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張旭豪駁王興：格局高的人不應該那樣談論自己的股東

曹珂 2017-06-26 11:39

今天中國的互聯網商業會形成兩派，一派，是美團跟樂視為代表的多元化的，另一派是垂直縱深的，做用戶價值的，像滴滴、餓了麽、攜程。我們看到世界上偉大的公司都是專業化，最終是走專業化。

6月23日，牛文文的“重度垂直實驗室”走進上海餓了麽總部。餓了麽創始人張旭豪為“實驗室”的學員們講課。他講述了對於“未來餐廳”和“新零售”的思考，認為重模式的公司“更能夠從底層變革性地提升對消費者的價值”。

圍繞核心發展多元化

現在，餓了麽整個體系分為4大事業部：交易平臺事業部、物流事業部、新零售事業部、新餐飲事業部。總結下來，我們做的這幾大塊業務核心只有一件事：Make Everything 30’。

有人會問我們要不要做團購、POS機，這跟我們沒有關系，我們的核心是最快速度讓消費者拿到產品。物流、倉儲、線下零售渠道是我們的核心，也是我們會完全聚焦的事情。

核心價值很重要：你的創業過程是不是圍繞你的核心能力？你是不是在核心能力上長期投入？核心能力足夠強，有很強的延展性，這樣建立的多元化才更有價值。為了多元化而多元化沒有意義，我們不認為旅遊、外賣，包括電影，有很強的協同性，它們各自的核心能力之間沒有關系。我們認為這樣的多元化利益並不大。公司定位是為用戶提供服務，但也不能什麽服務都做。

過去，我們定位自己是一家外賣平臺，後來覺得平臺上不只有餐飲——我們的非餐飲門類增長非常快，去年12月份占到了8-10%。不過，如果這些能提升核心能力，可以做；如果僅僅為了變現，我們不會做。重度垂直一定是圍繞自己的核心競爭力，延展出來的多元化。

圍繞3公里做延伸服務

餓了麽提供的價值就是用戶和商戶之間的連接。正是由於我們與淘寶和京東的本質區別是30分鐘內送上門，所以我們圍繞一個用戶周邊3公里以內的商戶來做，把兩者聯結在一起，然後通過“毛細血管”的物流實現即時上門服務。

這件事為什麽很累？因為它沒有很強的網絡協同效應，每一個3公里都是獨立的，在這個3公里做得好並不意味著在那個3公里做得好。那我們是如何對這三公里進行優化的？

1、在3公里內不斷完善商戶，包括餐飲商戶、便利店商戶、水果店、生鮮店、藥店；

2、在3公里內，開始建立我們自己的廚房、未來餐廳、新餐飲事業部。

3、在每個3公里內建一個便利店一樣的零售事業部，把消費者喜歡的日常日用品擺在這里給用戶提供服務。

因此，我們圍繞一個3公里不斷匹配供給優化供給的事，未來還會圍繞供給側向上遊延伸出來各種服務，這種延展極具規模效應和網絡效應。

現在整個行業進入到下半場，因此不能簡單追求量，而是要追求質，這需要在供給側做更高效率和質量的匹配，滿足消費者的消費升級需求。假設一個3公里內有100家蘭州拉面館，消費者只想選擇其中的一兩家能夠提供高品質的蘭州拉面館。

所以，我們不追求有多少數量的商戶，而是追求商戶的質量。百度外賣就讓我們認識到品質的重要性。當初我們還在做低端市場、做量的時候，百度外賣從品質這個切入點打進來，給我們提供了新思路。也正是這個原因，我們有未來餐廳、新零售，上遊有“有菜”，建立了更多的供應鏈。

所以，餐飲業商戶的經營理念需要改變，過去開更多店是為了有更強的連鎖能力，現在餓了麽幫它搭建這些基礎設施能力，讓它的成本降到最低，商家最重要的是提升消費者真正需要的產品能力即可。

圍繞供給側做新零售和新餐飲

我們一直在反思，與競爭對手相比，餓了麽在服務質量和品質上並沒有形成差異化的質變，但只有從供給的底層做深度的變革，才能夠走得長遠。

圍繞著供給，我們現在做了新零售和新餐飲。新零售需要到上遊找到好的合作夥伴，然後匹配用戶需求；新餐飲是在每個3公里，建立未來餐廳。

在經營模式上，我們會采用50%自營，50%合營的模式；在品類上，我們仍然以吃為主；在城市部署上，我們發現店開到二三線城市的需求量更大，因為二三線城市當地人都在，但優質的供給是缺乏的。

現在，我們交易匹配平臺和物流已做得比較成熟，關鍵是線下網絡，也就是新零售和新餐飲，等這個做成熟以後，我們會在供應鏈做乘數。

過去，餓了麽有一個線上網，這個線上網是獨立的，我們給商戶解決接單問題，很多商戶說沒法規模化；後來我們覺得如果把線下落地做起來，再加上線上的規模效應，就能夠幫助商戶專註做產品。而未來餐廳新零售和新餐飲就是地下網，地下網通過供應鏈以後，平臺的網絡效應就會加乘，會形成巨大的規模效應。

另外，我們現在一邊對商戶供應鏈改造，一邊對品牌做升級，拓展用戶心理需求定位，讓大家知道餓了麽不只是送餐。

1、創始人角色的變化。

過去幾年中，餓了麽從4個人發展到現在的15000人，作為創始人，我覺得關鍵變化有兩個：

1）一開始關註結果，現在則是希望找到最強的人拿到結果。在過去，找人並沒有提到那麽高的位置。但現在，我對組織建設、架構等思考得更多一些；

2）創業本身分為三階段：

第一階段：核心是抽象出核心問題，然後解決核心問題，拿到結果；

第二階段：從一個小的創業公司發展成一家更具規模的公司，除了要關註如何拿到結果，還要關註拿結果的過程，這其中涉及到文化價值觀、有所為有所不為等等，需要把這些理念傳遞給公司每個人。

過去，我們註重KPI、市場份額，但後來下面的人為了KPI而KPI，忽略了商戶價值和用戶價值，KPI不是份額，只是冷冰冰的指標，商戶和消費者的滿意度才是份額。所以，我們現在更關註用戶價值和用戶體驗。

或許有人會說，這麽大的團隊不用KPI怎麽管理？其實用戶滿意度和KPI並不矛盾，因為用戶滿意度本身就是KPI，KPI的核心不是冷冰冰的結果，而是看到結果背後的用戶價值，商戶和用戶滿意了，這個結果就自然會出來。

第三階段：因為有使命感，員工會自下而上做事情，在龐大的組織里仍然高效。不過，我們還沒走到這個階段。

2、零售業格局的變化。

現在，零售業都在發生改變，未來2～3年商業格局會出現什麽狀態？

1）未來服務形態會發生變化。比如餐飲業生意的來源結構發生了很大的變化，以前堂吃占90%，現在堂吃占70%，未來可能變成50%……這些變化也導致成本結構發生變化，比如門店更小一點，產品更強一點，新品爆品更多一點等等。

2）商戶如果是依靠規模化優勢，未來在平臺生存空間會越來越小；商戶依靠產品質量優勢，會在平臺生存越來越好。未來的餐飲服務者需要不斷更新產品，餐飲產品的叠代周期和生存周期會越來越短。

3）做特殊人群的小品類會有很多機會，這些小品類占餐飲業的30%，餓了麽會幫助這些小品類為用戶提供更好的服務。

3、認知的變化。

過去大家是從經營者角度，討論輕模式和重模式哪個成本低；現在大家是從消費者的角度，看哪個模式能夠給消費者提供價值。

關於與阿里的關系

就美團CEO王興前不久接受媒體采訪時表達的諸多觀點，張旭豪也回答了牛文文“重度垂直實驗室”的提問：

最近，王興接受采訪時談到自己的股東阿里如何如何。我認為，格局高的人不應該那樣談論自己的股東，不要覺得引經據典格局就高，我們不是書呆子和大學教授，我們創業者和開拓者，不需要把一件事情用古代的方法說一遍。回答問題不是類比，創業不是copy。

餓了麽接受過騰訊的投資，也接受過大眾點評的投資，但我們從來不會說別人有什麽問題——這是商業行為，人家在那麽關鍵的時刻投資我們，給了我們支持，如果沒有這個支持，我們活不到今天。今天阿里持有任何公司的股票，如何處置這些股票是它作為股東的權利，你沒處理好與股東的關系是你自己的問題。

盡管阿里有強勢的一面，但它實質是好的。你說它真是想控制這家公司？控制不控制，其實在於你做得好不好，你做得不好被收購這是宿命，能被收購那還算有你一個退出渠道，對於股東有交代，有些公司死了連退出都沒有。你要不被控制，要有話語權，那你自己就要強，真正創造用戶價值和商業價值。當年雅虎投那麽多錢給阿里，占那麽多股份，最後阿里不還是一家獨立的強大的公司嗎？所以這不在於股份多少，投資人的話語權怎麽樣，還是看你自身有沒有抓住時代的機遇，有沒有創造了價值。

阿里生態上的資源比較豐富，所以像餓了麽輔助的（業務），包括支付、金融、保險一系列的，我們就給螞蟻金服直接做，我們就不想做。因為我們的風格是不想所有業務都做，我們要抓最核心的做，這是商業的價值觀。那王興可能覺得，所有相關的業務都要做，管它是核心業務還是非核心的，我們商業上的想法可能不一樣。重度垂直一定要圍繞自己的核心競爭力，圍繞核心競爭力延展出來的多元化——其實也不能叫多元化，還是重度垂直。沒有核心競爭力的多元化，就沒有意義。

今天中國的互聯網商業會形成兩派，一派，是美團跟樂視為代表的多元化的，另一派是垂直縱深的，做用戶價值的，像滴滴、餓了麽、攜程。到底是多元化好還是專業化好？我們看到世界上偉大的公司都是專業化，最終是走專業化。

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