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三星Ｓ３手機上市不到兩個月就賣了一千萬支，打敗蘋果成為冠軍。Ｓ３有一個關鍵晶片，是由員工僅六十人的台灣小公司凌耀獨家供應，帶領這家公司成功轉型的總經理施振強，是怎麼辦到的？

撰文‧林宏文、翁書婷、李喬琚智慧手機愈來愈聰明省電，在光線很暗的地方使用，螢幕自動變亮；走到太陽下接電話，螢幕又會自動變暗，若不使用手機把它放在 桌上，螢幕還會自動關閉。這個貼心功能，就操縱在一顆芝麻大小的晶片中，除了蘋果的iPhone擁有專利外，台灣也有一家小公司擁有專利，成為三星打敗蘋 果不可或缺的武器，它是誰？為何能夠及早占領關鍵位置？

樹立專利高牆 對手跨不過位於美國矽谷聖荷西一間看似平常的研究室，近十位工程師聚精會神地討論手上的ＩＣ晶片；隔著太平洋的台灣新店，也有五十餘位員工，接續他們的開發工作，並要保證ＩＣ可以二十四小時不間斷地出貨到韓國。

這就是凌耀科技。一家專門研發環境光源與距離感測等晶片的小公司，雖然員工不多、規模不大，卻左右著全球智慧型手機市場。包括今年銷售不到兩個月就賣了一千萬支的三星Ｓ３智慧型手機，以及上市至今銷售超過三千萬支的三星Ｓ２手機，裡面都有凌耀獨家供應的晶片。

隨著三星手機熱賣，凌耀的業績跟著水漲船高，光是上半年ＥＰＳ（每股稅後純益）就達六．八七元，幾乎已追平去年一整年的獲利。

儘管公司已掛牌，但長期住在矽谷工作的凌耀總經理施振強，只曾在法說會上現身，從未接受媒體專訪。︽今周刊︾特別專訪施振強，透露如何帶領六十人的小公司，獨吞三星Galaxy Ｓ２及Ｓ３訂單。

「我們不抄別人的技術，自己研發，一路上都申請專利，就算現在出貨量越來越大，競爭者已很難進入這個領域。」拿到加州大學柏克萊分校電機博士的施振強，早期在美國企業工作，很清楚美國公司對專利非常看重。

他觀察微軟與英特爾的崛起時發現，兩家廠商都在專利上布下銅牆鐵壁，「就算人家知道你在做，想進也進不來，因為在美國，專利訴訟可以把公司告到倒閉為 止。」施振強本身就是ＣＭＯＳ光學感測領域的專家，光他一人就擁有十多項專利。他的大學室友、CareMax創投執行長王崇智說，「施振強不僅技術強，對 市場的嗅覺也強，總能做出相當獨特的產品，受到市場青睞。」凌耀董事程有威也形容，「他主張創新，是標準的Silicon Valley Mentality（矽谷思考模式）。」轉型光感測 七年起死回生在施振強帶領下，凌耀這家小公司在光感測ＩＣ專利的數量，雖然比不上夏普與Avago等百年大廠，卻握有在新製程ＣＭＯＳ上的獨門專利，讓對 手不敢做雷同產品，也讓沒有這項技術的三星跨海直接找上凌耀。

施振強透露，光感測ＩＣ還有一項獨特之處，ＩＣ設計大廠近來不斷購併小公司，將許多功能整合進一顆晶片；但光感測ＩＣ的包裝須透光，和大部分晶片包得密不透風非常不同。因此，光感測ＩＣ通常是獨立封裝，凌耀雖小，卻保有特殊利基，不至於被高通、博通等大廠吞噬。

在施振強帶領下，凌耀不僅技術與品質都達到三星的要求，甚至還在缺貨時與三星建立革命情感。去年，三星智慧型手機Ｓ２訂單突然大增，由於擔心凌耀無法準時 交貨，一位三星高階主管直接住進凌耀辦公室，二十四小時緊盯出貨。由於訂單量實在太大，在最後需用肉眼檢測的工作，凌耀全體員工留下來加班，連財務長也跳 下來做，讓三星得以順利出貨，也對凌耀的使命必達相當感動。

施振強情義相挺的性格，也表現在日常的待人處事上。一位熟識的朋友就說，「他的個性阿莎力講義氣，擔任美西玉山協會理事長時，大家對他印象最深的，就是開 會時，有人說籌不到錢，他馬上拿起電話，一下子就籌到錢了。」不過，施振強並不是凌耀的創始元老，凌耀最早的創辦人是立錡董事長邰中和，創立於一九九六 年，但一度營運不順利，因此邰中和在二○○四年找施振強來幫忙。

施振強當時已是矽谷紅人，二○○○年時，他創立的第一家公司傲磊（Allayer）被博通購併，賣了三億美元，優渥的資金讓他名利雙收，不愁吃穿，但他總想做有挑戰的工作，「我那麼早退休幹嘛？這樣多無聊。」於是答應接手凌耀。

「要做就要做差異化大、高毛利的產品。」接手凌耀後，施振強發現凌耀的主力產品做得不好，於是他大膽放棄原本主攻的射頻和光碟機產品，改朝他所熟悉的光感測領域邁進。

就在他手上，原本減資、換經營團隊，甚至差點倒閉的凌耀，寂寞獨走七年後起死回生，甚至成為三星倚賴的台灣企業。

凌耀靠著這個晶片，打敗夏普、Avago、Intersil、奧地利微電子等眾多競爭對手，成為三星獨家供應商。

展望凌耀的未來，除了三星將持續下單，包括宏達電，以及中興、華為等中國智慧型手機大廠，也都是凌耀的客戶。而且不只智慧型手機，包括平板電腦等產品，省電需求已然成形，凌耀顯然將是受惠最大的廠商。

眼光長遠，堅持發展獨家技術的施振強，讓三星這種世界級大廠都不得不敬佩。在台灣科技產業轉型的關鍵時刻，施振強堅持走自己路的勇氣，值得其他代工廠學習。

施振強

現職：凌耀科技總經理兼執行長經歷：傲磊通訊創辦人（後被博通購併）、全球玉山科技協會理事長學歷：交大電信工程系、美國加州柏克萊電機博士

凌耀小檔案

成立時間：2002年

資本額：3.59億元

主要業務：光電類比IC

獲利大躍進

單位：元

年 2007 2008 2009 2010 2011 年營收 3.3億 4.2億 6.4億 9.5億 14億EPS 1 2.7 6.3 6.0 7.6

撰文．賴筱凡 攝影．攝影組這裡有一些瘋狂的人、與世界格格不入的人、叛逆分子、麻煩製造者，就像方洞裡的圓樁。他們用不一樣的方式看事情，他們不喜歡規矩，他們不滿於現狀。你可以引述他們的話，不認同他們，讚美或是毀謗他們。但唯一你不能做的事是忽略他們，因為他們改變世界，他們帶動人類前進。

在別人眼中，他們或許是瘋子，在我們眼中，他們卻是天才，因為就是這些人夠瘋狂，自認能夠改變世界，而他們也真的做到了。」這是一九九七年，蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）為形象廣告錄製的一段旁白，如今成了他自訴的獨白。他天生反叛、他顛覆想像，他堅持每個小細節都要做到世人難忘，直到他革新了整個人類世界。

在賈伯斯逝世兩周年之際，為了讓人們重溫一代科技偉人的風華，《今周刊》特地舉行了電影《賈伯斯》的特映會，在台灣科技業典範轉移的陣痛期，帶領我們回到那個有賈伯斯的年代，用最虛懷若谷的心情，重新探索改變世界的無限可能。

世界在變，為何要浪費生命做不值錢的東西？

宏碁創辦人、智融集團董事長 施振榮電影讓我想起當年創業的時光，焊電路板、做PC板的那個情境，比賈伯斯更克難，我甚至還到陽台去曬PC板。對於創業的人來說，資源非常有限，重要的是要有理想。我們當年創辦宏碁時，一開始也不曉得要做什麼，只知道不能錯過二次工業革命的機會，做些什麼就看著辦，因為世界一直在改變。

現在的台灣科技業，當然擁有的資源比以前多很多，但整個世界也在變。面對未來，我們要去思考如何讓現有的資源更聚焦，以前會做的東西已經不值錢了，為什麼要把你的生命浪費去做不值錢的東西呢？ （賴筱凡）把細節做到好，就能改變世界！

台達電董事長 海英俊

「要相信自己能夠改變世界，所以能夠改變世界！」賈伯斯一直很相信自己做的東西，要求每個小細節，這從他生產第一部個人電腦的過程就可以看出來，一個簡單的字體，其他工程師都覺得字只要能看就好了，但賈伯斯獨排眾議，堅持要在麗莎電腦中內建多樣化的字體庫。

賈伯斯偏執、神經質，造就了蘋果的公司文化，讓每個人都感受到他無比堅強的理念，就像蘋果首席設計師強納生．伊夫（Jonathan Ive）所說，蘋果設計的東西是要從人的「心」出發，貼近人心就能力量無窮。 （顏雅娟）即使旁人不諒解，也要忠於自己

經濟部次長 梁國新

你在電影中會發現，賈伯斯是一位非常知道自己要什麼東西的人，而且面對他的堅持，絕對不打折扣。雖然他的價值觀不為家人、朋友、同事所接受，甚至不見得被旁人諒解，但他還是很堅持，忠於自己。

這對於成功來說，其實是很重要的元素，不論是經營企業，或是做事情，人的一生，本來就不可能方方面面都被所有人認同、滿意，但賈伯斯的故事告訴我們，即使如此，你也要做一個不讓自己後悔的人。 （賴筱凡）做業務要學賈伯斯，充滿自信與心機群邑台灣區董事長兼總裁 余湘印象最深刻的是賈伯斯在生意談判時的自信心機，以及凡事追求完美、毫不妥協的橋段。例如他往往都能以高於預期的價格成交，又如何用計奪回主導權等。我常開玩笑地勉勵業務同仁，要成功就得做到三件事：「堅持、不要臉，然後堅持不要臉。」也就是要勇於嘗試、擇善堅持。

賈伯斯追求完美到幾近「機車」程度，是不少成功老闆具備的人格特質，但即使天才如賈伯斯，也曾因一意孤行而遭股東踢出家門，更何況你還只是一個取代性高的平凡職員。別鬧了！你又不是賈伯斯。 （林心怡）創新+商品化，才能被市場接受萬泰銀行董事長 盧正昕看完電影後，覺得賈伯斯的創新就是印證我的方程式：創新就是改變、就是發明，但改變和創新的前提是一定要有遠見。至於「好的創新」，是把創新加上商品化之後，得到市場接受度。

賈伯斯是個發明家，他找來百事可樂前總裁約翰．史考利（John Sculley）負責商品化，只是後來約翰將賈伯斯趕走，等於空有商品化，卻沒有靈魂、沒有身體、沒有四肢，還是沒有用。 （張舒婷）曾經挫折，讓人更成功！

元大寶來投信總經理 劉宗聖賈伯斯可說是少年得志，但他過度堅持己見、自我中心，落到被趕出蘋果董事會；重回蘋果後，他才真正大破大立。就像安倍晉三回鍋擔任日本首相後，做了更充足的準備；張忠謀也是重新回任台積電執行長，讓股價、營收、獲利都更好。

賈伯斯相當特立獨行，他不在乎一般企業管理講究的分工、授權、尊重董事會。這部電影也凸顯很多他的缺陷，他的作風其實很有爭議。但要像他一樣成功，除了極度追求理想的性格外，還要有很強的專業能力。 （張舒婷）

一位美國小鎮出身的女孩，沒有顯赫學歷，隻身到紐約闖天下，成為美國時尚品牌的副總裁，更讓英國百年品牌回春，現在，她被蘋果挖角挑戰年營業額五兆元的銷售業務，這位非主流派的女戰將，將如何再攀人生高峰？

一位美國印第安納州小鎮出身的女生，父親是小公司的老闆，母親是鎮上的兼職模特兒，大學畢業後買了一張單程車票，隻身到紐約闖天下，從小品牌助理做起，一路攀升成為美國時尚品牌的高階主管。

二○○六年，四十六歲的她再度隻身飛往倫敦，扭轉了曾經輝煌、卻老態龍鍾的英國時尚品牌BURBERRY，為百年老店注入科技與新潮的回春妙藥，讓股東的財富暴增了三倍，自己也以將近八億元新台幣的年薪，榮登「全英國最高薪水執行長」的寶座。

今年五十三歲的艾倫慈（Angela Ahrendts），正是這齣現代灰姑娘故事的女主角。然而，年薪八億元時尚新貴的成績只是「首部曲」；十月十五日，蘋果公司執行長庫克宣布挖角艾倫慈，請她擔任蘋果「零售與線上通路資深副總裁」，肩負起年營業額新台幣五兆元的銷售重任！

庫克挖角 時尚人轉戰矽谷在全球的商業舞台上，女性企業領袖的地位與日俱增。在《財星雜誌》每年公布的「全球最具影響力商業女性」榜單上，擔任全球五百大執行長的女性人數年年增加，艾倫慈當然是這群執行長的領頭羊之一，但是她的成功，與絕大多數女性執行長又有顯著的不同。

在加入蘋果之前，艾倫慈三十年的工作生涯，都帶有「邊緣人」（an outsider）的另類色彩，只是她都能將邊緣人的劣勢，扭轉成工作上的助力，甚至超越主流核心族群。

BURBERRY（博柏利）創立於一八五六年，十九世紀時因為發明了耐穿、防水又透氣的布料，取代了厚重的橡膠雨衣而大受英國消費者歡迎；二十世紀初，英國的探險家穿著BURBERRY外套穿越南極大陸；一次世界大戰，英軍以BURBERRY風衣為軍裝，使得BURBERRY風衣成為英國、甚至全球最具代表性的秋冬大衣。

在二十世紀的絕大多數時間裡，BURBERRY都是世界著名的高檔品牌，由黃駝色作底，灰、白、紅線條組成的方格，成為全世界消費者鑑識度最高的企業標記之一。然而，進入科技狂潮吹襲的九○年代，英國老紳士的企業品牌遭到科技新貴的拋棄，BURBERRY的招牌快速蒙塵。

到了新世紀的交口，BURBERRY為求生存任意授權，不只在中國、印度遭到大量低價品的仿冒，連英國老家都被品味低俗的不良少年族群CHAV攻占，BURBERRY方格被CHAV一族拿來放在棒球帽、低級車輛改造，甚至馬桶蓋上，淪為不良少年的象徵。

一張單程票 勇闖紐約

印第安納州小鎮出身的艾倫慈，原本和BURBERRY搭不上邊，她只是數以千萬計在美國小鎮長大、懷抱時尚夢想的少女之一，紐約的第五大道，是她們夢想的極點。

艾倫慈生長的小鎮人口只有兩千人，她念當地高中，大學念的也只是當地的波爾州立大學，沒有常春藤名校的光環；在大學畢業之前，紐約、舊金山、好萊塢只是她偶爾旅行拜訪的景點，陌生且無親無故的企業叢林。

但與大多數鄉下女生不同的是，她不只懷抱夢想，更勇敢向前衝。大學畢業那一天，艾倫慈買了一張單程車票，隻身從印第安納鄉下一路來到紐約，一開始做服飾業的助理，而後進入內衣大廠華爾納（WARNACO，擁有Calvin Klein等品牌）擔任採購；二十九歲時，加入服飾品牌Donna Karan的國際業務部門；到了三十八歲時，她已經是美國知名服飾品牌麗姿克萊朋（LIZ Claiborne）的副總裁了。

LIZ是美國七○年代經濟發展的代表作，創立第一年營業額兩百萬美元，兩年後成長十倍達二千三百萬美元；五年後股票上市；公司慶祝十周年生日的一九八六年，LIZ已經晉身為美國前五百大企業，年營業額十二億美元，短短十年之間，業績成長六百倍。

九六年，LIZ因創辦人離職而面臨空前危機，董事會找來新的執行長力挽狂瀾，三十八歲的艾倫慈跟著報到擔任救火隊員，主導公司所有二十多個服飾品牌的出路，有的轉售，有的整理，有的國際擴張，成功維持LIZ品牌與上市公司的業績，直到二○○六年離開。

艾倫慈在LIZ的成績被BURBERRY董事會相中，決定跨海聘請她出任執行長。當然，艾倫慈的任命在當時充滿了爭議，因為她是如假包換的美國經理人，熱忱、日夜工作、有專業的組織與管理能力，問題是，怎麼看都很難與巴黎、米蘭這些時尚之都的大師相提並論，對於時尚圈來說，她就是個外來的邊緣人。

美式作風 讓英國老牌回春艾倫慈知道如何穿出時尚，也不排斥五大酒莊的紅酒，只是，頂級時尚圈充滿了優雅的法語，必須用極端的故事來打造個人與品牌風格，人人都是離婚、同性戀，或是堅持同居的不婚族，艾倫慈簡直就是來自十九世紀農村的舊人類。她從未刻意模仿巴黎的時尚大師，也不介意他人鄙夷、看笑話的捉弄，她只是將全副心力都放在「扭轉」的工作上。

艾倫慈說，關鍵就在收回授權代理，例如被CHAV青少年拿去亂用的授權品項，她一上任就立刻回收減量；還有造成大量仿冒的海外代理，也痛下決心逐步回收。這個堅持獲得股東支持，每回收一個重大市場的代理權，公司的股價就有一波漲幅。

艾倫慈與創意總監貝里（Christopher Bailey）的合作，更是公司回春的重要關鍵。貝里比艾倫慈小十歲，同樣是英國鄉下約克夏長大的「邊緣人」，差別在於貝里的作風前衛。在兩人的合作下，BURBERRY即使最傳統的風衣系列，也大膽使用新的材質、色彩、合身窄版，成功在一百多年的傳統上，轉換成尖端流行的時尚創作。

艾倫慈讓公司營運翻紅的另一個關鍵，則是她義無反顧地擁抱尖端科技的決心。

BURBERRY發表當季服飾的伸展台上，永遠搭配了最尖端的多媒體科技；此外，從倫敦攝政王街的旗艦店，到中國烏魯木齊的新疆旗艦店，最新的聲光影音、觸控體驗，讓逛BURBERRY成為視覺科技的體驗之旅，艾倫慈用最尖端的科技，將這個老牌公司轉化成為無可挑戰的科技時尚殿堂。

擁抱科技 線上銷售業績旺艾倫慈不只堅持所有店面都要最頂尖的科技，公司內部管理也徹底科技化，Twitter、Facebook（臉書）是公司行銷活動的核心工具，她領先所有奢侈品牌發展線上銷售。

早在一○年接受《華爾街日報》專訪時，艾倫慈就公開推崇蘋果公司說：「蘋果是我的典範，這家公司有令人驚豔的設計能力，創造了全新的生活形態（lifestyle），我希望我們公司能向蘋果看齊。」艾倫慈藉由熱烈擁抱新科技讓BURBERRY徹頭徹尾轉變，公司員工的平均年齡降到三十歲，臉書的粉絲數超過一千六百萬人，是所有時尚品牌公司的冠軍，線上銷售的比重也領先所有時尚品牌，今年春夏新品促銷影片，不到兩天就吸引了超過一百萬次的YouTube點閱數，最終連客戶的平均年齡都大幅下降，BURBERRY一五七年的傳統獲得保留，成功在新科技的沃土上長出了新的營收與利益。

轉戰到蘋果，對於艾倫慈是個全新的挑戰，BURBERRY在多年高速成長之後，營收才剛剛要突破新台幣一千億元，而蘋果已經是年營業額新台幣五兆元的超大型企業，艾倫慈擅長的授權、品牌、通路管理等，能夠帶給蘋果多大的助益，誰也說不出來。

對艾倫慈來說，正如同三十年前從印地安納州買的那張單程車票、也像七年前隻身從紐約到倫敦，這次她來到加州庫柏提諾的蘋果總部，同僚變成一整群科技怪傑，又是一次全新的開始。

不過我們知道，艾倫慈一點也不怕，她一樣喝著最喜愛的可口可樂，戴著方框眼鏡，沒日沒夜地工作，以「邊緣人」的姿態，大爆冷門、一步步向中央進攻。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

安琪拉．艾倫慈

出生：1960年

現職：BURBERRY執行長、2014年任蘋果零售與線上通路資深副總裁經歷：Liz Claiborne副總裁學歷：美國波爾州立大學藝術學系

撰文‧乾隆來

蔡明介是思考家，每天反覆思考公司要怎麼做比較好。台灣很多企業最初都可以有創新，但像聯發科這樣，可以一直維持領先的公司，就很少了。

聯發科技一九九七年自聯電獨立出來時，怡和創投就是投資人，我也一直擔任聯發科監察人至今，與ＭＫ(聯發科董事長蔡明介英文名)已認識多年了。

ＭＫ是思考家(thinker)，一直反覆思考公司的策略，應該怎麼做比較好。聯發科從早期ＤＶＤ晶片獲得大成功，之後很快就布局手機市場，其間經歷一番陣痛後，再升級到智慧型手機，在不斷的蛻變中創造更輝煌的戰績。

老蔡沒什麼嗜好，不打球、也不愛名畫或古董，唯一的興趣就是愛看書，而且看很多書，聯發科很多董事都是學者，他常常可以和學者談最新的管理著作與思想，而且每次都有深入的觀察與見解。

談到管理，ＭＫ的管理風格有時候可以到非常的深入與細節，這當然是因為他自己很懂這個行業，不過，我覺得他的領導是很民主的，他不太會干預下面的人，很多事情都可以拿出來討論，他會很仔細地聽主管的意見，當然，他自己也有一些底線，是很難撼動的。

ＭＫ還有一個特色，他非常認真地跑客戶，而且親自去跑。在中國做生意，若只是下面的人出來，客戶是不會理你的，如果老闆出面去見客戶，結果一定不一樣。例如聯發科與晨星合併，由於合併後在中國的手機及電視晶片市占率都很高，尤其電視晶片占了七成多，客戶當然會有疑慮，ＭＫ親自跑了很多地方，與企業及官方做溝通，最後終於取得大家的信任，讓合併案過關。

另外像最近，聯發科在安徽合肥成立汽車電子的研發中心，又在深圳發表八核心手機晶片，老蔡也都親自去主持。很多老闆不愛跑中國，也不常接觸客戶，但他對這些事情很重視，讓客戶感受到真心與誠意。我手上這支手機，是老蔡拿給我試用的，一次可以放三張ＳＩＭ卡，一張台灣的卡，一張中國的卡，還有一張記憶卡，非常好用。這是聯發科與客戶一起想出來的，對很多往返兩岸的人，或擁有兩、三個門號的中國消費者來說，都是很符合需求的產品。

研發出身的人，常常會局限在技術領域，但老蔡很早就脫離這種限制，現在聯發科看很多新領域，不是只看技術新不新，重點反而是好不好用、符不符合市場需求，因此，聯發科比別人強的，是它的軟硬體整合，與網路、電子商務等企業的深度合作，這些都是難以取代的競爭力。

大Ｍ小Ｍ(指聯發科與晨星)合併後，將躋身全球第三大設計公司，僅次於高通及博通，接下來，聯發科還有很精采的一仗要打。

有時候我覺得，守成比創新要難，就像打籃球，分數領先後，最重要是要保持領先到最後，台灣很多企業最初都可以有創新，但卻很少有企業能夠一直維持(sustain)，聯發科應該是目前做得最好的公司了。

(口述．中磊電子及怡和創投董事長、聯發科監察人王伯元 整理．林宏文)

將於十二月下旬上櫃的環瑞醫，董事長李祖德四年前買下瑞士醫療品牌Swissray，在品牌經營困難的台灣，開創產業新道路。

談起成功之道，他說：「人不能改變世界，只能改變自己。」這樣的態度，讓他像變色龍，在不同的領域，都交出漂亮的成績單。

撰文‧鄭心媚、林宏文 攝影‧吳東岳才在會議室坐定，還沒等得及記者開口提問，環瑞醫董事長李祖德就遞上了一份隔天要到創投公會演講的簡報，大談對台灣產業發展的看法。他憂心二十年來仍纏繞在製造思考的產業概念：缺乏品牌、整合的能力，導致大量流失的競爭力；他想著還擁有許多資金的台灣，該如何將錢放在對的地方，讓產業永續發展。

李祖德殷殷地叮嚀，這也是他在四年前，決定購併經營困難求售的瑞士Ｘ光器材品牌Swissray的原因。建立品牌是台灣產業升級的唯一道路，而困頓的環境，捷徑就是買下成熟的品牌。

以封閉的醫療產業來說，不只通路打開不易、也有很高的市場門檻，光是要進入新的市場，就得花好幾年取得各國認證，更不用說每個產品推出前更長的研發時間，所以一般要建立品牌，至少得花五十年。

李祖德的盤算是：世界第一流的歐美醫院，都是Swissray的客戶，它是全球唯一一家專注於高端Ｘ光器材的醫療品牌。更重要的是產品的技術規格與能力，都在建置檔案完整的瑞士精神下被保留了下來，「什麼都記得清清楚楚，不只買到品牌，我還買到別人怎麼也學不來的研發技術進程。」他的策略果然奏效，入主Swissray四年來，在資本市場上不斷創下驚人紀錄。去年成立的瑞環醫控股納入Swissray，經過重組後，在沒公開發行狀況下，去年八月增資不到一周，就募了十三．五億元；更在公司成立不到一年，就上了興櫃，是資本市場裡備受捧場的標的。

跟隨在李祖德身邊多年的特助蔡揚威私下就感歎：「業界對董事長的信賴讓人吃驚，我們沒料到每次增資都這麼快。」從環瑞醫成立之初就參與投資的益鼎創投總經理邱德成說，「李醫師(指李祖德)有膽有識，是台灣少見醫界大老擁有國際創投經驗的人。沒有他，Swissray根本不可能賣給台灣。」邱德成說，他投資台灣產業二十多年，能夠把品牌做成的少之又少，環瑞醫已把台灣醫療設備產業拉到世界舞台，具有相當重要的策略意義。

六度跨界

都拚出漂亮成績

環瑞醫能夠有這樣的成績，靠的除了Swissray的品牌魅力外，更是李祖德個人投入六個不同產業，都能交出漂亮成果的人生歷練。

牙醫系畢業後幾年，一九八二年，他就創立了台灣第一家連鎖式牙科診所，將美國會計師、律師事務所的合夥人制度，套用在牙醫診所上，找來台北醫學院（現為台北醫學大學）的學生、朋友當合夥人，設計出「相互保險醫療群」的執業模式。短短幾年，就在台北市南港、內湖一帶，發展出區域型的診所體系。

一九九二年，他轉而投入政治，受邀擔任趙少康角逐台北縣立法委員的競選總幹事，創下至今仍無人打破的二十三萬五千票的立委當選票數佳績。接著在沒有讀過財務、經營管理的情況下，竟讓漢鼎亞太創投董事長徐大麟大膽起用，在中國從高科技的半導體、生物科技，到民生消費的食品、咖啡、百貨、地產開發等，投資了高達三億美元，成為中國最大創投投資業者之一。

接著入主台北醫學院，從連年虧損、兩度被教育部勒令解散董事會、重整，到擁有萬芳、雙和兩家公辦民營醫院，拓展北醫財源，也讓北醫自己的附屬醫院，從看診人數的每個月八百人，暴增到一萬六千人。「增加了二十倍啊！」對自己人生至今交出的每張成績單，李祖德不時流露出得意的神色，甚至出書大談自己六度投入不同產業的人生轉折，回顧一路的成功。問他接下來是不是還會有下一次的轉身？李祖德笑笑說：「人生哪能計畫啊？我都是走到哪裡，算到哪裡。」他從來不做生涯規畫，「這樣反而會限制自己的發展。」李祖德攤手笑說，要能有所成，重點在於「態度」，而不是「怎麼做」。他點滴回想，能有現在的自己，來自於父親人生裡的失敗給他的省悟：「日治時代，我爸是從日本留學回來、前途大好的刑警；但日本戰敗，國民政府接收台灣，一切的努力就都化為烏有，什麼都沒用了。父親終其一生，只能窩在小學校裡教書，養活我們一大家子。」自我調整 「抱怨不會成功」再怎麼遠大的志向、勤勉努力，都抵擋不了時代沖刷，李祖德說：「從小我就清楚知道，什麼都不能改變，只能改變自己。」一直以來，他抱持不停調整自己的想法，也因為始終想著該怎麼改變自己，而不是期待別人為了自己改變，李祖德從來不抱怨：「成功的人沒有時間抱怨。」這樣的處世態度，讓他像一隻變色龍，在不同的領域、不同的國度，都有好成績。

北醫行政副院長朱子斌就說：「李祖德是有轉型變革領導特質的人，最適合開創產業，所以當事業穩定下來，他就交出去，他很清楚知道，自己不適合守成。」在漢鼎亞太創投八年任職期間，李祖德參與中國十多個投資案，並且有多次赴海外收購企業的經驗，而且項目五花八門，逼得他不得不一一歷練，並磨出一種超強的敏銳度與資源整合能力。此外，因為投資案難免踩到地雷，引發多次國際訴訟，李祖德還出面解決了連國際仲裁法庭都無法解套的投資失利案件。

這些跨國歷練，全都運用在Swissray的收購談判中。例如在與Swissray談判前，台灣團隊就已掌握了對方的技術、競爭力及經營情況，甚至還了解對方資產遭凍結、三周後就要面對開庭，有很急迫的財務壓力。此外，李祖德也邀請前駐ＷＴＯ（世界貿易組織）大使林義夫跨刀相助，也讓對方感受到台灣的誠意，讓談判更為順利。

﹁談判有如拴螺絲，要給對方壓力，但又不能拴到斷掉，等到不能再緊了，就要收手。﹂李祖德說，他在協商時間三十小時一到，即使最後一刻還無法取得共識，他仍然決定轉身離開直奔機場，最後是Swissray委任的法務趕到機場，在登機前請台灣團隊當場簽約。

李祖德後來應邀到復旦與台大ＥＭＢＡ的聯合課程中，談到國際談判的實務經驗，就舉了Swissray的經驗，﹁談判到了最後，掉頭就走與跪下來求他們，結果是一樣的，那我會選擇掉頭就走。﹂這席談話，引來中國學生的滿堂喝采。

人性管理 留住研發人才買下Swissray時，這家瑞士公司一下子變成台灣公司，首先面臨到的就是原本合作夥伴離開，李祖德說：「本來韓國三星是零件提供以及研發合作廠商，我們一接手，他們不但不賣東西給Swissray了，連人都進不了三星的大門。」挑戰不只如此，內部員工對台灣老闆一開始有諸多疑惑，甚至瑞士的勞工法令，對台灣老闆來說都是很大門檻。「除了暑假休一個半月、耶誕節假期從十二月初就開始外，瑞士還有個特別的每月一天情緒假！」李祖德嘆：「比起台灣，工作效率真的不高！」李祖德只能改變自己，為了顧慮瑞士員工的心情，買了Swissray也不敢講，兩年後，才經由經濟部公布，低調承認。「敲鑼打鼓，騎馬進京，人家心裡會不好受嘛！」就連想承接瑞士原有技術，也先發展新項目，讓瑞士員工投入，「他們手中有新東西，有了安全感，舊的東西才願意放。」李祖德強調：「管理都得源於人性。」如此低調經營，四年下來，Swissray最重要的研發與品管人員一個都沒走，為這個「瑞士皮，台灣骨」的醫療品牌，穩住基礎。

問他最大的挫折是什麼？李祖德想了半天，搖手笑說：「真的沒有想過！就是不斷地跑，今天挑戰昨天的我，其他周邊的東西，都不會在乎。」對李祖德來說，「跑得不夠快，才會聽到挫折的聲音。」

李祖德

出生： 1950年

現職：環瑞醫董事長

經歷：漢鼎創投中國總經理、台灣神隆公司董事、北京美大星巴克咖啡董事長、連鎖牙醫診所創辦人學歷：台北醫學院牙醫學系

環瑞醫

成立：2013年

負責人：李祖德

資本額：13.5億元

主要業務：Ｘ光診斷影像設備研發

台灣、瑞士混血

環瑞醫的世界級挑戰

即將於12月掛牌上櫃的環瑞醫控股公司，是國內很少數擁有國際品牌知名度的醫療設備廠，如今在台灣資金百分之百購併後，仍以瑞士血統為品牌行銷主軸，但在台灣參與研發下，將帶動台灣電子業切入醫療設備產業的契機。

其實，目前世界知名的醫療設備品牌都是百年老店，最明顯的例子就是俗稱的GPS（GE奇異、Philips飛利浦、Siemens西門子）三大廠，以及日本的東芝、日立等；即使近來三星積極轉型發展醫療產業，但成效仍然很有限，只能在低階或利基產品競爭。

因此，早已是全球知名Ｘ光設備廠、品牌名稱就以瑞士為名的Swissray，更顯其難以取代的價值。在瑞士創辦家族遇到金融海嘯出現財務吃緊之際，台灣團隊打敗中國及新加坡等對手並成功收購，也讓台灣長久以來缺乏品牌支持的醫療產業出現發展契機。

經過四年的改造，目前環瑞醫擁有150餘位員工，包括瑞士50人、美國60人及台灣40餘人，其中生產線仍留在瑞士，行銷以美國為重心，但研發則由瑞士與台灣分頭進行。將研發搬到台灣，也提供台灣像電源供應器、馬達、驅動器、電腦與顯示器等電子零組件廠，例如台達電、研華、友達等公司，有機會打入過去難以進入的世界級醫材供應鏈（見圖）。

李祖德說，過去Swissray是X光機的勞斯萊斯，未來環瑞醫將以這個高端品牌為基礎，再往下發展出更多副品牌，如今已先後購併美國上市公司Norland的骨密度檢測事業部，又取得加拿大商Novadaq的授權代理，加上原來的Ｘ光機，已具備三大產品線。同時環瑞醫也和工研院、行政院核能所合作開發全球首部「嬰幼兒用影像醫材」，不僅要將品牌效益極大化，也要帶動台灣的醫材產業和韓國一拚高下。

不過，品牌投入效益確實需要等待，環瑞醫近幾年虧損金額都不小，去年虧損3.7億元，EPS是負3.97元，今年預估也要虧損近四億元。幸好近年來新產品上線，營收已大幅成長，10月公布營收6651萬元，較去年同期成長8成以上，前10月合併營收4.92億元，也較去年增加83%以上。預料環瑞醫在政府政策、新產品開發、產品認證、區域布局及國際參展等多管齊下後，明年正式進入市場擴展期及高度成長期。 （林宏文）

2014-11-10  TWM
明基友達集團轉型生技剛有了初步成果，友達也才走出虧損陰霾，明基友達集團董事長李焜耀卻在此時傳出開刀住院，內部甚至封鎖消息，格外引起外界注意。

撰文‧賴筱凡

十月七日，一則面板人事的健康消息震撼市場，明基友達集團董事長李焜耀傳出因身體不適而住院。消息一出，業界譁然，儘管友達、佳世達馬上發布重大訊息公告滅火，解釋李焜耀雖住院治療，但恢復情形良好。

然而，明基友達集團市值高達兩千多億元，李焜耀身為集團共主，即使只在友達、佳世達與明基電通出任董事長，但由於李焜耀個人持股不高，像是友達最大股東為佳世達，持股僅七％，李焜耀在佳世達的持股卻只有○．四九％；因此，李焜耀健康拉警報，自然備受外界矚目，尤其在碩禾前任董事長陳繼仁驟逝後，格外讓人擔憂李焜耀的健康。

據了解，李焜耀是在工作期間出現腦血管意外，也就是俗稱的腦中風，立刻送到中國醫藥大學附設醫院（以下簡稱中醫大附醫）。由於中醫大附醫董事長蔡長海是李焜耀的多年好友，當年明基友達集團在中國南京設立第一家明基醫院時，規畫、管理都出自中醫大附醫之手，像是負責操刀的明基醫院執行長陳貽善，就是中醫大附醫的行政副院長，第一時間會將李焜耀趕送中醫大附醫，自然不意外。

今年六十二歲的李焜耀，向來都有登山、騎腳踏車等運動習慣，飲食也格外注重養生。突如其來的中風消息，讓他周遭友人都感到相當意外。明基友達集團內部封鎖消息，不僅所有主管被下了封口令，就連供應商想要關心表達慰問之意，也都被回絕。

入院，高度保密住超級貴賓病房 外人難近儘管事發至今已近一個月，但李焜耀仍在醫院療養，據傳蔡長海還為他準備了「ＶＶＩＰ」（超級貴賓）等級的病房供他休養，請出資深醫護團隊照料；整層病房位於中醫大附醫急重症大樓的頂樓，整層樓僅容納十四名病患，還設有空中花園可讓李焜耀出外透氣，隱密性相當高。

至於李焜耀病情如何？友達內部高層透露，李焜耀屬於輕微中風，目前已在復健，尚無大礙。赴院探視過的友達總經理彭双浪也強調，李焜耀恢復情形良好，不影響公司營運。

近年來，由於友達明基集團氣勢大不如前，李焜耀公開露面的機會也不如以往，尤其是友達與美國司法部的反壟斷官司，讓集團元氣大傷；加上過去四年面板景氣不佳，在在都讓李焜耀不像過去活躍。

貼近李焜耀身邊的內部員工透露，其實現在李焜耀對轉型生技新事業所付出的心力，遠比面板來得大。像是年初，一場由國家生技醫療產業策進會主辦的醫管服務暨生技產業發展系列論壇，李焜耀公開發表演講，談的就是明基生技事業的發展。

當時雖然明基生技事業版圖已初步成形，李焜耀卻仍不好意思地說，「進入生技這塊，我們是新手。」但明基有品牌形象，不排除以購併的方式擴大生技版圖，像是明基在二○一一年入股三豐醫材，去年又再併怡安醫材，都成為明基生技事業壯大的重要根基。

震怒，拒絕群創飆罵：難道要我退出面板業李焜耀會積極引導集團轉型跨入生技領域，不是沒有原因的。這些年來，面板產業大不如前，尤其過去四年深受反壟斷案官司衝擊，面板景氣又逢谷底，即使所有消費性電子產品都需要面板，觸控面板的滲透率更快速拉升，但就是催不動面板廠的獲利引擎。

友達一一年、一二年更是動輒大幅虧損五、六百億元，兩年就燒掉一一五九億元，都讓人大嘆面板產業生意不好做，連股東都大吐苦水。為此，今年四月鴻海集團董事長郭台銘就曾找上時任經濟部長張家祝，撮合旗下群創與友達的合併案。

知情人士透露，當時郭台銘一開口就是股權、經營權都要拿，挾著群創為全球第三大面板廠的優勢，希望經濟部促成兩家面板廠合併時，要將主導權留在群創這一方。據了解，鴻海的態度是，如果兩家公司要合併，董事長要由鴻海派，總經理給友達派，甚至指名要換掉彭双浪。

縱使有經濟部在中間做緩衝，但這番話傳回李焜耀耳中，仍然讓他大怒、飆罵：「難道是要我退出面板業嗎？」這場完全沒有交集的雙方會談，最後友達以財務體質仍佳，尚無整併急迫性為由，將球丟回給群創。事後向群創執行長王志超問及此事，他只尷尬地以微笑帶過，「這件事情就不要再提了。」顯見雙方會談過程不甚愉快。

對此，彭双浪直言，「如果兩家公司合併是對公司好，對國家利益也好，當然可談，但絕不要為了合併而合併。」整頓，擺脫虧損友達第三季獲利創近四年新高即使如此，李焜耀整頓面板事業的動作沒有停過。

過去，為了支援友達的面板霸業，垂直整合的子公司擴張動作一直持續，像是負責面板驅動ＩＣ的瑞鼎、負責電視後段組裝的景智、主攻面板周邊化工材料的達興，還有早期以ＬＥＤ背光為主的隆達，幾乎都是環繞友達而生。

營運績效好一點的子公司，很早就開始分散客戶，像是隆達，從成立第一天就確立友達「只是客戶之一」的策略，隆達董事長蘇峯正想的都是如何自立，所以，即使近年友達面板景氣慘淡，隆達仍舊想辦法走出自己的路。

相反的，遲遲未能成功分散單一客戶風險的瑞鼎，當年一度是風光的興櫃股王，股價高達兩百多元，○九年每股純益（稅後EPS）還大賺二十七元；如今，股價跌到五十元以下不說，高達九成營收都還是靠友達支撐。

知情人士透露，「瑞鼎最大的問題就是無法分散客戶，所以即使每年（稅後EPS）有賺進七、八元的實力，卻始終無法成功掛牌上市，成為友達急欲處分的子公司。」今年面板產業景氣復甦，友達終於逐漸擺脫虧損陰影，第三季稅後獲利大賺七十三億元，創下近四年新高，成績亮眼；李焜耀卻在此時傳出身體出問題，尤其台灣科技業還處在陳繼仁驟逝的震撼之中，對於李焜耀身體健康的關心程度，更不在話下。

由於李焜耀是相當照顧員工的老闆，不管是在職或退休的集團主管談到他，幾乎清一色沒有「惡言」。跟在他身邊超過十年以上的主管直言，「ＫＹ（李焜耀英文名）絕對是台灣少有、相當具有開創性的老闆，他敢在大家還沒投入面板時，毅然投資；就連後來明基購併西門子手機部門，也是台灣品牌第一次嘗試要走上國際舞台。」「他是很棒的創業家，是一位造夢者，他敢夢，而且會帶著底下的員工一起做夢。」待在科技業多年後，看著現今台灣科技業的環境一年不如一年，開創性也越來越欠缺，讓曾跟在李焜耀身邊的大將相當感嘆，「結果是一回事，但在任何時代裡，都應該要有夢。」不屈，官司挫敗反壟斷案上訴 部屬身陷囹圄李焜耀到底有多照顧部屬？外傳當年友達要到中科設廠，高階主管要從新竹遷移到台中，擔心主管多為工程師出身，不懂得與房仲談價，李焜耀甚至要求友達的採購人員出馬，替高階主管團購台中美術館旁的豪宅。

尤其李焜耀又很好客，假日邀集主管到他的新竹北埔別墅做客，是常有的事。「ＫＹ對工作要求之外，也很要求顧家，所以我們經常全家大小都來一起聚會。」跟在他身邊多年的主管回憶。

儘管李焜耀對於趨勢看得很早，執行結果卻常差強人意。當年他看到手機市場崛起的商機，卻無法將西門子手機部門成功整併進明基，最後合併失敗，也讓明基友達集團跌了重重一跤，就連曾與他共事多年的部屬也坦言，「執行力可能不是他的優勢。」感情豐富，讓李焜耀在科技業裡，成了少數兼具人文氣息的老闆，卻也成了他很大的致命傷。一○年，友達深陷美國反壟斷官司，李焜耀始終堅持，「沒做過的事，為什麼要認（罪）？」正因他堅持上訴到底，最後卻反讓手下大將友達前副董陳炫彬與佳世達前總經理熊暉身陷囹圄。

熟知詳情的內部人士，說起這段過往仍是無限嘆息，「ＫＹ也是人，不是神，事後來看，可能會覺得當初的策略有問題，但人在那個當下，是不可能預知結果的。」李焜耀對於共事多年部屬有深厚的情誼，若早知結果如此，當初又怎會讓他們遭逢此劫。

如今，明基友達集團轉型生技有了初步結果，友達也逐步走出虧損陰霾，只是這場突如其來的中風意外，勢必再讓李焜耀有不一樣的人生體悟。

李焜耀

出生：1952年

現職：明基友達集團董事長

學歷：台大電機系

1976 加入宏碁電腦1996 成立達碁科技，跨入面板製造領域入宏碁電腦2001 達碁購併聯電旗下的聯友光電，更名為友達光電2002明碁電腦自宏碁切割出來，創立BenQ品牌 ，更名為明基電通2005 BenQ購併德國西門子手機部門2006西門子合併案失敗，BenQ損失超過新台幣300億元2007 爆發明基西門子合併內線交易案，含李焜耀在內三名高階主管遭起訴2010友達陷入美國面板反壟斷案遭罰重金，兩名高階主管遭判刑2014 開始跨足醫療產業，10月驚傳開刀住院

2000億帝國

繫於李焜耀一身！

由於李焜耀在明基友達集團內部被視為共主，如今健康拉警報，勢必提早啟動接班布局。

品牌

明基電通

總經理 李文德

投影機、顯示器、相機、

智慧型手機等品牌經營

面板

友達光電

總經理 彭双浪

市值1400億元

面板製造、太陽能

明基材料

董事長 陳建志

偏光板製造

醫美產品

隆達電子

董事長 蘇峯正

LED晶粒與封裝

輔祥

董事長 佘瑞豐

面板LED背光模組

瑞鼎

董事長 黃裕國

面板驅動IC

電源IC

達興材料

董事長 林正一

光電產業化學材料

生技

佳世達

總經理 陳其宏

市值277億元

顯示器、手機、

NB等代工

明基醫院

董事長 雷輝

醫療服務

明基醫

董事長 陳其宏

醫療設備整合

與通路

達方電子

董事長 李錫華

電源暨能源儲能元件、綠能產品、

整合元件

整理：吳沛璇

腦中風

中風根據癱瘓嚴重程度不同，可區分為輕、中、重度。輕癱，常見症狀有手、眼不協調，嘴巴歪斜、講話大舌頭、走路不穩等；中度症狀為肢體半癱，如手無法舉起、無法穿衣、拿筷子等；重度中風，除了肢體全癱外，意識可能昏迷，更嚴重會有生命危險。

輕度中風病患一般約須住院三到五天，出院後，長期口服藥治療兼預防，一切生活起居仍能自理，可如常工作、不影響身體功能；中度中風則須住院一到二周，重度中風甚至需要給予特殊照顧與治療 。（燕珍宜）

陳凱霖，航空業界的女性傳奇，一路從精品業、唱片業轉戰航空業，以十年時間帶領亞洲航空︵AirAsia︶成為亞洲最大的廉價航空公司；現在，她又跳到線上旅遊業，將每段職涯都視為旅程，勇敢迎戰跨界人生。

撰文‧鄧 寧

陳凱霖，這名字對台灣人來說或許有些陌生，但在新加坡、馬來西亞與中國，陳凱霖可是家喻戶曉的女性企業人物。她被譽為亞洲航空（AirAsia）總裁東尼．費南德斯（Tony Fernandes）背後最偉大的女人，在草創時期即加入亞航，引領其成為亞洲最大的廉價航空公司；二○一三年起，陳凱霖又有新任務，在美國那斯達克掛牌上市的Expedia（智遊網）線上旅遊集團與亞航合資成立AAE Travel，她被任命為亞太區執行長，掌管智遊網與亞航假期（AirAsiaGo）兩個旅遊網站品牌，十二月二日智遊網宣告進軍台灣，陳凱霖也成為一個必須關注的名字。

表列陳凱霖的工作經歷，著實令人吃驚，她曾任職時裝精品集團FJ BENJAMIN六年、華納唱片十年、亞洲航空十年，直到去年一月轉任智遊網，陳凱霖每一次換工作都要換一個產業，且在每一份職涯中，她都能拚到總監、總裁的高位，但卻不戀棧親手打下的江山，寧願跨界追求新的人生、新的挑戰。

廣告人出身 帶入創新與改革已與陳凱霖共事六年的亞航假期總經理Darren Goh形容，「Kathleen（陳凱霖英文名）應變速度很快，就算把她丟到海中間，自己也會游，而且游往正確的方向。」他說，智遊網是傳統的美國公司，且以技術為本，全球有多達四千多名工程師，其實不太擅長行銷戰，但陳凱霖將亞航活潑且追求低成本的經營方式帶過來，對智遊網開拓亞洲市場很有利。

廣告人出身的陳凱霖，很早就意識到社群的重要性，亞航是最活躍於社群媒體的航空公司，而她個人也堪稱是社群媒體女王，積極經營臉書、推特、微信、微博等帳戶，宛如明星一般地經營自己。

看看她在十一月二十三日發的微博：「Hi，星期天，我又要飛了，這次要連續飛香港、首爾、台北，要見當地二五○家酒店代表，希望我的工作給你們更多酒店選擇。最近重感冒，在機場看醫生，醫生說最好別飛了。可是我不能放棄，作為ＣＥＯ︵執行長︶很多人都很期待我。」微博還附上穿著休閒牛仔上衣、手拿感冒藥包的笑容照片，大概很少有執行長像她這樣隨時分享生活動態，更別提她的微博竟有三十四萬人關注，隨興發一句「我要去北京啦！誰要出來喝一杯咖啡見面呢？」就可以得到兩百位粉絲的應約；而她創新與改革的作法，也都是從與消費者的交流中得到靈感。

「每個人生階段對我來說都是一趟journey（旅程），學習是all the time（無時無刻）！以前我一天到晚跑機場談新航線，現在我得學e-commerce（電子商務）、學data（數據），真的學無止境。」新加坡籍的陳凱霖說話夾雜著許多英文，與《今周刊》採訪團隊見面時是下午三點，她穿著代表智遊網的鮮黃色西裝外套，大笑說：「唉呀！我剛吃飽，真不好意思。」訪談到一半，她真的脫掉了腳上的高跟鞋，赤腳踩在飯店地毯上，向我們侃侃而談過去的人生旅程。

傻勁闖中國 上門拜訪各機場「我很喜歡新挑戰，在華納時推出過孫燕姿、周杰倫，我覺得夠了，可以再學新東西了。吉隆坡一場Linkin Park（聯合公園）的演唱會上，Tony過來問我，有沒有興趣幫他管理廉價航空公司，我覺得很新鮮，就答應了。」陳凱霖口中的Tony，就是亞航總裁東尼．費南德斯，在航空業界是出了名的「衝衝衝」，他邀請陳凱霖加入時，亞航旗下只有五架飛機，人力吃緊，沒有任何人能教她該做什麼，東尼只給她下了一個指令「Go change China！」（改變中國吧！）「廉價航空在歐洲很盛行，但十年前在亞洲根本沒人看好，Tony認為廉航會起來，一口氣就訂了一百架新飛機，他很大膽，但我就要幫他想，一百架該飛哪裡？就賭了中國。」當時中國民航業剛重組完成，原有的九家航空公司整併為三大航空集團，齊力壟斷了中國的藍天，馬來西亞籍的廉價航空公司想飛，無異是與虎謀皮，但陳凱霖就憑著一股傻勁闖進中國，「我是有點天真，但做事情，不懂才更好，才能像一匹野馬般去闖。」○五年，陳凱霖買了一張最大的全開中國地圖，像業務員般一家一家地上門拜訪各地機場，由於只能選從馬來西亞出發不超過四小時之處，她先走訪了海南島、深圳、桂林等地，「每個機場都直接說：『我們不歡迎廉價航空。』但我想，一直try（試）總會成功的，Tony的字典裡沒有no，我也不會說放棄。」最後是廈門機場率先接納了陳凱霖，成為中國第一家與亞航配合的機場；除了勤跑拜訪外，陳凱霖也很有策略，她觀察到東南亞航線都飛廣州或香港，聚集商人的深圳卻沒人飛，便積極遊說深圳機場同意由亞航來經營東南亞航線，首航後立即轟動了中國航空業，讓廉價航空開始被關注。時至今日，亞航仍是中國最大的外國廉航品牌，陳凱霖說：「飛行很昂貴，但發展中的亞洲有龐大的需求，有廉航才能讓普通人都坐得起飛機，近十年來中國的年輕人有機會飛，我想我的貢獻也不小。」陳凱霖以九年的時間，在中國東西南北都開設了首航線，但女強人也有疲倦的時候，「我很累，在一家高度成長的公司是不能停止的，而且模式好，其他競爭對手也都跳進來；但我不是機器人，我在吉隆坡住了九年，很想回家，也想放假，我想要一個平衡的生活。」說出這段告白時，陳凱霖臉上多了一抹溫柔。

誰能想到，一位從精品、唱片業出身的行銷人，能在更專精的航空領域闖出一片天？陳凱霖加入亞航時僅有五架飛機，離開時已擴增到一三五架，還多了六家子公司，是東尼．費南德斯最重要的左右手，當然不可能說走就走，提辭呈提了兩年多的時間，大老闆終於勉強同意放人：「我不能一○○％擁有你，可不可以仍然擁有五○％？」於是，陳凱霖到了亞航與智遊網合資的AAE Travel，等於是智遊網在亞洲的第一把交椅，「我在亞航的任務是開新航線，要挑戰機場、旅遊局；現在的挑戰是轉變亞洲消費者的習慣，讓他們到網路上訂機票、飯店與行程。」近年在亞洲竄紅的國際訂房網Hotels.com就是智遊網旗下品牌，不同於只提供訂房，智遊網在全球與四百多家航空公司合作，供應超過三十二萬家飯店，並提供機加酒、租車等一站式服務。

改消費習慣 亞洲最具潛力根據交通部觀光局統計，每年台灣出國人口超過千萬人次，而線上旅遊市場更是年年成長，一三年成長率達一○％，遠超傳統旅遊的三％；智遊網亞洲區總經理Vikram Malhi表示，過去一年，智遊網的全球預訂金額達四八○億美元（約合新台幣一．四兆元），亞洲將是未來成長最大動能，且線上旅遊可以帶動國內觀光發展，尤其是小型民宿業者，「獨立飯店的業主無法翻譯三四十種語言，也沒有強大的科技後援，要怎麼接觸國際觀光客？現在智遊網剛進台灣，才簽了七百多家飯店，後面的挑戰就是開發民宿。」台灣安吉斯媒體集團執行長楊淑鈴與陳凱霖是多年好友，旗下的凱絡媒體則是過去亞航在台灣的媒體代理商，她說：「Kathleen很開放，能接受各種不同的想法，網路環境還不成熟時，我們提案數位使用體驗，她也大方接受，這點與別的執行長很不一樣。」陳凱霖的創意來自於開放學習，現今為各家廉航爭相模仿的座位選擇預訂、手機預訂系統等模式，都是她將自己放在顧客角度設想後的構思，「我是亞洲人，但我在韓國、日本、台灣、泰國都是外國人，不可能一套模式從頭走到尾，每個地方都要親身體會。」跨界轉戰旅遊業後，陳凱霖多了更多旅行的理由，今年，她已經拋下公務，去到蘇梅島、普吉島、不丹等四、五個地方遊玩，年底還計畫再來台灣，進行一場台中小旅行，在亞洲推廣線上旅遊，她自己就是活招牌。

陳凱霖

現職：AirAsiaExpedia Travel亞太區首席執行長經歷：亞洲航空集團商務總監、亞洲航空亞太區商務總監、亞洲航空大中華地區高級財務副總裁、新加坡華納唱片總裁、華納唱片公司亞太區市場總監