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郭广昌:民企,中国经济转型的生力军


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“我相信,中国的民营企业一定是中国经济转型的生力军、主力军。”全国人大代表、复星集团董事长郭广昌说。

全国“两会”期间,经济发展方式转变,已成为各方关注的焦点话题。而中小企业,主要是民营企业,一直被视作是中国经济中充满生机和活力的一个组成部分,并在自主创新、增加就业等民生保障中发挥着日益巨大的作用。

不过,融资困难,还是目前中小企业面临的最大难题之一。因此,郭广昌建议,在这一领域政府可以放开监管空间,“用创新性的思路,让民间资本成为民间融资的一个很重要提供者”。

3月11日,梅地亚新闻中心,就经济发展方式转变、中小企业生态以及复星集团的发展方向等话题,郭广昌接受了本报记者的采访。

民企转型更早、更好、更快

《21世纪》:《政府工作报告》多次强调了“转变经济发展方式”,你怎么看待这个问题?你认为,民营企业在其中将扮演怎样一个角色?

郭广昌:我这次全国“两会”上很多提案、建议,都是围绕这个问题展开的。

现在,国内有一批民营企业能够在金融危机的大背景下逆势飞扬,其中一个很重要的原因就是,他们早在五六年前就开始转型了,不再仅仅依靠低成本的制造业在赚钱,而是试图在服务业、高科技行业、环保行业等产业有所发展。

比如,在文化产业中出现了分众、华谊兄弟,在品牌方面有美邦等。他们之所以做得好,就是因为在生产方式的转型上,做得比别人好,比别人快,比别人早。

民营企业,应该转变得比国有企业更早。我相信,中国的民营企业一定是中国经济转型的生力军、主力军。因为,所谓转型,其实就是产业结构向服务业转,要求更贴近市场,而对市场最敏感、贴得最近的,还是民营企业。

《21世纪》:转型,一方面要依靠企业自身的提升,另一方面是否也需要政府提供相关政策扶持?

郭广昌:是的,我觉得政府要做的事情很多。有两个事情最重要。

第一个是行业准入问题。有些行业根本就不开放,你怎么能让这个行业转型呢?比如说文化产业领域,就有大量的空间可以让民营企业发展,如果放开准入,相信会有更多华谊兄弟这样的公司涌现的。再有就是金融服务业,现在的管制还是比较严格的,其实可以放开来让民营企业去做。

第 二个,给予小企业金融资源支持。其实,很多小企业是能够创造大模式的,只是需要金融的支持。我一直对马云想做的网络银行非常支持,因为现在大银行对于小企 业50万以下的贷款很难操作,成本上又不划算。现在,解决小企业融资难,已不是需要大家达成共识的问题,而是要怎么做的问题,要想出更多的方式来切实解决 问题。

《21世纪》:在上海“世博会”,复星将联合国内15家民营企业,共同建设“民营企业联合馆”。对民营企业这个群体来说,这意味着什么?

郭广昌:我们为什么有这个机会参与到上海世博会,是因为有一家外资企业突然不参与了,我们就必须在这个时候顶上来,由复星牵头,包括阿里巴巴、苏宁电器、民生银行等国内16家知名民营企业一起来做。

这个馆,将充满创造力的中国民营企业汇聚到了一起。从这个简单的事例可以看出,民营企业是真正地跟国家站在一起的,是支持国家发展的。

未来,我们更关注服务业

《21世纪》:近期,复星不断在资本市场上有举动,比如,跟凯雷合作成立凯雷复星基金。有人认为,复星定位于一个价值发现者,也有人认为,复星是一个产业的整合者,因为在复星的业务中包含了钢铁、矿业等。你对于复星的定位是什么?

郭广昌:从运营模式来说,作为一个综合性的企业,复星可以参照的对象有很多,比如GE、巴菲特以及李嘉诚的模式,也有一点类似于凯雷和KKR。我觉得,这是我们之间有相同性的地方。

但每一家企业都是特殊的,不可能是完全一样的模式。用一句话来概括,复星就是植根于中国,能够在中国发现投资机会,并且在投资之后加以很好的管理,发现价值并且提升价值的这样一个机构。

在产业方面,我们有两个思路,一个是自己积极培养的产业,从头做起;另一个是收购兼并,我们收购后再提升其内在价值。复星的核心功能有三个:投资、管理提升、对接资本市场。

《21世纪》:未来,复星将发展成什么样的一家公司?在投资方面,你们将重点关注哪些行业?

郭广昌:复星的未来很简单,中国目前已有了全球最赚钱的银行,我们的钢铁等产业在产能上也排在了世界前列,但是我们还缺乏一个或者几个基于中国管理能力、基于中国发展动力的但又有全球视野的民营投资管理集团。在我看来,这样的企业现在还没有,复星希望朝着这个方向去走。

未 来投资方面,我们更关注服务业,尤其是针对内需的服务业。我相信,中国的内需一定是会起来的。现在的年轻人,跟我们以及我们父母那一辈人都是不一样的,就 是敢于花钱,可能目前全球的年轻人的消费习惯也越来越统一了。中国人创造了那么多财富,不能全用到美国去,中国人本身也是会消费的。

我们努 力想打造一个全球性的投资平台,包括跟凯雷达成的全面战略合作,也是基于这样一个想法。我们不是什么事情都要自己做,要借助合作伙伴的力量。凯雷看重的是 我们在中国的投资能力,对中国市场的把握以及自身的管理能力;我们看重凯雷的是其全球的网络,尤其在美国市场,这个方面我们有很多互补性。

我们也会关注国外的一些并购,但前提是,这个并购的大方向一定是跟中国有关的,跟中国动力有关的,跟复星已有产业有关的,跟我们能够对其价值提升有关的。我不会去到国外纯粹为了并购而并购,这不是我们优势所在。



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三个“新沪商”:朱骏、史玉柱和郭广昌


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郭广昌:复星如何把握多元化?

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  哲学系科班毕业的郭广 昌最终成为了一名颠覆传统的民营企业家,尤其是在他所掌舵的国内最大的综合类民营企业——复星国际。有人说,郭广昌的创业史是一个神话。至此,郭广昌的复 星系已经形成了涉及生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域的庞大产业规模,直接、间接控股和参股的公司逾100家。在郭广昌看来, 改革开放以来,中国有四次机遇,最早的开放搞活,出现了很多个体户;然后是1992年邓小平南巡后,知识分子可以下海办公司;第三次就是资本市场从审批制 转为核准制,让一些业绩不错的公司特别是民营企业有了机会;第四次是1998年国有企业退出非竞争性行业的机会。“后面这三个机遇,复星全部都抓住了,也 就造就了今日的复星。”郭广昌说,“而现在中国又出现了新的机遇,这也是复星下一个15年的机遇。”


郭广昌

      问:复星集团目前是我国规模最大的综合类民营企业,业务高度多元,多元化投资的同时如何保证专业化经营?

   郭广昌:多元和专业不是对立的概念。我要说的是,复星其实是一个很专业的公司,这体现在三个方面:首先,我们是专业的投资者,复星懂得中国经济的动力所 在、产业的动力所在。其次,复星聘请或培养投资行业最优秀的专业管理团队,通过提升管理能力提升企业的管理价值。第三,复星的专业能力在于不断对接资本市 场。资金来源对复星来说是很重要的,因为复星的专业,我们得到了更多的资本支持。很多公司愿意与复星合作,靠的是大家对复星的信任,复星又是规范透明负责 任的企业,能够为方方面面的利益做出负责任的安排。

  问:目前来看,复星介入的产业大多不具备行业前三名的优势,是不是意味着将来会在产业抉择方面通过做减法的方式加以取舍?

   郭广昌:杰克韦尔奇所说的行业“前三名”,即不是前三名就退出,我认为有资格说这种话的只有杰克韦尔奇,否则每个人都能成为GE的总裁。“前三名”是规 模效益还是指技术层面还是指资产回报率,是动态趋势还是静态排名,这些都值得探讨。人为规定前三名没有意义,不能机械地看待一个企业。复星更看重动态的前 瞻性,以及对中国经济发展动力的洞察,以全球的视野配置资源,以提升股东价值和提高企业员工的幸福指数为己任,从每个企业的客户体验、商业价值等多种角 度,来判断是否对企业、对行业进行投资。

  问:综观中国民营企业界,投资控股模式比较稀少,做得比较好的一个是复星集团,一个是联想控股,联想控股的方式和复星不太一样,他们是投资但不持有,复星是既投资又持有。投资控股的发展模式在未来会不会成为规模型民营企业成长的一种模式?投资控股模式面临哪些风险?

   郭广昌:没有两个企业是完全相同的,每个企业发展到今天都有其必然性。联想是从生产、销售电脑开始,然后进行PE投资,现在又进行一些直投或者长期持有 的控股型的运营投资。复星初始就是一个综合类的企业,基因里面就流淌着多元或者综合的血液,从代理销售医药、房地产发展到今天。因此每个企业都有它的历史 特殊性和现实必然性。

  每个企业根据自身特点,找到一条最适合自己的道路,这是企业家每时每刻都要认真思考的问题。打个比方来说吧,我反 对把树上的“叶子”摘下来做研究,那样的话你所研究的样本永远是死的。从这个角度来说,理论研究者的工作非常重要,但是我希望学院派做研究的时候不要把 “叶子”先摘下来,那样的话就不会有“森林”的存在了。

  问:能否阐述一下您的投资理念?从企业角度看,如何把握一笔成功的投资?

 郭广昌:我们一直围绕三件事情做,一个是投资,这是我们一直在做的。第二很多人都在投资,我们有什么区别呢?我们希望我们投资的每个企业,能够给 被投资企业创造价值的,我们不是一个消极的投资者,我们是一个价值投资者,并且带着价值创造理念投资的。第三我们既然作为投资企业和投资管理提升价值的企 业,我们需要源源不断的资本,需要对接资本市场。所以,我们就是会聚资本、人才、产业的力量,这是我们要做的三个事情。

  现在来看,这几 年我们立足于去提升要做的,在这样的三件事上要做的更好的话,在哪些方面要努力呢?一个是在视野上更宽、更广一点,所以我们提出能不能具备全球的眼光,全 球的能力做这三件事情。在这个思路上,我们做了一些事,比如我们跟美国凯雷进行合作,比如我们加大了在海外的投资。

  我们投资关键不是看 价格,关键看成长,有成长,20倍也不贵,没有成长性6倍我也不投。第二我们投资一定是我能带进去价值,如果他只要我的钱,除了给我钱什么都不要,这样再 便宜我也不买。第三我给你举个例子,我们投了国药,PE倍数非常高,当时我投了大概有6个多亿,占了他49%的股份,当时他的利润是1700万,所以并不 是只是看便宜。不是越便宜越好,关键问题是国药经过七年发展,在今天利润是10个多亿了,但七年以前他的利润是1300万。另外是好的团队,这是我看东西 的标准。

  我们做企业的话,找出一条路可以走就行了,而不是做什么总结,包括产业和资本的关系。有些人一直说,我做过资本之后做产业太累 了,不要做。做了地产之后就更什么都不要做了,地产赚钱多快啊,很多这种说法。我觉得做什么我都很有乐趣,我觉得你做资本如果没有产业支持,总有一天你会 倒下来,所以我们从来没有说纯粹的资本运营,我不知道什么是资本运营。我觉得就是说之所以我们投资的企业好,之所以他能跟资本市场结合,唯一的原因是他们 的团队、产业好,能把事情做好。没有所谓的纯粹资本运作,我们不承认自己做资本运作的,我们只是投资那个企业,他做好了之后跟资本市场嫁接之后有更好的发 展,就这个逻辑。

  走出去还是不走出去,其实也是这个逻辑,人不能创造价值,你能不能给这个企业投资带来价值,你在俄罗斯看到更多机会, 跟中国结合,创造更多的价值何乐而不为呢。未来发展的前景,资源是很大的瓶颈,跟国家战略结合起来,拥有更多的资源何乐而不为呢?很多好品牌在国外已经没 有发展了,带到中国发展,中国有更多的人要消费,在中国有更多的空间,何乐而不为呢?不是纯粹的运作,资本只是手段,更重要的是看到这种结合带来的商业机 会在哪里,能不能创造价值。我是反对任何的对立起来,什么产业和资本的对立,多元化和专业化的对立等等,我们创造了无数伪命题,把自己的思想搞混乱,然后 大家浪费更多的纸张和口舌。

  问:每一场宏观调控都会产生诸如国进民退之类的争论与争议,每一次的调控总是让民企很受伤。宏观调控一来,民营企业就开始自觉不自觉地滋生悲观情绪。你怎么看?

   郭广昌:我不认同这样的看法。首先,宏观调控的基调以及目标并没有针对民营企业,从政策层面也没有任何关于国进民退的解读。中国经济的这30年政策取向 是一致的,并且会越发明朗,那就是推动中国民营企业的健康发展。事实证明,30年来的经济成就离不开中国民营企业的贡献。如今,民营企业的贡献已经占到 GDP的一半以上,就业人口的70%以上,新增就业的90%以上,民营企业是中国经济的主导力量之一。所以我对宏观调控还是抱着很乐观的心态的。

   其次,在国有企业和民营企业竞争的过程中,可能存在一些民营企业没有得到公平竞争的机会,比如市场准入、金融资源的配置等等。今后,准入条件应该更宽 广,准入渠道更多样以鼓励民间投资。此外,金融资源也应更平等地配置给民营企业,民营企业定将更好地发展。我认为在这两方面还有很大的提升空间。国务院发 布的《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(简称“新36条”,编者注)的政策取向是非常明确的,就是希望更多的金融资源配置给民营企业,希望更 多的领域向民营企业开放,希望民间投资更加活跃,这是有目共睹的。另外,对于“新36条”落实、实施中的困难我表示理解,民营企业也应该做一些建设性的意 见和措施的商讨。

问:复星做了一件为中国民营企业长志气的大事,复星联合16家民营企业建立了世博民企联合馆。越来越多的富裕起来的民营企业家把成为最受尊敬的企业作为愿景,在你看来中国民营企业如何才能赢得更多尊重?

  郭广昌:我的一个朋友说,改革开放这30年,很多官员的付出与财富回报不成正比,会抱怨;改善了居住环境,但是看到邻居的住房比自家宽敞,会抱怨;企业家赚钱之后被视为富不仁,会抱怨。

   物质生活水平提高了,但是幸福指数没有相应地提升,这是一个不容忽视的社会问题。解决这个问题,需要大家共同努力,不仅是企业家,需要整个社会多一份理 解多一份宽容。幸福指数不是靠打倒别人或剥夺他人财富获得,而是通过社会调节,和谐地让各个阶层都能看到希望享受快乐,有尊严、幸福地生活。这是需要全社 会共同努力做的事情,企业家起着举足轻重的作用,企业家提供更多的就业,有责任让员工有尊严地工作、生活,在环保方面要做出更多的实际行动,其中最主要的 责任还是创造产品带来社会价值,给客户更多共赢的价值创造。

  中国民营企业家的付出和创造的价值同外界给予的评价相比往往是不平衡的,绝大部分民营企业是优秀的,但是媒体总是深挖一些问题企业去报道,导致公众产生了很多偏见。民营企业如何得到更多尊重?一要拜托媒体多多善意互动,二是企业家应该切实付诸行动做得更好。

   我非常感谢16家民企参与到民企联合馆之中,这些企业都很优秀,我希望能够通过这个平台让世界更了解中国的民企,我希望通过这种形式让世界看到现今的中 国是一个不折不扣的市场经济国家。另外我还希望通过万达、苏宁电器、民生银行等等这些优秀的企业,让大家看到民营企业群体的确是在创造着好的产品,好的品 牌。

  问:你一直在练太极拳,太极拳和企业管理有没有什么相通之处?

  郭广昌:管理做到一定程度就变成了一种艺术。从管 理的角度来说,艺术本身也是一种哲学,是与管理相通的。我为什么喜欢太极?太极是中国文化的根基,是中国土生土长的哲学思想。练习太极修身也修心,与我们 走和谐之路非常契合。拥有平和的心态,有助于提高我们的幸福感。我极力提倡企业家练太极拳,这样的话既能从身体到心理都保持健康,从而可以有更好的心情去 面对更多的不确定性,面对更多的理解和不理解,担负起更多的责任。


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郭广昌:全身心一辈子就一件事 把复星做到全球平台

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-8/wOMDAwMDIwNTAwOA.html

核心提示:郭广昌为复星制定的目标是:要扎根中国、立足复星优势,按‘投资+产业+保险’的思路加速发展,把复星努力打造成一家全球领先、专注于投资中国经济增长动力的全球性投资控股集团。

理财周报这次要告诉你的人,管理着1000亿资产。他叫郭广昌,43岁,家乡在有“歌山画水”之称的浙江东阳。他执掌的复星集团,投资横跨多产业,直接、间接控股参股企业逾百家。

上海复兴东路2号,13层的咖啡色复星商务大厦静默矗立,跟拥有180亿身家的郭广昌一样低调。从11楼他的办公室向外望去,入秋后的黄浦江水沉缓深流。下游不远处的2010年上海世博会中国民企联合馆,正经受最后几日的爆棚。

见到郭广昌很不容易。即便是复星集团的员工,一个月也难得见他几回。和大多数通宵达旦工作的民营企业家不同,他不喜欢呆在办公室,来处理完必要的事情,就出去和各方面的人沟通交流。

促成理财周报本次采访的,是他不可或缺的创业伙伴复星集团副董事长兼CEO梁信军。梁说,“他那里新奇的想法从来不断,每当一件事达到一个水准觉得可以歇口气时,他都能提出一个新的像大山一样的目标。”

提及“中国巴菲特”的称号,他说,“我们的确在学巴菲特价值投资的方式,但能不能成为中国的巴菲特还不知道。”但不可否认,他的确是个投资高手,过去十几年在行业选择上几乎没犯过重大错误,且善于先人一步逢低介入。

1994 年进入房地产、医药产业,2000年涉足商业零售业,2003年进军钢铁业、证券业,2004年屯兵黄金产业,2007年投资矿业,2009 年,“加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资,适当提升轻资产在整个资产中的比重”,2010年被他定为复星集团国际化元年。

今年8月底,复星国际半年报显示,上半年实现营业收入207亿元,同比增长近30%。面对产业加投资模式所取得的巨大收益,郭广昌更强调机遇和纪律,他说,“做个正确的选择不难,难的是坚持。”

“我们要扎根中国、立足复星优势,按‘投资+产业+保险’的思路加速发展,把复星努力打造成一家全球领先、专注于投资中国经济增长动力的全球性投资控股集团。”郭广昌说,“十年之内,复星能不能管理1万亿的资产?我相信这一天是有可能的。”

“做企业到现在,我越来越感觉人是需要相信一点什么的”,他说,“你最真诚相信的东西,往往就最有力量。”

最大意义在于民企抱团

理财周报:你当初是怎样决定接下上海世博会民营企业联合馆建设任务的?

郭 广昌:去年年初,我在两会上碰到上海市和世博局的有关领导,在谈到民营企业如何助力世博分享机会的时候,偶然得知西门子馆退出筹建企业馆,正好有个建馆机 会,就一把揽了过来。我当时的想法是,中国经济和民营企业都处在转型期,世博会是一个绝佳的品牌提升机会,这件事情,太值得一做了。

理财周报:你选择企业的标准是什么?是如何说服马云和张近东他们加入的?

郭广昌:不是说服,基本上是一拍即合。我要找那些最能代表前30年有成就的企业,也要寻找那些后30年将有亮点的企业。我们第一方阵里的企业,全部是那个行业里最好的。基本上,选定一家之后,第2、3家来申请,就无法通过了。

最后在一起的这一群人,都很厉害。比如阿里巴巴的马云和美特斯邦威的周成建,都是做创意产业的,点子不断。大家也都有一些责任感吧。再就是让复星牵头来整合,也是对我个人的一种信任。

理财周报:凭你对这些企业深入了解,你觉得它们还有哪些共性?

郭广昌:你仔细观察,这些企业都在积极进行产业结构调整,不是低层次制造业,发展节奏感掌握得又特别好,该慢则慢、该快则快,而且具有自己的核心竞争力。像大连万达、苏宁电器(002024)、易居中国、红星美凯龙,都是典范。

现在中国的企业,正是需要冲出品牌的当口。比如中国最大的饰品企业新光集团,它正在以加盟世博会民企馆为契机,确定自己品牌的本土发展战略。这和我们前30年的情形不一样,前30年是给条缝,我们就钻进去;现在的商业,已经是在探索未来的方向了。

理财周报:你之前提到中国的民营企业就是一个活力矩阵,不仅要造福中国,还要造福全人类。从社会责任乃至全球责任的角度,建民企馆的意义何在?

郭广昌:中国的民营企业让13亿人富起来,这就是最大的社会责任,也是最大造福全球的事情。这一次,我们16家民企都没着力宣传各自的品牌,最重要是在说中国民营企业已经占到总体经济的60%,新增就业的90%,财政税收的70%。

你可以看到,中国的民营企业已经崛起,承担了国家经济最重要的一块,从这个角度上说它是全球很重要的一个力量。未来我们肯定要靠国内消费的升级,那这方面靠谁?一方面是靠国内总需求要提升,老百姓的收入要增加;另外一方面是靠创造需求,这就要靠民营企业。

理财周报:民企馆办得很出色,凝结起一股新力量,对于今后的发展有哪些促进作用?

郭广昌:最有意义的是,这次我们抱团做 这个事,这在以前民营企业中比较少,各自为阵比较多。我想,这也意味着未来民企会抱团做更多事,复星跟别的企业合作,别的企业跟企业之间的合作,都会更 多;这也意味着有更多企业会合作一起走出去,做一些战略收购,或者跟世界其它国家的企业有更多的交流合作。

我这辈子就做这点事

理财周报:说回复星集团,现在很多企业都在慢慢向多元化发展,回顾18年的成长道路,你们的核心竞争力是什么?

郭 广昌:我一直在说几个概念,今天还是系统地说一下。第一个,千万不要把多元和专业对立起来,多元企业或者一个综合类企业,所对立的应该是专一,只做一个产 业。多元其实更需要专业把握你多元化的企业该怎么运营。当然,一个多元企业的专业能力和一个专一产业的专业能力,是不一样的。

复星作为一个综合类多元企业,我们应该具备哪些核心能力?这是我们始终在思考的问题,也就是:我们的专业能力到底表现在哪些方面?

第一个能力,就是投资能力。所谓投资能力就是你要组织合适的团队、选择合适的产业、在一个合适的时间做一个投资,然后在合适的产业、合适的时间里,你要找到一个合适的公司、企业、团队,去对其投资,还要有一个合适的价格。

这个能力是怎么达成的?我这十几年,就做了这个事儿,今天还是在想这个事该怎么做,怎样做得让自己各方面能力更强,不要犯错。其实发现事情的对错是很容易的,这个对,那个错,但谁能把对的事情很有纪律性地长期坚持下去?太少了。人总会有放任自己的时候。

第二个,我们是一个价值投资者,不是被动的投资者,而是要积极管理、参与的。

第 三就是要有对接资本市场的能力。什么叫资本市场?资本市场讲得白一点,就是有些人有钱,不知道怎么赚钱,有些人知道怎么赚钱,但钱不够,对接起来,这就是 资本市场。所以我要跟资本市场对接,要跟A股市场对接,要跟H股对接,跟红筹对接,现在我们基本所有资本市场都涉及了,包括发债、长期债、短期债。

但光这三个能力还不够。2007年以来,我们重点建设的就是国际化能力。原来我们三个能力都主要是在国内平台上,现在我们要把这个能力提升到全球的平台。

我全身心的一辈子就一件事,就是把复星提升上去,在全球平台上做,把投资做好,把投资之后的价值提升做好,把对接资本做好,创造更多的价值。我这一辈子就这点事。

理财周报:今年是复星集团的国际化元年,复星走出去的战略重点有哪些?

郭 广昌:我们的国际化战略不是从新开始,而是建立在已有的基础上,根据自身的优势去与全球对接,这是我们的全球化战略。我们为什么会投资地中海俱乐部项目? 因为我们觉得这会加快它在中国的发展,加大它在中国开店的速度。跟世界好的企业去对接,把中国的市场、企业的优势对接起来,这是我们全球化战略的基本出发 点。

我们未来要管别人的钱

理财周报:有人把你称为“中国巴菲特”,你怎么看?国内像复星这样全方位多渠道进行立体化投资平台建设的企业非常少,可否谈谈下一个十年复星全球投资的战略布局?

郭广昌:我能不能成为巴菲特是另外一回事,但他是我们学习的榜样,这点毋庸置疑。巴菲特从投资角度说,我觉得没有一个比他做得更强。他认为对的事情,他能够很有纪律性地坚持做好,30年、50年如一日,这个就不容易了。

未来复星更多会考虑巴菲特这种模式,这也是董事会非常明确的一个方向。我们想学巴菲特,是因为作为一个综合类投资公司,他最核心的两个点是我们最看重的:一个是资金的来源,另一个是资金投向哪里能产生最好的回报。

第一个点会影响到第二个点,比如做一个基金,有五年期和十年期的,这就意味它不可能持有一个很长远的投资项目。巴菲特之所以能做长期投资,而且可以永远不退出,是因为主要用自有资金和保险资金投资。

我们现在主要是靠自己的钱在投资,已经形成了价值投资理念,必须做长期投资。这个观念和巴菲特很像,也是向他学习的。我们擅长的是往巴菲特方向转,可能会着重考虑“投资+保险+产业”这种发展模式。当然这只是方向,跟他相比我们还差得很远,一步步在学吧。

我们会吸引更多人才,跟更多好的投资机构合作,更好地提升自己。我们希望能眼光更高一点,看到的视野更宽一点,加强全球化能力。

理财周报:资金的来源的确会直接影响投资方式,我可否理解为未来复星会想办法管理保险资金?会参股保险公司吗?

郭广昌:我们现在有个基本的想法,就是我们现在管理近1000亿的资产,那我们未来能不能管理1万亿的资产?1万亿,也不是一个特别大的数字。中国产业非常庞大,机会还是很多,我们这个队伍,还可以创造更多的价值。

十年之内,复星能不能管理1万亿的资产?我相信这一天是有可能的。当然要实现这样的目标,其中很大一块业务,就是我们要代别人管钱、理财。我们要加大这方面的力度。

理财周报:我听说复星要花20亿元投资保险公司和零售银行,目前进展到什么程度了?

郭广昌:我们的确一直在看,但目前还没有可以透露的项目。我能说的是,我们对金融机构,包括战略投资保险和银行都很感兴趣。

理财周报:复星未来的发展可能面临哪些风险,你们如何去规避?

郭广昌:我们自己有句话叫“如履薄冰,如临深渊,战战兢兢,兢兢业业”。这是我们做事做人的态度。其实,我们每天都在跟风险打交道,我们每天都在做的工作就是想哪些事情可能让企业倒闭,然后去消灭这些风险因素。这些就是我们做的工作。

与做实业相比,投资企业更容易犯错。看起来做投资就是每天做这个决定,签这个支票,谈那些协议,但一旦看错了人看错了企业,或者在错误的时间做了决定,都可能造成很大的风险。所以,我们需要一个专业的投资团队来做专业的事情。

做投资和运营一个企业是很不一样的。吃过不少教训之后,我们引进了不少人才,打造了整一个专业的体系,以此抵抗可能的风险。


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投資界的中國富豪(二):郭廣昌 程歡

http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d00100vpxq.html

博主按司馬遷在2000多年前寫就《史記·貨殖列傳》,

裡面記錄了很多在各自領域積累巨額財富的前輩的人生故事,有偶然,也有必然。智者說,「讀史可以明智」,知興亡衰替。當代,在中國也有很多投資界(主要側重為股權投資領域)的前輩富豪,已經積累了巨額的財富,但是他們的人生經歷,機遇,內在的財富密碼等,尚未破譯。

有的人,或許財富可以得到持續穩健的增值,內在財富智慧可以得到傳承,成為一代投資大師;

有的人,或許還在學習、成長、變化、探索、實踐中,他們的財富是運氣使然,還是確有投資智慧,暫不可知,他們在未來的歲月裡是否能夠一如既往的獲得成功?是否會遭受人生的重大挫折,投資生涯是否會犯致命的錯誤?都需要實踐和時間來檢驗。

一千個人眼中有一千個哈姆雷特。每個人從中解讀到什麼?獲得什麼經驗?獲得什麼教訓?都隨著自己人生的閱歷在不斷變化。「真知難,行更難」,開放心靈,歡迎發表不同看法。

見過太多的「曇花一現」,或是「扔硬幣,連續對了10次的猴子」,失敗的案例也可作為智者的精神養分,何況歷史正在發生中。我們都在共同經歷。

以此開貼,作為一個課題,以後不斷跟帖更新,若有不全面的信息,或是非事實性的材料,或是過度解讀,都在動態的變化修正中。開放心靈,「探索財富密碼和投資之道」,僅作為探討交流使用:

 

投資界的中國富豪(二):郭廣昌

【個人簡介】郭廣昌,男,1967出生於浙江東陽,1989年畢業於復旦大學哲學系。現任上海復星高科技(集團)有限公司董事長、上海復星實業股份有限公司董事長、復地(集團)股份有限公司董事長。

 

【資產】20114月,根據福布斯中文版雜誌的統計,郭廣昌的總資產值達175.2億元人民幣。

【關鍵詞】「中國動力」 「修身、齊家、立業、助天下 匯聚成長力量

儘管郭廣昌說了好多年想做中國的GE或和黃, 「在所有綜合類投資模式裡,我們最想學習巴菲特。他最核心的本質有兩點,一個就是資金來源,這是我們最看中的;第二是投到哪裡能產生最好的回報。巴菲特為 什麼可以做長期投資,並且可以不退出呢?因為他的資金來源很大一部分是保險基金,很長遠的資金,財務壓力低。復星已經形成了一個投資觀念,就是要做長期投 資、價值投資,我們會加大對保險業務的投資,希望有更多的保險資金可以讓我們來管理,我們相信我們有這個投資能力。」

 

【媒體採訪】

 

1.《郭廣昌談投資之路:選擇不難難的是堅持》

 

201010 來源:東方早報

 

日前,郭廣昌在接受早報記者專訪時,系統解析了復星多元化發展的核心競爭力。他說,復星不避諱向巴菲特學習,今後將按「投資+產業+保險」的思路加速發展,努力打造一家全球領先、專注於投資中國經濟增長動力的投資控股集團。

 

紀律:「我這輩子就這點事」

 

東方早報:回顧18年的快速發展,2004年對復星來說,應該是比較重要的一年。2004年,股市大跌,銀行又收縮信貸,眾多快速擴張的多元化民企也受到了前所未有的質疑。關於當時遭遇的困難你做過很多總結,現在看收穫最大的經驗是什麼?

郭廣昌: 2004年對所有民營企業來說,都是比較重要的一年。因為2004年宏觀調控比較劇烈一點。2004年我們著重做的就是透明化,然後進一步提升自己的能力。這6年來,無論是在資本市場上,還是在產業上,我們都更加具備競爭力,比如說,我們的南鋼無論是在規模還是技術的改進、產品提升和競爭力上都有提升。再比如,復星醫藥近年來在技術開發的投入上大大加強,而且投資的國藥控股實現了幾何倍數的增長。

取得這些成績無非就是要能夠應對整個經濟的變化,一個是你自己的抗風險能力要增強,第二個,要得到社會的理解,要運作規範信息透明。我認為企業如果要做大,承擔更多的社會責任,就必須更規範、更透明。

 

東方早報:現在很多企業都在慢慢向多元化發展,復星在多元化的過程中,核心競爭力是什麼?

郭廣昌:我一直在說幾個概念,今天還是系統地說一下。第一個,千萬不要把多元和專業對立起來,多元企業或者一個綜合類企業,所對立的應該是專一,只做一個產業。多元其實更需要專業把握你多元化的企業該怎麼運營。當然,一個多元企業的專業能力和一個專一產業的專業能力,是不一樣的。

 

復星作為一個綜合類多元企業,我們應該具備哪些核心能力?這是我們始終在思考的問題,也就是:我們的專業能力到底表現在哪些方面?

第一個能力,就是投資能力。所謂投資能力就是你要組織合適的團隊、選擇合適的產業、在一個合適的時間做一個投資,然後在合適的產業、合適的時間裡,你要找到一個合適的公司、企業、團隊,去對其投資,還要有一個合適的價格。

這個能力是怎麼達成的?我這十幾年,就做了這個事兒,今天還是在想這個事該怎麼做,怎樣做得讓自己各方面能力更強,不要犯錯。其實發現事情的對錯是很容易的,這個對,那個錯,但誰能把對的事情很有紀律性地長期堅持下去?太少了。人總會有放任自己的時候。

第二個,我們是一個價值投資者,不是被動的投資者,而是要積極管理、參與的。

第三就是要有對接資本市場的能力。什麼叫資本市場?資本市場講得白一點,就是有些人有錢,不知道怎麼賺錢,有些人知道怎麼賺錢,但錢不夠,對接起來,這就是資本市場。所以我要跟資本市場對接,要跟A股市場對接,要跟H股對接,跟紅籌對接,現在我們基本所有資本市場都涉及了,包括發債、長期債、短期債。

但光這三個能力還不夠。2007年以來,我們重點建設的就是國際化能力。原來我們三個能力都主要是在國內平台上,現在我們要把這個能力提升到全球的平台。

我全身心的一輩子就一件事,就是把復星提升上去,在全球平台上做,把投資做好,把投資之後的價值提升做好,把對接資本做好,創造更多的價值。我這一輩子就這點事。

 

投資:「選項目前先選好人」

 

東方早報:你每一次投資,每一次產業拓展都非常成功,你是怎樣篩選行業,怎樣選擇投資項目的?

郭廣昌:宏觀思路上,我們對整個社會經濟的發展狀況跟市場的狀況,要有一個判斷。這個判斷,就是中國經濟增長的原因是什麼,現在處在什麼階段。

這個確定了之後,微觀上的篩選,就是一個技術問題了。

首先我要找非常有專業能力的團隊。我們如果想做什麼工作,第一步就是找人,如果找不到合適的人就別做,讓找到的人去制訂標準。比如詳細瞭解這個企業值不值得投資、價值判斷怎麼樣,跟中國經濟能不能整合,我們能給它帶去什麼價值,對方CEO水平怎麼樣,他們運營中的問題在哪裡,存在哪些非常好的空間去提升它,有可能碰到哪些問題,文化上有什麼問題,我們該投多少,什麼時候投,等等。

比如說地中海俱樂部項目,我們不是先有的項目而是先有的人。地中海項目的第一步我們就引進了一個 團隊,團隊的核心人物在海外連鎖企業裡做過非常長的時間,然後帶領一個中國企業直接到納斯達克上市的。具備這種經歷的一個人,帶領一個團隊進來之後,他找 到了地中海俱樂部這樣一個機會。集團覺得這個項目符合復星的發展方向,微觀上這個團隊具有這種判斷能力和操作能力,這樣就執行了。

東方早報:這樣的團隊未來跟地中海俱樂部合作的過程中,參與程度有多大?

郭廣昌:我們對這個項目參與程度很高,我們有兩個董事在裡面,而且我們會積極推動其在中國的發展。復星不是一個被動的投資者。我們哪怕只有5%的投資,我們也是一個積極的投資者。我們對每個投資,都會說我能給它帶來什麼價值,能創造什麼東西給它。如果不能創造價值,只是一個被動財務投資,我們是不做的。

 

東方早報:所謂的被動投資,可能就是投資與PE的區別。以前你一直強調不是PE,是做長期持有的。這個長期持有的概念,有多長?

郭廣昌:可以長到30年、40年,短的話可以是3年、5年。時間並不是我們主要考慮的因素。

我們考慮的因素有三:第一是這個企業有沒有發展空間,這個企業本身的領導人有沒有能力把企業帶到更高的層面。第二個,復星本身對這個企業還有沒有支持的價值,我還能不能給它帶來價值。第三個,要考慮市場對企業的評估,是過高的還是過低的。

 

東方早報:但投資原則上還是要退出的?

郭廣昌:不一定要退出,沒有這個壓力。所謂是不是PE,還有一個原因,PE是用別人的錢,我們是用PE的方式做投資,但是用的是自己的錢,這是不一樣的。用別人的錢,別人跟你說清楚5年要退出,7年要退出,那當然要退出了。但我們用的是自己的錢,就沒有這個問題了。

 

東方早報:和凱雷也做了一個基金?

郭廣昌:那個是有限制的。我講的是復星集團的主流是什麼。你講的這一塊,不是我們主導的、主流的東西。

 

模式:「未來更接近巴菲特」

 

東方早報:2007年,復星集團的母公司復星國際在香港上市的時候,當時對復星的包裝詞是「中國GE」,你也一直說傑克·韋爾奇、李嘉誠和巴菲特是你的偶像,那麼未來復星集團發展的框架,可能會和他們中的哪個企業更接近?

郭廣昌:GE也好,長江實業也好,伯克希爾·哈撒維也好,世界上最好的綜合類企業,都是我們學習的榜樣。你講的這個問題,也是我這幾年一直在思考的問題。我們都要去學習,而不是照搬誰的模式。

比如GE,他們沒有一個單一股東在傳承,但整個企業能走下來,這是我很想瞭解和學習的。李嘉誠先生經營的是一個在香港的全球化企業,而不僅僅是一個房地產企業,很值得我們學習。巴菲特從投資角度說,我覺得沒有一個比他做得更強。他認為對的事情,他能夠很有紀律性地堅持做好,30年、50年如一日,這個就不容易了。

如果說未來復星更向誰發展的話,我們更多會考慮巴菲特這種模式。這也是董事會非常明確的一個方向。我們可能會著重考慮投資加保險、加產業這種模式。

 

東方早報:傾向於巴菲特的模式,這是不是說明復星未來的模式,將以資本為紐帶,而不再是以實業、產業呈現出來的公司的形象?

郭廣昌:我只是說跟他有相似性,但不是完全一樣。因為完全一樣是不可能的。所以我很怕說模式的問題,因為模式一對照,就會有不同。在投資管理上,我們作為一個積極的股東,可能比巴菲特更積極一些。

東方早報:很多人都知道巴菲特的保險業務,在這塊復星進展如何?

郭廣昌:我只能說一點,我們對保險這一塊是很有興趣的。因為保險無非有兩個:一個是你對產品的管理,這是很重要的,第二個就是你對投資的管理,人家把錢交給你,你要通過你對錢的管理,產生效益。簡單來說,就是這麼回事。

 

行業:加強消費類投資

東方早報:在不斷拓展投資的同時,其實外面有很多聲音在說你的產業可能處在收縮階段。

郭廣昌:投資和產業,不是一個矛盾的東西。對我們來說,投資就是投資產業,無非就是投不同的產業而已。外界所指的產業可能是製造業,從大製造的角度上,復星集團層面現在不會投資太多。

以前我們投資鋼鐵比較多,但目前來說,鋼鐵不是投資的主要方向。但並不意味著我不發展鋼鐵。而是從復星的投資角度出發,不會大力發展鋼鐵。

 

東方早報:從2004年以後,這6年來,復星的投資軌跡有一個從重資產向輕資產轉變的路線,你能明確一下現在和未來一段時間復星的重點投資方向嗎?

郭廣昌:投資的重點,是消費內需,是消費的拉升、提升。最近我們重點往消費和消費升級型領域投資,包括加強對保險的投資,對金融服務業的投資,對全球性品牌嫁接中國溢價的投資,包括對地中海俱樂部的投資。

舉個例子,就是我們投資分眾傳媒,它看上去是一個廣告業,但卻跟中國內需的增長是休戚相關的。現在一般的老百姓,品牌意識越來越強了,就會帶動廣告業、創意產業的整體發展。其實現在的發展,就是以消費為拉動的,整體中國經濟有很大的空間。以前我們製造的東西都賣給別人,現在為什麼我們自己不消費?我們有這個能力,有這個需求,有這個購買力。所以這是復星投資金額的一個重點轉移。

 

東方早報:現在中國內需市場的增長是非常明確的,你為什麼選擇在這個時候開始走國際化道路呢?

郭廣昌:為什麼國際化?其 實很簡單。復星這麼多年,我們已經確立起了一個地位。也就是說,我們讓人家感覺到,復星有投資的能力,有跟資本嫁接的能力。但光這些,是不夠的。我們認 為,現階段還必須建立一個能力,就是國際化的眼光,就是能夠在全球範圍之內,組織資源的能力,這些資源包括人才、技術、資本、市場等等。這個能力提升得越 快,意味著你的競爭力越強。這是我們要做的事情。

我們現在引進了很多國際化的人才,我們請美國前財長約翰·斯諾做我們的董事會顧問。

走國際化道路,就是復星集團現在進一步提升自己競爭力必須要走的一條道路,就是要讓自己具有整合全球資源的能力。

 

東方早報:復星18年裡的經歷,恰恰也是中國經濟快速發展的階段,如果回首既往,民營企業到底抓住了哪些機遇,才獲得了今天大的發展?展望未來的民營企業,可能會怎麼樣?

郭廣昌:民營企業的發展,一個主軸就是工業化、城市化和外需出口的崛起。對國內主軸,就是改革開 放,資源配置的進一步放大,限制的進一步放寬。很多人在討論瓶頸、玻璃門現象,其實這不是新鮮的話題。以前讓民營企業炒個瓜子都是不可以的,所以現在回過 去想想,我們進步真的非常大。

未來,就是繼續深化。從製造業角度來說,以前僅僅說低端能做的我都能做。現在是中端能不能讓出來一點,高端能不能讓出來一點?只要中國人能做的,別人最好就別做了,肯定做不過中國人。

然後就是消費升級了,要做精品,要有品牌,這一塊,還有很大的空間。如果具體來說,我們民企館的16個參與企業,空間都非常巨大。以前日本也是這樣的,日本一開始也只相信美國品牌的,現在日本人自己發展以後,民族自豪感起來以後,就覺得自己的品牌最好,一定要穿自己的品牌。大連萬達、泰豪科技、歐普照明、華誼兄弟,每一個都有非常巨大的空間。

 

2.郭廣昌:企業管理與螞蟻精神》

當年,我從復旦畢業,算是「三無」型的創業團隊:一無資金 、二沒經驗,也沒有讀過MBA,完全是摸索著一步步走過來的,做了很多想做的事,能做什麼就做什麼。我們逐漸尋找到了一些市場機會,比如我們比較早地進入了生物製藥領域,復星醫藥在1998年成功上市。1998年,我們以代理商品房銷售起步,進入到房地產行業。後來我們也把握一些其他機會,比如在黃金只有400美元一盎司的時候,我們投資黃金。

回望復星走過的路,我們做了三件事情。首先,我們在合適的時間做了合適的投資,包括黃金、地產、鋼鐵、礦業、商業的投資都是比較成功的。這些投資項目之所以成功,主要是基於我們對中國經濟的理解,對「中國動力」的理解。我們真正地深入市場,懂得投資之道。復星一直非常重視醫藥產業,所以我們對醫藥產業長期關注、長期投資。

其次,我們堅持不懈、持之以恆做的事情是管理。作 為投資者,你的角色與身份可以很多元,你可以通過買賣股票的方式充當投資者。你可以控股,掌控運營,當然也可以有一些中間的狀態。復星作為投資人,不管是 控股或是參股,我們都是站在股東的角度去思考問題,覺得找什麼樣的人來管理企業才是價值最大化的。無論是自己運營,還是尋找精英來操盤,我們始終堅持一 點,要請最專業的人來做最專業的事情。

復星立志於做的第三個事情就是對接資本市場。從復星誕生的那天起,我們就深知資金的重要,我們想盡辦法和最好的資本市場對接。現在的復星,既有A股上市的企業,也有在紅籌上市的企業,也有各種債券,現在我們又開始了管理基金的業務。

發展到今天,下一步我們的關注點在哪裡,復星往哪裡去?我覺得有幾個方面,是我自己的思考,也是復星的思考。

從投資的角度來說,一定要跟「中國動力」緊緊關聯,因為我們最懂中國市場。什麼是今天中國發展的動力?中國的製造業還有空間。從全球來看,我不覺得有一個國家能夠代替中國成為全球的製造中心。當然,跟發達國家相比,我們在製造的層面上還有很大的差距。但是中國可能、也有這個機會繼續成為全球的製造中心。所以,在工業化、後工業服務產業方面,中國還有巨大的潛力。

另外,中國的城市化還有很大的空間,上海、深圳這樣的城市的確已經發展得非常好了,但是我們還有2000多個縣級城市仍處於發展狀態,城市化的帶動作用、輻射能力非常強勁。

中國經濟發展面臨的現實挑戰是勞動力成本的提高。其實這是一柄「雙刃劍」,伴隨著勞動力成本的提高,企業的競爭力會被削弱;另一方面,伴隨著勞動力成本的提高,國民的消費能力也隨之提升,對經濟發展又是一種助推作用。如果我們能夠把握得好,在勞動力成本提高這個問題上,勞資雙方是能夠產生良性互動的。

另一方面的思考,復星近年開始強化國際化。我所理解的國際化,絕對不是說到國外去收購一個企業、成為它的大股東,也不是說一定要把自己的產品賣到海外去。作為一個投資性的公司,我們是站在價值創造的角度,重新對復星集團進行定位。

全球投資的時候,你有什麼,你代表什麼,你的價值創造在哪裡?我們選擇了一條路,希望跟全球最好的企業、最好的資源進行合作,而我們能夠把「中國動力」很好地嫁接、關聯起來。

把企業經營好之外,我們重點還會關注兩個方面。首先,我們會關注自然生態。很多人看到日本地震引發的海嘯席捲而來的場景都會覺得非常震撼,人就像螞蟻一樣渺小,沒有任何抵抗力。生態的保護對一個負責任的企業來說是非常重要的。

即使螞蟻,本身也有一種精神。一隻螞蟻過河肯定會被水沖走,螞蟻怎麼過河呢?一群螞蟻密密麻麻地纏繞在一起,像球一樣滾過河水去。當然,最外圍的螞蟻肯定被沖走了,但是整個螞蟻群體就過了那條河。企業發展中,我們強調個體意志更強調群體精神。

第二個生態是商業生態。我們生活在這個商業生態中,能不能讓我們的商業生態更好一點?我們的法制能不能更完善一點?我們的方方面面能不能更誠信一點?企業競爭的時候,能不能對對方更尊重一點?復星一定要成為兩個生態兼顧的受人尊敬的企業。

同時,我非常關注兩個「復興」。在國家的經濟復興進程中,復星有責任去努力。包括在參與全球經濟發展過程中,復星能不能成為植根於中國的投資集團,能不能夠跟全球任何一個最好的投資集團媲美、和他們合作。

另外,我個人或者我們企業非常注重文化復興。一個民族要有經濟的復興,必然要伴隨著文化的復興。我們所說的文化復興,不是說把中國的東西、把最古老的東西 拿過來對抗現代文明,我們應該有普世價值,民族的也一定是世界的。我們要去尋求的恰恰是在我們最古老的元素裡面最現代、最人文、最有價值的那些有價值、有 意義的留存。

 

3、《郭廣昌對標巴菲特》

作者:萬濤 鄭智 2011-10-25   來源21世紀經濟報導

復星和保德信籌建的合資壽險公司名稱可能為「復星保德信人壽」,有望明年四季度開業。巴菲特的「中國門徒」——復星集團董事長郭廣昌,對巴菲特的投資理念如數家珍,但巴菲特將70%以上的資金配置在保險業這一點,與復星目前的投資組合仍有很大不同。早在2004年,國內就有壽險公司曾找復星入股,但郭廣昌沒有接招,原因是當時「看不懂」。

郭廣昌近年似乎逐漸看懂了,繼2007年入股永安保險後,今年8月,復星獲批與美國保德信合資籌建壽險公司。郭廣昌曾公開表示,要在5-10年的時間內逐步向巴菲特「產業+投資+保險」模式靠近。

「這個藍圖很有吸引力。」復星集團總裁助理兼保險業務總經理段求平近日接受本報專訪時表示,「高投資能力加低成本的資金,是復星對標巴菲特的最佳模式。」

目前,業界預測復星和保德信籌建的合資壽險公司名稱可能定為「復星保德信人壽」,有望於明年四季度開業。

 

 

差異化經營

824日保監會公告,同意美國保德信保險公司(下稱「保德信」)和上海復星工業技術發展有限公司(復星集團全資子公司)籌建中外合資人壽保險有限公司的申請。915日,復星集團宣佈,將和保德信共同出資5億元人民幣成立一家合資壽險公司,雙方各佔50%股權。

段求平透露,復星和保德信選擇了在市場招聘合資壽險公司的CEO。而記者獲悉,中英人壽前副總裁吳傳成,確認出任新壽險公司CEO

此外,新合資壽險公司將實行CEO負責制,即吳傳成主要在市場上招人組建公司管理團隊。董事會的9個席位中,復星和保德信各派3名董事,另外3名為獨立董事。

事實上,業內關於復星欲組建壽險公司的傳聞由來已久。

早在20099月,復星集團副董事長梁信軍就曾應保德信副董事長馬克·格瑞爾(Mark Grier)邀請共進早餐。通過這次接觸,梁對保險有了更深的認識,馬克對復星的投資能力、業績和投資理念亦有所瞭解。是為雙方的緣起。

今年1月,復星集團與保德信的母公司美國保德信金融集團簽署了一份戰略合作協議,共同籌建一隻6億美元的股權投資基金。

據媒體報導,去年9月保德信集團董事長約翰·莊費爾德訪滬時,雙方已就成立合資壽險公司事宜進行交流。郭廣昌也曾表示,雙方共建基金後不排除在其他領域尋求更廣泛、更深層次的交流與合作。

復星和保德信籌建的合資壽險公司名稱可能為「復星保德信人壽」,有望明年四季度開業。保德信是美國最大的壽險公司之一,其壽險業務在「職場營銷」領域有豐富經驗。

段求平認為,很多新公司進入國內保險市場時沒有找準自己的立足點,即「怎麼差異化經營」,「怎麼細分客戶群體」,「相比國內,美國有2000多家保險公司,基本都生存得很好,差異化發展。」

段表示,即將設立的合資壽險公司,可能以移植保德信在日本的成功做法為切口。選擇一個行業,比如教師行業,針對該行業制定一套所有的職業風險和保障的規劃設計和理財設計的系列產品,「鎖定目標人群,跟一般的壽險公司就不一樣了,我能做的你做不了。」

事實上,復星的投資組合中有大量產業投資,這也為保德信所看重。「通過這些產業投資平台,復星可以把客戶、產業鏈條導入過來。」段求平稱。

 

 

低資金成本優勢

復星進軍保險始於2007年。

2007年底,永安保險出現嚴重償付能力危機,面臨被保監會接管,復星集團參與其增資擴股。20109月,永安保險第二輪增資擴股,資本金增至26.63億元後,復星集團持股19.94%,為第二大股東。

截至2010年末,永安保險保費收入為57.9億元,居國內財險業第11位,償付能力充足率為237%

早在2004年,國內就有壽險公司找過復星,不過復星「當時沒想好」。加之學習巴菲特的投資原則,不投不熟悉的行業,就未出手。直到2007年,復星決定豐富投資鏈條,入股永安保險。此後,復星花了很大精力去幫助永安保險提高管理水平,實現扭虧為盈,進軍保險的速度有所放緩。時隔五年,復星才再次籌建壽險公司。

除了入股永安保險、成立合資壽險公司等戰略投資外,復星也在保險業進行一些財務投資。今年6月,復星旗下復星工業技術發展公司從河北德仁投資公司處接手了2378萬股新華股份,持股比例達0.9146%

巴菲特投保險有個特點,即不投壽險,他認為壽險的資金成本比財產險成本高。段求平分析,目前國內壽險業90%是分紅險,分紅險最低回報率是2.5%,再加上保險公司運營成本、稅收,投資收益差不多要到5%8%,近十多年平均壽險資金的運用成本要達到5%左右。

相比之下,如果財險的綜合成本率控制在100%,平均運用成本為0;如果低於100%,如今年1-8月平均綜合成本率為95%,就是負成本。也就是說,如果保險公司經營得當,可以用很低的成本甚至負成本投資,這對投資業績是很大的促進。

「其實,保險資金相比其他資金,運用成本已經算是很低了。」段求平稱。

復星的目標定位在投資集團,在郭廣昌看來,復星的邏輯就是對標巴菲特模式。而巴菲特的投資,最顯著的標誌就是投資的70%75%配置在保險業,投了很多的保險公司。

「世界上沒有兩片相同的葉子。」郭廣昌對於類似的比較,總是對記者一笑,「沒有過去就沒有未來,復星會立足自己的路徑摸索發展方向。」


 

【視頻】

郭廣昌:中國動力匯聚全球資源http://video.sina.com.cn/p/finance/20110613/075661377439.html

郭廣昌:復星集團的「復興」哲學

http://v.youku.com/v_show/id_XMjQzMzQwOTMy.html

 

 

 

【個人經歷】

出生於浙江東陽農村的一個貧困家庭,1985年畢業於浙江名校--東陽中學,後考入復旦大學哲學系,1989年畢業留校,3年後他和四個同學用借來的3.8萬元創業,靠一種乙肝診斷試劑獲得第一桶金。此後,復星進入房地產、百貨、鋼鐵、金融等行業。於2002年組建德邦證券。復星還通過友誼股份持有中國最大的連鎖超市「聯華超市」的股份,旗下的房地產企業復地集團是上海最大的房地產商之一。「復星」還持有著名財經報紙21世紀經濟報導》的股份。郭廣昌持有復星集團58%的股份,間接持有「復星實業」和「豫園商城」各35.1%11.6%的股份。他的投資集中在上海,目前控股、參股5家上市公司,以及其他70多家公司,他是中國資本市場中最活躍的企業家之一,他還投資媒體、鋼鐵行業,其中鋼鐵是與張志祥(95)合作的。復星集團旗下還有零售行業,主要是一個超市連鎖,兩個醫藥連鎖和一個大賣場。

1989年畢業於復旦大學哲學系後留校任教。

1992年,已經順利通過TOEFLGRE考試的郭廣昌,放棄到國外發展的機會,毅然「下海」創業。

1992年他與四個同學用從老師那裡借來的出國學費3.8萬元開始創業,先後從事過市場調查,食品、電子以及化工產品的生產。

1993年進入房地產銷售和生物醫藥領域,開始生產乙肝診斷試劑。靠乙肝診斷試劑獲得第一桶金。

19935月,郭廣昌決定將公司最初積累的「第一桶金」,全部投入基因工程檢測產品的開發上。

1995年郭廣昌倡導設立了「復星——大華百萬科教發展基金」。

1996年設立「復星——曹家渡街道百萬扶貧幫困基金」。

199610月開始,郭廣昌先後斥資近5億元,堅持市場導向,在現代生活醫藥產業、信息產業、房地產業領域裡,積極參與了一批國有大中型企業的合資合作和改造嫁接,整合資源,發揮優勢,開展了資源優化配置和「11>2」的共同發展。

1997年設立「復星——普陀百萬科教發展基金」等。

1997年郭廣昌把市場拓展的眼光瞄準國際市場,經過大量的艱苦工作,復星在巴西、印度、南非等國家積極拓展業務,並首批獲得民營科技企業自營進出口權。

1998年,「復星實業」上市後,「復星集團」開始多元化歷程。目前「復星」涉足房地產、鋼鐵、金融等行業。

1998年,美國總統克林頓訪華在滬期間,專門會見了郭廣昌等12名上海非公經濟企業代表,克林頓回國後還給郭廣昌來信,對他和復星集團的發展表示讚賞,並約請復星到美國發展。

1999年畢業於復旦大學經濟管理學院,獲工商管理碩士學位。


【復星醫藥】投資案例(來源:申銀萬國研報):

                                                                                                投资界的中国富豪(二):郭广昌

 


投资界的中国富豪(二):郭广昌

投资界的中国富豪(二):郭广昌



投资界的中国富豪(二):郭广昌



PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28933

史玉柱郭廣昌逆水行舟 大手筆增持民生銀行

http://www.capitalweek.com.cn/article_13105.html

(綜合報導)據證券日報報導,在歐債危機陰霾的籠罩下,全球股市顯得普遍低迷。與各大行遭減持不同,民生銀行卻在減持聲中逆勢獲得增持。除史玉柱、 郭廣昌大手筆增持民生銀行外,根據聯交所資料顯示,德意志銀行於11月3日增持533萬股民生銀行股份或0.12%,每股作價6.364元,總值3392 萬元,最新持股量增至5.06%。

近日外媒傳出消息,高盛以每股4.88港元的價格出售17.52億股工商銀行H股,籌得資金11億美元。這意味著高盛入股工行後,第三次減持該行票。受此影響,工行H股隨後大幅下跌。

對此,工行行長楊凱生說,高盛為應對全球金融危機對資產做出調整,工行對此表示理解和尊重。他還補充說,工行的可持續發展能力和經營能力不存在問題。 同時他引述高盛此前的評論說,工行的投資價值依然存在,減持並不意味著高盛對工行投資價值認可的改變。

對於高盛減持工行的原因,有分析人士認為,高盛是從審慎風險角度出發,指其無現金需要,但由於持股多年,要退出以鎖定獲利,且持倉以市值計,在賬面上會令其投資組合價值波動。還有分析人士稱,高盛本次減持工行H股主要是考慮到本身的虧損,用套現的資金補充資本金。

但是也有專家認為,高盛現在選擇拋售,仍然是因為國外機構不看好國內銀行,認為有潛在的風險。

此外,近日,市場傳言美國銀行考慮進一步減持建行部分股份以補充資本,並就此與建行接觸。不過,建行對此回應稱,未接到美國銀行相關通知,減持只是 「市場傳聞」。在今年8月30日拋售了131億股建行H股股份後,美國銀行目前仍持有124億股建行H股,持股比例約為5%。

數據顯示,今年三季度李嘉誠旗下兩支基金LI KA SHING FOUNDATION LIMITED和LI KA SHING (OVERSEAS) FOUND退出了中行前十大流通股東,而在今年半年報中這兩支基金還分別位列第四和第九大流通股東,持有99010.39萬H股和15297.91萬H 股。旗下另一支基金LI KA SHING(CANADA) FOUNDATION減持78588.71萬H股,減持後仍位列第三大流通股東,持有7億H股,總共算下來三季度李嘉誠至少減持了16.7億股。

招商證券研究報告認為,隨著國際社會對金融機構監管指標的逐漸提高,外資銀行將採取出售資產、重組業務以及去槓桿等辦法增加資本。除了建設銀行以外,機構預計包括農業銀行在內的部分中資銀行H股也面臨一定程度的拋售壓力。

根據聯交所資料顯示,德意志銀行於11月3日增持533萬股民生銀行H股份或0.12%,每股作價6﹒364元,總值3392萬元,最新持股量增至 5﹒06%?。此前,據聯交所股權資料,民生銀行於9月8日,獲德銀場內增持206.57萬股,每股平均價6.45元,涉1332萬元,持倉由4.99% 增持至5.04%。

更引起市場關注的是史玉柱和郭廣昌等民營資本對民生銀行的情有獨鍾。據聯交所股權資料,民生銀行非執行董事史玉柱,於9月28日及30日,再入市增 持民生銀行共5000萬股 H 股,每股平均5.205元及4.729元,涉資合計約2.41億元,持股比例由 6.22 % 升至 7.43%。

此前,據統計,從3月30日至6月22日的57個交易日裡,史玉柱旗下上海健特生命科技有限公司33次增持民生銀行,耗資超過28億元,持股比例從 0.6%向3%逼近。從6月23日至7月14日的16個交易日中,史玉柱完成7次增持。7月14日,巨人集團旗下的上海健特生命科技有限公司完成了對民生 銀行A股的第40次增持,其持有民生銀行流通A股比例已經達到3.38%,成為第六大股東。

資料顯示,在民生銀行發佈半年報後的第二天即8月18日到9月6日的14個交易日內,史玉柱14次增持民生銀行H股,合計持股達到9215萬股,佔 總股本的比例達到2.23%。 9月15日,據港交所披露的資料顯示,民生銀行非執行董事史玉柱申報,於9月7日及8日分別增持民行1000萬股H股,合共增持2000萬股;持倉量由 2.23%升至2.72%。

港交所數據顯示,史玉柱截至9月12日,A+H的合計持股超過93925萬股。而這一持股量已經超過了民生銀行半年報中第五大股東東方集團股份有限 公司的持股量(88897萬股)和第四大股東中國船東互保協會的持股量(90576.45萬股),由此,史玉柱已成為民生銀行事實上的第四大股東。

9月15日,據港交所披露的資料顯示,民生銀行非執行董事史玉柱申報,增持民行1200萬股H股;持好倉量由3.54%升至3.83%,這是他8月 18日以來第20次增持該股。9月16日至20日三度增持民行各1200萬股H股,合共增持3600萬股;持好倉量由3.83%升至4.7%。9月22至 27日之間,連續六度增持民行合共5072.95萬股H股;持倉量由4.99%升至6.18%。

除了史玉柱以外,另一位民營資本代表也對民生銀行顯示出好感。

香港證券交易所10月17日披露的資料顯示,復星集團董事長郭廣昌在12日以每股5.345港元的價格增持民生銀行845萬股H股,總計投入資金4517萬港元,最新持股量增至5.08%。民營資本大手筆買進民生銀行,成了當前弱勢市場的一道風景。

更讓民生銀行處於聚光燈下的還是史玉柱和中國人壽的一段「小插曲」。

中國人壽有關負責人曾在8月24日表示有意增持民生銀行,史玉柱當日發微博炮轟中國人壽,博文稱「拜託中國人壽 (601628.SH,02628.HK),別虎視眈眈想控股民生銀行。中國唯一的民營重要銀行(總市值超過4.4萬億),不應倒退成為國有銀行。」雖然 這條微博隨後即被刪除,卻引來了高度關注。隨後的一天,民生銀行股價大漲6.47%,據測算,史玉柱賬面浮盈達2.3億元。一時間有關「史玉柱微博操縱股 價」的說法甚囂塵上,史玉柱其後也不斷發出微博對此作出澄清。10月26日上午消息,巨人網絡董事長兼CEO史玉柱封博數日之後,首度通過新浪微博自比竇 娥,就「炮轟中國人壽增持民生銀行」一事發表回應,否認曾借助內部消息在股市上「一句話賺2.3億」,並表示從未有過違規行為。

此事告一段落,但是從另一個意義上透露出民生銀行同時獲得民營資本和國有資本,還有外資青睞的背後信息。

「定位清晰,與大行的差異化競爭,使得民生銀行能在中資行當中脫穎而出,獲得投資者的關注。」民族證券銀行分析師張景表示。

也有分析師表示,尤其在H股市場上,像民生銀行這種差異化經營,有自己特色的銀行,機構投資者更願意參與其中。


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復星集團買下台灣維格餅家兩成股權 中國購併大王郭廣昌的二○%獵物學

2012-11-05  TWM
 
 

 

參股台灣維格餅家的復星集團,旗下事業版圖橫跨醫藥、金融、消費和原物料,集團市值高達三千億新台幣。董事長郭廣昌從一位鄉下窮學生,闖出一個中國最大的民營企業集團。他如何發跡?憑藉什麼經營哲學,成為叱咤上海灘的大富豪?

撰文‧周岐原

從十一樓高度俯瞰地面,上海煙雨濛濛、街景看起來縮小了些,視野卻更遼闊。這裡是復星集團總部的董事長辦公室,坐在桌前的郭廣昌,抬頭就能望見腳下的整片外灘,景色非常壯觀。他略作思考,隨即在一份投資合約書上簽字,「就這個價碼!」人稱「購併大王」的郭廣昌豪氣地說。他握在手中這份剛完成的合約,是他最新的獵物,為他首次投資台灣產業敲開大門。

十月二十四日,經濟部投審會通過香港Laxton公司投資國內生產鳳梨酥的知名業者維格餅家;Laxton公司的預定條件是以三.六億新台幣、相當於每股八十元代價,取得維格增資後的兩成股份。其實,在背後操盤整樁交易的就是他||復星集團董事長郭廣昌。

窮小子搖身上海灘之王

復星集團是全中國最大的民營企業,曾經連續四年成為上海市繳稅金額最高的民企;在︽今周刊︾二○一二年兩岸三地一千大企業市值調查中,股票於香港掛牌的復星國際市值排行第二六五名、比台灣的鴻準、彰銀規模還大。現年四十五歲的郭廣昌也因為一手創辦復星集團,成為身價不菲的大富豪,資產多達一三四億元人民幣(約六四○億元新台幣)。

額頭高聳、臉孔瘦長的郭廣昌,表情總是嚴肅而冰冷,這位身形瘦小的中年人,究竟如何成為今天的「上海灘之王」?

誰都想不到,郭廣昌的上海灘傳奇,是從一次又一次放棄中展開的。他之所以經常面無表情,是因為他無法忘記早年的困頓生活,隨時思考該如何讓自己變得更強!

郭廣昌來自浙江東陽,在這座山城裡,年輕人最普遍的出路就是當建築工人,郭廣昌的父親原來也是建築工,但在一次事故受傷後只能到工廠當警衛、同時務農為生,因此家境並不寬裕。

為了改善生計,郭廣昌國中畢業後本來準備念師範學校,不過當錄取通知寄至家中,他掩蓋不住心中對升學渴望,向父母表明要放棄師範學校,爭取機會念高中,一心闖向老家以外的世界。

郭廣昌回憶,就讀東陽中學期間,自己每周放假走山路回家,來回路程長達四十公里;回程他總會背著幾斤白米和一罐梅乾菜,當作接下來的伙食。在這種極端刻苦的物質條件下,郭廣昌順利考取復旦大學哲學系。想要衝出山城的他,終於抓到寶貴機會。

這位鄉下來的窮小子一抵達上海,就急忙探索這個新天地;一九八七年暑假,郭廣昌帶著兩百元人民幣旅費,獨自騎單車出外旅行,他向北騎到大運河的終點通州,然後又轉往八達嶺登上長城,來回整整花了一個多月,因長途跋涉而曬黑了臉,返校後把同學們嚇了一大跳。隔年,郭廣昌又展開另一回單車「壯遊」,這次他沿著海岸線一路騎到海南島,見證當地的經濟發展。這兩次長途旅行令郭廣昌大大增加對經濟和社會的見識,也為他日後創業埋下伏筆。

房仲起家 參股取代新創大學畢業後,郭廣昌通過托福英文測驗、準備出國深造,但就在等待簽證時,郭廣昌從媒體上得知鄧小平南巡講話的內容,當他聽見國家領導人大談:「改革開放膽子要大,不能像小腳女人一樣。」郭廣昌對未來的規畫藍圖,一下子全被扭轉過來。

「如果以後當老師,我怕誤人子弟;小平南巡講話之後,政府都鼓勵人們投入企業。」心底湧現一絲對賺錢的想像,讓郭廣昌決心創業,他和夥伴梁信軍於是向學校老師借了三萬八千元人民幣,開始自己當老闆,專門為企業擔任經營的諮詢顧問,公司以兩人的名字各取一字,叫做「廣信」。

創業最初,郭廣昌等人在簡陋的環境工作,全公司最值錢的財產就是一台三八六電腦,郭廣昌和梁信軍每天騎著腳踏車在大街小巷尋覓商機。

為增加收入,他們也積極代銷住宅,當年建案完工時會在工地旁豎立大型廣告,其他什麼推銷也不做;郭廣昌的作法更聰明,他先到入境單位查詢剛留學回國定居的「海歸」人士,然後針對這群人所住的社區,挨家挨戶寄送售屋廣告,結果大受歡迎,業績在兩年內就衝上一千萬人民幣。

另外,隨團隊加入同樣是復旦畢業的王群斌、范偉等有生物專業背景的新成員,郭廣昌決定把公司改名復星;這群「復旦之星」決定自行開發醫藥產品,提高競爭門檻。他們和復旦大學達成協議,由復星派出技術人員並提供檢測設備,合作研發B型肝炎檢測試劑。一年後,檢測試劑量產成功,為復星一口氣進帳一億人民幣。這時,郭廣昌還不到三十歲。

他總結創業以來的教訓,發現房地產、醫藥生技這兩個市場在中國確實有利可圖,一定要加速經營;更重要的是,在中國的市場經濟機制完備前,復星自己經營單一領域的風險實在太高,如果出現危機,公司絕無能力承擔,和專門業者合作、以參股取代新創,才是快速壯大自己的最佳策略。後來復星分別成立復星醫藥、復地,這兩家專營醫藥和房地產的子公司,也成為集團重要的支柱。

入股只占兩成 不拿經營權隨著復星實業(股權已重組為復星醫藥)於一九九八年上市,資金更加充裕的郭廣昌開始四處投資、尋找適合入股的「獵物」。他先後投資了上海的豫園商城、老牌中藥商同濟堂藥業,日後在美國那斯達克掛牌的分眾傳媒,連遠在海南島的海南礦業和山東的招金礦業,郭廣昌也參了一腳。

他的投資邏輯非常簡單:就是找出因中國經濟成長帶來的機會。「中國經濟未來動力有四:消費、城市化、資本市場擴張、工業升級,消費為首。」復星集團副董事長梁信軍在接受媒體專訪時直言。

雖然一心想擴大集團規模,郭廣昌並不貪心,復星的每一筆投資往往只占一至二成股權,在維格餅家交易也是如此,儘管是大股東,卻不拿下經營權。做生意人人都想占多數,為什麼郭廣昌反其道而行?

「這樣很高明,因為他可以在產業機會裡躬逢其盛,等到要出脫持股時,也不易碰到困難。」一位熟悉復星集團的台商觀察,有錢大家賺,專業分工經營,就是購併大王的成功之道。

金融海嘯後掀起的歐債危機,給了復星集團另一個大好機會。趁著歐元匯率下滑,復星集團先後入股經營Club Med度假村的地中海俱樂部,以及希臘知名精品Folli Follie,持股比率各約一成,為復星走向國際踏出一大步。

截至目前,復星轉投資的企業至少已有七十家,其中股票上市的就有二十家,集團市值高達三千億台幣;由於以投資收益為主的控股公司形態,相當類似香港首富李嘉誠的和記黃埔,復星集團又有「上海和黃」之稱。隨著旗下復星醫藥將在香港掛牌,復星集團的版圖持續擴大。

當年一位窮到吃梅乾菜配白飯的高中生,放棄鐵飯碗和留學機會,反而以二十年的時間,成為中國企業繳稅金額最高的上海灘大富豪。潛藏在郭廣昌血液裡的闖勁,是他打下江山的最大本錢!

郭廣昌

出生:1967年

現職:復星集團董事長、上海市全國人大代表經歷:廣信科技發展公司董事長學歷:上海復旦大學工商管理碩士

復星遍地插旗

復星集團的20%投資學,廣泛涉獵四大產業投資產業投資公司名稱主要業務持股市值

(億元,新台幣)

醫藥國藥控股藥品銷售通路2,051

復星醫藥藥品研發

零售

消費

豫園商城珠寶銷售291

分眾傳媒戶外廣告媒體

維格餅家*食品銷售

Club Med度假村營運Folli Follie精品銷售

房地產

礦業

復地*房地產開發77

上海証大

招金礦業金礦開採

南鋼股份鋼鐵冶煉

海南礦業*鐵礦開採

金融民生銀行商業銀行464 復星保德信人壽*人壽保險

永安保險*

復星創富基金*私募股權

基金

復星創泓基金*

復星保德信中國基金*

星浩資本*

凱雷復星基金*

復地房地產基金*

註:*未上市企業或基金

資料來源:復星集團


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郭廣昌、潘石屹爭地

http://magazine.caixin.com/2012-12-07/100469825_all.html#page2
鮮有一場訴訟將如此多的地產大佬——戴志康、郭廣昌、宋衛平、潘石屹糾纏在一起。

  上海南外灘8-1地塊,位於上海市政府重點打造的金融服務聚集區,是一塊佔地面積僅為4.5萬平方米的商業用地,在2010年初,以92.2億元成交價創下上海總價「地王」,至今無出其右者。

  它從一問世就命運多舛。這個地塊被資金乏力的上海證大(00755.HK,下稱證大)拍得,此後因資金困局易主,又因規劃問題開工延宕。

  項目股份相繼被轉讓給復星國際(00656.HK,下稱復星)、SOHO中國(00410.HK,下稱SOHO),最終導致二者50對50的持股局面,雙方互不認同。

  證大、綠城中國(03900.HK,下稱綠城)與SOHO之間看似普通的商業轉讓,最終演變成一場訴訟。原大股東復星以侵犯其優先購買權為由,將前述三家公司告上法庭。

證大蛇吞象

  8-1項目在2010年2月被證大獨自拍下。這是上海市首幅採用「預公告」模式出讓的地塊,在競標環節有別於過往的單純競價模式,採用了商務標、技術標綜合評定後再競價購地的模式,證大擊敗兩個競爭對手,獨攬「地王」。

  「這個項目是帶著理想去的,我們會將這裡打造成上海的新地標建築。」在上海開發了大拇指廣場、喜馬拉雅中心酒店等商業項目的證大掌門人戴志康,對項目前景信心滿滿。

  資金問題卻從一開始就困擾證大。證大以92億元拍下8-1地塊,刷新了上海總價「地王」之時,其賬面現金僅餘5億元。土地款的價格是證大總資產的1.2倍,現金餘額的19倍。一度被外界稱為「蛇吞象」,質疑項目開發前景。

  如何兌付土地款是首要問題。按照兩期付款的計劃,第一期在三個月內需支付46.1億元,分期付款的方式為證大額外爭取了四個月的籌款時間,但也增加了約8000萬元的利息成本。

  在資本市場浸淫多年的戴志康,從一開始就期望可以用資本槓桿撬動龐大的「地王」項目。戴志康四處尋找合作夥伴。同樣中意這塊地的郭廣昌和戴志康的好朋友宋衛平,很快與戴志康達成協議,一同投資黃浦江畔的這一項目。

  2010年4月,合資公司意向達成。證大、綠城、復星成立合資公司,各自控制的股份比例分別為60%、10%、30%,分別提供股東貸款10億元、8.58億元、17億元。

  宏觀調控的不期而至,打亂了戴志康的步驟。房地產調控走向縱深,銀根縮緊,房地產市場急轉直下。2010年6月底,證大的半年報顯示,持有現金僅為12.55億元,尚未支付的土地款是46億元。到了9月13日,第二期土地款開始逾期,每天違約金高達460萬元。證大在繳納違約金之後,獲得了兩個月的寬限期。政府要求截至11月12日,必須交清剩餘款項,否則土地將被收回。

  這一次,證大不得不繼續借錢。首先從新華信託融得9.58億元信託資金;然後找到復星,復星願意提供25億元的股東貸款以及3億元的其他貸款;此外,合資公司引入了大連萬達投資,以代建模式融資10億元。

  2010年11月,剩餘土地款支付完畢,合資公司為此承擔的違約金總計1.86億元。復星增資後,持股比例擴大到50%,證大控制的股份是40%,綠城10%。

  但命運多舛的「地王」項目面臨的不僅是資金問題。其項目規劃被上海市規劃部門卡住,久久不允批准,原因是「設計風格過於新穎」。戴志康原本想在上海的標誌性地段外灘,打造一個「復古中國天人合一、回歸優雅的江南園林生活,建造一個高山流水意境的立體版江南園林」。他耗巨資邀請託馬斯做了設計方案,根據這個方案,「整個項目甚至可以變成容納幾萬人的露天劇場。以外灘國際金融服務中心(項目名)為觀眾席,以浦江為背景,打造出如同張藝謀『印象系列』一樣的氛圍。」

  可是,這個地塊地處百年外灘,毗鄰老城隍廟,在設計風格和高度等方面都受到城市控規的制約,方案未能獲批,項目遲遲不能開工。

易主復星

  為推動項目儘早開工,復星出面調整設計方案,放棄「高山流水」,選擇了倫敦福斯特建築事務所的雙子塔樓方案,並適度調整了雙子塔樓的高度。2011年10月,調整後的規劃方案獲批,動工奠基儀式隨後舉辦。

  證大執行董事湯健告訴財新記者,意識到自己的理想不能實現,戴志康對項目的興趣銳減。原本復星負責協調政府關係和財務控制,證大負責商業地產的專業操盤,新項目規劃獲批後,戴志康逐漸退出管理,復星從股權比例和實際控制上都成為了項目的主導方。

  可是,在外界看來,項目的主導權是被「資本」奪走的。復星並非半路殺出。早在土地公開拍賣階段,證大擊敗的兩個競爭對手就包括復地領銜的「復星系」競標團隊。當時,復地還是證大的二股東,郭廣昌此舉被外界解讀為「雙保險護航,確保將外灘地王收入囊中」。郭廣昌和戴志康都到了土地競拍的現場,並在競價前共處一室密談近半小時。在耗時近一天的現場競標中,郭廣昌一直等到了最後。

  接近復星管理層的人士告訴財新記者,「地王」競拍落槌的第二天,郭廣昌就召集高層人員召開緊急會議,痛斥競拍失手,郭廣昌認為項目應由復星主導來做。此後證大資金捉襟見肘,給了復星機會。

  郭廣昌的濃厚興趣,來源於該地塊的地理位置:僅剩的老外灘黃金地塊,又毗鄰復星集團總部。「郭廣昌1992年從復旦畢業後創業,20年裡是上海成就了他的商業奇蹟,他希望找到一個載體,承載對這個城市的感情,這也是個人自我實現的需要。」復旦大學的一位教授說,這個項目是上海市政府重點打造的金融服務區,符合復星邁向全球投資集團的宏大願景,被郭廣昌寄予厚望。

  復星內部的工作人員說,郭廣昌經常親自去工地佈置工作。他寧願把復星集團每週一的經營分析會交給集團總裁汪群斌,也要去8-1項目參加週會。

  如果不出意外,復星將按照自己的意願打造家門口的這個項目。

潘石屹來了

  北京來的潘石屹,打亂了郭廣昌的計劃。

  2011年上半年開始,以房地產為主業的證大和綠城都在市場寒流中資金鏈告急。證大的年報數據顯示,2010年底,證大流動負債達128億港元,2011年底流動負債增至193億港元,資產負債率由71%進一步上升到80%。在即將到來的2012年,證大還面臨近10億元的新華信託兌付和一筆美元債。

  綠城的狀況更為慘烈:2011年底,淨資產負債率高達148.7%;2012年面臨超200億元的短期債務壓力。更直接的是,2011年底,它必須償還一筆近10億元的債務。

  證大和綠城紛紛出售項目和地皮,籌資贖身。為了獲得高溢價,證大和綠城決定綁定銷售50%的股份,綠城全權委託證大辦理。

  證大首先找到復星。「我們第一個想到的就是復星,復星對項目的興趣和投入是有目共睹的,賣給他們,對項目的持續發展最為有利。」參與轉讓談判的湯健說,「我們從2011年3月開始就持續和復星接觸,表示有意退出。」

  證大多次和復星溝通,並提出多種方案,包括「現金加8-1項目資產折抵」、「附加回購復地在證大上市公司的股份」等條件。

  湯健說,在長達八九個月的溝通中,復星始終沒有給證大一個肯定的交易要約。「通過和復星的每次溝通,我的感覺是復星並不相信證大和綠城真的必須在年底前賣掉股份,也不相信會有別的買家會在年底前出手。復星的態度,在我們理解,就是想通過拖延談判進度,達到壓價的目的。」證大開始尋找其他的買家。

  SOHO董事長潘石屹明確表示,要收購這50%股份。

  當時,SOHO是行業寒流之中當仁不讓的「金主」,而且入駐上海的意願強烈。在此前不到兩年的時間裡,SOHO在上海一口氣收購了六個項目,斥資逾120億元。

  湯健介紹,證大和綠城對這50%股份的估價是45億元,給SOHO的首輪報價就是45億元。但在談判過程中,復星和SOHO發生了爭執,SOHO以對未來的合作前景不明朗為由,將價格降至42.5億元,進而降至40億元。

不愉快的溝通

  潘石屹和郭廣昌之間的溝通很不愉快。郭廣昌坦言,已經掌握50%股份的復星,只需要再獲得一部分股權就可獲得絕對控股權,因此起初對高價收購證大和綠城全部股份意願不強。

  在獲悉潘石屹願意收購後,考慮到此後復星可能要和SOHO合作,在2011年12月1日,郭廣昌帶隊去北京和潘石屹深談。

  那次談話,郭廣昌聞到了「很麻煩」的味道。潘石屹當時強調,只有在他收購完50%的股份之後,才有資格去和復星談如何合作。

  郭廣昌說,潘石屹當時透露出來的三點態度讓他不安:「項目的商業規劃面積太大,應縮成社區商業」;「如果將來談判談不攏,雙子樓一人一棟」;「談不攏的時候,停工再談」。

  郭廣昌身邊的工作人員介紹,郭廣昌對潘石屹的價值觀完全不認同;從潘石屹辦公室出來,在車上就給公司的人打電話,「我的感覺很不好,我們可能要準備咬咬牙,他出多少,我們也出多少,不吃下來將來很麻煩」。

  即將到來的年關讓證大和綠城異常著急,證大和綠城決定必須在年底前確定交易。於是,證大在2011年12月22日和26日,兩次發函至復星,出價42.5億元,詢問復星是否確認購買。

  「我們當時資金真的很緊張,已經開始在售賣其他優質資產,包括我們最為重視的大拇指廣場,求生存是我們當時最急迫的事情。」湯健說。據其介紹,42.5億元的出價,包含證大願意按遠高於當時市場價格的復星成本價格回購其持有的證大上市公司股票。

  詢價函要求復星在12月27日17點之前決定,但截止時間之後,依然沒有收到復星的答覆,證大和綠城決定和SOHO簽約。

  潘石屹在博客中透露,在12月27日當天,復星集團的范偉代表復星向其提出合作要求:SOHO要收購8-1項目證大和綠城的權益,必須給復星付5億元人民幣的補償,同時SOHO多給8-1的項目公司20億元的超額股東貸款。

  復星方面解釋稱,這條件最初是潘石屹本人提出的,「他在和我們商討的時候說復星之前的投入太多,他們進來後願意做一些補償。在他們簽協議前半年的時間裡,他提出很多類似方案。」

  12月28日,證大召開臨時董事會,確定和SOHO簽約。郭廣昌在凌晨2點給潘石屹打了個電話說,「40億我是要的,非常有興趣,你能不能給我一點時間?哪怕你要買,大家探討下50對50怎麼合作,行不行?」郭廣昌說,潘石屹拒絕了他的建議,邏輯是「先領證,再來談婚後的生活規則」。

  12月29日,SOHO和證大、綠城宣佈簽約,總轉讓價為40億元,證大40%股份分得29.6億元,綠城10%股份為10.4億元。

  簽約之後,SOHO主動與復星接觸,也通過任志強、馮侖、鄭永剛的牽線與復星溝通。但復星堅決不認可與SOHO股份對等的狀態,提出由第三方買入SOHO持有的部分股份,「以保證復星對項目的控股權和管理架構的穩定」。該要求被潘石屹拒絕。

  戴志康認為,是復星的判斷失誤讓SOHO搶得先機,「復星一些非分的想法,造成了現在的難題。雙方之後應本著平等的合作心態,不應有超越50%以上的過分想法」。

  綠城集團董事長宋衛平也說,「同是民營企業,何必這樣苦苦相逼,郭廣昌太不夠意思了」。

訴訟之爭

  「復星在過去兩年裡所做的一切,像是在默默地打地基。我們堅持了下來,把最難的時候度過去了。沒想到在就要看到成果的時候,有人進來摘桃子了。」復星地產控股副總裁徐曉亮說。

  復星在12月29日當天便以公告回應,對簽約「感到驚訝」。不久,復星決定,以侵犯優先認購權的名義將交易三方告上法庭。

  復星認為自己擁有兩個保障,首先是《公司法》中的「股東優先購買權」,其次復星和證大合作「母協議」中對雙方轉讓權益的限定。

  但是,為了規避「股東優先購買權」,SOHO和證大、綠城的股權轉讓,特別設計了交易結構,通過收購目標公司的上級公司股權,並剝離這些上級公司的資產,使其成為僅擁有目標公司權益的殼公司。

  復星方面認為,如果判例上支持這樣的惡意行為,其他公司都可以效仿,從而架空《公司法》第72條保護老股東優先受讓權利的規定,違背立法精神。

  潘石屹在博客裡回應稱,「我打一個不太恰當的比喻,郭廣昌一直認為,只有坐飛機才能從北京到上海。但我可以坐火車去,甚至我可以騎自行車去上海。誰說騎自行車去上海就違法了呢?郭總在飛機場等著要收我們5億元的過路費,但他發現我們已經坐火車到了上海」。

  復星方面向財新記者展示了一份復星與證大在投資該項目時簽署的「頂層協議」。根據這份母協議,復星與證大約定「必須經過對方書面同意」,才能「進行權利義務轉讓」。

  對於這一情況,SOHO的代理律師在庭審後告訴財新記者,這份協議的約定範圍,僅限於合同權利義務的轉讓,復星擴大了合同權利的延展內容,並無法理依據。

  雙方在11月29日的庭審上,就該轉讓是否侵犯復星權益,交易結構是否合規等問題展開了辯論。法庭當日未作宣判,雙方均表示願意接受調解。

  戴志康認為,復星對SOHO進入之所以反彈如此激烈,是因為「之前我們比較弱,他能搶得過。潘石屹相對較強,他搶不過主導權」。

  此外,還有一件事情讓復星耿耿於懷:曾經歷任上海證大執行董事、華東區副總裁以及證大五道口公司董事長的汪先剛,一直作為證大的談判首席代表,和各方洽談股份轉讓事宜,卻在協議簽署之後從證大離職,轉投SOHO任職。有媒體報導其薪資上漲數倍。復星方面認為,此人身份敏感,或涉及商業機密,SOHO的做法不合適。

  證大方面在12月1日回應財新記者詢問,稱「交易完成後,證大把汪先剛讓給SOHO,為了有利於工作的銜接」。

  郭廣昌表示,SOHO的種種表現,讓他深深感到兩個公司的文化基因不合,沒有合作基礎。「這個項目一直在推進,進展非常正常。我們有能力獨家把這個項目做好。這個項目也不需要他(潘石屹),請他放心」。■


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馬云:我給李彥宏、郭廣昌、魯偉鼎講阿里

http://www.yicai.com/news/2013/09/3032160.html
述/阿里巴巴集團董事長 馬云

阿里巴巴其實就是四塊主要業務,第一塊是阿里巴巴電子商務,包括了B2B業務、淘寶、天貓;第二塊是阿里金融;第三塊我們沒把它獨立出來,現在放在阿里巴巴裡面,就是數據業務;第四塊是我們在外面一起做的物流體系。

但阿里巴巴的業務只是一個表象,我覺得阿里巴巴很了不起的是一批人管理的思想。

我們不是電子商務公司

我一直認為互聯網不是一種技術,是一種思想。如果你把互聯網當思想看,你自然而然會把你的組織、產品、文化都帶進去,你要徹底重新思考你的公司。今天很多人都說網上營銷好,但是營銷好了,麻煩也就開始了,你整個組織、人才、思考、戰略都要進行調整。你以為是你的胃口太好,但換一隻胃,你的肝也出問題,脾也出問題,因為所有內部的體系是連在一起的。

中國很多人想學亞馬遜的電子商務模式,今天我覺得是不可能會活的,因為這條路是從線下搬到線上,沒有變化。亞馬遜520億美元銷售額,規模夠大吧,但沒有利潤。規模只是上世紀的故事,今後互聯網創造的不是規模價值,而是個性化的價值、獨特的價值。

所以,我們不是電子商務公司,我們是一家幫助別人做電子商務的公司。我們越來越明白,阿里巴巴到今天這麼大規模,我們必須做一家電子商務的生態公司,是生態思想,而不是帝國思想。

工業時代,特別是軟件時代以後,人們很容易形成商業帝國思想,一切唯我為標準,而互聯網是一切以別人為標準,以客戶為標準,以客戶為導向。

在我看來,我們這家公司在運營生態系統。我們在做的是這個生態系統下面底層的基礎設施:信用體系、支付體系、交易體系、物流體系,哪一個體系不好我們往哪兒做,因為不是我們想做,沒辦法,你過河得搭橋,過山得開道。今天,我們可做的事情非常多,要知道什麼東西我們不能做,這個要想明白。

彭蕾在講,陸兆禧在講,我們所有人在講,但很少有人在這裡講我們怎麼賺錢,因為大家很清楚我們把自己定位成一個社會企業。當我們覺得這是一家社會企業的時候,這個社會需要你。我們要理想主義,去解決社會出現的問題。

什麼才是優秀的管理者

我們公司管理層很多都是老師出身,好這口。老師對人特別感興趣,這是我的感覺。每個人有每個人的強項,我覺得馬化騰是一個工程師,李彥宏是很好的技術人員,剛好這兩個我都不懂,我只對人感興趣。人要超過五個、六個你可以(自己)管,超過500、5000,就要靠組織、靠文化,你不能靠自己。我剛才在車上跟李彥宏說,如果要把技術再往前推進5公里,百度公司比我好;如果這個公司一下子再加200個產品,馬化騰比我好;但是如果每家公司加2萬人,他們沒有我們牛。我估計,李彥宏、馬化騰加2萬員工,會很累很累,我加2萬員工問題不大,所以我覺得必須用互聯網的思考和互聯網的技術去解決一個未來企業需要做的東西。

9年前,一個風險投資的老闆找我談話,他說,馬云,優秀的企業家都請職業經理人,你可以早點退休,給互聯網樹一個榜樣了。但是我拒絕了,我反對職業經理人,在我們公司,只要是職業經理人,我一個不留。我已經證明了,職業經理人很難訓練,需要有領導職業經理人的素質,但絕對不能讓職業經理人管你們公司,那是不可能的。

有一次熊曉鴿找我去參加VC會,那幫VC坐在一起討論,要是CEO出問題怎麼去運作,說不如換個CEO空降。我說,你們到底投什麼呢?換個CEO跟換腦袋是差不多的,這個手不太爽,換一隻手更不爽。如果你圈定了這個CEO,必須想盡一切方法幫他成功。

我們公司,彭蕾也好,老陸也好,整個阿里體系花在人和組織身上的時間超越了任何公司。怎麼做生意都是小孩兒的事情,他們比你懂,他們比你聰明。

你難道真相信你比你的同事聰明,如果你請來的人比你傻,那你請他來幹什麼?所以,我們判斷領導者,就是看眼光、胸懷和實力,再一個要超越伯樂。

眼光,就是我們必須要有遠大的理想,比人家看得遠。

胸懷,比陸兆禧能力強的人一定有,但是他有一項比人家強,什麼樣的人都能包容。我們做企業都知道,10個能幹的人9個怪,年輕人很容易把這個人的性格和人品掛起鉤來,其實性格不好和人品不好是兩個完全不同的概念。但是性格不好的人很難被容忍,所以作為一個領導者必須有包容心。

實力,就是承認自己失敗的能力。一個百戰百勝的將軍是不能當一把手的,這個人百戰百勝,千萬不要把它放到最重要的戰略(方向)上去,他一定會給你演砸的。我覺得只有三七開,有20%到30%的失敗,70%成功的人(才行)。因為百戰百勝的人幾乎都是絕頂聰明,你說不過他的。所以我們公司覺得,領導者一定要犯過錯誤。我們這些人,無論彭蕾、老陸,我們都是一路失敗的人,我們的失敗經歷其實多不勝數。我們這些人跟別人的區別是什麼,每次失敗,我們先檢查自己的問題,看一個人是不是領導者,看他是不是說這個事情問題出在我這兒。

我們公司最怕兩種人,一種是「野狗」,能力很強,人品不好,價值觀不行;還有一種是「小白兔」,人很好,能力很差。小公司要嚴防「野狗」,因為他這個人能力太強,反而會把這家公司做小了,但是大公司忌諱的是「小白兔」。

我們公司有一個文化理念,經常換老闆。問你三年裡換了幾個老闆?五個,你還沒畢業,人家13個都換過。員工要和各種各樣不同風格的人結合,要換團隊,把這個人練出來,公司也就起來了。

阿里有個組織部

所有當老師的人都有一個最重要的經歷,那就是永遠希望學生超過你,這是我當了六年老師最大的收穫。所以從這個角度,我們希望我們公司是快樂的。我們倡導的是「認真生活,快樂工作」,工作千萬別太認真,認真工作就沒創新,生活要認真。我們到這個世界上來,不是為了做事,而是來做人的。

我們馬上就要開始進行人才盤點,這也是我們一年內最重要的兩次會議之一。幾百個年輕幹部坐下來,一個一個地說。其實對公司優秀人才的盤點就是資產的盤點,你們公司有多少錢,實際上就是有多少人。

我們現在各(下屬)公司總監以上的人是屬於集團的,(如果)老陸負責淘寶,我就借給他五個副總裁、七個總監。我說這些你要還給我的,如果明年五個副總裁,有兩個被開除掉了,說明我們的資產變負的了,儘管你業務很忙,但沒有用。所以,組織部這一招是很絕的。

從組織上看,我們可能是變得最多的一個公司。十三四年下來,我們進行了很多大調整,而且已經習慣了,不換難受。現在互聯網格局發展得那麼快,你能不變嗎?競爭格局發生變化,你能不變嗎?公司的戰略重點發生變化了,你人能不變嗎?螺絲要經常轉啊。

在這方面,我個人覺得我們還是比較好的。每個人幹好自己的專業,合在一起我們就很了不起,拆散了啥都沒有。所以有人說要把我團隊挖去一半,可能性不大,你挖一個兩個沒有用,你要挖六七個,我也跟著一起去了,我們心都融合在一起了。

我覺得,互聯網的特色是開放、透明、責任,這幾個詞決定了阿里這家公司。我們的內網非常開放,我講話,扣分的也很多,管理團隊講話扣分的也很多。所以,我們發言之前會先講一下,大家手下留情,少扣點分吧。

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郭廣昌最新內部講話:要想活得好,做好這兩點

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/57990.html

i黑馬觀察到,作為一家國際性的投資公司,複興集團在互聯網時代依舊發展穩健。複星集團董事長郭廣昌最近在內部講話中闡明了複星集團未來的戰術和打法,他提出兩個觀點值得每一個企業家好好思考:一、作為一個投資集團的建設,一定要全球化思維。第二,要趕上時代的步伐。做好這兩點,你才能活下去,活得好。以下為複星集團董事長郭廣昌(正和島島鄰)口述:複星集團的定位,我們現在很清楚,是定位成為一個立足於中國、但是在全球發展,具有綜合金融能力的投資集團。隨著複星不斷發展,運營的產業越來越多,在面臨多產業運營的時候會帶來一個問題,就是多元化和專業化的問題。這里很簡單的說,當你運營兩個產業的時候,三個產業的時候,你還可以說是一個多元化、多元產業運營的公司。但是,當你有四個、五個產業的時候,你應該非常清楚,你是在做投資,其實你已經是一個投資集團。所以,複星也是在這種爭論過程中我們非常明確的感覺到,我們已經是一個投資集團。複星的專業非常清楚,就是我們要做投資,我們要非常集中的培養我們的專業的投資能力。當認識這個問題的時候,我們就在思考,全世界最好的投資集團是誰?怎麽樣做一個好的投資集團?為什麽複星這麽推崇巴菲特的模式?最主要一個原因,巴菲特投資的資金來源,主要是利用了保險公司的浮存金。而且,因為他保險公司管得特別好,所以他的資金其實是負成本、負利率的。另外一個,作為一個投資集團來說,最重要的一個能力,就是你的投資能力。你能不能抓住資產錯配的機會,做好的一個投資。認清這個模式之後,複星這幾年,就是緊緊圍繞這樣兩個輪子的建設在運營。一個輪子,就是你怎麽樣盡量拓展多元化的融資方式;第二個輪子,就是提升我們的投資能力。就提升投資能力的思考來看,我覺得有幾樣事情是比較重要的。尤其是圍繞最近的一些思考,跟大家做一個報告。第一個,這幾年複星力求在做的,就是全球化。要變成一個在中國有投資競爭力的投資集團,在這麽幾年過來,我們的感覺是必須全球化。要成為一個中國的舉足輕重的投資集團,必須具有全球化的眼光和能力。第二個,就是註重研發能力。我非常敬佩華為,華為很早就在研發上幹大頭。而中國很多企業包括複星來說,以前走的一個一直突破不了的怪圈,就是研發上不敢投入,因為投入的話,就會影響上市公司的當期利潤。跟國外企業比,人家動不動投資幾億美金在研發上,而對我們來說投幾千萬人民幣或是幾億人民幣,都是很大的數字。但是,你一旦全球看的時候,角度就改變了。因為你全球組織資源,面對的市場是不一樣的。所以無論是作為一個投資型企業,還是運營型企業,你全球去看、去組織資源時,就會發覺完全不一樣的格局,大的格局就出來了。所以這幾年,受益於全球化,我們感覺到面臨的市場不一樣了,我們動用的資源不一樣了,應該說上了一個層次。全球化第三點,全球去看,你就會發覺我們面臨的利率市場是完全不一樣的。如果全球眼光去看利率,你就知道未來中國應該怎麽去發展,什麽是合理的。當然,不可能一天就達到那邊的水平,但是這就是成熟市場應該做的事。所以,一旦全球化之後,你的視角、視野,就會不一樣。當然,我們說全球化的時候,尤其我們要到海外投資的時候,我們有一個戰略,叫“中國動力嫁接全球資源”。什麽意思呢?我覺得我們全球化非常好,要去看、要尋求機會,但並不是說忘了你的根在哪里。複星的根在中國,複星一定不要忘了,為什麽人家願意跟你合作的根本原因,是你的根在中國,你有在中國運營產業的能力,有非常強的中國動力作為發展的支撐。如果忘了這個邏輯,你就把本忘了。所以,我們在所有的海外投資的時候,都講一個原則,我們不是簡單的作為一個投資,而是能夠代表中國,帶動你在中國的發展,而且這個事情不是看你怎麽說,關鍵看你怎麽做。當我們投了地中海俱樂部的時候,人家不一定相信;後來我們又投了Folli Follie、St.John、以色列的激光美容設備Alma,每一個都帶動他在中國的發展。這時候大家就相信你了。所以現在越來越多的海外企業願意找複星合作,當你把品牌建立起來了,他願意找你。當然,這個是需要過程的。這是第一個。作為一個投資集團的建設,一定要全球化思維。第二個,要趕上時代的步伐。一直有一句話,中國30年的發展,濃縮了海外成熟國家一百年發展的歷程。所以我們是不是太快?別人是先有石油大王,有火車大王,再有計算機大王,然後再有Facebook,然後再一個個過來。我們呢?在同一天都出現了,都來了,都一起來了。所以這個時候,如果你沒有更強的學習能力,你不能隨著中國經濟的發展快速的轉型,快速的學習提高,你就沒有機會,你就沒有希望。作為一個投資集團,必須有非常強的敏感性,去觸摸你的神經。我們是巴菲特模式的一個忠實的學習者,但是千萬不要誤解巴菲特模式,以為價值投資就是越便宜越好。其實價值投資也離不開投資的一個基本規律,投資是投資未來,你一定要把未來成長性算入你價值評判里面。如果離開這一點,那你只能是一個做利差投資的人。投資未來,你就要跟上未來的發展。所以,在複星的發展過程中,我們也抓住了中國鋼鐵業的蓬勃發展,我們也抓住了中國房地產業的蓬勃發展。那我們現在更感興趣的,是中國的老齡化帶來的機會,中國旅遊大爆發帶來的機會,中國金融,互聯網金融帶來的機會。所以我們的投資,必須隨著中國經濟發展不斷轉型,而且這種發展一定要站在全球眼光去看。我們看美國、歐洲,某種角度,你就可以知道中國會往哪里去。當你站在今天的中國看印度,你可以看印度會到哪里去。所以我們要看印度,也要看美國,更主要我們要看中國未來在哪里,我們未來在哪里,要抓住未來的發展趨勢。當然,在所有這些發展趨勢里,現在最最重要的趨勢是什麽?我想是互聯網和傳統產業的結合,尤其是移動互聯網。如果互聯網是電的話,移動互聯網是電燈,每家每戶都會用上,再不用,你真的是要被淘汰了。複星尤其是到今天我們思考的一個非常重要的問題,就是我們在移動互聯網時代怎麽轉變,包括我們的金融產品怎麽轉變?未來如果不能在移動互聯網層面生存的公司,都面臨極大的問題。移動互聯網最核心的是什麽?我還是比較同意馬雲的講法,最根本的是消滅信息不對稱。通過信息不對稱來賺錢的時代過去了。信息會越來越透明。未來一定是要靠產品力,要麽你有非常好的品牌,你有附加值,要麽你非常便宜,要靠你的實實在在的競爭。會把整個信息不透明消滅掉。在這樣的時代,複星必須要重新整合我們的產品。對我們來說,有幾個現實的意義。第一,我們會更多的投資有互聯網和移動互聯網優勢的企業。第二個,我們在所有複星本身的管理架構上,提出移動複星的概念。虛擬經濟他是通過一個虛擬的流量讓大家上網賣給你,我們實體經濟呢?有流量,沒管理,浪費掉了。其實實體企業他是有流量的,但以前沒有一個很好的工具加以管理,互聯網技術來了,移動互聯網來了,才是互通的。這個時代,正在到來。(本文為1月12日郭廣昌在易居沃頓高級研修班課堂上的講話) 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:郭廣昌 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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