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一部“49年厂长史”:草根商业广东样本


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22岁第一次当厂长,从酒厂开始起步,及后转战酱油厂、农具厂、风扇厂和家具厂等7家工厂,最后于1984年落定于铝型材行业,并且在此行一做就是25年。

“49年的厂长史,颇为自豪的做企业心得,经营过的8个厂子没有一家亏损过。”坐在佛山市南庄镇人和路23号5楼办公室里,翻开横跨半个世纪的创业艰辛,71岁的罗苏笑着仅是一语代过。停顿了一下,老人说,多年企业历炼,最大的体会是“管理企业最忌‘上错项目用错人’”。

这 个被誉为“南海不倒翁”的倔强老头,是解放以来广东省在职时间最长的厂长,甚或是共和国历史上任期最长的老厂长,现在的头衔为广东兴发铝业有限公司(以下 简称兴发铝业)董事长。25年沧海桑田的历史光阴,让罗苏将兴发铝业带到“中国铝型材企业十强第一名”的高位——自2003年起定格于此,2008年兴发 铝业销售额为21.36亿元,生产规模较创立之初成长100倍。

“似罗苏这样的佛山早期民营企业家,大多出身农家,早年没有什么像样的教育,但却在改革开放的大潮中凭借着敏锐的商业嗅觉把握住了机会,‘洗脚上岸’实现了从农民向企业家的蜕变。”

珠三角独立政经时评人金心异认为,南海民营经济堪称中国经济“原生发展”的珍贵样本,是一部民间力量突破制度藩篱和地方政府突破特定“游戏规则”“违规”操作的历史,一批从土地里生长出的民营企业家却贯穿了佛山从集体、国有经济最终走向民营经济勃兴的漫长历史坐标。

将兴发铝业这个标本铺长至南海这片土地,这块面积仅为1073.82平方公里的土地,并没有出厂一吨的铝土,但却出产了全国60%的铝型材,并涌现出如坚美、亚铝、凤铝等诸多中国知名品牌,为我国目前唯一的国家铝型材产业基地。

创建兴发

1984年,南庄镇政府看到行业的发展前景,在邀请专家论证之后,迅速决定立项上马一个建镇以来投资最大的铝型材厂。经过多次人员遴选,时任南庄电器厂的罗苏被定为该厂首任创立厂长。

“一切都是从零起步,瞎子摸象中内心备受煎熬。”罗苏当年46岁,无论自己,抑或是南庄镇均未有兴建铝型材厂经验,且当时对兴发铝业的设计产能是1500万吨,此远远大过前述广东两大国有企业的产能,两大国企最大一家产能仅为1300吨。

驱动南庄镇领导如此“胆大妄为”决定的,源于当时南海县政府的开明。在1980年代初期,南海县委、县政府提出“国营、集体、个体经济一起上”,县、公社、村、生产队、个体、联合体企业“6个轮子一起转”的发展策略,对各个镇经济发展予以充分放权。

凭借着自己先前办厂与银行堆垒下的良好信誉,农行南海分行给予罗苏500万的融资款项;政府方面更是倾以巨力支持,时任南海县县长周日芳与南庄镇委书记范启亨亲自跑到招行,为其融到70万美元,由是促成兴发铝业于1984年10月筹建,并于1985年5月成立。

虽 然贵为集体企业厂长,但南庄镇党委、政府给予了罗苏很大的权力,人事方面由其把握,且开出当年月薪600元的工资,而当时广州一个处级干部的月薪仅为 160元。“我向镇领导要‘权’,要求尊重人才,给予高工资。”罗苏告诉记者,当年在兴发铝业中助理工程师可以拿到3200元的月薪,“放到今天这也是一 个拿得出手的薪水”。

事实上,从1988年开始,南庄镇政府开始摸索激励企业管理者的机制,除充分放权 外,亦在薪酬制度上进行极大手术。以罗苏为例,该年其工资由基本工资加上奖金组成,而奖金则为企业利润的5%。“1996年的时候,我就拿到了42万的工 资。”罗苏对于自己的这个“业绩”十分骄傲。

金心异认为,在当地政府的放权之下,南海铝型材产业的发展呈集体与民营企业“两轮并进”格局,虽是草根内生,但在技术上引进的却是国际上的先进技术,产品标准迅速与国际接轨,由是迅速占领市场。

作为佐证,1991年时南海就有铝型材和铝制品企业335家,年产值4亿多元,民营与集体已“两分天下”。在现今的“中国铝型材企业十强”榜单中,除却兴发铝业,凤铝、亚洲铝业、坚美同在1990年代初涌现,其创立时点分别为:1991、1992、1993年。

改制与上市

1997年,南海区农村经济总收入达到541亿元,其中非公有制经济总收入275亿元,撑起了南海经济的“半壁江山”。整个1990年代中期,在邓小平南巡讲话的指引下,南海政府在发展规模型和混合型经济同时,开始引导民营企业参与公有制企业转制。

据南海铝业协会一位当年参与改制的人士介绍,1990年代中期政府主动给民营“摘帽”,当时已改为市的南海对集体企业的改制采取的是公开拍卖的方式,这种方式核心是对企业进行初步的净资产评估,然后公开竞价。

1998年8月,南庄镇开始拍卖镇办集体企业,该次拍卖直至2006年方告完成,政府最终亦获得较高溢价收益。譬如南庄有9家陶瓷厂,总共卖出7-8个亿,且全部高溢价。以其中的金舵陶瓷为例,仅有9000万的资产底价,但卖到2.1亿。

然而,在大部分企业均易主之时,惟独兴发铝业却遭遇连续两次流拍。“4.2亿盘子,是改制中最大的企业,没人敢出手。”禅城区第一届工商业联合会(总商会)会长周敏中对此唏嘘不已。

彼 时镇党书记陈荣禧、镇长罗就成两次找到罗苏,希望其买下兴发。“但我当时没有钱。”罗苏回忆,在镇政府支持下,他最终拍卖下兴发铝业。4.2亿元巨大盘 子,自己与其它三个股东共出3000万,银行借款2.5亿,镇政府负担1.4亿——由购买者分5年还清。罗苏等人一夜之间负债3.9亿。花甲之年的罗 苏,“站在事业与退休的十字路口,最终完成人生的最大转折”。

改制之后,罗苏妻子、儿子、女儿等全部请出兴发铝业,并要求兴发高层管理者的 亲戚,不许在公司内当财务部长、出纳、科长,亦不许高管亲戚向兴发进原材料。“皇亲国戚多,大家安插自己的人,容易窝里斗,无论是管理人员、工程师抑或技 术人员都会寒心,企业没有凝聚力。”罗苏道出如是朴素逻辑。

2001年在与原香港证监会主席梁定邦一番深谈之后,罗苏遂定下上市心愿,并于2003年完成上市辅导,最终在2008年3月31日在香港主板成功挂牌上市。

谈到上市,罗苏相当坦率:“依靠企业自身滚动发展,企业搞不大,最多再增加产值5个亿;如果是上市公司,利用资本市场,可以收购很多铝型材厂,可以发展到三五十亿的规模。”

壮志未酬

目前兴发铝业正将生产基地将目前的南庄镇整体搬迁到三水市,预计在2010年6月前完全建成投产,建成投产后达到实际年出产15万吨铝型材的规模。

罗苏解释,企业目前身处南庄镇闹市,再扩张已无地皮供应;即使再买新地,2003年佛山行政区划调整南庄镇由南海划拨入禅城后,地价日高,“转制给我时是19万/亩转让,但2001年在三水买地仅5万/亩”。

2008年10月开始的金融危机也没有拖慢兴发铝业扩张的步伐。目前,兴发铝业已在四川、江西各买了约600亩地建设新厂,其中兴发铝业江西子公司已于9月26日奠基,兴发铝业成都子公司亦将于9月28日奠基,两个新基地的第一期工程都将在一年内竣工投产,为此增加10万吨的产能。

“选址四川将较好地辐射西南片区,而江西将在中国中东部遥相呼应。至此,兴发铝业面向全国的生产经营布局基本成型。”罗苏说。

随着力拓收购加铝,海德鲁、加铝、日本轻金属、新加坡麦达斯、马来西亚齐力集团等巨头建立铝挤压企业,中国铝材行业将面临更多与外企竞争或被兼并的可能。事实上,2001年上半年,美铝提出收购兴发铝业80%的股权,但后因美国“9·11”事件搁浅。

与一些企业坚持“民族品牌”做法不同,罗苏称,未来还可以考虑让美铝或是其它外企入股,“但最多只能转让兴发铝业70%的股权,30%作为事业基底”。多年事业起伏沉淀,让其领悟名分并不重要,“目前考虑最多的是,兴发铝业如何才能成为百年老店”。

不过,这个71岁的广东资格最老的厂长仍是壮志未酬,其表示想看着兴发在国际化道路上走得更远一些。“我脑子开始不清醒时,或者兴发不再需要我的智慧时,我就会主动退休了。”罗苏说,至于管理者的安排,兴发铝业已经是一家上市的公众公司,会按照公众公司的规则处理。



一部 49 廠長 草根 商業 廣東 樣本
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只有廖厂长例外 吴晓波

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只有 廠長 例外 曉波
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最年輕外派廠長 三十歲管上千人


2011-12-19  TCW




美國《商業週 刊》(BusinessWeek)一篇「想更有創意?試著到海外居住」的報導指出,有過海外生活經驗的人,更能引發創意的發想。剛過完三十一歲生日,就已 統領千人工廠的聚陽實業印尼廠廠長許皓白,就是好例子。

許皓白,台大國際企業研究所畢業,起跑點就站在一%的贏者圈。他的同學不是在外商金融業上班,就是科技產業的儲備幹部,每天西裝筆挺到都市裡一棟比一棟高 的建築物上班,言談間國、英語交雜。

只有他,畢業選擇到傳統紡織業,從現場端的品管儲備幹部開始蹲點,他的工作地點是遠在千里之外的印尼市郊,往來員工說著全世界僅有四%人使用的印尼語。

暫時「示弱」,休學拓展視野

什麼原因驅動他離開主流戰場,而且還是經濟條件相對落後的印尼?

懂得「示弱」,是他「乘法人生」的第一個武器。從小到大是前段班的好學生,但有個秘密卻深藏他心底——他有外語學習障礙。人家學英文是從音節下手, 「In-for-ma-tion」一音節、一音節記下來;他必須一個字母、一個字母硬背,才能記得住,「從小靠著數學、地理等優勢,才考上理想學校,」他 害羞的說。

但背誦、死記,遇到大量英文課程,就出問題了。台大農業推廣系畢業後,他考上眾人稱羨的台大國企所,但語文落差讓他陷入瓶頸。「個案研究全都是英文,念不 完,如何討論?」頭一次,他的人生在功課上摔了跤。

「用絕對標準去看自己,當然很痛苦;已經是這樣,就要想辦法。」向自己暫時「認輸」的許皓白,跟指導教授、台大管理學院副院長李吉仁討論後,決定休學先去 當兵,「不是想當『逃兵』,只是想先找到人生的定錨方向,」他說。

到非洲當兵,注入跨文化基因

他服的是外交役,八張籤有六張到中南美洲、兩張非洲,本以為自己會到中南美洲,結果一看見「查德」兩字,「我差點要昏倒!」抱著姑且一試的想法,他到黑暗 大陸了。

沒想到,「查德意外」成了他「乘法人生」中的進階石。

台灣醫療團駐守在查德首都恩加美納,他形容,跟台灣南部鄉鎮很像,只是「垃圾較多、人變黑色。」他在當地染上瘧疾,發燒、痛苦不堪,但最令他無法適應的不 是生活,而是他努力惡補的法語,抵達後卻一句都聽不懂,無法溝通。

原來,查德已從法語發展出土腔土調,連法國駐軍都「莫宰羊」,這令他安心不少,融合其中,框架拿掉了,語文學習反而快速。「其實學語言也沒那麼難,跨過去 就過去了!」語言的禁錮,竟然在遼闊無邊的非洲大地衝撞、解放了!

跨文化的多元經驗,成了日後征戰新市場的利器。回到台北,他第一件事是重練英語,並完成研究所學業。體驗英文的重要性,畢業後他將當兵存下的三十萬元,去 紐西蘭語言學校進修,「一心就想學好,特意選了一個中國人都沒有的地方,」他說。

二○○七年,當同學已在社會打滾了一到兩年,他才剛要寄出履歷表。「金融業?科技業?傳產業?」產業在他腦中並沒有排序表,外派機會才是首選。「這是查德 一年半跟非洲人打交道,帶給我最大的收穫!」他體內的冒險因子,已經被挑起。

勤練印尼語,提高在地管理效率

許皓白選擇了擁有全球布點的聚陽實業。進入聚陽第一個月就申請外派,到了印尼。獲取通知第一天,他就去買印尼語課本,從拼音開始學起,每天即使再忙,也會 花一個小時聽印尼語學習錄音帶。

到了印尼,他經常拿著地圖,像是探險,在印尼鄉鎮的市場或者旅遊勝地,跟當地人進行免費的「口語練習」。不到半年,就能跟員工和廠商用當地語言開會,比其 他人快了一年的時間。

語言加值,讓他在現場管理的溝通成本少了一層,時間效率提升兩倍,過去講一件事情需要三小時,現在只需一小時。「也因為懂印尼語,對於風土民情容易入手, 在工會運動發生時,容易了解當地員工,比較能發揮同理心,」他說。

「他是少數到印尼適應很好的人,」聚陽實業人力資源部副總經理周文津提出他的觀察,「擁有跨文化思維,才能打世界級的仗,是布局全球需要的搶手人才。」

三年不到,他從儲備幹部晉升到管理千人的年輕廠長,雖然當年起薪比同儕少三成,四年後,他擁抱相同薪酬,但格局更大,對未來的想像也更寬廣。

【延伸閱讀】乘法功3步驟1、離開原池塘:先休學當外交役,打開跨國文化融合之路2、挑稀少路走:當同學走科技和金融業,他選擇傳統業3、開心跳進去:不 自我設限,快速融入印尼人文風情


年輕 外派 廠長 三十 十歲 歲管 上千
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失業廠長收拾爛攤子 拚技術衝到業界冠軍 晉得鋼閥收服雙B、荷蘭海軍的祕密

2013-12-23  TWM  
 

 

因為工廠倒閉而失業的廠長石超,被比利時客戶拱出來標會創業,他鑽研精鑄技術,做出上千種不鏽鋼閥,其中球閥精密度、銷量雙雙衝到全台第一,德系名車、荷蘭潛艇都是他的客戶。

撰文‧林麗娟

從台中市太平區狹窄彎繞的太平路轉進巷道,藏著一家隱形冠軍;公司工廠裡日夜生產的產品,有些裝在德國百萬名車裡,有些裝在荷蘭海軍的潛水艇內,有些則供給台灣的LCD面板大廠。他們做的東西,叫做「閥」。

所謂「閥」,簡單地說就是「控制開關」,而位於台中太平區巷弄裡的晉得鋼閥,價格雖比同業高出七、八倍,但耐高壓、高溫的特質,也讓這家資本額僅五千萬元的公司,能把產品賣給各行各業。

被比利時客戶押著創業接單一九八○年代初期,晉得創辦人石超剛從南開工專機械科畢業,雖然服完兵役時獲得瓦斯抄表員的穩定工作,卻想著要學以致用,半年多以後,應徵到烏日一家小工廠。

沒想到,這位菜鳥黑手沒隔幾天就被老闆宣布「升為廠長」,原來,廠長必須「校長兼撞鐘」,從操作、維修機器,到載貨、工廠管理,樣樣都得做,「每天最早到廠、最晚下班,工時超過十二小時,只差沒睡在廠裡,所以根本沒人想要這份苦差事。」石超笑著說。

但沒多久,石超就發現了公司潛伏著極大的危機,儘管產品的樣本、圖片很漂亮,越洋得到比利時閥門大廠Belven公司的訂單,但沒想到產品的良率竟然不到兩成,苦撐一年半之後,終於因為周轉不靈宣布關廠,還積欠了大筆的員工薪資及下游廠商貨款。

急得如熱鍋上螞蟻的Belven駐台代表很快找到賦閒在家的石超,拜託他「負責交貨」,否則無法面對需貨孔急的歐洲客戶。他更當場與Belven董事長Robert溝通,電話那頭是這麼說的:「你懂技術,那你就開公司接著做,我保證把每一張訂單都給你。」一群下游廠商在旁急敲邊鼓:「對啦!我們已經被你的老闆倒帳了,現在,我們鑄造、加工,接著給你組裝,你來當老闆!」一九八四年,石超決定放手一搏,妻子奔走標會籌資六十萬元,租了個騎樓就開始組裝,而Robert甚至指示在台代表必須住在附近旅館,每天要比石超更早到騎樓盯著,「哪管只有五個、十個成品,我都要搶著拿走!」Robert回憶。

石超回想起來深有感觸:「Robert可以說是我事業上的貴人,為免我沒錢買料或遭受匯差上的損失,他破例承諾開給我台幣信用狀,所以我做了一年就回本了。」來自比利時的貴人,不但在石超創業前四年給了他足夠撐起工廠的訂單,還不吝引介石超給國外客戶,「透過Robert的介紹,訂單愈接愈旺,也因為Belven走少量多樣化的產品路線,我從那時起就開始研發製造各形各樣的鋼閥,一路做到了上千種以上的產品。」

嚴訂良率收服歐日大廠

一九八六年,石超把小工廠正式命名為「晉得」,為避免重蹈前東家的覆轍,他看重技術改良甚於一切,產品的「不良率」僅千分之二,產品七成外銷歐洲市場,賓士、福斯、BMW、Audi汽車,陸續成了他的客戶,塑化龍頭台塑和國內面板大廠友達、奇美電等,廠內也可見到晉得的產品。

除了技術本位,客戶至上也是晉得客戶滿天下的原因。曾是晉得原件供應商的聯強精密鑄造董事長吳俊隆回憶,一九九一年十二月二十九日,華航貨機墜落金山附近,晉得隨機託運一批要交付給德商的閥門產品,雖是意外,「但石超第一時間就拜託我盡量供應零件,一周之內就交貨給心急如焚的德商,讓德國人都豎起大拇指。」已進入公司接棒的石超長子、晉得總經理石圓宇表示,「技術」一直是晉得賴以成長的根本元素,除了透過「客戶折磨」練出利基產品之外,二○一一年成功開發不鏽鋼結合陶瓷材質的新閥品,也已取得台灣、中國、歐洲多國專利,並已順利量產;而晉得最大宗的明星產品則是不鏽鋼球閥,光這一項就為晉得創下每月外銷兩萬個、年營業額接近六億元的業績,與全年二十二億元的營業額相比,約占二七%。

Belven催生了失業廠長石超的創業,扶植了晉得的直線成長,「因為晉得,我們自己也坐上了比時利最大的鋼閥大廠,還順勢打入中歐市場。」Robert說。而他的兒子Geert接任董事長後,日前特別來台拜訪石圓宇,「我對他(石圓宇)說,我們都是第二代,以後要繼續攜手合作,拚下更多市場。」這家從「收拾爛攤子」而創業有成的隱形冠軍,還要繼續用技術本位拚下去:「畢竟我失業過一次,不想再失業啦!」石超半開玩笑地說,也透露出他生於憂患的生命力。

石超

出生:1957年

現職:晉得鋼閥董事長

經歷:小鋼閥廠廠長

學歷:南開工專機械科

家庭:已婚,育有四子

晉得鋼閥

成立時間:1986年

負責人:石超

資本額:5000萬元

主要業務:

不鏽鋼球閥、逆止閥、管件、閘(球)塞閥

員工人數:140人

近年獲利:預估今年營業額22億元

失業 廠長 收拾 爛攤子 技術 衝到 業界 冠軍 晉得 得鋼 鋼閥 收服 荷蘭 海軍 的祕 祕密
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廠長在2013

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0824/164810.shtml

廠長在2013
接招 接招

廠長在2013

百度O2O戰略的失敗,始於地圖,終於外賣。

來源 | 接招(ID:itakethat)

文 | 方浩

百度外賣終於賣了。再次印證了中國互聯網江湖的一條鐵律:老大和老二打,打沒的是老三。

無論以後百度外賣以何姿態示人,一個事實是,它錯過了一條不止百億美金的賽道。看看美團和餓了麽的估值,就會知道這個教訓有多大。

更重要的是,這也宣告了百度O2O戰略的徹底終結。百度O2O戰略始於地圖,終於外賣。而所有的故事,都從2013年的兩場收購未遂開始。

那年初春,我去采訪俞永福。當時的UC正在風口浪尖上,一會騰訊收購、一會百度收購,甚至周鴻祎也偶爾進來敲一竹杠。UC就像蘇州街上一位搶手的大姑娘,不停被媒體賣身。

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「賣藝不賣身,這是UC的底線。」俞永福底氣十足。春節前,雷軍剛剛送他一輛Model S。采訪結束,俞永福還不忘提及那句日後被各路媒體反複提及的話:「雷軍說,永福做什麽都支持。」

2012年,小米手機第一年就賣了100億,那個時候的雷軍應該給兄弟們發紅包、買豪車。京東GMV做到100億用了6年,百度則用了整整10年。所以,2013年春節前,李彥宏急了,開始呼喚百度的狼性。

為什麽急?因為狼來了。到2013年,移動端開始取代PC端成為互聯網的主要流量入口,微信眼看就要成為騰訊新的獠牙,阿里IPO在即,李彥宏一回頭,發現死對頭周鴻祎提著刀過來了。

周鴻祎的刀是360手機助手。用了不到一年時間,這個依靠PC端強力導流的應用分發渠道就在2013年年初躋身第一陣營,除它之外,還有網龍的91助手+安卓市場,以及如日中天的豌豆莢。應用寶、百度手機助手這些富二代,還只是準一線。

李彥宏跟當時百度「太子」李明遠說,時間不等人,想不明白也要試(買),我們摸著石頭過河吧。李彥宏不可能摸360手機助手,周鴻祎也不會讓他摸。

時任百度副總裁、負責投資並購業務的老大湯和松說過一段話,大致可以還原李廠長和百度的過河邏輯。「從PC到手機,其實就是跨過一條河,怎麽過河?兩種方式:一是架橋,一是坐船。買手機瀏覽器是架橋,買應用商店是坐船。」

2013年的中國,UC就是手機瀏覽器,手機瀏覽器就是UC。2012年年底,UC全球用戶突破4億,而手機百度達到這個數字比UC整整晚了一年。換句話說,在2013年春節前後,百度沒有一款產品的用戶數超過UC。所以,摸UC成了李彥宏的首選。

百度對UC的報價就發生在春節前後。一位投資人後來跟我說,報價一路漲達到12億美金,全部用現金。說白了,就是創始團隊套現走人,百度生吃一個4億用戶的大金蛋。要知道,微信在2013年年初才剛剛突破3億用戶,手機淘寶過了當年夏天才突破3億用戶;如果買下UC,李彥宏至少能睡個安穩覺了。

但是UC團隊不從。這筆賬劃不劃算,在一年後阿里巴巴的上市招股書得到驗證:2013年3月,阿里曾對UC戰略投資31.3億人民幣,12月,又支付了11億現金進一步增持,總計獲得UC 66%的股份。沒錯,控股了,但重點不是這里。

2014年6月,阿里收購了UC Web全部剩余股權,對價為4.79億美元現金+1230萬股限制性股票。1230萬限制性股票意味著什麽?如果阿里巴巴上市市值達到2000億美金,這部分股票的價值就是10億美金,加上之前三次註資,UC的估值也就是後來大家所熟知的近50億美金。

「通過這種方式,能夠讓UC的同事享受到阿里的IPO增值和業務成長帶來的增值。」俞永福說的很直白了。

12億美金和50億美金哪個大?問題是在2013年,誰也看不出來,當時的阿里估值在800億美金左右,遠遠高於百度的市值,百度如果給股票,增值空間是不是更大?但百度不給。

幾個月之後,百度拿下了91助手,同樣全部是現金,19億美金,創造了中國互聯網歷收購史的記錄。這個價格比給UC的最終報價多出整整7億,而7億美金正好是百度最早對UC的報價。

後來雷軍在飯局上遇到湯和松,開玩笑說一開始覺得這麽高的價格買91怪怪的,沒想到這個交易帶動百度市值漲了90億美金。但雷軍同樣沒想到的是,阿里會漲到4000億美金。今天來看,特斯拉送對了。

雷軍送別人特斯拉,李彥宏自己造無人駕駛;雷老板廣結善緣,李廠長盡在掌握。表面上看,是百度錯過了UC,實際上是李廠長錯過了UC團隊。

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除了UC,另一家公司也曾被百度摸過,這就是高德。我在《AT巨獸誕生記:掀桌、爆買、血洗賽道》(點擊標題閱讀)一文中說過這麽一個故事:

當年百度內部對「是推的地圖產品,還是買一家現成的公司」,有過糾結。後來買下高德成為主流聲音,並且很快與高德團隊談的差不多了,但最終高德團隊發現,他們與百度收來的小公司沒啥差別,因為李彥宏根本沒有打算見一見他們。

幾乎與此同時,阿里出手。馬雲親自接見高德團隊,曉之以理動之以情,演說家一舉從百度手里搶下高德。據一位投資人說,阿里第一次投資之前,高德在C端用戶的市場份額,要比百度地圖差很多。但時至今日,二者的市場格局早已變天。

而阿里買高德的路數與UC一樣:先投資控股,轉年全部拿下。2013年3月阿里對UC那次註資,實現了控股,轉年6月份正式買入剩余股份;2013年5月,阿里註資高德,成為其第一大股東,轉年2月從納斯達克將其私有化。節奏幾乎一致。

據說2013年,百度還接洽過大眾點評,路數與報價UC、高德一樣,控股拿下,無奈最後被實力更強大的騰訊截胡。

UC是純互聯網產品公司,to C基因強大;高德則是to B業務起家,當時在車載市場具有統治力,但在C端與百度差距巨大。就在阿里徹底控股這兩家公司的2014年8月,俞永福出任了高德互聯網業務負責人,並於轉年正式出任高德集團總裁。讓具有to C經驗的產品團隊接手高德,這是阿里的一招險棋。

先說一組數字。2013年8月份,百度地圖突破2億用戶;高德手機地圖達到這個數字,是在當年年底,晚了小半年。也就是在最初的競爭階段,兩家體量都差不多,百度地圖還稍稍占據優勢。那此前百度為什麽還想生吃高德呢?因為O2O。

從2013年到今天,中國互聯網創業最大的風口就是O2O,無論是團購、外賣,還是共享經濟,都是這個風口之下的產物。線上流量越來越依賴線下流量,巨頭瘋狂布局。

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風口面前,百度地圖先行先試。2012年10月,百度正式把之前的地圖業務升級為LBS事業部,與當時李明遠負責的移動雲事業部成為百度在移動互聯網時代的兩大護衛。從縣級市,一躍成為省部級,與太子執掌的部委雙子閃耀,在百度還從來沒有一個產品部門享受過這樣的待遇。

LBS其實就是O2O概念的前身。地圖在LBS事業部的角色,其實就是百度O2O戰略的支點。2013年,百度的河就這樣變成了O2O,當時在百度地圖上,可以看到百度自己的團購、以及後來買來的糯米團購、還有百度外賣。

戰略決定路徑。當百度圍繞O2O不斷做加法的時候,百度地圖一度承載了所有O2O業務。而此時的高德地圖卻選擇了做減法,從2014年開始,就逐步去掉了一切跟O2O相關的業務。直到2016年,在日活這個關鍵數據上,高德地圖首次趕上百度地圖。

應該說在2013年前後,阿里對O2O的核心期待,不是地圖,而是美團、快的等超級風口之上的的賽道。這在某種程度上減輕了高德地圖的「負荷」。而百度不是。

全資收購糯米之後,又自己做了外賣,再加上之前的地圖,這成了百度應對O2O的三大法寶,每一塊都很重要,彼此被需要,當O2O是公司最核心戰略的時候,合力大於3,但當這個戰略的價值日益萎縮的時候,單塊業務隨時可能成為棄子。這次外賣轉手給餓了麽,就是最好的例子。

其實早在2014年9月份,百度地圖+O2O的戰略就已經出現疲態。先是LBS負責人沈麗離職,加盟百度O2O業務的最大友商美團。接著是2015年年初,LBS事業部幹脆銷售,旗下核心業務並於李明遠的移動雲事業部,再到2016年,李明遠再次從百度離職。人事變動的背後是公司戰略的變動。到了2017年,百度的河又變成了人工智能。

除了戰略搖擺不定,戰略的落地能力也是百度錯失O2O的一大原因。李彥宏曾說拿出200億人民幣補貼外賣,但當美團、餓了麽在2016年春節瘋狂加班的時候,百度外賣選擇了非常人性化地放假。錢沒到位,還喚起了競爭對手的狼性。

據說,通過大力推廣自有產品和並購,百度在2013年這一年共計獲得14款用戶過億的產品,這在當年的BAT中,絕對是第一,但到了今天,還有幾款能夠停留在各大APP排行榜的Top 20?

從UC到高德,俞永福走了4年;從O2O到人工智能,李彥宏也走了四年。四年後的今天,UC還在、高德還在,但是91助手、糯米、百度外賣去哪了?

俞永福 百度外賣 高德
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