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「假外資」事件讓被欺蒙的媒體顏面無光、啞巴吃黃連，自稱也是受害人的炎洲公司則被證交所輕罰十萬元了事。不過，這件事凸顯出來的公司治理與外資崇拜等問題，值得省思。

撰文‧謝富旭

五月二十五日，摩根士丹利券商從香港總部發出一則新聞稿，指近日媒體引述「Mogan Stanley」香港區副總裁張聖彬的個股評論，與「Morgan Stanley」無關，並強調張聖彬不是Morgan Stanley員工。一個Ｒ字母之差，掀了山寨外資的底，讓之前曾被矇騙的媒體顏面無光，同時也導致代發張聖彬假外資報告的炎洲公司受罰。

張聖彬 政大法律系查無此生張聖彬是何許人也？竟能瞞天過海騙倒眾家媒體。他曾經在某知名股票專業雜誌，以英文名字寫過投資專欄，也曾接受過平面財經媒體的專訪登上版面，更透過許多網路媒體發表過對台股、國際金融情勢與個股的看法。

張聖彬對採訪過他的媒體記者提及個人的背景，聲稱自己是政治大學法律系畢業，妹妹在外銀擔任高階主管。與他接觸過記者指出，他分析起國際金融情勢與股票時 滔滔不絕，說話時還不時夾帶英文，還三不五時電郵外資報告給記者參考，「真看不出來竟是冒牌貨！」《今周刊》（以下稱本刊）去電政大法律系詢問是否有張聖 彬這名畢業系友，法律系答覆：「查無此名」。而傳言可能是張聖彬胞妹的外銀主管也透過公關表示：「不認識這個人！」雖然張聖彬掛的外資券商頭銜，此 「Mogan」非彼「Morgan」，但他發表的股評的確造成被點名的股票價格波動。五月廿三日，張聖彬看好炎洲前景喊出目標價「四十八元」的新聞稿見諸 報端當天，炎洲股價放量勁揚三‧一％；隔一個交易日，炎洲續漲二‧五％，成交量暴增至一萬二千張，股價收三○‧九五元。直到廿五日，大摩發布澄清新聞稿， 炎洲股價急轉直下，僅四個交易日就跌至廿三日的起漲點之下。

針對假外資事件，主跑炎洲的記者喊冤，說是因為收到炎洲所發的新聞稿，不疑有他而發稿出去，並沒有看到所謂的假外資報告。

而炎洲竟然甘冒被證管當局處罰的風險，引用張聖彬報告發布具有業績預測成分的新聞稿，其動機也啟人疑竇。證交所上市一部主管指出：「即使引述真外資報告也 不行，除非向證交所申請並核備召開法說會，否則公司對外發布對公司財務或業績預測的言論，就是要罰！」五月二十七日，證交所公告：「炎洲代轉發涉及公司財 務業績之新聞稿，部分內容係尚未確定之消息，依規定處以違約金新台幣十萬元。」因違反證交法令規定被罰錢，炎洲已是常客(見附表)。本刊去電炎洲公司發言 人柳明鑫，詢問上市掛牌已達十年之久的企業，怎會不知證券交易法規定，以公司名義發布具有預測及不確定成分的業績新聞稿？並要求查看張聖彬所發的 「Mogan Stanley」對炎洲的報告。柳明鑫在電話中以「已經以新聞稿回應此事件」為由，拒絕受訪。

五月二十六日，炎洲在證交所公開資訊站登錄重大訊息，指稱「本公司並未以公司名義轉發(新聞稿)，因張聖彬表示主動要發新聞稿給記者，但對產業相關記者不 熟悉，詢問是否可提供記者聯絡方式。」的確，媒體收到從炎洲員工處寄發的新聞稿，稿頭載明：「代Mogan Stanley代發新聞稿??」問題是，公司新聞稿是對外代表公司及公司負責人的重要宣示文件，如果任何上市櫃公司，只加「代發」二字，恣意發布券商或媒 體對公司股價及業績前景的看法與預測，那麼，資訊揭露的相關規定將形同具文，恐對市場交易秩序產生不良後果。

過度崇拜外資分析師

曾經擔任過上市公司財務長與發言人職務，現為知名財經作家的「獵豹財務長」郭恭克指出：「炎洲可能因為是傳產公司，公司財務長對金融圈欠缺敏感度，才會被 假外資所騙！」郭恭克以曾在券商及外商投信公司工作多年的經驗，建議上市櫃公司財務長如何識別來訪的法人身份真假。首先，如果是外資券商來訪，通常會相當 正式，經常是主管帶著分析師與助理一同拜訪，鮮少會單槍匹馬。其次，要搞清楚法人來訪的動機，如果來訪法人提出不合常理要求：比如說要錢、要股票或要業務 上的利益，這時公司就必須提高警覺，最好敬而遠之。

郭恭克也點出，台灣上市櫃公司、媒體以及投資人對外資過度崇拜的心態，在這次假外資事件也應該要反省。「大部份外資分析師也是黃皮膚、講中文，只是薪水比 較高而已，分析觀點未必特別突出，公司與投資人應以平常心看待！」在此山寨外資事件，儘管炎洲聲稱被欺蒙，也是受害者之一，但實情不管如何，已經令這家成 立逾三十三年的老牌企業形象受損。

隨著山寨外資事件引爆，炎洲過去二年多來，頻仍更換稽核主管、會計主管以及監察人的事件開始被用放大鏡被檢驗。一樁山寨外資事件，炎洲董事長李志賢不僅讓股民受傷，也使自己形象大壞，這恐怕是他始料未及。

炎洲3年來已被證交所罰了超過100萬元

時間 事由 裁決

2011.05.27 發布消息未經確認的新聞稿，違反證交所處理程序。 10萬元罰款2010.02.01 財報上沒有會計主管的簽名或蓋章，違反證交法規定。 24萬元罰款2009.12.11 在董事會尚未決議前，先貸款給旺洲建設。 24萬元罰款2009.08.05 未於七天前通知董監事，逕行召開董事會，違反證交所規定。 48萬元罰款資料來源：金管會網站、DJ財經資料庫

講到神通，你想到什麼？台灣第一家電腦品牌、導航機？或許你該用另一個角度認識它。因為機場自動辨識的通關系統，以及每天近五千人使用的高鐵App，都出自神通之手，就連香港「八達通」也找上門，希望神通設計相關軟體。

撰文‧賴筱凡

「嗶！歡迎歸國。」護照輕輕一刷，三秒鐘的自動辨識，旅客魚貫地穿越玻璃閘門，如果你出入國境，一定會注意到機場的這個新科技產品。場景再換到高鐵車站，迎面而來的旅客把智慧型手機一放，就能成功入關，不用再拿著一張紙，光靠智慧型手機上的QR Code，就能搭高鐵。

這些高科技的生活體驗，融入你我的生活中，然而，這些尖端技術卻出自一家三十年的老牌電腦公司——神通。

一支iPhone收買老臣心說到神通，你會想到什麼？台灣第一家電腦公司，這是五年級生對神通的普遍印象；Mio導航機，這是近年神通最靠近終端消費者的子品牌。以後，對於神通，你可能要多記兩個名詞，一個是機場、另一個是高鐵。

這是一個老牌電腦公司的新風貌，而重新讓神通搭上風潮的，卻是時下年輕人創業最火紅的App（應用程式）。

時間拉回二○○九年，一場少主與老臣的爭論戰，引燃神通開發App的這把火，「那時，我們研發部門正面臨轉型……唉！沒辦法，原本想做醫療相關的軟體，只是不怎麼成功。」神通行動服務部創意研發中心處長陳致愷搔著頭不好意思地說，因為他們研發整整三年的醫療產品，卻沒能開花結果。

陳致愷心底明白，開發方向轉型已是在所難免的事，但要轉換到哪個跑道上，他心裡還抓不準。那是神通少東、神通創意研發中心副總苗華斌剛接掌研發處之初，「方向很明確，就是要做App。」苗華斌說。

只是問題來了，究竟要以開發蘋果手機應用軟體為主，還是微軟的手機軟體？

「我有點堅持，應該要開發微軟手機用的應用程式。」陳致愷不諱言，當時iPhone風潮還在醞釀，但宏達電鑽石機已經賣得火熱，「我們過去與微軟一起合作的生意那麼多，所以開發微軟手機用的App，應該也是一個方向。」兩個人僵持不下，但苗華斌還是傾向做蘋果系統。

「那時，我有點賊，就在Robert（陳致愷的英文名）生日時，送他一份禮物，最新的蘋果iPhone。」苗華斌笑得有些不好意思，無心插柳柳成蔭，卻讓他意外收服老臣心，但挑戰才正要開始。

說來容易、做則難，決定要揮軍行動通訊用的軟體開發後，陳致愷的難題來了：「做電腦、寫程式，我們很行，可是懂蘋果應用程式的卻沒半個，更慘的是連一個會寫蘋果App的工程師都沒有。」陳致愷只能硬著頭皮向前衝，挖角、受訓樣樣來，還把工程師送去上了好多相關課程，就連他自己也不例外。

不做憤怒鳥 App要賺錢隔年，一個靠著寫蘋果應用程式的芬蘭小團隊，靠著再簡單不過的彈弓遊戲，席捲全球，那是︿憤怒鳥﹀暴紅的傳奇。但在苗華斌看來，他篤定地搖了搖頭，「這不是神通要走的路，我們不會是下一個︿憤怒鳥﹀，我們很清楚，不能為神通帶來營收貢獻的App，我們不做。」對比一窩蜂開發商搶進，編織一個叫作憤怒鳥的夢，苗華斌實際得多，「我們做過研究，遊戲App雖然下載量大，成名卻靠機運，所以我們要做實用工具App，這才能真正替公司賺錢。」所謂實用工具App，指的是像交通運輸系統訂票、時刻表查詢等，你我生活上會用到的工具。「我們第一個念頭就是高鐵，因為他們原本就是神通的客戶。」陳致愷說，神通本來就替高鐵設計整套訂票系統與機器，要進一步替高鐵設計App，神通一定比其他人有優勢。

在陳致愷著手開發高鐵App之際，高鐵宣布與超商合作，在超商就能購買、取得高鐵票，「我心裡想，超商能把QR Code印在紙上，變成另一種高鐵票，我們為何不把QR Code直接做在手機裡？」就是這個念頭，讓陳致愷敲開了第一扇門。

為了說服高鐵，苗華斌與陳致愷寫好簡報，要在半小時裡，讓高鐵看到他們的創意，趁著一場例行會議，他們硬著頭皮就上場了。「那場會議，高鐵的反應，老實說，半信半疑。」陳致愷不諱言，高鐵也在想，真能做到沒有實體車票嗎？

答案就在一場實驗裡。那是超商開賣高鐵票的第一天，苗華斌馬上在超商購買高鐵票，用iPhone拍下上頭的QR Code，直接把手機擺在感應器上，居然成功通過閘門。

「他打電話跟我講實驗結果時，我就知道，這一定能做。」陳致愷會激動不是沒有道理，因為一年後，高鐵T Express就此誕生。

辦到這個任務的團隊，成軍不過三年，成員只有十多人，卻開發出這個下載量超過七十九萬次的手機通關軟體，每天更有近五千人用它訂購高鐵票，甚至還讓香港的交通運輸系統「八達通」公司找上門來，就是希望神通能替「八達通」設計相關軟體。

未來，神通要更積極搶進行動通訊軟體市場，「短期內，這個團隊要看出明顯營收貢獻，可能不太容易，但它絕對是未來神通成長動力的來源之一。」苗華斌很有信心，因為這個團隊，已經成功讓三十年老品牌，有了新活力。

高鐵T Express

．2011年：台灣高鐵推出手機通關軟體，讓消費者只要智慧型手機在手，訂票、取票、通關都可用。

．79萬次：自台灣高鐵App提供免費下載後，超過79萬人次下載，不論蘋果、Android或微軟系統，都能使用。

．4800人：平均每天超過4800名乘客使用高鐵App預訂車票，進出高鐵站。

過去兩年，和泰汽車總經理蘇純興交出漂亮的接班成績單，市占率創新高、穩坐市占第一名。這一役，他不僅為自己打拚，更肩負長輩交付的使命。到底他如何帶領一家六十年歷史的老企業，再創巔峰？他的致勝之道為何？

撰文‧許瓊文

根據交通部數據所資料統計，二○一二年台灣汽車市場新登錄的總輛數約為三十六萬多輛，比去年小幅衰退三．三％，在各家車廠普遍小幅衰退情況下，代理銷售豐田(TOYOTA)、凌志（LEXUS）、日野(HINO)汽車的和泰汽車卻逆勢成長，市占率回到三三．八％，創下○五年來的新高，更連續第十一年穩坐市占第一，創下每股盈餘十三元的佳績。

從數字看來，和泰汽車總經理蘇純興接班上任兩年來，可以說是交出一張漂亮的成績單；但是，競爭對手、自家的經銷商也都瞪大眼睛，在看他要如何帶領這家六十年的老企業，不但持續保持市占第一，還要不斷進步。

保持第一 換血提升戰力蘇純興接手父親蘇燕輝立下的基業，看似幸運，卻也伴隨更大的壓力。對這位四十七歲的年輕總經理來說，不僅要維持市占第一的地位不墜，更要帶領上千人的集團，往下一個階段邁進。

從美國麻省理工學院畢業的蘇純興，經過十八年從基層做起的實戰經驗，擁有完整的學經歷，他現在要把過去累積的所學，透過內部的「微革命」，重新體現企業的核心競爭力，以及重新定義「第一」。

在進入蘇純興辦公室採訪前，他在聽取外派日本受訓的員工進行述職報告。這是和泰一直以來培育人才的方式之一，蘇純興早年也接受過這樣的訓練；如今，他的身分已經不同以往了。

蘇純興走到辦公室門口迎接記者，他中氣十足、笑容爽朗，帶點美式口音的語氣，與原本期待「中規中矩」的日系企業氛圍不同，感受得到這位年輕的總經理，正在從自身做起，帶領整個企業更加年輕、有活力。

和泰在○九年底，為使人事年輕化，進行過一次年資的全面結算，同時也減輕企業的財務包袱；蘇純興上任後，任命五位副總、協理級的本部長，年紀皆在五十歲上下，讓一級主管的平均年紀大幅下降了至少八歲。

但是，這些都只是量變而已，才比蘇純興大一歲的管理本部長謝富來說，「現在要進行的是『質變』。」進行質變 引進美式作風所謂的「質變」，從蘇純興身上就可以看到。在他接任後的兩年，尾牙活動顛覆了以往邀請藝人演唱的戲碼，反而是由總經理帶領所有高階主管，變裝埃及豔后、超人等造形出場亮相，成為年度尾牙的最高潮。

蘇純興哈哈大笑地說，「他們叫我扮什麼，我就扮什麼，大家開心就好。」充分展現出他親和力的一面，公司任何活動、大小事，只要他時間允許，幾乎不會拒絕。

不只如此，蘇純興希望能夠調和日系企業過去重視位階、長幼的企業氛圍，他會直接稱呼謝富來的英文名字(Fred)，也希望大家能效法美商企業，直呼他的英文名字(Justin)，而非「總經理」的稱謂。

為拉近高階主管與基層員工的距離，蘇純興上任後，一定會與新進員工進行面談，而且很充分地告知員工，公司正在推動事務背後的原因，「我不是要帶他們喊口號而已。」他說。

其實，接手一家第一名的企業，大可以承襲過去的作法，保守穩健就好。但是，對蘇純興而言，並不是要大刀闊斧地全面改革，而是選擇一種從細微調整、潛移默化的「微改革」模式。

蘇純興上任二年以來，一點也不輕鬆，和泰面臨金融風暴後的緩復甦，且又遇上全球召回的危機事件。他自己形容就像是當紅的清宮連續劇「步步驚心」一樣，「好像每兩、三個月就會有一個狀況發生，最近的勞退問題也會直接對車市產生影響。」回歸根本 精簡績效指標面對多變的外在環境，蘇純興的第一步，就是從「回歸基本」開始。他說，過去和泰總是不斷地追求業績，在與經銷商的互動上，多半是以業績作為衡量標準。現在，他要把數十年前所制定的績效標準，重新調整更新。

看似口號式的說法，蘇純興卻付諸實踐。因此，他重新檢視經銷商的ＫＰＩ（績效指標管理），發現許多規定已經不符合現在的時空背景，卻仍在沿用，使得經銷商為了滿足這六十多項績效指標，徒具形式，結果完全沒有達到效果。

舉例來說，過去為了要求第一線業務做到售後服務，在交車後的三十天內，提醒客戶回原廠做定期保養。但是，有些車主可能忙碌，或許三十天內的駕駛公里數也還未達保養的標準，沒辦法準時回廠。

業務員為了要追上回廠定期保養的比率，會用各種方式達標，造成車輛未真正達到保養標準就回廠保養；或是因為不斷打擾客戶，造成客訴，甚至有客人懷疑是不是車子有問題，業務員才會不斷要求把車子送回原廠，反而失去原本美意。

蘇純興與業務員討論後，將這個指標放寬到三十天前後，甚至到六十天內皆可。如此一來，不但業務員不必為了回廠定期保養的業績數字煩惱，也更能貼近客戶的需求，給予適當的服務。

重新檢視績效指標的作法，看似與經銷商站在對立端，負責豐田汽車北區銷售的北都汽車總經理許志寬觀察，「一開始蘇總的作法，會讓我們以為要制衡經銷商。」但事實上和泰是與經銷商成為夥伴關係，而非上下游的品牌商與銷售業務端的關係。

除了重新制定經銷商的績效指標，蘇純興上任後對內部做了一個大工程，就是投入「員工滿意度大調查」，並且列為與業績同等重要的指標。

「我們過去都不斷在數字上追求第一，但是沒有想過我們的員工是不快樂。」蘇純興看到了追求業績背後的隱憂。

整合標語 省成本、求效率蘇純興發現，在調查中，員工的身心狀態「覺得累」的比率偏高，且不只是中高階主管，連基層員工也都如此。「過去比較Top Down(由上而下)的管理方式，不太會去注意這個部分；現在時代不一樣，要用比較平行的態度對待員工。」他強調。

因此，從人力的配置做調整，包括經銷商的後勤行政單位，要給予第一線銷售人員更多支持；增加電話客服人員的員額，並提供全員健康檢查的員工福利等。

蘇純興從問題的根本去詮釋檢討，即使無法立竿見影，也持之以恆地推動。

蘇純興經過長達十八年基層實戰的磨練，才正式接班。過去在各個部門輪調、歷練，成為他今日領導全公司的能耐。

追求創新的同時，蘇純興仍不忘講求效率、降低成本。例如一輛車上原本有將近二十至三十張警告標語，而和泰代理的十多輛不同車款，每年至少印十二萬張不同款式的標語。

在和泰服務超過二十八年的國都汽車總經理劉源森透露，蘇純興上任後，整合所有不同車款新車上的警告標語貼紙。

蘇純興將警告標語及操作說明全部整編，只需適用各種車種的一至三種款式，每年至少可以節省九百多萬元新台幣的印刷費用。

「像操作說明，經銷商必須負擔部分印刷費，但和泰把省下的費用回饋給經銷商，大家都滿意。」劉源森說。

因為誠實面對，需要勇氣，有勇氣才能改變。蘇純興不斷地提到「誠實」面對，透露出這個接班人，越是成功也越謙卑的態度，以及誠懇地調整企業內部缺失，進行緩慢的變革調整。而事實證明，蘇純興正帶領和泰走在康莊大道上。

蘇純興

出生：1966年

現職：和泰汽車總經理

經歷：國瑞副總經理、和泰財務部經理、和泰LEXUS部協理、和泰資深副總經理學歷：美國麻省理工學院管理碩士成績：上任兩年，帶領和泰股價歷史新高，2012年EPS超過13元

和泰汽車

成立時間：1955年5月資本額：5,461,791,840元主要業務：代理豐田、凌志、日野汽車近3年獲利：2010年獲利32.78億元，EPS6元；2011年獲利48.54億元，EPS8.89元；2012年獲利65.86億元，EPS12.06元

這是一家四十年的老牌紡織廠轉型的一戰。大魯閣纖維旗下子公司大魯閣，去年底與高雄捷運局、高雄市政府簽約，打造全國第一個都會區造街大型商場。

第二代領軍轉型打造全台最大棒壘場

染整起家的大魯閣纖維，近年來結束國內經營困難的本業以後，這一次商用不動產的開發案，就是其轉型第一役，預計投資額超過三十億元，是去年大魯閣纖維營收的二百五十倍以上，而背後的操盤手正是大魯閣纖維第二代謝國棟。

這次開發案的賣點，就是汽車主題樂園與卡丁車賽道。為此，謝國棟還去爭取日本鈴鹿國際賽道成立五十年來首次海外授權，連高雄市市長陳菊都親自到場祝賀。

謝國棟敢讓家族事業，一舉從染整業跨足商用不動產，憑的是投資大魯閣棒壘球打擊場的創業經驗。

十年前，他創立基創實業，經營大魯閣棒壘球打擊場，目前已有十六個據點，會員數從二○○五年的兩千多人，到去年已成長至二十萬人以上，年營業額超過三億元，是全台最大且唯一連鎖的棒壘球場。

「這是一個學習的過程，如果沒有這一路經營棒壘球場的經驗，今天也不可能簽下這個案子。」謝國棟說。

留學日本時常到棒壘球練習場揮棒的他，十多年前回台後想打球卻發現，整個大台北只有一家開在河邊廢工廠、用鐵皮屋搭建的棒壘球打擊場。而日本平均每八萬人就有一家，「台北市總不可能撐不起一家吧？」於是他決定創業開設棒壘球打擊場，借鏡日本的經營模式。

第一家店投資三千萬元，從空地上蓋建物開始，明亮乾淨的環境加上日本進口新穎的設備，和過去台灣人對於傳統棒壘球打擊場的印象完全不同，一開幕就大受歡迎。接連開了台中、台南兩間店，單店單月營收約二百五十萬元，這讓謝國棟更有信心，二○○五年一口氣開了七家，成為台灣規模最大的打擊場連鎖體系。

擴點，業績卻沒成長由運動轉娛樂，抓住家庭客

但，大舉擴張之後，業績卻沒有跟著出現應有的成長，「舊的點一直往下掉，新的點又無法達到預期數字。」謝國棟分析原因，台灣打棒球的風氣不如往日興盛，又受到職棒簽賭等風波影響，而且球賽的淡旺季來客數差很多，營收不穩定。

謝國棟發現，造成這些問題的最大關鍵，就是客層太狹隘、經營項目太單調，「我們太自信，其實會專程跑來只為了打棒球的人沒那麼多。」他決定調整定位，把過去給人「專業運動」這樣的印象調整成較偏向「休閒娛樂」，並把家庭客層也設成目標。

台灣師範大學運動休閒與餐旅管理研究所副教授朱文增指出，一般棒球打擊場只能做到少數真正來打棒球的客人，大魯閣跳脫傳統經營模式，講究裝潢和設備，營造成一個適合休閒與聚會的場合，並打破其他棒壘球場被動等客人上門的形態，透過行銷活動等主動接觸消費者，成功擴大消費族群。

策略奏效，提高了家庭客層來客數，現在已占到三成以上，營收也較為穩定。

投資，始終無法賺錢租地變租房，獲利率翻兩倍

但是，即使營收數字漂亮，每一個單點幾乎都賺錢，卻因為每年沉重的折舊攤提費用，整體獲利數字仍無法轉正。因為每一座打擊場的建物都是量身打造，從平地蓋起，光是這筆投資就是三千萬以上，占總成本約三分之二，「所有店加起來，每年折舊攤提就要六千萬，對一個資本額兩億元的公司來說，壓力是滿大的。」謝國棟說。

謝國棟開始思考，要如何把過去「租地」的概念，轉成「租房子」，請地主依照他們的需求去蓋建物，建物投資變成由地主承擔。但是對方為何願意？大魯閣執行副總經理許俊麒說，客層變廣之後，品牌知名度大幅提升，對於商業談判也有一定助益。

因為鎖定全客層，大魯閣成為購物中心招租的對象。台茂購物中心營業部經理李德華說，雖然以租金和營業收入來說，大魯閣的坪效較差，但就對商場的附加效益而言，比起來更勝隔壁的優衣庫（Uniqlo），因為大魯閣常辦活動，可帶來人潮，也會與商場連結，共同行銷，已經成為吸客效應大的主力店。

去年新開幕的遠東巨城購物中心，為增加休閒娛樂項目以創造差異性，也找來大魯閣進駐，開設棒壘球打擊場、保齡球、高爾夫等綜合型運動娛樂空間，該購物中心營業部副理鄭翠蘭說，這個業種在台灣要找一家有制度、有規模的企業，大概也沒有其他家了。

轉成「租房子」模式以後，新拓的點投資額只要以前的三分之一，獲利率好上兩倍。現在，大魯閣再從「租房子」模式變成租「有招牌的房子」，走入百貨商場，成為購物中心的吸客關鍵。謝國棟透露，去年大陸就有許多商場來找他們進駐，包括日商永旺（AEON）集團、金鷹商貿集團等等。

大魯閣棒壘球打擊場的轉型過程，從一個純粹的棒壘球休閒運動場所，到進駐大型商場的經營，成了謝國棟操盤家族事業轉型的經驗。

現在，謝國棟要打造結合卡丁車道以及汽車主題樂園的低密度綜合型商場，投資金額是當年跨足經營棒壘球場的一百倍，這也考驗著他能否再揮出轉型強棒，把家族事業帶到新領域。

年節甫結束不久，就立刻開始籌備端午節商品，經營老協珍品牌的海聖食品格外忙碌。這家在迪化街商圈已有逾八十年歷史的乾貨老店，二○○九年靠佛跳牆走出老街，跨入超商、量販超市、網路等通路，今年過年就賣出十萬份，一個月業績超過億元，成為市場上自產自銷總量最大的佛跳牆品牌。

一家以鮑魚、魚翅等乾貨起家的傳統老店，如何變身現代化通路中的佛跳牆領導品牌？這背後，是一段經歷「換腦袋」的轉型革新故事。

救業績，做年菜料理包超商鋪貨走超高價竟大賣

老協珍原是迪化街中最具代表性的南北商號之一。海聖食品總經理陳茂林說，二十幾年前股市正熱時，主做餐廳高級食材進口的老協珍也賺進好幾桶金。以海參為例，一年一千噸的進口量超過全台一半市占率。但後來，景氣下滑，高級食材銷量與業績比起極盛時期，大約減少六成至七成。

為挽救業績，老協珍在一九九二年從單純的食材乾貨批發，跨入加工領域。五年前又開始研發調理食品。

為什麼是佛跳牆？因佛跳牆正好是老協珍延伸本身優勢的最好產品 。這款料理，強調高級食材的豐富度，而這，正是老協珍的專長。此外，陳茂林也發現，佛跳牆雖然很多業者在做，卻沒有領導品牌，「說到羊肉爐，大家會想到雅芳，小籠包會想到鼎泰豐，但說到佛跳牆，卻喊不出一個品牌，」陳茂林認為，只要抓對定位就有機會。

以參、鮑、翅、燕等高級食材為主打的老協珍，決定定位在高價佛跳牆。○九年底，和統一超商合作，推出一份三千六百元的佛跳牆，在當時一般一份多為六百到九百元，超過一千元就算貴的超商通路，創下最高價，且銷售狀況比預期好，連超商都很訝異。

專門研究生活消費與商機的東方線上行銷副總監李釧如表示，現代人對於傳統名店、老品牌有一定的偏好與信任感，再抓住「過年可奢侈一下、吃好一點，」的心態，即使較貴但有好食材背書，加上通路的方便性，所以消費者願意埋單。第二年，老協珍甚至可賣到一份六千多元的價格。

只不過，雖然創下好口碑，事實上卻沒賺錢，「這種通路價格通常從（售價的）一半開始談，」海聖產品經理陳正威說，願意忍受虧損，是因為把其視為行銷宣傳費用，希望透過統一超商全台四千八百家門市的曝光，讓消費者重新認識老店品牌已經開始轉型。

展通路，進軍量販超市單價降低仍比均價高許多

建立老協珍在佛跳牆市場的知名度後，須把通路鋪得更廣。

但要把產品賣到其他超商會有問題。通路都希望該品牌商品為獨家販售。新天地餐廳執行副總黃彥中指出，對通路來說，供應者夠多，「A通路如果有這個品牌，B通路就不會想要，因它不差這一個。」所以以新天地餐廳出的佛跳牆為例，它也只在萊爾富超商販售。

而就算想在原有的統一超商通路賣更便宜的價格帶，一開始的高價定位卻成為束縛，因通路商在不同的價格帶已設定好不同品牌，老協珍想要進入其他的價格帶也有困難。

為突破通路限定獨賣困境，老協珍開始朝量販店與賣場前進。但先要突破的是定價，因量販店和網購客層能接受的價位不同，強調高價位的老協珍必須改變。

這曾在內部引起爭議。公司有一派認為，若要以老協珍品牌去推低價產品，恐拉低品牌形象，以及影響高價品銷售。

最後，陳茂林仍決定進軍量販店，推出不同設計與規格的產品，單價降低，但仍高出該通路平均價位許多。如在共賣二十種以上的佛跳牆且均價兩百、三百元的量販店，老協珍推四百九十九元產品；而在各品牌平均約九百多元的好市多，則推一款約一千五百元產品。「低價產品，相對分量減少，仍維持產品精緻定位。」陳正威說。

拚網購，跨出既有市場今年業績是去年三倍以上

今年老協珍也發展出網購銷售系統，佛跳牆整體業績是去年三倍以上，去年開始也已有穩定獲利。陳茂林說，如果只固守在既有市場，永遠都不可能有這種成長。而且，調理食品附加價值高，利潤逾兩成，也優於過去賣的乾貨與加工品。

掌握高級食材來源加上現代化工廠設備，讓老協珍在飯店和大型食品廠間抓到一個空白空間。飯店或名餐廳產能有限，以晶華酒店為例，全是飯店廚師當日現做，一天頂多做五百份。能大量供應的食品廠，講求效率，不講究食材。老協珍用較費工的製程，加上占優勢的食材，即使價格較高，但提供的價值讓消費者願埋單。

「品牌才是最後的根，」陳茂林說，現在老協珍已在佛跳牆市場攻下一城，下一步計畫推出不同的節令性商品，如端午肉粽和中秋節產品，去年先推出鮑魚肉粽試市場水溫，兩顆一組要價八百九十九元，在沒任何廣告宣傳下就賣出數千組。

現在，又有更多大型通路找上門洽談開發其他常態性商品。老協珍靠高價食材建立的品牌力，在一般產品上能否繼續發揮，需要時間證明。老店的冒險轉型故事，仍未完待續。

一場車禍，撞出了富商的八卦，卻也重新讓外界記起這個三十年前引領台灣建築業風騷的「葉財記集團」；時光荏苒，大樓依然屹立，葉家的資產實力，也和所蓋的建築一樣，依然穩健。

撰文‧劉俞青

要不是清明節連續假期期間的一場車禍，葉財記集團第三代葉茂宏駕著市價二千多萬元的藍寶堅尼跑車，車上載著女星觀月雛乃的新聞曝光，外界幾乎要遺忘這個三十年前，蓋遍台北市「敦化南路一條街」的營建集團。

葉茂宏的外界知名度不高，但如果提起「葉財記建設」，幾乎所有在台北市敦化南路二段上班的上班族，都會長長地「喔！」一聲，因為如今走在台北市敦化南路二段，東西兩側總計超過十棟以上的辦公大樓、豪宅，都是出自「葉財記建設」之手；再從敦化南路往南北延伸，南到信義路、往北轉往仁愛路四段，只要屋齡在二十年以上的華廈，包括皇家大廈、鑽石大廈等，也都是葉財記蓋的；其中不乏當時全市場最高價或最高樓層的大樓，都是一時之選的指標豪宅。就連桃園機場第一航廈也是葉財記建設的成績。

承作軍方建案 奠定市場地位根據營建業的資深人士表示，當時台北市的建設公司不多，其中市場老大國泰建設炒熱了民生社區一帶的公寓，另一就是葉財記創造了日後的敦南商圈，兩大建設公司在北市南北各領風騷。

而這次新聞事件的主角葉茂宏，就是葉財記的第三代傳人之一；他的祖父葉進財三○年代就在十里洋場的上海發跡，後來跟著國民政府來到台灣，創辦了「葉財記工程」、「葉財記建設」，得標蓋了國防醫學院和三軍總醫院兩棟建築。當時能夠承作軍方的建案，是極具指標性的大案，也奠定葉財記在市場上的地位。

資深人士說，葉財記後來可以在敦化南路上一蓋就是十多棟大樓，和當時軍方關係良好有關。葉進財後來把公司傳給兒子葉根林，但葉根林不到六十歲就過世，因此如今新聞事件的主角葉茂宏，以不到三十歲的少主之姿就接棒。

年紀輕輕就接下這麼龐大的家族事業，葉茂宏是典型的「富三代」，愛玩愛車也愛朋友。他和國民黨前中常委連勝文私交很好，和微風廣場老闆廖鎮漢的交情也很深，這群年紀差不多的公子們常有私人聚會，但其中就屬葉茂宏最低調，要不是這次意外出包，外界可能都還不太認識這位富少爺。

其實在未發生這次新聞之前，葉茂宏的家庭和樂，他的妻子唐莉莉身兼他的祕書，葉茂宏的行程都是太太安排，葉茂宏還有兩位寶貝女兒，圓圓的身影和葉茂宏有如一個模子。他的朋友都知道，女兒是葉茂宏的心肝寶貝。此外，葉茂宏上頭還有一位哥哥葉茂生，以及一個妹妹葉白蕾，葉茂生名下的「葉祥記建設」也在台北市精華地區擁有多筆樓產，甚至連早就移民美國的姑姑葉台娣，也是敦化南路一帶的大地主，葉家的資產實力，著實驚人。

葉家最早從台北市四維路上一棟獨棟的洋房起家，一家人都住在這裡，如今這棟洋房早就由葉財記建設自己操刀，改建為大樓，而葉茂宏家族在裡面也還有許多房產。

赴上海辦學身價暴漲

近幾年葉家在市場上轉趨低調，沒有高價標地的動作，也沒有大推建案，近期只有在台北木柵政治大學附近，有一個名為「雋藏」的案子，總銷大約六億元。事實上，葉家在房地產的實力仍然十分驚人，在敦化南路一整排自蓋的大樓裡，仍留有許多房產沒有出售（見表），以現在敦南Ａ辦的市場行情，每坪大約八十萬元，市場估計葉家擁有的房產起碼數十億元，每年光是租金收入，至少數千萬元起跳，絕對是Ａ咖級的包租公。

此外，市場上還傳言葉家在台北市有上千坪的素地，葉茂宏一位好友指出，例如在地價驚人的安和路上、新生南路一帶、陽明山上，都有數百坪的建地，因此，實際的身家可能還要往上加好幾把。

不過，市場也納悶，為何早期叱台灣地產業的葉家，卻在後來逐漸銷聲匿跡，甚至在近十年的地產大多頭中，也未嶄露頭角？事實上，故鄉在上海的葉家，早在一九九○年代初期，即衣錦返鄉。據說葉根林當時帶著一．五億元人民幣，回到上海開辦「上海進才中學」，如今這所位在上海浦東新區的國際學校，占地二百多畝，加上周遭其他土地，總計將近台灣計量的五萬坪，如果按照現今浦東新區有如燙金般的市價計算，恐怕將是數百億元以上的驚人天價。

無論在財富累積或對故鄉的回饋上，這所學校對葉家的意義非凡，因此這幾年，葉家兄弟葉茂生、葉茂宏雖然鮮少在台灣的公開場合露臉，但卻好幾次因為這所國際中學的慶典，出現在上海，葉茂宏還對著學校師生宣示：「葉家對學校的關心永遠不會改變，任何的需要只要提出，葉家都沒有問題（提供）。」這一次，隨著葉茂宏的新聞事件，這家有些被淡忘的建設集團又再度引起外界注意。市場人士說，葉家近來雖然沒有太多作為，但資產實力仍然穩健，葉茂宏年紀也輕，哪天再度大舉揮軍市場，絕對不讓人意外。

經歷30年 葉茂宏家族資產實力穩健葉財記建設興建的「敦南商圈」裡的葉家資產建築名稱 坐落地點 葉家持有者蘭沁大廈 台北市大安區敦化南路一段 —亞洲大廈 台北市大安區仁愛路四段 葉財記工程公司、葉茂宏、葉祥記建設公司鑽石雙星大廈 台北市大安區敦化南路二段 葉財記工程公司、葉祥記建設公司麗園大廈 台北市大安區辛亥路二段 —皇家大樓 台北市大安區仁愛路四段 葉財記投資公司中鼎大樓 台北市大安區敦化南路二段 —藍天凱悅大廈 台北市大安區敦化南路二段 —葉財記世貿大樓 台北市大安區敦化南路二段 葉白蕾、葉茂生狀元吉第 台北市大安區羅斯福路二段 葉祥記建設公司凌雲通商 台北市大安區敦化南路二段 葉台娣、葉柏聯、葉祥記建設公司鑽石名門 新北市中和區中正路 葉建娣敦南舊鑽 台北市大安區四維路 葉財記工程公司、葉祥記建設公司、葉莉莉

製表：黃家慧

九月十五日，阿瘦皮鞋確定掛牌上市。這個經歷一甲子的品牌，是台灣鞋業第一大品牌，也是第一大通路，經過去年的體質調整，阿瘦變得不一樣了，除了皮鞋以外，要找到年輕客戶，也要從老客戶身上挖掘更多商機！

撰文‧許瓊文

走入阿瘦皮鞋位在內湖成功路上的新形態店，客人總是在被吸引進來後，逛了一圈才赫然發現，「這是阿瘦皮鞋啊！」除了明亮寬敞的擺設外，鞋款的流行感，以及新款公司logo拿掉中文字，只留下英文「A.S.O」，讓人有錯置在國際品牌的感覺。

這家內湖新形態店，是在去年進行改裝，九月重新開幕，店長葉小芳說：「改裝後進來店裡的客人年齡層下降，以前大概是四、五十歲的熟女，現在是三十歲左右的年輕美眉，逛一圈後，才意外發現這是『阿瘦』，跟她們印象中的很不一樣。」是的，阿瘦皮鞋變得不一樣了！對經營超過一甲子的阿瘦皮鞋來說，最大挑戰就是要靈活有彈性地跟著市場轉變。

專門店提供買鞋建議

襪子、皮件全都賣

在台灣已經是第一大品牌的阿瘦，未來的成長動能在哪裡？還有成長空間嗎？董事長羅榮岳彷彿是被問了不下數百次，早有標準答案，「根據台灣連鎖加盟協會粗估，全台灣皮鞋市場高達六百億元，阿瘦營業額三十億元，也只占五％，顯然還有很大的進步空間。」為了再擴大市占率，阿瘦皮鞋不斷嘗試創新。負責輔導阿瘦上市的承銷券商凱基證券副總彭秀珍說，阿瘦曾大手筆用六大名模做廣告，後來由隋棠擔任六年的女鞋代言人，讓阿瘦在消費者心中不再只是「媽媽、阿姨會穿的鞋」。

去年，阿瘦也先後代理兩個新的女鞋品牌進入台灣，「BESO」、「LeBunny Bleu」，補足阿瘦比較缺乏的輕熟女、輕少女客群，擴大消費者的接觸面。

而在阿瘦最強調的功能鞋上，公司也借助外部資源，從官方、學界找新發明。其中，阿瘦的３Ｄ奈米氣墊鞋就是一個經典例子，這是阿瘦與工研院合作，研發出來獲得專利技術轉移的奈米技術，運用在鞋墊上可以更加舒適、吸汗，在去年更獲得世界三大發明獎之一的日內瓦發明獎。

擁有上百雙阿瘦皮鞋的忠實顧客邱桃說，一開始覺得阿瘦的鞋看起來不「好看」，但試穿幾雙後，發現工作時好穿、舒適，而且越來越兼具流行性。

阿瘦目前擁有二五二家店，是國內最大的鞋類通路。如何利用既有通路賣更多商品，是阿瘦擴展營收的策略之一。為了強化店鋪體質，阿瘦去年就開始調整，特別是近年商圈轉移的現象，阿瘦也跟進。「光是去年，阿瘦就調整了十八家門市。」阿瘦皮鞋協理方興國說。

通路的選擇，羅榮岳也自有一套看法，「現在的阿瘦，百貨專櫃只占一成，其他九成都是門市專門店。」他認為，阿瘦產品多元，有男、女鞋，為滿足二十五歲以上消費者需要更多建議、協助，自有門市才能提供顧客更好的服務。

原本，阿瘦是鞋店，如今他們期待自己是「足部」全方位的通路平台。阿瘦將奈米技術用在襪子上，研發高功能性襪子。今年羅榮岳把這款襪子送給參與戈壁馬拉松的選手們，沒想到過去起水泡的狀況改善很多。現在，阿瘦的襪子也成為公司的「小金雞母」，一年貢獻將近一億元的營業額。

現在的新形態門市中，除了鞋襪，連藥妝店熱賣的「休足時間」貼布都有，另外加上鞋子延伸出來搭配的皮件，如皮包、皮夾、皮帶，從這些細節都可以看出，羅榮岳帶領著阿瘦，在聚焦本業外，還悄悄地執行著創新的點子。

○五年，在阿瘦單次消費超過六千元的ＶＩＰ會員，不過二十三萬人，而到今年六月，總會員人數已超過一百萬人，平均每年幾乎是二○％的成長。

羅榮岳說，跟著阿瘦一起成長十多年的老客戶，總不會一天到晚買鞋，如何創造這群老顧客更多的需求？由於阿瘦產品越來越多，做好ＶＩＰ會員的行銷可增加老顧客的客單價。

例如針對老顧客發售禮券，不僅建立忠誠度，還可確保未來六個月的消費動能，目前禮券銷售每年也有一億元以上營收貢獻。根據阿瘦統計，ＶＩＰ客戶的單筆消費平均高於一般散客一．五倍。

○九到一一年，是阿瘦高峰成長的階段，除了店數一度高達三百多家，營收最高也曾達到三十九億元。對照當時在經營成績上亮眼的表現，最近三年的營收大約只有在三十二億元左右，獲利不盡理想，但羅榮岳並不擔心地說，「只要心頭抓乎哉（台語，意指只要內心堅定），不用怕外在怎麼轉變。」

戈壁馬拉松後的體悟

策略對了就不會虧

羅榮岳今年初才剛與太太，以及台大ＥＭＢＡ的同學們，一同挑戰戈壁沙漠馬拉松。瘦小的羅榮岳，其中一天遇上強烈的沙塵暴，能見度低，且不斷地被強風吹起的沙子打在臉上、身上，幾乎寸步難行。「我左手勾著我太太，右手勾著另一位隊員，一步步完成。」戈壁馬拉松體驗讓羅榮岳更清楚，在企業決策上，只要方向、策略是對的，不用擔心市場一時的風暴，或是即使稍微停滯、退後，也不會有影響。

面對近三年財報在營收與獲利的衰退，彭秀珍分析是因為一一年切入運動鞋通路「優尼聖」的結果並不成功，再加上外在消費市場停滯成長，營收下滑、費用成本增加，導致近三年的財報並不理想。

在去年積極地調整體質後，今年第二季阿瘦開始明顯看到成長，稅後淨利與去年比起來，幾乎是倍數成長，累計上半年每股盈餘就達一．○三元，法人預估今年可以達到三元左右，恢復原有的水準。

但也有本土券商分析師持不同看法，認為阿瘦在品牌定位上不夠突出，時尚流行的風格不強，是未來發展最大的挑戰。

羅榮岳借用戈壁沙漠馬拉松的精神標語，「你的能力超乎你想像，只要出發就會到達」，作為企業經營目標，阿瘦皮鞋這個老品牌，還會有怎麼樣的轉變，九月上市後是否能受到投資人青睞，大家拭目以待。

羅榮岳

出生：1957年

現職：阿瘦皮鞋董事長

學歷：台大EMBA、中原大學建築系家庭：已婚，妻子鄺書瑛

阿瘦集團

成立時間：1952年

負責人：羅榮岳

資本額：6.05億元

主要業務：鞋業通路、零售

近３年獲利、EPS：

2011年2.48億元、4.57元2012年2.13億元、3.52元2013年0.72億元、1.21元

10月5日，富邦集團總裁蔡萬才與世長辭，他的辭世，代表一個時代的結束。他不僅是台灣90年代金融開放以來，最後一位「新銀行家」，而且他所堅持「不負債、不賠錢」的商道，以示對所有股東負責的態度，將在台灣金融史上，留下永遠的典範。

撰文．劉俞青 研究員．黃家慧 圖片．攝影組、富邦提供「按理說，我可以放心交棒了，可是要做到完全撒手不管，還是很難。……只要在世一天，就覺得責任未了，沒辦法不關心。」言猶在耳，但十月五日下午，一張短短二十七字的新聞稿，震驚金融圈。富邦集團總裁蔡萬才，在當天中午以八十六歲高齡，溘然辭世，突如其來的噩耗，讓許多熟識他的人一時之間難以接受。

據了解，蔡萬才向來自律甚高，身體狀況一直維持良好；每天清晨固定在家後面的小公園運動，每周固定打一到兩場的高爾夫球；今年還飛了兩趟歐洲，年初去英國，九月去法國，不久前他還跟朋友說，「趁現在身體還可以，多飛點長途旅行。」但沒想到，也許是天氣轉涼，十月五日早上，他的家人發現蔡萬才疑似心肌梗塞，倒地不起，送至國泰醫院急救，依然回天乏術。

外界震驚不已，但他許多至親好友也覺得，這樣道別方式，與蔡萬才向來不喜歡麻煩人、凡事要求整潔自律的性格很貼近。他的好友說，就連一塊擦過汗的小方巾，他都要整齊疊好，才會收起；每次打完球，不要隨扈幫忙，他會自己拿出一把小梳子，溫文有序地打理自己儀容，然後才整齊地出現在大家面前。

分家分到最少

打拚三十年累積財富 登上台灣首富蔡萬才一手創建富邦集團，在此之前，無論是國泰集團蔡萬霖，或是中信集團辜濂松等，都是九○年代之前就成立信託投資公司，只有他是九○年代台灣金融市場開放以來，最後一位「新銀行家」；如今的富邦集團，事業版圖橫跨金融、電信、媒體，市場遍及台灣、香港與中國。放眼台灣金融業，富邦堪稱是多角化經營最成功、同時深耕中國市場最具成果的集團。

隨著集團一路快速茁壯，他個人的財富更是迅速累積，尤其在他始終堅持「高持股、不質押」的理念下，因此成為集團壯大的最大受惠者。他在二○○九年以三十三億美元、相當於台幣一千一百億元的身價，拿下《富比世》雜誌台灣富豪排行榜的第一名，成為台灣首富。而根據《富比世》一四年公布的最新排行，他仍以七十六億美元的身價，高居全台灣第二大富豪。

從一九七九年國泰集團分家，蔡萬才從兄長的手中分得最小的一塊產險開始，到二○○九年他登上台灣首富，剛好整整三十年的光景，這段財富累積的過程，對一位首富而言的意義是什麼？

他有一段很有名的「五萬元」小故事可以說明。時間回到五十多年前的台灣社會，當時他的小兒子、也是如今台灣大哥大董事長蔡明興剛出生不久，有一次蔡萬才和妻子在散步，妻子無心提到：「什麼時候我們能存到五萬元，該有多好。」但蔡萬才心裡很清楚，當時他們創業之初，戶頭裡連一萬元存款都沒有，他也知道妻子只是說說而已，但這句隨口的「夢想」，蔡萬才記在心裡，他說：「這正是我幾十年來持續打拚奮鬥的動力。」從當年「五萬元」的夢想，到如今的首富之路，蔡萬才並非一帆風順。富邦集團曾經在九八年本土型金融風暴狠摔一跤，差一點就讓先前的努力付之一炬，當時他把兩個兒子叫到跟前臭罵一頓；從此以後，他把「風險管理」當作企業經營的圭臬，所有他經營的事業，一律秉持「不借錢、不賠錢」的原則，不只公司不借錢，連他個人也不借，因此他在公司裡的持股一概不質押，他說這是對股東負責任的態度。

「絕不賠錢」的商道

眼光精準賣國壽股票 入袋兩百億成富邦基石另外，他經營事業，也秉持「寧可少賺，絕不賠錢」的觀念，他說「做生意賠錢就像『獅子受傷』，帶傷不但跑不快，還得停下來療傷，因此必須加倍努力，才能挽回原來的業績表現。」這些看似簡單基本的商道，其實正是一步步讓富邦集團壯大、讓他個人邁向首富的推手。

從一九七九年國泰集團正式分家開始，蔡萬才分得產險與少部分國泰人壽的股票，開始了文火慢燉的草創時期。分家十年之後，一方面台北股市來到歷史高點，一方面蔡萬才心知富邦不可能光靠「產險」與「證券」就能獨撐天下，因此，他經過深思後，決定放手一搏，把所有國壽股票從一千五百元一路往上賣，賣到一股不剩，換得二百億元現金入袋，成為他日後正式開啟「富邦王國」的基石。

蔡萬才曾在「富邦五十周年」的紀念集上描述，當年他拿這筆現金，成立富邦銀行，「當時銀行法定資本額是一百億元，因為要股權分散，我們出資約七十億元，還有剩餘資金可以申設其他金融事業，完全不用借貸。」九二年，富邦銀行正式成立，蔡萬才把這一年訂為「富邦元年」。此後，雖然在九八年金融風暴慘跌一跤，但在蔡萬才全心掌舵下，巨艦終於恢復平靜，持續向前；沒多久，富邦集團就在蔡萬才與長子蔡明忠、次子蔡明興父子三人同心合力下，大舉購併，勇敢跨入富邦的「黃金十年」，締造今日的富邦王國。

富邦集團先是在二○○二年成功購併台北銀行，壯大銀行實力，緊接著隔年看準時機、突襲成功，拿下台灣大哥大的經營權，一舉將版圖拓展到電信產業，展開集團雙引擎時代；接著在○九年、全球金融風暴後不久，危機入市買下ＩＮＧ安泰人壽，補足長期以來的「壽險」版圖；又在○八年與一二年，分別參股與購併廈門銀行與上海華一銀行，成為台灣金融業進軍中國市場的最強隊伍。

至此，富邦集團越來越壯大，至一四年十月五日他辭世為止，總市值為八○九四億元，蔡家持股約在三成左右，市值約二千五百億元。一路走來，蔡萬才一步一腳印，以其厚實的財力與穩健經營的態度，穩紮穩打開創一片天地，人生可謂光榮謝幕。

交棒給兒子成典範

「兒子比父親高明，家業才能成功」和台灣老一輩企業家最大的不同是，他早在十多年前、身體還很硬朗時，就已經把公司的經營大權逐步交棒給他的兩個兒子。儘管他依然維持每天到台北市建國南路富邦產險大樓上班的「習慣」，但他自己也說，他每天早上十點上班，一點半就下班，來辦公室只是「走走、看看」；主要的業務都由兒子打理，例如富邦集團最主要的事業體「富邦金控」，蔡萬才從沒當過一天董事長，從成立就由蔡明忠掌舵至今。

蔡萬才的「放手學」，是台灣第一代企業家的典範，他自己私下常愛講一個笑話，說一九九九年時，他剛剛把富邦銀行的董事長位置交給蔡明忠，一下子很多會議都不用開了，但當董事長太久，習慣一時改不過來，時間一到，他又驅車到某一大樓的會議室準備開會；沒想到，他才輕輕打開門，就發現裡面已經人員到齊，兒子已坐在自己原來的位置上準備開會，他才想起自己根本不用開會，只好關上門，趕緊退出來。

從此之後，他就常常提醒自己，許多事要放手；而後來蔡明忠、蔡明興兄弟的表現，也讓他滿意。他自己也說過很樂意聽到外界對兒子「青出於藍而勝於藍」的評價，他說：「兒子比父親高明，家業才能成功，家族才能興旺。」蔡萬才在富邦集團內部參與的會議越來越少，大概只有一年兩次的高階主管業務會議、謝年會與「總裁面對面」等講座，才會見到蔡萬才的身影。但他就如自己所言，「無法做到完全撒手不管，只要在世一天，就覺得責任未了」，因此到他辭世前，他仍然維持每個禮拜至少一次，和兩個兒子一起吃飯，吃飯時「蔡總裁」對兩位兒子嚴厲依舊，對公司的事務、財報，逐一詢問，一個數字都不放過。而兩個兒子吃飯時也絕對絲毫不敢鬆懈。

但從十月五日開始，這頓父子三人的「午餐會報」從此成為絕響，富邦集團的員工再也聽不到這位老人家風趣幽默的開講。八十六年的人生歲月，自此畫上句點，蔡萬才代表的台灣第一代企業家幾乎全數隕落，也代表台灣一個時代的結束，但他的經商之道與經營理念，將留下永遠的印記。

一手創建金融、電信王國

富邦集團事業版圖

富邦集團版圖橫跨金控、電信、媒體，台灣幾乎每2人就有1人與富邦集團有業務往來關係。

富邦金控 董事長：蔡明忠 資產：5.12兆元 市值：4890億元

富邦產險

資產：743億元

富邦人壽

資產：2兆5803億元

台北富邦銀行

資產：2兆917億元

富邦證券

資產：619億元

富邦銀行（香港）

資產：3276億元

廈門銀行

資產：5289億元

富邦華一銀行

資產：2472億元

電信媒體服務

電信

台灣大哥大

資產：1430億元

市值：3147億元

用戶：741萬

台灣固網

用戶：13萬

頻道

三個momo購物台

一個momo親子台

系統

凱擘媒體

用戶：105萬

台灣固網媒體

用戶：50萬

蔡萬才與

富邦集團

大事紀

1954年 台大法律系畢業1979年 國泰集團分家，蔡萬才分到國泰產險及國泰人壽股權1989年國泰人壽股價飆至1500到1800元，蔡萬才逢高出脫，換得200億元資金1992年 成立富邦銀行1998年爆發金融風暴，富邦連踩國揚、新巨群等地雷股2000年 花旗入股富邦15％，注資230億元2001年 富邦金控掛牌上市2003年6月入主台灣大哥大，踏入電信產業2009年 蔡萬才家族首次成為《富比世》台灣富豪排行榜之首2009年6月 購併ING安泰人壽2012年購併上海華一銀行

2014年 辭世

蔡萬才家族

蔡萬才

楊湘薰(妻)

蔡明忠

陳藹玲(妻)蔡承穎

蔡承道

蔡承融

蔡承翰

蔡明興

翁美慧(妻)蔡承儒

蔡承媛

蔡明玟

許哲明( 夫)許樂理

蔡明純

86歲富足人生的智慧

──蔡萬才語錄

論經營

●做生意寧可少賺，不能賠錢。經營事業時，若賠錢就像「獅子受傷」，不但跑不快，還得停下來療傷，得加倍努力才可以挽回原來的業績。

●我的原則就是不養地，也不跟金融機構借款，因為一旦景氣反轉，過多借貸就容易讓公司經營陷入困境。

●日本有句俗話說，「過石板橋也要敲三次」，再走上橋，比較踏實。我兒子經營公司也有賺有賠，我對他們說，做生意要先學會看人，人品不佳的人絕對不能和他做生意，這種人偏偏很會交際，與你變成好友，最好不要和這種人接觸。

論接班與教養

●未來「頭家」觀念會愈來愈淡，富邦蔡家第三代是否要承接家族事業？他們若有興趣也可以加入，不然就是他們好命，按自己的興趣選擇工作，當教授也好，當音樂家也好。

●我對兒子很嚴格，但對孫子很慈愛、很寬鬆。因為孫子女的教養，有他們的父母負責，我們毋須越俎代庖。

●父親是兒子最好的典範，不必刻意去改變或扭曲他們。「有其父必有其子」是有道理的，我不是自誇，而是慶幸孩子沒有辜負父母的期望。

窮小子娶到千金小姐

60年沒鬧過緋聞

蔡萬才與另一半蔡楊湘薰近60年的牽手情，在台灣老一輩企業家中僅見，他從來沒有緋聞軼事，他也警告他的兒子：「婚姻中不該有的負擔就不要有。」幾年前，蔡萬才曾經邀請許多好友，一起參加他們夫妻的50周年結婚紀念。近年來已經難得動筆的蔡萬才，還親自寫下一篇他對妻子的感謝，他細說他們認識的經過，當時蔡萬才還在台大法律系讀書，「離大學畢業還差半年時，有人為我作媒相親，對方是省政府民政廳長楊肇嘉先生的千金，蔡家只是普通商人，說起來不能算是門當戶對。」他回憶兩人第一次約會的情景，「如今事隔50多年，已不太記得當時談了什麼，只記得她每個話題都接得上，是那個時代難得的見過世面的女子。」蔡萬才後來一路對妻子十分敬重，完全沒有「男尊女卑」的觀念。

外界以為蔡家家大業大，但事實上，當時本省籍的企業家並未受到太多重視，反而是這位「千金小姐」嫁給「窮小子」。「婚後，我才開始早餐吃烤麵包、喝咖啡，對我而言是新經驗，她陪嫁的那只銅製咖啡壺，還有從美軍顧問團買來的烤麵包機，是新婚時甜蜜記憶的一部分」。

「後來事業越來越忙，我仍盡量回家吃晚飯，每日行程一定做成卡片，太座也有一份。」蔡萬才對妻子的敬重，由此可見一斑。

文畢，他更以「一生的知己」來形容他的妻子，可見兩人情感深厚，十足動人。蔡萬才猝然辭世，對蔡楊湘薰的影響勢必極大，兩人攜手走過半個多世紀，也堪稱是台灣企業家夫妻楷模。