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超級店長制 大量複製柳井正

2010-7-12 商周





六月二十八日, Uniqlo(中譯優衣庫)總部會議室,「有人要反映問題嗎?」Uniqlo社長柳井正問。

每週一經營會議,柳井正都提出此問題,約六十 名超級明星店長(Super Star簡稱SS)、明星店長(Star)和區經理(Supervisor)紛紛舉手。這是柳井正一週最重要的會議,他直接聽取店長的意見做決策參考。

超 級明星店長之一,銀座店店長赤井田真希也在其中。

特殊制度:按業績規模,店長分為三級

Uniqlo全球九百多位店長,都 能向總公司反映顧客需求,每年兩次全球店長大會,由柳井正親自主持。但只有Star店長和SS店長,才能每週坐上總部的會議桌,並經常與柳井正共餐。

這 是Uniqlo的超級店長制度,Uniqlo店長按業績規模分為三級:SS店長、Star店長、店長,三者獎金都和業績連動。

SS店長與 Star店長年薪從一千萬到三千萬日圓,按日本政府統計資料,日本零售業只有不到八%年薪超過一千萬日圓,最低為三百萬日圓,Uniqlo店長薪資普遍高 於同業。總部對店長一年考核四次,考核項目包括新商品企畫、銷售業績、對部下的教育是否落實等。

欲成為SS店長必須通過兩關──先成為一 般店長,然後參加公司每年兩次Star店長考試,筆試七十分以上有資格接受五到六位Star店長面試;成為Star店長後,欲成為SS店長要通過三項考 核:是否達到業績和獲利,回饋客戶意見,是否培育出代理店長等。考試合格名單網上公布,所有員工都看得見。

SS店長制度讓Uniqlo年 度每平方公尺銷售額高於日本零售業平均三○%。根據日本經濟產業省統計,二○○八年,大型零售業每平方公尺年度銷售額為六十七萬八千日圓,而Uniqlo 平均為八十八萬六千日圓。

每週一Star和SS參加營業會議,店長必須提出顧客意見和商品改進建議,週二反省會議,賣場遇到的問題、對手 店的動態、在對手店熱賣但Uniqlo沒有的商品問題,都要提出。

兩場會都由柳井正主持,並當場裁決。少數當場無法裁決則列入追蹤紀錄, 無論做不做都會回覆,告訴店長何時要做,或者不做的理由。

我們採訪當週,有店長提出,「我覺得最近大型店鋪增加,管理上有些難度,」總部 立即針對問題給與解決建議。

赤井田真希說:「我們公司認為現場的意見是最重要,希望把顧客的意見全部吸取過來。」例如,去年競爭者推出長 洋裝賣得很好,但是Uniqlo卻沒有,店長建議總部開發,如今此商品擺在銀座店門第一排架上,成為熱賣商品;幾年前,Uniqlo熱賣的內搭褲也是由店 長建議開發。

在會議中未發表意見或者意見空泛者可能被降級,平均半年約有一名SS店長因而被降級;亦有Star店長因貢獻度高而被升為 SS店長。

柳井正每月會選一天帶著高階主管到店鋪去開「走動會議」,看店鋪商品陳設,熱賣和冷門商品為何。赤井田真希透露:「社長最常做 的就是突擊檢查」,直接感受客戶需求,「在店裡他六○%的時間都在聽意見」。

成立目的:掌握顧客喜好,調整生產線

Star 店長和SS店長成立的目的有兩個:一為透過這些店長,Uniqlo每週掌握顧客喜好開發商品,調整工廠生產線。

Uniqlo全球溝通部長 真英郎指出,「所有訊息發生在店長接觸客戶的那一瞬間,Uniqlo成長的最大引擎就是好店長。」例如,Uniqlo熱賣兩千萬件的bra top,來自顧客反映希望在家穿著舒適胸罩,甚至可以把內衣穿出去,經由問卷調查和店長回饋到總部,開發出產品。

二為提升店內服 務,Super Star店長有七成時間花在教育店員。赤井田真希舉例,在Uniqlo時間是用「秒」來計算,曾有客戶抱怨等待收銀時間太長,在營業會議時,馬上裁決要縮 短結帳時間由原本九十秒變成六十五秒。

店長必須隨時注意店員服務,Uniqlo每位店員都配有耳機麥克風,作用有三:指令發布,互相支 援,鼓勵指正。記者現場試驗,只要抬頭露出想找店員的表情,馬上就會有人過來服務。

Uniqlo每月公布關店與開店數量,最高紀錄一年關 掉九十間店。赤井田真希說,對像銀座這種大店也許影響不大,但對鄉下小店店長壓力很大。「我以前在北海道的小店當店長,很擔心是否被關店,為了明天要繼續 存在,我拚命工作。」

SS店長制度是一九九九年Uniqlo進行「ABC改革」時導入,當時Uniqlo掀起刷毛外套熱潮後,店鋪突破三 百家,柳井正發現店長根本不動頭腦也有業績,於是他決定由總部中心制改為店鋪中心制,視店鋪是主角,總部是支援中心,「總部是手足,店鋪才是頭腦」。過去 都是總部決定每家店要進多少貨、進哪些樣式顏色,他把決定權交給店長。

最大目標:訓練店長,思考如何做生意

柳井正最大目 標是複製柳井正,把每個店長都訓練成社長,每天想「怎麼做才能提高營業額」。他認為,店長「自己思考自己做生意是最重要的」,他定位Uniqlo的店長是 「知識勞動者」。

二○一○年柳井正制定年度方針為「民族大移動」,期許店長培養全球移動力,可以隨時全球輪調,近來他研擬讓Uniqlo 員工都通過TOEIC七百分考試(滿分為九百九十分)。

柳井正鼓勵店長學外語,最近他與赤井田真希吃飯時,問及她的中文進度,她說太忙沒 時間念,柳井正突然說:「那你就別說日語吧!」令她嚇一跳。

赤井有如會議室般的辦公室牆面上,掛著「店長十戒」;每位店長也都擁有一本店 長手冊,內載店長十戒。今春柳井正修改新版本,第十條寫著「店長要有謙卑的心,對自己抱以期望,無論在哪個崗位都能成為適任的第一人選。」

柳 井正希望店長擁有社長般的責任感,欲在店長身上複製柳井正,並讓店長們帶領Uniqlo邁向世界第一。

延伸閱讀:店長十戒

一 店長要為了實現顧客的需求,努力提供適切的商品與無懈可擊的賣場。 二 店長要發揮服務的精神,為眼前的顧客盡自身的全力。 三 店長要抱著比任何人都高的目標,於正確的方向提供高品質的服務。 四 店長要時而魔鬼,時而天使,對屬下的成長與未來負責。 五 店長要對自己的工作抱著無比的自信與不尋常的熱情。 六 店長是員工的模範,對屬下與總部拿出領導力。 七 店長確切思考營運計畫,並提供具有特性與附加價值的賣場。 八 店長要贊同經營理念與FRWAY,全體員工都要確實實踐。 九 店長要在優良的店鋪中販售優良的服裝,提高收益並貢獻社會。 十 店長要有謙卑的心,對自己抱以期望,無論在哪個崗位都能成為適任的第一人選。

延 伸閱讀:想成為Uniqlo台灣店長,要有全球志向╱文●劉佩修

去年十二月與今年三月,Uniqlo兩度來台招募儲備店長,徵才說明書上 寫著:「招募對象:有意成為全球經營者的人」「工作地點:日本或世界各地」,大學畢業是基本條件,除中文外,諳日語或英語者尤佳。

在台面 試過關者,須赴日接受柳井正面試,共有八名台灣年輕人獲選,成為Uniqlo的儲備店長。他們目前在日本受訓,準備回台投入台灣一號店設立。該店預定秋天 在台北統一阪急百貨開幕。

柳井正面試的重點有兩項:一、領導力,二、全球志向,亦即登上全球舞台的志願,以及全球移動的能力。

一 家店,為何需要八名儲備店長?中國Uniqlo副總經理、也是台灣一號店總經理高武吏說:「台灣不會只開一家店,而且這批人才也不會只在台灣當店長。」

柳 井正也說:「我們對他們的期待不只限於台灣內部,我希望他們將來在日本、在中國大陸、在東南亞,從寬廣的角度施展自己的才華。」

目前 Uniqlo店長薪資較亞洲一般服裝業店長高,但略低於ZARA與H&M等歐洲品牌,「我們計畫盡快趕上,」高說。除了薪 資,Uniqlo積極擴張,地區性店長也有可能躍上全球舞台,恐怕還是最吸引人之處。
 



超級 店長 大量 複製 柳井
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有多少店長 再開多少店

2011-9-26  TCW



Q:在社區經營雲南美食近兩年,有一定的客群,計畫在附近開設分店,若將新店開在原有店面附近,是否妥當
?(薩爾溫雲南美食趙店長問)

A:根據經驗,餐飲行業連鎖店經營的成功比率,只有一%,甚至還不到,常看到許多人氣名店,見生意火紅接連開 出分店,但沒多久,卻又一家家收掉,「一二三四五、五四三二一」這樣的現象,可說是絕大多數餐飲名店,跨入 連鎖店經營的宿命。這樣說,並不是要你打退堂鼓,而是要提醒切莫輕忽開設分店,所要面對的經營風險。

這樣的風險大半來自於,開設分店前並未培養出真正具獨立經營能力的店長人選,導致經營者蠟燭兩頭燒,店務管 理的執行力打了折扣。最後,兩家店不但沒發揮一加一大於二的綜效,反倒出現一加一小於一的自我損耗,原本一 家店一個月可淨賺十萬元,開了第二家店後,一個月卻總共只賺八萬元,甚至連創始店賺來的老本都賠下去,這樣 的例子不勝枚舉。
如何避免開越多店、賠越多錢的陷阱呢? 首先,要評估潛在客源是否充足。分店開在本店附近,雖可就近管理,發揮共同採購原物料的成本優勢,但兩家店
客源難免重疊,為了不讓分店瓜分本店生意,必須先統計目前本店等不到位的未收客人,是否超過來客總數五成
,先確立需求面的基本盤,再做開設分店的計畫也還不遲。

當已打定主意開分店,首先要考量是否有獨當一面的店長,千萬不要想兩邊都自己管,不論是讓跟隨多年的幹部或 親戚接分店店長,你都不應涉入分店日常管理,分店店長若不能完全獨立,最終一定拖累本店經營。

原因很簡單,經營一家店時,管理層面執行力可百分之百,一旦兩店奔波,主事者心力有限情況下,執行力勢必打 折,如果各達原本八○%,兩店相乘起來執行力只剩六四%,經營績效當然退步。

另外,是有關成長性的評估。開分店半年之後,兩家店加起來的營業額,至少要是一家店的一.七倍以上,利潤的 成長幅度也是,這才算展店成功,可以進一步計畫開第三家店。反之,若達不到這個水準,就必須回頭檢視管理執 行力的落實程度。店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw

多少 店長 再開
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兩岸老闆爭著要 台灣小店長大翻身 搶當中國超級店長


2012-7-16  TWM




雖然中國經濟成長陷入停頓,前景不明,但是內需市場依然是中國的救星。

不僅中國企業轉型搶入內需通路,台商也積極布局中國消費市場,兩岸老闆紛紛祭出高薪搶通路店長人才,台灣小店長要如何才能變身中國超級店長?

製作人‧周啟東 撰文‧林讓均剛到江蘇地區巡視完六家店,經過一個禮拜的風塵僕僕,卡通尼營運總監熊振揚好不容易回到上海辦公室喘口氣,但隔天一早,上海還有十家店等著他巡查。

四十二歲、身形高大的熊振揚,原本在桃園住家附近的台茂購物中心,擔任室內遊樂場品牌卡通尼的台茂店分店長,只管一家店就讓他忙得不可開交;二○○八年, 他跨海到中國自我挑戰,四年後,職涯另創高峰變身為「超級店長」,舞台也放大十四倍,他在中國管的店,年底就會達到十四家。

熊振揚本來是航空公司地勤人員,換跑道後不僅成了管理多店的「超級店長」,身價也比當地勤時翻漲了二倍!「還好當初做了西進的大膽決定。」他說。

熊振揚不是特例,像他一樣從台灣「小店長」到中國找到舞台,升級「超級店長」的案例,近幾年愈來愈多。

「現在開始,就是台灣通路人才進軍對岸的紅火十年!」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說,最近甚至有中國地產商找他「要人」,一要就是一百人!

原來,對岸的地產商受到房地產市場宏觀調控的影響,紛紛從蓋房子轉型為蓋大型購物中心,亟需懂通路的人才來幫忙策畫與開發商場,而通路經驗豐富的台灣人才,這時就特別搶手。

由於目前全球經濟陷入不景氣,中國官方正試圖由製造導向經濟「轉軌」為服務導向,在對岸產業轉型的關鍵時刻,台灣的角色顯得特別重要!

不只中國企業搶人,台商也開始嗅到商機,大舉招募赴大陸工作的人才,台灣服務業發展協會祕書長李培芬也常受託幫忙尋找赴中國的儲備幹部。

「錄取率高達八、九成,因為太缺人了!」李培芬說,四月時她面試了近六十個人,錄取超過五十人。可惜現在年輕人太缺乏「登陸」勇氣,確定要到中國上班的人只剩下十多位。

然而人力需求一波一波湧來,怎麼解決?近日,李培芬甚至找退輔會談合作,希望讓退役的軍職人員過了登陸禁止年限後,再到對岸幫台商管理分店。「這些人的抗壓性比年輕人高,又有管理經驗,雖然得從頭培養服務觀念,卻是穩定的人才來源!」她說。

中國通路業鬧人才荒

拚內需市場 消費力大爆發五月中,一○四人力銀行的調查「大陸工作機會前十大職缺」指出,儲備幹部(MA)首次擠進前十名,而且前三名的業態就是餐飲、連鎖服務與零 售。「這表示台商服務業的人才缺口正在擴大中,而且他們要的,就是與店務經營有關的管理人才!」一○四人力銀行協理陳力孑觀察。

一九九三年,中國開放台灣服務業赴陸,當時台灣第一波登陸試水溫的服務業尚且不多,規模也不大。一直到近十年,諸如王品、八十五度C等餐飲連鎖品牌才紛紛赴陸卡位,可說是服務業西進的第二波。

去年,中國啟動十二五規畫,定調為「內需黃金五年」,重點就是發展內需市場,要把服務業從目前占GDP(國內生產毛額)只約二五%的比率,在五年內拉抬至四成以上!為了刺激內需,也包括讓中產階級所得翻倍,全面提升消費力。

在十二五規畫的帶動下,中國的內需市場規模已經超越出口,這也造就了第三波服務業西進風潮。

不只服務業搶著到中國市場插旗,在這新一波西進潮中,仔細看也會發現,還有不少主動到中國冒險找機會的台灣通路人才。

四十二歲的張智永就是一例。「中國有十三億人口,八十五度C在台灣可以開三百店,那在中國至少能多出十倍吧!」在上海擔任八十五度C店長的張智永,之前在台灣擔任過近十年的速食業主管,這幾年和老同事聚會時,總是常把中國市場規模換算為職涯機會。

去年,他終於採取行動前進中國,就算現在只是一家店的店長,但光是去年,八十五度C就開了一百家店,今年還將拓展一百家店。展望未來,張智永的管理位階至少有三級跳的潛力。

魔法一:組織團隊

不是當店長 而是超級店長到中國冒險,不只舞台放大,志氣也要放大。「不要只想來中國當一家小店的店長,應該要有當區域主管的能耐與企圖心!而且這個『區』可不是『大安區』這種規模,而可能是『華東區』,一管好幾個省!」兩岸咖啡副總李國彥說。

因為工資成本考量,對岸的店長大多已是當地人,但企業在不斷展店的同時,更亟需可以管理幾十家店的區域級主管。

一○四人力銀行副總晉麗明也表示,如果要前進中國,管理難度較複雜的「加值型」通路人才較受歡迎。「什麼是『加值』?就是要麼管理一個大區,成為一個區域主管;要麼就管「百貨」這種大店,變成總經理級的店長,這兩種都堪稱是『超級店長』!」他指出。

「在中國,人手好找,但人才難尋!為了補足管理know-how與人才缺口,敢砸錢的大陸老闆乾脆整批挖角,像粽子一樣整串拔走!」在中國十年,熟悉兩岸服務業動態的一勢企管諮詢資深顧問洪家宜觀察。

為了鞏固管理階層,不少台商企業開始自己養才,而且速度比在台灣快上兩、三倍。

魔法二:快速融入

大陸受訓 用在地頭腦管店旗下擁有特力屋、和樂等家居量販品牌的特力集團,就在去年啟動「特力特快車」百人精英培訓計畫,在台灣面試了一批千人生力軍,再從中挑選出二十多位儲備幹部,「整批輸出到中國」,目前他們正在中國各地受訓,將在一年半內培訓為種子店長。

剛退伍的范敦宇與放棄中華電信安穩工作的歐徽諭,就是其中的兩位儲幹,不到一年,他們都已經升上「課長」職位。「我本來已考上研究所,但為了來中國而辦休學,不回去念也沒關係!」范敦宇說,既然要做服務業,就要趁早了解中國的消費者在想些什麼。

「讓這些年輕人在中國學到第一樁銷售經驗、第一堂管理課,他們才能用在地的頭腦去管店!」兼任上海區經理的特力和樂副總翁斯建指出,搭著台商的儲備幹部計畫「快車」去中國,「陣亡率」會低很多。

魔法三:系統管理

從招商到賣場規畫都要整合正式上陣後,中國超級店長不只要能衝到第一線,隨機應變調兵遣將,更要懂得站上制高點,具備整合化的管理能力。因此,凡是招商、行銷、賣場規畫,甚至是導入新的商業模式,樣樣都要會。

去年才到任的百腦匯上海浦東店總經理魏嘉均,就是這樣的加值型超級店長。十年前,他為潤泰集團旗下的便利商店「喜士多」到上海規畫超商體系,四年前回台,則曾到三立電視擔任管理部副總,管理經驗豐富。

「3C加上Sports(運動)的創新模式,將能牢牢綁住十六到三十歲的男性族群!」四月底走在百腦匯浦東店,魏嘉均興奮地介紹即將入住的「房客」:日系的運動休閒品牌專門店「XEBIO」,這也是他花了半年時間才招商進來的心血。

「想來中國當超級店長,先問問自己管不管得動?有沒有執行力?畢竟所有的細節,到這裡難度都放大好幾十倍!」目前督導三家店的百腦匯華東區總經理柯慶陽提醒。

魔法四:彈性移動

保持機動性 入內地開疆拓土場景轉到中國大西南、有「天府之國」稱號的四川成都市,站在豎立著毛澤東巨大銅像的天府廣場,環顧四周,盡是一座座正在大興土木的購物中心建築工地。

「今年成都正在蓋的購物中心約有三十個,附近就有一座總面積達十萬平米(約三萬坪)的賣場,比遠百天府店大了將近一倍!」站在去年底開幕的遠東百貨天府店門口,遠百成都地區總店長陳中信指向遠方一處工地,密切注意著未來敵人的動態。

十年前到中國的他,一直是遠百體系中的一級戰將,去年締造年營收超過六十億新台幣的遠百中國「店王」──重慶江北店,就是他創下的紀錄。

魔法五:因地制宜

跨省如跨國 定SOP建共識「在這裡跨省如跨國,風俗民情大不同,你光是用說的會造成許多誤解,你要實地做給他看!」陳中信說,來到中國有許多經驗必須改寫,像是他每 到一個地方,必定先站在路口觀察人群、發掘商機;而對內,他每到一處先做兩件事,一是凝聚團隊默契,二是制定標準。

「訂定制度、導入SOP(標準作業流程),往往是在大陸管通路一開始最重要的任務,而這也正是對岸服務業現在最缺乏的!」李培芬觀察。

到中國發展近二十年的孫景生,原本擔任企管顧問,後來在輔導中國足浴大王家富富僑籌備上市的機緣下,被延攬到集團擔任總經理。初期他最重要的任務,就是制定出十二大本的服務SOP,以制度補足掌握四、五百家店的系統管理能力。

魔法六:臨場決斷

速度至上 績效強才能存活然而中國機會多、舞台大,但是挑戰也很大,今日的戰將,可能明天就淪為敗將!

「中國老闆或許很敢給,卻也很現實!」「台幹經常完成階段性任務,就被用完即丟!」「人脈、經驗都在中國,想回台灣反而變得不可能!」上半年,一○四人力銀行舉辦台商聚會,擠上三十多位台幹的現場,傳出不少嘆息聲。

「在對岸,臨場決斷能力很重要,隨時要調整管理、行銷戰略,不夠快,績效就出不來。這是做通路管理最現實,也是老闆最關切的問題!」晉麗明觀察,如何組織團隊、因地制宜,是台幹最直接的挑戰。

「台灣人才很敬業、挺專業,但我可沒有非台灣人不用喔!現在在中國,要哪一國的人才沒有?」擁有「果留仙」等多個餐飲品牌的陸商「巴貝拉」董事長陳韋興說,畢竟現在中國餐飲服務業最重要的就是拓點、卡位,誰能以最快的速度幫他打天下,誰就是好人才。

此外,一勢企管創辦人、一○四人力銀行前任中國總監黃至堯也提醒,中國現在工資上漲、薪資在地化,台幹切勿再抱持「西進淘金」的錯誤認知,「有能力以及想 證明自己能力的人,才能在中國存活下來!」做好準備再動身,在中國這個舞台放大、機會加倍的市場,也許你就是下一位超級店長!

修煉6大魔法,

登陸當大咖店長

1.組織團隊

2.快速融入

3.系統管理

4.彈性移動

5.因地制宜

6.臨場決斷

當超級店長,小心誤觸5地雷!

1. 以為台灣領先中國,處處表現優越感。

2. 就任前,沒搞清楚工作角色與職涯路徑。

3. 以為台灣的管理經驗就夠了,未能因地制宜。

4. 以為同文同種,低估各地的民情差異性。

5. 以為中國錢好賺,抱持「撈一票」心態。

三大超級教練現身說法

百腦匯華東區總經理 柯慶陽在中國帶人謹記,「但求用心,別奢求交心」。一定要讓自己有被利用的價值,否則容易被「用過就丟」!

一勢企管創辦人 黃至堯

西進之前,最好先找到自己的角色是什麼,否則「這個市場再大,都不關你的事!」最後回台灣也找不到位置了。

家富富僑足浴總經理 孫景生空降中國企業、有改革任務的人,目標要明確,但動作勿激進,並先得到老闆支持,避免被保守勢力吞噬。

兩岸 老闆 爭著 著要 臺灣 小店 長大 翻身 搶當 中國 超級 店長
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一個月營業額450萬的天貓店長淺談淘寶運營

http://www.yicai.com/news/2013/05/2676213.html
先我要說我之前從來沒發過貼,但我看了很多,太多對新手朋友誤導的貼子了,忍不住奮筆一貼。

我對數據不太敏感,說白了不太懂,我對搜索不太在行,說白了我從來不去優化這些東西,我對美工就更是個門外漢了,有人可能要問你啥都不懂你做什麼店長啊?我手下人懂就行了,我簡單自我介紹一下,我99年從事電子商務,期間自己開過店創過業,跑過龍套打過工,創辦過淘寶培訓班,開設過攝影工作室,管理過工廠供應鏈等等,但我又說我為什麼不懂呢,聽說過一句話嗎?「搜索優化的最高境界就是忘記搜索優化」,數據很重要他是唯一衡量店舖績效的標準,新手朋友們不要過份相信那些華麗的數據,你是做不到的,大多數人是做不到的,為什麼做不到這個我真不想多說,或者那一個時間節點上能做到,或者配合那個活動會有漂亮的數據,但往往就是這些數據害了好多新手。

我的竟爭對手同行基本一天十多萬營業額,老闆說誰誰一天賣多少多少,很牛,我笑笑,我輕輕的打開數據魔方,看到他們確實一天20多萬,轉化率0.8%,客單價220左右,那這數就好算了,一天1000票左右嘛!需要多少UV和PV結合我們類目的點擊率可以大概算出來,流量從數據魔方也可以看出來,如果沒有活動就是分析付費流量了,付費流量跟免費流量是有一定規率的,排名越靠前付費流量佔比會越低,分析他們銷量前20的寶貝,利用轉化率大概算出他們的各自的流量,再分析他推廣了那幾款,直通車點擊費用和鑽展點擊費用以一個客觀的價格計算它,這個客觀值就需要經驗了。

當然也要看他們直通車的排名和鑽展位置,講到這應該聰明人都能大概算出他們的推廣流量了,綜合同類目同等級店舖要算出他們的推廣費用也不難了吧!一算他們的推廣費用是我們的0.8倍以上,他們的銷量確是我們的1倍以上,他們的推廣投入也是呈現虧損狀態的,但自然流量所帶來的利潤足以填補付費所帶來的虧損還有營利,這何樂而不為呢!說白了投資二十萬和四十萬所帶來的利潤就算一樣,人家多了市場佔有率,品牌在市場得到了從被熟悉到認可的過程,這個過程被大多數商家忽視了,結果是樂觀的但過程的痛苦常常被忽視,我相信大多數人都會說這道理我也懂,但懂也沒用,我說過人家的數據你做不到,為什麼呢?資金這一關就卡死你,虧一兩天也許你能行,十天八天,一月兩月呢?也許你又會問那他們公司怎麼就虧的起?他們公司資金就這麼靈活嗎?不會斷裂?呵呵分析他們產品的客單價,你可能又會問如果是利潤高那質量就會降低啊!又錯了,足夠高的利潤才能支撐好的品質與推廣。

所以大家看排名和做的大的店舖,都是一些單價比較高的店舖,很多賣家經常罵MD怎麼他們賣這麼貴就有人買,我賣這麼低反而沒人要,不好意思我單價高是犧牲了轉化率為前提的,你價格再低跟我在後面排著,那一天你夢中驚醒,決定從明天起開始提高品質,提高推廣,提高價格,提高服務,提高對人力資源的投入,恭喜你!你進入了一個全新的領域,這裡有全新的竟爭機制,全新的營銷觀念,真正進入到拼實力的領域。之前你根本沒有資格跟我拼實力。大家看完可能會覺得沒有任何收益,我要說的就是電商有風險,入市需謹慎!沒那個精力沒那個實力沒那個觀念趁早轉行,別在這個苦B的行業待下去了,到頭來熬壞了自己的身體沒賺到你期望的第一桶金。

一個 營業額 營業 450 萬的 天貓 店長 淺談 淘寶 運營
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Uniqlo用3道關卡篩選店長

2013-06-24 TCW
 
 

 

Uniqlo創辦人柳井正曾說:「店長是Uniqlo的靈魂。」店長也是內部升遷的基本門票,不管要從事行銷、設計或研發,都先必須從店面做起。隨著Uniqlo在台快速展店的擴張計畫,不到3年已經開36家店,店長人才需求大增。如何培養出獨當一面的店長,Uniqlo自有一套考核制度,店長考核的3個關卡如下:

第1關 業務檢查表有6個主要項目:顧客對應、部下育成、賣場、銷售計畫、人員安排╱人時安排計畫、管理。主管依據員工實際工作狀況和達成度來評分。

第2關 筆試針對店長手冊的內容及店鋪實際運營上的事項做測驗。如:建構賣場須依據哪些標準、Loss率(盤損率)、迴轉率的計算方法、損益分析方法。另,對Uniqlo的23條經營理念,以及對集團的主張、使命、價值觀、行為準則的理解,也是一大重點。

第3關 口試由Uniqlo台灣營運長與營業部部長親自面試。針對應試者實際發生的問題和當下的狀況發問,沒有固定考題,常見問題如下:1.請問你目前的店鋪遇到什麼樣的課題、困難?你做了什麼樣的事情去改善它? 2.你是否做到帶領你的店鋪同事一起發現問題、解決問題?3.你目前遇到了什麼樣的課題?你會怎麼樣改善?4.請問你想成為什麼樣的店長?5.要成為這樣的店長,你還缺少什麼?6.請問你未來3年╱5年後的目標為何?


Uniqlo 關卡 篩選 店長
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王建民老戰友 翻身房仲冠軍店長


2013-06-24  TCW  
 

 

六月十二日,端午節上午,沉潛多時的王建民,重新站上久違的美國職棒大聯盟投手丘。他的背水一戰,台灣球迷感同身受;其中,有一位特別不同,他是與王建民相識二十四年、一起長大的好朋友,永慶房屋南京建國店資深店長蔡孟龍。今年,對王s建民和蔡孟龍來說,都是再起的一年。

連字都不太會寫》兩百字開發信要花一小時

第一季,永慶房屋各店業績揭曉,蔡孟龍率領的南京建國店以二八○%的達成率、總銷超過五億的成績,首次登上二百五十家直營店第一,讓他成為實至名歸的冠軍店長。但很少人知道,十年前,他放棄棒球、在房仲業從零開始,這條路,走得不比王建民輕鬆。

十三年前,懷抱著對王建民的祝福,蔡孟龍看清自己在棒球界的發展有限,選擇離開,投入房仲業。但進入永慶房屋的第一天,他便發現,打了近二十年棒球的自己,和現實社會已經脫節。

「我那天才知道,中華民國竟然有《民法》這種東西!」課程上,蔡孟龍幾乎是「鴨子聽雷」。更慘的是,對過去只顧打球、不習慣寫字的他來說,就連一、兩百字的客戶開發信,他都要花上一小時完成。

「那時,很多同學都已經是職棒選手,什麼都還沒做就有一百萬的簽約金入帳,而我卻只是到處按電鈴的無名小卒……。」蔡孟龍坦言,那是人生中最辛苦的時期:白天,當別人選擇用最省力的方法開拓業務時,他只懂得土法煉鋼;例如,挨家挨戶按電鈴、找屋主時,其他業務通常試了幾次,沒有回應後就放棄,他卻會一直站在門口,一路「往上按」,按到其他樓層有回應為止。寫開發信時,針對同一位屋主,其他業務能寫三封就算勤奮,不擅寫字的他卻寫到近二十封。

連寫十八封信》誠意攻下七成老闆級客戶

他不鬆手放棄,也因此等到生命中的貴人。

「沒有人寫過十八封信給我,只有他!而且每封內容都不一樣!」十年間,將金額超過十億、近二十個物件都交付給蔡孟龍處理的林清曜,便在他的「誠意」攻勢下大受感動。

蔡孟龍的老實與虛心受教,不只打動林清曜,也因此接觸到許多上市櫃公司老闆,現在,客戶中仍有七成是買得起六千萬起跳豪宅的企業主。光靠這十幾二十位的VIP客戶,就足以讓他在三十歲前成為永慶房屋業績前三名的經紀人,年收入達三百萬。

但是,要讓有錢人滿意、持續回流,當然不是容易的事情。蔡孟龍說,VIP客戶資訊多、時間少,挑選房仲的標準也嚴格,所以,第一次接觸時,他就把對方需求如預算、偏好、是否重視風水、工作地點等資訊都掌握好;甚至透過到家拜訪,理解客戶喜歡的格局、朝向,並觀察拖鞋數,了解家庭組成,「我遇過一家七口,想找三房,但一直沒看到滿意的;直到我建議買兩房各兩戶,他才驚覺這更適合他們!」「不只客戶想要的,你連他『需要』的都要準備好。」

因此,在實際帶看前,蔡孟龍除了針對需求尋找物件,還會先把附近預售屋行情、同棟成交價全部整理清楚,豪宅客在意的「鄰居名單」也一併備齊。除此之外,他還會額外帶看其他行政區不同價格的類似物件,讓客戶比較優缺點,「服務有錢人一定要功課做足,把所有可能被問的問題都準備好,因為他們最討厭聽到『我不知道』,而且,介紹物件,一定要先說『缺點』!」

林清曜分析,許多經驗豐富的買方早就看清業務員的把戲,所以,他們需要是透明的資料、誠實的服務,但很多房仲卻做不到,只想「高來高去」,顯得更不專業。

一度迷失揮霍成性》長官深夜懇談救了他

不過,不到三十歲就迎來人生「好幾桶金」的蔡孟龍,卻也在財富自由的同時,開始迷失自我。

「那是我人生遲來的叛逆期,」蔡孟龍說,由於從小在絕對服從的球隊裡長大,所以,當名利、自由一應俱全時,他突然失去了努力的動力,「買賓士、月花二十萬、一年出國四、五次,覺得『反正我是明星,有什麼不可以!』」

蔡孟龍透露,那段時間,他的業績剩不到三分之一,高層甚至有意讓他離開永慶,但都被當時的店長、現任永慶房屋店面事業部經理鄭朝鶴一手擋下,「直到我財務出現狀況、店長不只一次深夜到宿舍樓下懇談,我才慢慢清醒過來。」

半年後,他重回第一線按電鈴、寫開發信,並在鄭朝鶴引薦下晉升店長、開始為別人負責;學會從球場上的MVP,變成冠軍隊伍的總教練。

「如果要說我從王董(王建民)身上學到什麼,絕對是『不放棄』的精神,」他說,回首過去十年,如果他放棄寫第十八封信、店長放棄開導他,便不會成就現在的自己,一如王建民為了爭一口氣,要在大聯盟拚戰到最後一刻一樣,只要不放棄,什麼都可能發生。


王建民 王建 戰友 翻身 房仲 冠軍 店長
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星巴克店長 如何管理九○後?

2013-06-24  TCW
 
 

 

週末清晨六點半,星巴克(Starbucks)重慶門市的店員Kane,騎機車從新北市樹林區趕到台北市上班,隨後又趕去學校參加救生員考試,近午又衝回店裡上班,因為店長Vicky(林書羽)拜託他,協助今日剛報到的新夥伴。打破一般對於一九九○年以後出生年輕人(八年級生)難管理的刻板印象,Kane對店長的期望,使命必達。

請Kane描述店長的領導風格,他回答:「Ohana!」我們愣住,以為是原住民語言。他解釋:「這是迪士尼卡通史迪奇裡的一句話,代表『家人』的意思。」

這是一個會說出驚訝答案的新世代,他們已成為服務業職場生力軍,要當稱職的店長,如何管理九○後,是最重要課題。

秘訣一:抓住他們的感性薪水是其次,工作上的Fu更重要

「這是一個比較注重右腦思維的世代,」一○四資訊科技集團代理招募暨派遣人才事業處副總經理吳麗雪說。九○後是更為感性的一群人,最明顯的例子就是,吸引他們進入企業的主要原因,不再是高薪或是優渥的員工福利,「是一種Fu(感覺)」,包括工作氣氛、同事相處、工作環境等。

和上一代的任務導向不同,要管好九○後,必須重視其心理需求;並理解九○後最大特質:勇於表達意見、自我意識強、服從性低。

秘訣二:讓SOP更彈性達到六十分,就開放自由發揮

吳麗雪認為,隨著兩岸交流日益頻繁,「中國」這個參數的影響性也逐漸變大,八○後世代剛接受此衝擊,九○後的學生已在潛移默化中受到影響,產生質變。傳統台灣「溫良恭儉讓」的個性特質,逐漸降低,中國「敢秀、敢衝、敢要」的風格漸凸顯。

他們進入服務業,帶來的第一個衝擊就是:打破SOP(標準作業流程)。

林書羽舉例,曾經有一位九○後的夥伴,在打烊的清潔過程中,沒有按照既定程序走,她指正對方,對方卻回應:「我有把事情做好就好了!」她第一個感覺是被冒犯、頂撞,但還是耐著性子去了解,後來發現對方的做法更有效率,於是把原本程序加以修正。

「六、七年級生常常都是別人怎麼做,我們就跟著做,但這群新鮮人有自己的想法,也勇於表達。」她觀察。九○後因為生活多元,常有不錯的點子,與其強迫他們一切照規定,不如參考他們的意見,有時會有更好效果。

曾任乾杯燒肉多家店店長,現為乾杯黑毛屋鍋物專門店店長的王斯楷,也有相同經驗。曾有九○後員工跟他反映出餐流程不順,想要改變,「以前很少有不同的聲音出現。」他給該員工出了一道考題:「如果你能想到更好的,就以你的名字來命名(出餐流程)。」

結果,那位九○後員工利用下班時間去規畫,花了幾天工夫,提出新方法被店鋪採納,現在內部溝通語言就稱之為「×××流程」,不但讓他很有成就感,上班氣氛也更加活潑有趣。

此外,九○後討厭無聊、一成不變的工作內容,王斯楷讓他們在標準作業流程之中,加入個人化的東西。例如服務客人的用語,可以有自己專用語或口頭禪,「○到六十分按照公司規定,六十分以上就自由發揮。」

吳麗雪分析,九○後幾乎可說是「賈伯斯世代」,追求的是個性化、差異化、展現創意,因此,適度讓他們秀自己,他就會更賣力。

臉書、Line已成為最常使用的溝通工具,因此,要融入他們的世界,必須善用這些工具,例如林書羽在臉書、Line上都有設立門市專屬的群組,不僅可以藉這工具關心大家,也常分享好文章和影片。

秘訣三:用示範取代說教善用網路社群工具,開啟心房

但,也因是網路世代,九○後缺乏實際人際互動,「他們在臉書裡會分享很多自己的想法,但常常見了面就不知道要說什麼。」林書羽說,不知道如何和客人講話、聊天、想要急於結束對話,是九○後常見狀況。

對此,最好不要直接斥責、強迫,最好先示範,再逐漸引導。例如王斯楷會把幾個不愛和客人講話的九○後同仁拉出來外場,自己先和客人聊天,再把他們拉入對話、介紹給客人,「從先做球給他開始。」

「示範」就是管理九○後的關鍵字。他們是被父母「伺候」長大的一群,如今要他們來服務人,需要更多的教導。林書羽說,九○後不愛被說教,要和他們溝通,示範、以身作則最有用。

「先讓他接受你,才有可能為你做事。」這是多位店長的共同心得。看來,服務業店長面對這群新世代,得要和服務顧客一樣用心才行。

【延伸閱讀】新世代5地雷,小心別踩

1、說一套做一套:九○後最愛質疑「你自己做不到,憑什麼要求我?」2、命令式管理:對於權威、紀律無法信服,不能只告訴他怎麼做,要讓他了解為什麼。3、老說「你去做什麼」:用「我們一起來……」,更能打動九○後。4、永遠在講工作的事:九○後更注重工作與生活平衡,如果主管也是生活上的良師益友,更能讓他們信服。5、僵化沒彈性:九○後追求新鮮感、喜愛變化,如果全部照SOP、照規定,他們容易厭倦,也難以服從。 整理:黃玉禎


巴克 店長 如何 管理
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【乾貨】一名店長每天要完成的五件事

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57008.html

很多創業者都在問i黑馬,自己開了連鎖店,但是不知道怎麼明確每個店長的職責。這篇文章分享了店長的指責,創業者可以根據這篇文章的方向,製作針對店長的工作細則。

店長一天要做很多事情,但據小編和多位店長聊天,其實一名店長一天只要完成五件事,她的基本工作就已經做的很出色,若能長久堅持,定會對以後的工作大有幫助。到底一名店長一天要做哪五件事呢?隨小編一起來看看吧。

檢查:每天早上進店第一件事就是檢查。庫存、衛生、體驗台真機、POP擺放位置、宣傳單頁等,這些東西每天都可能被移動,店長要針對它們進行檢查。以此確保每天店內貨源充足,產品指示準確,體驗更加順暢,環境乾淨明亮。

激勵:激勵是店長每天必做項目。一天的開始,要對員工的整體狀態給予相應激勵。也可以針對員工個人精神狀態,不定時給予鼓勵。比如針對前一日的店內運營數據,給予希望和鼓勵的激勵;針對一些執行性的工作,適當的委託下屬。事實上,激勵並不難做,不完全是口頭表揚或者藍圖規劃。也可以是一個鼓勵的眼神,一次信任的微笑,一次有保障的授權都是激勵。

服務:店長從嚴格意義上來說並非領導者,而是服務者。店長的職責最重要的就是給予下屬資源上的保證,技術上的支持,讓下屬可以全身心的投入工作。所以店長時刻要處在備戰時刻,為自己及時充電,在管理上,產品上都要認真學習,這樣才能更好為員工為客戶服務。

觀察:觀察是店長必須掌握的技能。觀察力可以幫店長站在一個新高度上去總覽和思考問題。店長要通過觀察來獲取員工工作時的狀態、客戶進店後的總體反應、未成交的問題點是共性還是個性,並以觀察的結果及時作調整。

總結:通過以上的檢查、激勵、服務、觀察的實施,以及委派工作反饋,店長就要做當日店內工作總結,通過總結髮現問題,尋求解決方法。如銷售情況是否達到預期、人員狀態是否達到銷售氛圍要求、店內環境是否達到標準、影響因素有哪些、如何改正和避免?明白了這些問題再彙總,研究解決方案,制定下一步工作目標。

乾貨 一名 店長 每天 完成 的五 五件 件事
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日本冠軍店長的「Yes帶人術」

2014-01-13  TCW
 
 

 

我其實上過大學,是重考一年後才考上的。我用「上過」這個講法,不只是因為我沒畢業,也因為我自己幾乎沒去上課。離開愛媛縣到東京,開始在麥當勞打工後,「轉正職」的念頭便在心中根深蒂固,因此大學生活在我看來顯得毫無意義。

我當初也想聽從爸媽的意見乖乖去上學,「等畢業之後再就業,」但當上計時經理、了解工作的快樂後,我再也不想為學生生活尋求一個目的了。

我退學進麥當勞工作的心意已堅,希望讓雙親理解我的想法後再參加入社測驗。

「我想退學進麥當勞工作。」我心一橫說出這句話,結果收到超乎想像的答覆。

「這樣啊……你要去做麵包啊。」父親說這話時的表情和語氣有多悲傷,我現在還記得一清二楚。

結果父親沒說什麼帶有反對、批評意味的話,反而開門見山的說:「既然你為了做麵包捨棄地位和名譽,起碼要成為能賺大錢的男人啊。」

在這同時,我心中確實也浮現了強悍的念頭:「好!我要賺錢、賺錢,賺到一大筆錢讓老爸刮目相看!」

呃,不過實際轉正職後,那份毫無根據的自信就被徹底粉碎了……。

總而言之,我在一九八九年四月成為麥當勞正職員工,初嘗出社會工作的滋味。

從埼玉縣調到群馬縣分店的那陣子,我鑄下了一個大錯。從埼玉縣搬家到群馬縣的那天,我開著塞滿家當的車子行駛在關越自動車道上,結果因為超速被捕,駕照遭吊銷。

我的新職場是有得來速的分店,就算不考慮通勤,處理其他事情時也不可能不用車。但我無計可施,也只能硬著頭皮就任。

無法開車不只帶來精神負荷,工作時也有很多不便之處。

有一個問題最棘手:我無法將漏給的商品送到客人手中,食材不足時也無法去其他分店借調。

我當時想成為店長的心情非常強烈,卻觸法受罰,執行業務時綁手綁腳,上司對我的評價越來越差。起先我只會不斷碎碎念「傷腦筋啊」,心情苦悶到了極點。

不過我後來開始覺得,光在這裡咳聲歎氣,情況也不會有改變,決定努力思索自己能從這個劣勢中學到什麼教訓。

到底要怎麼做才可以扭轉這個局面?我才不會一直造成店裡的困擾?

結論是「確實防堵漏給餐點的狀況」,還有,「付出無人能比的心力清查下訂狀況、管理下訂程序」。有車可用時,就會有「出錯的話立刻開車出去解決就好了」的依賴心理,但我既然都沒車了,也就只能排除最根本的失誤原因。

我在店內推出「向漏放餐點說不」的活動,尤其把重點放在得來速漏餐情形的改善。

另一方面,我也盡全力提高下訂量的精準度。

駕照被吊銷,我才終於開始講究下量的準確性。

正因為我有弱點,我才有提高自我要求的機會;正因為我有弱點,不得不請求旁人支援,我才有機會和他們變得更加親近。我發現「弱點」是可以轉變成「強處」的,只要我們從適切的思考角度來看待它,並採取對應的行動。

我在山形縣主導新分店籌備工作的成績受到肯定,如願晉升店長,調往仙台的分店。

我接掌的一番町店位於仙台最熱鬧的街上,地點位置極佳,店前人車通行量是東北第一。業績雖好,但店內狀況卻慘不忍睹。

每天傍晚客人排隊排到店外的狀況已成慣例,兼職人員見狀,連「唉,又來了」這種話都說出口了,基本上根本不懂得如何做生意。

看到目前悲慘的狀況,我的鬥志反而被激發了出來。換個角度想,我隨便做都可以讓業績大幅成長呀!「好,我一出手就要讓這間店改頭換面!」我決定了,第一件事就是以店長身分向大家宣布我的方針。

我就這樣犯下了無法挽回的重大錯誤。

我對剛碰面的正職員工、船員說的第一句話是:「大家聽好了,這間店的每一個環節都不合標準。從現在起,我就是你們的標準。如果有誰跟不上我的腳步,辭職也沒關係。」

發表完演說隔天,我開始拚命工作,想從根本改善整間店的營運狀況,讓它脫胎換骨、符合我心目中的理想。

然而,大家就是不肯聽我的話走上正軌。

我在店裡從早到晚挑員工毛病,完全否定周遭的人,自以為眾人皆醉我獨醒。狀況持續一段時間後,店內出現了變化──工作氣氛逐漸變差。到後來我朝氣十足的向船員們打招呼,他們也不回應了。

那陣子還有更糟的狀況頻傳,像是有員工在店內隨便做漢堡來吃,把收銀機內的金錢帶回家等等的。我下定決心一定要防堵這種事,因此開始懷疑每個工作人員。搞不好是他幹的,又搞不好是他──滿腦子想著要揭發員工的不當行為。

上任十個月,漸漸變成默默炸薯條的店長

到了上任的第十個月左右,我自己也產生了變化。我在店內要大家「這樣做、那樣做」,結果工作人員說也說不聽,都不把我的話當一回事。後來我自然而然變得寡言,成了一個從早到晚默默炸薯條的店長。

某天,了解狀況的督導從總公司來到我這裡,告知一個消息:「鴨頭,你調離這裡吧,因為我們要在青森展店了。」這句話讓我非常不甘心。我認為自己工作非常盡心盡力,也非常認真的在規畫執行種種措施。

但實際上我卻降低員工士氣、讓客人失去對我們的信賴、害業績一落千丈,留下爛攤子走人。

幸好青森的新分店還要一段時間才會開幕,我在等待的期間才得以不斷思考:我到底有沒有用心在傳達自己的想法?

我「自認為有」,但我「不信任」所有店員也是事實。我終於對自己吐露了真心話。

我在心中暗自發誓,到青森縣弘前市的新分店後,一定要做到在仙台時沒能做到的事,那就是「信任店員」。

我轉任青森新分店的店長。就任前我立下一個誓言:不要考慮員工值不值得信任,去信任就對了。

當時青森的速食店以摩斯漢堡為主流,麥當勞的布局晚了一步。而我接管的店竟然在開店初期創下了全日本業績最差的紀錄。

這家「全日本業績最差分店」的對面就有一家生意很好的摩斯漢堡和一家肯德基。其實呢,那家摩斯漢堡當時的業績大約是我們的兩倍。

大力支持員工的提案,營收大成長

我們不能只做店內的工作,還得想出打響名氣、吸引當地顧客來店想法的企畫,把這些訊息發送出去才行,否則業績是不會有起色的。

而大家在此時相當積極的想了許多能讓客人用餐愉快、提高業績的活動提案。

有位主婦的企畫發揮了極大的成效。

她有次問我:「店長,你知道弘前的主婦都在禮拜幾買蛋嗎?」

「咦?蛋在哪天買都行啊,有差嗎?」

我完全不明白這主婦為什麼提這件事,不過她還是繼續說下去:「其實弘前的主婦都在禮拜一買蛋喔,這是因為弘前所有的超市都會在禮拜一降價。」

「喔──我不知道耶。」我聽了只發出一聲感嘆。

「店長!我是要說,如果我們推出禮拜一照燒堡半價的活動,那全弘前的主婦就會養成禮拜一到超市買蛋,然後到麥當勞買照燒堡的習慣啊!」

我們試著推出了這樣的活動,結果禮拜一的營業額……比先前多了六倍!

這件事帶給我莫大的衝擊。

是的,我來到這家店後才終於明白這點:真正握有顧客情報的不是我這個正職員工,而是和客人過同樣的生活、每天接觸客人的兼職人員。

主打一個活動會耗費大量精力,因為必須要訂物料、撤換店內POP廣告、訓練員工,所以一個月主打兩、三個活動是麥當勞的常識。

然而,當時我們店一個月推出的活動約十二個。

為什麼我們能推出這麼多活動?是因為我們有很多正職員工嗎?不是的。當時這間店的正職員工只有我這個店長,其餘三十五名員工都是兼職人員。

那我們為什麼一個月可以推出這麼多活動呢?答案是,由一個制度產生的。這個制度就叫「讓提案者追求成果」。

假設有個船員提出了一個好企畫,我這個店長的工作就是告訴他:「提案很好耶,你去做吧!」

多虧了優秀的兼職人員,這間店的月營收在兩年內就成長了二.四倍,不只將開店初期的虧損彌補回來,還搖身一變,成為影響麥當勞企業全體的「奇蹟分店」。

弘前店不只達成月營業額增加二.四倍的紀錄,就連「員工滿意度」、「顧客滿意度」、「營業額成長率」這三項也都拿下日本第一。(本文摘自第二章、第三章)

日本 冠軍 店長 Yes 帶人 人術
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廖慧雯 跑堂小妹成為瓦城晉陞最快的店長 目標化為計畫表 分秒追趕創雙倍業績

2014-04-21  TWM  
 

 

大學畢業後在咖啡店打工,做四個月就離職;金融海嘯後轉戰證券業,不到一年,因業績壓力又請辭;六年前投身餐飲業,沒想到第一天竟把湯灑在客人身上。這次,她決心不放棄,二年四個月後,她成為瓦城晉陞最快的店長,年薪更高達二百萬元以上。

撰文‧劉育菁

「哎呀!怎麼把湯灑在客人身上?」後方傳來資深服務員的驚呼,語氣充滿責備。才上班第一天的廖慧雯,不知所措地嚇呆了幾秒鐘,隨後只有一個念頭閃過腦海:「完了,今天非離職不可了!」二○○九年一月四日,二十五歲的廖慧雯結束瓦城泰統集團總部的新人訓練,正式投入第一線工作。儘管為期七天的訓練課程很紮實,但廖慧雯始終放不下心裡那顆石頭:一年前,她還是一位天之驕子般的大學生;不久前,更是「套裝、高跟鞋、公事包」不離身的證券公司營業員;而這一天,她依舊足蹬高跟鞋,只是身份大不同,在外人眼中,她像是走下坡地變成跑堂小妹。

放不下莫名的自尊,廖慧雯一到班就心情低落;讓她不斷地懷疑自己的選擇,也許是心不在焉,送菜時還不慎滑了一大跤。總總「抬不起頭」的畫面充斥腦子,她又動起了離職的念頭。

上班族端盤子

躲後巷偷哭,第一天上工就湯灑客人好不容易捱到休息時間,終於按捺不住情緒的她,偷偷跑到消防通道低聲啜泣,然後打電話向媽媽尋求安慰:「我覺得自己低就了,這份工作和我的專長不合,一起上班的同事,都是不到二十歲的小妹妹,我在這裡格格不入……。」電話那頭,媽媽傳來溫柔的聲音:「不要想那麼多,不要氣餒,給自己一個機會,行行都能出狀元。」晚餐時段,廖慧雯收起了眼淚,回到崗位,但內心仍翻騰不已,她端著托盤小心翼翼地遞送一盅湯品,雙手卻止不住顫抖,「我人生的第一碗湯,就這樣不偏不倚地灑在客人身上。」沒想到,客人不僅沒有責難,反而問她是不是有被燙到,貼心的舉動,讓她領受到人與人的相處是服務業最迷人之處。這份感動,加上母親「給自己一個機會」的勉勵,讓她決定化挫折為奮進的動力,繼續走下去。

很快地,廖慧雯只花了二年四個月時間,就從菜鳥服務員升到店長,平均比一般店長提早了八個月,成為瓦城晉陞最快的女店長。若以她連續二年過年創下歷史業績紀錄,推估年薪(含基本底薪、獎金及股票)大約在二百萬元之譜。

在職場初嘗甜美的成果,廖慧雯體悟:「生命的難關可以一直逃避下去,直到你無處可去;但如果要成功,就只有勇敢面對、全力以赴一途。」當然,這條職場進化之路,也是一連串跌跌撞撞的歷程。

○七年六月,廖慧雯從朝陽科技大學保險金融管理系畢業後,找不到適當的工作,只得暫且到咖啡店工作。隔年一月,廖慧雯終於有機會進入心儀的金融行業,然而,她隨即發現,金融海嘯後不管自己怎麼努力跑客戶,業績總是掛零。才六個月,她就對金融業的不確定性心懷恐懼,又興起了轉行的念頭。

金融本業受挫

放不下身段,不讓家人看到制服但離開金融本科系到餐廳端盤子,這落差也大了點,「在當服務員的那八個月裡,我不敢參加任何一場同學會,甚至不敢讓婆婆知道我換工作了。」「我都是半夜等到長輩就寢後,才到陽台偷偷用手洗工作制服,一大清早再趕緊收起來。」惶恐、不安的情緒,讓廖慧雯每每在夜深人靜洗制服時,邊洗邊告訴自己,「我只能洗八個月,八個月後我一定要當上主管(領班),把套裝再穿回來!」廖慧雯不僅八個月後就換上了套裝,不到三年就晉陞為店長。瓦城泰統集團行銷企畫部公關副理許瀚云指出,能在短時間當上店長,就表示在領班、副理及經理三個晉陞過程,都是一次考核就過關。

一路看著廖慧雯成長的瓦城桃竹區主管Faye,對廖慧雯的「目標計畫管理法」印象深刻。Faye說,很多幹部從副理晉陞到經理前,經常會因達不到公司業績目標而「卡關」,但廖慧雯在接任店長前,針對公司設下的關卡,總是能提早達標。從副理晉陞到經理的「資格考」,公司給予的目標天數是六十天,她卻硬是在二十三天內就達標。

除了面對挑戰的決心外,懂得把目標化為計畫表,也是廖慧雯年輕就能坐大位的絕招;其實,這是在金融業摔跤時學到的慘烈教訓。

當年由於沒有經驗與人脈,對主管要求的開戶額度,廖慧雯總是抱著一天拖過一天的心態,因此她的名字總是被列在牆上的黑名單上。有一回,主管再也看不下去,向她撂狠話:「再做不到的話,就不用來上班了!」這才讓她驚覺自己的漫不經心。

進入瓦城,廖慧雯謹記教訓,把公司或主管交辦的任務,化為一張張的計畫表。「這是快速達標的要領。」廖慧雯打開密密麻麻的筆記本,裡面有業績目標、讀書計畫及人員管理等不同種類的表單。

以業績目標為例,如果今天結算業績目標少了二萬元,「明天一定要補回二萬元來。」廖慧雯語氣堅定地說,把長期目標切割成幾個中期目標,再進一步設定短期目標,「這樣,就不會老是被目標追著跑。」而且,她並不以達標而自滿,而是要求「提前達陣」。

定下目標,設法追趕,不放過任何客源,讓廖慧雯連續二年在過年除夕夜,創下開店以來當日營收超過四十八萬元的最高業績。

這可不是一件容易的事,因為在新竹竹北市光明一路與縣政二路,方圓五百公尺的街廓,集結竹北市九成的知名連鎖餐廳,這裡的餐飲業競爭不亞於台北市復興北路的一級戰區,包括王品集團的舒果、原燒、聚、夏慕尼,還有乾杯、和民、鼎王、無老鍋、太和殿等約二十五家品牌進駐。

瓦城進入竹北不算早,二層樓、二百坪的建築物,地點也不算絕佳,在廖慧雯接任店長前,週末中午一輪加上晚上一輪,平均單日業績不到二十萬元。

勤於開發客源

主動邀熟客,被罵也要追出去道歉曾經輪調過八家分店的廖慧雯發現,因為竹北店面臨十米寬的大馬路,附近只有小公園,不像百貨店客人等不到位子,可以先逛街、看電影或看書,因此,第一步她決定改變消費者到現場候位的情況。

早在擔任領班時期,廖慧雯就培養出主動和客人換名片的習慣,只要新菜單上市,她都會致電熟客回來用餐;碰到雨天客人懶得出門,她也會一一打電話問候,順道邀請來用餐。雨天生意較為冷清時,廖慧雯會改變策略,以衝客單價為主,讓業績不要下滑。

就這樣,竹北店的週末業績一下子衝高為三十萬元,「一年下來多好幾百萬元。」但廖慧雯卻認為,把業績拉到該有的水準只是基本盤,「服務業不是靠冷冰冰的制度,而是要主動關懷。」站在第一線,廖慧雯想帶給顧客無懈可擊的溫暖,「這一點,她下了一百二十分的工夫。」負責公司客訴服務的許瀚云,就曾接過客人「讚美」廖慧雯的來電。

從客人變朋友的黃媽媽,對廖慧雯也讚譽有加,「她很懂得察言觀色,我女兒年紀小無法吃辣,她會主動詢問是否要把涼拌菜的番茄另外用小碗裝,第二次再訂位時,番茄早已準備就緒;後來連家人喜歡吃的菜色、用餐習慣,她都能牢牢記住。」然而,即使用最高標準接待顧客,但碰到中午尖峰時刻,仍免不了突發狀況。一對母女就因不耐久候而開罵離去,當時顧不得高朋滿座的客人,廖慧雯手拿二杯招牌奶茶就往外衝,想挽回客人的心。

也許有些精明的店長會盤算,這對母女頂多消費一千多元,損失這樣的客戶似乎不必太在意;但廖慧雯想的卻是,只要顧客產生抱怨,就會對品牌失望,「在我的字典裡,沒有人可以向瓦城say no。」所以即使穿著制服、掛著名牌,必須尷尬地追到其他餐廳,向這對母女低頭道歉,她也沒有一絲猶豫。

共同打造績效

不懲罰責罵,以高EQ協助同仁成長廖慧雯律己甚嚴,她每天提早一小時上班不打緊,連午休都要事先規畫出晚餐須達到的業績,提醒員工現場剩下多少位置,距離目標剩多少。

只是不斷地向前衝,難免讓心態一般般的員工跟不上腳步。那一天是母親節,在極度高壓狀態下的廖慧雯,見到一名慣性遲到的員工,忍不住破口大罵,而這位員工甚至向上反映,且當天就辭職不幹了,「那是我看過她最沮喪的時刻。」Faye 說。

畢竟體力、能力都能靠時間與努力去累積,「人員管理」卻是另一門學問,「如果一名員工是因為你的關係而離開,那豈不是跟客訴一樣嗎?」思考過後,廖慧雯當天就打電話向這位員工道歉。這一次她學習到,要打造高績效的團隊,主管得有高度的EQ。

漸漸地,廖慧雯找到管理的訣竅。比如說,對於習慣性遲到的員工,她會捨棄懲罰,親自打電話把員工叫醒;對於菜單怎麼背都背不熟的員工,她會把菜單做成一張張的字卡,讓員工可以隨身攜帶背誦。

為提高團隊績效,廖慧雯事前會利用計時器輔助,佈置餐桌平時可花一分鐘,但過年就要四十秒完成,「只要每天練習三次,一個禮拜就能駕輕就熟。」從逃避到面對,廖慧雯現在絕對有資格說:「端盤子也能出頭天!」前一陣子,她把昔日半夜偷偷清洗、已洗到變淺綠的制服,送給另一位年輕新秀員工,無非是希望把「永不放棄」的精神傳承下去。

廖慧雯

出生:1984年

現職:瓦城竹北店店長

經歷:咖啡店店員、金融證券營業員學歷:朝陽科技大學保險金融管理系家庭:已婚,育有一子每分每秒都要衝,

廖慧雯的達陣絕招

以年底尾牙宴銷售200組的目標計畫管理為例目標 換算單月目標 換算單日目標

時間

計畫 2個月達成200組 1個月100組 每日至少4桌→平日至少3桌,假日至少5桌

行動

計畫

列出

關鍵行動 【人】

目標顧客 ‧先確認企業員工人數,至少6人以上公司,才符合10人尾牙宴的客群‧確認上述企業行號的數量

‧確認公司地點

【事】

拜訪顧客 ‧依照公司地點安排路線

‧採沿線拜訪以節省時間

【物】

宣傳單、人力 ‧準備DM,顧客回店用餐時攜回,以統計回流績效‧支援人力,2人/日【時】 設定每家公司拜訪停留時間,計算

‧一天應拜訪幾家

‧一天共花費時間‧共需幾天的拜訪步驟1.

先設定應達成的期限,訂定「月」目標,由「月」目標分配「日」目標達成率,再拆解周間與週末達成率,並以「天」來檢視完成度。

步驟2.

列出可達標的關鍵行動。比如說,【人】要找出可達標的關鍵人、【事】定義可達標的必要行動、【物】規畫的物料資源用量及計算派遣人力、【時】訂定每日行動時間。

年輕店長必學管理 10招對主管:展現實力!

1.達到目標業績本來就是基本盤,更要自我要求「破紀錄」。

2.用數字管理,把月目標化為周目標及日目標,並每天檢視進度。

3.培養員工提早準備的習慣,儘量超前進度。

對員工:將心比心!

4.自己做得到的事情,不代表員工能跟得上,要解決而不是製造問題。

5.就算是工讀生的事情,也要視為自己的事。

6.和員工一起準備考核,甚至休假也可協助同仁演練。

7.遇到自己發生的難題,要勇於認錯與承擔。

對顧客:服務至上!

8.第一時間處理客訴,不要讓客人帶著情緒回家。

9.若客人無法久候,也要坦白並安排到其他店家,避免讓客人空等。

10.主動關懷,把每一位客人當成家人用心款待。

廖慧 慧雯 跑堂 小妹 成為 瓦城 晉陞 最快 店長 目標 化為 計畫 畫表 分秒 追趕 雙倍 業績
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6個月 優衣庫如何讓門外漢變店長?

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培育一名店長,最快要多久時間?在Zara,這個答案是一年;在Gap,是九個月;在優衣庫,只要六個月!

優衣庫讓人才快速成長的關鍵,就在林孟柔入社時,領到的四張業務評價表裡。表單管理,也是該公司與同業最不同之處。

四張業務評價表,分別列出從一般店員、模範店員、外場主管與店長候補(指未來的店長接班人,即左表中第一至二關),四個職級所需的近兩百種技能。前兩個月,她必須讓自己從服飾業門外漢成為外場老手,後三個月,則是為了擔任店長做準備。

在不到兩百天裡,必須學會兩百種技能,聽來已經夠辛苦。但這只是成為店長五道關卡的前兩道、升等考試的資格賽。

「有時候,我也覺得自己做不來,但想到當上店長後還是要面對,也只能硬著頭皮去做,」林孟柔說。「硬著頭皮」,讓優衣庫的新進店長可以拋下年齡、個性,一次次把自己推向極限。

只是,年輕人敢做,公司就真的敢把一家店近百名員工、上千萬月營收,全部交付到這些「超嫩店長」手上嗎?

在林孟柔的例子中,我們也看見該公司風險管理、預留後路的思量。在她取得店長資格後,總部並未立刻將店舖交由她獨自管理,而是採「雙店長制」,由一名資深店長從旁輔佐。歷經半年的貼身調教後,再正式將其他店舖交由她一個人負責。

當然,這些看似「速成」的店長教育是否紮實、能否長久?還有待時間證明。但不可否認的,對有心、有膽識的年輕人來說,這是一個展現能力的舞台。

【延伸閱讀】想當正式店長,先過5大關!—優衣庫儲備幹部培訓計畫

●第1關:學會比店員更厲害的基本功

表單1 店員評價表,查核指標如:□75秒內結帳完成□7秒折1件衣服□15分鐘上架完1箱商品□7分鐘內修改褲長□ 站姿、笑容、試衣間接待流程等符合社內標準

※基層實習要快又好2個月內必須連跳三級,學會一般店員要1年才學得會的技能

表單2 模範店員評價表,查核指標如:□ 結帳60秒內□ 6秒折1件衣服□10分鐘上架完1箱商品

※從表單數字論績效優衣庫強調實力主義,「誰較優秀」不能憑感覺,而是用績效說明。透過表單,就能看出每個人的能力差異

表單3 外場主管評價表,查核指標如:□ 可掌控來客數?□ 可掌握缺貨狀況?□ 可指導同事進行顧客應對?

※先超越最優秀店員在成為店長前,表現要比外場最優秀的同事好,才能服人

●第2關:當主管貼身助理,成為店長接班人

表單4 店長候補評價表,查核指標如:□ 可理解、透過損益表進行管理?□ 可掌握人事出缺、制定排班表?□ 能否預防客訴發生? □ 可進行基本的店務管理?

※完成7成評量才過關學習替店長處理大小事務,儲備幹部要習得共4張評量表中、7成以上技能,才能參與店長升級考試

●第3關:店長升級筆試,70分才有下一關

筆試問題如:˙本月欲達成2,500萬元的營業額,需要多少

人手?你如何安排人事?˙要育成部屬,必須經歷哪3個步驟?˙請以下列狀況, 計算該店盤損率

※先筆試取得口試資格考核是否具備成為店長所需的知識、理解公司的理念;考題由《店長手冊》出題,成績達70分以上才能口試

●第4關:營運長面試,決定留校察看或晉陞

面試問題如:˙你所在店舖的營業額、庫存量、員工數有多少?˙你們店舖的問題是什麼?為什麼會這樣?˙你怎麼解決?你做了什麼、成果是?

※觀察是否掌握店內狀況?判斷是否有責任感?檢測是否能提出解決方案?視成熟度、獨立性,決定給予店長代理或店長職級(前者仍為受訓階段,暫時無店可管)

●第5關:雙店長訓練期

查核指標如:˙營業額達成率、營業額年增率、顧客滿意度˙執行長、營運長臨店考核成績˙決策、計畫能力

※資深店長貼身調教確認是否能獨立管理標準店,目前林孟柔與一位資深日籍店長共同管理美麗華店(大型店):前者掌管人事,後者負責數字管理、制定計畫等。半年後,林將轉調標準店

●在店長之路後,緊接的挑戰??一般店長在經歷6個月雙店長訓練期後,就可獨立管理200至400坪大的標準店舖;接著成為大型店店長(指400坪以上、月營收3,000萬元以上店舖)、區經理、全區區經理、營業部部長,最後才有機會挑戰區域營運長(林孟柔計畫10年後,33歲達此目標)。

整理:郭子苓

 
個月 優衣 衣庫 如何 門外 漢變 店長
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優衣庫全球最年輕店長就在台灣!

2014-08-04  TCW
 
 

 

還記得二十三歲的你,在做些什麼?尋找理想的工作,或在第一個職場裡努力求生?

台灣優衣庫(Uniqlo)美麗華店店長林孟柔的二十三歲,和別人有點不同:這一年,她成為七十五名員工的主管,掌管四百五十坪大、年營收達三億元的店面。她,也是全球優衣庫一千四百六十二家店中,最年輕的店長之一。

三個數字,更能體會這個紀錄的難度:Zara、Gap在台店長皆在三十歲以上;優衣庫店長平均年齡較輕,但也有二十八歲,且從入社到成為店長,平均需要一年半時間,但她只花上半年。

現在的林孟柔,年薪百萬,但她還有更大的目標在後頭:「十年後,我要當台灣區COO(營運長)!」三十三歲當上區域營運長,這是目前優衣庫無人能及的成績,最接近的,是現任台灣優衣庫執行長寬志,三十六歲就當上台灣區營運長。「我入社前就研究過執行長的履歷,如果要像他一樣,我一定要半年就當上店長……。」

這麼大的口氣,常讓人忘記,她不過是個大學剛畢業、出社會不到一年的小女生。出身宜蘭龍潭村的農鄉、父親是水電師傅,一百四十九公分高的她,個子很迷你,最習慣的裝扮是雙肩後背包和帆布鞋,頭上還頂了蘑菇頭。

要成為三十三歲的營運長,或許仍是遙遠的路,但過去的三百天,已經是個開始。

前半年,跟自己比賽清大雙學位不管用??衣服摺太慢太醜,連當店員都不合格

去年五月,林孟柔從一萬人的履歷中脫穎而出,成為優衣庫錄取的四十八位儲備幹部之一。

擁有清華大學經濟系、計量財務金融學系雙學位的她,最理想的去處應是會計師事務所、銀行;但她在實習時發現自己受不了整天坐在辦公室,畢業後轉而投身服務業。

「爸媽一開始很反對,覺得清大畢業,為什麼要去打掃、摺衣服?」林孟柔說。但她沒料到,就連這些看似「低就」的工作,都讓她吃盡苦頭。

因參加海外志工服務,她比同期幹部晚一個月、八月底才入社,錯過了集訓、便直接分發到微風廣場店工作,「一開始,我連摺衣服都不會!連合格的店員都稱不上。」她回憶,曾因衣服摺得太醜、太慢,從前場被換下來,也曾把客人的褲子縫壞,讓店內蒙受損失。

在優衣庫的陞遷制度中,將各種技能依難易度給予二至三分的積分,每學會一項技能就能得分。當時總部為了加強儲備幹部間的競爭意識,每週四會以E-mail公佈四十八位幹部的積分排名。第一個月,她都是「四字頭」的倒數名次。

但是,她並沒有讓「進度落後」、「跟不上別人」幾個字一路跟隨。

在優衣庫的台灣店長中,從店員升上店長與儲備幹部出身的比例各半。她知道,年輕的空降部隊容易引發其他員工反感,因此,她情願暴露弱點,要求自己每天一定要問每個資深員工一個問題,將建議一一抄下,才能下班;回家後,要再摺完五十次衣服才能入睡,「別人能做到的,我也可以!」「我也許贏不了,但至少可以做到『不落後』。」

劣等感壓力變動力??不怕丟臉,再小的問題都敢舉手問

「她多小的問題都敢問!」同期儲備幹部、天母Sogo店店長簡宏達觀察,在訓練課程中,她永遠是第一個舉手的人,小至表格寬度,細至庫存量的預設值,她都要搞清楚,「她不怕問錯、不怕丟臉,甚至幫大家把不敢問的事情都問了。」

優衣庫管理與創意中心、負責培訓儲備幹部的陳冠妤也分析,許多人撐不下去,都是敗在「藉口」:店長是日本人、不懂中文,所以不敢問;光處理店裡的事就夠忙了,沒時間學新東西……。

但林孟柔從來不把年齡、入社時間等劣勢當理由,不懂日文,她就用中文加英文、比手畫腳;落後別人一個月,她就自願留下來加班補強。她甚至主動提出店舖營運改善計畫,讓微風廣場店的顧客滿意度提升了近二十倍。

「我認為,是這份『劣等感』救了她!」她的前主管、微風廣場店店長山本浩人說。

劣等感,指的是因先天條件不如人,而產生的心理自卑感。這對別人來說本來該是阻礙,但在她身上,卻意外成為動力。

「別人打掃用走的,我就用跑的;其他人被動等人教,我就主動問。」她說,過去在皮飾店打工時,曾因不擅長推銷,乾脆觀察店長與顧客的對話,一字不漏照抄,打在電腦中,再全部背誦起來。後來,她的業績整整提升了四倍。

所以,隨著半年的店舖訓練日漸嚴苛,有近十人退出儲備幹部之列時,她的排名卻能逐週攀升,到了去年十二月,她已經擠進前三名。今年二月,她通過筆試、面試後,正式考取店長資格,為四十八人中最快的三位之一,也是當中最年輕的。

不過,如果說成為店長的一百八十天,是她的個人賽,當上店長之後,則是一群人的團體戰。

三月,她以最年輕店長之姿,分發到美麗華店時,三種人、三種課題正等著她。

後半年,搏鬥三種人員工年紀比自己大怎麼辦?學會不套自己標準,站在員工立場想

第一個課題,是二十三歲的她,如何管理平均二十六歲的店員?

在優衣庫,店長最重要的職責有四:營業額、顧客滿意度、人員流動率、部下育成(陞遷率)。對她來說,最難克服的,始終是最後兩項。

在美麗華店,七十五名員工中,正職員工與時薪人員約各半,前者絕大多數比她年長、經驗比她豐富,「我知道自己年紀小,所以一開始想讓自己有主管樣,說話比較不客氣。」

當時,她有話直說,甚至常把「現在立刻給我人!」「你真的有努力做嗎?」「你會不會叫賣?叫給我看!」掛在嘴邊。

她當時想,既然當店長,就要拿出成果,效率越快越好。如果對方做不到,就覺得是他沒盡力,「我都做得到,為什麼你不行?」她把自己的標準套用在員工身上。

武裝自己、風行草偃的高壓管理,終究引發衝突,店員不只在背後批評她,「那麼快就升上店長,以為自己了不起?」一次,面對不服從的資深部屬,她以「這就是公司的基準」、「你不適合這裡!」為由,要求對方立刻走人,對方也不甘示弱、當場辭職。最後是出動了上層主管協調,才暫時緩和場面。

「後來,我在廁所大哭了一場,因為我說了身為主管不該說的話。」那天之後,她反省,自己認為對店舖好、為部屬好所下的指示,若不能讓對方認同、或確定對方有能力做到,都只是一相情願。

她曾經花三天三夜,把店裡七十幾人的陞遷規畫一一排出來,希望讓員工能陞遷、學東西;後來她才知道,有人就是不想陞遷,只想當基層店員,她未經討論就列出對方的職涯規畫,只是造成壓力與誤解。

正當她開始學習調整管理方式,店舖的低潮竟提早一步來臨。

五月,由她推薦參加陞遷考試的四名店員,有三位在總部面試被刷下來;六月,共三十天中,美麗華店就有十三天出現收銀差異(指收銀台的現金金額與電腦紀錄不吻合),不僅被公佈在全社信件中,還遭總部下最後通牒,當月業績的目標達成率也只有八○%,「那是我最挫折的兩個月,要當好店長,比當上店長難太多。」

也是這兩個月,她開始學著從部屬的角度想事情。對方犯錯,她會先問,是不是不懂、不會?請資深員工做事時,她改變上對下指揮的口吻,轉而從雙方共同目標:客人著手,如「不好意思,那邊商品亂了,客人可能會困擾喔,可以整理一下嗎?」

七月,隨著士氣提升、她與部屬的互動好轉,收銀差異已大幅降至兩天,業績達成率也回覆到一四○%左右的高水準。

「我以前都覺得自己是最好的,要改變的是同事。但這幾個月下來,我才發現,要改變的是我。」她說到此處,收起笑臉,讓人幾乎忘了她只有二十三歲。

顧客嚷退貨,怎麼做才高明?講公司規定更激怒對方,先求同理心

第二個課題,是如何面對盛怒的顧客。

有兩句話,她永遠記得:「這是公司規定」、「這是法律規定」,不要輕易說出口。

曾有一名顧客來電,要求更換一組已經洗過的內褲,她當下立刻以公司規定為由回絕,結果卻讓對方大發雷霆,掛上電話後直接到店舖現場理論。

「後來,我搬出台灣的《消費者保護法》,反而更激怒對方,」這名顧客越講越大聲,甚至開始鼓譟、煽動其他顧客:「你們不要買,他們會坑人!」讓現場狀況一發不可收拾。

她緊急請示主管,才知道自己一開始就犯了錯誤,想用冷冰冰的規定服人、快速解決問題,卻忘了站在對方的立場思考,「其實,賣場不提供內衣褲試穿、回家又發現買錯Size,如果是我也會很懊惱;有時候,顧客只是想要『被聽見』。」

「後來,那名顧客告訴我,如果我一開始換個說法,他可能就不會這麼生氣。」她才知道,面對盛怒的顧客,必須先安撫,再說理;同理心,絕對優先於合理性。

主管推翻原提議,如何應對?學乖做書面討論,交辦前再次確認

第三個課題,是當一位夾心主管,如何做到八面玲瓏?

為了輔助新進店長,優衣庫在特定期間內採取雙店長制,除了林孟柔,還有另一名日籍資深店長從旁輔導。有一件事,始終讓她耿耿於懷。

幾個月前,為了提升店內服務品質,她提議採小組監督制,將店員分六組、各安排一名組長確認組員的笑容、禮節。當時,她以簡單的日文與中文,對另一名店長口頭討論,很快就取得共識,於是她就開始對各組長交辦任務。只是,當該制度要上路時,她再知會日籍店長時,卻遭全盤否認,認為此制度不恰當。

「可是,我和Leader們都說好了,以後我的信用怎麼辦?」當下,她非常堅持,幾乎和對方吵起來,最後礙於職級較對方矮一階,還是讓步。

後來,她開始「學乖」,重要的事,不冒險,一定要透過翻譯,一開始就打成書面資料,在文字基礎上做討論。並在正式交辦前,做最後確認。不僅尊重對方,也避免徒勞無功、自己失去信用。

從社會新鮮人,變成七十五人的主管。三百天前,就連她自己都難以想像,成為一個媲美中小企業規模的店舖管理者後,會碰到的事。

但如她最喜歡的、網球選手阿格西(Andre Agassi)所說:「What you feel doesn't matter in the end; it's what you do that makes you brave.(真正讓你勇敢的,從來就不是你的感覺,而是你的行動)。」路途或有挫折,但唯有走出第一步,才有開始。

【延伸閱讀】首屆七店長,僅存三人留任晉陞

當上店長,等於是在優衣庫拿到陞遷門票。但是,未來真的一帆風順嗎?這條路有多長、多難?看她的前輩就知道。

優衣庫來台屆滿四年,開出四十六家店。為建立在地人才庫,三年前,台灣優衣庫培育出第一批、七位台籍店長,但經過三年,七位中已有四位離職。

這四位離開的原因,包括身體狀況、家庭考量或不適應高壓環境等因素,分別轉戰餐飲、零售業,甚至到「敵營」Zara擔任展店或行銷工作;當年最年輕、二十六歲當上店長的陳俞瑛,則遠嫁德國。

繼續留在優衣庫的三位,則全數晉陞:原阪急店店長張永慧晉陞為區經理,原站前店店長高筱嵐亦取得區經理資格、轉調至全台唯一的旗艦店:明曜百貨店,擔任總店長;原美麗華店店長方逸珮則內調至營業支援部,負責總部與各店舖間的溝通工作。

五七%的離職率,證明這工作不輕鬆;留下來的全部晉陞,也印證該企業處擴張階段,需要人才。同樣一張黃金門票,有人當作轉職跳板,有人願意深耕經營,端看各人的選擇。

優衣 衣庫 全球 年輕 店長 就在 在臺 臺灣
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靜培霖從空少轉型什麼都做的店長 掃街、辦團衝出高人氣 他創造70億業績驚奇

2015-01-26  TWM
 
 

 

好市多一家分店有四百多位員工,店長管理一家店,就像管理一家大型公司,如果沒有豐富的經驗、極高的心理素質,無法繳出漂亮業績,靜培霖憑藉彈性靈活的經營手法,從空服員蛻變為一年創造七十億元的大店長。

撰文‧梁任瑋、黃家慧 攝影.陳俊銘每天,好市多中和店店長靜培霖,就像個陀螺,不停地轉來轉去。

早上八點剛過,剛補完貨的賣場像全新的一般,洗地機剛清理過的地板透出打過蠟的光澤,靜培霖站在中央大走道上瞇著一隻眼,正檢查棧板上的餅乾紙盒是否有如士兵排隊般整齊。

他隨手一摸貨架角落的滅火器把手,發現上頭有灰塵,順手就把它擦乾淨。仔細巡店一圈,再回到辦公室,已經是兩小時後,十點鐘,他又召集副店長開會,討論前一天的管銷費用。

個性目標導向,永遠樂觀正面思考是靜培霖蛻變為好市多店長的關鍵。

從小在高雄長大,身高一八○公分、帥氣的靜培霖,因外型好、口條佳,順利進入國泰航空當空服員。

從零開始學習 搬貨、收銀全都要做一九九六年,台灣好市多將在高雄開設第一家店,前籃球國手、現為台灣好市多副總經理的趙建華原本就是靜培霖的朋友,邀他加入台灣好市多,讓他成為台灣好市多碩果僅存的「黃埔一期」。

很多人不解,是什麼原因,讓他甘願從周遊各國的空服員工作轉行到量販店?捲起袖子面對冰冷的貨架與商品,他才發現「哇,怎麼這麼辛苦!」職銜掛的是收銀台主任,但一般收銀員的工作也要做。剛進公司時,看到總經理張嗣漢,連地板一張紙屑都會主動彎下腰來撿,不管是經理還是副店長,大家都做一樣的事情,「在當下,你會覺得沒有什麼事情是自己不能做的。」靜培霖從零學習、放下身段,「幾乎所有時間都賣給公司,有長達一年時間,眼睛張開就是工作,做夢也是工作!」也因此,他磨出比在航空公司任職時更深厚的耐心。

不服輸的個性,加上柔軟的身段,他的勤快與超高執行力,深受直屬主管、也是現任台灣好市多營運副總經理黃邦守信任,不到一年就轉調商品部主任。

不過,迎接他的卻是更殘酷的考驗。每天凌晨兩三點,別人還在溫暖的被窩中,他就得進賣場補貨,直到近中午才下班。如果前一天業績好,要補更多的貨,就得半夜十二點被徵召上班。

高雄賣場開幕不到三年,台北內湖店接著開幕,靜培霖和其他五位同事北上開疆闢土。時任商品部經理的他,面對的是永遠不足的人手,偏偏補貨、上架又特別耗人力,它也與基層員工一起搬貨,工作量是新人的四、五倍。也許就是這樣的責任感,讓他在一年之內晉升汐止店副店長。

邀婆媽一日遊 提振新賣場業績二○○○年,靜培霖接下好市多汐止店副店長,接踵而來的依舊是重重考驗。

汐止店業績不如預期,會員不夠多,壓力就更大。靜培霖觀察到汐止、基隆一帶,有很多聚落式的社區大樓。他主動帶著行銷部的同事一一拜訪社區管委會、主委,邀請住戶星期天參加「好市多一日遊」。

他安排遊覽車接送,帶婆婆媽媽參觀賣場、介紹特色商品,最後再到美食區圍一圈紅線,桌子擺滿熱狗、披薩,請大家免費吃。這種敦親睦鄰的「吃喝團」招募手法,衝高了不少的會員數。靜培霖說,通常一團四、五十人,一天至少可以收十幾張卡,辦卡率高達三成。

為了努力拉抬業績,靜培霖當時也被張嗣漢交辦了「商業配送」的任務,但困難之處是「如何在汐止開發出真正有大宗採購需求的商業會員」,為此,靜培霖又再度發揮他使命必達的性格。

「當時我就找了一群人組成專案小組,再與採購部配合製作出一本厚厚的型錄,將好市多賣的三千五百種商品分門別類成採購單,直接寄送到過濾好的潛在企業客戶手上。」靜培霖說,商業客戶採購的多半是影印紙、膠帶等文具,但因為沒有配送服務,忠誠度並不高。靜培霖的作法是,「每次只要滿一萬元,就幫你免費送到公司。」如此一來,過去三個月才到好市多採購五千元的企業會員,變成每周都會採購,消費金額也大幅增加。靜培霖花了一年搞定的這套新業務,不僅是台灣量販業的創舉,「商業配送」的業績,目前也占了台灣好市多總營收的一成。

「商業配送」的營運模式成功,證明了靜培霖善於拓展資源的能力,○六年更受到張嗣漢賞識,派任到台中籌備台中店開幕。

台中店,可以說是靜培霖在好市多職場生涯中的轉捩點。當時好市多已在台灣成立十年,第一次赴中台灣開拓市場,好市多台中店所在的文心南路商圈又是量販店一級戰區,只有好市多每年要收一千兩百元會員費,對於靜培霖來說壓力不小。

靜培霖擬定「掃街」的作戰計畫,派遣近五十位行銷專員,以同心圓的距離由內到外拜訪客戶,一周五天、每天掃街八小時,他甚至規定一天要掃完幾條街,「要有效率達標,不能亂槍打鳥。」靜培霖說。

懂得乘勝追擊 熱銷的商品一次推個夠台中是台灣製造業的大本營,掃街遇到的客戶不乏工廠老闆,他帶領的團隊,透過最傳統的行銷模式,未開幕就衝出六萬張新會員卡,足足是其他分店的三倍數量,甚至創下全球六百多家好市多開幕辦卡會員的紀錄,靜培霖回想起八年前那一段用腳走出來的好成績,臉上掩不住自信。

在他的帶領下,台中店開幕第一年就擠進好市多全球獲利前十名的分店,一年業績高達七十億元,僅次於台灣好市多的店王台北內湖店,「因為他很敢去『賭』各種可能性,很有膽識。」張嗣漢形容,好市多不只「以客為尊」,更重要的是,在已經飽和的市場中,激發出會員更多的需求。

「買氣旺的時候,一定要有『Show Hand』的氣勢,得把所有籌碼推出來。」靜培霖提到好市多曾經在台灣熱銷的松露巧克力、葡萄糖胺液時,雙手比出︽賭神︾電影裡梭哈的動作,讓他的企圖心展露無遺。

事實上,他很懂得乘勝追擊,替公司創造驚人業績。他形容,七、八年前台灣人瘋買好市多的松露巧克力,每天早上十點店門一開,就有會員迅速鑽進店內,二十個棧板五分鐘賣完,「遇到這種買氣,在開張前一定要把貨補到最滿。」用對的價格放在對的位置,是好事多的經營理念。好市多中和店藥師張秀霞說,雖然商品部會看業績數字,決定熱銷藥品的擺設位置,「但店長還會私下向第一線的藥師請教,了解目前消費者最關心的話題,作為陳列的參考依據。」重凝聚向心力 對下屬從不大聲斥責在對的時間,放對的商品與對的數量,以中和店的鮭魚銷售量是全台好市多分店銷售冠軍為例,別家店只擺了半個冷藏櫃,但中和店卻是整櫃擺滿,會員想不注意到也難,再加上不停地辦試吃,業績一下子就成長一○○%。「後來其他分店也跟著學,原本只是一家店做成功,後來變十家店都成功。」靜培霖得意地說,這就是好市多團隊合作的企業文化。

在服務業中,店長是一家店的靈魂人物,一位懂得激勵下屬的主管,可以凝聚向心力,更勝於用責罵代替管理。「靜店長從來不會用權威命令下屬,所以其他的幹部也都用這樣的模式帶人。他從不會大聲斥責員工,遇到員工犯錯,也會私下小聲提醒。」已在好市多中和店任職六年的收銀主任李書君說。

靜培霖對於好市多,已經內化到成為生活的一部分,他不僅穿好市多自有品牌KS的襯衫,愛喝好市多賣的Aberfoyle礦泉水。連提到近日寒流來襲,他立刻從抽屜裡拿出一件羽絨衣,好市多的人氣商品,他隨時可以講出一串非買不可的原因。

從當年的小收銀員,一路晉升至率領四百多人大賣場的店長,問靜培霖祕訣是什麼?他說,「把它當成自己的事業在經營,因為這是一份榮譽感。」或許是這份好市多人血液裡的責任感,造就他的事業版圖,也成為好市多在台屹立不搖的最重要力量。

靜培霖

出生:1969年

現職:COSTCO中和店長經歷:COSTCO台中店長、內湖店副店長、國泰航空空服員學歷:正修工專電機工程系

家庭:已婚

善用5心法 靜培霖抓得住員工的心公開稱讚 員工有好的表現,要即時讚美,例如在開會時,就當場表示肯定,讓其他的同仁都知道。

權力下放 適度授權,讓員工更有成就感。

機會公平 好市多只要有缺額,一定會公告讓員工申請,再經由主管審核,以示公平。

以身作則 凡事帶頭做,即使看到地上有垃圾,也願意立刻彎腰撿。

開放管理 員工情緒問題要立即解決,才不會影響團隊士氣。

靜培霖在好市多的一天

10:00 精準判斷 依據近期銷售數字將熱賣商品大量陳列在最顯眼的端架,讓會員容易尋找,並根據經驗值掌握當日生鮮品生產數量。

14:00 櫃位調整 與商品部討論本周「會員護照」促銷的商品擺放位置,並決定新進商品、受歡迎商品的補貨數量,有效將營業額衝高。

16:00 協調人力 機動調整各部門服務人員,讓會員購物過程順暢,遇到人潮暴增時,也要下場替顧客結帳。

靜培 培霖 霖從 從空 空少 轉型 什麼 都做 做的 店長 掃街 街、 、辦 辦團 衝出 人氣 創造 70 業績 驚奇
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珠寶店長口述行業內幕:利潤率不高,但絕對賺錢

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0208/161105.shtml

珠寶店長口述行業內幕:利潤率不高,但絕對賺錢
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珠寶店長口述行業內幕:利潤率不高,但絕對賺錢

你一個5克的金子,打出來往往只有3-4克了。

本文由變革家網(微信公眾號ID:biangejiawang)授權i黑馬發布。

■口述 / Mary 某二線城市品牌金飾店店長  訪談-整理 / 巴麗

我一直從事珠寶首飾行業,從銷售一直做到現在的店長,也算對這行比較了解。在我看來,黃金首飾最大的區別不在材質在牌子,其實金子是一樣的,款式也差不多,但國際品牌都會貴很多。

但你千萬不要以為牌子大,金子就絕對沒問題。這個行業的很多問題都是通病,不會因牌子大小而有所差別。

1黃金首飾利潤率不高,但絕對賺錢!

說起來,珠寶首飾行業,利潤率最低的就是黃金了。因為黃金首飾的原材料價格非常透明,商家賺了多少錢,消費者自己都能算出來。

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按現在的市場行情,一般一克黃金最多賺60元,而且還得是如老鳳祥這類大品牌的首飾的價格,一般小店也就掙個10-30元/克的手工費,這樣算起來黃金的整體利潤率才5%-20%。

盡管利潤率不高,但黃金首飾的利潤還是頗豐的。因為金子本身就很值錢,加上其保值性功能,每天買的人和買的數量都很驚人,尤其是小飾品類似耳環、戒指、手鏈等,加上手工費利潤會更高一些(能達到40%左右),基本上還是很賺錢的。

打個比方,白銀一般利潤在50%-70%之間,遠超黃金,但由於白銀本身價值不高(千足銀999的國際價格才5-6元/克),賣一款首飾也就幾十幾百塊;黃金利潤率雖低,但是賣一件就是幾千幾萬元,所以賣白銀首飾遠沒有賣黃金的賺錢。

也因此,黃金銷售提成點一般給的也比較低,比如我們店就只有千分之一——當然,這跟每家店的經營要求有關系,我們店以主推鉆石為主,所以相對黃金的提成會故意往低了定。

一般行業大品牌,比如周大福周生生等都在千分之五。加上大品牌的黃金賣的相對也比較貴,銷售員的整體提成收入還是很可觀的。

以上說的是純素金首飾的利潤,為了提高黃金首飾的利潤率,很多珠寶首飾店都會推出一些鑲嵌的款式,比如黃金鑲寶石、黃金鑲玉。因為寶石和玉的利潤非常高,所以一下就能帶動飾品的整體價格大幅上漲,令商家大賺。

但站在消費者的角度,可以說,最不值得購買的珠寶就是金鑲玉。為什麽這麽說呢?

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所謂金鑲玉,簡單說就是金子包裹玉,而且一般來說,金鑲玉都是差玉加上一點點金子做成的,沒有什麽購買價值。

先看玉,我們行業有十玉九裂的說法,簡單的說就是,只有有裂紋或者有瑕疵的玉才會拿去做金鑲玉。比如說,一塊玉本來價值3000元,但因為中間有一塊裂紋或者斑點,導致它實際只值300塊。

那麽我300買過來,包上金子,掩蓋住這個瑕疵,這塊玉立馬身價恢複成3000。所以做成金鑲玉的玉都是有瑕疵的,而金子能很好地掩蓋這個瑕疵。

如果玉不值錢,金子至少是值錢的吧?實際上,金鑲玉用的金量非常少,看起來像包了一大塊金子,可因為金子的延展性極好,所以金鑲玉上的金子一般都很薄,一克金子能做幾百塊幾千塊金鑲玉,一塊金鑲玉含的金子不超過0.001g。

玉又差,金子又少,你覺得金鑲玉還有價值嗎?

不僅金鑲玉,黃金鑲寶石也是個坑,因為黃金鑲寶石很容易掉,主要黃金太軟,所以想入手得悠著點,但從觀賞性來說,黃金鑲寶石還是非常漂亮的。

真的特別喜歡黃金鑲玉的,我有2個建議。要麽你自己買好玉和金子,請人鑲;要不然,就購買有明確標註金子克重的金鑲玉。

例如,一塊金鑲玉只有標價是3000,不用懷疑,這塊玉含的金子絕對不超過0.01g。但如果這塊金鑲玉標價3000,還標註金子重量2g,那這塊玉多少有些真材實料。

2“K金合金白金鈀金,哪一類更值錢?”

要了解黃金首飾是否賺錢,首先要對其特性有一定了解。貴金屬共有八種:金銀鉑鈀銠銥鋨釕。但是鉑鈀銠銥鋨釕不像金銀具有或曾經具有貨幣屬性,目前的價值不高。所以以這些貴金屬為材料的飾品,整體價值也都不高。

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其中最值錢的當屬鉑金,但鉑金雖然稀少,不比黃金是通貨,所以近2年跌價了很多。鉑金還是有收藏價值的,買的時候死貴死貴,賣卻很便宜。主要鉑金貴的不是貨,是工費。因為它的熔點2000多度,斷了就接不起來,只能換,但是工費非常貴。

總體來說,鉑金還是可以的,由於不像黃金是通貨,所以沒有那麽高的回收價值,但買起來佩戴還是不錯的。 

有很多店會把鈀金(PD)當鉑金(PT)賣,如果你往深了問他PD是什麽?他會告訴你是白金,如果你貪便宜,就會掉進坑里了。

K金也不值錢,K金是混合金,含金量900。許多活口手鐲,那個扣子和接口的地方全部是K金,含金量沒有999的純金那麽多,也是一種坑消費者的慣用手法。

現在還有一種彩金(比如玫瑰金)比較受歡迎,彩金其實就是合金,里面有銀有銅有鉑金,確實好看但不值錢。當然,也會有人認為,好看就夠了,戴著玩玩嘛,不差錢。站在我們商家的角度,這種顧客真是我們再喜歡不過的。

現在有一種新工藝叫做硬金。我們都知道,金子是越純越軟,所以很難打造一些比較精細的首飾,比如很細的,很薄的,鏤空的,空心的等等設計,如果要硬,只能用不純的18k,而現在的工藝,可以讓金子保持高純度的同時,保持硬度。

據說是破壞金子里面原子什麽的,具體我也不是很懂。不過我知道的是,硬金是沒收藏價值的,簡單說就是,硬金你買的時候很值錢,但一旦不想要了拿去賣,或者重新加工,就會貶值的很厲害。

說實話,買黃金飾品希望能升值不如希望其保值,能在自己購入價下不貶已經屬於抗膨脹了。大多數情況下,買黃金飾品很雞肋,不如去銀行買金條,價格便宜,而且確實能抵抗外在因素。

普通人買珠寶,真的不必太看重什麽保值功能。因為珠寶最重要的特性之一是稀缺性,普通人買得起的珠寶,已經是不具有保值價值的了。

3“你的金子都被誰偷了?”

除了以上直接在材料上做文章的,還有一些走旁門走到動歪心思的。

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不知道大家有沒有留意過那種首飾加工店,就是那種花10塊錢,買個模子就能幫你打出首飾來的小鋪子。它收費為什麽這麽便宜?還是那句老話:羊毛出在羊身上。

你一個5克的戒指,打出來往往就只有3-4克了。有人會說,不可能!我盯著他呢,你盯著其實一點用沒有,因為他偷金子的手段你根本看不出來!

手段在他清洗首飾的水里,這種水叫“王水”,可以溶化很多金屬。很多加工店幫你清洗黃金就是拿在王水里面泡,然後你的金子就被溶化了一點,積小成多,加工店老板就這樣慢慢偷走了金子。

相信一般拿戒指改過指圈的朋友都有這種體會,戒指托改完後會薄很多?每次我們拿顧客的戒指去改,拿回來,也都發現那托薄了不止一點點,一般都是被打金店的老板做了手腳。

所以,經常有些顧客會拿之前買的金子來換款式,稱完重量我報給她時,很多顧客都會不相信,怎麽少了這麽多?然後我會問她,你的金子是不是拿到加工店打過?

這樣的事很多,特別典型的是一些婦女,來店里看東西問我們的銷售員:你們的金子是幾個9的?然後再一臉嬌傲的說:“我這個金子是10多年前的舊金子,硬度很好,你們的肯定沒我的好。”通常我都懶的解釋,還硬度好,不知道吊水後含金量減少了多少呢。

去過加工店的金子,重量沒少的含金量絕對足不了,一般都是摻不少銀或銅,拿火一燒看顏色就看的出來。

打金鋪基本都是小店,別看店小,開張吃3年。做金店的福建人和寧鄉的多,我們店的財務就是寧鄉的,他們全村人都在搞這一行,有開店的有做技術的,搞兩三年就發財了。

偷金子的除了小金鋪的加工店老板,偶爾也有加工師傅做手腳。我的店就曾經有個師傅偷店里的金子,用的方式是把項鏈取一小節下來然後接起,而且不偷黃金,就偷鉑金(我們店的鉑金銷量不好,基本一個月賣不了幾根)。

平時沒有貨物丟失,我們也很少看監控。維修師傅因為晚上要守夜,所以有機會做手腳。後來一位經常擺貨的銷售無意跟我說了句:怎麽覺得項鏈慢慢變短了呢,我覺得不對,馬上把項鏈剪標簽稱重量,然後才發現這個情況。老板也沒說啥,只是沒過幾天師傅就走了。

有時候加工維修師傅做手腳,老板也只能看著不能說,因為基本工資開的低,不然根本留不住人做事。我們店的維修師傅就換了好幾個了,2000元一個月的工資,後來都因為沒油水撈全部走了。

變革家生意筆記:

1、黃金首飾的整體利潤率才5%-20%,但因其價值較高且具保值功能,依然很賺錢。

2、鉑鈀銠銥鋨釕不像金銀具有或曾經具有貨幣屬性,目前的價值不高,所以以這些貴金屬為材料的飾品,整體價值也都不高。

3、修改和保養首飾時,要警惕打金鋪偷走首飾里的金子,此外還應提防金店維修加工師傅監守自盜。

黃金珠寶
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珠寶 店長 口述 行業 內幕 利潤率 利潤 不高 絕對 賺錢
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要開店沒人才?學學優衣庫如何用7年培養4000店長!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0206/161069.shtml

要開店沒人才?學學優衣庫如何用7年培養4000店長!
餐飲老板內參 餐飲老板內參

要開店沒人才?學學優衣庫如何用7年培養4000店長!

要開店,缺店長?這不是你一個人的心病,看優衣庫培養店長的學問如何修成?

本文由餐飲老板內參(微信 ID:cylbnc)授權i黑馬發布。

1

柳井正的店長論:店長重要性堪比CEO

截至2016年,優衣庫已在全球範圍開店約1800家(海外門店超1000家,日本門店800家左右)。早在2013年,其創始人柳井正就提出,計劃在2020年實現5萬億日元的年銷售額,那麽其中一項任務,就是在7年內培養出至少4000名店長,每位現任店長,培養出3-4位與自己水平相當的新人。

從其業績來看,這一目標的實現似乎並不難。因為,“超級明星店長制”計劃的啟動,使這個看似“冒進”的目標有了落地的可行性。在迫切現實需求的背後,這一計劃還得到了創始人柳井正的“店長論”作為頂層理論支撐。

在柳井正看來,連鎖只是零售業的一種表現形式,每個店鋪都是分散經營,適合於某些部門的機制未必適合於整體。可連鎖店追求的就是標準化,所以門店經理的權力往往比較有限。

柳井正沒有把“店長”簡單定位於“門店經理”,他認為店長應該是知識型的勞動者,眼界開闊能獨立思考並采取行動,追求安定的人是不能勝任店長職位的。

店長本質是依靠自己的獨立判斷快速采取行動的商人,可很多企業卻要求店長像公司職員一樣按照本部的指示行動。

“以店鋪為核心”的運營模式

1999年,優衣庫開始實行“超級明星店長制”,首批“超級明星店長”由柳井正親自面試,共選拔出16位。

組織架構與流程方面:

 總部不再單方面發號施令,而是與店鋪形成對等關系;

 在經營上:店鋪是主角,總部是處於支持地位的配角;

 在組織架構上:將日本劃分為14個大區,每個大區設一個區域經理,大區之下的每個地區設區域主管,負責這個地區的幾個門店,形成對門店的全力支持。

● 店長是最高職位,最有話語權,只有門店是賺錢的,其他部門就算是總部也只是花錢。

權利與責任方面:

● 超級明星店長可以根據門店的地理位置、客源層次,自行調整和決定訂貨量;可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

 而“超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤,標準從零到1000萬日元(一般店長的年收入只有300—600萬日元)。柳井正對他們的要求是:只要遵守最低限度的公司經營原則,其他均由自己裁決。像一個“獨立而自尊的生意人”。

從店長做到優衣庫臺灣CEO的高阪武史,這樣解讀“超級明星店長”:當我升上店長,就感覺“這家店是我的”,無論發生任何事,我就是最後一道關卡。

3

如何培養“超級明星店長”?

優衣庫的店長有三個級別:一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中,有19人半年後成為店長。

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▲ 優衣庫員工成為店經理儲備幹部後的成長軌跡圖。

① 新職員在進入公司以後立刻分派到各個連鎖店,首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓,包括新手強化訓練(URC)、在崗培訓(OJT)、集中培訓(OFFJT),這幾項往往同時進行;

② 集中培訓(OFFJT項目)會在半年內舉行三次,每次一周。第一次學習優衣庫理念和價值觀,第二次學習培養新人和營銷,第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓後進行考試,通過考試就獲得了店長資格。

③ 店長的升級主要取決於三項考核結果:銷售額、利潤貢獻、人員培養。

④ 成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標:“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻是有限的,“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店,讓效能成倍增長。

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▲ 現場教育(OJT)、集中教育(OFFJT)和自我啟發同時進行,形成持續進步力。

很多“超級明星店長”是優衣庫的開路先鋒,承擔著在新市場開店並培養店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者,對於這樣“獨立而自尊的生意人”,1000萬日元的年薪並不算多,(國內部分餐企正在嘗試的店長級合夥人計劃類似於此。)其店長薪資常常是普通員工的10倍。

4

總部如何支持門店?

優衣庫所處的“快時尚”行業,其核心競爭力是對潮流的快速響應。當店長觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛,總部必須盡快提供相應貨品,同時,為了降低庫存風險,總部對IT系統投入巨資,準確預測和實時監控各類貨品的產銷情況。

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柳井正認為,總部是培養經營者和專家的地方。站在經營者角度,總部需要準確迅速地為門店提供適銷貨品;站在專家角度,總部應該提供資訊與指導,幫助店長提升經營能力。

盡管“超級明星店長”有自主訂貨的權力,事實上大部分店長在訂貨時仍會與上級充分溝通。這種溝通不是請示,而是尋求專業支持。這時總部的“專家”職能就凸現出來:優衣庫總部每月要接聽3000個顧客打來的電話,邀請300位顧客到總部洽談,深入分析顧客的消費行為,像智囊團那樣為店長提供詳實的經營參考。

5

店長的升遷與降格

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▲ 每一位優衣庫店長的成長,都有強大的培訓體系作支撐。

柳井正經常說,店長也是經營者,如果沒有經營者的意識就不能做店長,首要結果是要創造利潤。隨著經營業績的變化,有的店長升高了級別。在日本,用銷售額、利潤貢獻、後備人員培養等作為評價標準,優衣庫的店長有三個級別,一般店長,一星店長(S)和雙星店長(SS),後兩者也是明星店長和超級明星店長的另一種表達。

一星店長(S)是督導(SV)或同等資格以上的從業人員,雙星店長(SS)很多有督導(SV)或主事(BL)的經歷。要取得雙星店長(SS)的資格,前提是具備一星店長(S)的資格或實力。滿足這個前提後公司的人事部門每年進行兩次業績考察,然後通過社長面試後才可通過。

雙星店長(SS)可以負責所有種類商品的訂購和店鋪運營。雖然取得了這個權限,事實雙星店長(SS)針對上述事項會和本部及上級充分溝通之後才開始實施。他們要根據自己店鋪的各項數據、環境、計劃,在自己店鋪的運營、進貨、管理等工作上有著本部所認可的能力,才可以做雙星店長(SS)。

有的店長在經營中被降格了。降格原因要麽是出現了門店無償加班(乍一看無償加班是在為公司做貢獻,但它往往有損公司信用、造成效率低下和士氣低落),要麽是替公司補充零錢(有時候收款差10日元零錢,店長從自己的口袋里拿出來補上。這絕對不可以,作為商人必須公私分明)。

柳井正設想未來的理想狀態是,雙星店長(SS)能夠在日本以外的國家或地區作為經營者來開展商業活動,也就是說他們擁有著和總經理同樣的權限。這跟大多數連鎖企業的店長僅僅處於“被使用”的狀態有著天壤之別。

優衣庫 柳井正
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開店 人才 學學 優衣 衣庫 庫如 何用 培養 4000 店長
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江蘇店長遭官員打到流產

1 : GS(14)@2016-08-13 14:59:30

江蘇沛縣一名發改委正科級官員王慶忠,因其開設的「億家嘉居」家具店疑佔用了另一家名為「九龍城利群家具廣場」家具店的廣告位,遭身懷六甲的利群女店長王冉找上門理論。其間王疑率10多人對王女狂毆致其流產,相關影片在網上流傳並引熱議。至昨日當地警方通報稱,王慶忠已因違紀遭停職。近日,一則名為「實名舉報江蘇沛縣發改委正科級幹部毆打女店員致流產」的舉報帖在網上熱傳。發帖人王冉向內地記者稱,事發上月8日下午4時許,她發現自家店的廣告無故被億家的廣告覆蓋,遂到億家理論:「王慶忠的女兒張嘴就罵我、然後撲過來撕扯我頭髮,緊接着王慶忠和他老婆帶着十幾個人,手拿棍棒、掃把,朝我們掄過來。」


官員遭停職

王女描述:「王慶忠大概150多斤塊頭,我只有90多斤,他一邊打我一直喊『打死她,給我往臉上呼……今天不打死她我就不開這個店!』」她稱有來勸架的人也被王慶忠踹倒,再撞在自己的肚子上,「我肚子一下疼得不得了,躺在地上根本起不來」。據王冉出示的醫院報告指,她被驗出有「不完全性流產」。而王慶忠則自稱他當日並無打人,到場後只看到眾人在口頭上罵人。至昨日當地警方稱,曾任當地糧食局局長的王慶忠雖無參與打人,但因在事件起「消極作用」並有不當言行屬違紀,已於本周一被停職,且相關一名打人者已遭刑拘,目前事件仍在調查當中。上海澎湃新聞網




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江蘇 店長 官員 打到 流產
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美女主播擒偷拍裙底店長

1 : GS(14)@2016-12-07 07:41:02

台灣美女主播劉宜函(左圖)上周六在台北市的全家便利店,遭該店店長偷拍裙底(右圖),她當場報警,更發現還有多名女性受害者。劉事後挺身而出受訪,表明不會姑息縱容,「為了不再有其他受害者,我堅持提告要給他一個教訓!」外表清秀的劉宜函(31歲)在台視任新聞主播,同時採訪社會新聞。劉昨日憶述,當天她在便利店打開雪櫃選購飲品時,突然驚覺有異物觸碰大腿內側,轉身便看見店長拿手機偷拍。當時店長堅稱沒有偷拍,但劉立即檢查他的手機,發現有四段偷拍影片;起初店長辯稱由網上下載,但劉發現片中人的鞋子與店長穿着的鞋子相同,當場戳破謊言,此時店長才承認惡行,還狡辯工作壓力大,「每個人紓壓的方式不同」,態度惡劣。劉事後報案,提告店長性騷擾。全家便利店指該名店長偷拍顧客,個人道德操守行為不檢,現已被解僱。台灣《蘋果日報》




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美女 主播 播擒 偷拍 裙底 店長
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【美圖晒晒】小小店長認真執貨 網民:融化了我!

1 : GS(14)@2017-02-05 10:48:19

Kawaii呢!台灣7-11便利店舉辦「小小店長」體驗,幼稚園學生穿上特別訂製的店長制服,在店內「認真地」服務客人。許多網民看到店長的造型也融化了,笑言:「「這新來的也太可愛了啦!」「我新來的只會傻笑,請多多指教......」網友「BBBB酷琪琪」在instagram貼出7張照片,只見自己的女兒參加「7-11小小店長體驗營」,穿着7制服的她,雖然只有一對小小的手,但努力將自己身高可以碰到的貨格將貨品排烈整齊。圓圓的臉龐,超可愛冬菇頭,笑容十分可掬。許多網友紛紛笑說:「融化了我」、「我要抱回家」、「可以買店員嗎」、「有專業的fu哦」、「制服超可愛」、「結帳遇到一定很有趣」、「7-11店長出萌娃一枚」!台灣東森新聞雲/Instagram




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美圖 曬曬 小小 店長 認真 執貨 網民 融化 了我
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阿仔唔理勸阻喪篤iPad家長挑釁店長反被4拳擊倒

1 : GS(14)@2017-03-24 17:07:48

蘋果商店都將產品放在桌面,讓民眾親自體驗。可是在上海一間蘋果商店,一名頑皮的小童不斷重擊讓民眾試用的iPad,店員出言勸阻,家長不但不加阻止,而且更與店長發生口角,家長更拿起電話拍攝、挑釁,當家長出手推撞時,店長一連四拳,將家長擊倒。不少網民大讚「打得好」,更稱「別辭退這店長」。事發在上海七寶寶龍城市廣場一間銷售蘋果產品的店舖,上周六(18日)晚8時一名家長帶着兩名分別5歲和7歲的小童,準備購買iPad。兩名小童見到大量產品,便拿起iPad在玩遊戲。兩名小童不但不斷將iPad拿起再放下,且不斷用手指重手地快速點擊,引起站在櫃枱後的店長注意。店長勸告家長制止小童猛擊,但家長反而大罵:「難道蘋果公司設計的產品,孩子們用手指就會點壞?為甚麼要對孩子們口出惡言?」之後這名家長不斷出言挑釁,與店長發生爭執,同時拿起電話,聲言要拍攝「證據」。之後雙方爭執不斷升級,家長扔下外套、打算出手推撞店長時,店長這時左右開弓,接連4拳擊向家長的頭、面,讓他多處受傷。事後家長報警,警員亦到場向店長錄口供,但公司未有把店長停職。不少網民都大讚這名店長「打得好」,「家長不會教育孩子,就從家長開始吧」,「這小孩子在家教育不好,出了門就得被別人教育」,網民更要求不能辭退這店長。但家長卻堅稱店長是故意的,而且是當着兩個孩子的面毆打他,給孩子們造成心理傷害,要求當局、商家處理。新浪微博




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170324/19968619
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【明星愛店】台灣麻神來了 女店長教你飲麻辣湯底

1 : GS(14)@2018-01-22 05:53:56

香港人去台灣的行程之一是必食麻辣火鍋。在台灣開店三年幾,便有大量明星客的麻神火鍋店,終於開到來香港。台北的麻神有兩間店,一間單點,一間做套餐,兩間都是不少明星愛捧場的店。


四川式麻辣火鍋強調有多麻有多辣,但台式麻辣是另一種風味,尤其是這間的麻辣湯底,更是強調可以當湯飲的麻辣湯。台灣來的女店長潤潤表示,店中的麻辣湯底用辛香料每天熬三小時製成,麻辣鮮香卻不嗆喉,喝起來比較舒服。湯底試飲起來不算太辣,但非常香,會讓人不停想追着喝。而一般麻辣湯底多以牛骨或加了牛油來熬製,這個湯底沒加動物成份,所以不吃牛的都可以吃。愛吃牛的話,就必要點嫩滑牛小排,因為可以試試一個特別的食法,只用滾熱的湯去淋熟那塊肉片,然後包入蒜苗粒和特製辣油,吃起來更加香。香港店除了湯底外,也有不少台灣店特有的食品空運到港,包括當地店受歡迎的果凍鴨血、科學王子麵、南極冰藻等。看到果凍鴨血的名字先不要驚訝,不是以鴨血來做果凍,只是形容鴨血炮製得Q彈又軟嫩像果凍。鴨血由台灣運來,再依足台灣工序加工,用刀叉切開可以保留湯汁,而且看到零氣孔。餐牌上跟台灣最大分別的是手工餃子和手工丸子,因為港台兩地的口味比較大分別。推介賴尿蝦牛丸,外層彈牙,裡面湯汁非常鮮,吃?時候小心燙口。如果還是怕辣,加多杯台式蜂蜜檸檬,吃起來就最暢快。


麻辣湯底香辣得來不嗆喉,會讓人追着喝,也不怕油。

牛肉部份跟台灣店的來貨不同,香港店有供應美國,澳洲和本地牛肉。

科學王子麵(兩個$44)和南極冰藻($88)也是台灣運來。


手工切蘿蔔及萵筍片,只要燙一分鐘便可以撈起,充滿湯汁又爽脆。$68

手打瀨尿牛丸一碟四粒,但每粒都很大。$88

切開來看到零氣孔的果凍鴨血。


除了火鍋,台灣店還有牛肉麵也是招牌食品,用的是跟火鍋一樣的湯底,乃台灣店老闆的私房秘方,香港要稍後才推出。

看似陰陽設計的裝修主題,其實是火鍋湯的形狀。



麻神火鍋(需預訂)查詢及訂位:23410999銅鑼灣登龍街一號金朝陽中心25樓採訪:謝翠玲攝影:徐振國全新旅遊專頁,即like籽想旅行:https://fb.com/travel.appleseed



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