呢?這個邏輯是很簡單的。

但擴品類是要有節奏的。假如你是一個小孩的媽媽,你會發現其實貝貝一直還是有你需要的產品。我們的調整會跟同行學習,也有很多試錯,只有試錯才知道消費者需要什麽東西。如果是別人證明了的東西那你一定做不起來。

貝貝內部是有一套成熟的試錯機制。通常的玩法是先給這個Baby tiger一個小入口,如果流量暴漲,可能就會給你一個Tap,新項目一旦成熟,我們就All in進去,配獨立的團隊。

對貝貝來講,母嬰的這個階段已經結束了,我們需要尋找下一個階段應該做的事情,就是成為媽媽經濟的入口。今年開年會的時候,我給團隊下了指標,每一個大的團隊今年內必須做一個新東西出來,而且在你那做出一個被證明的規模。我們公司永遠的標準就是數據說話,如果規模上不去,這件事情就不可以。

今天,我們看到市場數據,每月1500萬的母嬰用戶中,超過1122萬人使用貝貝APP,這一數據,超過同業第二至五名用戶總和的三倍。而且2015年我們的GMV是40億。

我對於母嬰第一特別不興奮,那是個偽命題,不存在所有的母嬰第一,只存在你在中國電商第幾。但是你要成為下一個京東、淘寶、唯品會不是要打敗它,如果你要打敗它你一定會輸。它們的模式是在那個階段才能成立的,人家做那麽多年,你今天想用同樣的模式打敗它,這是不行的。

一些人過多的把自己的成敗歸結於同行,實際上中國零售市場那麽大,能不能做好是你本身的問題,而不是別人做得好就會妨礙下一個電商公司做得好。想明白了大邏輯才能明白其實你是沒有對手的,你要做的東西就是尋找自己的路徑,找到自己的核心平臺,全方位的拓展。

淘寶是海量,京東是供應鏈,唯品會是服飾特賣,起初的優勢決定了它的品類構成和用戶構成一定是那樣的。貝貝網是從媽媽人群和非標產品開始切的,所以我們所有的東西都是圍繞這個人群展開的,品類一定會交叉,但可以肯定的說我們的女性用戶和非標品占比一直會更高。

母嬰大概是2萬億的市場,線上市場目前大概3000億,現在還在增長,預計再過兩年可能會到5000億以上。這里面來看,第一名占20%的市場份額,兩年後你就是一千億。但是這個天花板就到了,所以母嬰還是撐不起我想要的規模。

2014-2015年,貝貝要成為用戶首選的母嬰垂直購物平臺;第二階段—圍繞媽媽經濟打造家庭購物入口;第三階段,成為一個DAU過千萬的移動電商超級入口。今天我們做的所有事情都只為了證明一個命題:淘寶、京東、唯品會之後,中國電商還有機會嗎?

側記:

張良倫的商業sense很強

口述:貝貝網創始人張良倫

大學、研究生時期,我學的專業都是通信工程。從本科開始我就覺得我對通信沒那麽熱愛。那時候沒什麽錢,但談戀愛各種消費還是很高,我就去接了很多家教,後來發現賣時間是最差的商業模式。當時家教兩個小時就收50元,去一個小時,回來一個小時,四個小時只賺50塊。這個事不可能規模化。我發現我“拉家教”的能力還不錯,開始經常去各種鬧市區舉牌子,幫同學介紹家教。

大二,我開始倒騰二手手機,賣MP3、MP4,每單賺取幾十甚至上百塊差價。2004—2005年,校園BBS火起來,我覺得如果能有一個網頁,把這些產品都陳列上去,同時把網址印到傳單上,大家只要記住網站就會再去。我自學做了一個網站,後來還跟校園下載站外鏈合作,這是我第一次真正接觸互聯網,接觸電商。

接著我還做了好多事——考研代理、英語代理……我是比較喜歡互聯網的,我的商業sense也很強。

我2009年進入阿里,在阿里一戰成名是因為推動了旺鋪免費。旺鋪是阿里B2B付費產品最關鍵的賣點,所有銷售都擔心旺鋪免費對阿里巴巴商業模式的巨大沖擊。萬一這個事情敗了,整個阿里的營收會受到很大的影響。

但我認為要做版本分層,設置基礎免費版。因為商家用阿里的最大原因是你有一個網站,如果只讓付費的人用,很多人在第一關就被卡住了。應該基礎版本免費,靠增值收費。為了推動這個事,我去不斷地說服運營副總裁,營銷副總裁,B2B業務負責人。最後,當時B2B的總裁支持了我。

免費旺鋪上線後,阿里B2B付費產品的銷量不但沒下降,銷售反而增加了一半,地址庫也增加了——銷售可以根據商家留下的聯系方式去做轉化。同時,我在線也幫著賣,不需要銷售。因為每個人都可以擁有一個免費旺鋪,阿里曾今的金牌產品——中國黃頁下線了。

貝貝網 張良倫
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賭下 一個 京東 投資 女皇 徐新 為何 連投 三輪 這家 公司
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專訪“投資女王”徐新:移動互聯網大潮已過

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0725/157622.shtml

專訪“投資女王”徐新:移動互聯網大潮已過
徐利君 徐利君

專訪“投資女王”徐新:移動互聯網大潮已過

今日資本創始合夥人徐新接受創業家&i黑馬旗下【投資家】欄目專訪,詳談自己投資的項目以及對市場的判斷。

文丨徐利君  編輯丨王根旺

成立11年,今日資本已成為中國資本市場最成功的風投機構之一,其投資的京東、趕集、土豆、美團和大眾點評等公司或上市、或合並,均為今日資本帶來了豐厚的收益,其創始合夥人徐新則被冠以“投資女王”的稱號。

徐新投資,素來眼光毒辣、雷厲風行。日前在接受創業家&i黑馬專訪時,徐透露,當初只與章燎原兩面之談,便決定投資後者剛剛創立半年的互聯網堅果品牌三只松鼠,如今三只松鼠已是年銷售額數十億元的公司。

“有意思的是,我投的比較成功的企業家都是草根出身,農民的孩子,但是我當初並沒有刻意去選擇。”徐新對創業家&i黑馬分析道。而其中的代表包括章燎原,以及京東創始人劉強東和貝貝網創始人張良倫。

徐新緣何愛草根?她投資電商的邏輯是什麽?她又怎麽看當下的資本市場?請看徐新對創業家&i黑馬的自述。

取個好名字就成功了一半

2008年底,我跟章燎原談了有三四個小時,隔了一天又談了一次,我當時就覺得要投資(三只松鼠)。

第一,是三只松鼠這個名字讓我一下子就喜歡上了。第二,是章燎原這個人,對用戶和品牌很有洞察力。章是農民的孩子,他跟我聊到早期的經歷,在工廠上班,他愛人(時任女友)是一名高中老師,女方父母不同意,覺得他只是個工人,結果他太太鐵了心要跟他,看中的是他在惡劣環境中的學習能力。

我聽說他當時看了大量關於品牌和廣告的書籍,這些知識在章遼源供職於詹氏(創業家&i黑馬註:安徽詹氏食品有限公司)時得到了很好的應用,不僅很快升任副總經理,還單獨組建團隊做了個互聯網堅果品牌“殼殼果”,只是融資受阻,他選擇了自主創業。

三只松鼠成長很快,我們都覺得可能章會忙得四腳朝天,但他卻很從容,每天準時下班,跟老婆喝杯紅酒,沒事到長江垂釣,很有生活品質。我後來分析,覺得他抓了關鍵,早期章每天早起只幹兩件事,一是看用戶評價,第二看銷售排名。看完就去公司,只抓落後的問題,其他一概不管。他也敢於放權,團隊基本都是85後,就數章年紀最大,非常有激情和創意。他從來不用空降兵,都是在蕪湖那邊招人,很多是大專生,一開始是一頭獅子帶著一群綿羊,打著打著就全成了小土狼。供應鏈也很簡單,只找兩家供應商,相互之間關系很簡單,往來應酬也是少之又少。另外章燎原喜歡學習阿里巴巴,搞搞文化運動和洗腦運動,為夢想奮鬥。

在此之前,我們覺得淘品牌做不大,堅決不投。三只松鼠能做到,是抓住了兩個風口,一是消費升級,以前是瓜子花生,10塊錢一大包,現在是進口堅果,70塊錢一小包。二是恰逢當時淘寶從C店往B店大量導流。

記得我們去做消費者調查,打了300個電話,我自己就聽了70個,每個半小時。別人一聽是關於三只松鼠都挺高興,很熱情回答我們問題。再問是否在別家買過堅果,用戶都說不記得具體店鋪名字了。說回來,還是名字占了優勢。

做到今年,三只松鼠可能有40多個億的銷售收入,恨不得做了傳統行業30年的生意。一方面是他們不斷攤薄供應成本,早些年固定費用花掉了,剩下的無非就是配送和進貨成本。一方面是這幾年消費升級很明顯,食品類的品牌是集中的,越老越值錢,消費者也願意為品牌溢價買單。還有一個方面是品類擴充得很好、很紮實。

說到底,電商最後都是要拼硬功夫,性價比要高,送貨速度也要快,靠市場抓來的用戶終究要想法子把他們留下來才算有用。

除了錢,今日資本在品牌塑造上給了很多幫助,我告訴章燎原不要著急掙錢,要先把品牌塑造起來,把先行者優勢鞏固,當品類機會到來時,要敢於花錢,舍命狂奔。在我們的理念中,品牌賺的是明天的錢。公司做到10個億再不投廣告,就來不及了。我們投廣告,既要投線上廣告,也要投線下,線上主要用於獲取流量,線下則是占領消費者心智。

另外,在戰略上,我們講究的是看未來,今天我們是要把當下做好,但不能忽略了三五年後。現在要埋下未來的種子,小老虎先養上幾只,要有足夠的錢和預算來嘗試新業務,做他3-5個,未來成一個就行。同時我們反對做線下,互聯網的核心是提高效率降低成本,代表先進生產力,互聯網公司開線下店沒有優勢,最多開一兩個體驗店是可以的,當做一個品牌宣傳的方式,連鎖肯定沒必要。

對於三只松鼠想IP化,涉足影視動漫的計劃,我倒是支持他們試試。

在正確的大方向下找到對的創始人

投資貝貝網,第一是母嬰品類有機會,第二是張良倫(創業家&i黑馬註:貝貝網創始人)這個人。

母嬰行業我們覺得足夠大,不算奶粉3000億,算上得有5000個億,再算上服務類的,比如早教,得有上萬億。

我們訪談了一些用戶,問他們淘寶上啥都有了,為什麽還要去貝貝網買,用戶說“專業”。很多用戶是第一次當媽媽,心中有很多焦慮,需要專業意見指導。淘寶找東西挺費勁的,看評價看排名,時間成本很高。媽媽給小孩買衣服,並不想花那麽多時間,也不想買貴了,這幫人是最聰明的消費者。剛好貝貝網提供的是這樣的服務,而且他的移動APP就是刷屏,簡單方便,沖動消費。

當時我們從北京到杭州,幾乎見了所有主要的母嬰電商,貝貝網是最後一個。

當時貝貝網很小,也沒啥數據可聊,主要是問張良倫生活故事,成長經歷,從小到大怎麽過來的。期看數據就錯了,靠的是感覺,數據代表的是過去,我們要的是未來,所以就看創始人,大方向正確的情況下,創始人厲害就行。當然這些都是事後諸葛亮,當時也沒總結。

張良倫的貝貝網是我們調研的最後一個母嬰電商,我們的問題算是比較有保證的,張說話速度特別快,可能比我快兩倍,我都來不及記筆記。張大學開始創業,先是幫人招考研究生複習班,女朋友熬漿糊,他去貼廣告。後來倒賣域名,都賺了些小錢。我特別喜歡大學生創業,這說明他是天生的創業者,那個時候沒什麽功利心,就是愛這個,另外也需要一點點生意頭腦的和管理能力。張的父親是包工頭,在農民中比較有生意頭腦,他爸現在還要去讀研究生,喜歡學習。張也是這樣,他從阿里巴巴出來後做了米折網,也不是原創,都是跟著學習,看後臺數據時發現母嬰增長最快的兩個品類之一,隨後就做了貝貝網。這也說明張還是想做一個長久的大企業,不甘於做個收過路費的。

貝貝網今天能做到日均GMV1000萬「電商總排名前五」,也是當初選品好,做了長尾,選擇平臺模式,迅速起量,再加上張良倫自己最擅長的市場營銷,線上線下一起打廣告。

零售做到最後就是要抓住消費者心智,要讓人想起某個品類時一下就想起你。同時要有自己的渠道。其次供應鏈要是你自己的,不一定要自己去生產,但要控制得住。

電商都是大品牌全品類,可以先從一個單品類入手,先把自己主要的品類站住,占到70%的市場規模,並且超過第二名兩倍,才有可能去做大。但不能等做到了再來擴品類,得提前三五年甚至七八年做準備。

原來我喜歡草根

電商投資而言,我投的比較成功的有幾個——劉強東、章燎原和張良倫。事後分析,他們都是草根出身,當初我投的時候,並沒有去對號入座。從另一方面來講,草根創業者能夠進入到資本的視野,就已經證明他們是其中的佼佼者了,是達爾文“物競天擇、適者生存”法則的優勝者了。

總結起來,凡是我第一次見,就聊了很長時間的創業者,這些人都很厲害。我是這樣的人,碰到厲害的人,總是有問不完的問題,而且他總能給我很好的答案,又激起我更多的好奇心,就一直問下去,我的好奇心不斷得到滿足,我稱之為相談甚歡。

劉強東、章燎原和張良倫三人都有著特別好的商業洞察。

劉強東在京東這個公司上做的最重要的兩個決定是擴品類和自建物流。京東在拿了錢就立馬擴品類。隨後自建倉儲物流,這在當時幾乎被所有人不看好,但這是自建物流讓京東形成了與淘寶的差異化競爭。

章燎原則是廣告天才,光“三只松鼠”的名字就足以證明這一點。此外,他也非常註重細節,在早期沒錢打廣告,只能靠口碑時,在產品細節上花功夫,給用戶些小恩小惠,比如包裝內附帶垃圾袋和濕巾等。

張良倫則強在學習能力和執行力,他做的事情雖不是原創,但都在別人的基礎上加以改良,並迅速付諸實踐。有時我們跟他講完,他立馬就去執行,不至於瞻前顧後,誤了時機。

移動互聯網的大浪過去了

目前,風險投資到了深水區。傳統行業就像登山,山就在那,只要堅持不懈,總會登頂。互聯網感覺是沖浪,一個浪過來沒把握好,趕不上就錯過了。

我個人感覺,目前移動互聯網的大浪過去了,下一波浪又還沒來。現在火爆的直播,我覺得不是什麽大浪。中國移動互聯網發展到現在,已經領先世界,沒有什麽經驗可借鑒了,很多東西需要去創新,但創新是有成本的,不妨小步快跑,在有限風險下試試新的機會。

電商大局現在也定了,京東淘寶占據了90%,除非你有絕對意義的創新,但也不是翻盤,可能也就能趕上不至於被淘汰而已。以後可能是吃喝玩樂,幫用戶做選擇,做精選,但如果不是自己的品牌,利潤上是hold不住的。

至於農村電商,雷聲大雨點小,阿里巴巴和京東進去了,那是下沈的趨勢。創業者去做,那得虧死,也沒有資本願意砸錢去養一個單獨的農村電商。

徐新 移動互聯網
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專訪 投資 女王 徐新 移動 互聯網 互聯 大潮 已過
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知乎獲今日資本領投D輪1億美元融資,徐新稱內容要抓住1%定律

今日知識平臺知乎宣布已順利完成D輪1億美元融資,投資方為今日資本,包括騰訊、搜狗、賽富、啟明、創新工場等在內的原有董事股東也全部跟投。據知乎創始人兼CEO周源在全體員工信中透露,這輪融資速度非常之快,“還沒來得及寫 PPT 就談定了,錢到賬的速度也很快,1億美元已經在上個月8號入賬。”

而據了解此次交易的人士對第一財經透露,“投資基本在當天就談定,一周之內就簽訂了SPA,很多機構也在本輪給知乎TS,但因為徐新速度實在太快,其他家還在考慮用哪家財務顧問幫忙融資的時候,雙方就已經close了。”

內容1%定律

今日資本在此之前主要關註互聯網消費領域,曾投資了網易、京東、新美大等一批企業,而對於知乎的投資應該是今日資本在最近一年多時間里領投的最大一單。在今日資本創始合夥人、總裁徐新看來,“互聯網進入下半場,交易相關的大平臺已經形成、幾乎壟斷。如果你做電商,你就要問自己兩個問題:你比京東好在哪里?你比淘寶好在哪里?而內容的春天才剛剛開始。以前大家買東西圖的就是便宜、便宜就是流量入口。現在流量入口是內容,不管是買東西還是生活中做各種決策,大家都要看內容。”

據了解,今日資本已經觀察知乎一年多時間,C輪的時候就有投資的想法。而徐新更看重的是問答之外,更多場景內容消費和需求的創造。“關於內容,我們覺得有一個‘1%定律’:從人群的角度來看,100個人里面至少有1個有可能成長為意見領袖。在內容社區里,關鍵除了要做得早,把那1%的頭部用戶牢牢抓住,還要確保新用戶的上升通道暢通,賦予他們進一步成長的可能,從而有機會從剩下的99%里不斷培養出更多的意見領袖,時間的積累和模式都是護城河。”徐新說道。

對於2017年知乎的發展方向,周源表示要面向廣泛的知識消費者和機構夥伴建立大型知識平臺。以此為基礎,知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的討論體驗;為知識工作者提供工具和舞臺,幫助他們獲得尊重和認同;同時也將為知識消費者搭建足夠好的消費網絡,讓有價值的知識能夠變現。

為此在知乎的年度OKRs(目標體系)中,為廣泛知識消費者開拓新場景;實現規模化的廣告營收能力;知識市場成為真正的市場成為三大目標。

知乎變現之路

不難看出,融資之後的知乎依舊發力變現。回顧知乎的變現路徑,2016年成為關鍵性的一年,機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享等一系列產品矩陣都在這一年推出。

在與分答的無形較量中,知乎完成了三次“值乎”的產品形態叠代,從最初的刮樂版到2.0懸賞問答,再到付費提問語音問答的形式,知乎開始嘗試一對一的咨詢場景,通過個性化、針對性的內容服務來創造更高的價值空間。

相較於值乎,知乎live在過去的一年給知乎帶來更多的變現想象。通過“一對多分享”的群組問答場景,在更為迅速的信息流中將知識一次分享給多個用戶。信息流動的加速也極大提升了知識本身的商業價值。根據知乎給到的最新數據顯示,知乎live從上線至今舉辦超過1500場 ,737位主講人平均時薪達到10980元,單場參與人數最多為12萬人,而單場最高達19萬元。

不容忽視的是,知識問答與分享行業仍舊處於一個高度競爭的狀態,對於知乎而言,如何在變現的同時如何不破壞社區氛圍、不傷害用戶體驗,如何制定相應的規則,仍舊是極大的挑戰,也因此知乎的變現總表現得小心翼翼,例如目前知乎live並非采取常見且粗暴的抽成方式進行平臺盈利。

“未來的內容形態將如何變化,現在我們已經把一本書變成多次討論和分享,沒有可能形成更有效的互動?從1分鐘到1個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求?廣告也應該是一種有價值的內容,用戶和客戶的預期是什麽?什麽是產品可以改善的?”對於變現周源提出新的思索。

規模化變現或將成為2017年評判和解讀知乎的關鍵詞,如何在非標、個性化服務基礎上,發揮互聯網高效、快捷及邊際成本低的優勢,這是對共享經濟也是對知乎最值得期待的探索。

附:知乎全體員工信

各位海盜,

最近一段時間,大家都在從我們當前的戰略面向廣泛知識消費者和機構夥伴建立一個大型知識平臺開始,從各自的角度思考 2017 年的工作計劃。我估計可能很多同事會有疑問,我們應該如何達成這個目標?以及這個目標意味著什麽?

簡單的回答是:我們大可忘了這個目標。why?因為這是公司發展過程中階段性的結果,無論它多有意義,概念多準確,結果都應該是在大量的、有價值的工作之後自然形成的東西。

用戶需求才是有價值工作的源泉,我們的著眼點應該是圍繞不斷變化的用戶需求來工作。

面對過去的 2016 年,為什麽我們做了機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享?拋開所有的外部評價,我們自己對自己做一個總結,一個積極的答案是,知乎團隊比以往更加積極的在擁抱用戶需求變化,並同時努力改變自己。

拿機構帳號舉例,我們創立之後前 4 年,一直是不允許機構帳號註冊使用知乎的。因為我們擔心,如果允許了,會不會破壞社區氛圍,會不會傷害用戶的體驗,於是就制定了對應的規則。這個規則執行了 4 年,但問題是,機構和組織的需求到底是什麽?在真實的社會中,他們是如何與普通用戶進行交流?有沒有可能圍繞具體的需求來嘗試產品?這些真正有價值的問題,整個團隊從上到下,反而沒人關心了。

機構帳號的推出,在 2016 年是一個非常積極的變化,我們拿出了大量的時間去調研和理解用戶的需求,去思考在真實的社會中,一個組織和一群用戶,到底是如何互動的,訴求是什麽,障礙是什麽,有沒有可能通過產品改進,顯著改善雙方的溝通的體驗?這些工作,讓我們取得了積極的進步,機構帳號產品上線的同時,其實是讓豐富社區生態有了機會。

再舉一例,我們為什麽要做 Live?是因為內容付費+消費升級風口當前?我前幾天看到有媒體拿知乎 Live 舉例論證風口已到,我覺得蠻好笑的,那明天我們不做這事了,那是不是風掉停了呢?其實我們在 2015 年就觀察到在知乎有一批用戶經常收到付費咨詢的需求,然後我們去調研,發現用戶體驗路徑很別扭,支付是分裂的,溝通是散亂的。這是非常明顯從知乎產生出來的需求,但我們的產品無法幫助用戶低成本,高效率的完成它,那我們是不是應該做點什麽?這就產生了 Live。

所有的新產品場景,都來自於用戶需求。深入去理解用戶,體察那些真實的、微小的變化,然後去叠代產品,升級知乎的核心能力,這才是我們的始終。

需求並不是目標,需求是用戶本身。知乎現有的一切,會不會固化我們的認知?要消除了腦中的桎錮,不一葉障目,才能發現更大的世界。

說實話,我們已經身處一個高度競爭的環境,新行業巨頭在崛起。在競爭中勝出,固然是一個結果,但 Google 之於 Microsoft,iPhone 之於 Nokia,表面上是追逐結果的競爭,實質上,是用戶需求的遷移,衡量標準是你多大程度理解了用戶的需求,完善了它,甚至是提升了它。

在今天的知乎,每天人們真實的問答和分享,產生了大量原創和優質的內容,不僅解決他們彼此工作和生活中的問題,同時也源源不斷的註入到整個中文互聯網,為人人所用。2016 年,我們新推出的機構帳號,豐富了平臺的生態,搭建了自有廣告產品體系,為公司規模化盈利打下基礎;而知識市場領域,全新的知乎 Live,書店和值乎,則帶來了知識工作者直接獲得收益的新的可能性。這是一件值得驕傲的事,知乎從社區逐步成長為平臺,創造了以前未有的價值。

當然,把容易看到的成績放一邊。更多的是,我們變化不夠快,對用戶理解不夠深,缺乏把產品從好用提升到優秀的緊迫感,事實上,很多地方我們還稱不上好用。

我希望我們的團隊,面對外部環境,要沈心靜氣,面對用戶需求,要積極主動。以一個大平臺 + X 個小團隊的方式,圍繞用戶的真實需求,快速叠代,推陳出新我們的產品。這樣,知乎才有機會成為未來 10 年甚至更長時間,對用戶都有價值的產品。

現在 2017 年已經開始了,我們首要任務,是以用戶需求為核心,去優化、去發現用戶在生發優質內容的各種場景,知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的體驗,為那些分享有用、有價值的內容的人們提供工具,拓展場景,讓他們獲得尊重和認同;讓知識工作者擁有真正的舞臺,讓有價值的知識可以變現;同時也要為廣泛的知識消費者搭建足夠好的消費網絡。

新年之際,提幾個問題——

對於知識市場,現在我們還在做很多推薦和運營的工作,那如何給用戶更豐富和強大的工具,讓他們成為主導,同時我們專註在工具的完善和市場機制的效率和公平性上?

問答是一種場景,而用戶的溝通方式已經發生了很大變化,新的媒介形態中,哪些是我們需要深入理解並改進到產品中的?現有的方式是在減低用戶的成本還是局限他們的場景?

未來的內容形態將如何變化,現在我們已經把一本書變成多次討論和分享,沒有可能形成更有效的互動?從 1 分鐘到 1 個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求?

廣告也應該是一種有價值的內容,用戶和客戶的預期是什麽?什麽是產品可以改善的?

為此我訂立了知乎年度的 OKRs: 

Objective: 為廣泛知識消費者開拓新場景

Objective: 實現規模化的廣告營收能力

Objective: 知識市場成為真正的市場

最後,跟大家同步一個好消息,知乎的 D 輪融資已經順利完成,新投資方是今日資本,其他諸位董事股東也全部跟投。本輪融資速度史上第一,實際上還沒來得寫 PPT 就談定了,錢到賬的速度也很快,1 億美元已經在上個月 8 號入賬。

如我之前所說,找投資不是找錢,而找隊友,徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業,是有豐富的經驗和資源的投資人,歡迎新夥伴上船。

知乎的估值在過去 1 年有了幾倍的提升,這和 2016 年知乎團隊做了什麽,做到了什麽是分不開的,希望各位繼續努力,以用戶為源泉,去創造更大的價值。

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徐新:創業者要把握用戶習慣的改變,抓住商業機會

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0413/162550.shtml

徐新:創業者要把握用戶習慣的改變,抓住商業機會
投資人說 投資人說

徐新:創業者要把握用戶習慣的改變,抓住商業機會

別人是一年投三個項目,她是三年投一個。

本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者徐新

1  選擇與努力並重

我出生在一個四川的汽車制造廠,沒有殷實的家底,更沒有貴人的提拔,能夠有今天的成就,是因為在我的人生道路上,做對了幾次關鍵的選擇。我們的人生是由一系列重大的選擇組成的,我們的選擇決定了我們的人生!

記得我人生中第一次重大選擇是在初中畢業的時候,那時候我在廠辦學校,我們每年高考升學率都是零,當時初中畢業一共有三個選擇:一個是去讀技校,一個是去考中專,還有就去考重點高中。跟我一起長大的三個小姐妹都報名去讀技校,當時我也不知道是中了哪個邪,反正我就堅持我要考重點高中。我爸爸挺支持我的,成績提高很快,居然考上了重點高中—— 南開中學。當時跟我一起長大的三個小姐妹,其實都很聰明很能幹,只是她們都選擇去讀技校,後來當了工人,沒有考大學,人生的分水嶺就從初中畢業的那次選擇開始的。

我的第二次重大的選擇是在中國銀行,從南京大學畢業以後,我被分配到中國銀行,做櫃臺營業員,幹的是非常簡單的 「登記、複印、蓋章」三步曲,但我並沒有因此氣餒,該出彩的地方我都出彩了,銀行知識大獎賽拿個第一啊,當個三八紅旗手啊,最後被評為副科長。可能是因為這種上進心和出色的表現,機會果真就來找我了:中國政府和英國政府聯合幫助中國培養英國註冊會計師,中國銀行就為我爭取到了一個名額,通過參加入學考試,我得到了去知名會計師行——香港普華永道的實習機會。

在普華工作的三年,是我進步最大的三年,我學會了工作不僅要努力,是要拼命的,老板交給的活兒沒幹完是不可以睡覺的。那三年我利用業余時間,拼命複習考試,三年考完了18門課,通過英國註冊會計師考試,終於趕上了香港同事。

1995年我在普華上司的推薦下,來到了百富勤公司上班,這關鍵一跳成為我VC生涯的開端。在那里我得到了最專業的基本訓練,並參與了投資哇哈哈的投資流程,學到了投資人應該有的一些特殊本領,從那個時期開始,我逐漸有了自己的中國投資理念。這個投資相當成功,但是1997年,百富勤受亞洲金融風暴沖擊,最終倒閉。1998年,我來到了霸菱,正式進入風險投資業。作為霸菱亞洲的第一位員工,我每天要與企業家、精英打交道,花3個月的時間,就要把企業家30年的經驗掏出來,可以學習不同的行業,與最精彩的人打交道。

這份工作我做了6年,在中國內地共投資了10家公司,其中6家公司成功退出,包括網易、中聯系統(10倍回報)、京信通訊(4倍部分實現回報)、掌中萬維(2.8倍回報)、永和大王(1.8倍回報)等。

2004年,我迎來人生中第三次重大選擇。從霸菱出來,擺在我面前的路有兩條:一是與一些國際知名VC建立品牌合作,這樣可以輕松獲得投資;二是創建自己獨立的品牌,但融資過程也許將要艱難得多。但我覺得做基金的最高境界就是獨立,最終在我心中,獨立的念頭壓倒了一切:如果我們走第一條路,想獨立至少也得7年之後,與其那樣為什麽不直奔目標呢?

在募資旅程中,我和溫寶馬、霸菱前同事俞忠華兩位合夥人,頻繁地穿梭於歐美亞大陸,平均下來每天要進行3-4場演講加答辯,每次都要花費一兩個小時。我印象最深的是有一次在一天內跑了3個國家,到最後一場演講的時候累得快要趴下。

2  第一品牌,我的最愛

2005年9月,我們成立募集金額達23億元人民幣的今日資本風險投資基金。我們的理念是把今日資本做到基業常青,希望把它做成一個品牌,更希望能帶給LP持續的利益。同樣,我們也喜歡挑選有成為行業第一品牌潛質的企業,並且長期持有,幫助其擴大品牌效應,持有時間一般是在8-10年。

我們始終相信品牌的力量。品牌是越老越值錢的,消費者也願意為品牌溢價買單。

20世紀20年代的美國品牌第一品牌有25個,你跟蹤它60到80年,當時25個第一品牌如今有21個還是第一品牌。剩下的四個有三個變成第二品牌。也就是說,你一旦進入消費者的心,變成第一之後,別人是很難取代你的,他們想起某個品類時一下就想起你,比如,想吃方便面就會想到康師傅。

我經常告訴創業者,不要著急掙錢,要先把品牌塑造起來,把先行者優勢鞏固。在我們的理念中,品牌賺的是明天的錢。品牌的打造是系統工作,中小企業打造產品品牌要掌握四大要義:

第一,取個好名字。偉大的公司從好名字開始。好名字要接地氣,簡單,容易記。當年投資三只松鼠的時候,首先這個名字讓我一下子就喜歡上了。另外,是創始人章燎原這個人,對用戶和品牌很有洞察力。

第二,要聚焦。創業者要專註於一兩件事情,不要今天想做這個,明天想做那個。要知道,每個成功人士都是在他的行業專註的幹了很多年,積累了一萬個小時。我一直跟企業家講,不管你多麽能幹、多麽聰明、多麽努力,你同時做三件事時還要做到第一名的概率是很小的。在創業初期,你不能同時做兩件事,你只要把一件事做好就行了。如果沒有這種專註精神,是做不到行業老大的。周源帶領知乎團隊堅持做高品質問答社區,一做就是6年,不跟風、不動搖。在他的身上,我看到了一種勇於孤獨、勇於偉大的氣質,這是我們投資他的理由之一。

第三,要有執行力,創造品類。只要品類對路,不求盈利,砸錢做品牌,迅速提高市場占有率。我們投資了很多企業,發現成功的企業,都是因為品類選對了,不要以為互聯網才有品類的機會,傳統行業也有品類的機會。

當品類機會來臨的時候,創業公司要舍命狂奔,要奔到什麽時候安全呢?基本要721的模式,即要達到70%才能安全,不然存量很小、增量很大,隨時都可能有「程咬金」殺出來,把你斃掉。另外,不能等做到了再來擴充品類,得提前三五年甚至七八年做準備,品類才能擴得很好、很紮實。同時要有自己的渠道,供應鏈要是你自己的,不一定要自己去生產,但要控制得住。

第四,要舍得花錢打品牌,一旦機會出現要迅速做大。要遵循廣告的「三個一」原則:難忘的一句話、一個畫面、一支廣告片,廣告一定要燒到100度沸騰,不然錢就全浪費了。當人群基數很少時,口碑就無法形成,廣告也要趁早打,因為廣告價格只會越來越貴。

3  把握用戶習慣的改變,抓住商業機會

我們投資時,先選賽道,我們非常專註,盡管在全民創業和萬種創新的大環境下,依然只投消費品品牌,零售連鎖,B2C,並且希望看到這個賽道上有讓人眼前一亮的東西。

我們最喜歡B2C的行業,喜歡大眾的中低檔產品。當我們做趕集網調研時發現:保潔、保姆、保安,他們都在趕集上討生活,三個月就重新找活,但是這些人也迅速向中產階級挺進,每年收入都在增長。與此同時,與中產階層生活方式相關的行業,我也一直最為關註,以日常消費行業為主,如教育、休閑、吃穿用等。企業產品離消費者的錢包不要太遠,這樣才有定價能力,才有創造知名品牌的空間。

比如我們投資一家專門生產綠色雞蛋的企業,他們的產品通過大型超市銷售,與終端消費者之間沒有多余環節;還有如中華英才網,是白領找工作的平臺,與買賣雙方直接對話,有自己的定價能力,可以打造出行業里的第一品牌。

從行業或者模式的角度來說,作為創業者你應該敏銳的去發現並且把握用戶行為習慣的改變,這個改變會帶給你很多的商業機會。

我舉一個例子,我們有一個小夥伴叫章燎原,他是三只松鼠的創始人。他當時已經敏銳的感受到了中國人的消費在變。他註意到中國人的收入在提高,更在意自己的健康。所以他從瓜子升級到堅果這個品類,從趨勢上來說我們叫tipping point,就是那個拐點已經到了。從線下渠道來說,之前你去買堅果幾個渠道:第一個是沃爾瑪家樂福,不是很新鮮也很貴;第二個是農貿市場。一麻袋的核桃客戶體驗是非常差的。當有一個消費升級的機會但並沒有被現有渠道很好滿足的時候,就是一個巨大的機會點。

所以我覺得三只松鼠能夠快速起來,除了創始人很厲害、團隊很厲害,背後很重要的一個原因是抓住了兩個風口,一是消費升級,以前是瓜子花生,10塊錢一大包,現在是進口堅果,70塊錢一小包。二是恰逢當時淘寶從C店往B店大量導流。

所以當你跟投資人溝通的時候,尤其在講你的創業方向和你的模式的時候,你需要想一想,你的創業背後是不是有一個時代的大趨勢在支撐著你,這個是很重要的一個點。

4  對的方向下,找到對的創始人

我從來不會亂撒胡椒面,只賭賽道,不賭賽手。我非常看重狼性企業家,他們身上通常具備這樣幾點特質:

第一,嗅覺靈敏,有洞察力。有些人確實能夠感受到別人感受不到的東西,先看到別人看不到的東西。比如網易的創始人丁磊,1999年,他第一個進入短信業務,第一個開發網絡遊戲。別人看不到的商機他能看到,別人放棄了他能堅持,別人都跟進他能退出。

第二,學習能力強。8年前的劉強東和現在的劉強東完全不同,他進步太多了,現在我們都要向他學。以前管工程師他能管理,京東做物流,他要一大幫司機、搬運工,十個司機九個偷,那麽難管,他也能管的很好,學習能力超強。

第三,領導力強。能夠吸引一幫牛人跟你一起幹,帶人打勝仗那種感覺也很重要的。很多公司規模到了100人,就管理不下去,創業者反倒成了瓶頸。考察這一點時,我喜歡觀察他的副手,如果副手能力很強,而且跟隨他很多年,說明這個人的領導力不錯。另一點是創業者的品格應該是透明而誠實可靠,這一點最不能忽略,如果一個人發自內心想要做大事,有事業上的追求,就決不會只圖謀那些錢而把我們給害了。

第四,創始團隊及股權架構。創業者是一個好還是三個好?我覺得看行業,創始人應該相信這樣的話:兩三個人比較能幹,各管一攤,下面的人起來就快。通常有一個管銷售的當CEO,搞技術的,搞運營的做副手,三個人搭配。

有了這樣的搭配,下一個問題是誰占更多的股份?如果創業者擁有的股份數量相同,這個公司基本上以散夥為主。一山不容二虎,這是非常重要的中國古話。最穩定的搭配應該是一個一把手,把權力定下來,權力非常明確,其他小股東有一些小股份,其他人參與。但是老板也不要太貪,拿得太多,下邊的人覺得沒有希望。一把手跟二把手的股份差別應在三倍左右,這是一個比較好的平衡機制。

5  押註有成長性的企業

我很看重企業的成長性。我建議大家在選擇細分市場時,一定要選擇高頻詞的。比如鞋的頻次不是很高,一年就是三次,不夠多。用戶獲取成本高,重複購買次數不夠的話,是很難做起來的。2006年,我第一次見到京東劉強東時,京東一分錢廣告不打,每個月比上個月成長10%。我認可這種生意模式,於是決定投。當時,劉強東向我要200萬美金。但我主動給了劉強東1000萬美金,讓他去燒錢做廣告,打品牌。

6  如何融資,如何選擇投資人?

就像我投資京東一樣,我覺得創業者融資要快,金額要大。你要有更多的錢讓你的對手望塵莫及。充足的資本也是迅速作大的門檻,要找到認同你理念的長期投資者。找到好的投資人可以助力你成長,找到不好的會變成綁手綁腳。那麽,究竟如何選擇風投呢?

第一,風投要在中國做過項目,做過很多成功案例。這是一個考察最好的辦法,沒有做過,他會對你提很多要求,比如說做一些盈利的保證,亞洲的風投有個特點,業務還沒搞清楚,先問你賺多少錢,利潤成長多少倍,市盈率多少,業務還沒搞清楚就問這個,我覺得這對你其實是個阻礙,我已經有好多朋友跟我講,因為拿了風投的錢,加了一個利潤的保證在里面,實際上束縛了他兩到三年的發展。早期看數據就錯了,靠的是感覺,數據代表的是過去,我們要的是未來。

第二,我覺得控股應該在企業家手上。我自己非常堅信,我們投資是看人的,所以企業家如果你們有機會的話,不要把控股讓掉,你是創始人,你應該擁有你的企業,你應該對大的掌控說了算,我希望企業家在選擇風投的時候,企業家是賺大錢的,我們是賺小錢的,企業家在大事情上要有說了算的能力。

第三,風投要知道,什麽事情該管,什麽事情不該管。我覺得我們長項是資本運作、財務的管理、公司治理、品牌塑造,以及幫助企業家吸取失敗企業的經驗和教訓,什麽時候應該集中精力做好某一件事,不應該搞太多多元化,但企業的營運本身,我們還是希望企業家比我們知道的多,你是創始人,你天天做這個事情,如果你對業務的規劃不清晰,什麽事還要請教董事會,這種CEO我是不會投的。

在行業、企業家本身、企業成長性方面,如果非要選擇第一重要的,我認為是企業家、企業的帶頭人。因為投資的風險很高,首先要選對人,有了好的企業家才能有好的團隊,有了好的團隊才能有好的企業。

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徐新 創業者 創業 把握 用戶 習慣 改變 抓住 商業 機會
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老娘叫徐新

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老娘叫徐新
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老娘叫徐新

采訪了一大票直男投資人,問他們心目中的投資女神是誰。毫無懸念,徐新老師得票最多。

來源 | 接招(ID:itakethat)

作者 | 方浩

今日資本的徐新老師這兩天火了。先是36氪「三八節」專題,采訪了一大票直男投資人,問他們心目中的投資女神是誰。毫無懸念,徐新老師得票最多;接著今天她早前的一篇演講稿再次刷屏朋友圈,主題是「微信支付如何打敗了支付寶」。

與朱嘯虎每個月都有那麽幾天紅遍朋友圈不一樣,徐新老師的刷屏頻率要低很多,但徐新一出手,票圈抖一抖。其實她的「微信支付打敗了支付寶」這個觀點,並不新鮮了,如果我沒記錯,徐新老師喊了快一年了。

徐新為什麽這麽說?這要從她的投資案例出發。目前支付領域拼的最兇的兩條賽道是電商和O2O。這兩個領域都是需要通過交易完成商業閉環的,誰掌握了支付,誰就掌握了行業命脈。

在電商領域,最大的玩家就是阿里,以及以京東為代表的其他電商平臺。今日資本除了投資了京東,還有唯品會、貝貝網、瓜子二手車等知名垂直平臺,而目前除了貝貝暫時沒有站隊之外,其它幾家都拿了騰訊的投資,而且業務本身都與阿里(系)有競爭。

在O2O領域,今日資本很早就投了大眾點評,美團和點評合並之後,今日資本又跟隨騰訊追加投資了新美大。現在美團與阿里的關系,無需贅述。

可想而知,徐老板就算說夢話也不可能說出「支付寶幹掉了微信支付」這樣的觀點,何況微信支付確實給支付寶帶來了很大挑戰。在中國,當一個投資人發表行業觀點的時候,你首先要搞清楚TA是站著還是坐著;如果是坐著,坐骨神經就會影響腦神經,從而影響觀點的純潔度。

但拋開利益層面的訴求,你不得不佩服徐老板的獨到眼光。上面提到的這些公司,隨便拎出一家都夠一家VC吃半輩子的。徐新老師從PC互聯網到移動互聯網,橫跨兩個大時代,都有代表作,實屬罕見。

在創立今日資本之前,徐新投資了網易、中華英才網等早年的明星公司(網易如今依然是明星);而創立今日資本之後,又投資了京東、趕集、土豆等項目。

應該說,這些公司今日資本進入的都比較早。特別是京東,在所有人都不看好的情況下,今日資本把第一期基金的大部分額度都賭在了劉強東身上,既需要判斷力,更需要勇氣。經緯創投的張穎評價徐新「牛的一塌糊塗」,是有原因的(經緯和紅杉都錯過了早期的京東)。

但過去幾年,今日資本的路數明顯隨著大環境的變化而調整了:從早期在往中後期走。唯品會就是一個典型例子。在IPO之前,這家神秘的特賣店商品平臺只引入了兩家機構投資者:紅杉和DCM。2012年年初在美國上市當天就破發了,真正的「流血上市」。

但當所有人都把唯品會看做下一個麥考林的時候,徐新進場了:以一個一級市場的投資者身份,買了二級市場上的唯品會。據說今日資本當時買入唯品會股票的價格,比紅杉和DCM早期投資時的價格還要低。後來唯品會逆襲成為著名的妖股,讓今日資本大賺特賺了一筆。不怕女人手里有王炸,就怕她們搞飛機啊!

無論是此前的大眾點評,還是合並之後的新美大,今日資本都屬於晚期投資者,即使是老熟人楊浩湧創立的瓜子二手車,徐新也是在B+輪才進入的。要知道瓜子的起點本來就很高,以融資規模和估值來看,B+輪可能都相當於一般獨角獸公司的D輪了。

從賭人到賭賽道,是徐新和今日資本在AT時代的一個新駛向。當然,手里的進京證是騰訊簽發的。

大概2009年時候,我還在《創業家》雜誌,當時一位同事接手了一個選題:為什麽徐新投資的創業者最後都離婚了?當時正值真功夫家族紛爭爆發,再加上此前土豆創始人王微、趕集網聯合創始人楊浩然鬧離婚,即使強悍如徐新老師,也Hold不住創業人生的大起大落。從這個角度看,劉強東已經屬於徐老板Portfolios里面的乖乖男了。

京東讓徐新一戰成名,但這並不意味著雙方一直都是蜜月期。徐新也曾對劉強東的戰略不理解、不認可,但劉強東最後把戰略都完美落地了,其實徐新早年與丁磊也曾經歷過這種磨合。

徐新的厲害之處在於,這個過程中不拋棄、不放棄,讓自己的眼光最終得到巨大變現。有時投資最大的遺憾不是錯過,而是投中之後早早離場,失去了與企業共進退的機會,比如IDG之於騰訊。投資靠命,創業靠運,是你的就是你的,不是你的怎麽搶也得不到。

後來徐新再做重要投資,在DD階段加入了一個「必做」程序:投之前與創業者的老婆吃個飯。要知道,徐新的老公正是知名婚戀網站珍愛網的創始人李松。我一直覺得,徐新老師應該讓老公把公司關掉,直接來今日資本做合夥人,正好可以解決徐新老師的短板,豈不美哉?

李松老師同樣是做投資出身,上海人,創業卻把公司搬到了深圳。這幾年都說上海難出馬雲,其實上海出的牛掰投資人倒是一大把,除了徐新,還有金沙江的朱嘯虎、SIG的王瓊、GGV的李宏瑋等等,都是Base在上海的頂級投資人。所以說,這個世界是公平的,魔都出錢,帝都燒錢,南水北調,商業閉環。

在男性主導的投資圈里,當顏值而不是能力越來越成為女性投資經理入行門檻的時候,女性投資人特別是憑真本事吃飯的女性投資人其實不容易混出來,徐新顯然是個例外。在眾多仰慕者眼中,她就是投資圈的Angelababy,盡管號略大。在女神節過去之際,我們給徐新老師送上遲到的祝福,也祝她投資的創業者都幸福。

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