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導讀 : 一年3次融資，D輪一億美金。聽媒體人出身的羅旭結合自己的創業經驗給大家分享，對商業大趨勢的觀察、研究、判斷與選擇。以及如何在移動互聯大的商業環境中捕捉細分領域的機會。
來自丨黑馬營12期課程——“商業模式”模塊
以下為羅旭口述：
很高興來到黑馬營，我也想借這個時間和機會，和大家一起交流一下，為什麽當初從一個媒體人，做了一個完全跨界的SAAS企業市場。
如果純粹為了掙錢而創業，我覺得基本上是不靠譜的。創業這事，錢非常重要，但只是一個副產品，主產品是你在做一件你認為有意義的，或者說能驅動商業進步，能促進社會有進步、有變化的事。如果僅僅為了錢，那麽，創業者在面對挑戰和誘惑的時候，極有可能會掉到坑里爬不出來。
其實我在新京報社的時候，當了三年的總經理，五年財務總監，在做總經理的時候我就有一件特別頭疼的事，就是我自己真的已經成為了公司的堵點。為什麽這麽講？
因為媒體，廣告營銷是核心主業，我大量的時間都在見客戶，但是當我回公司的時候，我就會發現，可能有問題了，為什麽？很多員工在等著我簽字、開會，我的效率高低決定了公司的效率高低，很多信息到我這兒就堵住了。
從當時來講，也感覺整個商業環境、組織、自己的行為習慣也在發生很多變化。在2009年，我們一幫人去開會是拿手機刷微博，看一些早期的新聞客戶端，移動成為時代主流。當時就判斷，整個組織變革和移動互聯網的大趨勢，應該會在商業上有一些大的思考和變化。
我發現整個互聯網的變化可能在三個領域里最徹底
領域一：新聞傳播。
現在已經進入了自媒體時代，任何一個好企業通過自媒體傳播都會給你帶來巨大的價值。新聞傳播的領域有多快？現在沒有人買報紙了，這是很可怕的，我做了11年報紙。買報紙的人少了，但是人們獲得新聞的速度和效率提高了，為什麽？
在移動互聯網時代，整個媒體傳播的形態從“我說你聽”的單一推送模式變成了社會化的傳播模式，每個人都從單一的新聞受眾變成了新聞的主體、自媒體、互媒體，每個人都可以通過社交媒體把你的想法講出來。
領域二：社交領域。
以前老同學都是面對面聚一聚，但是你想，地球是一個很大的世界，從東半球到西半球要花很多時間，但是有了互聯網的連接，世界就很小。所以社交網絡的連接效應徹底改變了人的社會屬性，其實它是一種回歸，工業時代是人和人之間的距離越來越遠，但社會化的時代世界越來越小，這個時候會創造各種各樣細分領域的機會。
領域三：企業市場。
企業市場是一個非常非常好的機會。但坦白講，中國的企業市場一直沒做起來。為什麽呢？
首先，中國人沒有付費習慣；第二，移動辦公其實是一個雙場景業務，而中國人對效率的追求和生活習慣與歐美人是不一樣的。我去美國的時候發現，美國人周末沒事基本上不打電話，打電話給別人是一件極其不禮貌的事情，下班給同事打電話，第一句話一定是對不起，有很重要的事才會來找你。但中國競爭殘酷，中國人恨不得24小時在線。你會發現，企業軟件里面，德國SAP和美國Oracle，領先了15年、20年，他們很強大。但是在移動互聯網時代，中國公司在快速崛起。
當然還有一點就是中國市場發生了變化：
變化一：人工成本越來越貴。海爾現在提出一個詞語叫“黑燈工廠”，就是機器人工廠，整個工廠沒有人，全是機器人。大家會看到，東莞很多的電子廠，很多的制造業，招聘招工都非常非常難。二戰時美國工業快速崛起，戰後因為勞動力成本的提升，促成了科技企業的崛起。
變化二：組織和企業的變化。能力的不對稱，這種差異會越來越小，你和你的競爭對手會越來越像，競爭開始產生趨同，只有創新才能制造差異。
移動互聯網時代的組織進化會出現什麽問題？
移動互聯網時代的組織，我們認為不是一個管控性組織，是一個賦能性組織，要賦予每一個員工能力，所以它有幾個大的趨勢和方向：
1、未來移動化的組織會去管理化，如果本身就不亂，為什麽要管理它，應該從治根的角度，讓這個組織本身不亂。
2、去邊界化，很多企業說組織架構要清晰，要明確，職責清晰，崗位明確，這個時候我們的工作才有條不紊。但是你要知道，組織架構和職責權限足夠清晰會帶來什麽，本位主義，僵化。我覺得最好的組織就是一支職業足球隊，為什麽？一個球隊，有清晰的分工，前鋒、後衛、守門員，但守門員也可以到前場頭球攻門，前鋒也可以回來補後衛的位。
3、去結構化，未來組織是虛擬的，就是微信拉個群，老板說要做個什麽事，把相關人拉進來這事就簡單了，當然，用紛享銷客拉群就更專業了，這是企業專用的溝通與管理工具。
一個好的組織的架構，是基於戰略目標和自己的角色，進行的資源和要素充分自由組合的。
SAAS的方法和路徑
這些東西想明白了，那怎麽去做？我覺得還是有方法和路徑的，在這里我跟大家探討一下。我覺得大家在做任何事之前，謀定而思動，不要盲目。
從1999年開始，Salesforce在美國開始做SAAS，它挑戰SAP，從做小企業、小微企業、中小企業、中等企業，大型企業；第二，看美國整個SAAS行業大的市場格局是怎麽布局的，我們發現主要是七個雲方向：銷售雲、HR雲、財務雲、市場雲、服務雲、采購雲，還有後來出現的溝通雲。——每個領域都出現了獨角獸公司，Salesforce市值接近500多億美金。Salesforce現在80%的收入來自大企業，但是你要知道，它最開始是做小企業起家的，最開始大企業誰敢信任你，把數據放你家里？所以Salesforce就出來喊，說軟件終結，我要革這幫孫子的命，那其實是自己宣傳和PR的由頭。
後來我們研究明白了，在美國最核心、最成功的兩個引擎雲是“銷售雲和HR雲”， 有人幫你把HR這個事兒管起來，交社保、交稅，對美國很多企業來講，它是欣然接受的。最終我們看，中國也是這樣，中國SAAS第一代成功的公司都是跟銷售有關系的，還有51Job、智聯招聘、xtools，就這兩個核心領域，這其實為我們未來提供了很多參考。
我跟大家分享一下，當時我們怎麽做調研：
首先，2011年上半年，最早我們聘了一個研究員，英文特別好，把美國這些SAAS公司的上市文件、招股說明書，商業的東西等全部翻了一遍，心知肚明了，知道這個公司怎麽樣。
第二，我把國內的VC列了一個隊形，大概300多家企業，還分行業、分樣板，那段時間什麽都不做，天天去跟這些人高頻互動，問他們，如果我想做SAAS，你要投什麽樣的企業。
所以碰上有預判性的VC，這時我就會把我們的想法告訴他，這時很多VC會告訴你第一句話，哥們這事不靠譜，原因有幾點：一、你一個做報紙的人來做軟件，跟你有什麽關系。我們和VC聊的過程中，會找聰明人問聰明人，把第一個VC問我的問題問第二個VC，第二個VC肯定會告訴我怎麽回答，第二天晚上我就打電話給第一個VC，說哥們我睡了一覺，想明白了，你看我答案對不對，他說你進步了，睡一覺你就想明白這麽多事情。
這件事做了100個會合，見了幾十個VC,幾十個企業負責人，相當數據的IT從業者，把這件事的思考全摸明白了。我們大概花了多長時間？2011年只有365天，我那一年見了500個人，但我效率很高，第一我的身份很特殊，我曾是新京報的總經理，所以我見這些人很容易；第二，我就坐在辦公室請這幫人來，所以我一天能見四個人。
通過這件事，雖然我沒做過互聯網，坦白講，我對互聯網、對企業軟件、對現在從業者的思考，他們彼此之間誰長誰短、誰強誰弱，我心知肚明。最終我跟團隊講，這事靠譜了。
想清楚我們服務誰
我覺得這種討論能幫你事半功倍，所以到最後的時候，我們公司融資相對來講也容易很多，除了B輪稍微艱難，6個月沒有融到錢，那是因為SAAS真的起步很早，我們每輪從談判到交割就30天。
我們做SAAS的時候就會發現，首先我們要想清楚我們服務誰，在中國來講，肯定先從TMT開始，它們最喜歡接觸這些新東西，願意嘗試，你做得好的時候，會形成口碑和示範效應，因為這是代表趨勢的東西。我們做產品的時候，說理解用戶的深層次需求，最想驅動組織變革的應該是政府、國企、金融機構，還是先鋒企業和有創新型的企業？一定是後者，沒錯吧。
另外，中國的大公司一開始就要定制化，只有小公司認為我用SAAS是靠譜的，所以用戶應該是這樣的開發順序，先做小微和中小，之後做TMT公司和創業公司，然後再做標準目標，中小型銷售企業，最終十年之後，可能我們成長起來了，去做大的金融，是這樣的玩法。
再者，每一個周期用戶的核心痛點是什麽？TMT的痛點是什麽？它強調自由、交互、高效，你會發現底層的通訊協作、社會化合作一定是核心。中小企業銷售型企業的核心痛點是什麽？簽到打卡，我們經常問老板，你看這麽多銷售人員，出去見客戶你知道去哪了嗎？所以你看手機，他一打卡、一簽到，四個人擺了個四字型，聚一起打麻將呢。
講得很多老板眼睛一亮，是啊！還有，你的銷售複盤，靠什麽工具？所以之後你跟很多企業講的時候，他快速上手，就黏住他，他在慢慢使用的過程中，就發現價值。我認為用戶基本上只會為一個核心功能買單，大家千萬不要認為，用戶是需要很多功能才買單的。我們叫ABC成交法，我跟一個客戶談產品，說這個功能特別好，我們就要克制去講第二功能，因為你要講一堆的時候，老板就暈了，最後一看太複雜，用不起來了。
CEO要做什麽？
我覺得任何一個好的創業者，都要思考：你的文化、價值觀、行為準則、做事方式和方法怎麽樣。千萬不要認為說，等公司大了再來做文化，等公司大了，再做文化，就沒有文化了，因為壞的性格和習慣已經形成了。企業也是一個活生生的人，抽象的人。
所以CEO和創始團隊的性格決定了公司的性格，這個人很專制，公司就很專制，這個人很開放，公司就很開放，CEO很民主，公司就民主，CEO本身就是一個趨炎附勢的人，這個公司必定一群馬屁精。
你在想，讓這個公司變成什麽樣的公司之前，首先要想明白，你要做一個什麽樣的人，要和員工一起培養一個什麽樣的文化方式和做事方式？一定不是在以後公司做大了，找個HR的事情。
很多創業者其實始終沒有想明白自己的職責，CEO的職責是什麽？講故事，給誰講？給投資人，給員工，給老婆，給客戶講故事，而且跟每個人都把故事講明白，講通，講動聽，講得別人認同你。我經常跟我的投資人講故事，也給我自己講故事，然後我就不斷激勵自己往前跑。第二，CEO應該是公司的首席人力資源官，去找到最合適的人。CEO去找人，講故事，去感染別人，去找到那些認同的人，CEO可能也是整個商業模式的設計者，營銷體系的設計者，也是公司最好的PR。
大家千萬不要認為這是忽悠，三年之後公司未來要做什麽，調研、找人。所以基本上我們所有的戰略型人才，三年前就在做布局，包括挖我的CTO，我們真的像談戀愛一樣長跑了一年，剛開始我找他的時候，他用這種眼光看我，說羅旭我們交個朋友可以，有什麽困難跟我說，我隨時幫你做做顧問，此後有問題就問他，我想我可以泡著你，每個月去你那一次，我就講我做什麽，有什麽變化，有什麽苦惱，他真告訴我，我還真改了，馬上解決了，等到我們2014年12月25號，我們開新聞發布會說拿到5000萬美元投資的時候，我給他發信息說，你要不來我就死了，最後他就來了。彼此之間的認同、磨合，都是水到渠成。
所以我說CEO，三年後的事你真的要去想，不要認為這些不靠譜，人無遠慮必有近憂。融資能力也是CEO必須具備的能力，因為互聯網的生產模式是，產品、市場、資本，三位一體驅動。所以好的CEO時刻就應該想到自己的公司，要不有造血能力，要不有找錢能力，千萬不要等到沒錢再找錢。
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