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新爱婴:做早教行业里的星巴克


http://www.yicai.com/news/2010/04/340757.html

为专职妈妈,陈丽(化名)急于为宝宝寻找一个早教机构。
“社会上早教机构名目繁多,根本不知道如何选择。”她最终选择的是离家不远的一家机构,“只能试试看。”

移植“星巴克模式”

面对早教市场的良莠不齐,新爱婴总裁周汉民的解决方案是,“要像星巴克卖咖啡一样做早教。正如星巴克所标志的已经不只是一杯咖啡,而是一个品牌和一 种文化。我们也要把早教做成一种品牌、一种文化。”

2003年,专为0~6岁婴儿提供早教培训的新爱婴早教中心成立,7年间,已经在全国发展了187个早教中心。

“在这里,宝宝不仅能够得到固定的培训课程,课余时间,我们还给妈妈和宝宝提供一个活动区,妈妈们坐在吧台旁喝茶,跟朋友一起聊天,在宝宝非上课时 间,她们和孩子一起摸爬滚打、玩各种器械。我们要让妈妈们享受在新爱婴的时光。” 周汉民认为,新爱婴不仅仅是做早教,还要把早教中心发展成为妈妈和孩子生活的第二空间。

为了能让员工更好地理解星巴克的经营理念,周汉民经常带自己的员工去星巴克喝咖啡。他认为:“星巴克的‘咖啡文化’之所以名闻遐迩、深入人心,根源 不仅仅在于其对星巴克品牌核心价值的文化诠释、文化呈现,更重要的,还在于其在对消费者透彻洞察基础上的全方位‘文化植入’。新爱婴正想把这种经营理念移 植过来,建立起自己的‘早教文化’。”

蒙台梭利教育法的新生

目前市场上采用较多的早教方法主要有蒙台梭利、奥乐夫、杜曼等,新爱婴采用了意大利早教品牌蒙台梭利教育法。这种方法有上百年的发展历史,它不同于 传统的以大人为中心的教育,而是以小孩为中心。其核心是根据孩子自身的条件以及需求提供教育,充分发挥孩子的创造力和想象力。虽然该方法自产生以来已经在 很多国家被采用。为了能够让蒙台梭利教育法在中 国焕发出新生命,周汉民采用了本土化、开放式的策略。

“由于蒙台梭利创始于上个世纪初期,当时科技环境下对人的本质并不了解,对人的社会要求也不一样,不少理论已经不适合现在的孩子。”周汉民告诉记 者,“为了让蒙台梭利教育法能够更适合中国的孩子,新爱婴成立了自己的研发团队,在蒙台梭利教育法的基础上,根据中国的婴儿设计出更适合中国孩子的早教方 法。

“如果不加盟,只要交一定的培训费,一样可以使用我们的早教法。”周汉民介绍。

这种做法是否给自己培养了竞争对手?周汉民不这么认为,在周汉民看来,方法学起来并不难,更多的人使用我们的早教法同时也是在为蒙台梭利教育法进行 宣传。

高速扩张中如何确保质量

智基创投投资合伙人卓德钦指出:“由于早教尚未纳入国民教育体系,导致行业长期发展规划缺位,监管空白。目前市场上早教机构良莠不齐,早教的质量也 没有人监督,只能靠市场自发地优胜劣汰,因而品牌信誉在早教市场上显得尤为重要。”

去年,成立七年的新爱婴全年营业额已经超过2亿元,周汉民说:“由于资金限制,目前,直营的只有38家左右,很多二三线城市的早教市场只能通过加盟 连锁的形式发展。这也使新爱婴面临过多加盟店扩张的情况下如何保证教学质量、维护品牌信誉的难题。

引入风投、融资上市是很多企业解决资金不足并快速扩张的手段之一。因为担心风投引入会影响到企业的既定发展方向,周汉民对风投的引入一直持谨慎态 度,他认为风投追求的是快速短期赢利,并不会考虑企业长远的规划。教育行业不同于其他行业,更需要长期积累以及良好口碑的建立。“即便引入风投,新爱婴也 要等到集团发展到一定规模,在引入风投后仍能够掌握更多话语权。”周汉民这样考虑。

如何在不断扩张中确保教学质量,周汉民表示,新爱婴目前经营状况良好,已经建立起一批管理团队确保新爱婴更加规范化、标准化,对于庞大的加盟连锁 店,公司采用标准化策略以保证质量,每一位上岗的员工都必须经过新爱婴的专业培训。通过考核才能上岗,此外公司还会定期进行考核,确保员工教学质量。

周汉民告诉记者,目前早教行业仍处在摸索阶段,没有一个可以参照的模版,很多东西都要自己在实践中不断探索。



新愛 早教 行業 的星 巴克
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星巴克中国务农

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-16/zNMDAwMDIwNjEzNg.html

“云南,是星巴克历史上,从未遇到的巨大的咖啡金矿。”星巴克大中华区董事长王金龙说。

11月12日,这家总部位于西雅图的公司于云南宣布,将在云南普洱县建立农场,种植咖啡,并设立第一个位于亚洲的种植中心。该种植中心种植的咖啡,将在未来三四年之后收获,该种植中心是其全球第三大种植中心。

星巴克公司主席兼首席执行官霍华德·舒尔茨称,“星巴克是一家坚持供应链垂直整合的公司。我们坚定的要把中国打造成除北美以外,公司第二大市场。”

伴随星巴克在中国市场的扩张,除了建立种植中心之外,未来,大中华区的门店总数将从800家迅速扩展到1000家。

2009年,星巴克推出的风舞祥云综合咖啡产品,就是该公司与云南产地合作的结果。虽然王金龙并未透露具体数字,但是,过去3年,星巴克在云南的咖啡采购量增长了20倍。

舒尔茨认为,随着种植基地的落地,星巴克在云南咖啡豆的采购量,将会显著增加。

种植基地落地之后,星巴克将完善云南咖啡产地在其产业链上的作用。舒尔茨称,目前云南生产的咖啡豆必须要运往国外烘焙,未来,在适当时间,中国也将建立星巴克的烘焙基地。

舒尔茨否认,在云南建立生产基地是为了降低生产成本。他介绍称,云南种植的咖啡豆将是全球最优值的阿拉比卡咖啡,本地种植是为了实现与农户的双赢。

伴随与包括星巴克在内等公司的合作,云南咖啡种植面积正不断扩大。普洱市副市长杨亚林介绍称,云南省计划投资30亿元,将现有的咖啡豆的年产量,从现有的3.8万吨,提升到20万吨。


巴克 中國 務農
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星巴克拟5年内地门店数增两倍 业内担忧“咖啡泡沫”

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101203/2089408.shtml

 每经记者 张娟娟 发自上海
去年登上世界快消品牌裁员榜首的星巴克,日前在纽约举行的投资者交流会上透露,计划未来五年将中国内地的门店数增至目前的三倍,即超过1500家。与之形成鲜明反差的是,在2008年和2009年里,星巴克在美国本土共关闭了800家分店。
业内人士认为,内地市场俨然成了星巴克应对不景气经济形势的“避难所”,而星巴克的侵略性扩张,或将导致国内咖啡连锁市场泡沫化。
内地市场逆市增长
星巴克目前在中国内地共有406家门店,该公司表示,计划通过扩张使中国成为星巴克在美国本土以外的最大市场,加拿大目前是其全球第二大市场。
星巴克首席执行官舒尔茨此前透露,星巴克正精心筹备在中国内地的扩张方案,今年的开店速度已经明显加快。
上月中旬,一直使用进口咖啡豆的星巴克,与云南省农科院、云南省普洱市政府签署了一份合作谅解备忘录,计划在云南投资并运营其全球首个咖啡种植基地,以 整合完善其在中国市场的产业链。业内人士认为,在国际咖啡豆价格持续走高的背景之下,星巴克此举将大大降低生产成本,为其进军二三线城市做准备。
星巴克近日公布的第四财季业绩强于预期,实现利润2.79亿美元,高于上年同期的1.5亿美元,净收入攀升17%至28.4亿美元;并将全年每股收益目 标从1.36~1.41美元上调至1.41~1.47美元,维持收入增长和净新店开设目标不变,其中最大的增长潜力来自中国内地。
星巴克在美 国本土的发展却是另一番景象。据外媒披露,受经济不景气影响,在2008年和2009年,星巴克一共关闭了800家美国本土分店和100家海外分店,还解 除了和34000家合作商的伙伴关系。2009年,星巴克共削减职位34000个,位居快消品牌裁员榜首。
咖啡连锁市场或泡沫化
开406家门店花了11年,如今5年内新开门店数量超过1000家,星巴克的扩张策略遭到业内质疑。
“5年内超过1500家还是很有挑战也很难实现的,这意味着平均每年需增加219家门店。”中投顾问高级研究员黎雪荣指出,咖啡消费市场的增长尚未达到这一速度,且新增市场还要被其他咖啡连锁企业分割。
近年来,国内咖啡连锁业呈现一哄而上的态势。
不久前,华润雪花大股东华润创业(00291,HK)宣布,计划明年起,旗下的PacificCoffee咖啡连锁店将在内地开设最多1000家门店, 公然挑战咖啡连锁巨头星巴克的霸主地位。星巴克的另一强劲对手——麦当劳旗下的“麦咖啡”,也计划未来在全国范围内开设500家门店。
此外,上个月刚刚在我国台湾地区挂牌上市的咖啡甜点连锁店85度C,如今已在全球开了479家连锁店,目前该公司在大陆的直营店已有158家,大陆市场规模占其总营收的近六成。85度C公司董事长吴政学透露,未来6年内在大陆的店数目标要达1000家。
“中国的咖啡市场正在以每年30%以上的速度扩大,有着巨大的增值空间,潜在的咖啡消费者约为2.5亿人,增长势头可观。”黎雪荣认为。
不过,有业内人士担心,国内咖啡消费市场的增长速度尚跟不上咖啡连锁的迅猛发展,这或将导致国内咖啡连锁市场泡沫化加剧,“按照这样的速度扩张,不用多久,中国的咖啡连锁市场也会像美国、英国、法国、意大利、日本等国家一样出现饱和。”

巴克 年內 地門 店數 數增 增兩 兩倍 業內 擔憂 咖啡 泡沫
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不降價!統一星巴克撐過平價混戰

2010-12-13  TCW




不過三年前,統一星巴克還處在自民國八十七年進入台灣市場以來,最大的衰退;今年,它已將創下在台灣最好的成績。

今年以來,統一星巴克新增十家門市,突破去年幾乎沒有動靜的淨增店數,截至第三季,整體來客數比起去年同期成長兩成、平均客單價也有提高;此外,光前三季稅後淨利二億五千萬元,就比三年前全年成長逾四倍。

然而,這三年間,統一星巴克並沒有大規模的「換腦、變身」,它所做的,只是一次「漂亮的轉身」,將同樣體態,用不同角度亮相,就重新攫獲市場目光。

資優生突然不及格 稅後淨利兩年大減六七%

這場「寧靜革命」始於民國九十六年。當時,因前一年爆發卡債危機、消費緊縮,加上便利商店、平價咖啡開始大舉搶市、原物料上漲,星巴克雖因有展店而增加營 業額,但稅後淨利卻大幅下滑,從九十四年的一億四千四百萬元掉到九十六年的四千八百萬元,減少六七%。「之前星巴克業績一直都很好,很成功,突然遇到衰 退,我們根本反應不過來,」統一星巴克總經理徐光宇憶起那段一時不知如何應付的日子,猶有餘悸。

他展開危機動員,在九十六年上半年進行一次大規模市場調查。結果顯示,經濟不景氣,加上平價現煮咖啡店大量出現,消費者把便宜、方便、簡單的咖啡當作首選,這與價格偏高、講氛圍重情境、客製化的星巴克,正好背道而馳。

「調查結果看來很有道理,照理講,我照著去改革就好了,降低價格、開很多店、做簡單咖啡,但事實上我們根本不可能這麼做。」徐光宇分析,降價不但與星巴克「精品咖啡」形象不符,一旦降價,也很難再回頭。而如果取消客製化,都賣一樣的標準咖啡,「那就不叫星巴克了。」

透過一再的自我檢視,徐光宇這才明白,平價咖啡搶了市場是事實,「但星巴克賣的本來就不只是咖啡而已,還有品牌、空間等其他價值。」問題出在,星巴克面對挑戰,自己嚇到了,把原來對的事看成不對,因而自我懷疑,「那時我們的夥伴都笑不出來。」

品牌軍堅持不降價 改用買一送一增加來客數

確認了星巴克的核心價值,徐光宇也定下方向,統一星巴克要做的,不是大規模整型,而是微調面對市場的姿態,同時強化品牌精神。

第一步,讓星巴克的身段更親切些。堅持不降價的星巴克,換個方式推出「買一送一」,表面上是打五折促銷,但看得更深一些,「這是一種集客活動。」台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說,應該把送掉的那一杯當作是行銷成本,「他們是在釣魚,而不是把魚網弄破。」

東方線上行銷副總監李釧如也認為,星巴克的促銷是在特殊環境下所必須做的權衡,「這個時候,萬一別的品牌起來,取代它的地位,要再追回來不容易,」她分析,買一送一不但增加來客數,也提高品牌的可接近性。

然而,這當中,星巴克經歷了矛盾緊張。反對意見認為,「星巴克怎麼可以向市場低頭。」不只內部,現場也出現抱怨,「有時忽然就變得很忙,忙不過來還會被顧 客罵。」連美國總部一開始也不同意。「這是生存保衛戰,我要生存,我們要先有命。」徐光宇因此努力說服總部、安撫同仁,「如果公司收掉,你再去強調客製化 也沒有用。」

經過一年多的努力,第二年業績終於好轉,營收成長超過一成,「有了成績,我就壯膽了。」徐光宇知道,撐過存亡關頭只是第一步,要在經濟不景氣、同業競爭、成本高漲等外在壓力下,讓星巴克氣夠長,只有不斷展現它最無可取代的品牌價值。

連鎖店升級特色店 目的在累積無形品牌價值

「一直以來,星巴克強調自己是家和辦公室之外的第三生活空間,都講十年了,我覺得應該要upgrade(升級)。」徐光宇把星巴克從「每樣東西,連位置擺哪都規定好」的連鎖店轉移為個性化的獨立咖啡館。

他一面跟美國總部提案溝通,一面成立小組,默默進行實驗。去年成立於高雄美術館特區的明倫店,是第一家特色門市,籌備半年以上,是一般店的兩倍時間。這家門市,從外觀到內部空間設計,都突破了星巴克標準店模式,有壁畫、斜坡式走道、中庭花園與頂級音樂體驗區。

受到好評後,美國總部更授權,徐光宇也加速改變腳步,如今「重度改造」的特色門市已超過十家。徐光宇說,特色門市的重點不在業績,而是累積無形的品牌資 產。洪雅齡說,雖然品牌連鎖店強調一致性,但因為星巴克已有扎實的品牌實力,只要基礎的精神不變,在此之上去做些微的改變和創新,並不會傷害品牌。

除了特色門市以外,台灣星巴克去年也開始賣茶,雖然目前業績並不突出,但徐光宇說,反正咖啡賺錢,要把茶當成慢慢培養的秘密武器,希望可成為第二個成長動能。


降價 一星 巴克 撐過 平價 混戰
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星巴克印象 随记 世路劳生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100p8m5.html

  一直以来都以后星巴克是类奢侈品的连锁消费企业,应该有较高的毛利率和净利润,且极少的负债。这两天看了它最近10年的报表,发现其实不然。05年到10年销售收入(including licensing and foodservice and

other)分别为

                 2005    2006    2007    2008    2009    2010

销售收入         63.7    77.9    94.1    103.8    97.7   107.1

毛利润           37.6    46.1    54.1    57.4     54.5   62.5

   

    对应的毛利率为59%   59.2%   57.5%   55.3%   55.7%   58.4%,净利润分别为4.94   5.64   6.73  3.16   3.91   9.46,对应的净利润率为7.8%   7.2%   7.2%   3.0%   4.0%   8.8%. 撇除2008和2009 Restructuring charges的影响,这个数字也还算比较稳定,但比我想象的低多了.并且,星巴克过去3年一直有7亿美元的短期借款,加上长期借款负债超过10亿美元, 这占了净资产的40%以上,对于这类轻资产的公司,这个数目有点庞大。且流动比例也长期低于1.0,并非我之前想的那样。

 

    然后来看看成长性,能找到最早的数据时1994年,从1994年--2010的净利润分别为 0.13   0.26   0.42   0.57   0.68   1.02   0.95   1.81   2.13   2.68   3.92   4.94   5.64   6.73   3.16   3.91   9.46(亿美元),如果考虑从94年到2010年净利润增长了72.77倍,16年复合增长30.7%,如果从95年算起(因为94到95年的增长属于 非正常年份),15年复合增长27.1%,不管怎么说这个增长的速度都相当惊人,1995年时的营业额为4.65亿,也就是说这15年营业收入复合增长了 23.3%,可以看出净利润率还是不断攀升的.

 

    最后来看看估值,星巴克的股价在1995年处于这16年中最低时期,股价最低见1.44,此时总市值11亿美元,不过此时股价都以相对1992年上涨近一 倍,市盈率为42倍,PB接近3倍,从95年开始到99年这五年终,股价一直稳步攀升,在1999年初期,股价涨至9.4,此时市盈率接近70倍,PB8 倍;然后再接下来的五年里股价一直在10块钱左右徘徊,从2003年开始继续上涨,一直到2006最高涨到37.8,此时总市值高达290亿美元,市盈率 到了58倍,动态PE也有50倍,而PB13倍,2008年金融危机时期星巴克的股价最低跌倒8.9,市盈率跌到了10倍,此为历史最低PE,PB也仅仅 只有2.7倍,目前星巴克的股价在33美元附近,总市值250亿美元,市盈率26.4倍,PB6.8倍,此外由于海外业务增长强劲,公司预期2011财年 每股收益将达到1.45左右,也就是说,动态PE大致在23倍左右.

 

    结论:能长期保持25%以上成长的企业少之又少,不过在这个世界上的确存在,星巴克就是一例。但即便是成长性如此好的企业,在估值过高的情况下买入回报依 然很低.星巴克从97年后进入了成长相对稳定的时期,97年2007年这十年净利润增长了12.2倍,复合年增长28%,但是如果投资者在97年以5.2 的价格买进,到了2007年星巴克的价却只有20美元,算上分红年回报差不多15%,远远低于了公司自身的成长,原因就在于PE从97年的72倍下降到了 07年的22倍.所以,优秀公司依然要以便宜的价格买入。

巴克 印象 隨記 世路 勞生
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賺十二億人商機 星巴克三度勇闖印度

2011-4-18  TCM




三月最後一天,印度政府公布人口普查初步結果,總人口正式突破十二億,人口與經濟成長速度都緊追中國之後。

美國《華爾街日報》(The Wall Street Journal)指出,由於新增年輕勞動人口大量投入市場,印度正值經濟學家所謂的「人口紅利」(demographic dividend)階段,很快就會躋身影響力巨大的國家。

經濟學有一派觀點認為,當人口結構中,適齡勞動力(十五歲到六十四歲)占總人口比率高過須被撫養的人口占比時,有助於經濟發展,這便是一個國家的「人口紅利」。

不少國際企業預見龐大人口紅利所象徵的商機,近來積極布局印度市場,其中不乏曾經兩度退場,如今捲土重來的星巴克(Starbucks)。

年 成長三○%太誘人 這回改採合資方式進攻 一月中,美國《紐約時報》(New York Times)報導,全球最大連鎖咖啡企業星巴克將再度叩關印度,不過這次它放棄獨資的企圖,改與當地栽種並供應高品質咖啡豆的企業塔塔咖啡(Tata Coffee Ltd)合資。

印度是世界最大的飲茶國家,星巴克卻越挫越勇,三度叩關,與近年來經濟蓬勃、中產階級興起息息相關。根據市調 單位「Tea and Coffee Asia」,中國和印度躍居亞洲咖啡銷量成長最快的兩大市場,雖然印度的年消耗量相對偏低,但零售規模年年成長,而且每年以三○%速度攀升。

不過,印度市場還有著普查統計不到的特殊性。《華爾街日報》分析這個「徘徊在十字路口的大國」:種姓社會的封閉,讓它保有其迷人面貌,卻也築起文化隔閡;勞動力雖然豐沛可觀,但教育程度落差巨大、天性散漫等主、客觀不利條件,在在挑戰西方人的管理方式。

創 下寶萊塢最高票房紀錄的《三個傻瓜》(3 Idiots),以喜劇手法批判印度荒謬的戶政與教育體系,國際貨幣基金(IMF)經濟學家艾雅爾(Shekhar Aiyar)也呼籲:「人口結構變化是過去三十年來印度成長重要的元素,但若不能讓下一代安心生活,二十年的改革就一文不值。」


賺十 十二 二億 億人 商機 巴克 三度 勇闖 印度
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星巴克獨資加速

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-3/1MMDAwMDI0MjQ1MA.html

6月1日,星巴克宣佈與香港美心集團簽訂協議,前者獲得其在中國廣東省、海南省、四川省、陝西省、湖北省和重慶市的業務100%的所有權。至此,星巴克擁有了中國大陸超過半數的星巴克零售門店完全控制權。

美 心集團是星巴克咖啡公司在包括香港和澳門市場在內的華南地區的合資夥伴。11年前,星巴克與美心集團在香港交易廣場成立了第一家星巴克香港門店。如今,香 港和澳門的星巴克門店已超過110家,夥伴數量超過1300人。根據協議,美心集團將獲得星巴克在香港和澳門業務中剩餘的股份,從而獲得香港和澳門市場的 100%的所有權。

星巴克咖啡國際公司總裁John Culver表示,星巴克總體策略是將中國打造成為除美國之外的第二本土市場,獲得中國華南、華中和西部星巴克門店的全部所有權正是這一戰略的具體內容之 一。這也使星巴克得以加速發展,以實現在2015年之前在中國大陸運營1500家星巴克門店的目標。

在中國,此前星巴克門店大多數是合資 的。2005年,在中國允許外資企業獨資開店後,星巴克開始在青島、大連、瀋陽、成都、重慶分別開出了其獨資店舖。此後,星巴克先後從合作夥伴手中獲得上 海統一星巴克和廣東美心星巴克半數或超半數股權。2006年,星巴克從美大手中收回90%股權,京津地區門店全部變身獨資。

巴克 獨資 加速
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老店新傳人 把老人生意當精品經營 百年茶莊「王德傳」要做茶飲界星巴克

2011-6-13  TWM




在茶香中長大的王俊欽,是百年「王德傳(興)」茶莊的第五代傳人,八年前,以全新的經營概念重啟沉寂多年的祖傳茶莊,把賣茶這門父親口中的「老人生意」打造成精緻品牌,甚至成功進軍大陸市場。

撰文‧林讓均

走進台北市長春路的「王德傳茶莊」,在撲鼻茶香以及典雅復古的裝潢中,訪客彷彿置身清末民初的舊日時光。

這家歷史可上溯至一八六二年的老商號,在二○○二年重新開幕後,重現台灣百年前的傳統街屋格局,店中復古櫥櫃陳列了一整排亮眼的大紅茶罐,角落則有線條素雅的明式桌椅。

但在如此中國味十足的茶香氤氳中,卻望見天花板懸下的威尼斯手工絲吊燈。這種交融中、西式古典風情的風格門市,顛覆了過去人們對「茶行」的既定想像,也帶動兩岸精品茶行的開店風潮。

「王德傳」可說是兩岸第一家走向高價精品路線的茶飲名牌,而這一切的幕後推手,就是王德傳茶莊的品牌總監兼第五代傳人王俊欽。

親自造訪中國六大茶山

今年四十五歲的王俊欽,從小跟著祖父喝茶、在茶香中長大,朋友口中「喝茶成癡」的他,原本以為自己理所當然會接手當時名為「王德興」的祖傳茶行,把百年家族事業傳下去。

然而,王俊欽的父親卻認為賣茶是「老人生意」,於是關閉了位在台南的茶行,自己也改行賣皮鞋,當然也不希望獨子王俊欽繼續經營賣茶生意。

然而,這並不能抑制王俊欽對茶的熱情。早在大學時代,王俊欽就喜歡趁著寒暑假探訪台灣各處的茶葉產地,退伍之後第一次出國,去的是中國杭州,為的就是尋找 知名的西湖龍井茶。近年,他也經常尋訪雲南深山的千年茶樹,每一回總要在山路上顛簸數日,但他卻樂此不疲,至今已去過中國六大茶山。

「我家賣茶已經一百多年,但做品牌是從我開始的。」王俊欽說,華人是喝茶的民族,但若論品牌力,兩岸加起來共八萬多家茶莊,卻抵不過一個英國來的「立頓」(Lipton)茶葉品牌,想來就沮喪。

王俊欽為了重新開張已關閉二十多年的家族茶行,不僅辭去原本的建築工作,還因緣際會在台北市永康街頂下一家咖啡廳,先賣起了咖啡,目的就在於幫讀理工的自己,換一顆「服務」的腦袋,並快速累積通路經驗。

但賣茶和經營品牌終究是兩回事,何況在中國精緻茶飲市場上,幾乎沒有前例可以參考,王俊欽於是請出現任味全零售事業群總經理的姊姊王雅鈴,來為品牌操刀。王雅鈴多年前任職寶僑家品(P&G)時,曾經成功打響「飛柔」、「沙宣」等洗髮精品牌。

姊姊操刀鎖定年輕女性客層籌備「王德傳」品牌期間,王雅鈴親自做了好幾場焦點團體訪談,藉此抓出「王德傳」高檔、風格化的品牌調性,並鎖定最會帶動流行風潮的二十五至四十五歲女性作為目標客群,打破「七成以上是男性,且年紀多在五十歲以上」的茶飲消費者刻板圖像。

王俊欽自己也到巴黎、香港等地的精品茶鋪去考察,最後把茶飲定調為「消費品中的精品」,並且將「王德傳茶莊」的第一家門市開在鄰近台北市中山北路商圈的長春路上,以凸顯精品調性。

提升產品力的責任也落在王俊欽肩上。王俊欽彙整過去幾十年喝茶經驗,到兩岸各地知名茶鄉找茶農契作生產,並親自品管、監工。在台灣的梨山、杉林溪與南投名 間鄉等地,王俊欽找到了幾十甲的契作茶園,甚至在雲南省臨滄縣、海拔一千四百公尺的千年古茶園中,都有茶農為他提供普洱茶葉。

另一個迥異於傳統茶行的作法是,王俊欽除了供應普洱、鐵觀音與烏龍等傳統暢銷茶,也完整陳列了「綠、白、黃、青、黑、紅」的中國六大茶系,還主打年輕人青睞的綠茶、紅茶,並且研發出採用有機新鮮花瓣的「陰滯花茶」系列,在在引發話題。

二○○二年,重新定位與包裝的王德傳茶莊正式開幕,但業績真正上軌道是在一年之後。

「我們採『不二價』策略,剛開幕時,好不容易等到客人上門,客人一聽說不打折、不賒帳,常轉頭就走,但是為了堅持品牌經營,也只能讓他走。」王俊欽笑說, 正因為堅持與傳統茶行走不一樣的路,「王德傳」很快就獲得肯定,順利以專櫃的形式進駐台北一○一大樓、誠品與SOGO百貨等主流通路。

味全入股,衝刺大陸市場而諸如台積電、宏碁、花旗等龍頭企業,還有外交部等政府單位,也經常大量採購王德傳茶葉當禮賓伴手禮,王德傳還一度獲選 APEC(亞太經合會)的唯一指定茶品。慢慢的,王德傳的名氣也逐漸在中國傳開,曾經有陸客一年內回購四次,且一次就購買新台幣四十、五十萬元。

「王德傳茶莊不只把店做得很漂亮,更重要的是,它能夠開展出多樣化的茶飲風貌,而且走的是競爭門檻高的高價精品路線!」也愛喝茶的美食家葉怡蘭說,多樣、豐富且具文化美學,正是台灣茶要走上國際舞台的關鍵。

頂新集團四位董事長都愛喝茶,早就風聞王德傳的名號,甚至味全董事長魏應充還曾特地派人到王德傳茶莊買茶,除了自己喝,也把王德傳茶葉當成伴手禮,送給對岸的合作夥伴,意外發現王德傳在中國市場大有可為。

去年底,味全便以新台幣一億元取得王德傳五一%的股權,而這正好彌補王德傳想往中國大規模展店的資金缺口。去年下半年,王德傳在上海開出一號店,預計五年內要在中國開出三十家店。

不過,葉怡蘭也提到,台灣茶葉品牌業者也都面臨一個問題,那就是如何讓習慣喝咖啡的年輕人改喝茶飲,「想要切入年輕人市場,就得有能力和星巴克搶客人!」 此外,近年來飲料品牌業者也紛紛跨足新形態茶飲市場,例如御茶園旗下的OH CHA、泰山旗下的御奉茗茶,就紛紛在台北市忠孝商圈開起茶飲品牌的旗艦門市。

門市走精品風格,並率先研發出小號「隨手罐」、切入上班族市場的王德傳茶莊,顯然已頗有「茶飲界星巴克」的架式。

事實上,王俊欽打的正是這個算盤,他在台灣市場持續實驗新店型,例如近日就將在長春路總店二樓,闢出可以舉辦各種文化講座的「茶沙龍」(Tea Salon)空間,為的就是創造一種可以吸引年輕族群的文化氛圍。

自從○二年接班之後,短短八年間,王俊欽不僅延續了百年祖傳的茶莊命脈,每一年營收都有近二○%的成長,去年兩岸營收更逼近一億元大關,早已突破傳統茶行一年營收頂多數百萬元的格局,原本反對王俊欽賣茶的爸爸,現在則是全力支持、出資相助。

「我們現在規模還小,但我希望未來國際上講到中國茶,就會想到『王德傳』!」喜愛以茶會友的王俊欽,打算讓全世界都喝到他的好茶。

王俊欽

出生:1966年

傳承:第五代傳人(2002年接班)現職:王德傳茶莊品牌總監

經歷:霖園建設現場組長

學歷:逢甲大學水利工程系王俊欽接班後最重要的三件事:‧走出格局,首家做品牌的茶行。

‧當精品賣,開出首家風格茶莊。

‧將茶定價,不二價、不賒帳。

王德傳茶莊小檔案

成立時間 1862年創立「王德興茶行」2002年登記為「王德興茶葉公司」

品牌名 王德傳茶莊

創辦人 王俺尚(第一代)

董事長 王雅鈴

資本額 4490萬元

股東結構 味全持股51%據點 7個(3家門市、4個百貨專櫃)


老店 新傳 老人 生意 精品 經營 百年 茶莊 王德 德傳 要做 茶飲 界星 巴克
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綠山咖啡風潮 讓星巴克不得不買單嬉皮創業 掀起美國「膠囊咖啡」革命

2011-9-26  TWM

綠山咖啡靠著咖啡機與咖啡膠囊,席捲美國咖啡市場,股價狂飆,在全球股市重挫的悲觀氣氛中,綠山咖啡的 成長故事特別引人注目,到底它是如何辦到的?

撰文•乾隆來

一九八一年,三十七歲的嬉皮羅伯.史提勒(Robert Stiller)在美國東北部的佛蒙特州,人口只有一千五百人的 威茲小鎮 (Waitsfield , Vermont ) ,以二十萬美元買下綠山咖啡館,三十年後的今天,在歐美主權債務危機的超 級風暴中,史提勒賣出他手中五十萬股綠山咖啡持股,平均每股一○七.四三美元,落袋新台幣十五.五億元現金
,而這只是他持股的三十分之一。

綠山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)是二○一一年最引人注目的美國超級成長股,這家公司過去二十八 季,也就是連續七年,每季營收都維持兩位數成長。今年六月底發布的財報顯示,綠山咖啡公司單季營收七億二千 萬美元,年增率一二七%,稅後純益五千六百萬美元,年成長二○六%。

公司的股價從年初至今大漲將近四倍。這家小鎮起家的咖啡公司,如今在那斯達克交易的股票總市值高達一六六 億美元,換算新台幣高達四千八百億元,是台灣最大的食品公司統一企業總市值的三倍。


老董賣大麻菸紙賺第一桶金從一家小鎮的咖啡館,到總市值近五千億元的咖啡王國,綠山咖啡到底發生什麼事? 七○年代,史提勒出生紐約布朗克斯,曾是崇尚自由、叛逆的嬉皮,大學念過紐約軍事學院、雪城大學機械系,兩度被學校趕出校門,最後在愛荷華州的帕森(Parsons)畢業。正如同大多數嬉皮,大學時期的史提勒穿破牛仔褲、滿臉的鬍鬚、一頭久未修剪的長髮,而且天天都泡在派對裡尋求快樂。

特別的是,史提勒是個有生意頭腦的嬉皮。當時嬉皮抽大麻時,都必須用口水沾黏兩張薄薄的菸紙,史提勒跟朋 友開一家大麻菸紙公司,生產兩倍寬的捲菸紙,讓吸大麻的嬉皮們不用再伸舌頭吐口水,產品大受歡迎,市占率高 達二五%,包括後來的美國總統柯林頓都曾是用戶。史提勒與合夥人將公司賣給菸草公司,兩人平分六二○萬美元 的獲利,賺到第一桶金。

一九八一年,史提勒到滑雪勝地佛蒙特州度假,喝到綠山咖啡館的阿拉比卡頂級咖啡,他覺得咖啡生意應該比大 麻穩健,於是拿二十萬美元頂下這家咖啡館以及貿易商的生意。

一開始,史提勒強調百分之百採用高級的阿拉比卡咖啡,而且綠山咖啡確保所有咖啡豆來源都是符合環保、勞動 人權,以及有助第三世界發展的「公平交易咖啡」。四年後公司轉虧為盈,綠山咖啡隨即成立環保委員會,強調社 會責任、銷售有機咖啡豆,與早十年創設的星巴克咖啡,走的都是先進路線。

買下咖啡機公司    營收大躍進不過,綠山咖啡成長並不快速,九一年才有能力買一台三萬美元的烘焙機,九三年 營業額突破一千萬美元,九四年才做第一筆出口生意(有趣的是,綠山咖啡第一批外銷,就只賣到台灣與加拿大,金 額八萬美元),一九九七年綠山咖啡在那斯達克上市交易,當年的營業額是三千八百萬美元,稅後純益一二六萬美元,以當時的幣值換算約為新台幣六千六百萬元。

史提勒買下綠山咖啡,經過四分之一個世紀,到二○○六年六月,公司發展才大躍進。當年綠山咖啡的營業額是 二.二五億美元,卻用一億美元現金,買下原本已持有三五%的咖啡機製造商酷哥(Keurig)其他六五%的股權。 酷哥生產家庭和辦公室所使用的小型咖啡機,一直是賺錢的中小企業,九六年綠山成為酷哥股東,花十年才將酷哥 納入成為子公司。

買下酷哥後,當年已六十二歲的史提勒準備大幹一場,他找來布蘭德福(Lawrence Blandford) 接任總經理,布蘭 德福不懂咖啡,卻是賣家電的高手,他曾做過飛利浦電器北美公司的總經理,賣大型的平板電視,也做過美國洗衣 機大廠Maytag的業務總經理,這些都是年營業額二十億美元的大公司,而綠山那年營業額才二億多美元。

接下來,史提勒與布蘭德福發動一場驚人的「膠囊咖啡」革命。美國幾乎每個家庭、公司、旅館房間都必備一台 即溶咖啡機,提供味如嚼蠟的咖啡粉。

綠山咖啡合併的酷哥咖啡機,則是革命性產品,酷哥用綠山咖啡提供的高級阿拉比卡咖啡豆,裝在如奶油球大小 的容器中,卡入公司生產的單次使用咖啡機,啟動沖泡按鈕,三十秒就可沖泡媲美星巴克的現煮咖啡。膠囊咖啡簡 潔俐落,更美妙的是,這些創新技術,專利權都抓在酷哥手中,他們有三十三項美國專利、七十三項國際專利,競 爭者即使眼紅,也無法模仿。

升任董事長的史提勒管產品與策略,布蘭德福則拚命與大型連鎖店簽約銷售,酷哥咖啡機一台零售價新台幣四千 到六千元,咖啡膠囊一盒二十四顆,售價從十三美元起跳,也就是說,每天早上花新台幣十六元起,就可喝到新鮮

的現煮咖啡。酷哥咖啡機大賣,○六年賣二十四萬台,○九年成長到二三四萬台,今年預計賣四百萬台。

更重要的,如同惠普賣印表機,賺的是碳粉錢,酷哥機器熱賣,膠囊咖啡的收入更驚人,例如今年第二季,七億 二千萬美元營業額中,機器貢獻一億多美元,膠囊咖啡則賣四億八千萬美元。

布蘭德福發揮他賣家電的經驗,短期內大幅擴張綠山咖啡的銷售網路,○七年總共七千二百個點,到今年六月,銷售點已暴增四倍到三萬五千多點。不僅沃爾瑪早就加入綠山的銷售陣營,連最大的競爭對手星巴克咖啡,也從今年秋天在門市銷售酷哥膠囊咖啡與咖啡機。星巴克估計,酷哥產品在星巴克的年營收將達到十億美元!

暴漲的股價恐有泡沫化風險除了拓展通路,綠山咖啡也積極購併品牌。繼前年買下Tully、Timothy品牌,今年又 花近十億美元買下加拿大第三大咖啡品牌 Van Houtte,還增發私募股權給義大利最大的連鎖咖啡公司老咖啡(Luigi Lavazza S.p.A.)。如今綠山咖啡提供超過二五○種產品,膠囊的內涵也擴張到紅茶、綠茶、可可(與可可大 廠 Swissmiss合作)等全面的口味。

掀起消費市場革命的公司,股價大漲是必然,但投資人瘋狂追捧的結果,卻讓綠山咖啡股價來到令人訝異的超漲 區,瘋狂的投資人連董事長、總經理大賣持股都不怕。

今年五月五日,總經理布蘭德福公告出售五萬一千股持股,出售的均價是六十八.三四美元,而且他一次賣掉四 五%的持股;不只如此,當天連董事長史提勒也賣三十一萬股,均價跟總經理相當。

但是,兩人公告出售持股沒有嚇跑投資人,從五月五日到八月四日,短短三個月內公司股價又漲近六成,布蘭德 福已經沒有股票可賣,董事長則又在一○七美元大賣五十萬股,但股價只回跌一周,而且跌幅不到五%,到截稿為 止,綠山股票又漲回一○八美元。

現在綠山咖啡的股價,相當於分析師預估二○一一年稅後純益的六十六倍本益比,或今年每股淨值十一美元的十 倍,但是綠山咖啡這幾年快速購併,有極高的購併溢價需要攤提,如果以公司有形資產淨值來計算,目前的股價等 於三十六倍淨值。還有,除了董事長、總經理早就大賣持股外,公司有一二.五%股票已被融券放空,這檔飆股已 走入脫離基本面的軋空行情。

一個令人感動的產業革命,會不會演變成一場令人遺憾的泡沫,如何在消費者與投資人之間取得平衡,真是令人 疑惑的大問題。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

綠山 咖啡 風潮 讓星 巴克 不得不 不得 買單 嬉皮 創業 掀起 美國 膠囊 革命
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當星巴克佔領普洱

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-16/3MMDQxXzQxMDI3Mw.html

云南省普洱市因茶得名,近年來卻成為中國種植面積最廣、產量最多的咖啡產區。根據普洱市政府的數據,該市2011年咖啡種植面積達43.9萬畝,而 2009年該市咖啡種植面積為21.8萬畝。相比之下,該市有325萬畝左右的茶園,與3年前的數量差不多。目前普洱市的咖啡產量2.8萬噸。產量和種植 面積均佔全國的一半,佔云南省的90%以上。市政府的計劃是5年後力爭咖啡年產量翻番,達9至10萬噸。

2008年,在流通環節被爆炒的 普洱茶泡沫破裂,不僅導致很多炒家和小茶廠破產,也令茶農收入銳減。普洱市曼等鄉的村民回憶,在2007年時他們家有四畝茶園,每次新茶上市時,生產的茶 葉可以賣5,000多元。但到了2008年秋季,生產的茶葉只能賣1,500多元。他還記得很清楚,當時村寨裡的鮮葉茶收購價每公斤只有2元,毛茶每公斤 約10元,這個價格連僱人採摘的工錢都不夠付,很多村民將茶葉丟在茶樹上不採摘。

也是從2009年開始,普洱不少茶農在看到咖啡農種了幾 年咖啡以後開始賺錢,將泥瓦房改成了紅磚房,於是紛紛倣傚。例如上文中那位茶農,他表示自己最初只種了3畝咖啡、剩下的十多畝地種的都是茶葉、甘蔗和糧 食,隨著咖啡的經濟價值逐年提高,他不僅將自己家的苞谷地、甘蔗地都改種了咖啡,還租了不少其他村民的地來種。因為咖啡豆的種植收入比種茶高1倍,比種玉 米和水稻高3-5倍。現在他有30畝咖啡田和3畝茶園,全家一年的毛收入有十幾萬元。除了經濟價值的考慮之外,他放棄種水稻和玉米還因為「它們太耗水」。 眾所周知,云南已經連續三年大旱。而咖啡是一次性投資,多年收益,基本上種植了以後,每年只要施三次肥,農藥也不打,除除草,施施肥,管理很簡單。

在 普洱市最著名的曼中田咖啡種植園內,受僱於當地企業愛你集團(星巴克在中國的唯一合作夥伴)的咖啡農告訴記者,他們是從云南昭通大山移居到這裡的,種苗、 肥料、土地都由企業提供,他們每家負責20畝咖啡田的種植,按月收取14元/畝的項目管理費。每年1畝可以收購1噸的咖啡,扣除上述雜費後收購價格是2元 /公斤,在賣掉咖啡豆後可以收入近4萬元。平時還在山上放養雞鴨和養豬,比原來在大山深處的生活過得好多了。

愛你集團董事長劉明輝說,他 們的原料來源有兩種方式,一種是向自營農戶收購,價格按照國際期貨每天的牌價制定。過去3年,普洱市的咖啡豆平均銷售價格從15.9元/公斤,上漲到了 34.5元/公斤,很多自營農戶都富裕了,每月是用自己的貨車運貨來到收購站。另一種則是每月以固定的費用僱傭咖啡農種植,免費提供種苗、土地以及根據市 場價格提供肥料,咖啡成熟後再扣除各項雜費後向咖啡農收購,這樣的成本會比較低。云南的自然條件適宜種植品質較高的小粒種咖啡,相對巴西等老牌咖啡產地, 種植成本又相對較低。據統計,國際咖啡主要生產國的生產成本為12~13.5元/公斤,云南目前平均成本在10元/公斤以下,農戶自營種植成本則約8元 /公斤。

普洱農民從茶農轉向咖啡農,背後固然有政府大力推動咖啡產業的原因,但更大的推手則是國際咖啡巨頭們。早在1992年,雀巢公司 即在云南啟動一個農業技術協助服務項目,以鼓勵和支持當地的咖啡種植。目前雀巢公司每年大約從普洱市採購8千噸咖啡豆,全部供應雀巢在中國的工 廠,2011年整個云南的咖啡豆,有五分之一都被雀巢收走了。云南的德宏目前是中國最大的速溶咖啡粉產地。

而從2007年至今,星巴克在云南的咖啡採購量增長了約20倍。2012年星巴克更是與其供應商愛你集團成立合資公司,在當地直接種植和培育新咖啡,而不再僅僅是在當地或全球採購。

不 過在當地看到,西南大旱也許正在制約云南咖啡產業的進一步發展。由於云南地貌以低丘緩坡為主,平地不多,很多農民的茶園和咖啡園都是種在山上,形成美麗的 梯田。因為咖啡園大多建在山上,儘管相比山腰、山腳的溫度更為涼爽、多霧,但是在大旱天氣也灌溉不易。而且當地農民沿用傳統的開墾方式,把山上的樹和草都 砍光再圍壟出整齊的梯田,這種以破壞生態為代價的單一種植法,令種植園水土保持不易,只能等天下雨、靠天吃飯。雖然是春天,但在一些高山咖啡園的山腰,已 經能見到枯黃的草地,如果旱情持續,這些的咖啡園就會很被動。而且在冬天一旦大面積降霜也救治不易。

根據云南省水利廳的數據,截至 2009年底,云南省的5,514座水庫中,還有超過一半是病險水庫,它們不僅沒有在抗旱中發揮應有的作用,更對下遊人民群眾生命財產構成威脅。雖然云南 預計在2015年之前,投入1,000億元建設小水窖、小水池、小泵站、小塘壩、小水渠解決山區旱情。但是在普洱很少能見到新建的高山水庫。很多正在使用 的小水庫還是五六十年代建設的,因為沒有洩洪道,雨天高峰期不敢蓄水。雖然近兩年來由於普洱的森林覆蓋率高、鞏固了一些病險水庫,令這裡的旱情不如雲南其 他地區明顯。但是今年1月中旬至2月末,普洱曾經一個多月沒有下雨,只是在3月初下了點小雨,當地也開始出現春旱,例如普洱防汛抗旱指揮部就曾經統計,截 至2月末,當地輕旱24.09萬畝、重旱4.23萬畝、乾枯0.47萬畝。而省會昆明市,更是在三年大旱後,首次出現分片區限時供水。

水資源總量排全國第三、人均佔有量是全國平均水平4倍的云南,雖然坐擁金沙江、瀾滄江、怒江等著名水系,但是卻出現連年乾旱,從農業到工業,從鄉村到城市都開始深受其害。大旱三年,正在「烤問」云南經濟發展未來如何與生態保護、災害防禦並行的路徑。

 

當星 巴克 佔領 普洱
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看星巴克如何轉型成「科技范」公司

http://www.yicai.com/news/2012/06/1817870.html

當今的數字化時代,傳統產業模式備受挑戰,似乎已經不能適應當代社會的發展,轉型迫在眉睫,成則王,敗則亡。看看大家耳熟能詳的星巴克是如何將傳統的零售業打造成現代「科技范」公司。

在2012年3月9日,咖啡如往常那樣煮著,店裡的顧客如往常一樣為咖啡因瘋狂,在這平靜的場景下咖啡連鎖巨頭星巴克正醞釀一場重大改變。

在這一天,星巴克數字風險投資前高級副總裁Adam Brotman被賦予了新的任務,首席數字官。隨之,將所有的星巴克數字項目–網頁、手機、社交媒體、數字營銷、Starbucks Card和電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網絡、新興的店內消費技術–合併在一起並交由Brotman打理。

這不僅僅是一次晉陞,該行動所蘊含信息的意義深遠:星巴克正在轉型成一家科技公司。

重大轉型

在一次獨家採訪中,Brotman 解釋道,星巴克的數字業務對公司的持續成功與它賣出咖啡一樣重要。

「這已經成為我們如何構建我們的品牌和與客戶緊密聯繫的必要部分。為了與客戶良好交互,我們做出了震撼的轉變,將它們整合在一起,並給予優先權。」

讓我們看看過去來理解為什麼要怎麼做。10年前,星巴克建立了品牌並只將它的故事告訴了他的員工(用公司的說法是「合作者」)。穿著綠色的圍裙微笑的員工讓你對公司和其使命印象深刻。

而今,咖啡師成了僅剩的店內體驗,但是公司可以使用它軍械庫中的數字工具來建立更加持久的顧客關係。在全球58個國家擁有18000家店和一系列產品,星巴克正在依靠數字化來刺激進一步增長。

「數字化幫助我們的店員和公司述說我們的故事,建立我們的品牌,並與我們的顧客聯繫在一起,」Brotman 說道。

霍華德·舒爾茨支持的數字化重組已經進行了4年,創建首席數字官這一職位的基本行為已經被最大和最閃亮的品牌複製。「這反射出我們將看到會同樣發生在《財富》500強企業身上的趨勢,」Altimeter Group的Brian Solis對CDO角色的解釋。

Solis認為,我們這個時代顧客資源是動態變化的,它同傳統的市場觀念是完全不同的,我們需打開思路探索新的方法。星巴克增設首席數碼執行官是一個正確的選擇,這表明他們意識到顧客和業務的流動性。

現在他們都在尋找移動化、社交化程度高的人力資源。他們和首席數字官需要學習的是體驗,你怎樣和app經濟圈的人打交道?你怎樣和社會圈的人聯繫?這些不同圈子的人有什麼類似或者不同的地方?怎樣培養這些類型的交際圈?

Solis還指出,另一個品牌化妝品零售商絲芙蘭也正在致力於數字化發展。這家公司意識到消費者的購物行為已經發生變化,所以他們在商店中放置iPad,裝上WiFi,鼓勵消費者在店內上網尋找信息再做決策是否購買。

星巴克和絲芙蘭之所以探索數字化策略和積極促進數字化的進程,並不只是因為初期想要壯大客戶群。必需有人來協調這種免費和並行的策略。

簡單的移動支付方式

星巴克鼓勵消費者參與的數字化業務之一是未來幾年將採用移動支付系統。

儘管現在已有基於近場通訊的支付系統,星巴克打算在iPone和Android系統中植入2D條形碼掃瞄系統,也就說你可以在手機中帶著一張星巴克卡。

這個支付系統已於2011年1月推出,並受到客戶的好評,截止到4月份,星巴克已經處理了超過4500萬筆移動支付交易。

Brotman沒有透露星巴克內部技術小組的具體工作內容,該小組給移動支付系統提供技術支持。但他暗示這個小組作為公司的R&D的樞紐,將會負責擴大支付系統技術和帶來高度本土化的店內數字體驗。

社交開拓者

在社會媒體眼中,星巴克是精明品牌的代表。

Brotman解釋通向數字媒體的方式:「我們正在努力去傾聽和挖掘數據,我們在全球範圍內通過數字化方式傾聽顧客的意見,增長見識,這有助於我們獲得真實的信息。」

在Twitte流行前星巴克就和它合作,現在星巴克已有2.5億的粉絲。Facebook這個世界最大社交網絡平台上有超過30 億的用戶「喜歡」瞭解星巴克的最新信息,並參與到星巴克的狀態更新中來。

Facebook 是一個強大的媒介,向世界傳播Brotman 所謂的咖啡公司和社交網絡的合作關係。雖然Facebook對其媒體策略進行了很多思考,但星巴克對Facebook上所花的廣告費並未感到不安。

該品牌也在Instagram(現在是Facebook 的一部分) 上快速流行,並通過照片分享服務與顧客交流。「我們想在顧客所在的地方與他們見面,Instagram就是很好的一個例子… 我們被顧客邀請到了社區中」,Brotman 說。

「Instagram逐漸成為Starbucks的逐漸壯大的社區,」一名公司發言人指著帶著品牌的173張照片和超過60萬用戶的照片帶有#starbucks#標籤補充道。

沒有一個品牌會坐看一種趨勢形成,星巴克當然也不例外,星巴克在April也將店開到了Pinterest上,粉絲也在持續增長。

星巴克也在用它的數字頻道出售商譽。一篇報導紅十字和Foursquare的合作中看到星巴克為消滅艾滋病捐贈了25萬美元。

星巴克也與Google進行合作,籌集資金來創造就業。星巴克出售脫銷的價值5美元的Google offer,換取價值10美元的星巴克店舖信用。Google為每個有效offer捐贈3美元來支持星巴克為美國創造就業的倡議。這項促銷是星巴克每日交 易的首位,並更是憑空想出的小生意手段而不是一種帶來新生意的方式。該運動與Banana Republic資金募集合作,並為就業資金共享了超過2百萬美元。

數字連接客戶

作為人們又愛又恨的品牌,星巴克通過數字力量聯合了網頁,手機和店內領域,淹沒了最猛烈的反對者的聲音。該公司持物提供吸引人的數字免費贈品吸引老顧客:完全免費的WiFi和通過星巴克數字網絡提供的膚淺的內容。

星巴克通過完整的數字化洞悉與之相連的顧客的需求。現在,我們看到的是充滿科技化的星巴克,強大的零售商和革新者。

而星巴克並未告知下一步將推出什麼來支持更強大的數字化樞紐。

「目前,團隊正處於極度興奮中,有機會在我的星巴克想法之上進行創新並建立基礎,最後通過數字媒體引爆。真正的機會是我們怎樣將這些東西連接起來。一個團隊,一個方向。」


看星 巴克 如何 轉型 科技 公司
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星巴克只是咖啡店嗎?

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1764
  星巴克終於出手了。通過1998年以來的最大一次收購,這家41歲的公司正在逐步完成向一家零售企業的轉型。


  6月4日,星巴克發佈聲明稱,它已經和總部位於舊金山的烘焙商Bay Bread達成協議,出資1億美元收購它旗下的法式面包連鎖店La Boulange,這家面包店銷售產品主要包括燕麥、牛排三明治和有機面包。


  這次收購顯然醞釀已久。2010年12月,在一次投資者大會上,星巴克創始人兼全球CEO霍華德·舒爾茨已經提出,星巴克計劃收購大型或者小型的公 司,以幫助星巴克擴大在袋裝咖啡以外的消費品的推出。未來,在超市餐廳和酒店等各種渠道,都將出現更多星巴克品牌的產品,不僅包括袋裝咖啡和茶、VIA速 溶咖啡,還將有其他的瓶裝飲料及冰激凌?等。


  現在看來,星巴克的目標市場將衝出飲品領域,甚至跨入食品範疇。霍華德·舒爾茨希望星巴克成為一家全面的消費品公司。La Boulange的產品最終就會被納入到星巴克的消費品(Consumer Packaged Goods)體系下,不僅在星巴克的門店售賣,還將站上超市的貨?架。


  為了此戰略的推行,星巴克早先做了很多準備。比如2011年3月星巴克的換標,將「Coffee」字樣去掉,就是為了給那些與咖啡不那麼有關的食品騰 出發展空間。星巴克還為此與合作了多年的卡夫公司翻臉,後者之前代理了星巴克產品在美國市場超市渠道的拓展。星巴克以卡夫推行星巴克品牌不力而要收回卡夫 的代理權,但真實原因再明白不過了,星巴克要自己來。


  霍華德·舒爾茨雄心勃勃,他在2011年接受《華爾街日報》採訪中提及,他希望將星巴克打造成為史上第一家同時擁有銷售渠道和消費品牌的公司,意思就 是,星巴克要成為「沃爾瑪」(代表提供銷售渠道售賣其他公司產品的公司)和「可口可樂」(代表傳統消費品牌,需要借助其他銷售渠道賣自己產品的公司)的結 合體—這聽上去確實史無前例。


  星巴克目前已經擁有一個廣闊的銷售網絡,和一個擁有眾多粉絲的品牌,只是這個品牌之下還沒有太多產品。想要快速實現產品品類的擴充,收購是最好的途徑。舒爾茨承認,收購行動肯定不止是對La Boulange的這一宗。


  今年4月,當《第一財經週刊》將「星巴克為何會這般磨拳霍霍」的問題拋給舒爾茨時,他對此的解釋聽起來相當簡單,他認為在傳統的超市和零售店內,顯然還存在很多市場空白;星巴克也從來沒有限定性的戰略,阻止自己在門店之外開展業務。


  免煮咖啡VIA的成功很大程度上給予了舒爾茨一份信心。VIA在2009年10月率先於美國市場的星巴克門店推出,8個月後在超市等零售渠道上架,從推出至今的兩年半之後,VIA的全球銷量已經接近3億美元。這份成績不錯。


  不過,不可否認,這一切改變的初衷,最初其實也是基於無奈。


  2008年到2009年間,星巴克美國的業務下滑得厲害,2009年第一季度全年利潤甚至因為美國市場的不景氣下降過69%,此前讓出CEO位置的舒 爾茨不得不重新回到台前執掌局面—美國市場在全球收入中佔比實在太大,儘管星巴克在除美國之外的海外市場不斷擴張,希望將國際業務的貢獻比例最終提升到 50%左右,但在星巴克目前全球範圍內1.74萬家店中,美國市場的門店數佔到1.08萬家,收入佔比更超過了75%。


  在美國市場,星巴克的門店數已經接近飽和,依賴擴張換取業績增長的方式已經失效。星巴克唯有拿出像樣的新品才能重新喚起美國人的熱情,VIA正是在那樣的境況下出世的。


  舒爾茨從中嘗到了甜頭。星巴克於是再接再厲,2012年年初至今,星巴克一直推出看上去與咖啡毫不相關的飲品,3月在西雅圖開出了第一家果汁吧;4月又推出了能量飲料……


  「我可不想成為一個me-too-player。」舒爾茨告訴《第一財經週刊》,他的意思是,不會為了推出新品而推出新品,不會盲目效仿競爭對手。


  星巴克總是強調咖啡是它的靈魂,現在公司的一切還是圍繞著咖啡轉嗎?


  舒爾茨回答:「絕對是。」但收購面包店的舉動卻很可能分散發展咖啡這一核心業務的資源和精力,甚至還有削弱品牌核心價值的風險。


  這位意欲步入政壇的咖啡連鎖業的創始人需要維護其中的平衡。或許,等待市場的檢驗是最好的方式。如果星巴克不再只代表咖啡,猜猜顧客是點頭還是搖頭吧。

 


咖啡店變身零售公司


  2009年10月/在美國推出免煮咖啡VIA,之後在加拿大、英國、日本、中國等地推廣。星巴克開始嘗試不通過經銷商在其他渠道推出自有產品。


  2010年12月/和卡夫因為經銷商協議陷入法律糾紛,星巴克希望收回卡夫擁有的在零售渠道拓展的權利,自行開拓渠道。


  2011年3月/換標,去掉了「Coffee」字樣,正式宣告公司將不再只圍著咖啡業務運轉。


  2012年3月/在西雅圖開出第一家果汁吧,在這家門店中,不僅有新鮮的水果和蔬菜汁,同時還提供食物.


  2012年4月/推出名為Refreshers的能量飲料,開始挑戰紅牛和Rockstar。


  2012年6月/收購烘焙商Bay Bread旗下的法式面包店La Boulange。


巴克 只是 咖啡店 咖啡
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投資札記【401】星巴克CEO舒爾茨:為錢創業是膚淺的 佐羅股飛揚

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星巴克(Starbucks)的CEO霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)(一財網配圖)

星巴克不是一家完美的公司,每天都在犯錯誤。我們的商業模式也不比人家好,卻與眾不同。從公司成立的第一天開始,我們的商業模式就是要在賺錢和社會責任之 間取得平衡,既要賺錢也要回饋社會。星巴克的成長和成功,不是說我們咖啡做得有多好,而是人們對這樣一個消費品牌充滿了信任。

為夢想驅動

我出生在紐約布魯克林,是在「公屋」裡誕生的,父親工資不高。很多對其他人來說很普通的東西,我卻從來沒有得到過。在我7歲時發生了一件事,最終改變了我的世界觀,我對其他人,對整個世界,對責任感的理解完全改變了。

有一天,放學回家,我走進那個小小的屋子,父親躺在沙發上,身上蓋了一條毯子。他是卡車司機,沒有受過教育,生活很不容易;他在生活和工作中沒有得到尊 敬,因為他沒有文化。而這一天,他摔了跤,摔傷了臀部。那個年代的美國,沒有醫保,也沒有工傷賠償,職業生涯就終結了。在那一刻,我看到所謂「美國夢」的 真諦。

我曾經在融資方面遇到巨大的挑戰。在1984到1985年時,我們籌劃著如何為一個咖啡店的概念去融資。星巴克跟傳統咖啡店不一樣,發展速度比它們快,而 且我們要給每一位員工醫保,給他們關懷。很多人不相信,我花了超過一年時間才融到了380萬美元。當時我的妻子懷了我的第一個孩子,而我的工作是要為星巴 克融資,沒有工資。她的父親拉我跟他去散步。我們坐下來,他說,「霍華德,我知道你有一個夢想,但是你沒有工作,你得有一份實際的工作。」

我現在仍要對大家說的是,有時候勝敗之間只有非常微妙的差距,可能只是一步之差,而這一步就是激情,就是承諾,有時候可能還需要一點點運氣。有很多人跟我 說過,做點別的事情吧,做點安全的事情,做點保險的事情。我對大家說,不要讓任何人,包括你的父母、你的朋友、你的同事,說你的夢想是不能實現的,不要被 他們的話所左右。

創業初期尋找資金很難,但是我每一天都不斷地重複著夢想。如果你每天都懷著夢想的話,你的夢想就會變得越來越大。

人的因素

今天你創建一家公司,你肩負的責任,就是要讓你接觸的每一個人,都能建立信任感,要有道德感地做事。如果你不能超越客戶的期望,就無法打造一家好公司。但 是,為了達到甚至超越他們的期望,你必須首先超越員工的期望--無論是多麼小的公司。我建議不要抄捷徑,最重要的是吸引那些與你有相同價值觀的人。

在星巴克,我招人,不關心他們的智商(IQ)有多高,我更關心的是另外兩個品質,我叫它CQ和EQ.CQ就是好奇心,我希望人們對這個世界有一種好奇心, 希望他們能夠去探究未來會發生什麼,希望他們不滿現狀,不斷地推陳出新,並且不斷改善自己。EQ就是情商。在這個紛繁複雜的世界裡,你需要有一定的情商。 當然,如果三者都有,那就是科比·布萊恩特了,但畢竟這樣的人是少數。

還有一個問題,你把人招進來,接下來該做什麼呢?在我看來,儘管成就一個公司需要有不同的部門、不同的職能等等,但是最重要的一個部門--很多時候最被忽 視的,就是人力資源部門。你要打造一個偉大的公司,沒有偉大的人是不行的;沒有一個好的環境,他們不能夠同心協力,那也是不行的。

我們在51個國家創建了分部。所有的員工都是我們最重要的資產,不同國家對於文化融合的經驗,對我們來說是至關重要的。而且,不管在哪個國家,我們都是以人為本,非常致力於為當地的人提供服務,為他們提供咖啡。

我們剛才談到融資難的問題,不僅僅是在中國產生的問題,在美國也有這樣的問題。最重要的一點是我們堅守誠信,獲得消費者和客戶的信任。我們看到源自美國的 金融危機到現在還沒有停止,美國的經濟仍然處於一種蕭條狀態。而且我們現在所使用的商業模式不再是傳統的,我們要不斷隨著今天變化的環境調整自己,改變自 己。我想,最重要的一點就是創新、創業,而且要勇於突破條條框框,勇於突破傳統的原則和規律,具有創新精神的創業者才更有可能成功。

   

做品牌不靠廣告

星巴克正準備開設它的第四家分店時,我加入了這家公司,並擔任市場總監。過了不到一年,我就被派到意大利去參加當地的一次咖啡貿易展。來到米蘭,走進那些咖啡館,我得說,我被那種融融的氛圍和醇香所傾倒了。

我突然意識到,星巴克什麼都沒有。從1971年至1982年,星巴克從未賣過一杯咖啡,我們只是按斤論兩地出售家用咖啡豆。我趕緊回到西雅圖,米蘭所見和 心中的主意讓我興奮異常。起先,星巴克的創建者不同意進入這個業務領域。兩年半的時間裡,我不停地試圖說服他們,他們終於同意我開設第一家星巴克咖啡店。

今天,我們在中國開設了幾百家連鎖店,我想有一天,中國的星巴克會達到幾千家。但是,需要指出的是,儘管我們在全世界那麼多地方都取得了成功,成功在任何地方都不是賜予的,尤其在中國。我們必須贏得中國顧客的尊重,尊重並感知中國人的生活方式。

投资札记【401】星巴克CEO舒尔茨:为钱创业是肤浅的

如果把星巴克當作一個商業案例來看,你會發現,我們的經營模式完全不同於一般的消費品牌。具體來說:過去10到20年中出現的大部分的消費品牌,都是依靠傳統的市場營銷和廣告手段樹立起來的,而星巴克不做廣告。

很多人認為,我們是一家靠大量的市場營銷建立起品牌的公司,事實上,我們在市場營銷方面的投入非常少,我們更多地把資金用在人員培訓上,而不是打廣告。

星巴克建立初始,資金缺乏。我們沒有選擇,不得不另闢蹊徑。但我想強調的一點是:我們是靠顧客的體驗來樹立起星巴克品牌的;回顧星巴克的歷史,我們是靠店 堂裡的精緻體驗建立起品牌的。星巴克的口號是:只有先超越員工的期望,才能超越顧客的期望。這意味著我們必須尊重員工。每個人都希望能夠成為比他們偉大的 事物中的一部分,到最後,這成功中也有他們的付出。

我不認為星巴克咖啡價格很貴,高檔產品就應該有高檔價格,這個「高檔」體現在我們能給顧客帶來什麼。我們買來的咖啡豆,價格比其他咖啡店的貴很多。此外,加上在星巴克品嚐咖啡的體驗,人們會覺得物有所值。

膚淺的目標

為錢創業,那是很膚淺的目標,這些創業者往往不會取得成功。一個創業者最大的成功,是使人們可以分享他的理念和價值觀。

過去5年間,我去過盧旺達,那裡出現過種族**,但憑著該國總統的領導力,終於渡過了這個難關。星巴克在盧旺達開了第二個扶持農民的辦事處,以讓那裡的農 民獲得可持續的發展,在未來可以賺更多的錢。我們當時坐著政府的直升機,去一個咖啡種植園。準備降落之前,我們從窗戶看出去,可能有5000人等在那裡迎 接我們。我下了飛機,一下子就被巨大的熱情所淹沒了。

我跟政府官員說,能不能讓我跟這些農夫單獨相處5到10分鐘。我想讓他們用自己的語言告訴我,在盧旺達生活怎麼樣,我可以幫助他們做些什麼。讓我感到驚訝 的是,一個女農民站起來說,「能不能幫我買一頭奶牛。」她說她需要新鮮的牛奶,喂她的孩子。星巴克在51個國家有17000多家咖啡店,銷售額超過100 億美元,而這位女士只要一頭奶牛,讓我感到非常震驚。

所以,當我聽到那位盧旺達的女士說想要一頭奶牛的話時,我們已經不是旁觀者了,我們置身其中,這是一種責任。我相信一家公司要實現真正可持續的發展,一定要在利益追求和社會責任方面找到平衡。

我積極鼓勵員工,讓他們意識到,星巴克的成功不是被賦予的,而是自己掙來的。只有一如既往地想顧客之想,才能保持領先。但是我們需要保持一個平衡:世界的 迅速變化給顧客帶來更多的選擇,因此重要的是,不僅要「與時俱進」,還要保持和加強自己的核心業務,這樣才不會被其他的事情分散。

值得慶幸的是,回顧創業初期的計劃,不難發現,我們所做的大部分事情,同當初的夢想是一致的。我們最初的商業模式是希望平衡利潤與社會責任、建立員工與顧 客之間的信任、營造一個家和辦公室以外的休閒環境。在保持我們傳統的基礎上,我認為未來繼續前進的挑戰是,如何與員工、顧客保持緊密聯繫。

當初我們制訂商業計劃的時候,根本沒有想到今天會擁有17000家連鎖店。要知道,當我剛開始為星巴克籌集資金的時候,計劃是開100家連鎖店。但籌資非常困難,連重印計劃書的費用都負擔不起,我只能把連鎖店改成了75家。

我們極其注重產品的品質以及為顧客提供優雅環境,現在不會,將來也不會為了擴張,降低對店堂環境的要求。在企業發展的同時,保持和員工、顧客密切聯繫,這是一場長久的戰鬥和挑戰。隨著公司的發展和前進,我們不能把傳統斷裂開來。


投資 札記 401 巴克 CEO 舒爾茨 舒爾 為錢 創業 膚淺 佐羅 飛揚
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星巴克擺脫迷失的告急信

2012-10-15  TCW



過去十年,為使本公司達到成長與發展目標,我們將門市數量由不滿一千家擴充到一萬三千家以上,我們做了一連串的決策,現在看來,那些決策沖淡了星巴克的體驗,並導致我們走向某些人所謂的品牌商品化。

許多決策或許曾經合乎時宜,單獨執行,老實說還不致於稀釋了星巴克體驗,然而不幸的是,這些決策一旦合併推行,其影響力及破壞力,就比單一決策大得多。

例如,我們在成千上百個門市使用自動濃縮咖啡機以後,固然改善了服務速度和效率,但也忽略了一項事實,這些機器大幅剝奪店裡的浪漫情調和精采好戲。 更加致命的是,這些機器的高度阻擋了顧客視線,過去顧客可以親眼見到咖啡製作過程,與咖啡專家親密交談互動的景象,現在消失殆盡。(解讀:點出為了追求效 率的第一個代價是客戶互動的消失)

同時,為了快速滿足北美市場以及國際市場對於新鮮烘焙咖啡豆的需求,我們改用了缺乏香氣的袋裝咖啡粉。在當時可能是正確的決定,但是我們忽略了咖啡香氣消失的影響。

我們是用什麼代價買到新鮮烘焙的袋裝咖啡?第一個代價是咖啡香消失了,這或許是對星巴克門市影響最大的一項非語言訊息。第二個代價是,店裡再也看不到店員 從桶子裡舀出新鮮咖啡豆,然後在顧客面前現磨成咖啡粉的景象,這情況也導致門市的傳統和公司的遺風蕩然無存。(具體描述門市狀況,讓管理階層體會星巴克咖 啡體驗價值流失)

再看看門市設計,我們顯然是為了提高坪效而採用流線型的店面設計,並確保我們在財報上顯現的投資報酬率可以滿足企業成長需求,其後果之一就是讓門市喪失昔日的靈魂,不再是親切的社區咖啡店,而是毫無特色的連鎖店。

有些人甚至戲稱我們門市單調無味,一成不變,更無法呈現夥伴對於咖啡的熱愛。 連我都不太確定,客戶知不知道我們仍舊自己烘焙豆子一如當初,因為現在你走進店裡時一點都感受不到這一點。

現在門市內搭配商品也並非是我心中理想的品項,因為其對於幫襯咖啡的美味助益甚少。有些店甚至沒有陳列磨豆機、法式咖啡濾壓壺或咖啡濾紙。

讓我再次強調過去的決定的結果,我們必須一力承擔,我自己更要負起全責。(與團隊站在同一陣線,強調自己也要為決策負起最大責任)

回頭檢視我們本質,喚回昔日的傳統與典範,改革已經是刻不容緩。

因為競爭者如速食連鎖店、社區咖啡館,正在形塑自己的體驗特色,以引誘我們的忠誠客戶。(點出同業伺機掠奪,如不改革,忠誠客戶也會流失)

改頭換面的時刻到了。

過去二十年來我一再強調,成功不是從天上掉下來的,事實也證明了這點,讓我們更有智慧的運用時間、資金與資源。回歸核心價值,力求創新,並且採取必要行 動,再度讓星巴克鶴立雞群:我們購買找尋品質最高的咖啡豆,建立最讓人信任的全球連鎖咖啡品牌。(告誡團隊成功並非理所當然,必須重振讓星巴克存在 的價值)

我們對公司員工和創業前輩,以及必須仰賴我們照顧的十五萬名夥伴及其家人,都負有龐大的責任。

最後,我再次感謝你們為星巴克所做的一切,如果沒有你們的熱情與承諾,我們不可能達到今日如此斐然的成績。(肯定團隊過去的努力,避免打擊士氣。可惜沒有寫出具體改革內容)

勇往直前。

 
巴克 擺脫 迷失 告急
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媒體稱星巴克美式咖啡售價中國比美國貴75%

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-2/xMNDIwXzU1MzgxMA.html

中國消費者「不差錢」催生高定價?

不少知名品牌在中國的價格比國外本土的價格高出許多,但是因為「雙重標準」收到中國工商部門的罰單卻是少數,耐克便是其一。

10月24日,耐克公司在領到了一張高達487萬元的罰單,這也是中國工商部門針對企業「雙重標準」開出的首張罰單。

被罰的是耐克公司在中國銷售的一款型號為N ikezoom hyperdunk2011籃球鞋,這款價格高達1299元的高端籃球鞋,在耐克美國官網的售價為125美元(約800元人民幣),價格提升的同時品質卻在縮水:這款鞋的賣點是足跟和前掌的雙氣墊,可到中國消費者手中卻「縮水」成了單氣墊產品。

在福來品牌營銷顧問機構董事長婁向鵬看來,此事件如同一個風向標, 「中國人的自信心、維權意識、法律執行意識增強,傳播途徑和手段多元化,內外價差和雙重標準問題受到更多關注。」

實際上,已經開始有品牌主動縮小中外價差,這將會是國際品牌價格策略的新趨勢麼?

「不差錢」標籤

內外價差顯著的不只是耐克,還有汽車品牌、化妝品品牌、咖啡連鎖品牌等等。「不差錢」成了外國商家給中國消費者貼上的標籤。

比如,較早進入中國市場的星巴克,是不少小資鍾情的品牌。不過相比在美國的平民形象,星巴克在中國就顯得「高端」得多。用料並無差別的一杯中杯美式咖啡,在美國僅約合人民幣12元,國內要賣21元,相當於貴了75%。

此外,越野車品牌Jeep大切諾基在中國起價人民幣53.99萬元,但在美國售價還不到3萬美元(約合人民幣17.24萬元)。2012年的新款Jeep大切諾基SRT8在中國賣到119.99萬元人民幣,約合19萬美元,但美國本土價格只有5.53萬美元。

財富品質研究院院長周婷告訴《第一財經日報》,稅收是造成價格差異的重要原因。據瞭解,中國進口汽車需要繳納的稅收主要有關稅、消費稅、增值稅。關稅稅率經過多次下調之後降至25%,消費稅根據排氣量為1%~40%,其中排氣量3.0到4.0之間為25%,排氣量4.0升以上為40%,增值稅稅率為17%。

也就是說,汽車進口到岸綜合稅率為47.7%~143.7%,其中3.0升以上4.0升以下排氣量的綜合稅率為95.4%,排氣量4.0升以上的綜合稅率為143.7%。這意味著3.0升以上進口車進入中國,在經銷商還沒有銷售之前,其成本就已經是到岸價格的兩倍了。

但這還不能完全解釋進口車中國價格為美國價格的3倍左右這個事實,因為還有一倍左右的差價無法解釋。「除了關稅,貿易、運輸等方面的物流成本、增加的渠道成本、營銷成本等都是內外價差的原因。」周婷分析認為。

此外,還有更隱性的因素,比如,這是一種市場策略:中國這樣的新興市場,具有較高經濟實力的消費者大有人在,無論耐克還是星巴克等都有品牌心理優勢。而「以汽車為例,儘管中國的汽車市場已經是一個競爭非常激烈的市場,但是如果將市場參與者分為國外品牌和國內品牌的話,可以發現這個市場並非完全競爭的市場」。

不可持續的價差?

不過受歐洲經濟危機的影響,無論是耐用消費品還是快速消費品,都不能繼續保持高姿態而對市場的聲音置若罔聞。

如果他們想通過中國市場的發展來做一個銷售拉動的話,那麼如何避免高額關稅帶來的過高價位所抑制的需求,進一步擴大市場份額,是當下一個重要的問題。

蠢蠢欲動的還有高檔化妝品品牌。國際大牌護膚品維護品牌的一貫做法是提高價格,不過一些品牌也開始嘗試「縮小價差」來爭取更大銷量。

今年9月1日起,雅詩蘭黛旗下的倩碧[微博]品牌的部分產品降價,四款明星產品降價力度都不小。如「水嫩保濕精華霜」,將從目前的490元降至340元,降幅為31%;「黃油潤膚乳」將從460元降至340元,降幅為26%;「水磁場面霜」將從460元降至340元,降幅為26%。

周婷認為,倩碧品牌的降價行為可以理解為是一種市場策略,以應對今年以來內地化妝品市場的頹勢。她透露的一份內部統計數據顯示,上半年,中國海關進口化妝品總數量、總金額與去年相比均出現負增長,幅度在13%~14%之間。化妝品品類市場前景嚴峻,品牌採取降價策略,可以有效刺激內地消費。

「這種內外價差的縮小調整是應對本土中高端品牌不斷延伸的手段」,凌雁管理諮詢首席諮詢師林岳表示,國際品牌通常有不同級別的完整的產品體系,其中高端的品牌一般會採取不斷上調價格維持其高端形象,其中低端品牌可以通過降價縮小價差的方式,讓人感覺性價比提升,從而搶佔市場份額,打擊競爭對手。

在周婷看來,少數國際品牌的價格調整舉動可能會形成多米諾骨牌效應,很可能對同檔位其他國際品牌的市場策略產生影響,特別是那些定位不清晰、個性不突出的品牌。「隨著經濟的發展、物流等成本在降低,以及中國政府在關稅方面也在不斷調整中,國際品牌縮小內外價差將是一個趨勢。」

更重要是的,更多的國際品牌進入中國,他們之間的競爭也在加劇,特別是歐洲市場不景氣的狀況下,一些品牌爭取更大的中國市場份額,價格調整也是方式之一。

婁向鵬認為,市場競爭更充分、中外人員交往更頻繁、信息透明度更高的狀況下,國際品牌的價格體系也會隨之調整,一些不客觀的歧視行為會不得不逐漸消弭。「特別是日常消費相關的、價格敏感度高、透明度高的產品,內外價格趨同會更快。」婁向鵬說。當然也不排除少數具有技術壟斷性的、稀有血統的品牌繼續保持較高的品牌溢價,比如一些高端國際品牌的名表,在全球範圍內,其競爭對手都是有限的,會有更多定價的話語權。


媒體 稱星 巴克 美式 咖啡 售價 中國 美國 75%
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巴克萊、匯豐等四大英行或因不當出售衍生品賠償客戶近80億美元

http://wallstreetcn.com/node/21919

接受英國金融服務監管局(FSA)調查的巴克萊、匯豐、勞埃德與蘇格蘭皇家銀行(RBS)可能因不當出售利率衍生品被迫向小企業買家賠款50億英鎊(約合79.2億美元)。

這四大英國銀行已經為此賠款撥備約7.4億英鎊,其中巴克萊4.5億英鎊,匯豐2.4億英鎊,RBS5000萬英鎊,勞埃德9000萬英鎊。
 
但FSA稱審查173起上述產品銷售交易時發現了「嚴重過失」,90%以上的交易都沒有遵守法規。
 
FSA的一位董事總經理Martin Wheatley稱
 
他們出售的產品複雜得荒謬可笑。如果小公司可以表明,銀行沒有清晰闡明或者低估違約成本,或是成本與貸款規模不匹配,就屬於一宗賠償。
 
分析師們由此認為,可能罰款遠超四家銀行的撥款規模。
 
Liberum Capital銀行分析師Cormac Leech預計,巴克萊可能被迫賠款25億英鎊,匯豐和RBS的賠款將在5-10億英鎊之間,勞埃德可能為2.5-5億英鎊。
 
彭博報導稱,英國銀行現在還在因銷售個人貸款的保險不當而賠款,已經為這類賠款預備投入100億英鎊。而這起衍生品銷售的調查可能導致這些銀行捲入又一起代價高昂的醜聞。
 
巴克萊 巴克 匯豐 四大 英行 行或 或因 不當 出售 生品 賠償 客戶 80 美元
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竟讓星巴克破例不打烊

2013-06-03  TCW
 
 

 

全台第一家股票上市的老牌百貨公司欣欣大眾,最近成了新聞焦點。原本已在一樓設點的連鎖咖啡店星巴克(Starbucks),五月三十一日起,每週五、六將改為二十四小時不打烊的試點;而國內最大免稅商店龍頭昇恆昌,準備在六月五日欣欣董監事改選中,拿下董事席次。

兩個「大咖」相中欣欣大眾,看中的是它的好地點及營運發展潛力。對星巴克來說,欣欣大眾百貨內有欣欣秀泰影城,加上林森北路是台北市的不夜城,等於是提供二十四小時喝咖啡的人流。

對昇恆昌來說,欣欣大眾附近五星級飯店林立,提供了潛在購買能力。去年八月開幕的大倉久和大飯店,加上緊鄰的晶華酒店,欣欣大眾所在之處,白天或夜晚都是人潮洶湧。如果昇恆昌主導欣欣大眾百貨經營,改成免稅商店預售中心,光是做陸客生意,生意就做不完。

昇恆昌董事長江松樺還看到欣欣大眾擁有價值百億的土地資產,據了解,他手上能掌握的欣欣大眾股權超過兩成,一旦進入欣欣大眾董事會,如何與大股東退輔會聯手打造欣欣大眾,讓老店活出新生命,拭目以待。


竟讓 讓星 巴克 破例 打烊
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星巴克店長 如何管理九○後?

2013-06-24  TCW
 
 

 

週末清晨六點半,星巴克(Starbucks)重慶門市的店員Kane,騎機車從新北市樹林區趕到台北市上班,隨後又趕去學校參加救生員考試,近午又衝回店裡上班,因為店長Vicky(林書羽)拜託他,協助今日剛報到的新夥伴。打破一般對於一九九○年以後出生年輕人(八年級生)難管理的刻板印象,Kane對店長的期望,使命必達。

請Kane描述店長的領導風格,他回答:「Ohana!」我們愣住,以為是原住民語言。他解釋:「這是迪士尼卡通史迪奇裡的一句話,代表『家人』的意思。」

這是一個會說出驚訝答案的新世代,他們已成為服務業職場生力軍,要當稱職的店長,如何管理九○後,是最重要課題。

秘訣一:抓住他們的感性薪水是其次,工作上的Fu更重要

「這是一個比較注重右腦思維的世代,」一○四資訊科技集團代理招募暨派遣人才事業處副總經理吳麗雪說。九○後是更為感性的一群人,最明顯的例子就是,吸引他們進入企業的主要原因,不再是高薪或是優渥的員工福利,「是一種Fu(感覺)」,包括工作氣氛、同事相處、工作環境等。

和上一代的任務導向不同,要管好九○後,必須重視其心理需求;並理解九○後最大特質:勇於表達意見、自我意識強、服從性低。

秘訣二:讓SOP更彈性達到六十分,就開放自由發揮

吳麗雪認為,隨著兩岸交流日益頻繁,「中國」這個參數的影響性也逐漸變大,八○後世代剛接受此衝擊,九○後的學生已在潛移默化中受到影響,產生質變。傳統台灣「溫良恭儉讓」的個性特質,逐漸降低,中國「敢秀、敢衝、敢要」的風格漸凸顯。

他們進入服務業,帶來的第一個衝擊就是:打破SOP(標準作業流程)。

林書羽舉例,曾經有一位九○後的夥伴,在打烊的清潔過程中,沒有按照既定程序走,她指正對方,對方卻回應:「我有把事情做好就好了!」她第一個感覺是被冒犯、頂撞,但還是耐著性子去了解,後來發現對方的做法更有效率,於是把原本程序加以修正。

「六、七年級生常常都是別人怎麼做,我們就跟著做,但這群新鮮人有自己的想法,也勇於表達。」她觀察。九○後因為生活多元,常有不錯的點子,與其強迫他們一切照規定,不如參考他們的意見,有時會有更好效果。

曾任乾杯燒肉多家店店長,現為乾杯黑毛屋鍋物專門店店長的王斯楷,也有相同經驗。曾有九○後員工跟他反映出餐流程不順,想要改變,「以前很少有不同的聲音出現。」他給該員工出了一道考題:「如果你能想到更好的,就以你的名字來命名(出餐流程)。」

結果,那位九○後員工利用下班時間去規畫,花了幾天工夫,提出新方法被店鋪採納,現在內部溝通語言就稱之為「×××流程」,不但讓他很有成就感,上班氣氛也更加活潑有趣。

此外,九○後討厭無聊、一成不變的工作內容,王斯楷讓他們在標準作業流程之中,加入個人化的東西。例如服務客人的用語,可以有自己專用語或口頭禪,「○到六十分按照公司規定,六十分以上就自由發揮。」

吳麗雪分析,九○後幾乎可說是「賈伯斯世代」,追求的是個性化、差異化、展現創意,因此,適度讓他們秀自己,他就會更賣力。

臉書、Line已成為最常使用的溝通工具,因此,要融入他們的世界,必須善用這些工具,例如林書羽在臉書、Line上都有設立門市專屬的群組,不僅可以藉這工具關心大家,也常分享好文章和影片。

秘訣三:用示範取代說教善用網路社群工具,開啟心房

但,也因是網路世代,九○後缺乏實際人際互動,「他們在臉書裡會分享很多自己的想法,但常常見了面就不知道要說什麼。」林書羽說,不知道如何和客人講話、聊天、想要急於結束對話,是九○後常見狀況。

對此,最好不要直接斥責、強迫,最好先示範,再逐漸引導。例如王斯楷會把幾個不愛和客人講話的九○後同仁拉出來外場,自己先和客人聊天,再把他們拉入對話、介紹給客人,「從先做球給他開始。」

「示範」就是管理九○後的關鍵字。他們是被父母「伺候」長大的一群,如今要他們來服務人,需要更多的教導。林書羽說,九○後不愛被說教,要和他們溝通,示範、以身作則最有用。

「先讓他接受你,才有可能為你做事。」這是多位店長的共同心得。看來,服務業店長面對這群新世代,得要和服務顧客一樣用心才行。

【延伸閱讀】新世代5地雷,小心別踩

1、說一套做一套:九○後最愛質疑「你自己做不到,憑什麼要求我?」2、命令式管理:對於權威、紀律無法信服,不能只告訴他怎麼做,要讓他了解為什麼。3、老說「你去做什麼」:用「我們一起來……」,更能打動九○後。4、永遠在講工作的事:九○後更注重工作與生活平衡,如果主管也是生活上的良師益友,更能讓他們信服。5、僵化沒彈性:九○後追求新鮮感、喜愛變化,如果全部照SOP、照規定,他們容易厭倦,也難以服從。 整理:黃玉禎


巴克 店長 如何 管理
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星巴克正式關閉國貿商城店:咖啡巨頭用緊縮來應對危機?!

http://www.iheima.com/archives/43647.html

6月21日,位於北京國貿商城一層的星巴克正式關閉,其門店員工分流到臨近的門店繼續工作。成立於1999年1月的星巴克國貿店是星巴克內地首家門店,身處北京市最繁華的商業中心,星巴克國貿店承載了不少周邊上班族的過往記憶。

據瞭解,星巴克撤離國貿商城一期,主要原因是租金過高而無法承受。有媒體表示,星巴克國貿店一年的租金和人工成本超過700萬元。而一位餐飲業選址人士表示,國貿商城一期店舖租金平均每月每平方米超過了1000元,以餐飲業的盈利水平實在難以承受。

不過,北京星巴克方面則表示,此次搬遷主要是國貿給了星巴克更好的位置,即入駐國貿三期新店。「比一期的老店空間更大,各種設施也更新一些。」星巴克相關人士稱,此次搬遷有利於顧客體驗。但不可迴避的是,國貿三期的客流量明顯弱於一期黃金地段。

縱觀整個行業,之前外資大賣場Tesco關閉上海鎮寧店、沃爾瑪關閉上海閔行店等系列案例反映出,城市核心區域過高的商舖租金已經超過大賣場所能承受的範圍,不得不向周邊區域轉移。而星巴克國貿店的搬離也說明:消化租金能力較強的餐飲業也難以抗拒核心地段的商舖租金。在經濟下滑、消費乏力的背景下,高居不下的租金已經成為商業健康發展的「殺手」。

一直在走下坡路的星巴克,正在採取緊縮戰略?!

2007年,星巴克開始走下坡路。由於過分追求增長,星巴克忽略了公司運營,對公司的核心價值也不再那麼重視了——產品越來越豐富,但卻越來越忽視顧客體驗;報表越來越好看,但卻越來越不知道自己的使命是什麼。更糟糕的是,經濟正在飛速陷入巨大的金融危機中。

對各種各樣的建議,舒爾茨根本不予考慮。如果妥協,儘管短期內會有回報,但是卻將漸漸侵蝕品牌的內涵。隨著公司的發展,星巴克必須忠於自己的價值觀,再次對其進行投資,再次專注於曾令他們取得成功的事情,而不是採取權宜之計。舒爾茨重返一線,親自掛帥首席執行官,捍衛星巴克的夢想。他關閉了瘋狂擴張時期盲目增加的店舖,砍掉了與主業無關的花哨產品,同時重建夥伴們的士氣;並在使命、制度和執行層面進行大刀闊斧的正本清源。

2000年,霍華德·舒爾茨從首席執行官的位子上退下來,擔任公司主席。隨後幾年裡,星巴克不斷擴建門店,自信心膨脹,股價暴漲。當然,銷售利潤也不斷提高。

直到2007年,這一切停滯了。

2007年,星巴克開始走下坡路。由於過分追求增長,星巴克忽略了公司運營,對公司的核心價值也不再那麼重視。更糟糕的是,經濟正在飛速陷入巨大的金融危機中。

在這緊要關頭,舒爾茨毅然決然重返一線,親自掛帥首席執行官,捍衛星巴克的夢想。他關閉了瘋狂擴張時期盲目增加的店舖,砍掉了與主業無關的花哨產品,同時重建夥伴們的士氣,並在使命、制度和執行層面進行大刀闊斧的正本清源。

2008年2月26日,星期二的下午,星巴克作出了一個非比尋常的決定——同時讓美國的7100 家直營門店停業,為咖啡師們提供3小時濃縮咖啡培訓,以確保星巴克的顧客能得到一杯完美的咖啡。

暫時停業的7100家門店貼著相同的告示:

「我們致力於使我們的意式濃縮咖啡臻於完美。而這一切源於熟練,這也是我們全情投入雕琢自己技藝的原因。」

建設一個偉大而持續發展的公司需要有全局意識,並在關鍵時刻有果斷決策的勇氣。對於星巴克而言,2008年7月,是舒爾茨26年來首次面臨不得不做出抉擇的時刻。

600家門店。

這就是星巴克曾經在美國本土關閉的門店數量,是當初向董事會提出的數目的3倍。舒爾茨將預定關閉門店的名單看了一遍又遍:堪薩斯州的威奇托開張僅一個月的直營店;華盛頓聯邦路那家曾為顧客服務了18年的老店……幾乎每個主要城市都將至少失去一家星巴克門店。

星巴克是根據同店銷售數據來決定要關閉哪些門店的。如果計算出它難以實現應有的收益,甚至在改善運營模式或者經濟形勢走上正軌後,也無法扭虧為盈,就很可能將其關閉。

然而,有一項統計數據讓舒爾茨大為光火。所有待關閉的門店中有70%都是在過去3年中創建的,在激進的成長時期,星巴克竟然開了2300家門店。而這一次,他們將關閉近20%新開的門店!舒爾茨盯著名單上的600家門店,得到一個教訓:如果你把擴大規模看作成功,那麼這種成功必將會失敗。

星巴克增加關閉美國直營店的數量是變革戰略的組成部分。大約關閉600家表現不佳的門店,星巴克為改善長期利潤增長邁出了令人矚目的一步……

2008年7月1日,星期二下午的1點零5分,恰好是太平洋東海岸股市收盤後5分鐘,星巴克發佈了這樣一篇新聞稿。星巴克關閉門店的計劃可以看作公司變革承諾的延伸,但有些人可能會覺得他們在自掘墳墓。

現在,星巴克的緊縮戰略已經從美國延展到了中國。

 

巴克 正式 關閉 國貿 商城 咖啡 巨頭 緊縮 應對 危機
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巴克萊再「轉移」4000投行職位以節約成本

http://wallstreetcn.com/node/48489

巴克萊企業及投資銀行的聯席首席執行官Eric Bommensath在週五的投資者報告中宣佈,為了提高效率並削減成本,銀行計劃在2015年之前再轉移4000個投資銀行職位。

「我們將採用一個離岸外包計劃。我們將和其他同行一樣,採用更多的離岸外包。」

但他並沒有明確表示這些職位是否會被遷移到英國以外的其他地點,以及這些職位現在位於哪些國家。

Bommensath表示,銀行已經將超過2000個職位從成本較高的地區轉移至成本較低的地區,巴克萊將這一過程稱為「離岸外包」(right-shoring)。2015年年底之前再轉移4000個職位將為銀行節省將近2.5億歐元。

「在高成本地區減少員工之後,我們還可以理順過剩的辦公室產能,節省更多成本。」

巴克萊今年二月曾表示將在集團內削減3700個職位,其中涉及歐洲及亞洲的股票業務部門。集團首席執行官Antony Jenkins週五告訴投資者們,銀行股票業務規模的調整「沒有影響公司的業務表現」。

他還補充說:

「我相信我們的投資銀行部門將繼續保持為為數不多的成功全服務投行之一。」

截止2012年底,巴克萊投資銀行共擁有約23600名員工,企業銀行則擁有11200名員工。

德意志銀行、JP Morgan和美銀美林等也曾經做出相似的調整,將其職位從成本較高的倫敦及紐約遷至伯明翰和美國北卡州的夏洛特。

巴克萊 巴克 轉移 4000 投行 職位 節約 成本
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