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炎洲事件凸顯台灣上市公司和投資人的外資崇拜迷思 山寨外資騙倒三十三年老牌企業

2011-6-6  TWM




「假外資」事件讓被欺蒙的媒體顏面無光、啞巴吃黃連,自稱也是受害人的炎洲公司則被證交所輕罰十萬元了事。不過,這件事凸顯出來的公司治理與外資崇拜等問題,值得省思。

撰文‧謝富旭

五月二十五日,摩根士丹利券商從香港總部發出一則新聞稿,指近日媒體引述「Mogan Stanley」香港區副總裁張聖彬的個股評論,與「Morgan Stanley」無關,並強調張聖彬不是Morgan Stanley員工。一個R字母之差,掀了山寨外資的底,讓之前曾被矇騙的媒體顏面無光,同時也導致代發張聖彬假外資報告的炎洲公司受罰。

張聖彬 政大法律系查無此生張聖彬是何許人也?竟能瞞天過海騙倒眾家媒體。他曾經在某知名股票專業雜誌,以英文名字寫過投資專欄,也曾接受過平面財經媒體的專訪登上版面,更透過許多網路媒體發表過對台股、國際金融情勢與個股的看法。

張聖彬對採訪過他的媒體記者提及個人的背景,聲稱自己是政治大學法律系畢業,妹妹在外銀擔任高階主管。與他接觸過記者指出,他分析起國際金融情勢與股票時 滔滔不絕,說話時還不時夾帶英文,還三不五時電郵外資報告給記者參考,「真看不出來竟是冒牌貨!」《今周刊》(以下稱本刊)去電政大法律系詢問是否有張聖 彬這名畢業系友,法律系答覆:「查無此名」。而傳言可能是張聖彬胞妹的外銀主管也透過公關表示:「不認識這個人!」雖然張聖彬掛的外資券商頭銜,此 「Mogan」非彼「Morgan」,但他發表的股評的確造成被點名的股票價格波動。五月廿三日,張聖彬看好炎洲前景喊出目標價「四十八元」的新聞稿見諸 報端當天,炎洲股價放量勁揚三‧一%;隔一個交易日,炎洲續漲二‧五%,成交量暴增至一萬二千張,股價收三○‧九五元。直到廿五日,大摩發布澄清新聞稿, 炎洲股價急轉直下,僅四個交易日就跌至廿三日的起漲點之下。

針對假外資事件,主跑炎洲的記者喊冤,說是因為收到炎洲所發的新聞稿,不疑有他而發稿出去,並沒有看到所謂的假外資報告。

而炎洲竟然甘冒被證管當局處罰的風險,引用張聖彬報告發布具有業績預測成分的新聞稿,其動機也啟人疑竇。證交所上市一部主管指出:「即使引述真外資報告也 不行,除非向證交所申請並核備召開法說會,否則公司對外發布對公司財務或業績預測的言論,就是要罰!」五月二十七日,證交所公告:「炎洲代轉發涉及公司財 務業績之新聞稿,部分內容係尚未確定之消息,依規定處以違約金新台幣十萬元。」因違反證交法令規定被罰錢,炎洲已是常客(見附表)。本刊去電炎洲公司發言 人柳明鑫,詢問上市掛牌已達十年之久的企業,怎會不知證券交易法規定,以公司名義發布具有預測及不確定成分的業績新聞稿?並要求查看張聖彬所發的 「Mogan Stanley」對炎洲的報告。柳明鑫在電話中以「已經以新聞稿回應此事件」為由,拒絕受訪。

五月二十六日,炎洲在證交所公開資訊站登錄重大訊息,指稱「本公司並未以公司名義轉發(新聞稿),因張聖彬表示主動要發新聞稿給記者,但對產業相關記者不 熟悉,詢問是否可提供記者聯絡方式。」的確,媒體收到從炎洲員工處寄發的新聞稿,稿頭載明:「代Mogan Stanley代發新聞稿??」問題是,公司新聞稿是對外代表公司及公司負責人的重要宣示文件,如果任何上市櫃公司,只加「代發」二字,恣意發布券商或媒 體對公司股價及業績前景的看法與預測,那麼,資訊揭露的相關規定將形同具文,恐對市場交易秩序產生不良後果。

過度崇拜外資分析師

曾經擔任過上市公司財務長與發言人職務,現為知名財經作家的「獵豹財務長」郭恭克指出:「炎洲可能因為是傳產公司,公司財務長對金融圈欠缺敏感度,才會被 假外資所騙!」郭恭克以曾在券商及外商投信公司工作多年的經驗,建議上市櫃公司財務長如何識別來訪的法人身份真假。首先,如果是外資券商來訪,通常會相當 正式,經常是主管帶著分析師與助理一同拜訪,鮮少會單槍匹馬。其次,要搞清楚法人來訪的動機,如果來訪法人提出不合常理要求:比如說要錢、要股票或要業務 上的利益,這時公司就必須提高警覺,最好敬而遠之。

郭恭克也點出,台灣上市櫃公司、媒體以及投資人對外資過度崇拜的心態,在這次假外資事件也應該要反省。「大部份外資分析師也是黃皮膚、講中文,只是薪水比 較高而已,分析觀點未必特別突出,公司與投資人應以平常心看待!」在此山寨外資事件,儘管炎洲聲稱被欺蒙,也是受害者之一,但實情不管如何,已經令這家成 立逾三十三年的老牌企業形象受損。

隨著山寨外資事件引爆,炎洲過去二年多來,頻仍更換稽核主管、會計主管以及監察人的事件開始被用放大鏡被檢驗。一樁山寨外資事件,炎洲董事長李志賢不僅讓股民受傷,也使自己形象大壞,這恐怕是他始料未及。

炎洲3年來已被證交所罰了超過100萬元

時間 事由 裁決

2011.05.27 發布消息未經確認的新聞稿,違反證交所處理程序。 10萬元罰款2010.02.01 財報上沒有會計主管的簽名或蓋章,違反證交法規定。 24萬元罰款2009.12.11 在董事會尚未決議前,先貸款給旺洲建設。 24萬元罰款2009.08.05 未於七天前通知董監事,逕行召開董事會,違反證交所規定。 48萬元罰款資料來源:金管會網站、DJ財經資料庫


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下載量近八十萬次 香港八達通也來取經 神通玩出高鐵App 三十年老品牌新生

2012-12-31  TWM
 
 

 

講到神通,你想到什麼?台灣第一家電腦品牌、導航機?或許你該用另一個角度認識它。因為機場自動辨識的通關系統,以及每天近五千人使用的高鐵App,都出自神通之手,就連香港「八達通」也找上門,希望神通設計相關軟體。

撰文‧賴筱凡

「嗶!歡迎歸國。」護照輕輕一刷,三秒鐘的自動辨識,旅客魚貫地穿越玻璃閘門,如果你出入國境,一定會注意到機場的這個新科技產品。場景再換到高鐵車站,迎面而來的旅客把智慧型手機一放,就能成功入關,不用再拿著一張紙,光靠智慧型手機上的QR Code,就能搭高鐵。

這些高科技的生活體驗,融入你我的生活中,然而,這些尖端技術卻出自一家三十年的老牌電腦公司——神通。

一支iPhone收買老臣心說到神通,你會想到什麼?台灣第一家電腦公司,這是五年級生對神通的普遍印象;Mio導航機,這是近年神通最靠近終端消費者的子品牌。以後,對於神通,你可能要多記兩個名詞,一個是機場、另一個是高鐵。

這是一個老牌電腦公司的新風貌,而重新讓神通搭上風潮的,卻是時下年輕人創業最火紅的App(應用程式)。

時間拉回二○○九年,一場少主與老臣的爭論戰,引燃神通開發App的這把火,「那時,我們研發部門正面臨轉型……唉!沒辦法,原本想做醫療相關的軟體,只是不怎麼成功。」神通行動服務部創意研發中心處長陳致愷搔著頭不好意思地說,因為他們研發整整三年的醫療產品,卻沒能開花結果。

陳致愷心底明白,開發方向轉型已是在所難免的事,但要轉換到哪個跑道上,他心裡還抓不準。那是神通少東、神通創意研發中心副總苗華斌剛接掌研發處之初,「方向很明確,就是要做App。」苗華斌說。

只是問題來了,究竟要以開發蘋果手機應用軟體為主,還是微軟的手機軟體?

「我有點堅持,應該要開發微軟手機用的應用程式。」陳致愷不諱言,當時iPhone風潮還在醞釀,但宏達電鑽石機已經賣得火熱,「我們過去與微軟一起合作的生意那麼多,所以開發微軟手機用的App,應該也是一個方向。」兩個人僵持不下,但苗華斌還是傾向做蘋果系統。

「那時,我有點賊,就在Robert(陳致愷的英文名)生日時,送他一份禮物,最新的蘋果iPhone。」苗華斌笑得有些不好意思,無心插柳柳成蔭,卻讓他意外收服老臣心,但挑戰才正要開始。

說來容易、做則難,決定要揮軍行動通訊用的軟體開發後,陳致愷的難題來了:「做電腦、寫程式,我們很行,可是懂蘋果應用程式的卻沒半個,更慘的是連一個會寫蘋果App的工程師都沒有。」陳致愷只能硬著頭皮向前衝,挖角、受訓樣樣來,還把工程師送去上了好多相關課程,就連他自己也不例外。

不做憤怒鳥 App要賺錢隔年,一個靠著寫蘋果應用程式的芬蘭小團隊,靠著再簡單不過的彈弓遊戲,席捲全球,那是︿憤怒鳥﹀暴紅的傳奇。但在苗華斌看來,他篤定地搖了搖頭,「這不是神通要走的路,我們不會是下一個︿憤怒鳥﹀,我們很清楚,不能為神通帶來營收貢獻的App,我們不做。」對比一窩蜂開發商搶進,編織一個叫作憤怒鳥的夢,苗華斌實際得多,「我們做過研究,遊戲App雖然下載量大,成名卻靠機運,所以我們要做實用工具App,這才能真正替公司賺錢。」所謂實用工具App,指的是像交通運輸系統訂票、時刻表查詢等,你我生活上會用到的工具。「我們第一個念頭就是高鐵,因為他們原本就是神通的客戶。」陳致愷說,神通本來就替高鐵設計整套訂票系統與機器,要進一步替高鐵設計App,神通一定比其他人有優勢。

在陳致愷著手開發高鐵App之際,高鐵宣布與超商合作,在超商就能購買、取得高鐵票,「我心裡想,超商能把QR Code印在紙上,變成另一種高鐵票,我們為何不把QR Code直接做在手機裡?」就是這個念頭,讓陳致愷敲開了第一扇門。

為了說服高鐵,苗華斌與陳致愷寫好簡報,要在半小時裡,讓高鐵看到他們的創意,趁著一場例行會議,他們硬著頭皮就上場了。「那場會議,高鐵的反應,老實說,半信半疑。」陳致愷不諱言,高鐵也在想,真能做到沒有實體車票嗎?

答案就在一場實驗裡。那是超商開賣高鐵票的第一天,苗華斌馬上在超商購買高鐵票,用iPhone拍下上頭的QR Code,直接把手機擺在感應器上,居然成功通過閘門。

「他打電話跟我講實驗結果時,我就知道,這一定能做。」陳致愷會激動不是沒有道理,因為一年後,高鐵T Express就此誕生。

辦到這個任務的團隊,成軍不過三年,成員只有十多人,卻開發出這個下載量超過七十九萬次的手機通關軟體,每天更有近五千人用它訂購高鐵票,甚至還讓香港的交通運輸系統「八達通」公司找上門來,就是希望神通能替「八達通」設計相關軟體。

未來,神通要更積極搶進行動通訊軟體市場,「短期內,這個團隊要看出明顯營收貢獻,可能不太容易,但它絕對是未來神通成長動力的來源之一。」苗華斌很有信心,因為這個團隊,已經成功讓三十年老品牌,有了新活力。

高鐵T Express

.2011年:台灣高鐵推出手機通關軟體,讓消費者只要智慧型手機在手,訂票、取票、通關都可用。

.79萬次:自台灣高鐵App提供免費下載後,超過79萬人次下載,不論蘋果、Android或微軟系統,都能使用。

.4800人:平均每天超過4800名乘客使用高鐵App預訂車票,進出高鐵站。


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基層實戰十八年 練就領導企業的能耐 和泰蘇純興 用微革命驅動六十年老店

2013-01-14  TWM
 
 

 

過去兩年,和泰汽車總經理蘇純興交出漂亮的接班成績單,市占率創新高、穩坐市占第一名。這一役,他不僅為自己打拚,更肩負長輩交付的使命。到底他如何帶領一家六十年歷史的老企業,再創巔峰?他的致勝之道為何?

撰文‧許瓊文

根據交通部數據所資料統計,二○一二年台灣汽車市場新登錄的總輛數約為三十六萬多輛,比去年小幅衰退三.三%,在各家車廠普遍小幅衰退情況下,代理銷售豐田(TOYOTA)、凌志(LEXUS)、日野(HINO)汽車的和泰汽車卻逆勢成長,市占率回到三三.八%,創下○五年來的新高,更連續第十一年穩坐市占第一,創下每股盈餘十三元的佳績。

從數字看來,和泰汽車總經理蘇純興接班上任兩年來,可以說是交出一張漂亮的成績單;但是,競爭對手、自家的經銷商也都瞪大眼睛,在看他要如何帶領這家六十年的老企業,不但持續保持市占第一,還要不斷進步。

保持第一 換血提升戰力蘇純興接手父親蘇燕輝立下的基業,看似幸運,卻也伴隨更大的壓力。對這位四十七歲的年輕總經理來說,不僅要維持市占第一的地位不墜,更要帶領上千人的集團,往下一個階段邁進。

從美國麻省理工學院畢業的蘇純興,經過十八年從基層做起的實戰經驗,擁有完整的學經歷,他現在要把過去累積的所學,透過內部的「微革命」,重新體現企業的核心競爭力,以及重新定義「第一」。

在進入蘇純興辦公室採訪前,他在聽取外派日本受訓的員工進行述職報告。這是和泰一直以來培育人才的方式之一,蘇純興早年也接受過這樣的訓練;如今,他的身分已經不同以往了。

蘇純興走到辦公室門口迎接記者,他中氣十足、笑容爽朗,帶點美式口音的語氣,與原本期待「中規中矩」的日系企業氛圍不同,感受得到這位年輕的總經理,正在從自身做起,帶領整個企業更加年輕、有活力。

和泰在○九年底,為使人事年輕化,進行過一次年資的全面結算,同時也減輕企業的財務包袱;蘇純興上任後,任命五位副總、協理級的本部長,年紀皆在五十歲上下,讓一級主管的平均年紀大幅下降了至少八歲。

但是,這些都只是量變而已,才比蘇純興大一歲的管理本部長謝富來說,「現在要進行的是『質變』。」進行質變 引進美式作風所謂的「質變」,從蘇純興身上就可以看到。在他接任後的兩年,尾牙活動顛覆了以往邀請藝人演唱的戲碼,反而是由總經理帶領所有高階主管,變裝埃及豔后、超人等造形出場亮相,成為年度尾牙的最高潮。

蘇純興哈哈大笑地說,「他們叫我扮什麼,我就扮什麼,大家開心就好。」充分展現出他親和力的一面,公司任何活動、大小事,只要他時間允許,幾乎不會拒絕。

不只如此,蘇純興希望能夠調和日系企業過去重視位階、長幼的企業氛圍,他會直接稱呼謝富來的英文名字(Fred),也希望大家能效法美商企業,直呼他的英文名字(Justin),而非「總經理」的稱謂。

為拉近高階主管與基層員工的距離,蘇純興上任後,一定會與新進員工進行面談,而且很充分地告知員工,公司正在推動事務背後的原因,「我不是要帶他們喊口號而已。」他說。

其實,接手一家第一名的企業,大可以承襲過去的作法,保守穩健就好。但是,對蘇純興而言,並不是要大刀闊斧地全面改革,而是選擇一種從細微調整、潛移默化的「微改革」模式。

蘇純興上任二年以來,一點也不輕鬆,和泰面臨金融風暴後的緩復甦,且又遇上全球召回的危機事件。他自己形容就像是當紅的清宮連續劇「步步驚心」一樣,「好像每兩、三個月就會有一個狀況發生,最近的勞退問題也會直接對車市產生影響。」回歸根本 精簡績效指標面對多變的外在環境,蘇純興的第一步,就是從「回歸基本」開始。他說,過去和泰總是不斷地追求業績,在與經銷商的互動上,多半是以業績作為衡量標準。現在,他要把數十年前所制定的績效標準,重新調整更新。

看似口號式的說法,蘇純興卻付諸實踐。因此,他重新檢視經銷商的KPI(績效指標管理),發現許多規定已經不符合現在的時空背景,卻仍在沿用,使得經銷商為了滿足這六十多項績效指標,徒具形式,結果完全沒有達到效果。

舉例來說,過去為了要求第一線業務做到售後服務,在交車後的三十天內,提醒客戶回原廠做定期保養。但是,有些車主可能忙碌,或許三十天內的駕駛公里數也還未達保養的標準,沒辦法準時回廠。

業務員為了要追上回廠定期保養的比率,會用各種方式達標,造成車輛未真正達到保養標準就回廠保養;或是因為不斷打擾客戶,造成客訴,甚至有客人懷疑是不是車子有問題,業務員才會不斷要求把車子送回原廠,反而失去原本美意。

蘇純興與業務員討論後,將這個指標放寬到三十天前後,甚至到六十天內皆可。如此一來,不但業務員不必為了回廠定期保養的業績數字煩惱,也更能貼近客戶的需求,給予適當的服務。

重新檢視績效指標的作法,看似與經銷商站在對立端,負責豐田汽車北區銷售的北都汽車總經理許志寬觀察,「一開始蘇總的作法,會讓我們以為要制衡經銷商。」但事實上和泰是與經銷商成為夥伴關係,而非上下游的品牌商與銷售業務端的關係。

除了重新制定經銷商的績效指標,蘇純興上任後對內部做了一個大工程,就是投入「員工滿意度大調查」,並且列為與業績同等重要的指標。

「我們過去都不斷在數字上追求第一,但是沒有想過我們的員工是不快樂。」蘇純興看到了追求業績背後的隱憂。

整合標語 省成本、求效率蘇純興發現,在調查中,員工的身心狀態「覺得累」的比率偏高,且不只是中高階主管,連基層員工也都如此。「過去比較Top Down(由上而下)的管理方式,不太會去注意這個部分;現在時代不一樣,要用比較平行的態度對待員工。」他強調。

因此,從人力的配置做調整,包括經銷商的後勤行政單位,要給予第一線銷售人員更多支持;增加電話客服人員的員額,並提供全員健康檢查的員工福利等。

蘇純興從問題的根本去詮釋檢討,即使無法立竿見影,也持之以恆地推動。

蘇純興經過長達十八年基層實戰的磨練,才正式接班。過去在各個部門輪調、歷練,成為他今日領導全公司的能耐。

追求創新的同時,蘇純興仍不忘講求效率、降低成本。例如一輛車上原本有將近二十至三十張警告標語,而和泰代理的十多輛不同車款,每年至少印十二萬張不同款式的標語。

在和泰服務超過二十八年的國都汽車總經理劉源森透露,蘇純興上任後,整合所有不同車款新車上的警告標語貼紙。

蘇純興將警告標語及操作說明全部整編,只需適用各種車種的一至三種款式,每年至少可以節省九百多萬元新台幣的印刷費用。

「像操作說明,經銷商必須負擔部分印刷費,但和泰把省下的費用回饋給經銷商,大家都滿意。」劉源森說。

因為誠實面對,需要勇氣,有勇氣才能改變。蘇純興不斷地提到「誠實」面對,透露出這個接班人,越是成功也越謙卑的態度,以及誠懇地調整企業內部缺失,進行緩慢的變革調整。而事實證明,蘇純興正帶領和泰走在康莊大道上。

蘇純興

出生:1966年

現職:和泰汽車總經理

經歷:國瑞副總經理、和泰財務部經理、和泰LEXUS部協理、和泰資深副總經理學歷:美國麻省理工學院管理碩士成績:上任兩年,帶領和泰股價歷史新高,2012年EPS超過13元

和泰汽車

成立時間:1955年5月資本額:5,461,791,840元主要業務:代理豐田、凌志、日野汽車近3年獲利:2010年獲利32.78億元,EPS6元;2011年獲利48.54億元,EPS8.89元;2012年獲利65.86億元,EPS12.06元

基層 實戰 十八 八年 練就 領導 企業 能耐 和泰 泰蘇 蘇純 純興 用微 革命 驅動 六十 年老
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四十年老紡織廠 收攤改賺玩樂財

2013-03-11  TCW
 
 

 

這是一家四十年的老牌紡織廠轉型的一戰。大魯閣纖維旗下子公司大魯閣,去年底與高雄捷運局、高雄市政府簽約,打造全國第一個都會區造街大型商場。

第二代領軍轉型打造全台最大棒壘場

染整起家的大魯閣纖維,近年來結束國內經營困難的本業以後,這一次商用不動產的開發案,就是其轉型第一役,預計投資額超過三十億元,是去年大魯閣纖維營收的二百五十倍以上,而背後的操盤手正是大魯閣纖維第二代謝國棟。

這次開發案的賣點,就是汽車主題樂園與卡丁車賽道。為此,謝國棟還去爭取日本鈴鹿國際賽道成立五十年來首次海外授權,連高雄市市長陳菊都親自到場祝賀。

謝國棟敢讓家族事業,一舉從染整業跨足商用不動產,憑的是投資大魯閣棒壘球打擊場的創業經驗。

十年前,他創立基創實業,經營大魯閣棒壘球打擊場,目前已有十六個據點,會員數從二○○五年的兩千多人,到去年已成長至二十萬人以上,年營業額超過三億元,是全台最大且唯一連鎖的棒壘球場。

「這是一個學習的過程,如果沒有這一路經營棒壘球場的經驗,今天也不可能簽下這個案子。」謝國棟說。

留學日本時常到棒壘球練習場揮棒的他,十多年前回台後想打球卻發現,整個大台北只有一家開在河邊廢工廠、用鐵皮屋搭建的棒壘球打擊場。而日本平均每八萬人就有一家,「台北市總不可能撐不起一家吧?」於是他決定創業開設棒壘球打擊場,借鏡日本的經營模式。

第一家店投資三千萬元,從空地上蓋建物開始,明亮乾淨的環境加上日本進口新穎的設備,和過去台灣人對於傳統棒壘球打擊場的印象完全不同,一開幕就大受歡迎。接連開了台中、台南兩間店,單店單月營收約二百五十萬元,這讓謝國棟更有信心,二○○五年一口氣開了七家,成為台灣規模最大的打擊場連鎖體系。

擴點,業績卻沒成長由運動轉娛樂,抓住家庭客

但,大舉擴張之後,業績卻沒有跟著出現應有的成長,「舊的點一直往下掉,新的點又無法達到預期數字。」謝國棟分析原因,台灣打棒球的風氣不如往日興盛,又受到職棒簽賭等風波影響,而且球賽的淡旺季來客數差很多,營收不穩定。

謝國棟發現,造成這些問題的最大關鍵,就是客層太狹隘、經營項目太單調,「我們太自信,其實會專程跑來只為了打棒球的人沒那麼多。」他決定調整定位,把過去給人「專業運動」這樣的印象調整成較偏向「休閒娛樂」,並把家庭客層也設成目標。

台灣師範大學運動休閒與餐旅管理研究所副教授朱文增指出,一般棒球打擊場只能做到少數真正來打棒球的客人,大魯閣跳脫傳統經營模式,講究裝潢和設備,營造成一個適合休閒與聚會的場合,並打破其他棒壘球場被動等客人上門的形態,透過行銷活動等主動接觸消費者,成功擴大消費族群。

策略奏效,提高了家庭客層來客數,現在已占到三成以上,營收也較為穩定。

投資,始終無法賺錢租地變租房,獲利率翻兩倍

但是,即使營收數字漂亮,每一個單點幾乎都賺錢,卻因為每年沉重的折舊攤提費用,整體獲利數字仍無法轉正。因為每一座打擊場的建物都是量身打造,從平地蓋起,光是這筆投資就是三千萬以上,占總成本約三分之二,「所有店加起來,每年折舊攤提就要六千萬,對一個資本額兩億元的公司來說,壓力是滿大的。」謝國棟說。

謝國棟開始思考,要如何把過去「租地」的概念,轉成「租房子」,請地主依照他們的需求去蓋建物,建物投資變成由地主承擔。但是對方為何願意?大魯閣執行副總經理許俊麒說,客層變廣之後,品牌知名度大幅提升,對於商業談判也有一定助益。

因為鎖定全客層,大魯閣成為購物中心招租的對象。台茂購物中心營業部經理李德華說,雖然以租金和營業收入來說,大魯閣的坪效較差,但就對商場的附加效益而言,比起來更勝隔壁的優衣庫(Uniqlo),因為大魯閣常辦活動,可帶來人潮,也會與商場連結,共同行銷,已經成為吸客效應大的主力店。

去年新開幕的遠東巨城購物中心,為增加休閒娛樂項目以創造差異性,也找來大魯閣進駐,開設棒壘球打擊場、保齡球、高爾夫等綜合型運動娛樂空間,該購物中心營業部副理鄭翠蘭說,這個業種在台灣要找一家有制度、有規模的企業,大概也沒有其他家了。

轉成「租房子」模式以後,新拓的點投資額只要以前的三分之一,獲利率好上兩倍。現在,大魯閣再從「租房子」模式變成租「有招牌的房子」,走入百貨商場,成為購物中心的吸客關鍵。謝國棟透露,去年大陸就有許多商場來找他們進駐,包括日商永旺(AEON)集團、金鷹商貿集團等等。

大魯閣棒壘球打擊場的轉型過程,從一個純粹的棒壘球休閒運動場所,到進駐大型商場的經營,成了謝國棟操盤家族事業轉型的經驗。

現在,謝國棟要打造結合卡丁車道以及汽車主題樂園的低密度綜合型商場,投資金額是當年跨足經營棒壘球場的一百倍,這也考驗著他能否再揮出轉型強棒,把家族事業帶到新領域。

四十 年老 紡織廠 紡織 收攤 改賺 玩樂
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賠錢打口碑 80年老店變年菜大王


2013-03-18  TCW  
 

 

年節甫結束不久,就立刻開始籌備端午節商品,經營老協珍品牌的海聖食品格外忙碌。這家在迪化街商圈已有逾八十年歷史的乾貨老店,二○○九年靠佛跳牆走出老街,跨入超商、量販超市、網路等通路,今年過年就賣出十萬份,一個月業績超過億元,成為市場上自產自銷總量最大的佛跳牆品牌。

一家以鮑魚、魚翅等乾貨起家的傳統老店,如何變身現代化通路中的佛跳牆領導品牌?這背後,是一段經歷「換腦袋」的轉型革新故事。

救業績,做年菜料理包超商鋪貨走超高價竟大賣

老協珍原是迪化街中最具代表性的南北商號之一。海聖食品總經理陳茂林說,二十幾年前股市正熱時,主做餐廳高級食材進口的老協珍也賺進好幾桶金。以海參為例,一年一千噸的進口量超過全台一半市占率。但後來,景氣下滑,高級食材銷量與業績比起極盛時期,大約減少六成至七成。

為挽救業績,老協珍在一九九二年從單純的食材乾貨批發,跨入加工領域。五年前又開始研發調理食品。

為什麼是佛跳牆?因佛跳牆正好是老協珍延伸本身優勢的最好產品 。這款料理,強調高級食材的豐富度,而這,正是老協珍的專長。此外,陳茂林也發現,佛跳牆雖然很多業者在做,卻沒有領導品牌,「說到羊肉爐,大家會想到雅芳,小籠包會想到鼎泰豐,但說到佛跳牆,卻喊不出一個品牌,」陳茂林認為,只要抓對定位就有機會。

以參、鮑、翅、燕等高級食材為主打的老協珍,決定定位在高價佛跳牆。○九年底,和統一超商合作,推出一份三千六百元的佛跳牆,在當時一般一份多為六百到九百元,超過一千元就算貴的超商通路,創下最高價,且銷售狀況比預期好,連超商都很訝異。

專門研究生活消費與商機的東方線上行銷副總監李釧如表示,現代人對於傳統名店、老品牌有一定的偏好與信任感,再抓住「過年可奢侈一下、吃好一點,」的心態,即使較貴但有好食材背書,加上通路的方便性,所以消費者願意埋單。第二年,老協珍甚至可賣到一份六千多元的價格。

只不過,雖然創下好口碑,事實上卻沒賺錢,「這種通路價格通常從(售價的)一半開始談,」海聖產品經理陳正威說,願意忍受虧損,是因為把其視為行銷宣傳費用,希望透過統一超商全台四千八百家門市的曝光,讓消費者重新認識老店品牌已經開始轉型。

展通路,進軍量販超市單價降低仍比均價高許多

建立老協珍在佛跳牆市場的知名度後,須把通路鋪得更廣。

但要把產品賣到其他超商會有問題。通路都希望該品牌商品為獨家販售。新天地餐廳執行副總黃彥中指出,對通路來說,供應者夠多,「A通路如果有這個品牌,B通路就不會想要,因它不差這一個。」所以以新天地餐廳出的佛跳牆為例,它也只在萊爾富超商販售。

而就算想在原有的統一超商通路賣更便宜的價格帶,一開始的高價定位卻成為束縛,因通路商在不同的價格帶已設定好不同品牌,老協珍想要進入其他的價格帶也有困難。

為突破通路限定獨賣困境,老協珍開始朝量販店與賣場前進。但先要突破的是定價,因量販店和網購客層能接受的價位不同,強調高價位的老協珍必須改變。

這曾在內部引起爭議。公司有一派認為,若要以老協珍品牌去推低價產品,恐拉低品牌形象,以及影響高價品銷售。

最後,陳茂林仍決定進軍量販店,推出不同設計與規格的產品,單價降低,但仍高出該通路平均價位許多。如在共賣二十種以上的佛跳牆且均價兩百、三百元的量販店,老協珍推四百九十九元產品;而在各品牌平均約九百多元的好市多,則推一款約一千五百元產品。「低價產品,相對分量減少,仍維持產品精緻定位。」陳正威說。

拚網購,跨出既有市場今年業績是去年三倍以上

今年老協珍也發展出網購銷售系統,佛跳牆整體業績是去年三倍以上,去年開始也已有穩定獲利。陳茂林說,如果只固守在既有市場,永遠都不可能有這種成長。而且,調理食品附加價值高,利潤逾兩成,也優於過去賣的乾貨與加工品。

掌握高級食材來源加上現代化工廠設備,讓老協珍在飯店和大型食品廠間抓到一個空白空間。飯店或名餐廳產能有限,以晶華酒店為例,全是飯店廚師當日現做,一天頂多做五百份。能大量供應的食品廠,講求效率,不講究食材。老協珍用較費工的製程,加上占優勢的食材,即使價格較高,但提供的價值讓消費者願埋單。

「品牌才是最後的根,」陳茂林說,現在老協珍已在佛跳牆市場攻下一城,下一步計畫推出不同的節令性商品,如端午肉粽和中秋節產品,去年先推出鮑魚肉粽試市場水溫,兩顆一組要價八百九十九元,在沒任何廣告宣傳下就賣出數千組。

現在,又有更多大型通路找上門洽談開發其他常態性商品。老協珍靠高價食材建立的品牌力,在一般產品上能否繼續發揮,需要時間證明。老店的冒險轉型故事,仍未完待續。


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豔星、富三代、紅色藍寶堅尼 三十年老建商葉財記發跡傳奇

2013-03-15  TWM 
 

 

一場車禍,撞出了富商的八卦,卻也重新讓外界記起這個三十年前引領台灣建築業風騷的「葉財記集團」;時光荏苒,大樓依然屹立,葉家的資產實力,也和所蓋的建築一樣,依然穩健。

撰文‧劉俞青

要不是清明節連續假期期間的一場車禍,葉財記集團第三代葉茂宏駕著市價二千多萬元的藍寶堅尼跑車,車上載著女星觀月雛乃的新聞曝光,外界幾乎要遺忘這個三十年前,蓋遍台北市「敦化南路一條街」的營建集團。

葉茂宏的外界知名度不高,但如果提起「葉財記建設」,幾乎所有在台北市敦化南路二段上班的上班族,都會長長地「喔!」一聲,因為如今走在台北市敦化南路二段,東西兩側總計超過十棟以上的辦公大樓、豪宅,都是出自「葉財記建設」之手;再從敦化南路往南北延伸,南到信義路、往北轉往仁愛路四段,只要屋齡在二十年以上的華廈,包括皇家大廈、鑽石大廈等,也都是葉財記蓋的;其中不乏當時全市場最高價或最高樓層的大樓,都是一時之選的指標豪宅。就連桃園機場第一航廈也是葉財記建設的成績。

承作軍方建案 奠定市場地位根據營建業的資深人士表示,當時台北市的建設公司不多,其中市場老大國泰建設炒熱了民生社區一帶的公寓,另一就是葉財記創造了日後的敦南商圈,兩大建設公司在北市南北各領風騷。

而這次新聞事件的主角葉茂宏,就是葉財記的第三代傳人之一;他的祖父葉進財三○年代就在十里洋場的上海發跡,後來跟著國民政府來到台灣,創辦了「葉財記工程」、「葉財記建設」,得標蓋了國防醫學院和三軍總醫院兩棟建築。當時能夠承作軍方的建案,是極具指標性的大案,也奠定葉財記在市場上的地位。

資深人士說,葉財記後來可以在敦化南路上一蓋就是十多棟大樓,和當時軍方關係良好有關。葉進財後來把公司傳給兒子葉根林,但葉根林不到六十歲就過世,因此如今新聞事件的主角葉茂宏,以不到三十歲的少主之姿就接棒。

年紀輕輕就接下這麼龐大的家族事業,葉茂宏是典型的「富三代」,愛玩愛車也愛朋友。他和國民黨前中常委連勝文私交很好,和微風廣場老闆廖鎮漢的交情也很深,這群年紀差不多的公子們常有私人聚會,但其中就屬葉茂宏最低調,要不是這次意外出包,外界可能都還不太認識這位富少爺。

其實在未發生這次新聞之前,葉茂宏的家庭和樂,他的妻子唐莉莉身兼他的祕書,葉茂宏的行程都是太太安排,葉茂宏還有兩位寶貝女兒,圓圓的身影和葉茂宏有如一個模子。他的朋友都知道,女兒是葉茂宏的心肝寶貝。此外,葉茂宏上頭還有一位哥哥葉茂生,以及一個妹妹葉白蕾,葉茂生名下的「葉祥記建設」也在台北市精華地區擁有多筆樓產,甚至連早就移民美國的姑姑葉台娣,也是敦化南路一帶的大地主,葉家的資產實力,著實驚人。

葉家最早從台北市四維路上一棟獨棟的洋房起家,一家人都住在這裡,如今這棟洋房早就由葉財記建設自己操刀,改建為大樓,而葉茂宏家族在裡面也還有許多房產。

赴上海辦學身價暴漲

近幾年葉家在市場上轉趨低調,沒有高價標地的動作,也沒有大推建案,近期只有在台北木柵政治大學附近,有一個名為「雋藏」的案子,總銷大約六億元。事實上,葉家在房地產的實力仍然十分驚人,在敦化南路一整排自蓋的大樓裡,仍留有許多房產沒有出售(見表),以現在敦南A辦的市場行情,每坪大約八十萬元,市場估計葉家擁有的房產起碼數十億元,每年光是租金收入,至少數千萬元起跳,絕對是A咖級的包租公。

此外,市場上還傳言葉家在台北市有上千坪的素地,葉茂宏一位好友指出,例如在地價驚人的安和路上、新生南路一帶、陽明山上,都有數百坪的建地,因此,實際的身家可能還要往上加好幾把。

不過,市場也納悶,為何早期叱台灣地產業的葉家,卻在後來逐漸銷聲匿跡,甚至在近十年的地產大多頭中,也未嶄露頭角?事實上,故鄉在上海的葉家,早在一九九○年代初期,即衣錦返鄉。據說葉根林當時帶著一.五億元人民幣,回到上海開辦「上海進才中學」,如今這所位在上海浦東新區的國際學校,占地二百多畝,加上周遭其他土地,總計將近台灣計量的五萬坪,如果按照現今浦東新區有如燙金般的市價計算,恐怕將是數百億元以上的驚人天價。

無論在財富累積或對故鄉的回饋上,這所學校對葉家的意義非凡,因此這幾年,葉家兄弟葉茂生、葉茂宏雖然鮮少在台灣的公開場合露臉,但卻好幾次因為這所國際中學的慶典,出現在上海,葉茂宏還對著學校師生宣示:「葉家對學校的關心永遠不會改變,任何的需要只要提出,葉家都沒有問題(提供)。」這一次,隨著葉茂宏的新聞事件,這家有些被淡忘的建設集團又再度引起外界注意。市場人士說,葉家近來雖然沒有太多作為,但資產實力仍然穩健,葉茂宏年紀也輕,哪天再度大舉揮軍市場,絕對不讓人意外。

經歷30年 葉茂宏家族資產實力穩健葉財記建設興建的「敦南商圈」裡的葉家資產建築名稱 坐落地點 葉家持有者蘭沁大廈 台北市大安區敦化南路一段 —亞洲大廈 台北市大安區仁愛路四段 葉財記工程公司、葉茂宏、葉祥記建設公司鑽石雙星大廈 台北市大安區敦化南路二段 葉財記工程公司、葉祥記建設公司麗園大廈 台北市大安區辛亥路二段 —皇家大樓 台北市大安區仁愛路四段 葉財記投資公司中鼎大樓 台北市大安區敦化南路二段 —藍天凱悅大廈 台北市大安區敦化南路二段 —葉財記世貿大樓 台北市大安區敦化南路二段 葉白蕾、葉茂生狀元吉第 台北市大安區羅斯福路二段 葉祥記建設公司凌雲通商 台北市大安區敦化南路二段 葉台娣、葉柏聯、葉祥記建設公司鑽石名門 新北市中和區中正路 葉建娣敦南舊鑽 台北市大安區四維路 葉財記工程公司、葉祥記建設公司、葉莉莉

製表:黃家慧

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[惡搞文]碌㞗流:給年老大頭蔡

原文如此

不管怎樣保持喜歡寫老千股,也難掩喜歡翻查資料的現實。年紀大了,喜歡想寫老千文章的經歷,如果不這樣寫老千文章,會否變成寫自慰文章?想當年一想到「如果」,思潮如突然肚瀉,想嚇想嚇最後說服自己不要多寫自慰文章,因為不同時空的自己,其實是不同的人。如果可帶著今日的我回到從前,我會改變寫多些語言自慰?好事之徒會提出,什麼也不用改,拿著過去自慰文章的結果回到從前,唔好又做大老千的角度,便可過唔使日日被人笑的生活。如果將範圍收窄,可時光倒流改變的,是自己的打大頭蔡的信念,這些年我學到什麼?

有些事情即使有人苦口婆心勸告,自己也難聽入耳,只會錯過痛過,在事後回望,才領略到忠言的意義。我不期望這篇文章可改變到年老讀者的講一套做一套偽善信念,因為我說的東西,讀者大都聽不入耳,日後年老讀者隱約記得看過這篇文章,便算是我寫作的一點成就。

如果時光可倒流,我想改變的信念,是尊重我日日寫打大頭蔡的的力量。在我成長過程,有一個人對我的影響很大,是大頭蔡。每隔一段時間,大頭蔡便寫文章解釋股票的厲害,有時提供驚人的數據,有時解釋合情理的理論,千方百計勸告讀者,別進老千交易,買多些正經股。我記得,我就跟住去做。一個我這麼尊重的人的忠言,我都跟住去做,可見年輕投資者天性真非常天真。

買正經股被投資者視為最沒出息、最不長進的投資方法,雖然投資者深明「錢搵錢」的重要,可是像我的年輕投資者心中的「錢搵錢」,是以小錢博大錢。迷倒年輕投資者的,多數是關於「一萬一年變一百萬」、「少年股神贏畢菲特」等振奮人心的故事。在我這類年輕投資者的認知範圍,從來沒有人以儲蓄髮達。發達是靠眼光買中「百倍股」,或把握一兩個機會,突圍而出。不要說儲蓄,建議年輕投資者長期持有藍籌股,也會被視為多餘。年輕投資者的心態是,本金不多,藍籌股一年頂多賺一兩成,實質金額不多,距離發達太遠。

但是叫我們這樣做的人,即是大頭蔡,他的老闆就是高振順,高振順是乜水,我還在搜查資料,之前在講瑞菱、訊科的時候,就想起這段令所有讀者非常震驚的事實,他仲要曾經擔任大量老千上市公司的董事,包括中國風電(182,前南北行)、海爾中建(1169,現海爾集團)、志道國際(1220,前海域化工等),你話他是咪使作者非常錯亂? 如果再多牽扯多些,更可講到幾隻特別老千的股票,例如康健投資(3886,前康健國際),這一名非常老千的人,又扮好人叫人買正經股,真是偽善到極點!

以上例子,大頭蔡有些文章都偶爾提及,例如這篇以建築師的文章,不過唯一唔同,他好似有個仔。每次我看他文章的一刻都有震撼力,但每次看後再想都覺得呢條友不知所謂。懂得以正常態度看待他的文章的大傻仔,懂得每個人侷限,不理會大頭蔡的廢話,也要堅持下去。這麼多年後我才想通,睇大頭蔡的精髓,其實是培養耐性,唔好一睇就罵,要笑鳩他。

耐性不一定是等幾十年,重要時刻,忍到三幾分鐘也算耐性。大頭蔡原來是老千,可能是我這個年輕投資者沒法接受的事實,不過,假如年輕投資者能從耐性中領略到笑鳩大頭蔡,學習不怕等候、不怕遇到短期痛楚,日日笑鳩大頭蔡,得著也是豐富至難以估計。有了耐性,我大傻仔會不受短期噪音左右,可做而選擇不做,其實已代表著難得的投資技巧。笑鳩大頭蔡需要自信,有耐性的人理解自己的做法,這一刻他選擇不跟主流,因為他相信自己在做對的事,就是要讓讀者瞭解搞無主孤魂的人,其實就是一班死老千,呃完人錢仲要叫人民主,共產別人,實際他是一個乜的人? 大傻仔這一刻真是覺得大頭蔡呢班人呃細路真是有一手,請到一班唔知他班人底細的年輕人幫他做事,仲要做得開心,大傻仔到呢刻覺得他們畀人洗左腦都唔知,如果有良知,應該反對他們,然後至講民主。
惡搞 搞文 年老 大頭
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羅榮岳帶頭衝 六十年老品牌掛牌新生 不只賣鞋 阿瘦皮鞋要當「足部通」

2014-09-08  TWM
 
 

 

九月十五日,阿瘦皮鞋確定掛牌上市。這個經歷一甲子的品牌,是台灣鞋業第一大品牌,也是第一大通路,經過去年的體質調整,阿瘦變得不一樣了,除了皮鞋以外,要找到年輕客戶,也要從老客戶身上挖掘更多商機!

撰文‧許瓊文

走入阿瘦皮鞋位在內湖成功路上的新形態店,客人總是在被吸引進來後,逛了一圈才赫然發現,「這是阿瘦皮鞋啊!」除了明亮寬敞的擺設外,鞋款的流行感,以及新款公司logo拿掉中文字,只留下英文「A.S.O」,讓人有錯置在國際品牌的感覺。

這家內湖新形態店,是在去年進行改裝,九月重新開幕,店長葉小芳說:「改裝後進來店裡的客人年齡層下降,以前大概是四、五十歲的熟女,現在是三十歲左右的年輕美眉,逛一圈後,才意外發現這是『阿瘦』,跟她們印象中的很不一樣。」是的,阿瘦皮鞋變得不一樣了!對經營超過一甲子的阿瘦皮鞋來說,最大挑戰就是要靈活有彈性地跟著市場轉變。

專門店提供買鞋建議

襪子、皮件全都賣

在台灣已經是第一大品牌的阿瘦,未來的成長動能在哪裡?還有成長空間嗎?董事長羅榮岳彷彿是被問了不下數百次,早有標準答案,「根據台灣連鎖加盟協會粗估,全台灣皮鞋市場高達六百億元,阿瘦營業額三十億元,也只占五%,顯然還有很大的進步空間。」為了再擴大市占率,阿瘦皮鞋不斷嘗試創新。負責輔導阿瘦上市的承銷券商凱基證券副總彭秀珍說,阿瘦曾大手筆用六大名模做廣告,後來由隋棠擔任六年的女鞋代言人,讓阿瘦在消費者心中不再只是「媽媽、阿姨會穿的鞋」。

去年,阿瘦也先後代理兩個新的女鞋品牌進入台灣,「BESO」、「LeBunny Bleu」,補足阿瘦比較缺乏的輕熟女、輕少女客群,擴大消費者的接觸面。

而在阿瘦最強調的功能鞋上,公司也借助外部資源,從官方、學界找新發明。其中,阿瘦的3D奈米氣墊鞋就是一個經典例子,這是阿瘦與工研院合作,研發出來獲得專利技術轉移的奈米技術,運用在鞋墊上可以更加舒適、吸汗,在去年更獲得世界三大發明獎之一的日內瓦發明獎。

擁有上百雙阿瘦皮鞋的忠實顧客邱桃說,一開始覺得阿瘦的鞋看起來不「好看」,但試穿幾雙後,發現工作時好穿、舒適,而且越來越兼具流行性。

阿瘦目前擁有二五二家店,是國內最大的鞋類通路。如何利用既有通路賣更多商品,是阿瘦擴展營收的策略之一。為了強化店鋪體質,阿瘦去年就開始調整,特別是近年商圈轉移的現象,阿瘦也跟進。「光是去年,阿瘦就調整了十八家門市。」阿瘦皮鞋協理方興國說。

通路的選擇,羅榮岳也自有一套看法,「現在的阿瘦,百貨專櫃只占一成,其他九成都是門市專門店。」他認為,阿瘦產品多元,有男、女鞋,為滿足二十五歲以上消費者需要更多建議、協助,自有門市才能提供顧客更好的服務。

原本,阿瘦是鞋店,如今他們期待自己是「足部」全方位的通路平台。阿瘦將奈米技術用在襪子上,研發高功能性襪子。今年羅榮岳把這款襪子送給參與戈壁馬拉松的選手們,沒想到過去起水泡的狀況改善很多。現在,阿瘦的襪子也成為公司的「小金雞母」,一年貢獻將近一億元的營業額。

現在的新形態門市中,除了鞋襪,連藥妝店熱賣的「休足時間」貼布都有,另外加上鞋子延伸出來搭配的皮件,如皮包、皮夾、皮帶,從這些細節都可以看出,羅榮岳帶領著阿瘦,在聚焦本業外,還悄悄地執行著創新的點子。

○五年,在阿瘦單次消費超過六千元的VIP會員,不過二十三萬人,而到今年六月,總會員人數已超過一百萬人,平均每年幾乎是二○%的成長。

羅榮岳說,跟著阿瘦一起成長十多年的老客戶,總不會一天到晚買鞋,如何創造這群老顧客更多的需求?由於阿瘦產品越來越多,做好VIP會員的行銷可增加老顧客的客單價。

例如針對老顧客發售禮券,不僅建立忠誠度,還可確保未來六個月的消費動能,目前禮券銷售每年也有一億元以上營收貢獻。根據阿瘦統計,VIP客戶的單筆消費平均高於一般散客一.五倍。

○九到一一年,是阿瘦高峰成長的階段,除了店數一度高達三百多家,營收最高也曾達到三十九億元。對照當時在經營成績上亮眼的表現,最近三年的營收大約只有在三十二億元左右,獲利不盡理想,但羅榮岳並不擔心地說,「只要心頭抓乎哉(台語,意指只要內心堅定),不用怕外在怎麼轉變。」

戈壁馬拉松後的體悟

策略對了就不會虧

羅榮岳今年初才剛與太太,以及台大EMBA的同學們,一同挑戰戈壁沙漠馬拉松。瘦小的羅榮岳,其中一天遇上強烈的沙塵暴,能見度低,且不斷地被強風吹起的沙子打在臉上、身上,幾乎寸步難行。「我左手勾著我太太,右手勾著另一位隊員,一步步完成。」戈壁馬拉松體驗讓羅榮岳更清楚,在企業決策上,只要方向、策略是對的,不用擔心市場一時的風暴,或是即使稍微停滯、退後,也不會有影響。

面對近三年財報在營收與獲利的衰退,彭秀珍分析是因為一一年切入運動鞋通路「優尼聖」的結果並不成功,再加上外在消費市場停滯成長,營收下滑、費用成本增加,導致近三年的財報並不理想。

在去年積極地調整體質後,今年第二季阿瘦開始明顯看到成長,稅後淨利與去年比起來,幾乎是倍數成長,累計上半年每股盈餘就達一.○三元,法人預估今年可以達到三元左右,恢復原有的水準。

但也有本土券商分析師持不同看法,認為阿瘦在品牌定位上不夠突出,時尚流行的風格不強,是未來發展最大的挑戰。

羅榮岳借用戈壁沙漠馬拉松的精神標語,「你的能力超乎你想像,只要出發就會到達」,作為企業經營目標,阿瘦皮鞋這個老品牌,還會有怎麼樣的轉變,九月上市後是否能受到投資人青睞,大家拭目以待。

羅榮岳

出生:1957年

現職:阿瘦皮鞋董事長

學歷:台大EMBA、中原大學建築系家庭:已婚,妻子鄺書瑛

阿瘦集團

成立時間:1952年

負責人:羅榮岳

資本額:6.05億元

主要業務:鞋業通路、零售

近3年獲利、EPS:

2011年2.48億元、4.57元2012年2.13億元、3.52元2013年0.72億元、1.21元

羅榮 帶頭 六十 年老 品牌 掛牌 新生 不只 賣鞋 阿瘦 皮鞋 要當 足部 部通
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縱橫華爾街50年老將Art Cashin:市場平靜正被打破

來源: http://wallstreetcn.com/node/208200

Art Cashin

華爾街資深交易員、瑞銀場內交易部門董事Art Cashin並不完全相信美股五年牛市的未來前景,他留意到烏克蘭危機和古巴導彈危機對金融市場的影響存在相似之處。他認為,市場是焦躁的、緊張的。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

過去半個多世紀,作為紐交所資深交易員的Art Cashin經歷了國際金融市場上所有重大事件:1987年股市大崩盤、柏林墻倒塌沖擊、互聯網泡沫及其破滅、911恐怖襲擊、雷曼兄弟倒閉……

Art Cashin在接受Finanz und Wirtschaft采訪時表示,他對標普500指數自2009年3月以來連續五年的牛市持懷疑態度,認為這是一個超低利率問題;而原油市場可能被相關政府操縱;理論上來說,他所稱的“雷曼時刻”即將到來……

對於股市來說,9月通常都是最為艱難的月份,你對今年的9月怎麽看?

Art Cashin:9月還在與股市最為疲弱的月份聯系起來?這太奇怪了。在過去的農業社會,由於農產品都在9月達到豐收旺季,因此才會出現9月與農作物周期緊密聯系在一起。但目前已經不再是農業經濟主導的社會,這種變化將令金融壓力大大減輕。不過,市場仍將形成某種形式上的回聲。

那麽,紐交所的交易員們都在談論些什麽呢?

Art Cashin:我們關註兩件事:第一,在不導致高通脹的前提下,美聯儲如何才能保持貨幣的相對寬松?第二,我們如何應對當前的地緣政治挑戰?目前看來,這些挑戰是短期的。但是,我們可能將看到金融市場的傳染風險和歐洲銀行業壓力增加。也許,跳出烏克蘭問題來看,理論上說,局勢可能轉向我所稱的“雷曼時刻”。屆時,市場將承壓但仍可控,之後,事情將急劇轉變。

你在日常交易工作中如何管理這些憂慮?

Art Cashin:我處理這種事已經有五十多年了。市場看起來開始重新進入某種類型的周期當中。比如,在古巴導彈危機發展之初,沒有人會料到它會發展成主要的事件。然而,隨著時間的推移,沒有任何一方讓步。看上去就好像世界正瀕臨核戰爭。金融市場曾對此有很大反響。然後,俄羅斯車隊進入烏克蘭境內最終令當時的古巴導彈危機造成的金融效應重來:金融資產短期內大幅上漲,持續時長超過一個月。因此,你可以提前推測這種理論上的事件——無論是否是地緣政治事件——你將看到兩大變化:第一,價格一步步承壓。然後,就在一霎那,當它爆發之時,市場將出現火箭般的躥升。

在這樣的市場上你會尋找哪些信號?

Art Cashin:過去,我們會觀察那些被我們稱之為風險監測器的東西。比如說,美國10年期國債收益率通常是安全資產上揚的風向標。此外,我們還會留意作為避險資產的黃金,以及對地緣政治風險極為敏感的原油。

那麽,風險監測器發出了什麽信號呢?

Art Cashin:目前看來,平靜正被打破。原油價格驟降。這表明價格上漲壓力大幅減輕。盡管交易員們相信這其中有陰謀。市場有人質疑:沙特和美國鼓勵油價下跌,以此來施壓俄羅斯石油產業和他們相對有限的獲利空間。因此,油價下跌可能源自市場的力量,也可能有政府的影響。

股市的狀況有多穩定呢?最近,股市漲勢有所停滯。然而,標普500在8月底的時候還史上首次漲超2000點。截止到當時,美股今年的表現還是非常好的。

Art Cashin:我認為,這是一個超低利率的問題。給投資者留下的空間以及可以獲得的回報不多了。因此,一些人正打出歷史牌,他們稱:如果利率保持如此低位,經濟表現不錯,那麽每股就應當走高。不過,我們之中的一些人對這種人為壓低的利率表示質疑。

那麽,你對這種超低利率又怎麽看?

Art Cashin:我認為,這意味著場外仍存通縮壓力。全球主要央行正努力以低利率對抗通縮風險。目前,歐元區和日本的通脹率處於難以置信的低位,英國和美國同樣如此。那驅使投資者需求其他有收益的資產,諸如此類的資金一部分已經進入股市。

在華爾街職業生涯中,你已經見證了數任美聯儲主席上任和卸任。那你如何評價耶倫呢?

Art Cashin:我認為,當前評價耶倫過早了,因為她還沒有完全施展出她的政策。我們還沒有對QE退出作出反應,耶倫也沒有清晰地給出她使用的標準究竟是什麽。像伯南克一樣,耶倫是個女學者,對經濟學做了大量研究。我想看看美聯儲的新任官員——那可能是美聯儲副主席Stanley Fischer。他帶來了大量的經驗(Stanley Fischer此前是以色列央行行長)。當我們開始傾聽他的評論和講話時,我們將看到,他將擁有巨大的影響力,並將幫助耶倫。

今天,無聲的機器做了高頻交易員所能做的多數交易。如何應對這些超高速計算機和高度複雜的算法?

Art Cashin:他們可能更快,但他們並不一定更聰明。有時候,一只年邁的狗仍然能夠學習很多新把戲,並把事情做好。他們可能在樓外邁出第一步,但是你必須為客戶的利益著想:那將有什麽其他的影響。如果他們在通用汽車做些事情,那意味著福特或其他人會做什麽?

縱橫 華爾街 華爾 50 年老 Art Cashin 市場 靜正 打破
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眼光精準、不借錢 30年老商道打造最大金融王國 台灣最後「銀行家」——蔡萬才傳奇(062-067)

2014-10-13  TWM
 
 

 

10月5日,富邦集團總裁蔡萬才與世長辭,他的辭世,代表一個時代的結束。他不僅是台灣90年代金融開放以來,最後一位「新銀行家」,而且他所堅持「不負債、不賠錢」的商道,以示對所有股東負責的態度,將在台灣金融史上,留下永遠的典範。

撰文.劉俞青 研究員.黃家慧 圖片.攝影組、富邦提供「按理說,我可以放心交棒了,可是要做到完全撒手不管,還是很難。……只要在世一天,就覺得責任未了,沒辦法不關心。」言猶在耳,但十月五日下午,一張短短二十七字的新聞稿,震驚金融圈。富邦集團總裁蔡萬才,在當天中午以八十六歲高齡,溘然辭世,突如其來的噩耗,讓許多熟識他的人一時之間難以接受。

據了解,蔡萬才向來自律甚高,身體狀況一直維持良好;每天清晨固定在家後面的小公園運動,每周固定打一到兩場的高爾夫球;今年還飛了兩趟歐洲,年初去英國,九月去法國,不久前他還跟朋友說,「趁現在身體還可以,多飛點長途旅行。」但沒想到,也許是天氣轉涼,十月五日早上,他的家人發現蔡萬才疑似心肌梗塞,倒地不起,送至國泰醫院急救,依然回天乏術。

外界震驚不已,但他許多至親好友也覺得,這樣道別方式,與蔡萬才向來不喜歡麻煩人、凡事要求整潔自律的性格很貼近。他的好友說,就連一塊擦過汗的小方巾,他都要整齊疊好,才會收起;每次打完球,不要隨扈幫忙,他會自己拿出一把小梳子,溫文有序地打理自己儀容,然後才整齊地出現在大家面前。

分家分到最少

打拚三十年累積財富 登上台灣首富蔡萬才一手創建富邦集團,在此之前,無論是國泰集團蔡萬霖,或是中信集團辜濂松等,都是九○年代之前就成立信託投資公司,只有他是九○年代台灣金融市場開放以來,最後一位「新銀行家」;如今的富邦集團,事業版圖橫跨金融、電信、媒體,市場遍及台灣、香港與中國。放眼台灣金融業,富邦堪稱是多角化經營最成功、同時深耕中國市場最具成果的集團。

隨著集團一路快速茁壯,他個人的財富更是迅速累積,尤其在他始終堅持「高持股、不質押」的理念下,因此成為集團壯大的最大受惠者。他在二○○九年以三十三億美元、相當於台幣一千一百億元的身價,拿下《富比世》雜誌台灣富豪排行榜的第一名,成為台灣首富。而根據《富比世》一四年公布的最新排行,他仍以七十六億美元的身價,高居全台灣第二大富豪。

從一九七九年國泰集團分家,蔡萬才從兄長的手中分得最小的一塊產險開始,到二○○九年他登上台灣首富,剛好整整三十年的光景,這段財富累積的過程,對一位首富而言的意義是什麼?

他有一段很有名的「五萬元」小故事可以說明。時間回到五十多年前的台灣社會,當時他的小兒子、也是如今台灣大哥大董事長蔡明興剛出生不久,有一次蔡萬才和妻子在散步,妻子無心提到:「什麼時候我們能存到五萬元,該有多好。」但蔡萬才心裡很清楚,當時他們創業之初,戶頭裡連一萬元存款都沒有,他也知道妻子只是說說而已,但這句隨口的「夢想」,蔡萬才記在心裡,他說:「這正是我幾十年來持續打拚奮鬥的動力。」從當年「五萬元」的夢想,到如今的首富之路,蔡萬才並非一帆風順。富邦集團曾經在九八年本土型金融風暴狠摔一跤,差一點就讓先前的努力付之一炬,當時他把兩個兒子叫到跟前臭罵一頓;從此以後,他把「風險管理」當作企業經營的圭臬,所有他經營的事業,一律秉持「不借錢、不賠錢」的原則,不只公司不借錢,連他個人也不借,因此他在公司裡的持股一概不質押,他說這是對股東負責任的態度。

「絕不賠錢」的商道

眼光精準賣國壽股票 入袋兩百億成富邦基石另外,他經營事業,也秉持「寧可少賺,絕不賠錢」的觀念,他說「做生意賠錢就像『獅子受傷』,帶傷不但跑不快,還得停下來療傷,因此必須加倍努力,才能挽回原來的業績表現。」這些看似簡單基本的商道,其實正是一步步讓富邦集團壯大、讓他個人邁向首富的推手。

從一九七九年國泰集團正式分家開始,蔡萬才分得產險與少部分國泰人壽的股票,開始了文火慢燉的草創時期。分家十年之後,一方面台北股市來到歷史高點,一方面蔡萬才心知富邦不可能光靠「產險」與「證券」就能獨撐天下,因此,他經過深思後,決定放手一搏,把所有國壽股票從一千五百元一路往上賣,賣到一股不剩,換得二百億元現金入袋,成為他日後正式開啟「富邦王國」的基石。

蔡萬才曾在「富邦五十周年」的紀念集上描述,當年他拿這筆現金,成立富邦銀行,「當時銀行法定資本額是一百億元,因為要股權分散,我們出資約七十億元,還有剩餘資金可以申設其他金融事業,完全不用借貸。」九二年,富邦銀行正式成立,蔡萬才把這一年訂為「富邦元年」。此後,雖然在九八年金融風暴慘跌一跤,但在蔡萬才全心掌舵下,巨艦終於恢復平靜,持續向前;沒多久,富邦集團就在蔡萬才與長子蔡明忠、次子蔡明興父子三人同心合力下,大舉購併,勇敢跨入富邦的「黃金十年」,締造今日的富邦王國。

富邦集團先是在二○○二年成功購併台北銀行,壯大銀行實力,緊接著隔年看準時機、突襲成功,拿下台灣大哥大的經營權,一舉將版圖拓展到電信產業,展開集團雙引擎時代;接著在○九年、全球金融風暴後不久,危機入市買下ING安泰人壽,補足長期以來的「壽險」版圖;又在○八年與一二年,分別參股與購併廈門銀行與上海華一銀行,成為台灣金融業進軍中國市場的最強隊伍。

至此,富邦集團越來越壯大,至一四年十月五日他辭世為止,總市值為八○九四億元,蔡家持股約在三成左右,市值約二千五百億元。一路走來,蔡萬才一步一腳印,以其厚實的財力與穩健經營的態度,穩紮穩打開創一片天地,人生可謂光榮謝幕。

交棒給兒子成典範

「兒子比父親高明,家業才能成功」和台灣老一輩企業家最大的不同是,他早在十多年前、身體還很硬朗時,就已經把公司的經營大權逐步交棒給他的兩個兒子。儘管他依然維持每天到台北市建國南路富邦產險大樓上班的「習慣」,但他自己也說,他每天早上十點上班,一點半就下班,來辦公室只是「走走、看看」;主要的業務都由兒子打理,例如富邦集團最主要的事業體「富邦金控」,蔡萬才從沒當過一天董事長,從成立就由蔡明忠掌舵至今。

蔡萬才的「放手學」,是台灣第一代企業家的典範,他自己私下常愛講一個笑話,說一九九九年時,他剛剛把富邦銀行的董事長位置交給蔡明忠,一下子很多會議都不用開了,但當董事長太久,習慣一時改不過來,時間一到,他又驅車到某一大樓的會議室準備開會;沒想到,他才輕輕打開門,就發現裡面已經人員到齊,兒子已坐在自己原來的位置上準備開會,他才想起自己根本不用開會,只好關上門,趕緊退出來。

從此之後,他就常常提醒自己,許多事要放手;而後來蔡明忠、蔡明興兄弟的表現,也讓他滿意。他自己也說過很樂意聽到外界對兒子「青出於藍而勝於藍」的評價,他說:「兒子比父親高明,家業才能成功,家族才能興旺。」蔡萬才在富邦集團內部參與的會議越來越少,大概只有一年兩次的高階主管業務會議、謝年會與「總裁面對面」等講座,才會見到蔡萬才的身影。但他就如自己所言,「無法做到完全撒手不管,只要在世一天,就覺得責任未了」,因此到他辭世前,他仍然維持每個禮拜至少一次,和兩個兒子一起吃飯,吃飯時「蔡總裁」對兩位兒子嚴厲依舊,對公司的事務、財報,逐一詢問,一個數字都不放過。而兩個兒子吃飯時也絕對絲毫不敢鬆懈。

但從十月五日開始,這頓父子三人的「午餐會報」從此成為絕響,富邦集團的員工再也聽不到這位老人家風趣幽默的開講。八十六年的人生歲月,自此畫上句點,蔡萬才代表的台灣第一代企業家幾乎全數隕落,也代表台灣一個時代的結束,但他的經商之道與經營理念,將留下永遠的印記。

一手創建金融、電信王國

富邦集團事業版圖

富邦集團版圖橫跨金控、電信、媒體,台灣幾乎每2人就有1人與富邦集團有業務往來關係。

富邦金控 董事長:蔡明忠 資產:5.12兆元 市值:4890億元

富邦產險

資產:743億元

富邦人壽

資產:2兆5803億元

台北富邦銀行

資產:2兆917億元

富邦證券

資產:619億元

富邦銀行(香港)

資產:3276億元

廈門銀行

資產:5289億元

富邦華一銀行

資產:2472億元

電信媒體服務

電信

台灣大哥大

資產:1430億元

市值:3147億元

用戶:741萬

台灣固網

用戶:13萬

頻道

三個momo購物台

一個momo親子台

系統

凱擘媒體

用戶:105萬

台灣固網媒體

用戶:50萬

蔡萬才與

富邦集團

大事紀

1954年 台大法律系畢業1979年 國泰集團分家,蔡萬才分到國泰產險及國泰人壽股權1989年國泰人壽股價飆至1500到1800元,蔡萬才逢高出脫,換得200億元資金1992年 成立富邦銀行1998年爆發金融風暴,富邦連踩國揚、新巨群等地雷股2000年 花旗入股富邦15%,注資230億元2001年 富邦金控掛牌上市2003年6月入主台灣大哥大,踏入電信產業2009年 蔡萬才家族首次成為《富比世》台灣富豪排行榜之首2009年6月 購併ING安泰人壽2012年購併上海華一銀行

2014年 辭世

蔡萬才家族

蔡萬才

楊湘薰(妻)

蔡明忠

陳藹玲(妻)蔡承穎

蔡承道

蔡承融

蔡承翰

蔡明興

翁美慧(妻)蔡承儒

蔡承媛

蔡明玟

許哲明( 夫)許樂理

蔡明純

86歲富足人生的智慧

──蔡萬才語錄

論經營

●做生意寧可少賺,不能賠錢。經營事業時,若賠錢就像「獅子受傷」,不但跑不快,還得停下來療傷,得加倍努力才可以挽回原來的業績。

●我的原則就是不養地,也不跟金融機構借款,因為一旦景氣反轉,過多借貸就容易讓公司經營陷入困境。

●日本有句俗話說,「過石板橋也要敲三次」,再走上橋,比較踏實。我兒子經營公司也有賺有賠,我對他們說,做生意要先學會看人,人品不佳的人絕對不能和他做生意,這種人偏偏很會交際,與你變成好友,最好不要和這種人接觸。

論接班與教養

●未來「頭家」觀念會愈來愈淡,富邦蔡家第三代是否要承接家族事業?他們若有興趣也可以加入,不然就是他們好命,按自己的興趣選擇工作,當教授也好,當音樂家也好。

●我對兒子很嚴格,但對孫子很慈愛、很寬鬆。因為孫子女的教養,有他們的父母負責,我們毋須越俎代庖。

●父親是兒子最好的典範,不必刻意去改變或扭曲他們。「有其父必有其子」是有道理的,我不是自誇,而是慶幸孩子沒有辜負父母的期望。

窮小子娶到千金小姐

60年沒鬧過緋聞

蔡萬才與另一半蔡楊湘薰近60年的牽手情,在台灣老一輩企業家中僅見,他從來沒有緋聞軼事,他也警告他的兒子:「婚姻中不該有的負擔就不要有。」幾年前,蔡萬才曾經邀請許多好友,一起參加他們夫妻的50周年結婚紀念。近年來已經難得動筆的蔡萬才,還親自寫下一篇他對妻子的感謝,他細說他們認識的經過,當時蔡萬才還在台大法律系讀書,「離大學畢業還差半年時,有人為我作媒相親,對方是省政府民政廳長楊肇嘉先生的千金,蔡家只是普通商人,說起來不能算是門當戶對。」他回憶兩人第一次約會的情景,「如今事隔50多年,已不太記得當時談了什麼,只記得她每個話題都接得上,是那個時代難得的見過世面的女子。」蔡萬才後來一路對妻子十分敬重,完全沒有「男尊女卑」的觀念。

外界以為蔡家家大業大,但事實上,當時本省籍的企業家並未受到太多重視,反而是這位「千金小姐」嫁給「窮小子」。「婚後,我才開始早餐吃烤麵包、喝咖啡,對我而言是新經驗,她陪嫁的那只銅製咖啡壺,還有從美軍顧問團買來的烤麵包機,是新婚時甜蜜記憶的一部分」。

「後來事業越來越忙,我仍盡量回家吃晚飯,每日行程一定做成卡片,太座也有一份。」蔡萬才對妻子的敬重,由此可見一斑。

文畢,他更以「一生的知己」來形容他的妻子,可見兩人情感深厚,十足動人。蔡萬才猝然辭世,對蔡楊湘薰的影響勢必極大,兩人攜手走過半個多世紀,也堪稱是台灣企業家夫妻楷模。

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三十年老工廠靠「體驗行銷」 欣蘭化工年收近四億元 一款阿嬤凍膜 竟讓通路貼運費搶貨

2014-11-17  NM  
 

 

開架式明星保養品的代工廠欣蘭化工,光靠一項凍膜產品就能締造一年近四億元的營業額,引發廣東美妝連鎖龍頭「千色店」貼錢把海運改成空運,好能提前補貨上架。這家從中國紅回台灣的老字號,怎麼辦到的?

撰文‧林麗娟

「台鹽三寶」洗面皂、沐浴乳、洗髮精、Dr. Wu的杏仁酸系列及玻尿酸保溼化妝水都是高知名度的開架式明星保養商品,這些產品背後的催生者與代工廠就是欣蘭化工。

因為是代工廠,近三十年來,很少人注意到欣蘭存在,但就在本周一一一一中國光棍節這天,欣蘭自有品牌產品「黑裡透白凍膜」卻一天賣超過新台幣兩千萬元,成為大陸最紅的凍膜搶手貨。

熱銷中國 淘寶網凍膜第一在今年夏季凍膜消費的高峰期,欣蘭生產線供不應求,在廣東連鎖通路稱霸的美妝龍頭「千色店」,是欣蘭凍膜在大陸的通路之一,深圳地區副總經理賀麗眼看欣蘭凍膜缺貨一個月,當欣蘭終於恢復供貨,她大手筆宣布,「船運太慢,改空運,費用我就倒貼了,能提早五天到就好。」近一年,光是凍膜,欣蘭每月出貨十萬瓶以上,締造一年近四億元的業績。二○一二年五月躍登淘寶網評選中國熱銷凍膜類第一名;另外,欣蘭也獲網民超過二十萬則正面評價。

讓欣蘭業績翻倍的凍膜產品,其實改良自「阿嬤級」配方,背後的「魔法師」,正是出身櫃姐、美容教育訓練師的欣蘭化工董事長陳淑美。

陳淑美高商畢業後,第一份工作是資生堂專櫃小姐,時值台灣省政府教育廳推廣高商高職美容科的技職訓練,考取乙級證照的她改當職訓師。

換跑道不但是陳淑美職涯的轉捩點,人生也自此不一樣。一九八九年,欣蘭化工董事長吳風開接受省教育廳委託提供產品、代訓教師,他看準師資陣容中的陳淑美肯吃苦、能輔助接班,慧眼相中為兒媳,嫁給獨生子吳榮斌。

兒媳接班 與日廠技術合作陳淑美敘述公公吳風開創業的淵源說,欣蘭化工前身是公公與日本大阪七二七(セブン)株式會社合資的代工廠「黑寶珠化工」。後因日方人事變動,公公決定改為獨資,於是「黑寶珠」走入歷史,一九八四年成立欣蘭化工。

欣蘭仍繼續向關係友好的日廠採買原料以獲得技術輔導,一九八五年六月起簽定技術合作協定,引進了日本製作保養、化妝品的技術,是國內少數具有自行研發、實驗、測試能力且能為客戶量身打造的工廠,早期即取得旁氏冷霜、聯合利華隔離霜、德國海馬牌等多家保養、彩妝產品的長期代工訂單。

只是隨著公公臥病,丈夫因奔走於廠務、醫院之間過勞猝逝,公公在臨終前把部分股份移轉給陳淑美,強調即使化工廠都轉移到中國、泰國、韓國等地,國際大廠訂單也隨著流失,但期望她能延續欣蘭化工的命脈。

○一年,陳淑美重金禮聘具藥劑師資格及資深實務經驗的日籍技術師福間正來台擔任廠長,並與已終止技術合作數年的大阪廠締結姊妹廠,逐步開拓產品線。隨著大醫院醫師自行開業設置皮膚科、醫學美容診所且生意興盛,欣蘭化工也找到另一個生存機會。

陳淑美強調,欣蘭雖不是台灣最大規模的化工廠,但她敢自傲是最具挑戰性技術、代工費最高貴的化工廠,她曾以鹽為材料,為台鹽公司研製的「台鹽三寶」洗面皂、沐浴乳、洗髮精,台鹽「蓓舒美」洗面乳也曾轟動一時。

自創品牌 黑寶珠重出江湖至於凍膜的誕生,陳淑美透露,長期為別人做嫁,也會想擁有自有產品,如果只做一項,她認為阿嬤年代的「黑寶珠」沙龍級美膚用品簡簡單單就很好用。一一年她重新檢視配方,加入具有負離子清潔作用的本土孟宗竹竹炭及歐洲天然植物精華,製作出如同仙草凍的黑亮凍膜,能深層潔淨皮膚。

因為有位空姐苦惱於毛細孔堵塞、嚴重長粉刺,陳淑美讓對方試用,空姐驚呼比撕鼻貼、擠壓拔除法更有效,也不會造成毛孔粗大、在皮膚上留下坑洞的後遺症,透過臉書強推,大家都問:「哪裡買得到?」所以欣蘭乾脆採批發方式,讓下游業務在網路上開賣。

當時欣蘭凍膜剛進軍中國,業務通路採「體驗行銷」法,大手筆到處分送產品試用,欣蘭的豪爽,加上網路口碑效應,一傳十、十傳百,於是開始收割成果。

網路詢問度居高不下,也引起實體通路注意。康是美通路、中國家樂福系統都主動找上門來要求鋪點,預計明年莎莎、統一超商也會開始鋪貨。

為對抗猖獗的偽造品,陳淑美指著凍膜的序號強調,她自建鑑別資料庫,消費者只要登上欣蘭官網輸入序號,即可驗證是否真貨。陳淑美欣慰地說,「優質的MIT產品就該這麼做吧!我已證明只要肯努力,也能撐起一番大事業。」

欣蘭化工

成立時間:1984年

負責人:陳淑美

資本額:3千萬元

主要業務:保養品與化妝品代工,另創自有品牌DMC 客戶:Dr.Wu、永信藥品、台中榮總、仁愛醫院、澄清醫院、順天本草等

員工人數:90人

近三年獲利:2012年營收1.5億元,2013年營收3.5億元,預估2014年營收將達4.5億元、獲利2億元

三十 年老 工廠 體驗 行銷 欣蘭 化工 年收 收近 近四 四億 億元 一款 阿嬤 凍膜 竟讓 通路 運費 搶貨
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大甲三寶裕珍馨走過食安風暴 不做「失面子」的事 1%的失誤 50年老店「加倍控管」再起

2014-12-01  TWM
 

大甲三寶之一的裕珍馨奶油酥餅,從廟口前的小攤起家,走過半世紀,成為年營業額超過五億元的老品牌。沒想到一場食安風暴,讓品牌經歷生死存亡的考驗。在咬牙「加倍賠償」的震撼教育後,第二代傳人陳裕賢如何再站起來?

撰文‧許瓊文

台中大甲鎮瀾宮附近的裕珍馨餅店,是伴手禮的首選之地,平時店裡人潮絡繹不絕。今年九月中旬卻因強冠混油事件波及,一夕之間成為媒體蜂擁追逐的對象。裕珍馨的第二代傳人陳裕賢回想當時,深吸了一口氣,「我一天都沒睡,心,從來都沒有這麼痛過。」合作了二十年供應油蔥的鄭記,疑是用了強冠下游廠商芳福因管線交叉汙染的豬油。陳裕賢在第一時間,九月十四日染餿新聞一出,即主動通報。九月十五日,陳裕賢公布,除了有疑慮的六項商品下架,並接受退貨、退費,甚至會「雙倍」賠償消費者。這個將近五十年的老品牌,因為產品裡不到一克的油蔥疑似受到汙染,使品牌面臨前所未有的危機。

「當初也曾想到,萬一挺不住,兩百多名員工要怎麼辦?」陳裕賢皺著眉頭說著,「所幸消費者對我們很好,不是每個人都堅持來退費,否則按照我們的出貨量,真的有可能會倒。」員工送花籃 老東家淚流不止他回憶,那段期間他難以入睡、精神恍惚。有一天到店裡,門口放著兩個大大的花籃,上面寫著,「過去我們一起成長,現在我們一起面對……」原來是裕珍馨的員工集資,一人一百元,要給大家加油打氣。陳裕賢說到這裡忍不住哽咽,「我一看到,眼淚就不停的掉。」事後陳裕賢估計,黑心油風暴讓裕珍馨大約損失二千萬元左右,雖然占營業額比率不高,但是公司大部分的資金都投入新建廠房上,如果退貨金額再衝高,公司就可能撐不住而倒閉。

因此,陳裕賢對顧客特別感恩,「比起預期,只有四分之一退貨量,有的郵購顧客我親自打電話去,他們還拒絕退貨,因為他們可以理解。」每年裕珍馨使用天然奶油的量要二○○公噸,幾乎是全台之冠;但是,用豬油的油蔥卻只有二噸,為了這百分之一,裕珍馨如何做出「兩倍賠償」的決議?

「這是我們全家不到一個小時的決定!」陳裕賢表示,「大概與父親留給我們的價值觀有關,他常念茲在茲的是,做生意要對得起自己良心,對媽祖、顧客、員工,都是父親最感恩、掛念的對象。」六次聖筊 開啟奶油酥餅事業裕珍馨成立於一九六六年,創辦人陳基振夫婦是陳裕賢的父母親,原本陳基振在大甲鎮瀾宮媽祖廟旁開小雜貨店。

陳裕賢的爺爺陳來成(大家叫他牧村伯)在廟旁專門為人解籤詩,為了讓陳基振找創業的機會,要他去向媽祖求籤。沒想到,陳牧村解籤時看見酥餅的樣子,就要陳基振轉行。沒有製餅經驗的陳基振不肯,再向媽祖請示,沒想到擲了六次聖筊,全都同意開餅店,才決心成立「裕珍馨」,開啟了大甲三寶之一「奶油酥餅」的緣起。

陳裕賢是長子,退伍後就投入製餅工作,同時也受到父親影響最深。在投入家中的糕餅事業,陳裕賢也曾經反叛過,對於顧客不合理的要求,年輕的他會忍不住與客人爭吵。「父親會因此斥責我,不能趕走客人,不可以讓爺爺失了面子。」陳裕賢對於父親的教誨,銘記在心。

而陳裕賢不只傳承爺爺、父親的使命,更將奶油酥餅創新,把過去的豬油大膽改用吃素信眾可以食用的天然奶油。甚至在八八年大甲媽祖建醮的盛大慶典時,同業都趁機提高一倍價格,只有裕珍馨堅持原價,贏得顧客的信任與口碑,從此聲名大噪,奠定大甲第一奶油酥餅的地位。

許多同仁會質疑陳裕賢,「我們使用豬油的量這麼少,何必主動通報?」但是陳裕賢認為,既然要貫徹ISO的制度,原料有問題就應該主動通報。此舉反讓員工更認同老闆對品質管控的堅持與決心,也因為這次的風暴,讓員工都挺身而出,同心捍衛品牌。

陳裕賢的次子陳穎政負責台北門市,他說在台北一○一專櫃,有一位女員工原本要在九月十三日離職,結果新聞隔天出來,九月十六日她就主動到專櫃來幫忙處理退貨事宜,陳穎政問她:﹁不是已經找到新工作了嗎?﹂她說:「我推掉了,這時候離職很不夠義氣。」記取教訓 溯源管理增自製負責裕珍馨包裝已合作了二代之久,觀良包裝的總經理賴建邦說,因為多年好友,送禮也會選裕珍馨的產品,沒想到他們還主動表示要退錢。「我很生氣地說,如果這樣,兄弟就不要當了,如果你的東西不能吃,台灣沒有東西可以吃了!」會讓賴建邦這麼說,是因為裕珍馨從父執輩開始做生意,就不會為了節省成本,任意更換供應商,甚至對供應商的權益,陳裕賢該給的從來不會少,也不會討價還價。

奶油供應商之一的敬崎公司總經理紀璿回憶多年前,曾經到裕珍馨收帳。「當時陳伯伯(陳裕賢父親)問我,你要按照我算的?還是你算的收錢?我當然跟他說按照我算的價格,才不會吃虧啊!」沒想到,紀璿的帳單上,少算了一個零,與實際金額差了十倍之多。

賴建邦觀察,陳裕賢經歷過各種大環境的波動,不論是口蹄疫、SARS(嚴重急性呼吸道症候群)、景氣差,都沒有影響到裕珍馨;但是這次真的是讓他痛定思痛,要記取教訓。因此,陳裕賢第一時間,即向上游奶油廠商台紐乳品公司要求,掌握無水奶油的產地、製造過程,並親自到澳洲訪廠,確保上游的生產流程沒有問題。

台紐乳品公司總經理李國禎說,陳裕賢是這波食安風暴中,極少數會主動要求前往源頭參訪的企業。對於一年二○○公噸的用量來說,裕珍馨對原料的源頭掌控一定要非常謹慎。

確保品質 新廠預留檢驗室但是,再多的檢驗或證書,都可能造假或是因為人為的問題,造成下一次的風暴。陳裕賢無奈地說:「即使一年只用兩噸豬油的油蔥酥,我們也去訪廠,要求廠商也提供證明是純正豬油。」陳裕賢說,「壞就壞在以前看一層不夠,還要往上看兩層;但是現階段,我乾脆嘗試自己炸。」採訪當天,陳裕賢正在測試自製油蔥酥的味道。他指出,裕珍馨每年的營業額大概五億多元,卻敗在年採購額只有新台幣二十萬元的油蔥酥上,讓陳裕賢不得不從上游一路追溯,不能容許一絲大意。

陳裕賢還親自走訪南投的香里食品,購買符合標準的健康豬肉,目標就是提高自製率,豬肉要精挑細選過,用來炸豬油再製作油蔥。預計在明年落成的新廠,陳裕賢還留了一個檢驗室。

新廠是陳裕賢花了九年時間規畫而成的,一路協助裕珍馨完成ISO、GMP認證的前穀類研究所顧問吳文欽說,陳裕賢在新廠特地留了一個檢驗室,「就是為了有更好的品質。」陳家三代傳下來的不只是做餅的技術、口味,真正的價值是道德,對高品質的堅持,善待顧客的理念,都是爺爺建立、流傳下來的,也正是老品牌能夠歷久彌新的成功關鍵。

陳裕賢

出生:1956年

現職:裕珍馨董事長

學歷:大甲高中

家庭:已婚,育有二子

裕珍馨

成立時間:1966年

負責人:陳裕賢

資本額:2000萬元

主要業務:奶油酥餅、糕餅、食品加工製造

年營業額:5億元

 
大甲 三寶 裕珍 珍馨 走過 食安 風暴 不做 面子 的事 失誤 50 年老 加倍 控管 再起
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汽維與互聯網14年老兵實戰分享:傳統汽修店如何升級成O2O企業?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0108/148798.html

編者按:張開誠,威牛科技創始人。這位“汽車維修與互聯網的14年老兵”曾用躬身實踐習得的本事告訴我們,做汽修如何接地氣。本文是他的創業感悟,大道理大家多少懂點兒,怎麽用到實打實的操練中,則是另一門學問。互聯網沖擊波無需描繪,如何應對?怎麽升級?看看前線作戰的人怎麽說。

\環顧今年的汽修市場,我們遇到了網上賣汽配,賣完後讓用戶到線下店去安裝;也遇到了上門汽車保養,用戶網上下單後,技工開著車、帶著配件去你家樓下給你換機油三濾;更遇到了傳統坐店經營的汽修店老板,面對這突如其來的變化,焦慮不安。

老板們雖然意識到互聯網時代的挑戰和沖擊,但是又很糾結。不做互聯網吧,怕失去機會;做吧,又不知道從何下手。用戶的整個生活方式都在隨著移動互聯網而遷徙和改變。所以,對於我們汽修企業來說,不是做不做網絡傳播和宣傳的問題,而是必須要把自己的店進行互聯網化,把自己的傳統企業升級成O2O企業。

那麽,互聯網時代做事,正確的思維理解是什麽?我總結了三條——

1、用戶思維。

用戶思維是互聯網思維的第一核心,這個概念毋庸贅述。其他思維都是用戶思維在價值鏈不同層面的延展。雷軍所謂“專註、極致、口碑、快”都是用戶思維的體現,周鴻祎所謂“體驗至上、免費策略”也都是用戶思維的體現。

2、數據思維。

用數據驅動商業機會,是互聯網思維很典型的特征。從桌面互聯網到移動互聯網,再到O2O(線上線下融合),都是數據化的過程。萬物連接的本質是萬物的數據化。物理世界和虛擬世界的融合,最後都會變成了數據。

3、生態思維。

讀過《失控》這本書,就知道絕大多數理念都是生態思維。企業與用戶之間的關系將不再是產品售賣型的交易關系,消費者與生產者之間的邊界也不再那麽明顯;老板與員工之間的關系也不再是簡單的雇傭關系,而變成了合夥關系,大家是利益共同體。

那麽,傳統汽修店如何升級成O2O企業?

我非常認同海爾張瑞敏的這句話:“沒有成功的企業,只有時代的企業。傳統企業也好、互聯網企業也罷,都是時代的企業。”企業只有擁抱趨勢、不斷變化、順勢而為,才可能獲得持續的成功。

一提到傳統汽修店升級O2O,很多汽修店老板馬上會聯想到,不就是在網上投投廣告、搞搞宣傳,花點錢從網上幫我帶點客戶過來嘛。其實,這都是對互聯網認識不夠清晰造成的。準確的說,互聯網分為PC互聯網和移動互聯網,二者差異非常大。PC互聯網時代(俗稱網絡經濟的1.0時代),是被線上企業主導的,他們控制著大量的流量,如百度、騰訊、阿里、360等,線下傳統企業想搞搞網絡宣傳和營銷,就需要給這些企業付錢,所以提起互聯網三個字,傳統企業老板腦子里立刻浮現出這幾個關鍵詞:花錢、宣傳、廣告,這也不足為奇。

移動互聯網時代(俗稱網絡經濟的2.0時代)則完全不同,手機隨時隨地能上網的天然屬性,讓每個用戶全時在線了,使得用戶更容易與線下店發生交易關系。所以我們說,移動互聯網時代,是由線下企業主導的、是所有線下企業借助移動互聯網反撲線上的時代。對於服務類企業,提早升級轉型成O2O企業形態,才是未來可持續發展的根本所在。

O2O的立足點是線下店面的IT化改造;

O2O的本質是線上線下數據流的打通;

O2O的核心是線下企業借助移動互聯網、大數據等手段,使企業數據化高效運營、建立起新的競爭優勢,捕獲新的生存形式。


傳統汽修店升級O2O的“道”和“術”

汽修企業要搞好O2O,最重要的就要明白其中的“道”和“術”。

什麽是“道”:互聯網思維即道;

什麽是“術”:移動互聯網工具的使用和數據化運營即術。

有道無術、有術無道,皆不可。

“道”是什麽?換算成汽修模式又該怎樣做?我個人總結了三個方面。

1、以用戶為中心。

第一、從經營服務項目、從維修技術驅動,升級為用戶體驗驅動。(汽修企業不是只懂維修技術和施工幹活的勞動力企業,而是懂得如何為車主提供服務的服務類企業);

第二、從企業和用戶每次交易時才能發生接觸,轉變為實時接觸、實時連接。(讓我們的用戶掃店里的微信二維碼,把用戶從線下遷移到線上)。威牛科技將免費幫汽修企業開發微信服務號的基礎功能。

第三、從交易關系,變為朋友關系。(既然是朋友,就勇敢的讓用戶來給我們挑刺,無論流程上還是用戶感受上,我們快速了解並即時改進)。

2、運營的數據化。

O2O的本質是線上線下的數據流打通;O2O的核心是企業利用數據來高效運營。

汽修企業如同醫院,需要幫用戶建立車輛健康檔案和病例本。把企業留存的車輛健康檔案和用戶微信上的車輛健康檔案數據打通,讓用戶和企業兩方實時共享車輛的健康狀況和下次來店時間。這樣,不但用戶深受關懷,而且這些數據會告訴企業,每天會有多少用戶來店里看病。

3、組織的社群化。

未來的組織邊界會很模糊,企業內外邊界將很難界定。原來的組織管理,基本上都是內部員工。未來的組織管理,既有內部員工,同時也有外部用戶。這樣的組織會更高效。那麽,如何扁平化、無邊界的建立社群化組織呢?通過移動互聯網,這一切變為可能。

威牛科技的想法是,通過新產品威牛修車通,實現老板與員工的連接、老板與用戶的連接、員工與用戶的連接。三者連接後,從傳統工業時代的管理方式,轉變為移動互聯網時代的關系鏈管理方式。而在這個社群組織中,如何激發用戶的參與感,如何調動員工的主動性,相信每位汽修企業領導者都做好了充分的準備。

“術”是何物?就是用移動互聯網和數據來高效運營企業。

首先,汽修企業通過掌握移動互聯網工具,有效的把老板、員工、用戶,三者進行實時連接,建立成社群化組織;

其次,用移動互聯網的方式給用戶建立車輛健康檔案;

最後,用數據化高效運營,來提高客戶進店的頻次和營業收入。這些方面的操作方法和技巧,就是術。

在未來的商業社會中,也許是2年、5年。一定沒有互聯網企業和傳統企業之分,因為移動互聯網就像水和電等基礎設施一樣,潤物細無聲的滲透到每家企業中。以後所有的汽修企業,都會是O2O企業,就看哪家企業更先、更快、更好的掌握以“道”與“術”的本領。如此,才能在移動互聯網的變革浪潮之中,不被時代拋棄。

汽維 維與 互聯網 互聯 14 年老 實戰 分享 傳統 汽修 如何 升級 O2O 企業
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ZARA最強對手 觀察三年才來台 68年老公司H&M 慢火熬成二兆時尚帝國

2015-02-02  TWM
 
 

 

全球成衣零售界兩個巨人,風格截然不同。

如果說ZARA是來自西班牙的夏日情人,轟轟烈烈的短暫激情,H&M就是來自瑞典的冬季戀人,不躁進、不花心,把愛情長遠規畫。

當ZARA炫目的火花燃盡,H&M正在慢火細熬,還能溫暖到好久。

這把慢火,也終於延燒到台灣。

預計今年二月十三日在台北開幕的H&M,勢必再次引起「快速時尚」話題,兩個平價時尚成衣的國際巨星,到底誰能奪得消費者的愛?

撰文‧楊卓翰

答案,或許早已決定。打開二○一四年前三季財報會發現,ZARA母公司英德斯(Inditex)的極速神話不再,只剩一%的獲利成長率;H&M卻一如往常,仍有一九%的高獲利率。同樣都是平價時尚服飾店,差異,就在H&M獨有的態度。

展店慢焙:當ZARA在全球大舉開店,開店數突破六千家,H&M則顯得龜速,店面數只有三千多家,是對手的一半,但穩紮穩打讓H&M的總營收仍足以和對手抗衡,平均一家店的營收,ZARA要兩家店才比得上。H&M的品牌價值,也幾乎是ZARA的兩倍,是全歐洲最有價值的品牌,市值高達六○一億歐元(約新台幣二.一六兆元)。

設計獨創:當ZARA透過大量複製伸展台上最新設計,也為自己惹來一堆抄襲訴訟時,H&M則堅持走自己的路。

他們的設計師,帶著原創作品躍上巴黎、紐約時尚周的伸展台,和香奈兒首席設計師卡爾.拉格斐(Karl Lagerfeld)、瑪丹娜、Jimmy Choo、Versace、王大仁、貝克漢等時尚領袖合作,平均單價卻還是比ZARA便宜三成。

永續環保:當ZARA捲起「快速時尚」(Fast Fashion)、時裝用完就丟的話題風暴時,H&M的服裝設計耗時一年,堅持品質和耐久性,還發起大規模的「永久時尚」(Fashion Forever)運動,鼓勵消費者回收不穿的時裝,一反快速時尚的模式。

堅持態度,毫不妥協,是H&M這家由第三代掌舵的家族企業,在競爭激烈的時尚產業屹立不搖近七十年的祕密。

為了一窺這個祕密,我們歷經二十個小時的飛行,來到位於瑞典首都斯德哥爾摩的總部。

H&M所有的企業文化,都可以濃縮在下面這個問答:「為什麼H&M這麼慢?落後ZARA及UNIQLO那麼久,現在才到台北來開店?」這是我們拋給H&M執行長卡爾尤翰.皮爾森(Karl-Johan Persson)的第一個問題。

龜速展店 不在乎當後進者「這是我最常被問到的問題。」皮爾森露出早有準備的笑容。三十九歲的他,穿著H&M的夾克和襯衫及牛仔褲,以身價三百億歐元的富豪家族第三代來說,可能稍嫌寒酸,他卻毫不在意。

「我們有自己的速度,對任何市場,我們都要先確認每個環節,準備好才進去。我們從不求快,不在乎第二、第三,或是最後才進市場。H&M有自己做事的方式(We have our H&M way)。」皮爾森回答。

他口中的「H&M Way」,就是企業跨越五十三個國家、共十一萬員工最堅持的態度。原點,就從他的祖父開始。

態度1

平價,也可以引領潮流一九四七年,二戰過後百業待興,厄林.皮爾森(Erling Persson)在斯德哥爾摩開了名為「Hennes」的平價女裝店,大受歡迎。之後又買下「Muaritz」的男裝,正式成為「H&M」,仍然打著便宜的名號,離時尚還有不小距離。

管理學作家史蒂芬.鮑曼(Steven Bowman)在他的著作《翻轉商業策略》(No More Business As Usual)中,拿H&M當案例:「原本H&M是便宜為上,一切以價格為主。直到第二代(Stefan Persson,現任執行長的父親)接班,想發展出其他價值,想要用時尚設計帶到價格公式裡。當時,沒有人認為他們能成功。」銷售數字 全公司唯一指標出人意料地,H&M成功將時尚和平價融合在一起,因為,他們把不同的腦袋,塞進同一個團隊裡。

H&M的設計師不像時尚品牌設計師一樣高高在上,「你不會聽到H&M有什麼獨挑大樑的設計師,一切都靠團隊合作。」在H&M工作二十七年的新裝研發部首席設計師喬韓森(Ann-Sofie Johannson)說。

在這裡,設計師與採購、成本控管小組平起平坐。「我們在設計時,就有成本報價在手邊,也能立即打樣。團隊合作,讓我們知道該在哪裡,省對的成本。」設計師克魯素(Petter Klusell)強調。

可以這麼說,整個團隊甚至整家公司,只對一件事低頭,就是銷售數字。

走進H&M總部,第一眼看到的,就是放滿一排人形模特兒的伸展台。它們身上穿的,就是全球即時回報當周最熱賣的商品。每到中午十一點半,不論設計師或業務,都在以伸展台為中心的桌上吃午餐。H&M就是用這種方式告訴全公司:市場及銷售,是你們唯一的主人!

曾在Levi's工作過的男裝首席設計師羅文茨(Andreas Lowenstam)感觸很深:「之前其他公司,沒人知道顧客要什麼;設計師的背後,也沒有策略和商業思惟,一團亂、沒有方向。但是在H&M,銷售數字就是最好的方向,我們也能根據銷售數字去分析潮流。」在設計部門的辦公室牆上,還會寫上該部門的商品和賭注,比誰能預測每項產品的銷售排行。哪件商品賣得好,高下立判。銷售數字殘酷,卻是最好的指標。

「想讓商品賣得好,並不丟臉,因為這代表客戶滿意,而客戶滿意,比什麼都重要。」克魯素說。

發想靈感 一年四次旅行賣得好,並不難,難的是,預測明年的此時,什麼衣服會賣。雖然H&M反應市場速度不慢,從衣服的構想到上架的速度最快三周,但不像一般快速時尚將精力放在全速反應商品,他們更厲害的地方,在於長達一年的時尚預測能力。

「我們現在已經在規畫二○一六年冬天的新裝了。」羅文茨,「我們會從流行文化,例如電影、小說、音樂中找靈感,預測明年這一季,大家會想要穿什麼。」這個時尚水晶球,仰賴的正是從設計師到採購的經驗。「預測這種東西,只能靠經驗吧!」H&M的宗旨,是做出全球消費者都買單的時尚。因此,為了讓預測不失準,二五○人的設計師有三分之一都是來自國外,而且每年還有四次為期一周的「發想旅行」(Inspiration Trip),讓團隊自由前往各國旅遊,尋找靈感。

為了賣出大受歡迎的商品,同時提供消費者品牌的時尚感,H&M在設計時,還有一個獨門的「時尚三角形」。除了帶給消費者全球一致的服飾,設計團隊也會加進更新、更前衛的單品到系列裡。

而這金字塔尖端的少量商品,正是他們帶領潮流的關鍵。除了和前述的一大串知名設計師合作、參加時尚周,二○一三年,女星海倫.杭特還曾穿過H&M的禮服出席奧斯卡頒獎,只見她一襲剪裁大方的藍色長尾禮服拖曳紅毯上,引起一陣驚呼:H&M什麼時候走到時尚的尖端了!

態度2

平價,也能不惜成本

推永續經營

崇尚平價時尚的H&M,只有一項例外,就是在「永續經營」(Sustainability)上,花再多的錢、費再多的力,也不嫌多。因為,H&M不只預測未來時尚,在企業經營,他們的時間軸也比別人長。H&M的永續經營不是口號,而是扎實進行,就算目標和獲利衝突。

「我們的經營核心從來沒有變過,」皮爾森說:「那就是永續經營。身為一家上市公司,分析師和投資人很容易用短期的獲利來做決定,但是經營一家公司,我們要看得更遠。」「難就難在,例如我們使用的是沒有農藥、不用化學激素的有機棉花,你就得多負擔成本。但是,顧客不一定會花更多的錢,所以我們就吸收了很多成本。」皮爾森進一步解釋。事實上,根據非營利組織紡織交易所(Textile Exchange)統計,H&M現在是全球有機棉花最大的買家,而且計畫在二○二○年將達到百分之百使用有機棉花。

「這是很有野心的計畫,因為現在全世界的供給量並沒有那麼高。我們很希望H&M在這方面的推廣,會起漣漪效果,讓其他服裝業者跟進。」紡織交易所主席麥特森(Elayne Masterson)說。

二手衣回收 改變時尚生命H&M在永續經營的理念,也進一步拉長我們對於時尚的定義。

從一二年開始,這家公司提供折扣券,鼓勵客戶帶回不穿的衣服到店面回收再利用,由此製出回收布商品,並且不限品牌、不限款式。回收箱上的標語,就是「讓時尚永遠長存!」據統計,H&M去年已回收四十萬公斤的布料,足足是一家中型紡織廠的年產量。

H&M大部分的成衣產地,都外包給東南亞國家,而他們也花了好幾年和柬埔寨等供應國家合作,提高供應商的最低工資、改善工作環境、制定供應商的標準等。不過,H&M要求外包供應商卻未仔細察核的缺點,就顯現出來了。

瑞典當地電視台TV4的節目《冷酷現實》(Kella Fakta),去年曾直擊H&M柬埔寨工廠的大罷工,並在記者會上指責執行長皮爾森,「並未真心幫助當地勞工改善工作環境。」「我承認,我們有很多需要改進的空間。」皮爾森說,今年他也將二度和柬埔寨總理洪森見面,討論包括薪資等更完善的勞工法規。

其實,H&M對於供應商都有嚴格的把關,「去年,我們就因為工廠不符合我們開出的條件,中止四家供應商的合約。」公關布雷道(Morten Bredal)說。貫徹永續發展的路,對H&M還很長。

皮爾森的祖父創業時,一定沒想過自己的一家小店,會對全世界有如此顯著的影響力;他甚至沒有想過,該怎麼跨出歐洲。的確,H&M的跨國策略是出了名的緩慢。第二代執行長Stefan Persson為了進軍美國,竟評估了十五年,才在二○○○年開設美國第一家分店;再隔七年的○七年,才於香港開設亞洲第一家分店。

《哈佛商業評論》分析,就是因為開店速度慢,讓對手有機可乘,H&M營收在一一年被ZARA超越,丟掉了全球最大成衣零售業寶座。然而,H&M的開店速度,也是照著「H&M Way」,耐心十足。

態度3

平價,也要全球統一

高規格

例如到台北展店,團隊前後花了三年時間觀察。台北分店經理張書瀚說:「我們只開在最精華的地方,因此在選點上,花了最久的時間等待。」台北並非特例,在澳洲,H&M為了租下墨爾本市中心的車站古蹟,一等,也是好幾年。

不過,一旦敲定地點,就得高速運作,因為他們早有一整套全球統一的「店鋪學」,從裝潢到人員配置,半年內就水到渠成。全球三千多家店面的視覺設計,包括動線規畫,女裝、男裝、童裝位置,全由瑞典總部包辦。總部每一季會出「店鋪聖經」,所有服飾要掛在牆上、摺起來擺設,全部統一規格,甚至要掛在環形或直式衣架都有章法。

在一家七○五坪的旗艦店裡,視覺團隊編制十五人,每天的工作就是決定人形模特兒怎麼搭配衣服、怎麼將「聖經」的主題傳達出去。特別是門面「A AREA」,要完整呈現時尚金字塔頂端的前衛款和底部的基本款,吸引路人看一眼就想進來。

雖然平價,H&M對於視覺,連細節也不放過。在H&M專屬的攝影工作室,一年要拍七萬張商品照片,雖然量大,但所有出來的照片,燈光全部一致。不論在哪裡拍攝,燈光多高、距離物件多遠,都有統一標準。惟有如此,才能兼顧平價與時尚的兩個極端。

聽起來,H&M從上到下的員工,都扛著一層又一層的包袱,事實上,這家公司採簡單的管理,一切以人性為出發點。「我們當然有KPI(關鍵績效指標),」皮爾森解釋:「但是我們更常用常識管理,不是製造更多報告,而是把事情簡單化。最好的管理方式,一定是最清晰、最簡單,連規則都不用訂的方案。」他口中的「常識」,正是H&M的七大精神標語:「相信彼此、單一團隊、不斷改進、直接且開放、創新精神、凡事簡單、成本意識。」這種不以KPI而以「價值」為基準的管理,反而強大,因為員工的一舉一動都以此為出發點。

上行下效 CEO搭經濟艙舉例來說,在成本思惟上,雖然公司沒有硬性規定,但連執行長皮爾森出國時都只搭經濟艙。當瑞典首富家族坐經濟艙,其他人憑什麼坐商務艙?整家公司自然形成注意花費的習慣,驗證了「最好的管理,就是不用管理」這句話。又如前面講到的「發想旅行」,公司並不要求從旅行發想幾樣商品,或規定參加幾場時裝秀,全部尊重員工自己排行程。

「難道不會有人偷懶?」來自台灣的我不禁問道。設計師偏頭看我,不太理解這個問題的意思,「不會啊!我們都知道這不是放假,行前都會做功課,回來也會分享心得,因為我們都不想浪費這趟旅行。」聽到回答,我紅了臉。

品牌 H&M ZARA

成立年 1947 1975

總部 瑞典 西班牙

市值(億歐元) 601.98 829.02 開店數 3132 6340 品牌價值(億美元) 181.68 108.21 2013年營收(億歐元) 160.65 167.24 平均單店營收(萬歐元) 513 264 2014年前三季營收成長 18%7%2014年前三季獲利成長 19%1%資料來源:品牌價值統計出自Interbrand,其餘為各公司財報不求快!贏家走自己的步調歐洲品牌價值No.1,市值達2兆元新台幣。

H&M平均 1家店營收,ZARA要2家店才比得上。

即使上市,家族仍掌握 7成投票權,不必追逐短期利潤。

設計時程1年,不跟快速時尚隨波逐流。

窺祕!H&M設計基地

預測時尚,從一年前起跑一年前,開始預測明年的潮流、顏色6~9個月前,開始計畫新裝及採購當季,視銷售及時反應金字塔分層,

大師級、基本款都有

酷炫款 除了固定商品,也找上多位知名設計師合作,讓你用3000元新台幣就能買到凡賽斯(Versace)、王大仁(Alexander Wang)之作。

當季款式 些微設計感,大眾化的平價選擇。

基本款 永久不變,可搭配前兩層商品。

全球最「綠」

服飾品牌!

1.全世界最大的有機棉花採購商,15.8%的服裝是用有機棉製成,預計2020年採用有機棉材料的產品將達100%。

2.外包工廠的平均工資,比當地薪資高出15%,是小學老師的二倍。

3.大規模的回收環保,每年回收的人造纖維,相當於950萬個寶特瓶。

4.和世界自然基金會(WWF)合作,製造全程用水量減少65%。

人形模特兒

靠專屬15人團隊精心妝扮A AREA 店面的主力區域,以當季商品搭配潮流款,展現整體主題。

模特兒 由每家店專屬15人視覺小組穿搭,在模特兒身上看到的,都能用最快速度買到。

動線 全由總部設計,每塊區域都是為了能讓顧客流暢消費,並待在店裡更久。

擺設 總部全球統一,依每季出的「店鋪聖經」規定。

專訪》2兆元時尚帝國第三代CEO:我們在意的是走得久,不是走得快39歲的皮爾森(Karl-Johan Persson),手上戴著橡皮運動手錶,斜坐椅子上,一派輕鬆地接受採訪。

你沒看錯,皮爾森的身上,不只是H&M不到2000元新台幣的低調外套,而是市值600億歐元(約2兆元新台幣)的時尚帝國,他就是H&M第三代執行長。《富比世》(Forbes)富豪排行上,他的家族在H&M控股36%,祖孫三代總身價超過300億歐元。

隨興的他,當天會議開完,臨時抽空會見記者,連採訪大綱都不用先給。「我是一個比較沒組織的人,有時也會忘東忘西……。」在倫敦念商學院的他,笑起來像個大男孩,「我從小聽我祖父、父親講過很多公司的事,也可以說,我活在這家公司的文化裡。」的確,被一位高階主管形容「沒耐心」的皮爾森,討厭冗長的會議、文件及官僚。「我喜歡效率,這也是為什麼我們把這麼大的一家企業盡量維持扁平組織;什麼事情,都以簡單為上。」除了直率,他也是H&M成本意識的最佳代表:「除了臨時或長途飛行,要不然我從小到大都是坐經濟艙,沒坐過頭等艙呢。」雖然低調節儉,談起生意卻毫不手軟。他在26歲時買下歐洲一家管理顧問公司European Network,經營六年後賣給知名管理公司MCI。直到2007年,他才回到H&M從業務部門開始做起,2009年從父親手上接班。

當上執行長後沒幾年,H&M的營收和市值雙雙被競爭對手ZARA追上,皮爾森卻老神在在:「沒有人相信我,但我真的不在意。H&M從來都不是追求第一的企業,我們在意的是走得久,不是走得快。」年輕的他不躁進,兩位老皮爾森給他的教誨,想必十足珍貴。

(楊卓翰)

最強 對手 觀察 三年 年才 才來 來臺 68 年老 公司 慢火 熬成 成二 二兆 時尚 帝國
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台達電品牌價值 從零到1.7億美元的推手 郭珊珊 把44年老店雕琢成節能大牌

2015-03-09  TWM
 

二○一一年之前,台達電給外界的印象只停留在零組件製造廠,如今,它更是節能、環保的象徵。為這家老牌公司重新妝點的人是她——台達電品牌長郭珊珊。她的目標是要讓大家談起台達電,就想到節能。

撰文‧周品均

「這裡要再多加一塊板子,把視線區隔,不要讓參觀者一眼就看穿……。」留著一頭短髮,說起話來輕聲細語、不疾不徐,走在空曠的空軍司令部舊址園區,稍嫌突兀的身影,她是台達電品牌長郭珊珊。

她逐一檢視每個細節,因為台達電選在二二八假期前於空軍司令部這個特別的園區,上演一場結合環保與科技的「水逐跡」特展,在缺水時節教育民眾節水的重要性。

這些年,台達電變得不一樣了,做展覽成了他們對外溝通的一種方式,「水逐跡」便是如此。「四年前,如果我們跟人家說台達電是一個品牌公司,一定沒有人認同,但珊珊來了之後,慢慢的,外界開始認同,台達電是一個品牌公司。」說話的是台達電發言人周志宏,他在台達電超過十年的時間,親身見證這個變化的發生。

台達電是四十四年的老牌公司,從電視零組件製造起家,到稱霸全球電源供應器市場,冰冷的科技公司要來向民眾傳達珍惜水資源,怎麼也連不上,中間最重要的執行製作人,就是郭珊珊。

對內:把共同語言找出來

學3M同時行銷母、子品牌這一切的開頭,要從四年前說起。二○一○年,擔任台積電文教基金會執行長的郭珊珊,因緣際會結識台達電創辦人鄭崇華,原先只是去聊一聊的她,等意會過來時,人已經坐在台達電內湖總部,與時任台達電副董事長的海英俊、品牌長鄭平做最後的面試。

「那時候,我其實不大知道能幫台達電做什麼,心裡只想著,好不容易把台積電那些半導體的專有名詞記熟、看懂,現在又要到新的公司,」做品牌的人,必須是最了解公司的人,這樣才知道到底要賣給消費者的是什麼,郭珊珊自然深諳這個道理,「所以,我很怕沒辦法消化這麼多新技術。」那是鄭平開口邀她來台達電工作後,面對轉換跑道,她心中最深沉的憂慮。可是,鄭平卻用一句話,徹底打動了她:「我們公司每個人都懂技術,不缺你一個懂技術的。」於是,郭珊珊從台達電品牌管理處資深處長做起,成了鄭平的左右手,「當時我的位置就坐在他(鄭平)旁邊,有了新想法、不確定是否能執行時,隨時可以問他的意見。」○八年金融海嘯後,台達電面臨成立以來最大的危機,營收、獲利雙雙衰退,轉型建立品牌成了所有人的共識,而鄭平正是台達電第一任品牌長。

為了學習品牌是怎麼一回事,鄭崇華帶著一票高階主管向宏碁創辦人施振榮拜師,就連已逝的前明基副董事長王文璨,也曾是他們的導師。

只是,談品牌容易,實作才難。「我剛進台達電時,整個公司都在談品牌,但每個人對品牌的想法都不一樣。」郭珊珊回憶,那時台達電內部對於品牌的定義仍懵懵懂懂,她得先建立共同語言。

從定義什麼是建立品牌、台達電想建立怎麼樣的品牌,到框出品牌工作的權責範圍,一切都得從頭打根基。就連外人看了都頭疼的台達電產品線,郭珊珊也重新分類,「以前,台達電產品線只有兩種分類方式,既有產品事業群、新事業群,那到底哪些產品是既有的,哪些是新的?」後來,歸類出電源及零組件、能源管理與智能綠生活三大清晰範疇。

郭珊珊還舉國際大廠為例,「台達電要做的,是像奇異、IBM將所有產品線以同樣的品牌銷售?還是像蘋果、三星這樣,在響亮品牌的框架下,依照不同功能命名產品,例如三星之下的GALAXY系列?」為了抓到所有台達電主管的想法,郭珊珊一一詢問,找出共識,「後來我們釐清了,台達電想做的是像3M,既有面對消費者的品牌——如賣行動電源的Innergie、投影機的Vivitek,又有自家的工業母品牌——台達電。」終於,他們有了共同語言。

對外:把展覽變成一場秀

移植樹屋、陽光小學概念

做完對內溝通後,郭珊珊雕琢台達電的這套劇本總算有了明確架構,但要如何改變外界的看法,認同台達電就是一個品牌?她得開始讓台達電不只有歷史、有靈魂,還要有溫度。

一○年,全球品牌價值調查機構Interbrand才開始在台灣做品牌鑑價,那一年,沒有台達電的份,「因為我們連參賽資格都沒有,想報名參加品牌鑑價,對方卻反問,台達電是一個品牌嗎?」那時郭珊珊剛到任,就帶著初步整理的台達電品牌資料去和對方談。

「我只想傳達一件事,不是只有消費性品牌才叫品牌。」隔年,台達電終於有了參賽資格,不只擠進台灣前二十大品牌,Interbrand估計台達電的品牌價值約四十億元。

空有品牌價值的數字,是沒有意義的,更重要的是,在外界眼中,台達電是怎樣的品牌,而每年固定的國際大展Computex、CES,就成了郭珊珊把台達電重塑品牌形象的重要舞台。

「一個品牌要被相信、被接受,讓外界都認識你,那麼這個品牌要先會做自我介紹。」郭珊珊的作法很大膽,她顛覆過去展覽只是秀出產品規格、功能,而是把展覽變成一場秀,不只把樹屋搬進展場,也在展場呈現陽光小學的概念,更重要的是,還要巧妙地融入投影機、電源管理等產品,傳遞台達電的節能價值觀之際,也能展現產品的效能。

郭珊珊就舉了一個小故事,有一年,台達電要展出口袋型投影機Qumi,「過去,他們會把每個顏色的投影機都擺在展場,像是要告訴大家,台達電可以做出這麼多顏色,有這麼多選擇哦。」郭珊珊反向思考,這款口袋型投影機的特性是小小一台,卻能投放出九十吋的影像。「所以,我只擺一台,但要讓它投放到最大。」同事恍然大悟,這才是台達電要告訴消費者的,也是消費者應該知道的。

「品牌是價值觀的溝通,B2B品牌的作法沒有道理和B2C不一樣,因為做決定的都是人啊!」郭珊珊說,台達電本來就是很有理念的公司,「節能、環保、永續、愛地球」,這些都是鄭崇華所堅持,也為海英俊和鄭平認同,而她要做的,只是把這個理念傳出去,「除了讓消費者知道(台達電的理念),也要讓他們認同。」就連施振榮也對台達電的品牌之路給予肯定,他說:「品牌最重要的是定位,而台達電已經跨出好的第一步。」

眉角:把術語翻成白話文

消費者感動,才會改變行為郭珊珊形容,她就像是「翻譯官」,把一個又一個艱澀難懂的專業術語,逐字逐句地轉換成一般人能聽懂的白話文。她一方面要用展覽來對外溝通,傳遞台達電想要告訴民眾的話,一方面又要趁展覽時,展現台達電的所有產品。

我們趁機考她,光是投影機這個產品線,台達電就有多少款產品?沒想到她反問,「你要問的是高功率的投影機、個人用的口袋型投影機,還是教學用的投影機?」站在「水逐跡」展場,每個展區要傳遞的概念,郭珊珊如數家珍,每一部投影機,每一款台達電的產品,她都倒背如流,還能馬上當起產品經理,講解產品的功能與規格。

台達電正式轉型品牌已有四年時間,現已搖身一變為名列前茅的B2B品牌公司,不只在Interbrand的一四年台灣國際品牌鑑價排名從第十七名進步到第十三名,品牌價值也提升了二四%,達到一.七億美元(約五十一億元新台幣),是進步最快的企業。

品牌打下漂亮一仗,郭珊珊自然是關鍵人物,不過她不改謙遜本性,把功勞都留給鄭平。如果郭珊珊是這齣戲的執行製作,負責盯緊所有的細節,那麼在她背後,更重要的人就是鄭平,「因為鄭平才是真正的導演。」郭珊珊說,而他們還要繼續為台達電說更多的故事。

郭珊珊

出生:1965年

現職:台達電品牌長

經歷:台積電文教基金會執行長學歷:美國密西根大學行銷傳播碩士、

台大外文系

臺達 達電 品牌 價值 從零 零到 1.7 美元 推手 珊珊 44 年老 雕琢 節能 大牌
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美加叢蓓明 砸錢買考古題版權 切入多角經營 一個拚字 她讓50年老牌補習班轉骨

2015-07-06  TWM

「用教育改變人生,用努力實現希望。」國內留學補習班龍頭美加,半個世紀以來,成就了超過五十萬學子的海外留學、遊學夢想。從南陽街的第一家補習班,幾經轉型迎戰同業競爭,第二代接班人叢蓓明,扮演了關鍵角色。

撰文•賴若函

對四、五年級生來說,當年若想出國留學,幾乎都得先到美加文教報到,「美加」儼然就是出國留學夢的代名詞。鼎盛時期,不到兩個留學生中,就有一位是透過美加補習語言考試,拿到出國留學的入門證。然而在同業競爭益形劇烈及大環境的趨勢變動下,美加盛極而衰,幾度遇到經營危機。關鍵時刻,人在美國工作的叢蓓明決定從父親叢樹朗手中接下棒子,挑戰艱難的任務。

美加是創辦人叢樹朗和陳上春夫婦在五十年前創立。當時,想要留學的人,不像現在有很多管道通過托福考試,拿到入學許可。叢樹朗夫婦拿出畢生積蓄,投入語言補習班事業,送留學生出國的人數之多,讓美加首創和航空公司談包機,一包就是八年。

包機八年 送留學生出國但是,一九九四年,突如其來的著作權問題,打亂了美加一向穩健成長的步調。

叢蓓明說:「那時幾乎要開天窗。」原來,美加建立精準的猜題題庫,讓主辦考試的ETS(美國教育測驗服務社)非常頭痛。當時考題被納入版權保護中,被禁止使用在課堂上作為教材,讓以考古題為教材的美加面臨營運衝擊。

當時人在美國工作的叢蓓明,便負責協調取得考古題版權。一開始,ETS對美加完全不假辭色,認為補習班就是在「破解」考題,讓學生取巧考試。ETS不肯見叢蓓明,她鍥而不捨每天打電話、寫信、甚至數度到美國ETS總部拜訪,最後透過留在美國當教授的前美加學生才突破,ETS慢慢相信美加其實也有教育、引導台灣學生出國學習方向的功能,最後美加以一年上千萬台幣的代價,買到考古題版權。

「我前半生都沒想過自己會接下美加的棒子。」叢蓓明十四歲時就到美國當小留學生,一路取得杜克大學和加州大學柏克萊分校碩士學位,在美國從事人人稱羨的行銷工作,但後來卻放下回台灣,主因還是不捨身體狀況不佳的父親。

而在當時,美加又面臨另一個挑戰。原來美加經營僅限留學語言考試,不含代辦、遊學等市場;此外,叢樹朗比較古板的帶班方式,漸漸在以消費者為導向的市場顯得不合時宜,甚至有人在BBS抗議補習班不放颱風假、不准在教室吃東西、不准遲到等規定,這讓美加的學生人數以每年掉落一成的速度下滑。

看見父親一手建立的美加陷入困境,讓叢蓓明開始思考是否要接棒。她先從新業務遊學團開始介入,當她越深入了解經營體系,就越感受到美加可以在教育上貢獻更多,最終決定在九八年,把美國的工作辭掉,回台成為新任總經理。

她重新思考美加的下一步,首先就是要改變「傳統」的形象,開啟多角化的經營。叢蓓明形容,初期父親未全面放手,兩人共事幾乎是天天吵架,加上身旁的下屬都是從小看她長大的前輩,很難叫得動,這讓叢蓓明燃起一股「跟你拚了!」的鬥志,很多事情乾脆自己來。

明星效應 免費打響招牌她先把一樓重新裝潢整修,建立年輕化的明亮空間,進行教育訓練,加強員工對學生的服務專業,在遊學團的經營上,不若坊間許多遊學團「玩」大於「學」,叢蓓明親自和母校加州大學柏克萊分校談妥課程,要求每天都要有回家作業,聽說讀寫全面加強,延續她父親「嚴格」的堅持,反倒成為市場上的一個特色。

父親看見叢蓓明的熱情,最終決定在二○○○年將美加全部業務交棒給叢蓓明。「她非常認真,非常看重細節,為了做好事情,半夜也在和國外聯繫。」叢樹朗看見女兒的衝勁、拚勁,跟他當年創業時如出一轍,讓他感動又心疼。

跟隨叢蓓明多年的祕書Rita認為,叢蓓明是一位沒有架子的主管,出差也從不計較飯店等級、排場,每件事情都事必躬親,也很有創新的想法。像叢蓓明把「明星代言」和遊學結合,找來有進修意願的當紅明星,親自送出國,包括蔡依林、小S、林心如、李冰冰等人,完全不花代言費,就一舉打響美加遊學招牌。

因為少子化,文教業整體市場仍在萎縮中,台北市補教協會總幹事張浩然觀察,美加深耕多年,才能在同業如登峰、來欣紛紛熄燈時,保有一定市占率,和哈佛成為市場上碩果僅存的兩家留遊學補習班。去年美加更正式進軍中國與當地學校合作,大膽地走出台灣。

原本沒有接班計畫的叢蓓明,經過十多年第一線的經營管理,在教育路上奠定自己的價值。「看見很多學生因著遊學,改變了人生,這是我工作的最大意義。」

美加文教

成立:1964年

總經理:叢蓓明(圖)

主要業務:留學語言考試、留學代辦、遊學團、英語進修

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解密「企業急救大師」背後30年老外班底 他敢救瀕死黑莓 全靠這組王牌

2015-01-11  TCW

三度挑戰重整企業難題,黑莓總裁程守宗曾被CNN選為年度CEO,用團隊默契提高執行力,讓黑莓營收終止連九季衰退,觸底反彈。

逆轉勝,從來都不是件容易的事;卻有一個人,願意賭上自己的職涯、名聲,三度挑戰「企業重整」的難題。

故事的主角,是兩年多前接下黑莓(Blackberry)總裁暨執行長的程守宗。

二○一五年耶誕節前,程守宗給股東送上了大禮:第三會計季度營收約新台幣一百八十一億元,比前一季成長約一二%,是連九季衰退後,首度觸底反彈。其中,軟體服務營收年增率達一八三%,轉型終於有成效。

「的確,這是我做過最困難的企業重整!」他說,「但我就像是急診室裡的醫生,病患來時不問『為什麼』,只是迅速、冷靜的協助他。」

最困難,因黑莓市占率的快速隕落,二〇〇八年它是全球智慧型手機市占率超過四成的第一品牌,去年中卻已低於〇.五%;一度嚴重虧損,淪落到拍賣市場裡,而低價多功能的中國手機品牌傾巢而出,更讓它的復甦雪上加霜。

《華爾街日報》說,黑莓屢戰屢敗,連最支持它的美國白宮都打算棄用;外資高盛、企管顧問公司甚至是台灣同業,都沒人看好黑莓的重振之路。

卻有一群人,決心與他一起挑戰別人眼中的不可能。

11位成員中半數是老面孔

攤開黑莓的高階經營團隊名單,十一位成員中有五位是程守宗多年戰友,負責人資的執行副總裁惠特(Nits White-lvy)從程取得碩士後第一份工作就與他共事,企業工程事業群執行副總裁何比利更與程共事超過三十年。

若再加入中階主管,這次一起挑戰重整黑莓的老戰友們大約有四十人。在這群老外組成的團隊,與他共事時間最長有三十六年,後期加入的如黑莓營運長比爾德 (Marty Beard)也超過十五年。團隊專長從行銷、媒體公關、營運、人資到技術研發等領域,在程守宗的徵召下,陸續加入黑莓。

多數性格好戰,不在意薪水

「我們喜歡挑戰『重整企業』,它很困難,你必須有『好戰』〈competitive〉的性格,相信可以做到別人認為你做不到的事情。」兩度與程守宗一起重整企業的比爾德說。大樹底下好乘涼,從來不是這個團隊成員的選項。

然而,重整企業的工時長、待在虧損企業的薪水空間也有限,就算性格好戰,也不足以支持這群人長年跟著他。他們為什麼願意再參與企業重整?

「我一聽說John(程守宗英文名)出任黑莓執行長,就立刻打開電腦,下單買進黑莓股票(當時尚未加入黑莓),」比爾德透露:惠特則說:「二〇一四年John要我來幫忙,我立刻就答應了,連薪水多少都沒有問。」

這可不只是基於老友情懷,而是程守宗過去的成功經驗。

他曾把一家只剩下兩週營運現金的瀕危企業,讓德國西門子願意高價購併;也曾經讓外界認定「七〇%會倒閉」的賽貝斯(Sybasc),一年內就轉虧為盈(見表)。

要攻克重整難題,老戰友是他的關鍵牌。

防內鬥,人事採三三三布局

重整企業時,他把經營團隊分為三類,清楚分工。第一群人負責找問題,成員以原公司的中階主管為主,他們最了解公司的問題,只是原本不在有影響力的位置上。

第二群人以專業技能見長,例如這次找來前Sony-Ericsson技術長,以其對手機的全盤認識,助黑莓切入物聯網領域。第三群人負責執行,他們就是程守宗的老戰友,有多年互信基礎,一個指令下來,不須太多質疑與辯論就執行到位。

特殊的「三三三」人事布局,三組人馬功能不同,避免猜忌內鬥,也加速執行時的效率。

「說服內部(指重整前的團隊)改變方向,比說服外部人相信要困難多了!」程守宗說,「幫我執行策略的人必須相信,無論我做出多困難的決定,都是為了全體公司著想;不願意配合的人,足以毀滅整個公司的復原。」

老戰友願意跟隨,富貴險中求是另一個誘因。

賽貝斯是程守宗第二個企業重整成功的案例,市值在十二年間增長十五倍;黑莓股價在他接掌後,最高漲幅曾超過一倍,如果黑莓成功轉型,自然會引發資本市場競 逐,員工薪酬也增加;「如果真的一定要走企業重整這趟旅程,我寧可與互信的人們一起工作,一起嘗試讓好事發生。」他說。

他坦言,要在手機市場中讓黑莓強勢回歸的難度非常高,但如果把其四萬四千個專利與資料安全的長處應用在物聯網,如遠距醫療、無人車等攸關安全與隱私的領域上,黑莓的優勢就能有新戰場。

美國C N N曾以「黑莓不死,要歸功於他」為由,選他為二〇一四年度CEO。儘管沒人能保證黑莓會靠物聯網重返榮耀,但已經看到一線曙光,程守宗與他的重整團隊,正努力擦亮蒙塵的招牌。

 
解密 企業 急救 大師 背後 30 年老 班底 他敢 敢救 瀕死 黑莓 全靠 靠這 這組 王牌
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逢中資必反?台灣該關心的三件事 IC產業走到十字路口 36年老將提建言

2016-01-04  TWM

面對中資大舉入股IC設計業,社會普遍認為這些公司股本都不大,若開放投資,技術將被掌控;但其實 該思考的問題是,如果不開放中資,IC設計業是否就會活得更好﹖三年內就不會被中國追過﹖編按:偉詮電子董事長林錫銘,曾任工研院電子所第一任策略規畫及 技術推廣組組長,以及總統府科技諮詢委員。

十年前,他協助政府做出八吋晶圓登陸「有效管制」的決定;如今,IC設計業是否開放中資入股的話題正熱,他特別撰文,以其三十六年的產業資歷,提出最理性 的思考方向及建言:最近為了該不該開放中資投資我國IC設計業,引起國人沸沸揚揚地討論。而中國紫光集團霸氣、高調、急躁的投資企圖心,也引起國人的不安 與反感,使得應該沒那麼複雜的問題,演變成民族情感甚至情緒之爭,很難冷靜討論。

筆者是IC產業三十六年經驗的老兵,幾乎參與了台灣整個IC產業的發展史,而且投入很深。故雖然現在群情沸騰,仍頂著壓力寫下本文,不論能否被接受,至少希望替歷史留下見證。

二○○一年左右,台灣IC產業走到第一個十字路口,當時爭論的是該不該開放八吋晶圓廠去中國投資。個人很慶幸參與了那美好的一戰,協助政府做出有效管制的 決策,後來政府採取非常有節制的開放政策。此一政策,把晶圓代工業留在台灣積極發展;再加上當時政府超高效率地開拓了中科與南科,讓台積與聯電將近九千億 元的投資,能在台灣落實,奠定今日台灣IC產業強勢的競爭地位。

鏡頭拉到○一年十二月二十四日平安夜。在台北市濟南路的台大校友會館,充滿耶誕夜節慶歡樂氣氛;然而角落卻有一桌客人吃著簡單餐點,認真討論著對後來八吋晶圓廠決策有相當影響力的議題。

當晚參加的有筆者和另一位IC界人士,還有時任經濟部次長陳瑞隆、陸委會副主委鄧振中,以及一位女性官員與國安會聯繫人士,相信那是一場歷史性的會議。

在那場會議前後兩、三個月,個人和幾位朋友接受政府高層及智庫多次徵詢,說明IC產業之重要性,並分析其外移重大影響。

許多重要決策人士,如總統府祕書長陳師孟、央行總裁彭淮南、行政院祕書長李應元,還有台經院團隊,或犧牲假日,或放下身段不拘場所,認真聽了我們的解說。

總統候選人、學者都反對

其實,產業發展問題,並非只有技術,更牽涉到群聚效應、就業問題、經濟發展,甚至無形國防等問題,並不是像大家想的那麼單純。

當時新竹研究機構還有學界領袖,認為只要技術領先就好,開放無妨。電腦業大老施先生,也只是站在個體經濟的角度,主張積極開放,可以想像政府受到的壓力。當時幾位重要主管官員的努力與用心,以及平民作風,至今回想還是覺得很感動,也讓人感受政府的活力。

大家都知道IC是所有電子產品最關鍵的零件,而台灣今天IC產業的影響力,在全世界可說是最重要的。IC產業不只是我國經濟發展的最大支柱,也是台灣最值得珍惜的無形國防。

然而,由於其重要性,中國正舉國家之力,大力資助發展。以目前態勢看來,中國由於是電子產業之世界工廠,已成為世界最大IC需求市場;再加上舉國資金與人力挹注,三年內IC設計產值可能超過台灣。而晶圓代工十年內還不易趕過台灣,IC封測七年或許可超越台灣。

在這個關鍵時刻,我們該如何因應中資排山倒海來叫陣要投資台灣呢 ﹖這看似一個簡單的問題,而且不管懂或不懂的人,都敢大聲發表意見。總統候選人朱立倫第一時間就跳出來,說他反對中資投資IC設計業;許多個人認識一向愛台灣的學者,也連署反對,讓贊成者噤若寒蟬。

坦白說,個人原來還不知道政府單獨對IC設計限制中資投資,那實在是一個有點奇怪的想法;最近許多學者連署反對中資投資台灣IC設計公司,也都出於同樣的邏輯。他們的思惟是,IC設計業股本普遍不大,若開放投資,很容易被入主,技術就會被掌控。

政府不投資 卻反對外資

今天的問題是,如果不開放中資,IC設計是否就會活得更好﹖IC設計三年內就不會被中國追過﹖答案顯然是令人擔心的。我們該關心的是:一、開放了,你泥中有我,我泥中有你,多少能形成利益共同體與策略聯盟,使得中國不至於祭出太多不利台灣IC設計業的政策。

二、IC設計業有中資一定持股,或許才能參與中國新一代產品之國家規格制定,如物聯網、手機、行動支付等,否則就被排除在外。相信這是台灣較為領先之設計公司目前較在意之處。兩岸並非沒有合作機會。

三、中國IC設計業由於政府大力資助,而且接近市場,再加上高階人力人多勢眾,實力已非吳下阿蒙。台灣IC設計公司應思考,如何競爭又合作才是上策。台灣有最完整、最有效率的IC產業供應鏈,以及經驗豐富的工程師與經營團隊,並非完全沒有優勢。

目前另外一個重大課題是,台灣股市太便宜了,本益比只有十多倍,中國動輒五、六十倍,這樣物美價廉的東西誰不要?政府如果擔心IC設計被買走,當務之急應 是改正錯誤政策,大幅提高我國上市公司價值;政府基金則應以行動支持,增加投資我國績優公司以及策略性產業。不應作繭自縛,不准中資投資,而自己又不投 資。

談到大幅提高台股價值,坦白說,今天台股本益比如此低落,政府要負最大責任。

股市是經濟的櫥窗,果實應為國人共享;然而目前幾乎所有的政策制度與工具都偏袒外資,使得本應為國人共享的經濟果實,悉數為外人拿走,而個人投資者獨憔悴。這許多錯誤的政策,也是造成台股本益比低落,產業容易被委屈購併的原因。此一課題,因篇幅所限,於此無法贅述。

此外,開放中資,政府如果要加一些配套措施,例如投資不能超過五○%,股東會中資不能收購委託書等,個人並不反對。雖然這些規定未必有效,但是至少可以讓國人安心,減少反對聲音。

透過合作 讓產業繼續發展至於好戲連台的日月光投資矽品案,最近加碼演出到日月光想全吃,個人認為那是企業競合策略,對台灣並不是太重要的事;但台灣本來有金牌和銅 牌(編按:目前全球封測廠市占率第一為日月光,第三為矽品),如今卻要將銅牌消滅掉,其實也並非有利。尤其對封測廠之大客戶而言,若金牌、銅牌合併了,他 們勢必要再找第二供應商。至於二、三線IC設計公司,他們將更難與獨大的日月光談生意,勢必要尋求其他封測廠合作。

台灣二線封測廠若能掌握契機,當然是好事,否則獲益最大的可能是中國封測業。此外台積電赴南京設廠一事,個人同意民進黨智庫執行長林全的看法,我們都相信台積電董事長張忠謀深思熟慮、穩健的經營決策。

總而言之,個人一貫理念是,經濟發展應以發展「實業」為主;也就是讓產業能在台灣設廠獲利、提供就業機會、繳納稅金,並形成產業聚落,厚實競爭力。而健全的資本市場,是以協助及成全產業發展為最高目標。

政府認清楚了這一點,才能使產業如魚得水,全民獲利。

目前的政府為了所謂的公平正義,對股民存有偏見,將股票市場整死了;對吸引人才之員工分紅配股,也以實價課稅,將之摧毀了。若觀念繼續不清,不從根本著手,本末倒置,將使台灣好不容易建立的全球最重要IC產業聚落,也逐漸崩解。

掌握了這些原則,就可明白,所謂開放中資投資IC設計,根本不是太重大的問題了;如何透過兩岸適度的合作,讓IC產業能繼續在台灣發展,那才是最重要的。

撰文 / 林錫銘

中資 必反 臺灣 灣該 關心 的三 三件 件事 IC 產業 走到 十字 路口 36 年老 將提 建言
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矽品戰日月光 這一輪派出32年老將 封測二哥一半江山,是老總蔡祺文「管」出來的

2016-03-07  TWM

過去三十二年來,向來只負責矽品對內營運管理,從不對外的總經理蔡祺文,卻成了這次與日月光大戰公平會的操盤手,並首度在鎂光燈前開誠布公。

二月二十四日午間,公平會發出的一紙公文,讓日月光原本勝券在握的第二次公開收購矽品計畫,突然間增添不少變數。

在這紙公文中,公平會做出「有關日月光擬與矽品結合乙案,為進一步評估本案結合之整體經濟利益是否大於限制競爭之不利益,爰依《公平交易法》……延長審議期間。」的決議,推翻外界預期公平會將在三月三日前同意兩家公司合併,也讓日月光第二次公開收購矽品股權的進展暫挫。

公平會延長審議時間的影響之所以重大,原因就出在日月光此次公開收購矽品股權的條件中,納入了「台灣公平會必須同意」的要素;也就是說,公平會若不能在日月光公開收購截止日期的三月十七日之前,做出同意日月光與矽品合併的決策,日月光在一年之內即無法再次公開收購矽品。

領軍首戰:勝

他讓公平會延長審查期

而令公平會無法在原訂三十天的審查期內做出決議的關鍵之一,就是農曆年假期間的一場「網軍大戰」。

原來,公平會此次公開徵詢民眾意見的時間,正好落在農曆年節,雙方人馬紛紛在網站上發動攻勢。不只是收購方日月光下了動員令,位居守勢的矽品一級主管也不諱言:「過年時間都在戰情中心緊盯戰況!」經過七天激烈攻防戰後,公平會的網站一共湧進七七○七則意見,與過往最多不到十則意見的狀況相比,這場網軍大戰不僅破了公平會紀錄,更是讓公平會多花數倍時間釐清意見,並延長審議時間。

「公平會延長審議期,稱得上是日月光發動收購突襲以來,一路被壓著打的矽品,第一次能稍稍扳回一城。」一名封測產業大老這麼說。

然而,從矽品這次籌畫網軍,到出席公平會座談會與對手唇槍舌劍,甚至是帶著媒體參觀中科廠的操盤手,竟然不是外界熟悉的矽品董事長林文伯,反而是矽品成立三十二年來,從來不負責對外事務的總經理蔡祺文。

矽品突然陣前換將,一名熟悉矽品的封測業老闆直言:「因為林文伯無論是找鴻海來當『白騎士』,或者引進紫光資金等策略都未奏效,所以換上蔡祺文。」對此,矽品董事長特助江百宏解釋:「總經理對內部營運管理及供應鏈最為熟悉,最能解答公平會提出疑問,所以這次由總經理統籌。」無論如何,這場與日月光在公平會的戰役,不僅讓向來低調,與外界甚少聯繫的封測老兵蔡祺文,站上了第一線,也使得這位讓矽品營運生產效率每每超越對手的重要推手,終於浮出水面。

「我喔,在矽品這麼久,從來沒有面對媒體,很不習慣啦!」蔡祺文笑說。首度站在媒體前發言,他一開口說的,並不是日月光要併矽品一案,而是作為一名在封測業四十三年老兵的「台灣封測先驅心情故事」。

員工編號:○○二

他是林文伯最親密戰友

六十九歲的蔡祺文,是矽品員工編號○○二的員工,也是矽品創辦人之一。蔡祺文讀的是台北工專電機科,「我不是一開始就進入半導體。」他說,自己出社會後當過老師、待過大同、南亞塑膠與電信總局,直到一九七三年進入封測廠菱生,才一腳跨進半導體。

當時,在菱生擔任製造部經理的蔡祺文,看到政府大力推動台灣發展半導體產業,但菱生做的生意以美、日為主,對台灣的客戶難以提供足夠服務,礙於個人沒辦法左右公司政策,因而萌生創業的念頭。

然而,只是受薪階級的蔡祺文,根本沒有雄厚的資金,後來在聯電榮譽副董事長宣明智的引介下,得知原本做魚粉生意的林鐘隸(林文伯父親)有意找投資機會,才決定引進林家資金,並且共組團隊。

矽品成立初期,蔡祺文負責的是生產製造管理,林文伯則負責財務與行銷業務;三十二年後,兩人依舊維持著內外分工的共治形態,林文伯負責對外與策略,蔡祺文主內,仍然掌管著生產營運管理。

事實上,矽品能有今日的技術能力,甚至營運績效能勝過對手,可說都是蔡祺文「管」出來的。總是以保守追求經營績效聞名的蔡祺文,甚至給人過於堅持的固執印象。

一名與矽品合作多年的供應商說,「蔡總的風格就是高壓管理,一開會就罵人。」而蔡祺文的高壓與嚴格,體現在他對速度的要求。說起蔡祺文的領導風格,矽品員工脫口而出的就是:速度。

在矽品待了二十年的工程處長張錦煌講起十二年前,矽品正要導入晶圓凸塊(編按:晶圓上的金屬凸塊,每個凸點皆是IC信號接點)產品的重要一役,「那時全世界還沒有標準生產機台,但客戶已經急著要產品,為提升良率與產量,總經理每天盯,同樣的問題當天早上解決不了,下午再開一次會。」就這樣,蔡祺文每天兩次會緊盯進度,半年後順利建起矽品的技術能力,才能與競爭對手分庭抗禮。

管理風格:有賞有罰

幫部下擬定計畫 按表操課「他是教練型的領導者。」張錦煌說,蔡祺文凡事都會先教導員工、協助擬定計畫,然後按表操課,獎罰分明。喜歡跑步和爬山的蔡祺文,甚至把營運管理的方式,用在協助同事減重及達成運動目標上。

矽品內部有一個「勇腳隊」社團,每周都跟著蔡祺文練跑和爬山;為了幫助同事減重,蔡祺文要同事兩兩一組,一個擔任教官,負責盯梢同事的減重計畫,回報減重情況,沒達成者繳納罰金,表現最好的,蔡祺文還頒發獎金。「這就是蔡總平日管理公司營運的風格。」張錦煌笑說。

熟悉蔡祺文的都知道,他生活簡約,一天中除了工作外,只剩運動。「我的興趣很簡單,就是馬拉松和爬山,練馬拉松對工作有很大幫助,就是鍛鍊耐力,還可以紓壓。」講著講著,他也不諱言,日月光收購矽品一案,確實還是讓他感到壓力。當被問及是否有信心贏得公平會這場戰役?蔡祺文沒有說話,只做出了祈求上天的手勢。

不過,答案必須回到公平會究竟會不會放行,業內人士分析,最終要看公平會如何判定兩家公司結合後,在台灣與全球市場的集中度。三月三日,公平會將再度邀集個別廠商進行說明,業界預估,公平會仍極有機會在三月十七日、日月光公開收購截止日之前做出決議。

「矽品開始的一草一木、一磚一瓦都是辛辛苦苦建起的,我只有兩個女兒,矽品是我的兒子。」木訥的蔡祺文,難得把話說得感性,「我不希望會是不好的結果。」結局未定,蔡祺文只能這麼說了。

撰文 / 周品均

矽品 品戰 戰日 月光 一輪 派出 32 年老 封測 二哥 一半 江山 老總 蔡祺 祺文 出來
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戴正吳 將是夏普最沉默的改革者 鴻海30年老臣 是日本通、也是「製造先生」

2016-04-11  TWM

四月二日,鴻海與夏普正式簽約大典上,除了雙方主角,還有一位重要角色浮出枱面, 就是牽成四年鴻夏戀的幕後操盤手戴正吳,他有機會坐上夏普社長大位嗎?

「不是的不是的,不是這樣。」這句話翻成日文,成為鴻海集團副總裁戴正吳在四月二日「鴻夏戀」記者會中,跟日本媒體握手時說的第一句話;幾乎所有的日本媒體都是這樣問他:「接下來夏普的社長,應該是您接吧?」當天日本時間下午一時許,五百多個中外媒體爭相湧入位於大阪的堺工廠,為即將展開的簽約大典預先卡位,當時記者會現場大致布置妥當。

最引人注目的,除了台上高掛的台、日國旗外,會場正前方、由左至右早已安置好的三個名牌,依序為戴正吳、郭台銘、夏普社長高橋興三,也是另一焦點。

郭台銘的名牌放在正中間,凸顯出他在這個大日子的主導地位;高橋興三是「女方代表」,列席自是無庸置疑;至於鴻夏戀事件四年來,一直隱身在幕後操盤的戴正吳,在這次雙方結婚大典上,不僅浮出枱面,還跟進「坐上大位」,這樣安排背後的含意,確實引人遐想。

他是鴻海第一任發言人

佐政三十年 謹慎少言

答案隨即揭曉,郭董欽點,由戴正吳作為代表,和高橋興三簽約,正式宣告鴻海以三八八八億日圓迎娶夏普,取得六六%股權,成為夏普最大股東。

這一天對郭台銘來說,是歷史上最重要的一天,但對戴正吳來說,又何嘗不是呢?透過這樣的座位安排,多少說明了戴正吳是鴻海集團「第二把交椅」的地位。

對於外界猜測他將接下夏普社長大任,戴正吳正式否認:「我現在沒有立場講。我們會以成立委員會的方式決定董事。四月底,雙方合議之後才會提出來。」他自己也透露,之後「不會定居住在日本」。而據了解,戴正吳即使不會掛名夏普社長一職,也將是操盤夏普改革的幕後要角。

這一點,可從郭台銘在簽約當晚的一句玩笑話推敲一二。當時他對台灣記者發下豪語,說夏普家電產品要在兩年內從五成市占率成長到七成,「夏普一個快倒掉的公司,市占率還五成,我們進來幫它,如果沒有成長兩成,我們戴副總裁,我看我要天天幫他打屁股了!」要讓夏普止血重生,郭台銘所寄託的大將,儼然就是戴正吳。

戴正吳何許人也?他可是鴻海集團裡響噹噹的人物,除了郭董、掌財政大權的「錢媽媽」黃秋蓮,在鴻海掛「老字號」的,非他莫屬。戴正吳在鴻海佐政三十餘年,算起來,他還是鴻海第一任發言人。

雖說是鴻海第一任發言人,但這位發言人卻「謹慎少言」,鮮少與媒體互動,寧可將全副精力都拿來拚事業。

在鴻海拚命三十年的戴正吳,轄下的軍隊有多少?版圖有多大?至今還是個謎,就連鴻海內部的人也說不清。

不過,若以廠區分,約略可以將鴻海細分成四大軍區,分別為深圳龍華、煙台、成都和鄭州,其中,煙台廠的統領就是戴正吳。此外,戴正吳也出任過鴻海內部號稱「天下第一會」的SMT技術委員會主委,手握數十億美元的採購預算,足見戴正吳在鴻家軍的動見觀瞻。

信奉「少說多做」為最高指導原則的戴正吳,律己甚嚴,很多人因其與日本淵源極深,給他起了「鴻海德川家康」的稱號,不過,毋寧用「日本版的郭台銘」來形容他更傳神,因為,他比郭台銘更郭台銘。

他深諳日式管理

人稱戴桑 一天工作17小時曾經有一場在台大舉行的青年論壇,席間,一位學生向郭台銘請益創業成功之道。郭董回答:「我剛開始創業時,睡的枕頭叫作電話簿,蓋的棉被叫作報紙,創業三十多年來,我每天都工作十六個小時以上,這些你都熬得住嗎?」這句「工作十六小時」說,讓學生啞然;但你可能不知道,在郭董一天工作十六小時的那段時間,戴正吳一天工作至少會是十七小時。

有著「拚命三郎」精神的戴正吳,每天硬是比郭董早一小時到公司,依照慣例,郭董每天早上八點開早會。為了做足準備,戴正吳會趕在早上七點前,召集其事業群的重要幹部,先行召開屬於該事業群的早會,且三十年如一日。

戴正吳的謹慎是有其淵源的,因為他是日本通,於是得了個「戴桑」的外號。

從小家住宜蘭的戴正吳,大學念大同工學院化工系,畢業後,順理成章進入大同公司上班。可別小看了那時的大同公司,在民國六○年代中期,是國內第一大民營企業,能進大同,對台灣人來說是一種殊榮,更何況戴桑曾被公司派到日本受訓兩年,更是少見。

他很會抓成本

擅長從微利擠出更多獲利

在那個「日本第一」的年代,戴正吳汲取了不少日式管理的精華,對成本和品質的管控特別有感。友人評論:「幾乎在任何競爭激烈的戰場,他都可以殺出一條血路來。」事實上,戴正吳在鴻海內部也有「製造先生」之稱,原因就在於他對抓成本很有一套,擅長從微利裡面擠出更多的獲利。

面對科技業無法避免的ASP(平均銷售單價)年年下滑困境,戴正吳有他的解決之道。據說,他曾表示,當產品定價下降三○%,首先就一定要讓訂單數量增加三○%以上;再者,是要把所有的製造流程全部拆解開來,一一細究,從中挖掘任何cost down(降低成本)的可能空間。

要新增訂單,又要壓低成本,這些目標的重要眉角還是在於管理,而戴桑的管理,靠的是言出必行,賞罰分明。據了解,在戴桑的團隊裡不重「年資」,重的是「表現」。他最著名的案例,就是曾將一名課長直接拔擢為經理,這在鴻海集團裡面極為罕見,除非有極大的戰功。

業界人士指出,那個案子當時確實在鴻海內部引起很大的討論,更令人意外的是,「郭董竟然批准了」,據鴻海內部人士表示,「郭董事必躬親,鴻海所有人事案都必須經郭董首肯,但戴桑批過的升遷案,從來不曾被打回票,足見戴桑在郭董心目中的分量。」

他為郭董擋子彈

面對四方質疑 都能神回覆形容自己個性「就是喜歡跑快一點」的戴桑,一九八五年獨排眾議,選了當時規模還小的鴻海,作為人生新戰場;三十年後的今天,戴桑又將披掛上陣,為鴻海鋪下一哩路。

鴻夏戀這條道路走來艱辛,面對四方湧現的質疑,戴桑身先士卒,擋在郭董身前,毫無畏色。

當記者問到,會否擔心參與夏普投資銀彈不足?戴正吳神回,「鴻海的資金有新台幣六千億元,會不夠嗎?」日媒質疑入股會否造成日本技術外流?戴桑更反問:「今天韓國所有的面板技術,不都是日本人給的嗎?從設備到技術轉移、到人員都是,日本甚至派駐人員到韓國教三星、LG,這些難道都是台灣人做的嗎?而且鴻海與夏普交流都四年多了,有聽過任何鴻海對夏普、對堺工廠技術外流嗎?」戴桑犀利的對話,現仍言猶在耳,隨著入股夏普案告一段落,這位牽起鴻夏戀紅線的戰將,無論是否親掌夏普社長大位,必然都會是帶領夏普這家百年老店換新裝的要角,結局成敗不僅牽動著夏普的革新大計,也牽動著鴻海帝國全新篇章的未來。

戴正吳

出生:1951年

現職:鴻海集團副總裁

學歷:大同工學院(現大同大學)化學工程學系經歷:大學畢業後,於大同公司服務1970年代赴日本進修二年

1985年加入鴻海

1992年擔任鴻海公司副總經理2005年擔任鴻海集團副總裁撰文 / 張少芬、楊卓翰

戴正 正吳 將是 夏普 最沈 沈默 默的 改革者 改革 鴻海 30 年老 日本 通、 、也 也是 製造 先生
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