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石油大亨许智明带领中联石化改行挖煤


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090730/20090730025804698.html


每经记者  李凌霞

        昨日,中联石化(00346,HK)宣布,其大股东兼执行董事许智明已收购一家投资控股公司,代价36.6亿港元,从而间接拥有了五座煤矿资产。许智明极有可能将这部分资产注入至上市公司,受资产注入题材提振,中联石化逆势上涨5.155%。  

        由于在2008/2009财年内,国际市场上石油价格大幅下滑,这令公司旗下油田资产大幅减值,因此令公司该财年的业绩出现了巨额的亏损。

中联石化巨亏18.38亿

        业绩显示,在截至3月31日为止的财年里,中联石化来自买卖聚氨酯物料及买卖燃油的营业额分别为5800.8万港元及12.19亿港元, 这较上年同期4亿港元及13.13亿港元的水平分别减少了85.5%及9.18%。公司股东应占亏损高达18.38亿港元,每股亏损为32.28港分。而 在上年同期,集团的年报净利润则高达19.29亿港元。

        中联石化表示,造成集团巨额亏损的主要来源就是在勘探及评估资产及无形资产的减值亏损。据了解,截至3月31日,集团超过90%的利润来自收购方与被收购方资产净值公平值的差额,营业额则主要源自分销聚氨酯物料及燃油,除此之外并无其他收益来源。

        另外,在现金流方面,截至3月31日,中联石化并无任何未偿还的借贷,持有的现金及银行结余约为1.21亿港元。公司的流动比率为0.88被,资本负债比例为0.01倍。

中联石化积极谋转型

        中联石化主席——以通过在海外收购油田而著名的香港石油大亨许智明此前在接受媒体访问时曾表示,日后海外收购新的项目比较困难,他将暂停海外收购,同时表示公司今后在内地的投资将集中在化工方面,还称将投资煤炭等行业。

        早在今年3月初,在中联石化宣布,公司已于2月26日与独立第三方签订收购协议,将以总计2.47亿元人民币的代价收购广东润丰石化60%的股权。

        为了更贴切的反应公司的多元化业务发展,7月27日,中联石化在发布盈利预警公告的同时,还发布了一则建议公司名称更改的公告。公司宣 布,拟将其英文名称由“SinoUnionPetroleum&ChemicalIn-ternationalLimited”更改为 “SinoUnionEnergyInvestmentGroupLimited”,并采纳“中联能源投资集团有限公司”为公司之第二名称。

许智明收购五个煤矿资产

        昨天,中联石化宣布,其大股东兼执行董事许智明已经向独立第三方收购ExpandWideLimited的全部股权,总代价36.6亿港 元,其中有33.6亿港元将通过每股2.8元向卖方转让12亿股中联石化股份来支付,其余的3亿则以现金支付。在该笔交易完成后,许智明对于中联石化的持 股量将由此前的56.4%大幅下降至36.8%。

        值得注意的是,中联石化在公告最后表示,目前公司正与许智明探讨EW的投资合作机会,并可能考虑以双方协定的任何形式投资于EW集团。换言之,在不久的将来,许智明所收新收购的这部分资产将极有可能被注入至上市公司旗下。

        据了解,此次许智明收购的ExpandWideLimited公司为一家投资控股公司,其拥有郑州市中美能源股份有限公司的95%的股权,而该公司的主要资产则是拥有五个煤矿资产。

        据目前资料来看,许智明拿下的这个即将注入至上市公司的资产十分优良。资料显示,ExpandWideLimited的资产净值超过66 亿港元,旗下资产包括五个探明储量为20亿顿的煤矿。该集团现在的总产煤量每月超过80万吨,而其除销售税后的收益及毛利则分别为5亿元人民币和5000 万元人民币。

        因受到优质资产注入的憧憬,市场对于中联石化表示看好。昨日港股大盘大跌,但中联石化股价却逆势上涨。该股昨日全天上涨了5.155%,报收1.02港元,全天成交量达1.58亿股,成交金额为1.6亿港元。

石油 大亨 許智明 帶領 中聯 石化 改行 挖煤
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帶領億光殺價搶市占 鐵律擠利潤 強硬統制業界的猛虎葉寅夫

2010-03-15  今周刊





虎年出生的葉寅夫,帶領億光與同 業殺價絕不手軟,靠著紀律嚴明的軍事化管理,讓億光擠進國內LED封裝業的龍頭地位,曾身兼晶電董事長十年、橫跨產業上下游的虎將,到底如何掌控千億元版 圖?

 

撰文·林宏文、高育文

元月十二日,國內「LED路燈產業聯盟」舉辦成立記者會,當鏡頭焦點對準台上多位LED(發光二極體)產業大老時,有點遲到的億光董事長暨聯盟副會長葉寅 夫一跨進會場,就轉移了記者的目光,大家都想聽聽這位LED最具分量的大老,對產業有什麼新看法。

 

業界教父

 

掌控產業上下游關鍵大廠

作風低調的葉寅夫,向來不是鎂光燈的焦點,也幾乎不接受媒體專訪。但是只要葉寅夫親自出席的法人說明會,台下的投資機構法人,必定擠得水泄不通,專注聆聽 這位重量級人物,對於LED景氣的看法。

從二十四歲開始工作,投入LED產業已三十五年的葉寅夫,早就是國內LED界的第一人。由他帶領的億光,不僅超越台灣最老牌的LED始祖光寶,成為下游封 裝業營收規模最大的公司,而且一直獲利亮眼,每年EPS(每股稅後純益)幾乎都落在四到六元之間。

更重要的是,國內最大的磊晶廠晶電一成立,葉寅夫就已掏錢投資,並擔任晶電董事長近十年,牢牢掌控台灣LED產業上下游中最關鍵的兩家大廠。

如今,億光不僅與晶電結盟,也投資泰谷、廣鎵等磊晶廠,並在北京政府積極爭取台灣LED產業投資時,讓影響力更擴及到對岸,稱葉寅夫為﹁兩岸LED產業界 第一人﹂,應該沒有人會質疑這一點。

但是,這位掌控市值超過千億元版圖的LED教父,卻是在貧苦的環境中成長的。

虎年出生於苗栗縣苑裡鎮鄉村的葉寅夫,父親是佃農,家裡有六個小孩,他排行老二。在很小的時候,他就非常不能理解,為何父親工作一整年,辛苦收成的花生與 番薯,全部所得都要繳給地主。年輕的葉寅夫,很早就想著要如何賺錢貼補家用,因此他捨棄台中一中不念,選擇畢業後即可以工作的台北工專。

 

貧農小孩

 

被「窮」糾纏的成長過程

一九七五年,葉寅夫退伍後,很快就結婚,他一個人在台北工作,太太就留在苑裡照顧年邁的父母。葉寅夫拚命賺錢,一天兼兩份工作,白天在日商船井 (Funai)擔任收音機組裝工程師,晚上再到中和另一家半導體封裝廠上夜班。

後來,葉寅夫轉到可以兼差的光寶上班,白天在外商TRW(美國天合汽車集團)工作,負責電阻、電容等被動元件,下午又趕緊騎摩托車趕到光寶上班,一直到凌 晨才下班。後來,他辭掉TRW的工作,到補習班指導收音機線路設計的課。

﹁在補習班,我教人家怎麼做錄音機的線路設計,電容、電阻該怎麼配置。﹂葉寅夫說。這個工作有點像現在的職訓班,協助別人找到工作,再到光寶工作,這也是 為何他已高居董事長,仍對產品及製造等流程,一樣可以如數家珍的原因,﹁所以,我是很純種的黑手。﹂就這樣,葉寅夫拚命賺錢,領薪水自己只留下吃飯錢和騎 摩托車的油錢,其他都寄回老家。一九七八年,父親過世後,葉家便舉家搬到台北,當時,他身上的現金就只有二千三百元。

葉寅夫的勤奮與努力,很快就被業界看到。國內另一家LED封裝大廠今台電子董事長宋文洲三兄弟邀請他一起創立今台,並由葉寅夫擔任廠長。

然而創業企圖心很強烈的葉寅夫,不甘於在別人企業裡打工,而且LED產業商機又那麼大,一九八三年,他便找了周博文、李顯揚及鄭森焜等三位好友,一起創立 億光。

億光成立時,資本額只有五百萬元,無法花大錢買設備,因此除了顯微鏡外,全部設備都是他們自己畫圖,找工廠加工後自己安裝。由於正值美國開放電話機進口, 每台電話機上都要用到LED燈,第二年業績就達到五千萬元,是資本額的十倍。

﹁跟我一起創業的股東,從第二年開始,投資就全部回收了。﹂葉寅夫戴上老花眼鏡,翻著他一直保留至今的小冊子。這本小冊子從億光創立第一年就開始記錄,創 業夥伴都在上面簽名,早期億光每年獲利都超過一個股本,分紅相當驚人,因此,原始股東不論退休或另起爐灶,都已從億光賺到驚人的報酬。

一九九○年,葉寅夫用業界最具競爭力的價格,協助日商夏普代工,這是億光得以與同業拉開差距的關鍵,也奠定日後LED封裝龍頭的地位。

 

鐵血老闆

以軍事化管理擠出微薄利潤葉寅夫帶領的億光為了拿到訂單,就像猛虎撲獸,與同業殺價絕不手軟。等到低價搶到單子後,再回頭到公司內要求降低成本,靠著紀律 嚴明的軍事化管理,擠出微薄的利潤。

億光的員工男性一律白襯衫黑西裝褲,女性則是粉色襯衫與及膝裙,上班時幾乎都用小跑步在做事,辦公室內更是一塵不染。一位參觀億光的同業不由地讚歎,﹁這 種辦公室,比竹科的晶圓廠還要乾淨!﹂為了強化﹁軍紀﹂,早期億光還像部隊一樣,每早五點集合跑五千公尺,葉寅夫自己常帶隊跑,而且二十幾分鐘就跑完,比 阿兵哥的要求還嚴格。至今,仍有很多從億光離開的員工,還很懷念這種魔鬼訓練的日子;甚至從億光離職創辦艾笛森的董事長吳建榮,還把這種跑步習慣帶到艾笛 森,培養員工強健的體魄與堅忍不拔的毅力。

葉寅夫承認自己性子急,很愛開快車,每天下班,他從土城億光總部,一路飆上高速公路,再回到位於台大附近的家,前後只要十五分鐘。他曾比喻,經營事業,他 也喜歡開快車,並希望員工能跟上,﹁中途有人受不了,我會停下來請他們下車,但他們不能怪開車的司機。﹂請員工走路的例子,在億光已多到不可勝數,其中有 一個很經典的案例。一位前億光員工Paul,就在他的部落格中,以﹁九一一月餅事件簿--我被葉寅夫無情的炒了!﹂為題,詳細描述被葉寅夫炒魷魚的過程。

二十七年的創業過程,為了把億光做好,葉寅夫可以六親不認,不管是與服務過的老東家、一起創辦或經營億光的夥伴,以及同業,葉寅夫全部得罪光了。他自己還 說,﹁我在LED界,是沒有朋友的!﹂例如,葉寅夫服務過光寶與今台,離職創立億光後,與老東家難免有業務競爭,而且億光在價格上又最為靈活,這讓光寶董 事長宋恭源及今台董事長宋文洲,至今仍對他不太諒解。

宋恭源在葉寅夫身兼億光與晶電兩家公司董事長時,曾與他有過不小的紛爭。宋恭源當時覺得晶電把最好的晶粒都給了億光,其他客戶拿到的都是次級貨,當然無法 和億光競爭。宋恭源便向晶電總經理李秉傑抗議,要求光寶入股晶電,否則日後光寶就不向晶電採購晶粒。

 

冷酷悍將

 

為公司好可以六親不認

李秉傑一直強調,晶電一直公平對待所有客戶,但也辦理現金增資讓光寶認購。後來,晶電進行多次合併,除了億光,還增加聯電、萬海等大股東,而且都占了不小 的股權比率,而葉寅夫自己也覺得,不應該讓外界有﹁晶電屬於億光﹂的聯想,因此後來退居晶電副董事長一職。

此外,當初與葉寅夫一起創業的團隊,對葉寅夫的堅持與一絲不苟也有不少微詞,因此最後結局是創業團隊都選擇從億光退出。其中兩位移民加拿大,另一位鄭森焜 則與時任億光研發處長孫宗鼎與副理吳建榮,共同創立了艾笛森。

鄭森焜創業時,特別選擇不同的產品線,避開與億光的競爭;但後來同樣引起葉寅夫的不滿,每次談到艾笛森時,葉寅夫都很不高興。

至於葉寅夫與工作夥伴最大的衝突,就是與億光前總經理丁憲治的官司互控事件,雙方各執一詞,葉寅夫控告丁憲治挪用公款,丁憲治則指控葉寅夫扣押股票款項。 後來丁憲治被判刑一年六個月因此入獄,也讓葉寅夫與產業界的恩怨再添上一筆。

此外,葉寅夫與華興電子董事長劉守雄的關係也很緊張,原因是晶電成立時,投資者包括工研院創投資金、億光、華興、佰鴻、鼎元等。後來億光與華興股份最多, 大約各占晶電二成股權,葉寅夫和劉守雄兩人還曾競爭晶電董事長一職,最後由葉寅夫出線,也讓雙方關係緊繃。

還有,國內LED磊晶老將聯勝光電董事長黃國欣,由於早期主持國內第一家磊晶廠國聯光電,但後來國聯被晶電購併,黃國欣痛失舞台,每次談起葉寅夫,也都不 是很高興。

至於佰鴻則是早期億光的死對頭,雙方經常殺價競爭,葉寅夫與佰鴻董事長廖宗仁也結下不少樑子。一位多次參與LED產業界聚會的總經理還說,產業競爭激烈, 尤其是億光總是採取激烈的殺價手段,過去七家下游封裝廠聚會時,經常一言不合就吵起來,有時還會不歡而散。

其實,熟悉業界的人透露,葉寅夫早年還與業界朋友豪氣結拜兄弟,五兄弟依序分別是顧筑光、石修、倪國煙、葉寅夫及廖宗仁;其中石修目前擔任台灣電電公會會 策顧問,倪國煙原為工研院光電小組組長,後來擔任漢光科技董事長,顧筑光是國內最早期封測廠菱生精密副總,廖宗仁則是佰鴻董事長。但如今葉寅夫與其他兄弟 已少有往來,甚至還因競爭形同陌路。

 

硬漢的另一面

 

積極建設回饋故鄉

對於這些傳言,葉寅夫說過,「能讓競爭對手緊張,讓同業抱怨,我都覺得很光榮!」此外,億光如今營收及獲利都居業界之冠,「結果比過程重要,大家是要以我 的經營績效,還是以這些片面之辭來評論我?」葉寅夫對於自己要求也很嚴,他在擔任晶電董事長時,就從來沒有支過薪。此外,他在轉投資上也很犀利,例如在太 陽能產業大爆發前,他在○五年以每股十元投資昱晶,但兩年後昱晶就掛牌,股價飆到四百元以上,讓原本身價已數十億元的葉寅夫,又有倍數的成長。

為了回饋故鄉,他特別回苑裡設立一個億光的生產工廠,還不斷擴增廠房規模,苑裡的四萬人口,目前有十分之一是億光的員工。他還在小學設立獎學金,並為鄉民 籌辦音樂會,為罕見疾病團體募款。

葉寅夫承認,○一年是他人生最低潮的時刻,當時他的前妻過世,又被最信任的工作夥伴丁憲治背叛,讓他經歷了創業以來最大的恥辱,﹁相識三十年,對一個人的 信任,回報卻是這樣,實在無法相信。﹂葉寅夫翻著厚厚一疊媒體報導,心有不甘地說,﹁當他出錯,我還包容他,實在太過於相信他,讓他有操作的空間,把錢匯 到老婆戶頭,﹂他措詞嚴厲地強調,﹁經歷這件事,我這個人是會大義滅親的,不會因為你跟我特別好,我就袒護你!﹂也許,這就是葉寅夫,紀律、堅持、不妥 協,難怪產業界人士普遍覺得,億光給人感覺就是完全以葉寅夫為中心,除了葉寅夫一人之外,其他經營團隊有何特色,大家都很難判斷。

今年是葉寅夫本命年,LED產業景氣持續熱絡,在這場台廠與日、韓及歐美大廠較勁的戰爭中,已經完成上下游產業布局的猛虎戰將葉寅夫胸有成竹。就像﹁億光 ﹂取名時,就是希望能夠﹁長長久久地發光﹂,虎年,這位虎將要把台灣LED產值,再推上世界第一!

 

虎將的柔情生活

與郭台銘同樣屬虎的葉寅夫,拚事業的精神與郭台銘很像,用「LED業界的郭台銘」來形容他,確實很傳神,就連兩人的前妻也都因癌症過世,如今也都分別找到 第二春,郭台銘娶了舞者曾馨瑩,葉寅夫則找到著名聲樂家簡文秀。

葉寅夫的前妻於2001年過世,每次談到這位結縭30年的妻子,他的眼眶都會紅起來;他表示,當年太太與他一起打拚事業,幫忙照顧父母及小孩,讓他無後顧 之憂,可以花許多時間在事業上,才能造就今天的億光。

葉寅夫形容,太太過世那一年,是他「一輩子最潦倒的一年」,當時他還和兩個已成年的兒子說,「現在媽媽不在了,我希望你們盡量去交朋友,尤其是女朋友更 好,這樣可以有傾吐的對象。」一有空,他就會帶著兩個兒子去上香,在太太墳前沉澱思緒。

如今,葉寅夫已走出喪妻之痛,簡文秀的聲樂表演,不僅對於葉寅夫投入公益活動有相當程度的幫助,也是他在事業忙碌之餘,能夠獲得支持與慰藉的力量。

 

葉寅夫 大事紀

 

出生:1951年

現職:億光電子董事長兼總經理,晶電副董事長學歷:台北工專(現為台北科技大學)電子科

經歷:

1951年 出生於苗栗縣苑裡鎮1983年 集資500萬元創立億光1990年 獲得日本夏普訂單,成為OEM合作廠1996年 投資晶電並出任晶電董事長2005年 轉任晶電副董事長,個人投資昱晶並擔任董事2009年 主導億光入股泰谷、廣鎵等磊晶廠

讓對手和部屬都緊張

 

葉寅夫經營語錄

能讓競爭對手緊張,讓同業抱怨,我都覺得很光榮!

我喜歡開快車,如果中途有人受不了而暈車,我會停下來請他們下車。

我這個人是會大義滅親的,不會因為部屬跟我特別好,我就袒護他!

 

億光 大事紀

 

1983年 公司成立

1989年 苑裡苗栗廠成立1991年 恆光廠(中國)成立,台灣廠遷入土城新廠

1997年 股票上市

 

2001年 蘇州廠設立

2006年 併Fairchild光電部門通路2008年 苗栗玉田新廠落成2009年 與照明大廠歐司朗簽署白光及有色光LED專利授權協定2010年 預估營收年增率至少3成,挑戰145億元



帶領 億光 殺價 搶市 市占 鐵律 利潤 強硬 統制 業界 猛虎 葉寅 寅夫
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新光集團小王子走出豪門恩怨 帶領新纖翻揚 吳東昇:



2010-4-26  今周刊



人生每個階段,只要做好 一件事從政治、金融再跨製造的人生三階段,新纖董事長吳東昇認為自己很幸運,因為是在家排行老么可以任性,他告訴自己,人生每個階段,只要做好一件事情, 因為人的能力有限,留點時間給自己!

撰文‧張惠清

桃園縣平鎮市延平路上的新纖中壢廠,是當年新光創辦人吳火獅發跡的起源地。踏入工廠大門,兩旁是利用回收寶特瓶作為容器的簡單盆栽,稱不上有什麼匠心獨具 的美感,但總還顯得綠意盎然,除了空間寬廣一些之外,這簡簡單單的綠意,頗讓人有走入尋常百姓家的錯覺。

好久不見的新光集團吳家老四,也是現任新纖董事長吳東昇,過去五年來,把時間精力全栽進了這個「家」。

財報佳

新纖轉型五年,終於開花結果五年前,吳東昇與三哥吳東亮之間的分家爭議鬧得沸沸揚揚,如今,在這集團發跡的「老家」裡再看吳東昇,王子該有的傲氣淡了不 少,言談舉止之間流露的,是更多的貼近與真實。

真實,大概就是吳東昇這五年來所學到的重要一課。

一改過往西裝筆挺的形象,他身穿灰色夾克外套,手抱一整疊的公文,三步併兩步地從會議室走了出來。開場的話題,就帶著一些反璞歸真的味道:「當年,爸爸 (吳火獅)忙於創業,沒有時間陪小孩,最大的娛樂就是帶著我和三位哥哥在這座工廠裡,一邊巡廠一邊聊天。」歷經四十三年的光景,老工廠看來仍然生氣勃勃, 不但門面有綠意,往上一看,大樓中庭原來也搭起竹架,種起了有機番茄,這正是吳東昇的點子。

順手摘下一顆番茄,吳東昇笑著說,這番茄園今年最旺!生命力茂盛的果園,正如同吳東昇投入新纖五年來的變化轉型,而今開花結果。

翻開財報,新纖本業的瓶用酯粒、化纖等部門開始獲利,法人預估二○○九全年EPS可以上看○.五元,是近五年來獲利最好的一年,去年吳東昇更針對一般基層 的員工發出三到四個月不等的年終獎金,這也是新纖近五年來,發出最多獎金的一年。

此外,由吳東昇親自操盤運籌的轉投資關鍵戰役,投資近六十億元的電子材料面板事業今年更已撥雲見日出現獲利,生產偏光膜的友輝光電前三季獲利二.二七億 元,專攻TAC膜(三醋酸纖維素膜)的達輝,也正開始走上坡。

截至四月十六日,新纖總市值來到一九六億元,對照吳東昇接掌之初,也就是○四年的新纖,曾經來到七十五億元的市值相比,五年下來,市值成長近一.六倍。當 年意氣風發的小王子,如今雙鬢有了白髮,他笑著說:「本來六十歲想退休,不過金融風暴一來,我看我還得要繼續再拚幾年。」對多數人來說,認識吳東昇,多半 在他擔任立委的階段。他曾當選過國民黨立委、台聯不分區立委。吳東昇頓了口氣說,生長在企業家庭,終究是要從政治回歸企業,他表示:「我除了法學博士,還 有個企管碩士,只是企業沒有做好,我都不敢拿出來跟人家說。」語畢,他豪爽地笑了起來。

回顧政治生涯,吳東昇說:「我能去選舉,是因為我是家裡的老么,可以任性,想做什麼就做什麼,我很感激上面有哥哥頂著,這就是當老么的好處。」可以任性, 所以可以從政,從政過程卻讓吳東昇第一次「發現真實」。他坦言,在沒有參與選舉前,自己的生活圈是陽明山住家、大飯店以及到公司上班三個地方,但因選舉, 他親自拜訪新光同仁的家庭,「走進他們的房子,看到一般家庭的日常生活、家人相處,這對當時的我有很大的衝擊。」發現「真實」是一回事,五年前,吳東昇在 分家戲碼中「分得」新纖之後,他才開始「體驗真實」。○四年下半年,吳東昇一手創立的台証證遭到吳東亮主導的母公司台新金控撤換董事,一夕之間掃盡吳東昇 在台証證的人馬,隨後並發生新纖董座鬧雙包事件,兄弟分家爭議燒至沸點。直到母親吳桂蘭出面協調,才一舉底定四兄弟各自版圖。

踏實賺

「分得」新纖,對製造業有新體認塵埃落定,確定的不只是吳東昇接下當時問題不少的新纖,大概也讓一輩子被兄長捧在手心的吳東昇,第一次有了「接下來,一切 必須靠自己」的體悟。

不願再掀當年兄弟鬩牆的傷口,但吳東昇還是直率地說,當時外界愛做文章,「說我吃不到肉只吃到西瓜子,但我要說的是,父親留給我們的西瓜夠大,大家分得都 夠,沒有什麼好抱怨,如果我生在這樣的家族還抱怨,真正就要被雷公劈(台語)!」他還笑咪咪地反問,「你覺得我分到新纖不好嗎?其實,我覺得還好,沒那麼 糟!」他接著說,當年看過老爸做製造業,心裡覺得實在很辛苦,所以曾經有那麼一個念頭,如果可以,最好不要去搞生產事業,因為製造業有庫存、有存貨,「放 在倉庫的布萬一泡了水,拖都拖不動。」不過,這五年的淬鍊,吳東昇卻有全然不同的體認。他表情認真地開始分析:「生產事業是摸得到、看得到的產業,不像金 融業賣的是虛的產品,搞不好連辦公大廈都是租來的,生產事業只要走對方向就有爆發力。你看我們的工廠,二十四小時都在跑,跑出來的產品就能換成鈔票,這樣 賺錢是很踏實的。」接下製造業的吳東昇明白,這是他人生關鍵的一戰,沒有退路,他必須放下身段,從頭開始。從接掌之初,吳東昇幾乎沒有經過什麼「調適 期」,就率性地脫下西裝穿上工廠制服,跟著員工一起吃便當開會。

新光證券董事長詹炳發是吳東昇在事業上相交近二十年的好友,詹炳發說,吳東昇這五年來過的是沒有下班時間的生活,常常看他的會議是一個接著一個開,便當都 在車上吃,為的就是趕下一個行程,工作到晚上十點多還不休息。

彎下腰

換上工廠制服,一切從頭學起詹炳發說,吳東昇從金融踏入製造算是半路出家,「新纖賣的是棉、塑膠,這些他以前從來也沒接觸過,剛進去什麼都不懂,但他願意 放下公子哥兒身段,跟著同仁們從頭學、從頭問,甚至還會親自到台北市迪化街跑業務。」歷經吳東亮等多任董事長的新纖總經理何賢忠則說,吳東昇與之前幾任董 事長的共同特色就是要求嚴格,不同的是,吳東昇顯得更加謹慎。除了口頭要求,還會天天盯看報表,只要沒有跟上業績,他就會主動詢問發生什麼問題,需要什麼 協助。

何賢忠說,吳東昇一進來就要員工將過去生產績效取最好的三個月平均值當目標,希望員工都可以挑戰自己,以數字的標竿管理帶動老企業的成長!

讓何賢忠記憶深刻的是今年在晶華酒店的春酒「交心時刻」。他說,每一場春酒晚宴,北中南三區吳東昇不僅場場出席,且都待到晚宴最後送走客戶與供應商之後才 離開,而且宴會過程,他還會親自拿著酒杯,到不同桌次主動彎腰與客戶們問候寒暄。

「我是願意接受挑戰的人,也不會往回看,不管是失敗或是小成就,那都是過去,過去了,就不要回頭看!」吳東昇開始為自己的過去五年下注解:「我的人生每個 階段只做一件事情,把它做到完美就很好,人的能力畢竟有限,也該留點時間給自己。」走過豪門恩怨,學會放下身段、彎腰做事,也體悟到能力有限的現實,分家 爭議五年後,吳東昇除了在事業上繳出一張不錯的成績單之外,說到體驗真實人生的這層修鍊,反璞歸真的小王子顯然也學了不少。

吳東昇仍未忘情金融

投入製造業的吳東昇,對金融業仍未忘情!1988年,他一手創立台証證券,後來被併入台新金控體系,但這五年來他還透過新纖轉投資大台北銀行(前身為台北 一信)與新光證券。吳東昇有意推動兩家公司上市櫃,建立自己的金融小王國。吳東昇說,自己只碰生產製造,金融部分他只當大股東,經營交給專業經理人。

事實上,新光證在台灣券商市占率不到1%,但卻是第一家推出免費iPhone手機看盤下單軟體,且打出網路下單1.8折超低促銷價的業者。從當年倒數的市 占率萬分之三,如今躍升到千分之6.8,新光證董事長詹炳發表示,新光證今年預估每股獲利可達1.45元,「沒讓股東賠錢!」至於大台北銀行,在台北有 22個據點,吳東昇說,這在台北據點穿透率高,但他有些抱怨政府政策不准設置簡易分行,否則他的想法就是讓大台北銀行變成日本7-11銀行,專攻市民服 務,肯定會有商機!

吳東昇

出生: 1953年

現職: 新光合纖董事長

學歷: 台大法律系學士

哈佛企管碩士

哈佛法學博士

經歷: 台証證券創辦人



新光 集團 小王子 小王 走出 豪門 恩怨 帶領 新纖 纖翻 翻揚 吳東昇
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帕米沙諾帶領公司每股大賺十美元 IBM執行長讓城市跟著大象跳舞


2010-06-21 今周刊





從︽大象也會跳舞︾作者、IBM前執行長葛斯納手中,接下大位至今,帕米沙諾已繳出比起過去任何一位執行長都毫不遜色的成績單,除了讓﹁大象繼續跳舞﹂ 外,他還把一半的資源壓在智慧城市商機上,期待IBM繼續領先獨舞。

撰文.林宏文

美國企業二○○九年遭到海嘯淹沒,藍色巨人IBM的業績去年卻只受到輕傷,小幅衰退七.六%,達九五七.六億美元,但卻賺到史上最高的稅前盈利一八一.四 億美元,以及每股稅後純益超過十美元的亮麗成績。如今,IBM股價仍在一二八美元附近,長期維持從一九七○年代以來的最高水準,能讓這頭大象繼續跳舞的, 就是上政八年的董事長兼執行長帕米沙諾(Samuel Palmisano),他是如何讓IBM在全球風暴中舞出佳績?

﹁○七年,全球有三十三億人口住在城市,第一次超過人口的半數,﹂在八百多人的會場中,IBM董事長兼執行長帕米沙諾拉高音調,﹁預估到五○年,全球六十 四億人口將有七成湧進城市,如何讓城市的運作更加智慧(Smarter City),將是人類最重要的課題。﹂

管理風格大膽激進

企業價值是要成就客戶

六月初,IBM在上海舉辦﹁智慧城市高峰論壇﹂,邀請全世界八百多位產官學界重量級人士,以智慧城市為主題,探討城市興起後,各種相關的水、電、交通、醫 療、能源等議題。這場熱鬧研討會也顯露帕米沙諾最新的企圖, IBM想要進攻全世界四百多個城市智慧化的巨大商機。

IBM與城市有何關聯?其實在帕米沙諾從︽大象也會跳舞︾作者、IBM前執行長葛斯納手中接下舵手責任以來,IBM已產生重大的變化,這隻大象不只會跳 舞,甚至已經變身成為神奇超人!

在管理風格上,帕米沙諾大膽而激進,與一般IBM主管的溫和作風很不一樣。例如他選擇退出個人電腦市場,賣給中國的聯想;另外也把硬碟產品部門賣給日商日 立。此外,由於確立企業價值就是要成就客戶,因此在客戶的要求下,他放棄IBM過去研發多年的專屬架構,並投資數十億美元在Linux系統。

不僅如此,帕米沙諾也認為,產業環境變化多端,他從不相信預測準確性可以超過一周,因此,他把IBM行之有年的營運月會改成周會,並要求原本每季做一次的 營運預測,改為每周做一次,且要求主管每周都要報告進度。

甚至,在尚未退出個人電腦市場,部門壓力最大時,為了達到季度目標,他要求全球業務團隊一天開兩次會,一次是早上七點,另一次是晚上九點,如此持續了一個 月,最後終於達成。

帕米沙諾對任何細節都不放過,有一次,零組件大缺貨,他列出IBM所需的各項零件號碼,打電話拜託供應商務必準時供貨,直到產品順利出貨為止。

他還曾主導伺服器降價七成,痛擊昇陽及惠普等對手,為了幫助業務團隊簽下大訂單,他跟主管說,他隨時可以登上IBM的企業噴射專機,一起去談判簽約。當歐 洲人還在爭論縮短工時,美國︽新聞周刊︾國際版主編札卡利(Fareed Zakaria)就開玩笑地跟朋友說,﹁別做夢了吧!你難道不知道,帕米沙諾帶領的IBM,是一天工作三十五個小時的嗎?﹂不過,與葛斯納深居簡出不同, 一輩子都在IBM服務的帕米沙諾,比葛斯納更容易與員工打成一片。有一次,一個部門表現特別傑出,他特別飛到那裡待了一個小時,與部門員工閒聊,還請員工 喝咖啡,與大家握手說,﹁謝謝你們救了公司這一季,你們全都是英雄。﹂這位帶領全球資訊巨人的執行長會如此親民,與他的出身有很大的關係。二十二歲就加入 IBM的帕米沙諾,出身中產家庭,從小就被要求守規矩及好好念書,中學時,他喜歡吹薩克斯風,並被選為知名的Temptations樂團候補學員,一周之 內賺了一千美元,後來他利用這筆錢買了一輛二手車。因此,之後他在○二年被葛斯納選為IBM執行長時,當時的︽美商周︾(Business Week,現為︽彭博商業周刊︾Bloomberg Businessweek)還用﹁從候補樂團到第一把交椅﹂作為標題來形容他。

壓寶智慧化城市

3i技術 打造下世紀舞台為了替IBM找到下個世紀的舞台,帕米沙諾把籌碼壓在智慧化城市,帕米沙諾舉例指出,在新加坡的道路管理系統中,IBM開發出一個可以預知 下一個小時交通狀況的系統,並指引駕駛人往更順暢的道路走。

在城市水資源管理部分,IBM也有整治紐約哈德遜河的經驗,在河裡裝了各種傳感器,計算並分析每分每秒的水質變化;至於橋樑管理,IBM也在澳洲昆士蘭建 了一座智慧橋,可以感測任何一輛行駛過的車輛,包括重量、排氣、汙染值等數據。

在這種龐大的資料偵測及處理分析過程中,要運用到三大技術,首先是要先有儀器設備的硬體技術,也就是物聯化(instrumented),第二大技術是將 這些設備系統連結在一起的互聯化(interconnected),最後則是包括雲端運算及更多智慧技術的智能化(intelligent),這就是 IBM近年來一直在強調的3i。

應邀參與的華亞科技公司總經理高啟全,在台下聽完兩天的演講,不由得佩服地說,﹁帕米沙諾正在做一個超級、超級大的生意!﹂高啟全認為,這種牽涉如此多複 雜及專業領域的生意,全世界也只有IBM有能耐做。

歷任工研院董事長、清大科技管理學院院長的現任資策會董事長史欽泰,以及從工研院董事長到生技中心董事長的李鍾熙,兩人也都認為,台灣在尋找下一個發展方 向時,IBM的發展模式,將是台灣資訊業重要的參考。

不隨風起舞

避開熱門商品 自創新藍海翻開報紙,資訊產業的主角,近年來已換成蘋果、Google及微軟等公司,藍色巨人IBM似乎已習慣沉寂的日子。不過,沒有參與智慧手機、平板 電腦等熱門商品,不代表IBM過時了,相反地,IBM替自己找到了另一個新藍海,建立起別人無法跟進模仿的地位。

為了要落實全球整合企業的理念,八年來,帕米沙諾最重要也最大膽的動作,就是大舉投資新興市場如印度與中國,甚至還不惜裁掉美國IBM本地的員工,讓他因 此招致不少美國員工的反彈。

目前IBM在印度的員工已超過七萬人,負責全球的軟體外包工作;至於在中國的員工也超過二.二萬人,其中,除了業務團隊外,絕大多數都是中國研究院及創新 研發中心的工程師。

擁有這些來自全世界最聰明的腦袋,IBM再把許多科技技術與各項產業知識整合起來,讓IBM在顧問與服務的生意上能夠無往不利。

由於每個產業的頂尖企業或各國政府都是IBM的客戶,因此IBM也累積全世界最多的專業知識,這也是IBM在軟體、顧問及服務等領域,找不到競爭對手的原 因。

研華總經理何春盛說,﹁現在我逢人就推銷3i的理論,但老實說,研華比較強的只有第一個i,也就是研華提供的工業電腦儀器,至於其他兩個i,IBM實在太 強了,我們還要花很多時間學習。﹂早在多年之前,研華董事長劉克振就是已經是IBM智慧地球(smart planet)的忠實信徒。

城市智慧化已經逐漸成為全球政府施政的重心,未來肯定是商機不斷。帕米沙諾說,目前IBM有二五%的員工在做與智慧城市相關的研究與業務,其中有四千位的 博士科學家,投入最尖端的數學及統計等工作,未來這個比重會再提升到五成,並以行動網路、奈米科技、流計算、數學統計以及雲端運算等為發展重心。

過去,IBM有不成文的規定,執行長到了六十歲就會換人,明年即將滿六十歲的帕米沙諾,會不會被換掉目前還不知道,不過,這位帶領IBM迎接二十一世紀挑 戰的老將,不僅證明IBM依然是資訊產業的龍頭,也證明他自己是IBM歷來表現最好的執行長。

帕米沙諾

(Samuel J. Palmisano)

出生:1951年

現職:IBM董事長兼執行長學歷:約翰霍普金斯大學(Johns Hopkins)歷史系經歷:IBM總裁、IBM營運長、IBM資深副總裁及日本總裁婚姻:已婚,育有四個小孩



米沙 帶領 公司 每股 大賺 賺十 美元 執行長 執行 城市 跟著 大象 跳舞
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黃尚仁成功打造田園風 坐穩台灣速食業亞軍 東元小王子 帶領摩斯漢堡拚上櫃

2010-11-15 TWM




因為喜歡吃,十年前,東元集團二少黃尚仁,曾自願向父親黃茂雄要求進入台灣摩斯,衷心地想為這個他熱愛的品牌做一些事。今年,黃尚仁重回台灣摩斯任執行副總,要用他對台灣摩斯的熱情與創新,帶領這家風靡全台的日系漢堡更上一層樓。

撰文.黃筱雯

留 著小平頭,戴著粗框眼鏡,三十五歲的黃尚仁拿起面紙,仔細擦了擦從漢堡麵包邊緣溢出的醬汁,笑了笑說:「不好意思,我比較龜毛,不過這樣拍照不好看。」身 為東元集團二少,黃尚仁選擇進入連鎖速食業,一方面是他愛吃,尤其喜歡吃摩斯漢堡,一方面是他對「摩斯」這個品牌深具信心。

從一九九一年的二月在台北市新生南路上開設第一家店開始,摩斯漢堡對食材採取嚴格的高標準,手工現點現做的堅持,是讓摩斯漢堡舉步維艱,但也是能從同業中脫穎而出的重點原因。

超越肯德基緊追麥當勞

截至今年十月,摩斯漢堡在台店數達一七八家,不但連續第二年超越肯德基,每年業績更持續攀升,穩坐速食業亞軍,僅次於麥當勞。

台灣摩斯二○○九年營收達二十九億元,EPS(每股純益)達四元,今年預計營收目標三十三億元,EPS要朝六元邁進,已成為東元集團旗下的小金雞,並預計於明年第三季正式上櫃,可望成為速食業者中唯一上櫃公司!

二○○○年離開美商宏道資訊公司,黃尚仁向父親黃茂雄提出進入台灣摩斯的要求,從基本行銷業務開始做起,但在一年後,因為東元電機承攬健保卡製作,黃尚仁因為本科系專業,被調回東元電機旗下的東元捷德科技協助,直到○五年才又如願重返台灣摩斯擔任協理。

原 本台灣摩斯的做法是尋找適合的食材供應商,但從○五年黃尚仁回到摩斯開始,為了尋找最適合的食材上山、下海,有些特定品種如牛番茄、萵苣等,台灣並沒有栽 種,「所以常常都要拜託農民(契作),一開始沒有人願意,因為農民本身也有自己的作物面積,所以只能退一步,麻煩他們試著幫忙種一點。」隨著台灣摩斯的穩 定成長,對於食材需求量大增,台灣摩斯的契作農場因而發展成熟。

曾留學日本,黃尚仁也學到日本人「龜毛」的態度,台灣摩斯的綠色契作深得信賴,但黃尚仁仍不滿意,「我希望摩斯食材全面都有生菜履歷,未來連紅茶裡的檸檬片都要契作。」黃尚仁口氣雖然溫和,卻是掩藏不住他的雄心壯志。

靈活運用了過去東元做晶片加值卡的經驗,黃尚仁另一項令人津津樂道的便是推出摩斯卡。這一張連鎖速食業界首張加值服務卡,自○七年推出至今,在沒有任何行銷活動加持的情況下,已經發行了超過三十萬張,而這也正是關乎台灣摩斯未來發展的重要武器。

過 去台灣摩斯最為人抱怨的兩點,就是點餐緩慢與餐點製作過程冗長,因為強調現點現做,台灣摩斯嚴格要求連洗菜、刨絲都要由員工親手做,廚房內的工作站高達十 個。於是在店員仔細詢問客人的需求完成點餐後,還要再等待六分鐘到十分鐘,客人才能取得餐點,「其實我們內部也經常反映這一點,因此我們推出了摩斯卡專用 的點餐機。」

領先日本還要超越自己

這台紅色機身,研發近九個月的點餐機,將與廚房直接連線,未來只要持有摩斯卡,將卡片置入感應區塊,再點選需要的餐點組合,所需金額會直接從卡片中扣除,每位客人點餐結帳過程立刻縮短至三分鐘。

不 僅點餐時間縮短,黃尚仁也對廚房進行大動作調整,將整體風格轉換成「田園鄉村」風,也藉此重新規畫廚房動線。「過去廚房單一動線,所以一個點卡住,後面就 無法動作;現在我們雙線並行,並增加工作人員,加快製作。」接任副總經理職位,黃尚仁要做的是深化摩斯這個品牌。「我們是日本品牌,但要做得比日本還日 本,不僅領先日本,還要超越自己。」喜歡創新的黃尚仁要求內部,兩個月就要推出一項新產品,為了照顧吃素族群,黃尚仁推出「速食素食」,成為連鎖速食三大 龍頭中,唯一擁有素食選項者。

曾經有媒體評斷,黃尚仁最大的挑戰就是自己,被同業暱稱為東元小王子,大家都在看黃尚仁會有什麼作為。

根 據資深同業表示,黃尚仁接棒之後,台灣摩斯感覺更「年輕化」,也更積極,並認為此次台灣摩斯申請上櫃,目的是加強在地化品牌形象。連鎖加盟協會祕書長洪雅 齡則認為,台灣摩斯上櫃後財務透明,得以淡化家族色彩,「黃尚仁接手後決策訂定更加快速,這是其他同業所不及的。」將漢堡麵包邊緣溢出的醬汁擦乾淨,黃尚 仁手拿這個擁有契作農場保證的漢堡,對著鏡頭露出滿意的微笑,準備帶領摩斯漢堡,攀登下一個高峰!

黃尚仁

出生:1975年

現職:台灣摩斯執行副總經理學歷:美國史丹佛大學工程經濟碩士日本慶應大學環境情報學部資訊學士經歷:台灣摩斯協理、東元捷德科技產品經理、

美商宏道資訊軟體工程師

摩斯漢堡(台灣)

公司名稱:安心食品服務股份有限公司

資本額:4億元

負責人:黃林和惠

近3年營收:

(年) 10(預計) 09 08 07 營收(億元) 33 29 26 22.5 EPS(元) 6 4 — —

 


尚仁 成功 打造 田園 坐穩 穩臺 臺灣 速食 亞軍 東元 小王子 小王 帶領 摩斯 漢堡 上櫃
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中環在線:帶領全男班打天下洪小蓮感觸灑淚 李華華


2011-1-12  AD




 

由秘書升到做執行董事已經唔簡單,仲要係由李嘉誠個秘書做到長實(001)執董,姑勿論你認唔認同「超人」嗰套,但洪小蓮肯定係成功!

噚 日,李嘉誠基金會董事洪小蓮獲理工大學頒發榮譽院士,佢上台致辭,講唔夠兩句,仲一時感觸,淚灑當場(小圖)。佢事後同華華講,喺事業上女性要付出嘅努 力,比男人更多當年工作壓力相當大,手下係全男班,自己又唔係做開房地產,要服眾一啲都唔容易。佢憑住努力,扶搖直上,做埋執董,仲一直係超人嘅重臣。

佢 又話,雖然工作辛苦,但係好在有屋企人支持,今次得到呢個榮譽好驚喜,覺得係外界對佢嘅肯定,佢仲講笑話,最感觸係要放棄千萬年薪,轉做慈善工作喎。咁做 老婆同阿媽嚟講,佢又稱唔稱職呢?佢老公梁光建話好稱職,因為就算好忙,佢都會煲湯畀屋企人飲,仔仔梁承傑仲話,媽咪係自己嘅學習目標!呢啲咪就係事業家 庭兩得意囉!


中環 在線 帶領 全男 男班 打天下 小蓮 感觸 灑淚 華華
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三百元股價差點失守 展開絕地反攻 蔡明介帶領聯發科突圍的三套劇本

2011-3-28  TWM




聯發科宣布購併無線網路晶片廠雷 凌,被視為是蔡明介突破營運低潮的一記高招。除了購併外,蔡明介還有什麼可以讓聯發科「重返榮耀」的錦囊妙計?

撰文‧楊方儒

在 聯發科股價瀕臨失守三百元關卡之際,三月十六日,董事長蔡明介拍板定案購併雷凌科技,為股價吹起反攻號角。這是台灣IC設計業有史以來最大的購併案!一股 聯發科換三‧一五股雷凌,購併金額超過一八二億元,頓時震驚了全球同行與投資圈。

雷凌是無線區域網路(WiFi)晶片本土天王。在全球IC 設計戰場上,領先雷凌的,只有兩個美國大兵:創銳訊(Atheros)與博通(Broadcom)。

首部曲:併雷凌

突 破3G晶片落後對手困境七、八年來,WiFi已經滲透至全世界的咖啡廳、你我的辦公室與家中,台灣製造的WiFi終端產品,包括基地台與無線網卡,全球市 占率超過九○%,創下另一個世界第一的佳績!

但鮮為人知的是,終端產品裡頭的核心晶片,一直是美國IC設計公司的天下,過去十年來,有超過 三十家台灣IC設計公司陸續看上WiFi晶片的高成長性,一個接著一個投入資金,卻都跨不過高技術門檻,加上創銳訊與博通的兩邊夾殺,雷凌成了洗牌戰局 後,台灣極少數的倖存者。

雷凌董事長高榮智,先前在美國碰到創銳訊前總裁暨執行長巴拉特(Craig Barratt),兩人一坐下來,巴拉特直言說:「雷凌真是令我戒慎恐懼的對手!」關鍵在於,雷凌的研發實力,早就能跟創銳訊平起平坐了!在802.11 無線技術世代演進中,從早期的a/g規格到現在當紅的n,雷凌一步步都走得穩健。

在全球第一大IC設計公司高通(Qualcomm)收購創 銳訊後,雷凌面臨強度更高的世界級競爭。

雷凌在去年合併誠致科技,雙方正研發擁有WiFi與xDSL功能、也就是無線與有線寬頻合而為一的 系統單晶片。如今雷凌嫁入聯發科,未來山寨機基頻晶片極可能整合無線寬頻上網功能,抓緊人們使用智慧型手機上網的趨勢。

這正是蔡明介的拿手 好戲:更多功能、更完整的晶片解決方案,解決客戶更多的困擾!

在手機晶片上,高通與聯發科長期的競合關係,讓蔡明介不得不深思,整合 WiFi功能的必要性。購併雷凌,等於是聯發科突破3G手機晶片進度落後對手困境,迂迴前進的一記反擊。因為預計未來五年,WiFi年成長率都在二○%以 上,各種手持式產品與消費性電子產品,包括智慧型手機、平板電腦、掌上遊戲機,甚至是電視遊樂器、數位電視都會廣泛內建WiFi晶片,這將是聯發科合併雷 凌之後,下一波的成長契機。

二部曲:拚展訊

大打割喉戰搶回市占龍頭

透過併購雷 凌,聯發科把觸角伸進了一個高成長領域。對蔡明介而言,這還不夠,併購雷凌頂多只是為聯發科產品線多元化找到「中期」的處方。「短期」內,聯發科必須在山 寨機市場給對手迎頭痛擊,才能有效挽回投資人的信心。

蔡明介一直奉為圭臬的「破壞式創新」理論是:小公司提供更低價格、更高品質的產品,顛 覆原有由大公司把持的市場競爭格局。

但過了好長一段時間,我們沒有聽到聯發科再去破壞了誰的市場。反倒是後起之秀展訊與晨星破壞了聯發科的 市場與獲利。

過去展訊追著聯發科的晶片報價,現在反過來,聯發科也追著展訊的報價。展訊內部傳出,今年第二季將是「生死關頭」,每個人都要 進入紅色警戒狀態。因為聯發科將以現有出貨規模優勢,不惜血本,把搶回市占率作為第一優先。

聯發科自從成立以來,年年都是獲利績優生,毛利 率總是挺在五○%以上,也三度贏來股王的大位。一個假想是,聯發科將毛利率設在四○%,會不會比較健康?這或許也是蔡明介正在思考的問題。

然 而,讓聯發科重返榮耀,短、中期策略還不夠,而是需要一個格局更大的長期策略擘畫!

三部曲:進中國

「中國矽 谷」武漢拉攏投資中國湖北當地政府傳出,聯發科已經確定在武漢投資。事實上,中國各省高新技術區早就積極拉攏聯發科,但以武漢提供的條件最好。聯發科得到 的用地條件,即廣達六十四公頃,將來建起辦公大樓後,最多可容納八千人。

這八千名研發大軍,如果能迅速入列,比起如今新竹的五千名員工,聯 發科的營運重心勢必傾斜。但針對聯發科在武漢的投資進度,經過書面求證、一個月的等待後,聯發科迄今沒有做出官方回應。

可想見的是,武漢將 成為「中國矽谷」。除了有中芯國際的晶圓代工廠,聯發科等上游IC設計公司的投入,將帶動產業群聚效應。尤其是武漢大學等重點學府,未來可望提供源源不斷 的研發人才。

這樣的過程,相信是中國中央與省級政府樂見的。畢竟從十一五規畫以來,中國發展半導體行業的兩個五年,至今成績還是不及格。中 國如今有四、五百家IC設計公司,但是全部加總起來的營業額,還比不上台灣的一家聯發科。

中國半導體業者有不能輸的迫切感。因為中國每年自 海外進口的半導體晶片,高達市場的八○%。這麼龐大的進口金額,甚至比石油還要高。

可以想見的是,中國仍是半導體的肥沃之地,聯發科會不會 成為這塊土壤上的領頭羊?武漢又能否複製新竹經驗,成為中國IC設計產業發展的沃土?蔡明介下一步怎麼走將動見觀瞻。


百元 股價 差點 失守 展開 絕地 反攻 蔡明 帶領 聯發 突圍 的三 三套 劇本
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第一位主導新藥在美國上市的華人 浩鼎張念慈帶領台灣走出藥品專利荒漠

2011-7-11  TWM




在美國創業兩次都成功的張念慈,已累積許多生技公司的專業知識,如今他決定回台灣貢獻心力,並且想要打造台灣浩鼎成為下一個取得國際新藥的本土公司。

撰文‧林宏文

五月二十七日,由國人創立、在美國那斯達克掛牌的Optimer製藥公司,旗下已完成三期臨床的新型抗生素,正式通過美國食品暨藥物管理局(FDA)核准上市。成立十一年,已燒掉數億美元的Optimer,終於完成了一項不可能的任務。

相較於唐南珊創立的Tanox,雖然比Optimer更早取得新藥許可上市,但由於在臨床第三期已賣給美商基因技術(Genentech)公司,因此Optimer從頭做到尾的成就,更顯得珍貴,也可說是第一個由華人主導並取得新藥許可上市的成功案例。

此外,Optimer在二月間也宣布,此新型抗生素的歐洲市場已授權給跨國日商藥廠安斯泰來(Astellas),授權金達二.二四億美元(約六十四億元新台幣),也創下台灣人開發新藥最高授權紀錄。

艱 辛求存 多次簽訂城下之盟這家讓華人揚眉吐氣的公司,背後主導人物就是董事長張念慈,Optimer已是他創立的第三家公司。早年,張念慈先在美商默克等外商公司 工作後,一九九三年創立了第一家公司Cinogen,次年再創保健公司Pharmanex,四年後,以一.三五億美元被知名直銷商如新集團(Nu Skin)購併,他也進入如新擔任首席科學家。九八年,張念慈再與中研院院長翁啟惠、諾貝爾化學獎得主夏普利斯等國際生技頂尖人士,在美國成立了 Optimer,二○○二年,又回台投資成立台灣浩鼎生技。

談起Optimer創業過程,背後其實有很多辛酸,首先就是資金。由於新藥公司一直燒錢,Optimer成立至今年年虧損,公司從臨床一期、臨床二期,到公司上市掛牌,再做到臨床三期、申請新藥上市,每個階段都很燒錢,張念慈也多次回台灣籌資,相當辛苦。

○ 五年,Optimer第二期臨床已做完,結果相當不錯,但公司資金已用罄,張念慈忍痛把新藥的美國行銷權賣給美商Par公司,並且拿出一六%股權,換得 Par投資一二○○萬美元。沒想到,在○七年二月掛牌前三個月,Par因為財務出問題,張念慈只好拿出上市募集的五千多萬美元中的二千萬美元,再把Par 的行銷權買回來。

目前身兼Optimer國際醫療臨床實驗的負責人及台灣浩鼎執行長的許友恭說,在這個過程中,Optimer董事會當然有很多意見,也一度失去耐心,但張念慈總是把策略抓得很緊,一方面與董事會多次溝通,另一方面也在內部不斷省錢,想辦法熬過難關。

﹁他的抗壓性很高,永遠笑笑的,沒人知道,他為了公司發展,好幾次都是含淚簽下『城下之盟』。﹂目前擔任台灣浩鼎顧問的浩理生技顧問公司總經理李世仁說。

此 外,Optimer獨力完成在歐、美等國的三期臨床,範圍含括十餘個國家及二百多個醫療中心,這麼龐大複雜的工作,也是台灣生技公司很少有的經驗。負責這 項工程的許友恭說,這其間有很多挑戰,一方面要搞清楚各國法規,做好研究與臨床實驗中的銜接與整合,最關鍵也最困難的,就是要建立核心團隊並充分整合。

堅 持自有專利 咬牙撐過困境張念慈認為,從Optimer的新藥開發過程,讓他累積很多專業與細節,例如專利申請的時間點,很多學術界一有什麼發現,就立刻去申請專利, 但專利時效只有二十年,等到產品做完三期臨床,專利只剩下二、三年,價值已經很少。Optimer的抗生素新藥從○一年開始研發,○七年才申請專利,如今 取得FDA新藥核准,專利時效可以賣到二○二七年。

至於專利主張的範圍,張念慈花了五年與美國專利局的官員爭辯,也累積不少心得。﹁很多專 利看似相同,但其實有差異,因此申請時要據理力爭,提供的資料愈詳細愈好,把其他相似的專利都拿來比較,如此才能得到最好的結果。﹂此外,像新藥的市場潛 力有多大,請不同顧問公司來做市場評估,得到的結果會非常不同,有的公司為了省小錢,結果反而錯估了市場。﹁像Optimer請麥肯錫做的報告,雖然收費 是小顧問公司的近三十倍,但結果更詳盡,而且更具公信力,與大藥廠談判時,對方完全照單全收。﹂有了Optimer的成功經驗,張念慈也堅信,過去台灣生 技業一般都做到二期臨床就授權出去,但若遇到好的藥,台灣生技業應該要有堅持把三期臨床實驗做完的信念,這樣創造出來的價值才會高。

﹁主事 者要了解世界潮流,不要因為怕風險而早早授權出去,反而失去了極大化公司價值的機會。﹂由於Optimer的成功經驗,張念慈也主張,台灣應趕快完成一個 自行開發出來的新藥,才不會被韓國、新加坡等國家比下去,甚至現在都要面臨後進者大陸的追趕,同時,他也主張弟弟張念原的中裕也可以趕快進入第三期臨床實 驗。

如今,Optimer的成功已被證明,張念慈的下一個目標,就是把台灣浩鼎也打造成另一個Optimer,並希望創造另一項新紀錄,﹁ 讓台灣本土公司也能成功開發一個新藥,讓台灣擠入全世界擁有新藥的國家行列。﹂為了達成這項目標,原本由Optimer百分之百持有的台灣浩鼎,○九年進 行經營團隊擴充並獨立為台灣子公司,並且把Optimer的抗生素新藥台灣市場銷售權授權給台灣浩鼎。此外,也與中研院合作開發癌症新藥,其中包括已進入 二、三期臨床,由台大醫院黃俊升醫師擔任總計畫主持人的乳癌藥物。

許友恭說,這項乳癌藥物的臨床實驗,是首宗以台灣主導的跨國人體臨床實驗,在台、韓、港、星針對轉移性乳癌患者,收取約三五○名病患,耗資四億元、投入醫療相關人力更高達二百人。

許 友恭在一九七七年取得台大化學研究所碩士後,便赴美深造取得美國匹茲堡大學有機化學博士及麻省理工學院(MIT)進行博士後研究,學成後服務於 Abbott、Cubist及阿斯利康(AstraZeneca)等國際藥廠,其間主導多項研究計畫,包括神經科學、抗幽門桿菌新療法及抗感染產品,並有 十七件共同發明專利,發表近三十篇著作。

回饋台灣 受阻於官僚牛步許友恭最強的是擁有三十多年臨床實務經驗,除了成功主導了Optimer新型抗生素外,也曾主導多項二、三期臨床實驗,是華人在臨床實驗界 的翹楚。他認為,臨床要做成功,最重要是做到﹁吞、忍、讓﹂的原則,因為全世界的醫生都是很驕傲的,每個醫院都有既定的程序,每個國家也都有不同的法規, 因此,﹁要完成那麼多複雜的程序,只能凡事忍讓,真的受不了時,就要據理力爭,真的不行,也只能自己吞下去!﹂身為家中小孩老大的張念慈是台灣生技業重要 人物,而他的兩位弟弟也都是生技業名人。大弟張念中是美國生物統計公司高階主管,二弟張念原本來在美商Allergan藥廠擔任資深主管,如今則是中裕生 技的執行長。

中裕的前身是蔡英文主導的宇昌生技,取得愛滋病權威何大一的支持,與微軟創辦人比爾蓋茲基金會的補助,後來改名中裕,由潤泰集團總裁尹衍樑入股,中天董事長路孔明擔任董事長,並在○九年請來張念原擔任執行長。

中裕目前的愛滋病新藥已完成二期臨床,出來的數據非常好,可以說是目前全世界最好的愛滋病藥物。公司正考量是否直接進入三期,或是將該項技術授權給國際大藥廠取得授權金,目前都同時在評估與進行中。

一 家三傑都在國際生技業有傑出表現,讓大哥張念慈在台灣生技業分量不輕,不僅是尹衍樑最重要的策士,近來更頻頻回台到大學演講、與產官學界溝通,但台灣的官 僚牛步卻令他心灰意冷, ﹁台灣人才那麼好,為什麼到美國就做得出來,待在台灣就做不出來,實在不應該搞成這樣……﹂一向有話直說的張念慈,這回真的是急了。

張念慈

現職:美國Optimer公司董事長

台灣浩鼎生技董事長

經歷: Cinogen及Pharmanex創辦人

如新集團首席科學家

學歷:麻省理工博士後研究布蘭代斯(Brandeis)大學博士

輔仁大學化學系

台灣浩鼎

成立:2002年

資本額:10億元

經營團隊:董事長張念慈,執行長許友恭。另外三名董事包括許照惠博士、李世仁博士及潤泰集團投資管理副總陳志全股東結構:Optimer、匯弘投資及合一創投(潤泰集團、中天)、永豐創投(永豐金控)、富邦、玉山金控及全球策略創投

產品線:乳癌新藥


第一 一位 主導 新藥 美國 上市 華人 浩鼎 鼎張 張念 念慈 帶領 臺灣 走出 藥品 專利 荒漠
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邱氏巧克力研發八年有成 帶領內埔農業轉型 檳榔農父女 傻瓜精神熬出本土巧克力

2012-1-9  TWM

八年前,屏東內埔鄉農民邱銘松與留學歸國的女兒邱致寧,為了替沒落的檳榔產業找出路,展開可可王國的夢 想。用愚公移山的精神,經歷無數次失敗,終於開創出台灣首家本土巧克力品牌。
撰文•何珮郁 八年只做一件事,可以有多大的力量?可以打贏一場戰爭,還是種出台灣本土第一塊巧克力? 這是一個現代版「愚公移山」的創業故事。一位屏東鄉下務農的老爸爸,加上一位從紐西蘭留學歸國的女兒,一
位種植,一位研發,同樣用堅持到底的「傻瓜」精神,打造出台灣第一家本土巧克力品牌──「邱氏巧克力」。

吳寶春說讚    登門找食材車子駛進距離屏東火車站三十分鐘車程的內埔鄉,從一望無際的檳榔樹景觀,轉進小鎮 熱鬧的市集裡,邱氏巧克力的出生地「邱氏咖啡貞甫餐飲苑」就隱身在其中一條僻靜的巷子裡。

走進這棟百年的磚瓦屋裡,從斑駁的木造地板上,依稀可見歲月的痕跡,一拉開日式木門,撲鼻而來就是一陣熱 可可的香氣。每到假日,這家南部鄉下小店就擠滿了慕名而來的客人,有時一天多達上百人,比台北市鬧區的咖啡 廳還熱鬧。在寒冷的冬天裡,想喝上一壺店內人氣最旺的招牌熱可可,可能得排上四十分鐘。

如果想買一盒招牌生巧克力回家品嘗,老闆邱銘松不好意思地說,「沒有現貨了,排隊的訂單還有近百盒,至少 要等兩個星期!」從二○一○年十月研發成功至今,短短一年多,靠著網路上「呷好道相報」的口耳相傳,就已賣 出三千多盒。

一提到邱氏巧克力,連世界麵包冠軍吳寶春都馬上大讚:「真的很棒!」一一年九月,為了尋找研發新麵包的在 地食材,吳寶春特地造訪邱氏巧克力。他強調,國外進口的可可原料都會將大量的可可脂萃取出來,但邱氏巧克力 卻完整保留下來,讓做出來的巧克力更加入口即化,連熱可可都格外濃郁香醇,一改他對熱可可的甜膩印象。

其實,邱銘松和女兒邱致寧並非台灣種植可可的先例,但他們卻是克服技術困難、自製生產出巧克力的第一人。 也就是說,種出可可豆不容易,但要做出巧克力,更是不容易。

檳榔樹遮蔭    護著可可長大八年前,種檳榔樹三十年的邱銘松,意識到檳榔的價格一年不如一年,遲早成為夕陽 產業,因而開始思考轉作其他作物。在栽種可可樹之前,他曾嘗試種植咖啡豆,但價格競爭仍不敵國外進口的咖啡 豆,「我研究之後發現,台灣的可可市場每年以一○%的速度在成長,這三年來,價格更是翻了一倍。」於是,邱 銘松決定嘗試種植同為熱帶作物的可可。

「種了之後,才發現可可這東西很龜毛、很難搞,也很好玩。」走進邱銘松的可可園,會發現高聳的檳榔樹和人 一般高的可可樹共榮共生,這也正是他種植的獨到之處。他解釋,可可樹適合生長在高溫多雨的環境,最佳的年均 溫在二十八度左右,但果實成熟之後,又不能曬太多太陽,否則會爛掉,原先種植的檳榔樹正好發揮遮蔭的功能
,兩種作物都能兼顧,反倒成為很好的種植環境。

可可種成功後,一年收成一噸的可可果反而成為新問題,要賣給誰?台灣根本沒有巧克力上游產業,食品廠都是 向國外買現成原料,於是邱氏父女決定用自家的可可豆做巧克力!

一般而言,可可豆採收後會經過烘焙與壓榨研磨,成為基本原料,再透過精煉、加入配方,最後才成為我們吃的 巧克力。然而,最關鍵也最複雜的精煉和配方技術,往往也是每一家巧克力製造商的最高機密。

為了尋訪關鍵技術,邱致寧曾寫信到幾家國外知名巧克力公司,希望能拜訪參觀,得到的卻都是冰冷的回絕,「 我連大門都進不去。」邱致寧嘆了口氣。

「學校圖書館裡,幾乎所有關於巧克力的書,都被我借走了。」邱致寧說,文獻資料的紀錄都是點到為止,只有 約略的步驟,卻沒有精確的數據資料,想找到正確的方法,只能完全靠自己摸索。
自創配方 成敗在一度C 一○年夏天,邱致寧號召弟弟和幾位好友一起加入研發團隊,這群人全來自不同背景,邱致寧學企管,其他人則
有獸醫、修車廠員工等。沒有政府的補助金,只有爸爸的老本和四處借貸的資金,儘管對巧克力的認識是從零開始
,但為了替在地農產找到一條新出路,他們展開了一段巧克力地獄的日子。

「做巧克力最難的部分,就在於每一個細節都是關鍵!」一開始,他們就在研磨方法上耗費不少時間。由於台灣沒有專門研磨可可豆的機器,只能用替代機器嘗試,「可可的濃稠度太高,容易讓機器的馬達卡死。」為此,他們 磨壞了三台價值三、四十萬元的機器,口感上卻達不到應有的細緻度。

邱致寧只好從國外訂購專業機器,沒想到機器好不容易到了台灣,卻沒有說明書,「萬一管線接錯,機器就會爆 炸。」為了搞定這台更貴的機器,他們找來懂機械的親友仔細研究,一群人光是組裝好這台機器就花了一個月,總 算順利克服研磨這道關卡。
但這只是跨出第一步,距離巧克力的天堂還有一大段距離。 研磨好的可可漿,下一步必須進入「調溫」的程序,讓可可漿達到結晶點,成為固態的可可磚原料。「所有的資
料上都只講到升溫、降溫的步驟,卻沒交代調溫時,環境所需的溫度和溼度。」她說,成敗往往就決定在一度C的
微小差異。

然而,同時有溫度與溼度兩個變因,要實驗出最佳的組合,何其容易!經歷了數十次的失敗,倒掉上百公斤可可 原料,幾個月來的努力,卻始終不得要領,加上不斷累計的原料、機器、時間成本,都造成不小的壓力。

「那時候,真的很想放棄!」在那段時間裡,邱致寧幾乎每天只睡兩三個小時,有時候甚至兩三天沒睡覺,健康 一度出現警訊;但是,「最痛苦的是,不知道失敗的點在哪裡,想要改進,都不知道自己哪個細節做錯了!」邱致 寧回憶起當時的自己,每天身上都是濃濃的巧克力味,聞到都會怕,團隊的士氣更是陷入一片低迷,進度整整停滯 了近一個月。

商機來了    內埔農民跟進後來,因為和農委會訂下產品發表的日期,被時間壓力追著跑,團隊不得不重新振作。 再度經歷了一輪微調與失敗後,在調溫的程序上,總算有了關鍵突破,終於成功生產出苦甜巧克力與黑巧克力。

但唯獨招牌生巧克力卻卡在配方融合的瓶頸上,品質無法穩定下來,眼看距離發表日期只剩四天,「在最疲累又 緊張的時刻,我阿嬤過世了。」邱致寧回憶,「爸爸站在窗邊,望著可可園思考了好久,一直掙扎著要不要延後發 表日期。」但是父親那沉重的背影,讓她想起那些在颱風過境的日子裡,全家一起把一棵棵被吹倒的可可樹,扶起 來重新用竹竿固定,樂觀等待雨過天青的回憶,她說什麼也不能在這臨門一腳的時刻放棄。

邱家人相信,或許是阿嬤冥冥之中保佑,讓他們在發表的前兩天,終於大功告成。「成功做出來的第一盒生巧克 力,就是獻給阿嬤的!」邱致寧微笑地說。

到了發表會前一晚,個性要求完美的邱致寧,再次一一確認要發表的巧克力成品,卻發現因為溼度沒控制好,使 賣相變差。

當下,邱致寧立刻決定熬夜重做,希望在第一次發表會上,能將嘔心瀝血的心血結晶,完美呈現在世人眼前。「 我一直趕工到早上八點,剛好趕上發表會時間。」直到最後一刻,邱致寧才終於可以放鬆下來,這時她已整整與可 可漿奮鬥了三個月。

當初,瘋狂投入種植、研發生產巧克力,邱家人曾經被很多人嘲笑是傻瓜;現在,幾乎每天都有農民上門,為的 就是請教可可的種植細節。如今,隨著邱氏巧克力的研發成功,內埔鄉附近已有不少農人改種可可樹,種植面積達 二十甲,這些可可果都被邱銘松收購作為巧克力原料。

在台灣農業轉型的十字路口,邱氏父女憑著一股熱情傻勁,找出自己一家的生路,也幫家鄉農友找到轉型的新出 路!

邱氏巧克力 成立時間:2010年10月 負責人:邱銘松

主要產品:招牌生巧克力、屏東咖啡生巧克力、苦甜巧克力、黑巧克力、熱可可月營收:約10萬元(只計算巧克 力產品、不含咖啡店內營業所得)可可如何變成巧克力?

採豆之後須發酵7至10天,再日曬約1到2周,曬乾後的可可豆經過去殼、烘焙,進入初碎程序,再加上機器連續三 天的研磨,成為待調溫的可可漿,調溫結晶後的可可磚,需儲存3周至1個月,方可成為製作巧克力的原料,再進一 步加溫塑形,便是我們吃到的巧克力,整套製作流程約需兩個月。

邱氏 巧克力 研發 八年 有成 帶領 內埔 農業 轉型 檳榔 父女 傻瓜 精神 熬出 本土
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蕭伊婷帶領育駿成為台灣最大網頁遊戲公司 十年不吃年夜飯的拚勁 登上遊戲股王

2012-8-20  TCW




十年不吃年夜飯的拚勁 登上遊戲股王成立才三年,相當低調的育駿像一隻突然竄出的黑馬,日前剛登上興櫃,股價就超過遊戲類股股王傳奇,成為業界最夯的話題。它的創辦人竟是現年三十六歲的台大法律系女高材生,她如何跨界創業,在短時間內稱霸遊戲類股?

撰文‧翁書婷

一家成立三年的小公司,一登上興櫃就成為遊戲類股股王,打敗原來股王傳奇。這個新股王就是靠代理中國網頁遊戲走紅的育駿科技,更傳奇的是它的創辦人不是男生,而是一位台大法律系畢業的美女,她如何從法律系高材生變身遊戲女王?

育駿科技靠代理中國網頁遊戲︿英雄遠征﹀、︿遠古封神﹀等,打敗英特爾投資的好玩家與酷玩等網頁遊戲同業,一舉成為台灣最大網頁遊戲公司,也晉升台灣第五 大遊戲公司。去年營收暴增,比前年多七倍,達四.八億元,獲利一億元;但育駿股本小,EPS(每股稅後純益)高達三十七.八三元,因此一登上興櫃就有好成 績。

這家遊戲業新秀的背後推手是育駿創辦人蕭伊婷。三十六歲的她,眼睛戴著流行的瞳孔放大片,加上長長的睫毛,身穿蕾絲邊東洋學生短裙,指甲塗著粉紅色指甲油,說起話來帶有可愛娃娃音,就像日本漫畫裡會出現的夢幻萌系人物。

工作狂從未回家吃年夜飯

不過一走進育駿位於台北市南京東路的辦公室,就會看到一面五彩繽紛的塗鴉牆,上面畫著蕭伊婷的巨大夢想:育駿科技在美國那斯達克上市、員工開跑車上班、公司頂樓有專屬飛機等。這面「夢想牆」展現她內心的渴望,代表對成功的強烈企圖心。

說起創業過程,蕭伊婷眼睛睜得大大地說,「我從小就對程式設計充滿興趣。」她高中時就會寫程式,但大學卻故意不選資工,「我已經會寫程式了,為什麼還要學 同樣的東西?」於是選擇台大法律系,畢業後在元大證券的國際法法務部工作。在元大時期,她無法忘懷對程式設計的熱愛,一年多後離開元大,進入軟體公司,從 助理程式設計師做起,在六年內做到架構工程師,奠定程式設計的扎實基礎。

相對於可愛的裝扮,她對工作的堅持也令人印象深刻。「從第一份工作開始,我每周工作時數就超過一百小時,自從工作以後,過年就再也沒回家吃過年夜飯,現在每天只睡三小時。」蕭伊婷自信地說,她每天都用跑百米的速度衝刺事業。

她二十九歲時決定和親朋好友集資,創辦鴻鵠科技公司,專接企業程式設計專案,「我對自己很有信心,很少有沮喪的時候,創業不會感到害怕。」大學畢業才七年的蕭伊婷,不但已擁有程式設計、法務與財務等專長,也對公司營運有相當經驗。

搶到網頁遊戲切入先機

二○○七年經友人介紹,蕭伊婷到北京的北方炬業公司擔任副總經理,這是她人生另一個關鍵轉折。北方炬業是一家以明星周邊商品開發、數位內容製作發行與網頁 遊戲製作、營運為主的公司。在北京工作期間,她和許多中國網頁遊戲研發公司建立合作關係,培養出豐厚人脈,對日後創辦育駿有很大幫助。

「育駿創立時間點抓得很好,○九年時,台灣的網頁遊戲市場競爭還不算激烈。」拓墣產業研究所消費性電子中心研究員蔡卓卲說。

在中國工作時,蕭伊婷就已看到中國網頁遊戲的盛行,並有許多自行研發的產品;反觀台灣市場剛要起飛,加上傳統線上遊戲大廠並未把網頁遊戲當成主力產品,因此蕭伊婷抓到切入台灣市場的大好時機,○九年代理中國網頁遊戲回台創業。

不過搶到先機只是育駿成功的一小部分。智冠市場投資處主任徐德航分析,「只要網頁遊戲在中國能紅,代表通過上百萬玩家的檢驗,代理到台灣成績也不會太差。」代理遊戲的重點是後端營運、行銷與客服等看不到的競爭力才是決勝重點。

「我是偏向直覺思考的人,除非很大的決策,不然通常十分鐘內我就可以下決定。」蕭伊婷說。一般公司光開個伺服器就要開會討論很久,真的加開伺服器已是兩個星期後;但她一天內就可加開好伺服器,廣告投放與行銷活動的執行也比別人快。

中國遊戲海外平台龍頭炎龍COG副總莫夏芸接受媒體採訪時就分析,育駿推出非常簡單的遊戲註冊方式,玩家只須幾秒就能直接玩遊戲,像智冠、遊戲新幹線等登入頁面就很複雜,許多遊戲廠的客服都以論壇和郵件為主;但育駿在電話客服上做得很好,天天二十四小時不中斷。

不過,育駿目前代理遊戲占營收比率為一○○%,雖然準備朝研發發展,挑戰可不少。徐德航就說,「因為中國玩家眾多,遊戲研發廠可獲得大量的玩家遊戲經驗資 料,藉由分析資料改進遊戲,符合玩家口味;但台灣人口少,無法像中國廠商這樣做。」一位遊戲業界主管甚至說,「中國許多遊戲廠商為快速推廣遊戲,甚至和台 灣代理廠商說,『你代理我的產品不用錢』,對代理商來說吸引力很大,比較之下,台灣研發的遊戲就很難獲青睞。」因此育駿若自行研發網頁遊戲,難度相當高。

另外,隨台灣傳統遊戲大廠越來越重視網頁遊戲,網頁遊戲也將成為紅海,因此育駿是否能繼續靠遊戲代理讓獲利成長,打破遊戲股是一代股王的魔咒,成為將來重要觀察指標。

蕭伊婷

出生:1976年

現職:育駿科技董事長兼總經理經歷:元大證券國際法法務部、曜碩科技工程師、鴻鵠科技創辦人、北方炬業副總

學歷:台大法律系

育駿科技營收暴衝 單位:億元年 2009 2010 2011 2012

(截至 6月)

營業收入 0.2 0.6 4.8 4.2 稅後損益 0.03 0.04 1.05 0.76 EPS(元) 7.08 2.39 37.83 5.88

蕭伊 伊婷 帶領 育駿 成為 臺灣 最大 網頁 遊戲 公司 十年 不吃 年夜飯 年夜 的拚 拚勁 登上 股王
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凌耀施振強帶領小公司撼動蘋果 獨家供應三星關鍵晶片的台灣推手

2012-8-27  TWM




三星S3手機上市不到兩個月就賣了一千萬支,打敗蘋果成為冠軍。S3有一個關鍵晶片,是由員工僅六十人的台灣小公司凌耀獨家供應,帶領這家公司成功轉型的總經理施振強,是怎麼辦到的?

撰文‧林宏文、翁書婷、李喬琚智慧手機愈來愈聰明省電,在光線很暗的地方使用,螢幕自動變亮;走到太陽下接電話,螢幕又會自動變暗,若不使用手機把它放在 桌上,螢幕還會自動關閉。這個貼心功能,就操縱在一顆芝麻大小的晶片中,除了蘋果的iPhone擁有專利外,台灣也有一家小公司擁有專利,成為三星打敗蘋 果不可或缺的武器,它是誰?為何能夠及早占領關鍵位置?

樹立專利高牆 對手跨不過位於美國矽谷聖荷西一間看似平常的研究室,近十位工程師聚精會神地討論手上的IC晶片;隔著太平洋的台灣新店,也有五十餘位員工,接續他們的開發工作,並要保證IC可以二十四小時不間斷地出貨到韓國。

這就是凌耀科技。一家專門研發環境光源與距離感測等晶片的小公司,雖然員工不多、規模不大,卻左右著全球智慧型手機市場。包括今年銷售不到兩個月就賣了一千萬支的三星S3智慧型手機,以及上市至今銷售超過三千萬支的三星S2手機,裡面都有凌耀獨家供應的晶片。

隨著三星手機熱賣,凌耀的業績跟著水漲船高,光是上半年EPS(每股稅後純益)就達六.八七元,幾乎已追平去年一整年的獲利。

儘管公司已掛牌,但長期住在矽谷工作的凌耀總經理施振強,只曾在法說會上現身,從未接受媒體專訪。︽今周刊︾特別專訪施振強,透露如何帶領六十人的小公司,獨吞三星Galaxy S2及S3訂單。

「我們不抄別人的技術,自己研發,一路上都申請專利,就算現在出貨量越來越大,競爭者已很難進入這個領域。」拿到加州大學柏克萊分校電機博士的施振強,早期在美國企業工作,很清楚美國公司對專利非常看重。

他觀察微軟與英特爾的崛起時發現,兩家廠商都在專利上布下銅牆鐵壁,「就算人家知道你在做,想進也進不來,因為在美國,專利訴訟可以把公司告到倒閉為 止。」施振強本身就是CMOS光學感測領域的專家,光他一人就擁有十多項專利。他的大學室友、CareMax創投執行長王崇智說,「施振強不僅技術強,對 市場的嗅覺也強,總能做出相當獨特的產品,受到市場青睞。」凌耀董事程有威也形容,「他主張創新,是標準的Silicon Valley Mentality(矽谷思考模式)。」轉型光感測 七年起死回生在施振強帶領下,凌耀這家小公司在光感測IC專利的數量,雖然比不上夏普與Avago等百年大廠,卻握有在新製程CMOS上的獨門專利,讓對 手不敢做雷同產品,也讓沒有這項技術的三星跨海直接找上凌耀。

施振強透露,光感測IC還有一項獨特之處,IC設計大廠近來不斷購併小公司,將許多功能整合進一顆晶片;但光感測IC的包裝須透光,和大部分晶片包得密不透風非常不同。因此,光感測IC通常是獨立封裝,凌耀雖小,卻保有特殊利基,不至於被高通、博通等大廠吞噬。

在施振強帶領下,凌耀不僅技術與品質都達到三星的要求,甚至還在缺貨時與三星建立革命情感。去年,三星智慧型手機S2訂單突然大增,由於擔心凌耀無法準時 交貨,一位三星高階主管直接住進凌耀辦公室,二十四小時緊盯出貨。由於訂單量實在太大,在最後需用肉眼檢測的工作,凌耀全體員工留下來加班,連財務長也跳 下來做,讓三星得以順利出貨,也對凌耀的使命必達相當感動。

施振強情義相挺的性格,也表現在日常的待人處事上。一位熟識的朋友就說,「他的個性阿莎力講義氣,擔任美西玉山協會理事長時,大家對他印象最深的,就是開 會時,有人說籌不到錢,他馬上拿起電話,一下子就籌到錢了。」不過,施振強並不是凌耀的創始元老,凌耀最早的創辦人是立錡董事長邰中和,創立於一九九六 年,但一度營運不順利,因此邰中和在二○○四年找施振強來幫忙。

施振強當時已是矽谷紅人,二○○○年時,他創立的第一家公司傲磊(Allayer)被博通購併,賣了三億美元,優渥的資金讓他名利雙收,不愁吃穿,但他總想做有挑戰的工作,「我那麼早退休幹嘛?這樣多無聊。」於是答應接手凌耀。

「要做就要做差異化大、高毛利的產品。」接手凌耀後,施振強發現凌耀的主力產品做得不好,於是他大膽放棄原本主攻的射頻和光碟機產品,改朝他所熟悉的光感測領域邁進。

就在他手上,原本減資、換經營團隊,甚至差點倒閉的凌耀,寂寞獨走七年後起死回生,甚至成為三星倚賴的台灣企業。

凌耀靠著這個晶片,打敗夏普、Avago、Intersil、奧地利微電子等眾多競爭對手,成為三星獨家供應商。

展望凌耀的未來,除了三星將持續下單,包括宏達電,以及中興、華為等中國智慧型手機大廠,也都是凌耀的客戶。而且不只智慧型手機,包括平板電腦等產品,省電需求已然成形,凌耀顯然將是受惠最大的廠商。

眼光長遠,堅持發展獨家技術的施振強,讓三星這種世界級大廠都不得不敬佩。在台灣科技產業轉型的關鍵時刻,施振強堅持走自己路的勇氣,值得其他代工廠學習。

施振強

現職:凌耀科技總經理兼執行長經歷:傲磊通訊創辦人(後被博通購併)、全球玉山科技協會理事長學歷:交大電信工程系、美國加州柏克萊電機博士

凌耀小檔案

成立時間:2002年

資本額:3.59億元

主要業務:光電類比IC

獲利大躍進

單位:元

年 2007 2008 2009 2010 2011 年營收 3.3億 4.2億 6.4億 9.5億 14億EPS 1 2.7 6.3 6.0 7.6

淩耀 耀施 振強 帶領 公司 撼動 蘋果 獨家 供應 三星 關鍵 晶片 的臺 臺灣 推手
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MUSK說要帶領我們移民火星,這一次我信了! 余曉光

http://xueqiu.com/5277310522/24682939
如果一個人只比你好一點,你會嫉妒他。如果他比你好很多,你會羨慕他,如果他超越所有人,你只能崇拜他!

人與人之間最大的差別,就是思維方式和深度的差別,你之所以是你自己,做著現在這份工作,擁有現在這樣的生活,完全是自己思維能力的產物。今天週末看了TED上關於MUSK的一段採訪,他系統的談到了旗下三家公司TESLA,SOLAR CITY和SPACE X所提供的價值。用三個完全不同的公司勾畫出了他腦海裡的一個更大的世界。(這段視頻網上都有,建議各位都可以找來看看)

MUSK的過人之處就是可以看到當前社會中運行效率低下的地方,然後想方設法用自己可以做到的方式去改變這種低效率的模式。從ZIP2開始,一個為新聞機構開發的在線內容出版軟件。1999年,Compaq以3.07億美元現金和3400萬美元股票期權收購了ZIP2。PAYPAL是以在線的方式提高了金融流通的效率。如此說來,很多人10多年來就已經在享用著MUSK提供的服務。無論是用ZIP2壓縮文件,還是通過PAYPAL在ebay上購物。尤其對我這個至今PAYPAL賬戶裡有筆8年前在英國時期ebay賣東西有筆未轉出資金的人更是體會深刻。

偉大的發明家首先都是教育家。產品創造出來只是開始,如何讓民眾習慣用先進的方式替代舊有的模式,是一個長期教育的過程。如果MUSK成年後立即就要去實現帶領大夥移民火星的夢想,那麼現在估計已經淪落街頭領著救濟,是個渾身酒氣的流浪漢。MUSK把自己腦海裡的巨大的畫面,分解成一塊塊可被大眾理解的拼圖,無論是從技術可操作性還是民眾接受程度上,都只是一次進步一點,讓每一次的成功都成為下一步的奠基。

$特斯拉電動車(TSLA)$ TESLA汽車也是MUSK另外一次對低效率產品的狙擊。傳統的汽油發動機燃燒效率只有20%,柴油只有30%。很多人說電動汽車的充電也是來自燃燒化石原料,但是大型發電廠通過大型設備對化石燃料的利用率可以達到60%。所以就算電動汽車的電力是來自於燃燒化石原料,依然有至少一倍的能源效率提高。而TESLA在製造工藝上的創新設計是基於「電動車」的模式,傳統汽車廠商依然在製造「電動汽車」。所以就算TESLA的電池非常重,但是通過車身和能源管理系統的優化,依然可以達到很高的能源利用效率。85KW型設計行駛里程為480公里,有的TESLA車主自己測試最長距離可以達到670公里。當然這個也像節油大賽一樣是節電大賽的結果。但依然可以讓我們看到電子化產品在效率提升上相對於傳統的物理燃燒已經是火藥和冷兵器的差異了。

MUSK的另外一家公司$SolarCity(SCTY)$ SOLAR CITY,外界看都是太陽能服務提供商,但是從一個更宏觀的角度,SCTY是一家類金融新能源平台提供商。SCTY的對手是傳統的壟斷公共事業服務公司。發動的是一場民眾與傳統壟斷寡頭的能源對抗賽。從來對自己家電費沒有議價能力的單一住戶,現在可以通過SOLAR CITY所提供的太陽能方案把能源支出的自主性第一次掌握在自己手裡。分佈式太陽能,就好像3D打印機對傳統大規模製造業的影響一樣。單一個體就好像蜂巢裡的蜜蜂,個體擁有獨立的自主性,但是又通過某種聯繫把個體行為最終形成合力。產生的結果比傳統的大型規模化標準方案更能有效利用能源。

另外SCTY更像是一個源源不斷的現金流池子,在對SCTY的分析過程中,腦海裡突然冒出另一個公司的名字「GEICO」關於GEICO的介紹可參閱以下文字:

1951年,巴菲特還是格雷厄姆的學生時,就狂熱地模仿格雷厄姆。他在格雷厄姆的公司持有的股票上都投了資,還在《名人詞典》上查到格雷厄姆是GEICO的主席。於是,巴菲特在一個週六到GEICO總部拜訪,碰巧遇上正在加班的董事長助理戴維森,長談了4個小時——「人生中最重要的一個下午」。隨後,巴菲特用大部分資產——約1萬美元買進GEICO。第二年,賺了將近50%就全賣了。20年後,這些股票的市值竟高達130萬美元。

「這給了我一個很大的教訓,就是絕對不能賣出一家顯而易見的卓越公司的股票。」巴菲特說。

1976年,巴菲特已身家上億美元。而GEICO管理層在保險理賠成本評估上犯了一連串的錯誤,幾乎導致瀕臨破產。巴菲特果斷出手,至1980年底一共僅投資4570萬美元,就擁有了該公司33.3%的股權。1976年繼任的CEO拜恩最終使GEICO轉危為安。到1995年,巴菲特投資GEICO的股票已增值50倍,賺了23億美元。同時由於公司不斷回購股票,其持股比例增至51%。就在這一年,巴菲特又支付了23億美元收購了GEICO的其餘股權,使其成為旗下全資子公司。

可以說,是GEICO令巴菲特洞悉了保險業的秘密。在此基礎上,巴菲特構築了自己的保險帝國,並進入再保險領域。保險業不僅成為其「利潤奶牛」,而且為其提供了巨量的浮存金。

巴菲特曾說:「40年裡的職業生涯裡,只有12個投資決策,使他擁有現在的地位」。那麼,買入GEICO應該是其中最重要的一個。GEICO是巴菲特的「初戀」,更是他一生的「好運
」。

巴菲特老師GRAHAM對GEICO的投資是他人生中最重要的投資之一,之前GRAHAM的年複合增長率保持在20%左右的水平,直到GEICO的出現,在這筆投資上,GRAHAM獲得了超過200倍的回報。如果說保險公司的商業模式,是依附傳統行業產生源源不斷現金流的企業,那麼SCTY未來相對於MUSK就好像GEICO相對於巴菲特。一個永續的低息現金流池子。SCTY的租賃業務毛利率高達45-70%,40%的收入是預付款。未來MUSK再有新的投資,包括龐大的外星移民計劃,SCTY都會是資金提供方。【關於SCTY的深入分析擇日再談】

第三家公司就是SPACE X,短期內都不會上市的公司。SPACE X的過人之處在網上大家可以找到錄像。在傳統的空間運輸中,燃料成本只佔整體成本的0.3%。當前的太空發射基本屬於一次性材料消耗。回收的火箭部件,需要大量的人力物力進行翻新,基本上跟製造一個新的火箭一樣。就好如「如果每次從深圳做飛機去北京,飛機落地後航空公司都要把飛機報廢掉買個新的,然後再把成本均攤到每張機票一樣。」有興趣的可以計算一下一張機票的應該以什麼價格銷售。 SPACE X的創新之處就在於發射上天的火箭,可以精確的通過軌道引導,原封不動的降落回到發射基地,(網上有視頻,大開眼界)這樣每次發射需要準備的時間就是再次加滿燃料的時間而已。MUSK再一次看到了傳統行業效率低下的地方,然後以新的方式徹底扭轉之前的能源利用方式,而這一切看似已經顛覆性的創新,實際是在為未來更長遠的計劃在鋪路。如果MUSK的目的只是為了把衛星送到空間軌道,那麼MUSK的方式估計也不會比NASA高明多少,而MUSK的最終目的遠不止NASA所做的事,從一個更高的角度去思考問題,導致一開始就必須以一種革命性的全新方式大幅提高當前的運作效率。

如果說TESLA的競爭對手是傳統的民營汽車廠商,SCTY的競爭對手是壟斷能源企業,那麼SPACE X的競爭就是以NASA為代表的國家競爭。MUSK從小就勵志要從南非移民到美國其實也是很早就意識到,只有在美國這種自由市場的國家裡,自己的理想才會更接近於現實。如果一個13歲的小孩說自己的理想是讓人類移民火星,那麼你會誇他很有想像力。如果一個30歲的人這麼對你說,你肯定覺得他腦子不正常。而這一次MUSK說要最終要帶領人類實現移民其他的星球,我心悅誠服的投以信任票,並且好像13歲孩子觀看魔術師表演一樣,期盼著MUSK的盒子裡下一次能帶給我們什麼驚喜。
MUSK 說要 帶領 我們 移民 火星 這一 一次 次我 我信 信了 曉光
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一場電影首映 帶領產業大老重溫科技巨人風采《賈伯斯》用瘋狂催生全新世界!

2013-09-23  TWM
 
 

 

撰文.賴筱凡 攝影.攝影組這裡有一些瘋狂的人、與世界格格不入的人、叛逆分子、麻煩製造者,就像方洞裡的圓樁。他們用不一樣的方式看事情,他們不喜歡規矩,他們不滿於現狀。你可以引述他們的話,不認同他們,讚美或是毀謗他們。但唯一你不能做的事是忽略他們,因為他們改變世界,他們帶動人類前進。

在別人眼中,他們或許是瘋子,在我們眼中,他們卻是天才,因為就是這些人夠瘋狂,自認能夠改變世界,而他們也真的做到了。」這是一九九七年,蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)為形象廣告錄製的一段旁白,如今成了他自訴的獨白。他天生反叛、他顛覆想像,他堅持每個小細節都要做到世人難忘,直到他革新了整個人類世界。

在賈伯斯逝世兩周年之際,為了讓人們重溫一代科技偉人的風華,《今周刊》特地舉行了電影《賈伯斯》的特映會,在台灣科技業典範轉移的陣痛期,帶領我們回到那個有賈伯斯的年代,用最虛懷若谷的心情,重新探索改變世界的無限可能。

世界在變,為何要浪費生命做不值錢的東西?

宏碁創辦人、智融集團董事長 施振榮電影讓我想起當年創業的時光,焊電路板、做PC板的那個情境,比賈伯斯更克難,我甚至還到陽台去曬PC板。對於創業的人來說,資源非常有限,重要的是要有理想。我們當年創辦宏碁時,一開始也不曉得要做什麼,只知道不能錯過二次工業革命的機會,做些什麼就看著辦,因為世界一直在改變。

現在的台灣科技業,當然擁有的資源比以前多很多,但整個世界也在變。面對未來,我們要去思考如何讓現有的資源更聚焦,以前會做的東西已經不值錢了,為什麼要把你的生命浪費去做不值錢的東西呢? (賴筱凡)把細節做到好,就能改變世界!

台達電董事長 海英俊

「要相信自己能夠改變世界,所以能夠改變世界!」賈伯斯一直很相信自己做的東西,要求每個小細節,這從他生產第一部個人電腦的過程就可以看出來,一個簡單的字體,其他工程師都覺得字只要能看就好了,但賈伯斯獨排眾議,堅持要在麗莎電腦中內建多樣化的字體庫。

賈伯斯偏執、神經質,造就了蘋果的公司文化,讓每個人都感受到他無比堅強的理念,就像蘋果首席設計師強納生.伊夫(Jonathan Ive)所說,蘋果設計的東西是要從人的「心」出發,貼近人心就能力量無窮。 (顏雅娟)即使旁人不諒解,也要忠於自己

經濟部次長 梁國新

你在電影中會發現,賈伯斯是一位非常知道自己要什麼東西的人,而且面對他的堅持,絕對不打折扣。雖然他的價值觀不為家人、朋友、同事所接受,甚至不見得被旁人諒解,但他還是很堅持,忠於自己。

這對於成功來說,其實是很重要的元素,不論是經營企業,或是做事情,人的一生,本來就不可能方方面面都被所有人認同、滿意,但賈伯斯的故事告訴我們,即使如此,你也要做一個不讓自己後悔的人。 (賴筱凡)做業務要學賈伯斯,充滿自信與心機群邑台灣區董事長兼總裁 余湘印象最深刻的是賈伯斯在生意談判時的自信心機,以及凡事追求完美、毫不妥協的橋段。例如他往往都能以高於預期的價格成交,又如何用計奪回主導權等。我常開玩笑地勉勵業務同仁,要成功就得做到三件事:「堅持、不要臉,然後堅持不要臉。」也就是要勇於嘗試、擇善堅持。

賈伯斯追求完美到幾近「機車」程度,是不少成功老闆具備的人格特質,但即使天才如賈伯斯,也曾因一意孤行而遭股東踢出家門,更何況你還只是一個取代性高的平凡職員。別鬧了!你又不是賈伯斯。 (林心怡)創新+商品化,才能被市場接受萬泰銀行董事長 盧正昕看完電影後,覺得賈伯斯的創新就是印證我的方程式:創新就是改變、就是發明,但改變和創新的前提是一定要有遠見。至於「好的創新」,是把創新加上商品化之後,得到市場接受度。

賈伯斯是個發明家,他找來百事可樂前總裁約翰.史考利(John Sculley)負責商品化,只是後來約翰將賈伯斯趕走,等於空有商品化,卻沒有靈魂、沒有身體、沒有四肢,還是沒有用。 (張舒婷)曾經挫折,讓人更成功!

元大寶來投信總經理 劉宗聖賈伯斯可說是少年得志,但他過度堅持己見、自我中心,落到被趕出蘋果董事會;重回蘋果後,他才真正大破大立。就像安倍晉三回鍋擔任日本首相後,做了更充足的準備;張忠謀也是重新回任台積電執行長,讓股價、營收、獲利都更好。

賈伯斯相當特立獨行,他不在乎一般企業管理講究的分工、授權、尊重董事會。這部電影也凸顯很多他的缺陷,他的作風其實很有爭議。但要像他一樣成功,除了極度追求理想的性格外,還要有很強的專業能力。 (張舒婷)

 
一場 電影 首映 帶領 產業 大老 重溫 科技 巨人 風采 伯斯 瘋狂 催生 全新 世界
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擁抱科技 小鎮姑娘帶領BURBERRY締造三倍股價 艾倫慈能在蘋果重演「冷門」傳奇?


2013-10-28  TWM  
 

 

一位美國小鎮出身的女孩,沒有顯赫學歷,隻身到紐約闖天下,成為美國時尚品牌的副總裁,更讓英國百年品牌回春,現在,她被蘋果挖角挑戰年營業額五兆元的銷售業務,這位非主流派的女戰將,將如何再攀人生高峰?

一位美國印第安納州小鎮出身的女生,父親是小公司的老闆,母親是鎮上的兼職模特兒,大學畢業後買了一張單程車票,隻身到紐約闖天下,從小品牌助理做起,一路攀升成為美國時尚品牌的高階主管。

二○○六年,四十六歲的她再度隻身飛往倫敦,扭轉了曾經輝煌、卻老態龍鍾的英國時尚品牌BURBERRY,為百年老店注入科技與新潮的回春妙藥,讓股東的財富暴增了三倍,自己也以將近八億元新台幣的年薪,榮登「全英國最高薪水執行長」的寶座。

今年五十三歲的艾倫慈(Angela Ahrendts),正是這齣現代灰姑娘故事的女主角。然而,年薪八億元時尚新貴的成績只是「首部曲」;十月十五日,蘋果公司執行長庫克宣布挖角艾倫慈,請她擔任蘋果「零售與線上通路資深副總裁」,肩負起年營業額新台幣五兆元的銷售重任!

庫克挖角 時尚人轉戰矽谷在全球的商業舞台上,女性企業領袖的地位與日俱增。在《財星雜誌》每年公布的「全球最具影響力商業女性」榜單上,擔任全球五百大執行長的女性人數年年增加,艾倫慈當然是這群執行長的領頭羊之一,但是她的成功,與絕大多數女性執行長又有顯著的不同。

在加入蘋果之前,艾倫慈三十年的工作生涯,都帶有「邊緣人」(an outsider)的另類色彩,只是她都能將邊緣人的劣勢,扭轉成工作上的助力,甚至超越主流核心族群。

BURBERRY(博柏利)創立於一八五六年,十九世紀時因為發明了耐穿、防水又透氣的布料,取代了厚重的橡膠雨衣而大受英國消費者歡迎;二十世紀初,英國的探險家穿著BURBERRY外套穿越南極大陸;一次世界大戰,英軍以BURBERRY風衣為軍裝,使得BURBERRY風衣成為英國、甚至全球最具代表性的秋冬大衣。

在二十世紀的絕大多數時間裡,BURBERRY都是世界著名的高檔品牌,由黃駝色作底,灰、白、紅線條組成的方格,成為全世界消費者鑑識度最高的企業標記之一。然而,進入科技狂潮吹襲的九○年代,英國老紳士的企業品牌遭到科技新貴的拋棄,BURBERRY的招牌快速蒙塵。

到了新世紀的交口,BURBERRY為求生存任意授權,不只在中國、印度遭到大量低價品的仿冒,連英國老家都被品味低俗的不良少年族群CHAV攻占,BURBERRY方格被CHAV一族拿來放在棒球帽、低級車輛改造,甚至馬桶蓋上,淪為不良少年的象徵。

一張單程票 勇闖紐約

印第安納州小鎮出身的艾倫慈,原本和BURBERRY搭不上邊,她只是數以千萬計在美國小鎮長大、懷抱時尚夢想的少女之一,紐約的第五大道,是她們夢想的極點。

艾倫慈生長的小鎮人口只有兩千人,她念當地高中,大學念的也只是當地的波爾州立大學,沒有常春藤名校的光環;在大學畢業之前,紐約、舊金山、好萊塢只是她偶爾旅行拜訪的景點,陌生且無親無故的企業叢林。

但與大多數鄉下女生不同的是,她不只懷抱夢想,更勇敢向前衝。大學畢業那一天,艾倫慈買了一張單程車票,隻身從印第安納鄉下一路來到紐約,一開始做服飾業的助理,而後進入內衣大廠華爾納(WARNACO,擁有Calvin Klein等品牌)擔任採購;二十九歲時,加入服飾品牌Donna Karan的國際業務部門;到了三十八歲時,她已經是美國知名服飾品牌麗姿克萊朋(LIZ Claiborne)的副總裁了。

LIZ是美國七○年代經濟發展的代表作,創立第一年營業額兩百萬美元,兩年後成長十倍達二千三百萬美元;五年後股票上市;公司慶祝十周年生日的一九八六年,LIZ已經晉身為美國前五百大企業,年營業額十二億美元,短短十年之間,業績成長六百倍。

九六年,LIZ因創辦人離職而面臨空前危機,董事會找來新的執行長力挽狂瀾,三十八歲的艾倫慈跟著報到擔任救火隊員,主導公司所有二十多個服飾品牌的出路,有的轉售,有的整理,有的國際擴張,成功維持LIZ品牌與上市公司的業績,直到二○○六年離開。

艾倫慈在LIZ的成績被BURBERRY董事會相中,決定跨海聘請她出任執行長。當然,艾倫慈的任命在當時充滿了爭議,因為她是如假包換的美國經理人,熱忱、日夜工作、有專業的組織與管理能力,問題是,怎麼看都很難與巴黎、米蘭這些時尚之都的大師相提並論,對於時尚圈來說,她就是個外來的邊緣人。

美式作風 讓英國老牌回春艾倫慈知道如何穿出時尚,也不排斥五大酒莊的紅酒,只是,頂級時尚圈充滿了優雅的法語,必須用極端的故事來打造個人與品牌風格,人人都是離婚、同性戀,或是堅持同居的不婚族,艾倫慈簡直就是來自十九世紀農村的舊人類。她從未刻意模仿巴黎的時尚大師,也不介意他人鄙夷、看笑話的捉弄,她只是將全副心力都放在「扭轉」的工作上。

艾倫慈說,關鍵就在收回授權代理,例如被CHAV青少年拿去亂用的授權品項,她一上任就立刻回收減量;還有造成大量仿冒的海外代理,也痛下決心逐步回收。這個堅持獲得股東支持,每回收一個重大市場的代理權,公司的股價就有一波漲幅。

艾倫慈與創意總監貝里(Christopher Bailey)的合作,更是公司回春的重要關鍵。貝里比艾倫慈小十歲,同樣是英國鄉下約克夏長大的「邊緣人」,差別在於貝里的作風前衛。在兩人的合作下,BURBERRY即使最傳統的風衣系列,也大膽使用新的材質、色彩、合身窄版,成功在一百多年的傳統上,轉換成尖端流行的時尚創作。

艾倫慈讓公司營運翻紅的另一個關鍵,則是她義無反顧地擁抱尖端科技的決心。

BURBERRY發表當季服飾的伸展台上,永遠搭配了最尖端的多媒體科技;此外,從倫敦攝政王街的旗艦店,到中國烏魯木齊的新疆旗艦店,最新的聲光影音、觸控體驗,讓逛BURBERRY成為視覺科技的體驗之旅,艾倫慈用最尖端的科技,將這個老牌公司轉化成為無可挑戰的科技時尚殿堂。

擁抱科技 線上銷售業績旺艾倫慈不只堅持所有店面都要最頂尖的科技,公司內部管理也徹底科技化,Twitter、Facebook(臉書)是公司行銷活動的核心工具,她領先所有奢侈品牌發展線上銷售。

早在一○年接受《華爾街日報》專訪時,艾倫慈就公開推崇蘋果公司說:「蘋果是我的典範,這家公司有令人驚豔的設計能力,創造了全新的生活形態(lifestyle),我希望我們公司能向蘋果看齊。」艾倫慈藉由熱烈擁抱新科技讓BURBERRY徹頭徹尾轉變,公司員工的平均年齡降到三十歲,臉書的粉絲數超過一千六百萬人,是所有時尚品牌公司的冠軍,線上銷售的比重也領先所有時尚品牌,今年春夏新品促銷影片,不到兩天就吸引了超過一百萬次的YouTube點閱數,最終連客戶的平均年齡都大幅下降,BURBERRY一五七年的傳統獲得保留,成功在新科技的沃土上長出了新的營收與利益。

轉戰到蘋果,對於艾倫慈是個全新的挑戰,BURBERRY在多年高速成長之後,營收才剛剛要突破新台幣一千億元,而蘋果已經是年營業額新台幣五兆元的超大型企業,艾倫慈擅長的授權、品牌、通路管理等,能夠帶給蘋果多大的助益,誰也說不出來。

對艾倫慈來說,正如同三十年前從印地安納州買的那張單程車票、也像七年前隻身從紐約到倫敦,這次她來到加州庫柏提諾的蘋果總部,同僚變成一整群科技怪傑,又是一次全新的開始。

不過我們知道,艾倫慈一點也不怕,她一樣喝著最喜愛的可口可樂,戴著方框眼鏡,沒日沒夜地工作,以「邊緣人」的姿態,大爆冷門、一步步向中央進攻。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

安琪拉.艾倫慈

出生:1960年

現職:BURBERRY執行長、2014年任蘋果零售與線上通路資深副總裁經歷:Liz Claiborne副總裁學歷:美國波爾州立大學藝術學系

撰文‧乾隆來

擁抱 科技 小鎮 姑娘 帶領 BURBERRY 締造 三倍 股價 艾倫 慈能 能在 蘋果 重演 冷門 傳奇
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思考家,帶領聯發科蛻變


2013-12-16  TWM  
 

 

蔡明介是思考家,每天反覆思考公司要怎麼做比較好。台灣很多企業最初都可以有創新,但像聯發科這樣,可以一直維持領先的公司,就很少了。

聯發科技一九九七年自聯電獨立出來時,怡和創投就是投資人,我也一直擔任聯發科監察人至今,與MK(聯發科董事長蔡明介英文名)已認識多年了。

MK是思考家(thinker),一直反覆思考公司的策略,應該怎麼做比較好。聯發科從早期DVD晶片獲得大成功,之後很快就布局手機市場,其間經歷一番陣痛後,再升級到智慧型手機,在不斷的蛻變中創造更輝煌的戰績。

老蔡沒什麼嗜好,不打球、也不愛名畫或古董,唯一的興趣就是愛看書,而且看很多書,聯發科很多董事都是學者,他常常可以和學者談最新的管理著作與思想,而且每次都有深入的觀察與見解。

談到管理,MK的管理風格有時候可以到非常的深入與細節,這當然是因為他自己很懂這個行業,不過,我覺得他的領導是很民主的,他不太會干預下面的人,很多事情都可以拿出來討論,他會很仔細地聽主管的意見,當然,他自己也有一些底線,是很難撼動的。

MK還有一個特色,他非常認真地跑客戶,而且親自去跑。在中國做生意,若只是下面的人出來,客戶是不會理你的,如果老闆出面去見客戶,結果一定不一樣。例如聯發科與晨星合併,由於合併後在中國的手機及電視晶片市占率都很高,尤其電視晶片占了七成多,客戶當然會有疑慮,MK親自跑了很多地方,與企業及官方做溝通,最後終於取得大家的信任,讓合併案過關。

另外像最近,聯發科在安徽合肥成立汽車電子的研發中心,又在深圳發表八核心手機晶片,老蔡也都親自去主持。很多老闆不愛跑中國,也不常接觸客戶,但他對這些事情很重視,讓客戶感受到真心與誠意。我手上這支手機,是老蔡拿給我試用的,一次可以放三張SIM卡,一張台灣的卡,一張中國的卡,還有一張記憶卡,非常好用。這是聯發科與客戶一起想出來的,對很多往返兩岸的人,或擁有兩、三個門號的中國消費者來說,都是很符合需求的產品。

研發出身的人,常常會局限在技術領域,但老蔡很早就脫離這種限制,現在聯發科看很多新領域,不是只看技術新不新,重點反而是好不好用、符不符合市場需求,因此,聯發科比別人強的,是它的軟硬體整合,與網路、電子商務等企業的深度合作,這些都是難以取代的競爭力。

大M小M(指聯發科與晨星)合併後,將躋身全球第三大設計公司,僅次於高通及博通,接下來,聯發科還有很精采的一仗要打。

有時候我覺得,守成比創新要難,就像打籃球,分數領先後,最重要是要保持領先到最後,台灣很多企業最初都可以有創新,但卻很少有企業能夠一直維持(sustain),聯發科應該是目前做得最好的公司了。

(口述.中磊電子及怡和創投董事長、聯發科監察人王伯元 整理.林宏文)


思考 帶領 聯發 蛻變
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【案例】阿姨幫:一個男人帶領一幫阿姨「自我顛覆」

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=6&id=113794

在移動互聯網的火熱下,今年引爆了O2O行業,細分來看滲透到零售O2O和服務類O2O。線下傳統家政公司所引導的家政行業在移動互聯的解體下弊端不斷暴露,從2013年開始,國內一批家政O2O創業公司正悄然駛向這片新大陸。他們利用移動互聯網打破家政市場信息不對稱的壁壘,線下為用戶提供針對性的家政服務。

風生水起之時,隨著一家早起家政O2O創業公司的倒閉,使得外界對該領域的未來堪憂。毋庸置疑,「移動互聯網提升家政行業效率,這是大勢所趨。」阿姨幫創始人萬勇對此很樂觀。

阿姨幫是一個尋找、預約保潔小時工等家庭服務的O2O平台,用戶通過APP、官方網站、電話直接預約家庭保潔、衣物乾洗、鞋具護理的服務。與其它公司不一樣的O2O玩法,阿姨幫通過招募、培訓專業的家政「阿姨」,統一的禮儀、統一的著裝、統一的工具、統一的流程來服務用戶,然後通過用戶評價系統和回訪制度來保障和提升服務質量。

阿姨幫如何在激烈的家政O2O行業競爭中取勝?面對互聯網巨頭公司的逼近如何博弈?未來國內家政O2O發展的狀況會怎樣?一個產品男如何帶領一幫「阿姨」進行家政O2O革命?

帶著一系列疑問,派代商道對其創始人萬勇進行了刨根問底。

答案就在節選的對話中:

派代商道:現在阿姨幫日訂單多少?主要分佈在那幾個城市?

萬勇:1000左右,我們目前有北京、上海,北京佔到70%。7月又會有新的城市群開通。

派代商道:你們現在團隊大概多少人?

萬勇:幾十人。

派代商道:我看了你以前的工作經歷,從搜狗到360都是從事瀏覽器產品,到現在做阿姨幫是不是偏重產品,市場基因弱了點?

萬勇:現在要偏重市場,之前在產品研發的精力多一點,後半段在線下的精力會多一點。

派代商道:在國內的話,家政O2O其實也不只你們一家再做,也就在這兩天傳出身邊家政關了很久,只是沒人注意,你怎麼看這個行業?

萬勇:移動互聯網提升行業效率,這是大勢所趨。儘管有的已經倒下,但阿姨幫仍然堅持、堅挺,而且相比較起來,阿姨幫在產品理念上、執行力上都有著很大的優勢。

派代商道:和他們相比,阿姨幫有什麼最大的不同?

萬勇:阿姨幫移動互聯網基因比較強,團隊帶有360基因,從阿姨和用戶的角度出發,不斷在產品上創新,能夠在用戶體驗上後來居上,並且保持領先。目前已經有對手在持續抄襲我們,這也是行業對我們的肯定。並且目前的成員都是認同我們的價值觀和理念的,那就是幫助用戶,幫助阿姨。

派代商道:同他們相比,阿姨幫最大的優勢在哪?

萬勇:我認為阿姨幫是代表先進的生產力,有顛覆的能力,顛覆傳統的家政行業,顛覆不專業的服務方式。尤其是顛覆像58同城這樣的生活頻道,這種類型的生活頻道里面只有家政公司導航,但阿姨幫提供的是一整套服務,一個家庭服務解決方案。未來我們希望家庭不僅是在需要打掃的時候才會想到阿姨幫,而且像是做飯、給寵物洗澡等各種家庭瑣事,他們都能第一時間想到我們。

派代商道:他們主要提供的是信息吧,是把需求變得對稱和打通?

萬勇:是的,他們提供的就是信息,而我們是實實在在的產品服務。他們更像是要買電腦時,提供一個電腦銷售公司電話,然後我再打電話聯繫這家公司。阿姨幫在外部看來是大同小異,內部其實區別還是很大的,具體太細節的東西我也不方便講,我們對阿姨的管理,對服務品質的管控,對客戶的理解,是要比他們強很多的。

派代商道:阿姨對接這塊你們誰在做呢?

萬勇:我們引進了很多傳統家政的年輕人才,有些做過傳統家政的經理,有些是高級的技術人員,同我們這來一起實現這些想法。因為有他們加入阿姨幫,我們會學的更快,可以很快的實現線上與線下的結合。我們挑選的都是認同阿姨幫新理念的人,以用戶為中心,去主導這項產品和服務的設計,我們希望能改變傳統的家政方式,用新的方式去轉變。就像海底撈一樣,不需要客戶主動要求,把服務做到極致。阿姨幫就要以這種以用戶為中心理念來顛覆傳統家政行業。

派代商道:我個人覺得首先要將家政信息線上化,然後再用標準化的服務去融入線下,而在這個過程中,你們是如何包裝你們的產品——包括培訓阿姨,和讓用戶更容易理解你們服務的?

萬勇:是的,沒錯。第一步,我們有阿姨的數據庫,記錄了阿姨的年齡、擅長技能、接單狀態、時間安排等詳細數據,當用戶有了需求,就會派離他最近、評價最好的阿姨進行匹配服務。第二步,線下來了之後還要有好的服務,阿姨幫有專業的培訓,幫每個阿姨的服務技能提高,整體形象上也要專業化、標準化,阿姨都是統一著裝、統一工具、統一的禮儀、統一的流程,讓用戶感受到我們服務的品質。同時我們還要設計一些更貼心的標準化服務,來滿足用戶真正的需求。

派代商道:那你們現在用戶大概有多少呢?APP下載用戶和活躍用戶。

萬勇:我們的APP沒怎麼去推,下載就30多萬,主要是北京這塊,上海1/3不到,每週的活躍量在3、5萬的樣子。

派代商道:那你們現在產品的形態與業務結合是怎樣?

萬勇:登陸APP之後可以選擇所需服務的種類,以保潔為例,點擊後系統會自動幫你智能匹配最合適的阿姨。比如說根據關鍵詞匹配,知道你們家裡有狗,而這個阿姨怕狗,那她就不能去,得換一個。有的用戶需要新居開荒、洗滌保潔等,我們會根據需求程度派專業的人員服務。

派代商道:這麼說來,你們將用戶需求匹配外,還在嘗試做個性化需求的訂製?

萬勇:是的,因為有些用戶表達的和他真實需求還是有偏差,你需要更多的溝通去發現。

派代商道:你們發現線上訂單有什麼規律嗎?比如哪個時間段比較頻繁。

萬勇:有,週末多,平時少。

派代商道:其實能用家政服務的人購買力應該不差。他們算是中高端用戶吧,也年輕化,基本在20—35歲之間。另一個,我比較感興趣,你們線下阿姨培訓是怎麼做的?感覺很重的一部分。

萬勇:不重,我們在北京有十幾個門店進行阿姨培訓:統一的禮儀、統一的著裝、統一的工具、統一的流程,並逐漸學習技能。大部分阿姨來自農村,城市裡的東西很多不會用,這些也是阿姨幫的培訓師一點一點去教的。

派代商道:你們的阿姨是怎麼招來的呢?

萬勇:前期和新東方創業招生一樣,出去貼海報,線上也可以招阿姨,另外阿姨之間互相推薦會比較多,經常有直接提著皮箱來公司報名的阿姨,我們在阿姨中的口碑非常好。

派代商道:我是這樣理解,阿姨們那一代裡互聯網比較遠,所以線上轉化不會高。

萬勇:其實線上信息很多是他們的孩子或朋友幫她們在處理。

派代商道:與互聯網脫節的阿姨們現在對接上來,她們沒有擔心你這網站會是騙人的,如何打消她們的顧慮?

萬勇:還好。傳統家政公司會先收取阿姨大概360左右的服務費,無論有活沒活,是不會退錢的,而我們不抽取阿姨任何的費用,所以不存在騙人這麼一說。

派代商道:那你們成交一個訂單也沒從中提成?

萬勇:沒有。

派代商道:那阿姨們通過阿姨幫收入要比傳統中介高多少?

萬勇:最少要高30%。在傳統的家政中,估計一個月就是兩三千的樣子,我們這的阿姨基本四千以上,還有不少上六千的。

派代商道:回到源頭,你在360做產品也算是事業蒸蒸日上時,怎麼突然要想到創業了?

萬勇:我在360工作了三年多,加之前搜狗,圍繞瀏覽器產品做了也差不多七年。當時因為瀏覽器基本穩定,個人感覺還是需要一些機會去突破自我,所以就考慮創業的事情了。

派代商道:你如何發現做家政O2O創業這件事的?

萬勇:之所以選擇家政O2O其實也是機緣巧合,當時老家陸續有親戚來北京打工,我幫忙找工作,保姆、餐館、超市的小時工都找過。傳統的家政公司抽成比例很高,深切感受到她們找工作太難了!同時,周圍很多朋友都有小時工的需求,但能否請到好的小時工多數看運氣。從這兩點需求出發,我們開發出阿姨幫App,既幫用戶,也幫阿姨。

派代商道:那你這個創業項目是如何搭建創始團隊的?

萬勇:最開始有兩三個比較好的朋友,後來陸續招人進來。

派代商道:剛才你提到搬家,特別是在北京這樣的地方,北漂一年搬一兩次家很正常,你們的服務還可以不斷擴充。

萬勇:是的,搬家在我們的規劃當中。

派代商道:另一塊不知道你們顧慮過嗎?你們花了那麼多精力去培訓阿姨,他們萬一被挖了或者逃單怎麼辦?

萬勇:沒關係,是這樣的,他們可以挖走一兩個阿姨,但我們這套標準化的服務體系他們是挖不走的,好比一個學校,他有自己的一套教育體系,你挖走他一兩個老師就能再建一個這樣的學校嗎?我們阿姨幫在用戶心中形象和用戶心中的口碑,可能已經建立起來了。逃單這個事是無法避免的,我們有一些內部的方法,可以儘量減少逃單現象。

派代商道:那需要投資方大力支撐,方便透露A輪融資情況?

萬勇:數百萬美元。

派代商道:那下一步你們有什麼大的動向?

萬勇:下一步還是發力線下吧。不但優化服務,要讓線下用戶感覺到我們的服務更加專業,更加貼心,更加標準,這是我們發力的重點。

派代商道:用戶下單頻率高麼?大概過久一次?

萬勇:如果是收入中層的話,一般是一週一次。要求高的話,也有兩天一次和一天一次。按需服務。

派代商道:你覺得線下傳統的家政中介有什麼弊端?

萬勇:專業性欠缺,他們是保姆月嫂,小時工都是臨時去做的。

派代商道:他們是不是只是提供一個這樣的平台,信息發佈與交易產生,沒有深挖其中的用戶需求和體驗?

萬勇:是的。傳統家政公司是靠信息不對稱來開展業務,並沒有真正觸及到用戶的需求。

派代商道:像現在餐飲O2O很火,外賣,美團要來插一腳。當58、趕集這些生活信息類服務巨頭再來插入家政,你們如何抗衡?

萬勇:對,他們已經在做了。但兩者定位完全不一樣,他們的定位是要做一個網址導航,一個信息導航,很難做出我們這樣的效果。而我們阿姨幫定位就是要做家政細分行業的領導者,除非他們再成立一個公司來做這麼件事,要不是不行的,投入的精力和資源也是不一樣。

派代商道:家政O2O這個行業再向後面發展會出現什麼樣狀況?像「百團大戰」那樣?

萬勇:不會,這就像打車APP大戰,最先是團購,後來是打車,又是餐飲。家政偏傳統的東西多一些,然後融合還需要一個過程,所以目前還能難出現燒錢的現象。

派代商道:這也是剛才我問過你的嘛,要是58他們也發力做這塊市場,你們怎麼辦?

萬勇:不怕,如果他要發力做,說明家政O2O市場價值很大,肯定還會有很多的VC來支持我們的。

派代商道:間接的你們融資議價也高了。

萬勇:對的。

派代商道:那你們考慮過「抱大腿」嗎?像打車APP兩家一樣。

萬勇:暫時還沒有,也有不少來找過我們,但我們不考慮。我們要先做好,先靠自己團隊把這事情做起來,之後再考慮流量的事情。因為你抱大腿更多的是流量的輸入,另外一個是背書作用。

派代商道:未來會家政O2O這塊大家發展模式上會走得更近?

萬勇:有可能,這個行業同質化會很嚴重,大家做的事和提供的服務都差不多,這就要看你公司未來的定位了。比如說「阿姨幫」這三個字很接地氣,而其他公司的名字很難聯繫到家庭服務。找阿姨就能聯想到家政,阿姨幫幫阿姨,阿姨成幫、阿姨幫人,阿姨幫給人溫暖的感覺。

案例 阿姨 一個 男人 帶領 一幫 自我 顛覆
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倫敦帶領英國房價邁入滯漲

來源: http://wallstreetcn.com/node/104633

上月,倫敦房價增速降至三年多來最慢。新的抵押貸款規則和英國央行的幹預讓潛在買家對房地產市場的走向提高了警惕。

英國皇家特許測量師協會表示,6月,房價指數從30降至10,為2011年3月來的最低水平。該報告還顯示,協會已經下調了房價增長預期。

上月,對倫敦房地產的需求以6年來最快的速度下跌。過去幾年,倫敦房地產價格的飛速上漲令人擔憂,房地產泡沫可能正在醞釀之中。英國央行行長卡尼6月宣布的措施旨在抑制房地產債務的累積。他表示,房地產市場對英國經濟複蘇帶來了風險。

英國皇家特許測量師協會表示,全球價格指數在7月下跌至49,6月為52。新買家問詢指數從6月的7跌至-2,表明了需求有所下降,而這為2013年1月來首次。

報告表明,在更嚴格的貸款規定是時候,英國的房地產市場增長放緩。今年早些時候,英國皇家特許測量師協會進行的調查顯示,受訪者削減了未來5年英國房價的年均增長預期,將預期從5.9%下調至4.7%。而對倫敦房價的增長預期則從9.3%降至4.6%。


倫敦 帶領 英國 房價 邁入 滯漲
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帶領台灣醫材打世界杯的推手 李祖德:抱怨不會成功 只有改變自己(048-052)

2014-11-17  TWM
 
 

 

將於十二月下旬上櫃的環瑞醫,董事長李祖德四年前買下瑞士醫療品牌Swissray,在品牌經營困難的台灣,開創產業新道路。

談起成功之道,他說:「人不能改變世界,只能改變自己。」這樣的態度,讓他像變色龍,在不同的領域,都交出漂亮的成績單。

撰文‧鄭心媚、林宏文 攝影‧吳東岳才在會議室坐定,還沒等得及記者開口提問,環瑞醫董事長李祖德就遞上了一份隔天要到創投公會演講的簡報,大談對台灣產業發展的看法。他憂心二十年來仍纏繞在製造思考的產業概念:缺乏品牌、整合的能力,導致大量流失的競爭力;他想著還擁有許多資金的台灣,該如何將錢放在對的地方,讓產業永續發展。

李祖德殷殷地叮嚀,這也是他在四年前,決定購併經營困難求售的瑞士X光器材品牌Swissray的原因。建立品牌是台灣產業升級的唯一道路,而困頓的環境,捷徑就是買下成熟的品牌。

以封閉的醫療產業來說,不只通路打開不易、也有很高的市場門檻,光是要進入新的市場,就得花好幾年取得各國認證,更不用說每個產品推出前更長的研發時間,所以一般要建立品牌,至少得花五十年。

李祖德的盤算是:世界第一流的歐美醫院,都是Swissray的客戶,它是全球唯一一家專注於高端X光器材的醫療品牌。更重要的是產品的技術規格與能力,都在建置檔案完整的瑞士精神下被保留了下來,「什麼都記得清清楚楚,不只買到品牌,我還買到別人怎麼也學不來的研發技術進程。」他的策略果然奏效,入主Swissray四年來,在資本市場上不斷創下驚人紀錄。去年成立的瑞環醫控股納入Swissray,經過重組後,在沒公開發行狀況下,去年八月增資不到一周,就募了十三.五億元;更在公司成立不到一年,就上了興櫃,是資本市場裡備受捧場的標的。

跟隨在李祖德身邊多年的特助蔡揚威私下就感歎:「業界對董事長的信賴讓人吃驚,我們沒料到每次增資都這麼快。」從環瑞醫成立之初就參與投資的益鼎創投總經理邱德成說,「李醫師(指李祖德)有膽有識,是台灣少見醫界大老擁有國際創投經驗的人。沒有他,Swissray根本不可能賣給台灣。」邱德成說,他投資台灣產業二十多年,能夠把品牌做成的少之又少,環瑞醫已把台灣醫療設備產業拉到世界舞台,具有相當重要的策略意義。

六度跨界

都拚出漂亮成績

環瑞醫能夠有這樣的成績,靠的除了Swissray的品牌魅力外,更是李祖德個人投入六個不同產業,都能交出漂亮成果的人生歷練。

牙醫系畢業後幾年,一九八二年,他就創立了台灣第一家連鎖式牙科診所,將美國會計師、律師事務所的合夥人制度,套用在牙醫診所上,找來台北醫學院(現為台北醫學大學)的學生、朋友當合夥人,設計出「相互保險醫療群」的執業模式。短短幾年,就在台北市南港、內湖一帶,發展出區域型的診所體系。

一九九二年,他轉而投入政治,受邀擔任趙少康角逐台北縣立法委員的競選總幹事,創下至今仍無人打破的二十三萬五千票的立委當選票數佳績。接著在沒有讀過財務、經營管理的情況下,竟讓漢鼎亞太創投董事長徐大麟大膽起用,在中國從高科技的半導體、生物科技,到民生消費的食品、咖啡、百貨、地產開發等,投資了高達三億美元,成為中國最大創投投資業者之一。

接著入主台北醫學院,從連年虧損、兩度被教育部勒令解散董事會、重整,到擁有萬芳、雙和兩家公辦民營醫院,拓展北醫財源,也讓北醫自己的附屬醫院,從看診人數的每個月八百人,暴增到一萬六千人。「增加了二十倍啊!」對自己人生至今交出的每張成績單,李祖德不時流露出得意的神色,甚至出書大談自己六度投入不同產業的人生轉折,回顧一路的成功。問他接下來是不是還會有下一次的轉身?李祖德笑笑說:「人生哪能計畫啊?我都是走到哪裡,算到哪裡。」他從來不做生涯規畫,「這樣反而會限制自己的發展。」李祖德攤手笑說,要能有所成,重點在於「態度」,而不是「怎麼做」。他點滴回想,能有現在的自己,來自於父親人生裡的失敗給他的省悟:「日治時代,我爸是從日本留學回來、前途大好的刑警;但日本戰敗,國民政府接收台灣,一切的努力就都化為烏有,什麼都沒用了。父親終其一生,只能窩在小學校裡教書,養活我們一大家子。」自我調整 「抱怨不會成功」再怎麼遠大的志向、勤勉努力,都抵擋不了時代沖刷,李祖德說:「從小我就清楚知道,什麼都不能改變,只能改變自己。」一直以來,他抱持不停調整自己的想法,也因為始終想著該怎麼改變自己,而不是期待別人為了自己改變,李祖德從來不抱怨:「成功的人沒有時間抱怨。」這樣的處世態度,讓他像一隻變色龍,在不同的領域、不同的國度,都有好成績。

北醫行政副院長朱子斌就說:「李祖德是有轉型變革領導特質的人,最適合開創產業,所以當事業穩定下來,他就交出去,他很清楚知道,自己不適合守成。」在漢鼎亞太創投八年任職期間,李祖德參與中國十多個投資案,並且有多次赴海外收購企業的經驗,而且項目五花八門,逼得他不得不一一歷練,並磨出一種超強的敏銳度與資源整合能力。此外,因為投資案難免踩到地雷,引發多次國際訴訟,李祖德還出面解決了連國際仲裁法庭都無法解套的投資失利案件。

這些跨國歷練,全都運用在Swissray的收購談判中。例如在與Swissray談判前,台灣團隊就已掌握了對方的技術、競爭力及經營情況,甚至還了解對方資產遭凍結、三周後就要面對開庭,有很急迫的財務壓力。此外,李祖德也邀請前駐WTO(世界貿易組織)大使林義夫跨刀相助,也讓對方感受到台灣的誠意,讓談判更為順利。

﹁談判有如拴螺絲,要給對方壓力,但又不能拴到斷掉,等到不能再緊了,就要收手。﹂李祖德說,他在協商時間三十小時一到,即使最後一刻還無法取得共識,他仍然決定轉身離開直奔機場,最後是Swissray委任的法務趕到機場,在登機前請台灣團隊當場簽約。

李祖德後來應邀到復旦與台大EMBA的聯合課程中,談到國際談判的實務經驗,就舉了Swissray的經驗,﹁談判到了最後,掉頭就走與跪下來求他們,結果是一樣的,那我會選擇掉頭就走。﹂這席談話,引來中國學生的滿堂喝采。

人性管理 留住研發人才買下Swissray時,這家瑞士公司一下子變成台灣公司,首先面臨到的就是原本合作夥伴離開,李祖德說:「本來韓國三星是零件提供以及研發合作廠商,我們一接手,他們不但不賣東西給Swissray了,連人都進不了三星的大門。」挑戰不只如此,內部員工對台灣老闆一開始有諸多疑惑,甚至瑞士的勞工法令,對台灣老闆來說都是很大門檻。「除了暑假休一個半月、耶誕節假期從十二月初就開始外,瑞士還有個特別的每月一天情緒假!」李祖德嘆:「比起台灣,工作效率真的不高!」李祖德只能改變自己,為了顧慮瑞士員工的心情,買了Swissray也不敢講,兩年後,才經由經濟部公布,低調承認。「敲鑼打鼓,騎馬進京,人家心裡會不好受嘛!」就連想承接瑞士原有技術,也先發展新項目,讓瑞士員工投入,「他們手中有新東西,有了安全感,舊的東西才願意放。」李祖德強調:「管理都得源於人性。」如此低調經營,四年下來,Swissray最重要的研發與品管人員一個都沒走,為這個「瑞士皮,台灣骨」的醫療品牌,穩住基礎。

問他最大的挫折是什麼?李祖德想了半天,搖手笑說:「真的沒有想過!就是不斷地跑,今天挑戰昨天的我,其他周邊的東西,都不會在乎。」對李祖德來說,「跑得不夠快,才會聽到挫折的聲音。」

李祖德

出生: 1950年

現職:環瑞醫董事長

經歷:漢鼎創投中國總經理、台灣神隆公司董事、北京美大星巴克咖啡董事長、連鎖牙醫診所創辦人學歷:台北醫學院牙醫學系

環瑞醫

成立:2013年

負責人:李祖德

資本額:13.5億元

主要業務:X光診斷影像設備研發

台灣、瑞士混血

環瑞醫的世界級挑戰

即將於12月掛牌上櫃的環瑞醫控股公司,是國內很少數擁有國際品牌知名度的醫療設備廠,如今在台灣資金百分之百購併後,仍以瑞士血統為品牌行銷主軸,但在台灣參與研發下,將帶動台灣電子業切入醫療設備產業的契機。

其實,目前世界知名的醫療設備品牌都是百年老店,最明顯的例子就是俗稱的GPS(GE奇異、Philips飛利浦、Siemens西門子)三大廠,以及日本的東芝、日立等;即使近來三星積極轉型發展醫療產業,但成效仍然很有限,只能在低階或利基產品競爭。

因此,早已是全球知名X光設備廠、品牌名稱就以瑞士為名的Swissray,更顯其難以取代的價值。在瑞士創辦家族遇到金融海嘯出現財務吃緊之際,台灣團隊打敗中國及新加坡等對手並成功收購,也讓台灣長久以來缺乏品牌支持的醫療產業出現發展契機。

經過四年的改造,目前環瑞醫擁有150餘位員工,包括瑞士50人、美國60人及台灣40餘人,其中生產線仍留在瑞士,行銷以美國為重心,但研發則由瑞士與台灣分頭進行。將研發搬到台灣,也提供台灣像電源供應器、馬達、驅動器、電腦與顯示器等電子零組件廠,例如台達電、研華、友達等公司,有機會打入過去難以進入的世界級醫材供應鏈(見圖)。

李祖德說,過去Swissray是X光機的勞斯萊斯,未來環瑞醫將以這個高端品牌為基礎,再往下發展出更多副品牌,如今已先後購併美國上市公司Norland的骨密度檢測事業部,又取得加拿大商Novadaq的授權代理,加上原來的X光機,已具備三大產品線。同時環瑞醫也和工研院、行政院核能所合作開發全球首部「嬰幼兒用影像醫材」,不僅要將品牌效益極大化,也要帶動台灣的醫材產業和韓國一拚高下。

不過,品牌投入效益確實需要等待,環瑞醫近幾年虧損金額都不小,去年虧損3.7億元,EPS是負3.97元,今年預估也要虧損近四億元。幸好近年來新產品上線,營收已大幅成長,10月公布營收6651萬元,較去年同期成長8成以上,前10月合併營收4.92億元,也較去年增加83%以上。預料環瑞醫在政府政策、新產品開發、產品認證、區域布局及國際參展等多管齊下後,明年正式進入市場擴展期及高度成長期。 (林宏文)


帶領 臺灣 灣醫 醫材 材打 世界 杯的 推手 祖德 抱怨 不會 成功 只有 改變 自己 048 052
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震撼市場》帶領集團轉型初見成效 卻驚傳中風開刀 強人李焜耀住院 明基友達未來最關鍵變數(124-127)

2014-11-10  TWM
明基友達集團轉型生技剛有了初步成果,友達也才走出虧損陰霾,明基友達集團董事長李焜耀卻在此時傳出開刀住院,內部甚至封鎖消息,格外引起外界注意。

撰文‧賴筱凡

十月七日,一則面板人事的健康消息震撼市場,明基友達集團董事長李焜耀傳出因身體不適而住院。消息一出,業界譁然,儘管友達、佳世達馬上發布重大訊息公告滅火,解釋李焜耀雖住院治療,但恢復情形良好。

然而,明基友達集團市值高達兩千多億元,李焜耀身為集團共主,即使只在友達、佳世達與明基電通出任董事長,但由於李焜耀個人持股不高,像是友達最大股東為佳世達,持股僅七%,李焜耀在佳世達的持股卻只有○.四九%;因此,李焜耀健康拉警報,自然備受外界矚目,尤其在碩禾前任董事長陳繼仁驟逝後,格外讓人擔憂李焜耀的健康。

據了解,李焜耀是在工作期間出現腦血管意外,也就是俗稱的腦中風,立刻送到中國醫藥大學附設醫院(以下簡稱中醫大附醫)。由於中醫大附醫董事長蔡長海是李焜耀的多年好友,當年明基友達集團在中國南京設立第一家明基醫院時,規畫、管理都出自中醫大附醫之手,像是負責操刀的明基醫院執行長陳貽善,就是中醫大附醫的行政副院長,第一時間會將李焜耀趕送中醫大附醫,自然不意外。

今年六十二歲的李焜耀,向來都有登山、騎腳踏車等運動習慣,飲食也格外注重養生。突如其來的中風消息,讓他周遭友人都感到相當意外。明基友達集團內部封鎖消息,不僅所有主管被下了封口令,就連供應商想要關心表達慰問之意,也都被回絕。

入院,高度保密住超級貴賓病房 外人難近儘管事發至今已近一個月,但李焜耀仍在醫院療養,據傳蔡長海還為他準備了「VVIP」(超級貴賓)等級的病房供他休養,請出資深醫護團隊照料;整層病房位於中醫大附醫急重症大樓的頂樓,整層樓僅容納十四名病患,還設有空中花園可讓李焜耀出外透氣,隱密性相當高。

至於李焜耀病情如何?友達內部高層透露,李焜耀屬於輕微中風,目前已在復健,尚無大礙。赴院探視過的友達總經理彭双浪也強調,李焜耀恢復情形良好,不影響公司營運。

近年來,由於友達明基集團氣勢大不如前,李焜耀公開露面的機會也不如以往,尤其是友達與美國司法部的反壟斷官司,讓集團元氣大傷;加上過去四年面板景氣不佳,在在都讓李焜耀不像過去活躍。

貼近李焜耀身邊的內部員工透露,其實現在李焜耀對轉型生技新事業所付出的心力,遠比面板來得大。像是年初,一場由國家生技醫療產業策進會主辦的醫管服務暨生技產業發展系列論壇,李焜耀公開發表演講,談的就是明基生技事業的發展。

當時雖然明基生技事業版圖已初步成形,李焜耀卻仍不好意思地說,「進入生技這塊,我們是新手。」但明基有品牌形象,不排除以購併的方式擴大生技版圖,像是明基在二○一一年入股三豐醫材,去年又再併怡安醫材,都成為明基生技事業壯大的重要根基。

震怒,拒絕群創飆罵:難道要我退出面板業李焜耀會積極引導集團轉型跨入生技領域,不是沒有原因的。這些年來,面板產業大不如前,尤其過去四年深受反壟斷案官司衝擊,面板景氣又逢谷底,即使所有消費性電子產品都需要面板,觸控面板的滲透率更快速拉升,但就是催不動面板廠的獲利引擎。

友達一一年、一二年更是動輒大幅虧損五、六百億元,兩年就燒掉一一五九億元,都讓人大嘆面板產業生意不好做,連股東都大吐苦水。為此,今年四月鴻海集團董事長郭台銘就曾找上時任經濟部長張家祝,撮合旗下群創與友達的合併案。

知情人士透露,當時郭台銘一開口就是股權、經營權都要拿,挾著群創為全球第三大面板廠的優勢,希望經濟部促成兩家面板廠合併時,要將主導權留在群創這一方。據了解,鴻海的態度是,如果兩家公司要合併,董事長要由鴻海派,總經理給友達派,甚至指名要換掉彭双浪。

縱使有經濟部在中間做緩衝,但這番話傳回李焜耀耳中,仍然讓他大怒、飆罵:「難道是要我退出面板業嗎?」這場完全沒有交集的雙方會談,最後友達以財務體質仍佳,尚無整併急迫性為由,將球丟回給群創。事後向群創執行長王志超問及此事,他只尷尬地以微笑帶過,「這件事情就不要再提了。」顯見雙方會談過程不甚愉快。

對此,彭双浪直言,「如果兩家公司合併是對公司好,對國家利益也好,當然可談,但絕不要為了合併而合併。」整頓,擺脫虧損友達第三季獲利創近四年新高即使如此,李焜耀整頓面板事業的動作沒有停過。

過去,為了支援友達的面板霸業,垂直整合的子公司擴張動作一直持續,像是負責面板驅動IC的瑞鼎、負責電視後段組裝的景智、主攻面板周邊化工材料的達興,還有早期以LED背光為主的隆達,幾乎都是環繞友達而生。

營運績效好一點的子公司,很早就開始分散客戶,像是隆達,從成立第一天就確立友達「只是客戶之一」的策略,隆達董事長蘇峯正想的都是如何自立,所以,即使近年友達面板景氣慘淡,隆達仍舊想辦法走出自己的路。

相反的,遲遲未能成功分散單一客戶風險的瑞鼎,當年一度是風光的興櫃股王,股價高達兩百多元,○九年每股純益(稅後EPS)還大賺二十七元;如今,股價跌到五十元以下不說,高達九成營收都還是靠友達支撐。

知情人士透露,「瑞鼎最大的問題就是無法分散客戶,所以即使每年(稅後EPS)有賺進七、八元的實力,卻始終無法成功掛牌上市,成為友達急欲處分的子公司。」今年面板產業景氣復甦,友達終於逐漸擺脫虧損陰影,第三季稅後獲利大賺七十三億元,創下近四年新高,成績亮眼;李焜耀卻在此時傳出身體出問題,尤其台灣科技業還處在陳繼仁驟逝的震撼之中,對於李焜耀身體健康的關心程度,更不在話下。

由於李焜耀是相當照顧員工的老闆,不管是在職或退休的集團主管談到他,幾乎清一色沒有「惡言」。跟在他身邊超過十年以上的主管直言,「KY(李焜耀英文名)絕對是台灣少有、相當具有開創性的老闆,他敢在大家還沒投入面板時,毅然投資;就連後來明基購併西門子手機部門,也是台灣品牌第一次嘗試要走上國際舞台。」「他是很棒的創業家,是一位造夢者,他敢夢,而且會帶著底下的員工一起做夢。」待在科技業多年後,看著現今台灣科技業的環境一年不如一年,開創性也越來越欠缺,讓曾跟在李焜耀身邊的大將相當感嘆,「結果是一回事,但在任何時代裡,都應該要有夢。」不屈,官司挫敗反壟斷案上訴 部屬身陷囹圄李焜耀到底有多照顧部屬?外傳當年友達要到中科設廠,高階主管要從新竹遷移到台中,擔心主管多為工程師出身,不懂得與房仲談價,李焜耀甚至要求友達的採購人員出馬,替高階主管團購台中美術館旁的豪宅。

尤其李焜耀又很好客,假日邀集主管到他的新竹北埔別墅做客,是常有的事。「KY對工作要求之外,也很要求顧家,所以我們經常全家大小都來一起聚會。」跟在他身邊多年的主管回憶。

儘管李焜耀對於趨勢看得很早,執行結果卻常差強人意。當年他看到手機市場崛起的商機,卻無法將西門子手機部門成功整併進明基,最後合併失敗,也讓明基友達集團跌了重重一跤,就連曾與他共事多年的部屬也坦言,「執行力可能不是他的優勢。」感情豐富,讓李焜耀在科技業裡,成了少數兼具人文氣息的老闆,卻也成了他很大的致命傷。一○年,友達深陷美國反壟斷官司,李焜耀始終堅持,「沒做過的事,為什麼要認(罪)?」正因他堅持上訴到底,最後卻反讓手下大將友達前副董陳炫彬與佳世達前總經理熊暉身陷囹圄。

熟知詳情的內部人士,說起這段過往仍是無限嘆息,「KY也是人,不是神,事後來看,可能會覺得當初的策略有問題,但人在那個當下,是不可能預知結果的。」李焜耀對於共事多年部屬有深厚的情誼,若早知結果如此,當初又怎會讓他們遭逢此劫。

如今,明基友達集團轉型生技有了初步結果,友達也逐步走出虧損陰霾,只是這場突如其來的中風意外,勢必再讓李焜耀有不一樣的人生體悟。

李焜耀

出生:1952年

現職:明基友達集團董事長

學歷:台大電機系

1976 加入宏碁電腦1996 成立達碁科技,跨入面板製造領域入宏碁電腦2001 達碁購併聯電旗下的聯友光電,更名為友達光電2002明碁電腦自宏碁切割出來,創立BenQ品牌 ,更名為明基電通2005 BenQ購併德國西門子手機部門2006西門子合併案失敗,BenQ損失超過新台幣300億元2007 爆發明基西門子合併內線交易案,含李焜耀在內三名高階主管遭起訴2010友達陷入美國面板反壟斷案遭罰重金,兩名高階主管遭判刑2014 開始跨足醫療產業,10月驚傳開刀住院

2000億帝國

繫於李焜耀一身!

由於李焜耀在明基友達集團內部被視為共主,如今健康拉警報,勢必提早啟動接班布局。

品牌

明基電通

總經理 李文德

投影機、顯示器、相機、

智慧型手機等品牌經營

面板

友達光電

總經理 彭双浪

市值1400億元

面板製造、太陽能

明基材料

董事長 陳建志

偏光板製造

醫美產品

隆達電子

董事長 蘇峯正

LED晶粒與封裝

輔祥

董事長 佘瑞豐

面板LED背光模組

瑞鼎

董事長 黃裕國

面板驅動IC

電源IC

達興材料

董事長 林正一

光電產業化學材料

生技

佳世達

總經理 陳其宏

市值277億元

顯示器、手機、

NB等代工

明基醫院

董事長 雷輝

醫療服務

明基醫

董事長 陳其宏

醫療設備整合

與通路

達方電子

董事長 李錫華

電源暨能源儲能元件、綠能產品、

整合元件

整理:吳沛璇

腦中風

中風根據癱瘓嚴重程度不同,可區分為輕、中、重度。輕癱,常見症狀有手、眼不協調,嘴巴歪斜、講話大舌頭、走路不穩等;中度症狀為肢體半癱,如手無法舉起、無法穿衣、拿筷子等;重度中風,除了肢體全癱外,意識可能昏迷,更嚴重會有生命危險。

輕度中風病患一般約須住院三到五天,出院後,長期口服藥治療兼預防,一切生活起居仍能自理,可如常工作、不影響身體功能;中度中風則須住院一到二周,重度中風甚至需要給予特殊照顧與治療 。(燕珍宜)

震撼 市場 帶領 集團 轉型 初見 成效 驚傳 中風 開刀 強人 李焜 焜耀 住院 明基 友達 未來 關鍵 變數 124 127
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標題 亞洲最大廉航幕後推手陳凱霖 轉戰線上旅遊網 社群女王帶領智遊網進軍台灣

2014-12-08  TWM

 

陳凱霖,航空業界的女性傳奇,一路從精品業、唱片業轉戰航空業,以十年時間帶領亞洲航空︵AirAsia︶成為亞洲最大的廉價航空公司;現在,她又跳到線上旅遊業,將每段職涯都視為旅程,勇敢迎戰跨界人生。

撰文‧鄧 寧

陳凱霖,這名字對台灣人來說或許有些陌生,但在新加坡、馬來西亞與中國,陳凱霖可是家喻戶曉的女性企業人物。她被譽為亞洲航空(AirAsia)總裁東尼.費南德斯(Tony Fernandes)背後最偉大的女人,在草創時期即加入亞航,引領其成為亞洲最大的廉價航空公司;二○一三年起,陳凱霖又有新任務,在美國那斯達克掛牌上市的Expedia(智遊網)線上旅遊集團與亞航合資成立AAE Travel,她被任命為亞太區執行長,掌管智遊網與亞航假期(AirAsiaGo)兩個旅遊網站品牌,十二月二日智遊網宣告進軍台灣,陳凱霖也成為一個必須關注的名字。

表列陳凱霖的工作經歷,著實令人吃驚,她曾任職時裝精品集團FJ BENJAMIN六年、華納唱片十年、亞洲航空十年,直到去年一月轉任智遊網,陳凱霖每一次換工作都要換一個產業,且在每一份職涯中,她都能拚到總監、總裁的高位,但卻不戀棧親手打下的江山,寧願跨界追求新的人生、新的挑戰。

廣告人出身 帶入創新與改革已與陳凱霖共事六年的亞航假期總經理Darren Goh形容,「Kathleen(陳凱霖英文名)應變速度很快,就算把她丟到海中間,自己也會游,而且游往正確的方向。」他說,智遊網是傳統的美國公司,且以技術為本,全球有多達四千多名工程師,其實不太擅長行銷戰,但陳凱霖將亞航活潑且追求低成本的經營方式帶過來,對智遊網開拓亞洲市場很有利。

廣告人出身的陳凱霖,很早就意識到社群的重要性,亞航是最活躍於社群媒體的航空公司,而她個人也堪稱是社群媒體女王,積極經營臉書、推特、微信、微博等帳戶,宛如明星一般地經營自己。

看看她在十一月二十三日發的微博:「Hi,星期天,我又要飛了,這次要連續飛香港、首爾、台北,要見當地二五○家酒店代表,希望我的工作給你們更多酒店選擇。最近重感冒,在機場看醫生,醫生說最好別飛了。可是我不能放棄,作為CEO︵執行長︶很多人都很期待我。」微博還附上穿著休閒牛仔上衣、手拿感冒藥包的笑容照片,大概很少有執行長像她這樣隨時分享生活動態,更別提她的微博竟有三十四萬人關注,隨興發一句「我要去北京啦!誰要出來喝一杯咖啡見面呢?」就可以得到兩百位粉絲的應約;而她創新與改革的作法,也都是從與消費者的交流中得到靈感。

「每個人生階段對我來說都是一趟journey(旅程),學習是all the time(無時無刻)!以前我一天到晚跑機場談新航線,現在我得學e-commerce(電子商務)、學data(數據),真的學無止境。」新加坡籍的陳凱霖說話夾雜著許多英文,與《今周刊》採訪團隊見面時是下午三點,她穿著代表智遊網的鮮黃色西裝外套,大笑說:「唉呀!我剛吃飽,真不好意思。」訪談到一半,她真的脫掉了腳上的高跟鞋,赤腳踩在飯店地毯上,向我們侃侃而談過去的人生旅程。

傻勁闖中國 上門拜訪各機場「我很喜歡新挑戰,在華納時推出過孫燕姿、周杰倫,我覺得夠了,可以再學新東西了。吉隆坡一場Linkin Park(聯合公園)的演唱會上,Tony過來問我,有沒有興趣幫他管理廉價航空公司,我覺得很新鮮,就答應了。」陳凱霖口中的Tony,就是亞航總裁東尼.費南德斯,在航空業界是出了名的「衝衝衝」,他邀請陳凱霖加入時,亞航旗下只有五架飛機,人力吃緊,沒有任何人能教她該做什麼,東尼只給她下了一個指令「Go change China!」(改變中國吧!)「廉價航空在歐洲很盛行,但十年前在亞洲根本沒人看好,Tony認為廉航會起來,一口氣就訂了一百架新飛機,他很大膽,但我就要幫他想,一百架該飛哪裡?就賭了中國。」當時中國民航業剛重組完成,原有的九家航空公司整併為三大航空集團,齊力壟斷了中國的藍天,馬來西亞籍的廉價航空公司想飛,無異是與虎謀皮,但陳凱霖就憑著一股傻勁闖進中國,「我是有點天真,但做事情,不懂才更好,才能像一匹野馬般去闖。」○五年,陳凱霖買了一張最大的全開中國地圖,像業務員般一家一家地上門拜訪各地機場,由於只能選從馬來西亞出發不超過四小時之處,她先走訪了海南島、深圳、桂林等地,「每個機場都直接說:『我們不歡迎廉價航空。』但我想,一直try(試)總會成功的,Tony的字典裡沒有no,我也不會說放棄。」最後是廈門機場率先接納了陳凱霖,成為中國第一家與亞航配合的機場;除了勤跑拜訪外,陳凱霖也很有策略,她觀察到東南亞航線都飛廣州或香港,聚集商人的深圳卻沒人飛,便積極遊說深圳機場同意由亞航來經營東南亞航線,首航後立即轟動了中國航空業,讓廉價航空開始被關注。時至今日,亞航仍是中國最大的外國廉航品牌,陳凱霖說:「飛行很昂貴,但發展中的亞洲有龐大的需求,有廉航才能讓普通人都坐得起飛機,近十年來中國的年輕人有機會飛,我想我的貢獻也不小。」陳凱霖以九年的時間,在中國東西南北都開設了首航線,但女強人也有疲倦的時候,「我很累,在一家高度成長的公司是不能停止的,而且模式好,其他競爭對手也都跳進來;但我不是機器人,我在吉隆坡住了九年,很想回家,也想放假,我想要一個平衡的生活。」說出這段告白時,陳凱霖臉上多了一抹溫柔。

誰能想到,一位從精品、唱片業出身的行銷人,能在更專精的航空領域闖出一片天?陳凱霖加入亞航時僅有五架飛機,離開時已擴增到一三五架,還多了六家子公司,是東尼.費南德斯最重要的左右手,當然不可能說走就走,提辭呈提了兩年多的時間,大老闆終於勉強同意放人:「我不能一○○%擁有你,可不可以仍然擁有五○%?」於是,陳凱霖到了亞航與智遊網合資的AAE Travel,等於是智遊網在亞洲的第一把交椅,「我在亞航的任務是開新航線,要挑戰機場、旅遊局;現在的挑戰是轉變亞洲消費者的習慣,讓他們到網路上訂機票、飯店與行程。」近年在亞洲竄紅的國際訂房網Hotels.com就是智遊網旗下品牌,不同於只提供訂房,智遊網在全球與四百多家航空公司合作,供應超過三十二萬家飯店,並提供機加酒、租車等一站式服務。

改消費習慣 亞洲最具潛力根據交通部觀光局統計,每年台灣出國人口超過千萬人次,而線上旅遊市場更是年年成長,一三年成長率達一○%,遠超傳統旅遊的三%;智遊網亞洲區總經理Vikram Malhi表示,過去一年,智遊網的全球預訂金額達四八○億美元(約合新台幣一.四兆元),亞洲將是未來成長最大動能,且線上旅遊可以帶動國內觀光發展,尤其是小型民宿業者,「獨立飯店的業主無法翻譯三四十種語言,也沒有強大的科技後援,要怎麼接觸國際觀光客?現在智遊網剛進台灣,才簽了七百多家飯店,後面的挑戰就是開發民宿。」台灣安吉斯媒體集團執行長楊淑鈴與陳凱霖是多年好友,旗下的凱絡媒體則是過去亞航在台灣的媒體代理商,她說:「Kathleen很開放,能接受各種不同的想法,網路環境還不成熟時,我們提案數位使用體驗,她也大方接受,這點與別的執行長很不一樣。」陳凱霖的創意來自於開放學習,現今為各家廉航爭相模仿的座位選擇預訂、手機預訂系統等模式,都是她將自己放在顧客角度設想後的構思,「我是亞洲人,但我在韓國、日本、台灣、泰國都是外國人,不可能一套模式從頭走到尾,每個地方都要親身體會。」跨界轉戰旅遊業後,陳凱霖多了更多旅行的理由,今年,她已經拋下公務,去到蘇梅島、普吉島、不丹等四、五個地方遊玩,年底還計畫再來台灣,進行一場台中小旅行,在亞洲推廣線上旅遊,她自己就是活招牌。

陳凱霖

現職:AirAsiaExpedia Travel亞太區首席執行長經歷:亞洲航空集團商務總監、亞洲航空亞太區商務總監、亞洲航空大中華地區高級財務副總裁、新加坡華納唱片總裁、華納唱片公司亞太區市場總監

標題 亞洲 最大 廉航 幕後 推手 陳凱 戰線 旅遊網 旅遊 社群 女王 帶領 智遊 遊網 進軍 臺灣
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