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一年只進出8次 月收入多2萬

2010-12-20  TCM




王菁是一個單身上班族,每天工作超過十小時,薪水固定,她要如何讓自己每一天都充滿希望?

過 去三年,她投入約四百零八萬元資金,手中握有五檔股票,平均配息率五‧八%,慢慢存到手上。其中三檔配息股有二十張中鋼、十張台積電、八張台塑,加上兩檔 高價科技股——十張鴻海、五張宏達電,每年至少領到二十四萬元股息,等於每個月至少幫自己加薪兩萬元。此外再加上波段操作,一年獲利達三十萬元,不成問 題。

王菁說,她手上持股鮮少超過五檔,一年最多只買賣股票八次,不會看技術線型,不會看籌碼面,回到家後只稍微看一下財經新聞。她的做法看 似簡單,其實不容易做到,以她才三十八歲的年紀,卻抱得住台塑、台積電和中鋼,這種一般做為退休準備用的股票,她選擇拒絕飆股的誘惑,反而產生穩定的收 入。除了三檔配息股,另外她會來回操作兩檔高價科技股;配息股幫她賺股息,高價科技股讓她賺波段。

「我覺得很高興,到現在……,我還是覺得 很高興,」走進會議室時,王菁臉上的笑容從沒消失過,十二月十日,採訪她的前一天,她才剛用高掛七十元的價格賣掉台積電,計算機一按,台積電今年配息約三 元,她買進台積電價格為五十六元,漲到七十元賣出,配完息後的台積電,再加上漲幅,台積電今年給她的報酬率至少達三○%,無疑是最好的耶誕節禮物。

直到現在,每月三分之二薪水存起來,累積到十萬元就去買配息股,她說,「我不喜歡冒太大風險,就把它當定存放。」價格換算現金殖利率達五%就會買進,嚴格執行非到目標價位不買,除非達到歷史高點,否則不賣;高價電子股,則抓歷史高低點,低買高賣。

曾 經熱中搶短:金麗科股價腰斬,三個月賠三十萬 從小因為家裡有大人投資股票,鄰居眷村媽媽們,茶餘飯後多少都會談股票,因此王菁耳濡目染。她大二就開始到補習班打工,兩個月賺四萬元,把錢交給媽媽請她 幫忙買股票,出社會後,每個月固定存錢,存到一百萬元當第一筆基金,踏入股市。

一開始就像是逛超級市場,看到青菜、蘿蔔都想買。她估算,「我最高紀錄一次持股達四十檔,恐怖吧!」亂七八糟買了一堆,五點下班後幾乎全部時間花在研究股票上面,兩、三年下來幾乎是不賺不賠。她說,有些上市公司都不知道它們在做什麼,也照買不誤。

長期研究投資心理的世新大學財務金融系副教授郭迺鋒指出,散戶買賣股票賠錢的毛病,就在追高殺低,看到獲利又抱不久,賺個五元、十元就跑,後續又追,然後被套牢。

跟大多數散戶一樣,搶短心態曾經誘惑過王菁,那檔股票叫作金麗科,「這張股是我唯一買的投機股,」她說。

金麗科在九十七年二月起漲,由六十元飆上八十元,「我媽告訴我,它幾乎每天漲停板,而且聽說它會漲到一百塊喔!」受不了投機的誘惑,她馬上跟進,一開始追高有賺四到五萬元,賣掉後又再漲,她回憶,「後來看它一直漲,又繼續買,最高曾經買到一百六十幾元。」

她回憶,「一直追高到最後,近乎狂跌,來不及跑,三個多月股價腰斬一半,算算最後賠了三十萬元收場,等於把我現在一年的獲利都賠進去,」現在金麗科的股價徘徊在五十五元左右。

改變投資習慣:出清四十檔持股,只留熟悉龍頭股 買類似的飆股像搭乘雲霄飛車,買配息股則像是搭慢車,對於剛入股市的人來說,最難抵擋這樣的誘惑。她說,「我第一次玩還覺得,耶!錢還滿好賺,結果沒想到就是最後的白老鼠。」

現在王菁網路下單系統的「庫存股」裡還有兩張金麗科,問她為何不賣?她恨恨的說,「我媽也叫我認賠殺出,擺在那裡就是死錢,我說不要,我就要擺在那,看到它痛,我就不(會再)買這種股票。」現在她投資股票有兩個原則:沒聽過的公司不買、不知道公司產品的不買。

受過重傷後,她記起八年前,一位在台灣念書、做生意的馬來西亞網友,一句話燃起她重回股市的信心。她描述,有次和那位網友聊天,對方說她曾經負債一千多萬,王菁還以為她要跟自己借錢,沒想到對方給了一個一生都受用的投資方法。

那位網友把賺來的兩份薪水丟進去買中鋼,每年至少配息五十萬元,靠著配息再投入,加上薪水,錢滾錢,三年還掉千萬負債。

她原本認為這樣獲利太慢了吧,但是想到自己操作八年下來,績效卻敗在一檔投機股,王菁終於體悟到,「不需要進進出出,這才是對的。」一改過去多持股、常交易的方式,王菁花了三年時間,出清手上四十檔股票,減少到只持股五檔她熟悉的龍頭股票。

堅守低點進場:海嘯時入市,三百元買到宏達電 為了一改投資短視的惡習,王菁應用一套「二分之一哲學」,設定買賣點。

她聽過一個投資理論,高點除以二就是大跌下來的支撐點,可以準備進場;跌到支撐點再除以二,她說出現這個價位,「借錢都要買下來。」以此理論,回頭檢視台股高低點,她說:「這滿準的喔!台股最高是一萬二千點,跌下六千點,等跌到三千點,你殺頭都要進場。」

科技股波段操作獲利較高,每次進場,她就會先看鴻海和宏達電是否是好價格,其次才看配息股價格,正因為選股簡單,也讓她不會錯失進場的好時機。金融海嘯就是一個價格掉一半、再砍一半的機會,王菁當時最大收穫,就是買進宏達電。

早在九十五年,她就知道宏達電是智慧手機品牌,又有學長在宏達電工作,可以第一手瞭解公司經營狀況。她說,工程師通常喜歡把所有產品做到完美才可以上市,「宏達電老闆不是,他基本上追求市場速度,(只要)不是嚴重問題就上市,智慧手機汰換率很高,這是好事啊!」

觀察四到五年,宏達電股價一直維持在四百元以上,苦無下手機會,直到九十七年金融海嘯,宏達電價格往下跌到三百多元,她買了兩張。今年初,宏達電遭外資調降評等,股價往下跌破三字頭,接近金融海嘯價格,她再下手買三張。

問她為何不怕股價再破底,王菁說,除了她自己的工作就是電信業,知道智慧手機將成長快速外,宏達電身為龍頭股,本身的財務就很不錯,只要根據二分之一法則,宏達電股價最高一千,三百多塊是接近高點的四分之一價,「為何不買?」她反問。

不到一年,不僅賺到今年一張股票二萬六千元的配息,宏達電價格已經漲破八百、接近九百元。她說,科技股股價隨著營收獲利起伏劇烈,一定得波段進出。

這 個操作教訓,是來自父親的一檔股票「聲寶」。早年父親用十元認購聲寶股票,在民國七十九年萬點行情時,以一百六十元賣掉,獲利是十五倍;但是前些年父親過 世,整理遺物發現,還有二十萬股沒賣,聲寶被東元合併後,股票也都變成水餃股了,她體會,「聲寶當年也是好公司啊!環境改變,產業也會變,這種產業變動快 的,還是得進出啦!」

算算,一年賺三十萬元,三年拚一點就一百萬元,五年就存夠可以買一千多萬元房子的頭期款,未來她計畫把錢轉進房地產等增值。她要用這五檔金雞母,邁向有屋之路。

【延伸閱讀】王菁3股操作策略台積電──等現金殖利率約5%~6%、價格50~57元買進鴻海──波段操作,等股價低於110元買進、140元賣出台塑──等現金殖利率約5%~6%、價格60~66元買進


一年 年只 進出 收入
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15億老富人張宏偉 東方新30年只談油和米

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張宏偉的創業史是從建築施工隊的手推車開始。

之後的20餘年, 從銀行、證券、建材、港口、地產、能源,幾乎都遍佈了他的足跡,張宏偉構建的資本帝國不斷在挑戰著市場的想像。早在1993年,《福布斯》首次對中國富豪進行排名,張宏偉便躋身前十。

然而在剛剛過去的2010年,素來低調的他突然活躍了許多,滔滔不絕的談起了能源和大米,他又想要做些什麼?

張宏偉最近很忙。

3月3日下午,全國政協會議開幕,他為此已經足足準備了好幾個月,從查閱大量資料瞭解政策到與專家學者溝通諮詢,全部親力親為。

張宏偉十分珍視自己政協委員的身份,在他工作的地方,第八屆政協會議以來的委員全體合影十分醒目。「響應政策號召」似乎已經成為了張宏偉的行事邏輯。

作為改革開放以來第一批民營企業家,張宏偉曾說過,自己這三十年來依然能夠「活著」,當然是天的保佑。天不僅指上天的天,還有政府那邊的天。

話雖讓青年人摸不著邊際,但確是這麼多年以來張宏偉能夠運籌帷幄的主要內容之一:高度敏感的政策嗅覺,制勝千里。

這次參會他帶來了3個提案,一是提出如何實現土地化規模經營以推動農業發展方式轉變的可行性建議;二是建議打造新的模式,以民營企業為先鋒,國有企業做後盾,更好推動國家海外併購「走出去」戰略的實現;三是建議國家出台更多政

策鼓勵國內企業去巴基斯坦投資,以促進中巴兩國的合作關係。

無關金融、無關建材,這一次的政協會議,張宏偉心心唸唸惦記的都是他的海外能源併購和糧油板塊發展計劃。

張宏偉的創業史是從建築施工隊的手推車開始,之後的20餘年,從銀行、證券、建材、港口、地產、能源,幾乎都遍佈了他的足跡,張宏偉構建的資本帝國不斷在挑戰著市場的想像。早在1993年,《福布斯》首次對中國富豪進行排名,張宏偉便躋身前十。

然而,調整期接踵而至,張宏偉曾經的光環逐漸黯淡。鮮少接受採訪的他也開始淡出人們的視線,曾被媒體稱為「四大神秘人物之一」的張宏偉面對諸多質疑和猜測,依然淡定不語。

然而在剛剛過去的2010年,素來低調的他突然活躍了許多,滔滔不絕的談起了能源和大米,他又想要做些什麼?

哨聲吹響,第二場競技即將開局。

糧油市場的不速之客

2010—2012年,東方集團準備建立五個稻米加工的核心園區,一個鐵海聯運的物流中心,一個具有國際稻米加工品種研發的研究所

2009 年7月23日,東方集團與黑龍江省五常市政府就共同規劃、開發、建設、運營、管理五常市安家稻穀加工園區及五常大米交易市場項目簽署了框架協議,正式進軍 農產品市場,並且高調宣佈,要在3-5年內,成為國內大米市場的領導品牌之一,同時以中高端帶動低端的方式,推進中國大米市場格局的規範和品牌格局的建 立。

所有人都在疑惑,一直在資本市場潛行的東方集團為何戀上了大米?

張宏偉的回答有些耐人尋味:「緊跟國家政策,支持地方發展,為農民增收。」

對 於一個企業家來說,大米的意義當然不限於此。據瞭解,我國為全球最大的稻穀生產國,也是全球最大的大米消費國。近年來,隨著人們生活品質的提高,對優質小 包裝米的需求也越來越大,小包裝米市場每年都在以超過50%的速度增長。而按照黑龍江省的發展規劃,將著力培育一批具有競爭力的龍頭企業示範基地,政策的 關照將為黑龍江的糧食產業帶來重要的發展便利,這恰是張宏偉一直以來看重的契機。

其實,東方集團對農業的關注由來已久,早在上世紀90年代,東方集團就在五常市啟動大豆蛋白項目,而這一次張宏偉顯然帶著更大的決心而來。

知情人士告訴理財週報記者,東方糧油是東方集團上市公司最近兩年內打算重點打造的產業板塊,大力開拓這一部分的業務,也是在為上市公司的下一步發展奠定堅實基礎。

於 是,從2009年開始,東方集團將更多的精力放在了農業之上。並且將目標鎖定在高端大米,東方集團首批上市的中高端大米,最高售價達到 99.9元一斤,中端產品價格為十幾至幾十元不等。除此之外,為了與低端產品的銷售方式區別開來,東糧正著力開拓專賣店、網購等新型渠道。

張宏偉在接受採訪時表示,「五常大米」只是既有的一個品牌產品,未來東方集團將遵循政府關於完善糧食加工體系、大力發展糧油食品加工業等產業發展政策,堅持走糧油加工新型工業化道路,構建稻米循環經濟加工體系。

截至目前,東方集團正在黑龍江五常、方正、肇源、通河等四地建立了生產基地,致力於加強糧食採購和銷售網絡的鋪設。東方集團財報顯 示,2010 年上半年實現營業收入18544萬元,營業成本17506萬元,淨利潤-1494萬元。虧損的主要原因在於公司糧油板塊尚處於組建初期,先期基礎建設投入 較大,但儘管如此,東方集團還是表示將繼續在園區建設上加大投資力度,決心可見一斑。

除了資金層面,東方集團作為第一大股東的錦州港未來三年也將開始為糧油板塊發展提供支持,實現北糧南運,發揮港口行業與糧油行業聯動的優勢,加快速度發展港口糧食貿易。據業內人士測算,糧食的鐵海聯運將比公路運輸節約15%左右的物流成本。

打 著「東方系」標籤的糧油產業發展圖景正在逐步清晰,按照張宏偉的規劃,2010—2012年,東方集團準備建立五個稻米加工的核心園區,一個鐵海聯運的物 流中心,一個具有國際稻米加工品種研發的研究所。而隨著東糧工業園區以及物流園建設的完成,未來大米產品將以京、津、滬為主要市場,之後進軍廣東,同時將 對一些中型城市進行覆蓋。

資本帝國的堅持與放棄

張宏偉不參與民生銀行的定向增發,跟其一貫的投資理念有關,最近一段時間,農業和能源應該是他關注的重點

儘管最近一段時間,與張宏偉牽連在一起的總是大米,但是提到他,誰也不會忘記民生銀行和東方家園。

民生銀行近期剛剛放棄了增發方案,變更為發行公司可轉債,市場嘩然。也許很多人不會再去注意,先前的那份作廢的方案中,一直處於民生銀行股東恩怨紛擾之中的張宏偉卻沒有出現。民生銀行之前數年,在張宏偉的棋局中至關重要,是次,他又緣何缺席?

知情人士透露,東方集團當初決定不參與民生銀行增發計劃,原因是基於整個集團整體未來發展戰略。這一說法也得到了另外一位市場人士的認同,他表示,張宏偉不參與定增,跟其一貫的投資理念有關,最近一段時間,農業和能源應該是他關注的重點。

上述知情人士的透露:「集中人力物力發展重點板塊是肯定的,但是遇到好的項目張宏偉不會放棄。」

這 讓人想起了同樣讓張宏偉陷入輿論漩渦的東方家園。一些市場分析人士將張宏偉缺席民生再融資,歸因為東方集團身陷旗下東方家園資金鏈危機。張宏偉當年「十年 千店」的規劃言猶在耳,如今東方家園的管理卻不斷惡化,屢遭詬病。有業內人士指出,東方家園前期擴張過快,土地成本相對太高,導致拿地以後,後期開發無以 為繼是發展陷入困局的重要原因。

擴張、堅持與放棄,是個問題。

不過今年初,一則公告調整了不少人的看法。

1月 13日,東方集團發佈公告稱,公司同意上海正大景成企業發展有限公司和深圳市中科宏易創業投資有限公司擬分別受讓公司子公司東方家園有限公司持有的東方家 園實業有限公司33%和32%股權,轉讓所得為4.8億元。此次轉讓後,東方家園有限公司仍持有東方家園實業有限公司35%的股權,為第一大股東。

東方證券研報認為,此舉是東方集團加快戰略聚焦的重要舉措。這也意味

著公司未來將會更多的把精力放在農業、金融和礦產這三大板塊上,而農業將是未來幾年公司的戰略重點。

而此前的10月20日至11月4日期間,東方集團母公司東方實業減持海通證券共計3.16億股, 套現超35億。

糧油板塊將成為張宏偉的下一個發力點已成共識。張宏偉逐步尋找平衡,在擴張的同時學會放棄也能夠預見。據說,幾年前,張宏偉曾對媒體表示,自己除了金融和礦產已經不想再關注其他領域,而今又涉足農業,未來其構建的龐大帝國格局又將發生怎樣的調整和改變,值得期待。

知情人士表示,在張宏偉的棋局中,金融、港口、建材、糧油、礦產、能源都是其重要棋子,這些短期內不會改變,只是每一個時期都有每一個時期發展的重點,未來一段時間,糧油產業和海外能源併購將是其重中之重。

能源投資的嗅覺與夢想

張宏偉將繼續在國際上物色能源項目,選擇內地或香港的平台進行收購和管理,資金來源可以是公司融資,也可以是張宏偉個人或東方集團投資控股有限公司注入資金

除了糧油板塊,張宏偉旗下的另一家香港上市公司聯合能源的最新力作是,以極低的價格悄悄吞下了英國石油公司(BP公司)在巴基斯坦全部上游油氣業務,成為中國首家收購BP公司能源資產的民營企業。

全球金融危機和墨西哥灣事件讓張宏偉嗅到了機遇的味道。

「我們不做,誰做?」

張宏偉一如往日的霸氣,只因為他是有備而來。

張宏偉在接受採訪時回憶稱,當時爭奪很激烈,我們只 用了1/10的價格拿下BP公司在巴基斯坦全部上游油氣業務。如果沒有做好準備,旗下沒有石油能源企業,即便機會來了,我們也抓不住,如果你是一個做飼料 加工的企業,人家怎麼可能把油田賣給你。而打造這個石油平台,我們用了整整7年的時間。資源領域很難進入,但是,難,不等於我們就進入不了。我這個人,只 要方向正確,怎麼進,那是方法問題。

據悉,張宏偉將繼續在國際上物色能源項目,根據項目的實際情況,選擇內地或香港的平台進行收購和管理, 資金來源可以是公司融資,也可以是張宏偉個人或東方集團投資控股有限公司注入資金。聯合能源正積極與美洲、南亞、中東等海外優良石油及天然氣項目談判,其 戰略規劃是進一步併購優秀項目。

聯合能源是張宏偉1998年以每股0.2港元的價格收購香港上市公司特時泰而來的,後更名為東潤拓展集團,2008年1月更為現名,張宏偉目前持有聯合能源68.1%的股份。

第一代富豪的生存法則

筆挺的西裝,紋絲不亂的頭髮,張宏偉永遠著裝正式,舉止嚴謹,對所有員工的要求也是如此

一位與張宏偉熟識的業內人士談及張宏偉時,再三突出了他的謹慎和自律。

「違法的事情,他從來不做,公司內部所有重要文件都要經過律師的審核。張宏偉常說做事一定要在法律和政策的框架之內,沒有說不允許的,就可以做,不允許的那就絕不能做。」

除此之外,不得不佩服的是張宏偉超凡的「嗅覺」

1994年1月6日,東方集團股票在上海證交所正式掛牌上市,成為國內第一家上市的民營企業。

張宏偉算過一筆賬:東方集團1990年以13家下屬企業的3000萬元資產,第一次發行內部股時融資3800萬元,上市時新發4000萬股票又融資2.6億元,三年兩大步,3000萬元淨資產變成了兩億多元,他嘗到了資本運作的甜頭。

「資產經營等於是在做加法,資本經營卻在做乘法。如果加法和乘法一同做,企業自然會像滾雪球般做大做強。」

在此思想指導下,張宏偉一直在努力用資本運營方式實現自身快速增值。從錦州港到民生銀行,從東方家園到海通證券,張宏偉也從曾經的實業家轉型成為資本運作高手,而且一直走在改變的路上,一個多元化經營的資本帝國在不斷挑戰投資者的想像。

「所謂百年老店,我養豬,就幾百年都養豬了?對我來講不是這樣的。我今天養豬,明天可能就養牛了。對我而言,什麼都是商品,企業就是商品。」這是圈中熟悉的張氏方法論。

除了商業嗅覺,還有政策嗅覺。

張宏偉,甚至整個東方,都會常常說起「響應國家號召」,這其實不是大而空的標語,而是張宏偉的運營邏輯。

緊抓政策帶來的機會,借力發威,是民營企業制勝的關鍵。

每天都要工作16-18個小時的張宏偉永遠有著做不完的工作,發現各種可以實現他心中夢想的機會。今天,他在政協會議上為農業和民企出海振臂一呼,明天又會在哪一新的領域中?


15 億老 富人 張宏偉 張宏 東方 30 年只 只談 談油 油和 和米
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宏??24年只創acer 王品18年產十一個品牌

2011-12-26  TCW

 


賣牛排的開始賣咖啡,這是王品集 團今年在餐飲市場上,所投下的一個熱門話題。

從西式牛排、日式料理、燒肉、鐵板燒,到剛成立不久的咖啡店,王品集團餐飲品牌一個一個開出,目前不僅是國內最大本土餐飲集團,旗下的餐廳品牌數也是最 多。

王品成立於一九九三年,十年前,第一個王品之外的品牌——西堤成立,今年成立的曼咖啡,已經是第十一個品牌。

品牌與行銷常被視為是企業發展的最後一哩,精品、消費品、汽車、電子產品都要發展品牌,而品牌行銷人才卻又多數偏好投入消費品產業,如寶僑 (P&G)等國際型企業。師範大學餐旅管理研究所教授孫瑜華表示,餐飲業是個既古老又傳統的行業,擅長的是「開餐廳」,但卻不擅長把餐廳 經營成品牌,而王品不但成功建立品牌,甚至還打造出多個品牌,挑戰企業建立多品牌的高難度。對比科技業裡的宏?痋A一九八七年至今,只有維持acer一個 品牌。

王品集團董事長戴勝益表示,台灣是淺碟市場,一個品牌的發展空間有限,終究會遇到飽和問題,而王品不甘只是一個中小企業,「為了追求成長,只有一條路,就 是不斷開創新品牌,找尋新市場。」

定位夠清楚從定價到產品,做出市場區隔

台大管理學院副院長李吉仁指出,經營多品牌最重要的是要做好區隔,避免品牌之間互相打架;第一步,就是品牌的定位要清楚。

戴勝益為王品立下了多品牌的目標,不過,經營多品牌雖能為企業帶來營收成長,但如果每一個品牌,在菜色、氣氛、品牌識別等方面都很類似,當消費者認定這是 出自同一家公司,又感受不到差別時,便失去了經營多品牌的意義,甚至可能傷害到既有品牌,造成「雙輸」。因此,如何在各品牌之間做出區隔,異中求同、同中 求異,是經營多品牌需要重視的課題。

所以,當二○○二年王品只有三個品牌、共十九家店時,戴勝益找來在奧美整合行銷集團有十二年經驗、現為王品集團品牌部副總經理的高端訓,「那個時候叫作企 畫部,只有五位同仁,」高端訓說,如今已再由行銷部改為品牌部,共有二十六位成員,除了各品牌一位專職企畫以外,還有公關、設計、行動行銷、資料等不同功 能的小組。

王品發展每一個新品牌,會先指定一位負責的主要幹部,再加上店長、主廚、品牌總監,四人成為創業小組,在正式開店之前,就要確立新品牌的定位和差異化策 略。

舉例來說,「陶板屋」和「藝奇」賣的都是日式料理,但兩者從定價到產品,完全做出區隔差異,「陶板屋」定位為和風創作料理,所以看不到傳統日式料理必備的 生魚片、壽司、味噌湯,而把壽司換成炸飯糰或蒸飯,另提供了牛肉湯或雞肉湯等更多選項;「藝奇」則定位為中高價日本料理,六百八十元的定價比起陶板屋的四 百九十九元,貴了三五%以上,首先在價格上就做出區隔。

接下來,產品面也是不同走向。開創此品牌的負責人、王品集團副董事長兼總經理王國雄說,陶板屋偏向創意料理,藝奇還是傳統日式料理,但如何與同業競爭,產 生競爭力,就成了下一個重點,「我通常是這樣開始的,先去想日本料理有什麼地方還沒被滿足。」

王國雄說,一般人通常認為日本料理很貴、很高檔,但卻又太精緻,東西只有一點點,吃不飽,他在此看到機會點,所以把套餐餐量加大,做成雙主餐,在生魚片之 外再加另一個牛、羊、豬主餐,解決日式套餐料理常會有的吃不飽問題。李吉仁也分析,提供物超所值的套餐的確是王品每個品牌的成功要素之一。

只是,物超所值容易,如何做到超質又兼顧成本與獲利,才是最難的。

王國雄坦言,這些創新發想大部分的人也能做到,大家都會想盡量給顧客最好的,「但是反過來想,要如何在合理成本下,去供應這樣的菜色,這才是創業團隊最大 的考驗。」

成本有優勢透過集團聯合採購,議價空間大

在這方面,王品有兩個降低成本的優勢,第一是規模優勢。王國雄指出,透過集團聯合採購,達規模經濟,就可降低成本。

以牛肉為例,王品集團現在已經是國內第二大牛肉採購商,而聯合採購的優勢有二,第一點,同一部位量越大,越有議價權;再來是,能拿的部位越多,成本也就越 低,比方說,一次拿下整個大牛肩胛骨,就會比分開採購便宜。王品再把每一個大部位分切給各品牌使用,如板腱可給陶板屋,肩上肉給西堤。目前王品所有食材的 七○%都是透過統一採購,包括蔬菜、水果與雜貨等。

第二點,是店租成本。王品成功經營出品牌後,培養出目的型消費的客人,因此不用把店設在路口轉角等精華地段,反而多位於二樓,王國雄說,「我們會在一級商 圈的二級地點落腳,相對成本也低。」他表示,因為有品牌力,顧客會自己來找你,所以不用在醒目的地方等待客人上門。也因此,王品的店面租金占總營收比例, 幾乎是業界的一半不到。

戴勝益深知,一個成功的品牌,會為公司帶來更多的附加價值,這也是王品重視品牌的原因。但是,管理一個品牌還算簡單,當企業只有一個品牌時,不會有資源分 配及品牌衝突的問題,管理多品牌,則要把複雜的事做到簡單化。

品牌有個性不同餐廳服務生,笑容特色不一樣

「這時候,就要更謹守品牌定位,」王國雄指出,定位這項因素占一個新品牌成敗的七○%,再來才是差異化。

因此,王品品牌部同仁,從菜色研發階段就要加入,為品牌把關,不符合品牌定位的菜色就不應該出現在菜單。高端訓舉例,像是和風料理就不應出現紅酒燴牛腩、 西餐裡就不應出現中式小籠包等;這樣的取捨,看起來簡單,卻是一般餐廳最難做到的,「通常廚師會把好吃的菜,通通都放到菜單上,並沒有去思考所謂餐廳的菜 色定位,」他說。

除了菜色研發外,品牌部還會為每一個品牌量身訂制「十大品牌行動」,包括品牌命名、品牌識別規範、裝潢氣氛定調、服務個性、服裝儀容、店鋪音樂、餐具選 用、菜色命名、行銷活動等。

以服務個性來說,像是賣和風料理的陶板屋,服務生要像日本姑娘和藹有禮,所以要有「春風般的微笑」,而主打年輕客群的西堤則是要有熱情的笑容,還規定必須 是露出七顆半牙齒的笑容。

李吉仁點出王品成功經營多品牌的關鍵原因:在消費者看得到的產品、價格、風格,做出明確區隔,看不到的後勤、物流、採購,享有資源共享的好處。

高端訓說,其實餐廳每天開門營業,要為客人做的事情只有三件:提供美味的菜色、優質的服務、適當的氣氛,只要這三件事都能符合品牌定位,經營多品牌就不容 易失焦。

【延伸閱讀】第一步,就要做出差異化 ——王品集團品牌量產流程管理

1.決定要賣什麼價格是差異化的重要指標,第一步先把價格區間定出來。接著是產品內容,王品會從優勢下手,不碰中餐類。

2.選定「獅王」「獅王」也就是該品牌負責人,然後再找一位店長、主廚,加上品牌總監,4人共同成立「創業小組」。

3.鎖定消費族群菜色定位:例如有燒肉西吃,也有新米蘭蔬食的無肉料理。客層定位:無肉料理客層並非只鎖定吃素者,而是重視健康的消費者,所以菜色以營養 均衡為主。

4.決策中心過關在最高決策中心會議,每個品牌的獅王都會參與,檢視新品牌是否會和既有品牌產生衝突,避免市場混淆。

5.塑造品牌形象為新品牌命名、裝潢氣氛定調,從服務生的服裝儀容、店鋪音樂,到餐具選用,完全依據品牌個性設定。


24 年只 只創 acer 王品 18 年產 一個 品牌
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一年只買一兩次(轉載)

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 ——從「選時」談起
  通常所謂的選時是指投資者力圖對市場的波動加以利用並由此實現超額收益,戰勝市場的一種方法。而等待最佳時機逢低買進則是價值投資的基本方法。價值投資者也講究買進的時機,但卻不是「選時」投資者的那種時機。
  
   逢低買進是價值投資的第一原則。就如同購買商品一樣,只有逢低買進,才能使每一元錢的投資價值最大化。逢低買進的理由很簡單,就是增加潛在利潤。當價值 投資者買進的股價遠低於1元的時候,其潛在的投資報酬率就越高,虧損的風險也就越小。反之則反是。如果一家公司的每股價值為50元,除非它的股價跌落在 50元以下,否則就不考慮買進,而且要越低越好。以40元買進中國平安的收益一定比50元買進時要高。這時候我們才能說,其獲利空間的大小更多地取決於買 進的時機。這些都是簡單的道理。
  
  而選時投資者恰恰相反,他們的著重點在於把握市場的整體走勢,趨勢向上時買進,趨勢向下時賣出, 而且其間必須通過市場的預測來掌握最佳的投資時機。許多投資者顯然已經被訓練到相信,只有股價上漲才是買進的最佳時機,從眾追高是比較安全的,股價下跌則 是比較危險的。「害怕跟不上」的心態使得他們深信,如果現在不買進股票,股價只會越漲越高,以至於可能錯過這個波段。《不戰而勝:價值投資法》一書的作者 提摩西·維克曾戲謔說,這就是世界上唯一的把消費主義的基本教條「倒行逆施」的地方。
  
  由此可見,這兩種方法是有顯著區別的,並不能混為一談。
  
   因為出現價值低估的情形並不多見,通常情況下極端的下跌往往只有幾年一次,相對的下跌可能要多一些,但也可能只有一年一次。因此這就注定了不能經常買 進。回顧自己最近幾年的買進歷程,2008年底買進一次,2009年初繼續買進一次,2010年中買進一次,最近買進一次。不祈求買在最低點,只要自己覺 得價格合理就行,我以為這樣基本上符合在大象出現時射擊的策略——當然,這只是我自己的方法,並不適用於他人。而當一旦買進,也並不準備賣出。按照提摩 西·維克的說法,抱牢股票的原則有三:一是持股的時間必須長到足以讓市場重新評價該股票;二是只要公司能繼續保持或超越預期的盈利,就應該抱牢股票;三是 應該假設會持股至少兩年,因為這通常是股票漲到公平價格所需的時間。
  
  巴菲特在一次演講時說,在未來10年裡,他希望在座的每個人 可能都是股票的「淨買家」,而不是「淨賣家」,所以每人都應該盼著更低的股價。對此我深信不疑。巴老的理由是,因為在未來10年裡,你們肯定是漢堡包的大 吃家,所以你應該盼著更便宜的漢堡包,除非你是養牛「專業戶」。如果你現在還不擁有可口可樂的股票,你又希望買一些,你一定盼著可樂的股價走低。你盼著超 市在週末大甩賣,而不是漲價。——顯而易見,巴老是金融市場的世界裡把消費主義的基本教條貫徹得最好的人。
  
一年 年只 只買 一兩 轉載
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任正非:20年只想一件事,活下去

2013-09-23  TWM
 
 

 

二○○三年,全球最大網路設備公司思科(Cisco)在美國控告華為侵犯智慧財產權,起訴書多達七十頁,賠償金額是個會讓華為從此從地球上消失的天文數字。

當時華為已經逐步走出海外,把產品賣到美國與世界各地。「思科只給了我一個PDF檔,告訴我take it or leave it(接不接受由你),」被任正非派到美國處理法務的郭平苦笑。原本任正非給他的指示是「盡全力達成和解」,但在看完思科的要求後,「我們決定,即使死也要戰死,不能舉著白旗被人打死,」郭平說。事隔十年,郭平目前已成華為三位輪值CEO之一。

一個產業龍頭向當時才冒出頭的華為宣戰,道理很簡單,意識到華為技術、價格雙雙產生威脅之下,如果不剷除,將會是可怕的後患。思科的眼光很精準,華為的確在十年後成為如芒刺在背的對手。

任正非一路低調,思科這一仗,彷彿亮劍,寶劍一出鞘就已被看見,再也收不回來,只好一路向前衝。

「十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣,才存活了十年。」說這話的,是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭,華為創辦人任正非。

根據《華爾街日報》(The Wall Street Journal)二○一二年的估計,華為如果上市,市值大約在二百九十三億美元左右,持有一.四%股份的任正非,身價至少在四億美元(約合新台幣一百二十億元)以上。

這個數字雖稱不上超級富豪,但他卻是許多歐美廠商的夢魘。早在十年前,思科執行長錢伯斯(John Chambers)就稱他是「令人尊敬的對手」。當昔日的網路通訊巨頭:摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時,他所帶領的華為不斷逆勢上升,未來五年,年複合成長可望續衝一○%。

「自華為成立之日起,任正非就變成了一個怕死的人,華為就成為一個怕死的公司,『活下來』成為華為最低,也是最高的戰略目標,」任正非好友、《活下去,是最大的動力!》作者田濤說。

怕死,是對於環境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非,幼年時連一個白饅頭都吃不起。高中時文革爆發,眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高台上拳打腳踢的批鬥。

他在〈我的父親母親〉一文中回憶:「爸爸怕我受牽連,影響前途,脫下一雙皮鞋給我,要我回重慶繼續念書,臨走前對我說:『記住知識就是力量,別人不學、你要學!』『以後有能力要幫助弟弟妹妹』……。」這些經歷,讓他日後像狼一樣,一方面,對成功懷抱巨大的飢餓感,一方面又對環境隨時充滿警戒。

他敢闖!從外商不屑的市場切入鄉村包圍都市,「不要臉才能進步」

任正非創業的年代,中國的電話普及率比非洲還低,一千家通訊相關廠商無一有自主研發能力,只能做貿易代理,整個電信市場被歐美日七家跨國企業霸占,想在家裡裝一支電話,得花上人民幣五千元、等上九個月。

創業之初,五十多個研發人員擠在一間破舊的辦公大樓,吃住生活都在一起。床墊挨著床墊,與廚房、辦公桌都在同一層樓。包含任正非在內,所有人都沒日沒夜的工作,累了就直接躺在墊子上瞇一下,醒來繼續做事,每人每天工作時間至少十六小時以上,甚至有工程師累到眼角膜都掉了,形成華為強調艱苦奮鬥的「墊子文化」。

「不拚,就活不下去!」華為第五號員工、現任輪值CEO郭平回憶,當年任正非天天站紙箱上對著全公司員工精神喊話:「每週工作四十個小時,只能產生普通的勞動者,不可能產生科學家、工程師,更不可能完成產業升級!」「二十年後,全球通信產業三分天下,華為有其一!」

狂言發過了,還是得面對現實。東西做出來了,要賣給誰?北京、上海等大城市是七國聯軍的天下,根本沒有切入的空間。解放軍出身的任正非只好採用當年毛澤東的戰術「鄉村包圍都市」,從外商不屑進入的邊疆地帶與小企業著手。

於是,海拔四千五百公尺以上的西藏高原、攝氏四十五度高溫的新疆沙漠等地,都有華為員工的足跡。用低價與竭盡所能的服務換取市場,連任正非自己也提著產品,到處跑客戶。他常說:「不要臉才能進步!」意思是,要放下自尊去挨客戶指責,從中學習成長,不斷鞭策自己向前。

任正非是無時無刻害怕著失敗,甚至兩度得過憂鬱症的男人!

一九九二年,華為營收突破人民幣一億元,任正非卻毫無喜悅,他在該年的年終大會上只說了一句:「我們活下來了,」就淚流滿面到無法繼續。研發有如一個無止盡的黑洞,不斷吸乾賺來的錢,邊疆區域與小企業帶來的現金流,遠遠不夠支付打入二、三級城市。

根據IBM顧問提交給他的分析報告,當時華為的訂單即時交貨率僅五○%,而國際頂尖企業的平均水準是九四%;庫存週轉率一年三.六次,同樣遠低於國際平均水準的九.四次。整體來說,華為的供應鏈管理僅發揮了二○%的效能。

這個數字讓任正非大為震驚:「原來我們這麼『浪費』!」

他敢變!選在順風時轉型導入西式管理,不合腳就削足適履

為了改革,他不惜砸下五年五千萬美元費用,聘請五十位IBM顧問長期駐點華為,全面導入IBM的管理制度。在那個年代,這筆錢足夠讓王石、潘石屹等房地產商在北京上海炒作二十棟樓。

習慣打游擊戰的中國員工無法接受制度化的西方管理模式,紛紛反彈,抗議「外國那一套不適合我們!」但任正非堅持:「我們是買一雙美國鞋,不合腳,就削足適履!」

他在給員工的內部刊物上寫:「我們一直在摸著石頭過河,遲早有一天掉到河裡……,華為還像是個生娃,幼稚得很,IBM已站在世界級的高度,一定要向他們學習!」「世界上最難的就是革自己的命……。」

長期研究華為、長江商學院院長項兵指出,大部分的企業都是等到危機發生才會產生動力或被迫改革,像華為這樣,在順風時會想要大刀闊斧的變化,「不要說在中國,連全世界都很罕見。」

「他們對失敗的害怕很強烈,求知的慾望又很飢渴,永遠在問『世界第一流是怎麼樣做的?』」一位美系顧問說。

「老任是一個極具衝突性格的人,他的危機意識常讓自己坐立難安,但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀,」田濤說,任正非總是在春天的時候喊冬天,當真正遭逢危機時,他又能看到黑暗中的曙光。

與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據,沒有一樣能讓美國法院起訴華為,反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪,所有人都知道,華為就是思科頭號敵人,「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費,」任正非說。也是從那一年開始,華為大舉進軍海外市場,海外營收占比,一路從一○%以下,躍升到超過七○%。

員工的支持是華為最大的成長動能,但中途也有人「下車」,甚至做出背叛的舉動,任正非都咬牙接下。「人非聖賢,孰能無過,」任正非說:「我今天培養的是軍隊,不是蓋廟請和尚,不能因為他做錯了一兩件事,就否定掉全部。」

他肯包容!接納每個人的「病毒」不要求員工完美,要求自己要有胸襟

他有個「藏污納垢」理論:「每人身上都有與生俱來的病毒,當老闆的不能要求員工每個都十全十美,一定要有包容萬有胸懷。」

但當病毒威脅到公司生存時該怎麼辦?「這是要從組織著手,一個好的管理制度就是要有強大的消毒能力,要能夠誘發出員工身上的好細胞,抑制癌細胞。當發病的時候,還要能自我修復,」田濤說。

挺過內憂外患的大危機,任正非更專注把心力放在建立制度上。華為的營運也在短暫下滑後直線上升,二○一○年以二百一十二億美元的年營收首次進入世界五百強企業。

然而,當《財星》(Fortune)的記者問華為董事長孫亞芳對此成績的看法時,得到的答案竟是「欲哭無淚」。

他不敢鬆懈!70歲仍滿懷危機感「企業戰無止盡,往上游才吸得到空氣」

過去華為總把自己當成土狼,遵循著歐美大獅子企業的腳步,撿拾他們所吃剩下的獵物,但當有一天,土狼成了獅子,要反過來帶領整個產業前進時,意味著要再經歷一次大變革。

年紀近七十歲、動過兩次癌症手術,任正非深知,自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道:華為也是一個沒有功臣的公司,任正非不願意給華為太多的負累,包括他自己。任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡,老闆也是。」華為一位高層主管說。任何人,只能看他現在的能力和貢獻,在華為,「過去是一張白紙。」

二○○一年四月,在參觀日本松下電器產業株式會社的博物館現場,田濤提議華為也要建一座博物館時,任正非堅定的講:「華為不需要歷史,華為要忘掉歷史。」在華為,倒是產品展廳非常氣派,不過,都是華為的新產品和「專利牆」,完全嗅不出一絲「歷史感」。

因此,他從高層中選出三位戰功彪炳的猛將,擔任輪值CEO,每半年一次,擔綱他的角色,對公司做出重大決策,他自己則隱身幕後。

任正非訓練的方式,第一就是砍斷他們手腳,讓他們失去作戰能力。「帶兵打仗上來的都有個毛病,看下面的人做不好就拿槍往前衝,這樣永遠無法從制高點思考全局,」田濤解釋,領導者應該要把手腳寄放在下屬那裡,要做事時,讓下面的人去做,不要什麼事情都自己來。

第二,就是訓練腦。任正非會定期召集這些高階的幹部,開「戰略務虛會」。務虛就是務實的相反,只談抽象的策略,不談具體作法。

「一個好的領導者應該要多用腦、少動手,讓腦袋變得畸形的大,每天坐在雲裡霧裡,喝著咖啡泡著茶,說一些不鹹不淡的話。」田濤說:「但這些話,三年之後就會變成原子彈!」

這個做法同樣是來自於任正非的危機意識。因為害怕失敗,他得要不斷思考,以及預測未來的發展,未雨綢繆,不能只專注眼前的瑣事。

「通訊產業就像一場打不完的戰爭,你得拚命往上游,才能呼吸到一點新鮮空氣,」任正非說。

「恐懼造就偉大,如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感,那種始終追隨著你的不安的影子,在一個猝不及防的打擊面前,你的安逸,你對危險的麻木,會導致組織快速的崩潰掉。」

「我們生存於一個叢林世界,每一天,每一時,每一刻,實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺,變得麻木、麻痺,危險可能就會悄無聲息的,由一個黑點變成黑影,由一個黑影變成巨大的威脅,籠罩在組織的頭上,所以,戰勝恐懼,戰勝不安全感的過程,其實就是企業走向成功的過程。」

這一個「怕死」的領袖,靠著如狼般的敏銳嗅覺與對環境的危機意識,創造了一家讓全世界都害怕的企業。

【延伸閱讀】

談 開放的心》

華為跟別人合作,不能做「黑寡婦」。……內心要開放一些,謙虛一點,看問題再深刻一些。不能小肚雞腸,否則就是楚霸王了。

談 管理授權》由前方指揮後方,而不是後方指揮前方。機關是支援、服務和監管的中心,而不是中央管控中心。誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策。

談 批評文化》我認為人是怕痛的,太痛了也不太好,像繪畫、繡花一樣,細細緻緻幫人家分析缺點,提出改進措施來,和風細雨式最好。我相信只要我們持續,比暴風急雨式革命更有效果。

談 服務客戶》我們一定要做商人。科學家可以什麼都不管,一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。但是對我們呢?我們只研究蜘蛛腿,誰給我們飯吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客戶需求。

【延伸閱讀】狂人溫柔一面! 憂員工安危,他要主管全天不關機

低調任正非幾乎未曾受訪,以下為他十多年老友田濤書中揭露的第一手觀察。

員工,是任正非最大的資產, 華為的客戶遍布一百五十個國家,每一次的飛行,任正非一顆心都懸在空中……。

飛機起飛十二分鐘後,開始劇烈顛簸,幾乎是直線式的向下俯衝,崇山峻嶺閃電般的從窗外掠過,任正非全身肌肉在發緊,旁邊坐著太太與女兒,空姐發出緊急通知………。

幾分鐘後,飛機迫降在首都機場,停機坪上,十多輛警車、消防車燈光閃爍,如臨大敵。「謝天謝地,總算又活過來了!」任正非自言自語道。此時他的神經依然緊繃,臉色臘黃。

十多天後,同樣的空中驚魂再重複了一次。從開羅飛往多哈,飛機忽上忽下,恐怖的來回顛簸,似乎是駕駛艙失靈了。驚恐的任正非在飛機迫降後原本打算取消航班,但一位同行者說:「生命很脆弱,只求活在當下,活好每一天。」於是,兩小時後,任正非換乘另外一家航空,繼續多哈之旅。

華為在全世界十多萬名員工,每天飛在天空上者不知多少,包含任正非在內所有高階主管一年的飛行次數至少一百次以上,任正非要求所有高階主管二十四小時開手機,全世界任何角落只要有一架飛機出事,一定要通知他上面有無華為員工,若有,一定動員高層處理。

「好消息我不想聽,壞消息我一定要知道,尤其是關係到員工生命安全的大事,這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊!」他曾含著眼淚對華為的高階主管這麼說。

這是任正非,一個用親身經歷去關心員工處境的老闆。(摘錄整理●林俊劭)

任正 正非 20 年只 只想 想一 一件 件事 下去
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15年只做一件簡單的事 阿里巴巴6.6兆帝國進化史

2014-09-22  TCW
 
 

 

二○一二年五月,北京車展,一台亮橘色超跑Dream Car吸引了現場的所有目光。跟其他車展不同的是,介紹這一台橘色怪獸的,竟是兩個穿牛仔褲的中國小夥子。

原來,這台酷似藍寶堅尼的橘紅色超跑,全在北京一個胡同裡組裝完成。打造他們的,不是義大利原廠的老師傅,而是一對在北京胡同的年輕老闆──李林韜、王宇。

他們最重要的工具,是淘寶。

藉著淘寶這個平台,他們向全球蒐購製作超跑所需的數百種零件,從下訂、合約、徵信、付款、交貨,全在阿里巴巴打造的生態系上完成,硬是讓這台惡魔(Diablo)復刻版,在北京重生。

試車時,這台「淘寶版超跑」飆出了每小時三百一十公里的極速,表現不亞於保時捷911 Speedster。

兩個素人的故事,不僅被拍成五分鐘的微電影《夢的汽車人》,連赴美上市的公開說明書中,都花了半頁介紹這個中國夢。因為這台「淘寶版超跑」,就是阿里巴巴顛覆世界商業版圖的最佳展現。

大小商家通吃!提供一站式服務有賣場、徵信、倉儲,產品好就能賣

如果淘寶村發動的是一場窮人與富人的戰爭,這兩個中國素人老闆進行的則是中國?「小型」新進者與「大型」舊勢力的角力。這場阿里領軍的顛覆之戰,只花了十五年。

為了讓手無寸鐵的新進者打造「武器」,阿里巴巴所有投資及布建,只為完成一個動作:讓所有人都在網路上簡單做買賣。

eBay只管交易不管物流,阿里硬是把最困難的最後一哩,統一了起來;亞馬遜(Amazon)只在乎大商家、不管小買賣,但阿里巴巴卻能大小通吃。「一站式服務」從打造賣場、廣告、徵信、付款、客服、倉儲、遞送,在阿里都找得到。就算你赤手空拳,只要產品好,進了淘寶體系就能擺攤做生意。賣方如此,買方亦然。

如今,每年有超過二億三千萬個小買家透過阿里巴巴交易,每天在阿里巴巴體系上的交易量,比全球兩大電商亞馬遜、eBay加起來還多。

把「簡單」做到極致,成就了阿里帝國,最重要的養分,竟是中國貧瘠的商業環境。

十五年前,中國經商環境仍是一片荒蕪,阿里巴巴創辦人馬雲自己形容:「當時要扶植這些小企業,等於是把千萬隻不會爬山的綿羊,扛到喜馬拉雅山上!」一路以來,馬雲說:「?相信『哪裡有抱怨、哪裡就有商機』……,把別人不要、看不上眼的麻煩事,變成飽滿的商機。」

阿里巴巴成立於一九九九年,由馬雲領著十八位夥伴在杭州成立,希望藉由這個B2B(企業對企業)交易網站,把無人聞問的中國小工廠商品,賣到全世界。雖是後進者,但在網路狂潮拉抬下,成立不到一年,就引來高盛及日本軟體銀行的注資,不到兩年,馬雲就成為《富比世》(Forbes)的封面人物。

但千禧年初期的網路泡沫,差點也淹沒了公司,阿里巴巴的資金鏈已經接近斷裂,只能全面撤守,馬雲更把自己薪資砍半,屯兵杭州總部。

所幸二○○三年,在手機的帶動下,中國資訊產業重燃生機。這次,馬雲又有更大膽的想法,他打算把電子商務平台,從照顧小商人,擴大到一般大眾,二○○三年阿里成立了C2C(消費者對消費者)的拍賣網站──淘寶。如果成立阿里,是將千萬隻羊帶上喜馬拉雅山,「淘寶就是把他們再搬下山來!」馬雲說。因為當時全球拍賣霸主eBay轉投資的易趣,已經在中國掌握了九成的網拍市場。

完全免費!不向賣家收一毛錢搶得先機,再布局支付體系

為搶占先機,淘寶一成立就宣布絕不向賣家收取任何一毛錢,並搶先在二○○四年五月上線,於中國推出「支付寶」線上付費機制,當時eBay還偏安美國,等到回神,緊急在二○○四年十月在中國推出「安付通」,已經晚了五個月。

眼見對手已經加速追上,支付寶很快結合了中國重要金融機構,推出「全額賠付」機制,如果買家收到貨品不符需求,七天無理由退換貨。支付寶不甘只做線上收付貨款,接著推出小額擔保借款服務,這種大銀行不屑一顧的市場。

金流事業越做越大,水電燃氣費繳款、航空旅遊繳費、教育繳費、大型活動購票,都可藉由支付寶繳納。二○一三年更推出餘額寶服務,使用者可以利用支付寶帳戶內的餘額,購買基金產品,資金可以隨時轉入轉出,收益每日結算。短短半年,用戶量就超越A股開戶數,不消八個月,基金規模已經超過新台幣兩兆元,資金「吸血鬼」之名,開始在金融界不脛而走。

在「購物+金融服務」的分進合擊下,淘寶在二○○五年年底就輕取易趣,成為C2C的霸主,站穩全中國七○%的市場。

二○○八年,阿里進一步為較高價的商品成立淘寶商城,後更名為天貓;二○一○年,推出網購搜尋引擎「一淘網」,只用了一年時間,就成為中國最大的購物搜尋引擎;更在二○一一年,成立以團購為主的「聚划算」,專供旅行服務的淘寶旅行、線上教學網站──淘寶同學、專攻海外C2C市場的Ali Express,也在這個基礎上陸續建立。今年,以淘寶為主的C2C事業群,已經成為阿里巴巴集團中的旗艦。

只有電子商場、線上金融服務,生意只算做了半套,貨品必須順利送到客戶手上,買賣才算完成。但要為網路上的兩億小買家進行物流服務,何其困難?在淘寶之前,全世界沒有任何一家C2C廠商願意做這差事,連霸主eBay都在物流服務前止步,只有阿里一開始就打定主意,必須把這最後的一哩串接起來。

最難一哩路!拚物流卻不養車隊打造平台,讓網民選自己愛的物流商

但,阿里不願養車隊。

馬雲在史丹佛大學的一場演講說:「中國可能需要一千萬人送貨,我們怎麼可能開一間公司雇用一千萬人?」他結合專業物流業者,用一套大物流系統——「菜鳥網絡」取代。在這個系統內,賣家可以選定自己喜歡的物流業者合作,被選定的物流業者,則可直接從淘寶網站接受和處理客戶訂單。收到訂單的賣家,必須在三天至七天內,將貨物送抵淘寶在各地的發貨倉庫,若未按時送抵,交易作廢,負評立現。

這套系統,鞏固了阿里的江山,至二○一三年年中為止,全中國電子商務物流約二十一億件,淘寶帶來其中十一億件,不僅如此,更改變了中國物流的遊戲規則。全球物流霸主UPS等覬覦的花花中國江山,就這樣被與淘寶體系合作密切的廠商,如順豐、星晨急便,一點一點拿走。

除了物流、金流及資訊流這些基礎設施外,阿里還幫賣家打造了不少做生意的好工具。二○○七年成立的阿里軟件,提供各式各樣做生意需要的工具,包括:會計軟體、進出口表單等;同年成立的阿里媽媽,匯集全中國三十八萬個廣告版位,為賣家提供充沛的行銷管道;阿里更打造了淘寶大學,成為淘寶大軍培訓的基地,而這些「額外」的服務,也成為淘寶利潤最豐厚的來源。

一般公司頂多種了一棵樹,但阿里巴巴造了一座茂密森林,一個為中國十三億人,打造了一個向全世界賺錢的動態體系!也因為這個生態系,阿里巴巴市值能超越常春藤級資優生臉書(Facebook)及亞馬遜。台大商研所教授江炯聰認為,中國新興企業不少,但能真正做到這樣全球級破壞式創新的,可能只有阿里一家!

最關鍵創舉!把信用變最大資產透過機制,大幅降低交易成本和風險

商業模式固然可貴,但更進一步深層來看,阿里最大的創舉,「是改變中國人做生意的態度:讓信用變成資產!」台科大管理學院教授盧希鵬說,在阿里的體系內,建立了不少讓誠信出頭的機制。

淘寶買賣雙方的評價機制,不只在賣場,連金流及物流品質都包含在內;另外,網路交易最怕商品描述言過其實,說買一送三,最後只有買三送一,淘寶為防止言過其實的狀況發生,會透過轉換率監看,揪出那些看似生意很好(轉換率高)、實際上可能無法銀貨兩訖的廠家。一旦負評過多,評等遭調降,不僅無法完整分享阿里大數據的分析資料,連好的廣告版位都排不上,更很難參加雙十一光棍節的年度拍賣盛事。

此外,不論是買方或賣方,在上淘寶交易前,都得在淘寶的即時通軟體──阿里旺旺上註冊,一則方便買賣雙方溝通,若發生糾紛,上面的對話,都可以做為「呈堂」證據。

一位從事進出口紡織品多年的台灣廠商就說,以前做跨國交易時,都會請銀行開設信用狀(LC),保障銀貨兩訖,「現在我們都上淘寶交易,用支付寶交易,LC已成為歷史!」

簡單來說,阿里創新最迷人的地方不在技術,而是在於透過各種機制,讓交易成本及風險大幅降低!

交易成本,這個讓諾貝爾經濟學獎得主、現代企業理論始祖科斯(Ronald Coase)成名一甲子的代表作,竟然在七十年之後,被馬雲這個科技白癡,帶到了一個新境界。成就的地方,居然在「信用」沙漠──中國。相信這是去年才辭世的一代宗師,怎麼也想不到的吧!

【延伸閱讀】eBay、微軟、PayPal、Google,都曾被阿里巴巴超越!

■1999年》阿里巴巴成立,連7年擠下其他B2B網站馬雲在杭州創辦阿里巴巴,到二○○六年為止,連七年當選《富比世》全球最佳B2B網站,獲日本軟銀及高盛注資,並於六年後收購雅虎中國全部資產

■2003年》淘寶網成立兩年,月交易額勝eBay易趣推出C2C拍賣網站,成立第二年,全月交易額開始超越eBay轉投資的競爭對手易趣;二○一二年淘寶和天貓(二○○八年成立)交易額超越亞馬遜和eBay總和

》阿里巴巴網路零售交易額成長:9,000萬元(新台幣)

■2004年》阿里旺旺一度擊敗MSN推出即時通訊軟體服務,一度擠下MSN成為中國市占率第二的通訊軟體

》支付寶9年後超越PayPal稱霸中國首個第三方數位支付平台,二○一三年日均交易額達新台幣五百零九億元,多PayPal三百九十億

》阿里巴巴網路零售交易額成長:41億元(新台幣)

■2007年》阿里媽媽日平均69%覆蓋率,贏過百度推出網路廣告交易平台,成立一年,日平均覆蓋率就達69%,超越排名第一的百度(五千三百萬人覆蓋數),成為中國覆蓋率最高的廣告交易平台

》2007年10日:阿里巴巴於香港申請掛牌以16.9億美元超越Google的16.5億美元,創當時全球網路公司募資紀錄

》阿里巴巴網路零售交易額成長:1,862億元(新台幣)

■2008年》天貓創人民幣百億銷售額達成最快紀錄成立主攻高價品的B2C網購商場,二○一二年成為中國B2C網購龍頭,當年雙十一(11月11日)光棍節,僅13小時銷售額即破人民幣百億元,刷新全球用時最短紀錄

》阿里巴巴網路零售交易額成長:4,598億元(新台幣)

■2013年》餘額寶從銀行業者吸金近人民幣兆元推餘額增值服務,用戶可用餘額購買基金,上線9個月用戶數突破8千萬,最高6.7%年報酬率迅速吸金,使傳統銀行流失人民幣九千四百億元

》阿里巴巴網路零售交易額成長:7兆3,968億元(新台幣)

■2014年》美國時間9/19:赴紐約IPO募資金額有望創全球最高達243億美元

資料來源:阿里巴巴公開說明書、《金融時報》、《華爾街日報》、《阿里巴巴的網商帝國》、新浪科技整理:夏嘉翎

 
15 年只 只做 做一 一件 簡單 的事 阿里 巴巴 6.6 帝國 進化史 進化
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台灣前一○%家戶所得十年只增一八%遠遜於美星韓 台灣貧富差距真相竟是「均貧」

2015-07-13  TWM

國外貧富差距擴大,是有錢人越賺越多,窮人越賺越少。但台灣卻是富人與窮人的收入都下滑,台灣前一○%的家戶所得十年來只增一八%,遠低於美國、新加坡與韓國,顯示台灣經濟成長動能不足,落入均貧的泥淖。

撰文•吳沛璇

財政部最近公布二○一三年綜合所得稅申報,該申報將所得共分成三種等分:五等分比、十等分與二十等分。其中,二十等分的數據顯示,前五%的家戶中,平均一年所得約新台幣四三七萬元,而落在最後五%的所得卻只有新台幣四萬四千元,相比之下,所得差距高達九十九倍。此消息一出,更加深國內的仇富情緒,行政院只好緊急召開記者會,召集財政部等部會,反駁此種說法。

財政部的說法是,綜合所得稅的申報並未計入移轉性收入、攤販、地下經濟的所得,與實際台灣財富分配有差距,不能作為國內貧富差距的標準。此外,台灣在一四年的吉尼係數(編按:判斷貧富差距的重要指標)為○.三三六,低於國際警戒線的○.四。

經濟體質出現大問題

財政部忙於滅火,要掩蓋貧富差距擴大的事實,但財政部與國內媒體卻忽略另一件也值得注意的事:貧富差距擴大,先進國家皆然,台灣也不例外。但問題是,他國都是富人越富的貧富差距,而台灣則是富人沒更富,窮人卻更窮的貧富差距,顯示台灣經濟體質出現大問題,已經落入富人窮人都是「均貧」的泥淖。

若仔細分析綜合所得稅(不含資本利得,與美、星相同)的統計數字,可以發現,自一一年起,台灣前五%的家戶所得開始下滑。一三年前五%的平均所得為四三七.三萬元,比一一年的四六四.七萬元減少二十七.四萬元,相當於平均每個月少兩萬多元新台幣;而一三年最後五%的平均所得為四.四萬元,比一一年少五千元新台幣,平均每個月少四百多元。

我們來看看美國的家戶所得數字。○八年金融海嘯後,美國前五%與最後二○%的所得都下滑,但一○年之後,兩種級距的所得都回彈,最有錢的五%平均所得從二十八.七萬美元上升到三十二.二萬美元;最窮的二○%平均所得也從一.一萬美元上升到一.二萬美元,顯示整體經濟正在復甦。

同樣的情形也發生在新加坡。根據新加坡統計局的資料,一四年所得前一○%家戶的平均每月收入為三.一萬新幣,比一一年高出三二七五新幣(折合台幣約七萬六千元);而所得最後一○%的家戶平均每月收入也從一一年一五八一新幣上升到一七七五新幣,上升超過一二%。

只顧分配餅沒把餅做大

至於台灣最重視的競爭對手韓國,也未如台灣這般慘烈。韓國統計廳將家戶所得等值化(equivalized),並分成五等分。一四年,前二○%的家戶等值化平均每月所得為四一七.八萬韓元,比一一年高出四十二萬韓元;最後二○%家戶等值所得也有成長,從一一年的四十七.八萬韓元增加到一四年的五十一.七萬韓元。

若以長期來看,台灣前一○%的家戶所得,十年來(○四年至一三年)只增加一八%,遠低於新加坡的六四%;而韓國前二○%的家戶所得,從○六年到一四年增加四成,同樣超過台灣。就連已經是高度發展的美國,十年來前五%的家戶所得成長為二二%,在在顯示台灣長期成長動能不足。

自從法國經濟學家皮凱提在一三年推出《二十一世紀資本論》一書後,老百姓對貧富差距的議題就更加關注,固然更能監督政府為所需之人提供福利。然而,台灣經濟問題的根本,在於缺乏成長的可靠動能。討論如何分配餅之外,也要討論如何將餅做大,以免讓台灣繼續陷於均貧的苦痛中。

和各國相比,只有台灣富人沒更富、窮人卻更窮!

台灣前10%與最後10%家戶年平均所得單位:萬台幣(稅前)資料來源:財政部美國前5%與最後20%的家戶年平均所得變化單位:萬美元(稅前)資料來源:美國人口調查局新加坡前10%與最後10%的家戶月平均所得單位:萬新幣(稅前)資料來源:新加坡統計局韓國前20%與最後20%的家戶等值化月平均所得單位:萬韓元(稅後)資料來源:韓國統計廳

臺灣 灣前 前一 家戶 所得 十年 年只 只增 增一 一八 遜於 美星 貧富 差距 真相 竟是 均貧
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Sonos堅信智能音響快速叠代等於死亡 因此13年只推出了8款產品

來源: http://www.yicai.com/news/5007515.html

在思南公館的老洋房里,清澈純凈的音樂伴隨著咖啡香縈繞在空氣里,Sonos中國區總裁王漢華正在忙碌地調試音響設備,和工作人員核實每一項細節,晚上這里將迎來一批音樂和文藝界的知名人士,參加Sonos上海老友記聚會活動。

再過幾天,就是王漢華加盟這家美國無線音響公司兩周年了。從擔任亞馬遜中國區總裁,成功整合並購卓越網,協助亞馬遜搭建物流系統和後臺管理系統,帶領團隊實現銷售業績100多倍增長,再到加入Sonos轉戰智能硬件產品,王漢華的每一次轉型都出人意料。

“回想這兩年初心沒有變,電商已經成為傳統行業,智能家居正是科技發展的下一步,包括前段時間大熱的AlphaGo事件,智能改變人們生活、走進人們生活這件事情毋庸置疑,更讓我進一步堅定了當初的選擇。”王漢華向《第一財經日報》表示。

Sonos中國區總裁王漢華

Sonos是由美國幾個科技圈的音樂愛好者共同創立的無線智能音響品牌,主要研發和生產家庭無線智能音響系統。作為WiFi音響領域的開拓者,Sonos目前在全球65個國家和地區擁有1萬多家零售網點。

與做電商不同,在王漢華看來互聯網快速叠代那一套打法,在智能硬件領域並不適用,類似Sonos這樣專註於硬件生產的公司,需要在產品固件和技術方面細細打磨,註定是一個標準的“慢公司”。

這就不難理解為什麽Sonos在創辦三年後才真正上市第一款產品,十三年期間僅推出3個系列8款音響產品。“電商是一個快節奏的行業,今天丟失的零售明天補不回來,每一天都是last opportunity,在亞馬遜常常采用A/B Test,產品完美不完美並不重要,重要的是快速推向市場,進行產品叠代。但做硬件只有一次機會,以互聯網很多思維來做行不通,當成千上萬用戶拿到一個半成品或次品,會很大程度傷害用戶。”王漢華告訴《第一財經日報》記者。

在音頻領域,WiFi音響被視為藍牙音響之後又一炙手可熱的細分市場。除Sonos之外,音響公司Bose、三星、索尼等知名品牌在積極布局。國內品牌廠商也摩拳擦掌,比如訊飛的WiFi音響、Broadlink和TCL聯合品牌的MS1 WiFi音響、小智音響等等。

“傳統的音響只是一個發聲模塊,大家比的就是喇叭技術挖掘的多深、發出的功率多少,音頻覆蓋多少。而智能音響需要在這些基礎之上添加智能芯片和無線模塊,通過它們可以播放網上的海量音頻資源 。”王漢華介紹道。

相較於藍牙傳輸距離和傳輸模式特性,Sonos將智能芯片和WiFi無線模塊置入音響,無線模塊能夠打破藍牙音響10米左右傳輸距離限制,並且可以拓展連接範圍,連接到無線路由器、支持DLNA標準,任何智能手機、平板不需要配對,就可以直接進行輸出,同時多個音響間也能夠互聯,實現多聲道播放或是每個房間播放不同的音樂。

音響失真是日常聽音樂過程中最經常遇到的問題之一,Sonos花費四年時間,在經過無數次通宵達旦的實驗會議和全球數千位聽眾的房間測試之後,推出了Trueplay功能,它可以根據房間的聲學環境對音響進行自動調音。

“很多人聽音樂以為是音響直接傳達到耳朵,但事實並非如此,只有30%是音頻直接到達耳朵,70%是通過環境折射達到,不同場景、不同房間形狀、不同裝飾產生的收聽效果不盡相同。”王漢華解釋道。

此時,Sonos的一位工作人員打開 Sonos手機應用,啟動“調音”功能,音響持續發出一種特殊的聲音,他將手機在房間的各個位置停留一下,通過手機麥克風測量墻壁、家具等周邊環境對聲音的反射信息,數據收集好之後,Sonos會通過模型計算,自動調整音響的音效設置,調音之後音響播放效果也發生了相應的變化,整個過程大約只需兩分鐘。

Sonos全線產品

“背後的工作原理是,當你測試的時候,音響會發出一段高中低頻的測試音,通過iPhone或iPad作為接收器,將發出的聲音和接收的聲音做對比,反推環境狀況,再來調節音響的均衡器,以最合適的模型自動做設置和配比,模擬出最接近原音的播放效果。“Sonos技術工程師江超向《第一財經日報》這樣解釋。

例如在衛生間環境下,由於周遭玻璃較多,空間不太寬闊,加之房間形狀不規則,聲音往往顯得沈悶不清晰,經過Trueplay調音之後, 聲音會比較清澈且更加接近原聲。

“即使是五年前購買的產品同樣可以實現此功能,我們的終極目的是希望將Sonos變成智能手機里的蘋果,或是汽車里面的特斯拉,一想起下一代的音響產品就會想起Sonos。”王漢華提及自己對Sonos的期望。

在智能產品軟硬件一體化發展趨勢之下,硬件競爭的可複制性越來越大,尤其具體到智能音響單品,消費者在購買硬件“容器”之余,往往更為看重的是其所承載的內容與服務。

“流媒體音樂是一個生態系統,如果只買Sonos硬件回去的話你什麽都做不了,必須供優質的音樂服務,打造一個方便用戶使用,擁有豐富音樂資源的生態系統。”王漢華強調。

為此Sonos在應用軟件中嵌入大量高質量的互聯網音樂服務,如QQ音樂、豆瓣FM、多米音樂、蝦米音樂、網易雲音樂和Apple Music等,還能收聽互聯網電臺和用戶下載的本地音樂,並通過跨平臺搜索、雲歌單同步等功能智能化地管理其豐富的雲端音樂資源。未來如果Sonos能夠在終端數量和音樂服務之間掌握決定權,其市場空間不難想象。

但在大眾市場,相對高端的智能音響普及仍然有限,國內除少數發燒友外,多數消費者對Sonos並不熟悉,王漢華也坦言在過去的一段時間Sonos並未真正強調銷售,更多的是在做市場測試,了解消費需求。

在王漢華看來,中國消費者對流媒體音樂的消費行為和瑞典非常相似。瑞典被稱之為世界流行音樂之都,全球最大的正版流媒體音樂服務平臺Spotify就誕生於瑞典。有趣的是瑞典此前曾因盜版泛濫而臭名昭著,但在流媒體產業興起之後,盜版現狀得以轉變,僅Spotify服務現在已擁有了3000萬個付費用戶。

“在瑞典80%的消費者收聽類似QQ音樂這樣的流媒體音樂,我們查看了中國消費數據比例相當。另外行業內將音樂分為in back 和 in forward兩種,即背景樂和點歌模式,瑞典和中國非常相似,80%以上都是點歌模式。”在王漢華看來中國用戶的流媒體音樂消費習慣正在養成,市場已趨於成熟。

在市場拓展方面,王漢華堅信體驗式營銷是智能產品成功的關鍵,因此Sonos花費大量精力在北上廣深等地開設線下體驗店。“所有智能產品講是講不清的,沒有線下體驗,消費者很難知道智能硬件到底智能在哪些方面,不管技術多麽複雜,最終落實就是消費者體驗。”在王漢華看來這個亞馬遜的經營理念一脈相承,註重用戶體驗和長期發展。

在國內,智能家居概念被熱炒多年,但一直存在內熱外冷的現狀。王漢華認為智能家居普及取決於技術的成熟,傳感器、無線、雲計算、人工智能四項技術都處於一個爆發點,智能家居已經是時候了。娛樂回歸家庭是大趨勢,音響和電視會成為家庭的中心。

之於智能音響未來的想象空間,王漢華表示智能最好玩的地方在於人機器互動,伴隨語音互動等技術的成熟,未來智能音響有可能成為整個智能家居產品的使用終端。“不止是放音樂,它會變為家庭的smart assistant。”王漢華表示。

Sonos 堅信 智能 音響 快速 疊代 等於 死亡 因此 13 年只 推出 產品
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這家具有華為基因的酸菜魚,火遍了深圳,美女老板七年只為這一件事

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/0323/162091.shtml

這家具有華為基因的酸菜魚,火遍了深圳,美女老板七年只為這一件事
雲岫 雲岫

這家具有華為基因的酸菜魚,火遍了深圳,美女老板七年只為這一件事

從0開始打造一個全新餐飲品牌,半年之內迅速崛起,姚旻汐有哪些秘訣?

在多種創業領域中,餐飲行業較為傳統,創業艱難,紅海市場一片廝殺! 而80後美女海歸為什麽選擇在華為這樣的巨無霸企業中激流勇退,跨行業投身餐飲界創辦了亞米餐飲,花七年時間默默無聞,卻又如何在2016年餐飲的寒冬中優雅取勝?旗下品牌“姚姚愛魚”在深圳的快速成長之路值得我們去好好關註。

---- 編者按

姚姚愛魚半年內在深圳數個一線商圈連連拓店,生意異常火爆,在大眾點評上榜最高人氣餐廳和最佳口味餐廳,等位一兩個小時是常事。餐飲行業每平米效能一般在1200到2400左右,但據姚姚愛魚創始人姚旻汐介紹的其標準店的平效可達到4500-5000左右,明顯高於行業水平。從0開始打造一個全新餐飲品牌,半年之內迅速崛起,姚旻汐有哪些秘訣?

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華為基因,打鐵還靠自身硬

姚旻汐大學時就讀西安外國語大學工商管理專業,學生會主席,之後留學英國謝菲爾德大學就讀管理學碩士,又是學生學者聯合會副會長。畢業後,姚旻汐曾先後在新加坡航空、華為、聯想和三諾集團等巨頭企業工作,其中在華為擔任中國區總裁助理。

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一家餐館,半年內不斷在深圳這個一線城市的最高商業體中攻城拔寨,甚至還有未來開店一百家的拓展計劃,這與姚旻汐具有華為基因的管理風格是分不開的。

1、註重儀式感。

華為本身是一個很註重儀式感的公司,亞米餐飲在這一點上也延續了華為的精神,例如公司發布年度KPI指標時,會有KPI授予儀式;宣布公司年度戰略目標時,會有正式核心團隊宣誓儀式,這就類似於華為的奮鬥者宣言儀式。儀式感讓夥伴更為關註工作效率和結果,也使其更加具有使命感。

2、嚴格紀律制度。

紀律嚴明或許更能體現亞米的華為風格,例如會議相關紀律 “開會時手機絕不能帶進會議室,誰的電話響鈴就會被直接扔進旁邊的水桶;開會時遲到要罰款,級別越高罰款金額越大,並且實行三級連帶懲罰,就是一個員工犯了錯誤,他的上級、上級的上級都要受到不同程度的處罰”同時落實到具體的餐廳管理上仍然相當關註細節,姚旻汐表示,“公司所有的事務必須都有責任人,落實到店面管理時,連一盆植物一個垃圾桶都應有相關的責任人,專門負責管理和維護。”

3、務實

亞米餐飲的企業文化是“務實進取,快樂奮鬥,成就夥伴,批判創新。” 姚旻汐說,把務實放在首位,是受到華為工作文化的影響,華為是一個真正務實的企業。為什麽把務實放到第一位?姚旻汐表示,雖然姚姚愛魚現在取得了還不錯的戰績,未來也有高遠的誌向,但成就的基礎還是腳踏實地的做好每一件事。萬丈高樓平地起,姚姚品牌還是在初創期,全體夥伴不能只是追求形式主義或者只是簡單關註數字增長,而忽略了一切核心中的核心 ---- 產品和客戶關懷。而一個品牌想要節節攀登、長盛不衰最重要的恰恰是內功的磨練。

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4、合夥人制度

這是姚旻汐正在著手的計劃,與華為全員持股的情況類似,姚旻汐表示,公司將給夥伴留出足夠的期權池,實行全員持股計劃,讓每一位夥伴都能享受公司發展帶來的紅利。

亞米餐飲通過把現代化、規範化的管理方式和嚴謹的華為管理風格引進到傳統餐飲業中,為企業的管理和文化都打下了快速發展的基礎。不過姚旻汐說,亞米餐飲和華為在管理理念上還是略有不同的,“亞米餐飲不提倡加班文化,我們提倡快樂奮鬥,不希望夥伴的工作占據過多的個人生活時間。”“但我們遵循華為文化 ---- ‘提倡雷鋒精神,但絕不會讓雷鋒吃虧’。”

“快樂奮鬥”正是亞米餐飲企業文化的第二項,姚旻汐說,“很多企業強調艱苦奮鬥的創業精神,但我們是一家年輕的企業,公司的夥伴以80後和90後居多,因此,目標上我們一定全力以赴,但我們精神層面應該是快樂的、充實的。正好呼應了我們的企業使命——愉悅人類的生活。”

“盡管不鼓勵加班,不過看到夥伴們一個個精神抖擻、幹勁十足,我還是覺得很欣慰。但有時看到有的夥伴動輒淩晨兩三點才休息,又覺得非常心疼和擔心。”說起加班,姚旻汐情感有點複雜,“我們是長跑,要打持久戰,不是一朝一夕的短暫作戰,我希望團隊的每一個成員都能夠做到今日事今日畢,但更希望每一位夥伴都能保持絕佳的身體和精神狀態。”

5、建立一支“狼性團隊”

“不想當HR的創始人不是好老板”,姚旻汐半開玩笑的說,“2016年我們企業較之過往六年最大的不同,是在短短半年之內,囊括到了一系列業界精英,正是這些人奠定了姚姚愛魚品牌的基礎。這些人絕大多數本身並不來自餐飲業,但卻是各行各業的翹楚。

做老板的核心任務之一,就是找人。”“有能力的團隊我們需要,但是我們更需要的是打造一支‘勝則舉杯相慶、敗則拼死相救’的命運共同體團隊。這支團隊絕不貪生怕死,一定是‘不破樓蘭終不還’的團隊!”

產品頂層設計決定成敗

“我現在去任何餐館,只需要打開它的菜單,就能把這家餐館的盈利情況推算出來。”無論管理方式如何,餐飲店的核心始終還是產品本身。姚旻汐認為,產品的頂層設計決定了一家店的是否受歡迎、以及它的食材成本、盈利能力。

一個店掙不掙錢,在做頂層設計的時候就已經完全決定了。

對於姚姚愛魚的產品設計,姚旻汐重點介紹了以下幾個特點:

1、做大眾需要的單品爆款

“這幾年在餐飲市場上我的建議就是選擇單品市場,把單品做深做透。” 姚旻汐對單品市場極為看好。至於為什麽是酸菜魚單品,姚旻汐表示這是有嚴格的大數據支撐的,“過去四年餐飲業的消費趨勢數據表明,酸和辣是最受大眾追捧的味型,而且還呈明顯上漲趨勢。”

精準的市場定位益於姚姚愛魚品牌的聯合創始人兼首席產品官黃嘉超。黃嘉超是資深餐飲產品策劃人,17年的餐飲行業沈澱,使他掌握著中國餐飲行業大數據,擅長用數字思維去思考問題。

除了通過數據看到酸辣味型的上漲趨勢,黃嘉超還通過大數據的分析,研究各地酸菜魚的酸辣比例的配合,最終選擇出了最合適普眾市場酸辣程度的姚姚酸菜魚。

2、選擇高毛利產品

在選具體的產品的時候,姚旻汐和黃嘉超通過分析大數據得出結論——在所有的食材里,魚、豬手、豆腐、蘿蔔等的毛利是相對較高的。所以,姚姚愛魚主打兩個核心產品,除了酸菜魚,另外一道菜則是“秘制脆皮糯豬手”。

3、選擇獨有定價權的產品

以西貢芭莎魚為原料的酸菜魚是姚姚愛魚最為核心的產品,姚旻汐說,“這個產品是我們開發出來的,雖然市面上的芭莎魚非常多,但是在口感上和形態上跟我們的是完全不一樣的。在這種優質巴沙魚的貨源上,我們可以做到壟斷,人無我有,我們在定價上有更多的話語權。”

4、快速叠代

姚姚愛魚的產品叠代速度非常快。亞米餐飲團隊的反應力和執行力都很強,每周都會對運營情況進行複盤,觀察產品銷售數據,通過數據分析和顧客滿意度反饋。“開業頭三個月,我們調整過不下10稿菜單。” 姚旻汐說。

5、控制成本

餐廳產品線太長,將形成巨大的庫存、人力和設備成本。通過做大而全試圖提高營業額不太現實,因為產品越多,說明餐廳對用戶口味沒有把握,而用戶對這家店產品的依賴性越低。

姚姚愛魚主打酸菜魚一款單品,經過研發和提煉,將酸菜魚制作的食材和流程標準化,包括刀工及配菜選擇等一系列措施,讓姚姚愛魚在庫存、設備和人力等方面成本遠低於同行業的其他餐廳,從而更具備了快速擴張的利潤優勢。

5、信息化系統

姚姚愛魚原來是服務員人工下單,現在正逐步轉化為線上點單,同時在買單環節盡量引導用戶直接線上支付,不僅改善了用戶消費體驗,還起到了提升了餐廳效率,節省人工,增加翻臺率多方面作用。

“機會留給有所準備的人”,通過這樣的產品頂層設計,姚姚愛魚作為新品牌的快速崛起絕非偶然。同時姚旻汐自身整合資源的能力非常強,在獲取商超資源和挖掘渠道的事務上充分釋放著自己的優勢,與多個商場都保持著良好的合作關系。

亮劍:三年100家店

自2010年創辦亞米餐飲以來,姚旻汐已有七年餐飲企業管理經驗的積累。姚旻汐不能容忍事情拖延,執行力特別強,她很喜歡的一句話是“天下武功,無堅不摧,唯快不破!”同時這位80後美女創始人還有著非同一般的決斷力,姚姚愛魚的前身是一家自助火鍋店,因為店鋪業績表現始終不佳,在姚旻汐和聯合創始人黃嘉超的慎重思考後迅速進行決策“砸過!重來!”。當然,彼時他們已經在心中選擇和規劃好了姚姚酸菜魚的發展之路。

顯然,長期的餐飲行業積累讓姚旻汐在酸菜魚單品店姚姚愛魚的經營和擴張上頗有自己的心得。而單品店的屬性,讓姚姚愛魚的快速擴張得以成為現實。

姚姚愛魚作為酸菜魚單品店,產品結構是極簡的,供應鏈管理更是簡單可靠。

由於核心單品原料和制作流程標準化,讓姚姚愛魚可以在保證產品質量的前提下低成本大規模地快速複制。姚旻汐表示,下一步將通過標準直營店和加盟店的形式加快新店開張的節奏。

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*品牌升級店效果圖

最後,姚旻汐透露,“姚姚愛魚”這個店名和品牌名稱將很快升級為“姚酸菜魚”。新名字直指酸菜魚而來,其目標和自信可想而知。 “借用雷軍的‘飛豬理論’,酸菜魚一定是下一個餐飲業的風口,只要搶住了風口,我就是一只豬也能飛起來”姚旻汐自信的說,“我有信心做到三年一百年家店。因為我們的產品、我們的模式經得起推敲,因為我們的團隊是餐飲業中的華為,因為無論順與逆境中我都會堅持,不會讓自己有一天的懈怠!”

餐飲 消費升級
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這家 具有 華為 基因 酸菜魚 酸菜 火遍 遍了 深圳 美女 老板 板七 七年 年只 只為 為這 這一 一件 件事
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打破影音、魔鏡、TV“鐵三角”,暴風馮鑫稱未來三年只說電視

自2015年上市以來,暴風集團頻繁調整業務布局和戰略,由DT大娛樂戰略升級到N421,即依托4塊屏幕(PC、手機、VR、TV),再到通過AI+戰略聚焦於TV和VR兩個入口,而今年則暫緩VR,重點發展暴風TV。

在近日舉行的暴風TV發布會上,暴風集團董事長兼CEO馮鑫稱:“我們以後不談鐵三角(暴風電視、暴風影音、暴風魔鏡),2018年到2020年,我們內部和對外只說一件事情,就是暴風電視。”

馮鑫稱,暴風TV的主要競爭對手就是小米。對於盈利預期,他認為,2020年是盈利的重要節點,“2018年虧損,2019年會盈利,2020年會盈利很多。”

互聯網廠商做智能電視更有優勢

馮鑫對第一財經等記者表示,與傳統電視廠商相比,暴風、小米等互聯網電視廠商更有優勢,並認為彩電市場在近一兩年內將面臨重新洗牌。

他指出,傳統電視廠商把電視機硬件做好、賣好。而目前,無論是產品提升還是技術升級叠代、互聯網應用服務的連接,傳統電視廠商過去都沒有做過。馮鑫認為, “互聯網電視第一年、第二年的時候,傳統電視廠商的優勢更加明顯,把供應鏈管好,做好,賣好。但到今天,互聯網服務占比越來越重。所以我傾向於認為,我們在互聯網介入方面會比傳統電視廠商的優勢更明顯。”

對於包括樂視、小米、暴風等互聯網品牌而言,初期的普遍打法是低價獲取用戶,低價甚至虧損銷售。早年間馮鑫就曾透露, 2016年每賣出一臺電視要虧損300到400元。

針對互聯網電視仍舊偏向硬件補貼的模式,此前微鯨李懷宇曾對記者表示自己並不認同。他直言,有的互聯網電視品牌已在撤退,“低端、走量肯定持續不了”。

當天,馮鑫表示不會采取燒錢模式,“我們整體來講,硬件是不虧損”。但現在的暴風TV看上去仍在虧本賺吆喝。從利潤來看,2017年暴風集團營業利潤為-2.56億元,較上年的-3.86億元有所好轉。主要是暴風統帥的毛利率虧損收窄,當期利潤同比大幅增加。

馮鑫對暴風TV的盈利較為樂觀,“2018年虧損,2019年會盈利,2020年會盈利很多,一旦賺錢多了,利潤就來了,會越來越熱。”這是他公布的最新盈利時間表。

市場調研機構中怡康的報告《2018年彩電市場十大事件預測》則指出,2018年家電品牌將繼續洗牌,互聯網品牌將沒落,夏普、小米延續增長態勢。其統計的2013年到2017年中國彩電市場品牌零售份額數據顯示,海信、創維、TCL、長虹傳統廠商占比穩居前四。2017年,在彩電市場前十的排行榜上,小米是唯一的互聯網品牌,占彩電市場份額約為5%,樂視將近3%。

宣稱要做到行業前三的暴風TV表現怎樣?馮鑫並不願意談及此話題,“我們現在不想談份額,因為還是創維、海信老大,我估計今年年底就能講。”他認為,彩電市場將面臨重新洗牌,“可能一兩年就改了,而且一旦被改,根本攔不住的。”他給出的理由是,彩電市場總量並未有太大變化,“如果互聯網電視增長幅度大,一開始可能是吃掉雜牌的傳統電視,到後來就得吃名牌的傳統電視了,因為我(暴風TV)也好,小米也好,我們每年的計劃都至少翻番的。”

為何2020年是盈利的重要節點?馮鑫預計,到2020年,互聯網電視可以提供較好的增值服務,ARPU(每用戶平均收入)值可以達到200元。“如果一臺電視一年增值服務到200元以上,收入就非常可觀。一千萬用戶,如果每臺100元利潤,就有10億利潤,200元則有20億利潤。”

與傳統電視廠商主要從賣硬件獲取收入不同,互聯網電視品牌則采用硬件不賺錢甚至免費、內容收費的模式,最典型的便是樂視。對於互聯網電視廠商而言,電視機硬件只是一個端口,更看重互聯網的增值服務。

在內容方面,暴風TV與愛奇藝合作。一方面,硬件不賺錢,另一方面,增值服務需要和內容提供商分成,互聯網電視廠商盈利能有多大?馮鑫告訴第一財經記者,“我們(賺的)不會少,互聯網電視機ARPU一旦超過200元,大夥都很垂涎這個市場。”

戰略不斷調整:放棄長視頻,VR 2020年後見

馮鑫坦言,在2013年年底到2014年年初的時候,已經暗下決心可能要遠離長視頻市場;而到了2014年和2015年,暴風正式確定了影音、魔鏡、TV“鐵三角”的布局,瞄準了未來兩塊屏幕,即VR和客廳里的大屏。

到2018年,“鐵三角”也成為過去,暴風提出了“All for TV”, 在2018到2020這三年里只做暴風電視,這也是暴風創業12年以來的最大戰略轉型。

雖然非常看好長視頻,但馮鑫認為,長視頻投入太大,暴風影音玩不起,只能遠離;對於暴風魔鏡(VR)也依然看好,但目前節奏不對,2020年之後再看。

3月底,愛奇藝在納斯達克正式上市,上市首日市值為110億美元。馮鑫稱,長視頻市場好,用戶需求真實,這兩年會比想象中發展更快,“收費成長非常快,愛奇藝再追兩三年,已經大於等於傳統的廣告收入了,未來的市場會更大更好。”但這樣的市場和暴風無關,馮鑫表示,“這個門檻每年是百億門檻,花上百億買版權,所以這個市場對暴風而言,只能夠遠離,很好的市場,但我們沒有資格再做很大的角逐。”

對於記者提及的VR問題,馮鑫並不願意多談。他表示,依然看好VR,但目前成熟資源不充分,會推後布局,“我們放棄長視頻,暴風影音就得想辦法,找對的方向+對的節奏+對的人+對的資源,VR這塊成熟資源還不夠充分,所以會推後。暴風影音也需要找創新的方法。我們現在找到的是暴風電視。”

讓馮鑫擱置VR業務最直接的原因是“嘗鮮用戶不重複使用,不重複購買,用戶跌得很厲害”。2016年VR和AR被炒得火熱,現如今發展前景並不理想。馮鑫認為,現在的節奏不對,包括硬件、軟件、內容服務各方面都存在很大問題,2020年5G大規模商用後將會助推VR發展,“但光5G也不夠”。

打破 影音 魔鏡 TV 鐵三角 暴風 馮鑫 鑫稱 未來 三年 年只 只說 電視
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=262559

名鑄7年只賺1萬

1 : GS(14)@2016-05-21 18:08:12

【本報訊】近年所謂的豪宅,贏就贏粒糖,輸就輸間廠。新世界(017)與市建局合作的尖沙嘴摩天豪宅名鑄,相信是最佳例子之一。2009年開售時,一個價值3,000萬元單位,今日的回報只是1萬元。若除開七年計,平均每月只賺119元。名鑄最新一宗二手成交,高層F室,實用1,182方呎,以3,280萬元售出,呎價27,750元。原業主2009年8月以3,128.7萬元一手買入單位,七年只升值4.8%,但同期樓價升幅逾八成,可見當年新盤溢價何其高;業主持貨七年,賬面賺151.3萬元,若計及佣金及釐印費等開支,實際只賺約1.2萬元。另消息指,薄扶林貝沙灣2期1座高層A室,實用1,955方呎,剛售5,600萬元連車位,呎價28,645元創屋苑分層戶歷史新高,原業主持貨六年賬面賺2,000萬元。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160520/19619895
2 : 老爺(57692)@2016-05-21 18:34:46

greatsoup1樓提及
【本報訊】近年所謂的豪宅,贏就贏粒糖,輸就輸間廠。新世界(017)與市建局合作的尖沙嘴摩天豪宅名鑄,相信是最佳例子之一。2009年開售時,一個價值3,000萬元單位,今日的回報只是1萬元。若除開七年計,平均每月只賺119元。名鑄最新一宗二手成交,高層F室,實用1,182方呎,以3,280萬元售出,呎價27,750元。原業主2009年8月以3,128.7萬元一手買入單位,七年只升值4.8%,但同期樓價升幅逾八成,可見當年新盤溢價何其高;業主持貨七年,賬面賺151.3萬元,若計及佣金及釐印費等開支,實際只賺約1.2萬元。另消息指,薄扶林貝沙灣2期1座高層A室,實用1,955方呎,剛售5,600萬元連車位,呎價28,645元創屋苑分層戶歷史新高,原業主持貨六年賬面賺2,000萬元。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160520/19619895

發展商一手樓=吸血鬼
3 : GS(14)@2016-05-21 18:55:01

一手樓幾好賺
4 : 老爺(57692)@2016-05-21 18:58:44

greatsoup3樓提及
一手樓幾好賺




一手樓幾好賺........發展商
5 : GS(14)@2016-05-21 19:11:49

不是你賺囉
6 : 老爺(57692)@2016-05-21 20:04:20

greatsoup5樓提及
不是你賺囉


買一手樓係比人賺
7 : GS(14)@2016-05-21 23:03:02

他唔賺就唔起
8 : 老爺(57692)@2016-05-21 23:14:52

greatsoup7樓提及
他唔賺就唔起


不過食水太深
高二手價三成樓上
9 : GS(14)@2016-05-22 10:31:47

老爺8樓提及
greatsoup7樓提及
他唔賺就唔起


不過食水太深
高二手價三成樓上


他發展個項目4年,唔賺咁多好難維皮
10 : 老爺(57692)@2016-05-22 11:00:11

greatsoup9樓提及
老爺8樓提及
greatsoup7樓提及
他唔賺就唔起


不過食水太深
高二手價三成樓上


他發展個項目4年,唔賺咁多好難維皮

過往經驗
同期買一手、二手分別如下
大圍樓市升30%
即二手賺三成,一手打和
大圍樓市冇升跌
一手之後5會有成交
大圍樓市跌30%
即二手跌三成,一手起碼蝕一半樓價
這已經是多年來不變定律
11 : GS(14)@2016-05-22 12:20:09

這就不要貪新博新,過幾年穩定先買
12 : 老爺(57692)@2016-05-22 12:49:24

greatsoup11樓提及
這就不要貪新博新,過幾年穩定先買

千奇5好比D名人、明星坤左以為係一齊去買發展商樓甘天真
13 : GS(14)@2016-05-22 23:00:44

他們有錢又不是我有錢....
名鑄 年只 只賺
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=300797

海之戀擬提供七成按揭 首3年只供息

1 : GS(14)@2017-05-17 22:35:43

【明報專訊】最快今日開價的長實地產(1113)荃灣西海之戀首期,計劃引入首3年供息不供本方案吸客;長實地產投資董事郭子威表示,集團擬透過財務機構為買家提供七成按揭,首3年只供息不供本,全期息口料為P減1厘(P現為5.25厘)。另外,建灝啟德新盤天寰料緊隨海之戀,最快明天開價。

郭續稱,市場已有一段時間沒有推出類似計劃,相信可吸引換樓客。至於示範單位,過去兩日已有約1萬名代理參觀,本周稍後開放予公眾參觀。

娉廷撻大訂洋房提價9%重推

另長實同系元朗屏山洋房項目娉廷,錄得首宗「撻大訂」個案,為實用面積1608方呎的47號洋房,買家原本於今年3月以1782.3萬元購入,實呎11,084元,但早前終止交易;以發展商沒收樓價一成計,預料該買家兩個多月損手約178萬元,長實亦將單位加價重推,最新定價為2162.5萬元,比去年5月定價1980.3萬元,調高逾182萬元或9.2%。

此外,華懋九龍塘賢文禮士有連天台特色戶以8000萬元、實呎4.7萬元沽出,雙雙創項目新高。市場消息稱,有大手買家斥資1.56億元連購1座10樓A、B室,當中1座10樓A室,實用面積1696方呎(相連1280方呎天台),採3房2套間隔,以8000萬元售出,實呎47,170元,成交價、呎價均創屋苑新高。

賢文禮士特色戶呎售4.7萬

與此同時,賢文禮士日前錄得3伙撻訂後,其中2座6樓實用面積1462方呎B室,再以原價3291萬元售出、實呎22,510元。至於另一撻訂單位1座6樓實用面積1489方呎C室,華懋已將定價調升至3960.2萬元,比舊價調高396萬元或11%,稍後重推。

另去年底推出至今累售5伙套現3.5億元、興勝(0896)負責銷售的九龍塘THE GRAMPIAN更新價單,7樓A、B室(實用面積同為2077方呎),新定價調升至8500萬元,比舊定價7500萬元,調高1000萬元或13%。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 1778&issue=20170517
海之 之戀 戀擬 提供 七成 按揭 年只 只供 供息
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=333036

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