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Kappa利润大增86%陈义红“差异化崛起”

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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090417/20090417024146515.html


每经记者  刘丹  发自北京

        现在的中国各大都市中，Kappa已是一个响当当的品牌，而对于这个品牌在中国内地和中国澳门的独家经销商中国动向，可能了解的人并不多。

        昨日，中国动向（03818，HK）董事长陈义红一行在北京总部低调亮相，对于公司2008年销售额攀升94.2%，纯利润大增86.4%达到13.7亿元的业绩，陈义红很满意。对于2009年的资本市场，他的形容是“处于猴市，开店采取审慎原则。”

Kappa的品牌之路

        与其他运动服饰相比，Kappa在都市年轻人的心目中似乎更为时尚。陈义红告诉记者：“最初的时尚路线是迫于市场竞争而不得不为之的战略。”

        陈 义红认为，2009年的主要任务是整合，集团致力成为中国最优秀的多品牌运动服装企业集团。收购日本Phenix以后，他迈向专业服装领域之心似乎更为明 显。现任集团CFO的王志强介绍，集团将分两期先后将950万美元注入Phenix，用于维护企业运营。2008年5月~12月，Phenix产生利润 770万元，还有较大上升空间。

        中国是让跨国体育用品企业最头疼的发展中国家市场。国内的“李宁”品牌常年占据市场销量第一；“安踏”又一路猛冲，紧抓低端市场。这两家公司都是以体育专业化形象出现，中国动向则是在时尚的道路上异军突起。

        Kappa 品牌中国之路颇具戏剧性：动向和Kappa曾为“李宁”旗下机构和品牌。2005年7月，时任李宁公司高层兼动向总裁的陈义红以4481.4万元的价格从 李宁手中购买了80％动向体育股份，就此正式脱离李宁公司，独立登上了中国体育用品行业舞台。2006年初，Kappa的意大利母公司BasicNet出 现财务危机。中国动向以当时被视为天价的估值3500万美元，买断了Kappa在中国内地及中国澳门的品牌所有权，为Kappa中国之路奠定了基础。

        2007年10月10日，陈义红控股的中国动向于香港联交所正式挂牌交易，募集资金达7亿美元，市值超过200亿元人民币。与李宁体育、安踏体育一道成为中国运动服饰三巨头。

        在 重塑Kappa方面，陈义红力排众议，确定了Kappa的时尚方向。但把握时尚也不是件容易的事情。出于运动的需要，市场上大多数运动服都是宽松型。而陈 义红一反传统，连运动服都要做成收腰的设计。这种修身并常配有亮片装饰的款式其实并不适合专业运动，但是，它好看又时尚，因此赢得了众多的年轻消费者。

        陈义红的计划是，未来将继续在省会城市、一线城市以及潜力优厚的二、三线城市增设店铺。2009年1月，集团已分别与6家位于杭州、山西等地的主要经销商合租合营企业。

与陈义红“背靠背”的人

        从2005年陈义红离开李宁公司，3500万美元收购Kappa，中国动向在香港联交所上市，到1日元收购Phenix。陈义红的背后，公司CFO秦大中的身影时时相伴，他如今已成为CEO。

        对于公司毛利率为何高达近60％这一问题，秦大中认为主要得益于品牌市场定位高端，加工在国内，人力资源效率较高等因素。“公司目标今年平均单价增加不多于5％。”

        秦大中指出公司长远发展的两条路：单一品牌（Kappa)的国际化和区域市场的多品牌运作。他透露，集团目前手头流动资金达60亿元。公司会不断与收购目标保持沟通，“具有文化背景并被中国消费者所接受的国际品牌是我们的主要目标。”

        另 外，库存问题是服装公司面临的最大挑战，秦大中表示，面对客户的订单，公司按照75％成衣，25％面料的比例给工厂下单，“一般来说有现成面料的情况下， 成衣的制作周期为20天左右，反之则是60天，我们这么做一方面如果新品市场欢迎度高，可尽快缩短周期赶制；另一方面，一旦新品上市受冷遇，剩下的面料可 制作其他款式，避免浪费。”



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朱慧民：差异化营造股份制银行生存空间

http://www.p5w.net/newfortune/wdsy/200912/t2726237.htm


　光大银行深圳分行近年频频换帅，业绩仍是全行的“垫底王”。2007年6月朱慧民的上任扭转了局面，他的撒手锏，是通过寻找差异化服务的空档争取客户。

　　随着银行业竞争日益激烈，北京、上海、深圳等一线城市更成内外资银行必争之地，正冲刺上市的光大银行自然也不会放松争夺。然而，各大城市中，深 圳一直是光大银行的软肋。虽然光大银行在1992年成立后的第二年即设立了深圳分行，但由于机制不完善、创新乏力等原因，深圳分行近年频频换帅，业绩仍是 全行的“垫底王”。直到2007年6月，朱慧民的上任扭转了局面。
担任光大银行深圳分行行长之前，朱慧民已在银行系统摸爬滚打了21年：先在 建设银行河南分行工作了11年，之后履职中国投资银行、国家开发银行；2000年加入光大，先后担任郑州分行常务副行长和福州分行行长，并把福州分行考核 排名从全行倒数第一做到正数第一。把朱慧民派到深圳，无疑显示光大银行期待他在深圳重演福州故事。朱慧民没有辜负这一期望，在他的带领下，光大银行深圳分 行的资产规模由2008年初的454亿元增至2009年三季度的487亿元；一般性存款由2008年初的242亿元增至2009年三季度的351亿元；税 前账面利润、考核利润分别由2007年的3.3亿元、-4亿元提升到2008年的4.8亿元、4亿元，在金融危机的背景下，2009年前三季度依旧实现了 税前账面利润3.8亿元，其全行排名从倒数第一转为进入前十五名。
朱慧民的撒手锏，是避开同质化竞争的业务领域，通过寻找差异化服务的空档争取客户。

　　注重区域特色:到什么山头唱什么歌
　　过去，体制上更具灵活度的股份制商业银行往往通过蚕食四大国 有银行的市场份额进行扩张，然而，随着国有银行改制后竞争力持续提升，以及国家加强对股份制银行的监管，这一空间日益缩小。2009年上半年，全国12家 股份制银行业绩增速已整体放缓，净利润同比下降19.3%。股份制银行如何在竞争中凸显优势？朱慧民的对策是，到什么山头唱什么歌，结合当地经济特色，实 施针对性服务，吸引主流客户。
他在河南工作时，由于当地投资对GDP的贡献度高达六到七成，他便把贷款目标瞄准了各类固定资产投资项目。福建 的台资和外资企业比较多，他领导的光大银行福州分行于是定下了齐头并进发展面向投资和外向型经济业务的策略。深圳以高科技、金融、外贸和物流为四大支柱产 业，如何针对这些产业设计相关产品就成了朱慧民看好的光大银行特色业务。在他的主导下，光大银行深圳分行率先针对物流行业客户推出了新的货押业务，打开了 贸易融资的市场，物流业也因而成为光大业务的新增长点。
“如果深圳分行在某个行业有人才和机制优势，总行在信贷和服务上可以支持，我们都会先吃这样的客户。”朱慧民表示，不过他更相信，“没有好的行业，只有好的客户”，在公司业务上，光大银行深圳分行往往乐意针对不同客户度身订制产品。

　　公司业务:差异化抢夺客户
　　当前银行业竞争激烈的一大原因，在于各家银行的产品和服务基本趋同。在同质化竞争时代，如何通过对市场的差异化理解，有所侧重地发展客户，争夺被其他银行忽略或者不愿涉足的领域，是朱慧民关注的另一个问题。
研制混合动力汽车的五洲龙公司2008年初资金紧张，面临货款支付、贷款到期归还等问题造成的2600万元资金缺口，如不及时解决，可能失去信誉或走入 困境。光大银行深圳分行经过深入调查，认为这家公司符合国家产业政策和国际发展方向，先后向其发放4750万元贷款，使得公司得以存活和发展。在此之后， 双方的合作更加紧密，五洲龙将基本户头开到了光大，工资代发和网上银行业务也都搬了过来。“患难之中建立的感情，第三者想要插足的难度很大。”朱慧民说。
有时，通过获取一个客户还可能赢得了一片客户。2009年6月，各家银行的信贷额度经过上半年的大放水后逐渐开始收缩，资金密集型业务模式的房地产企业 首当其冲地受到影响，深圳益田集团即是其一。为此，光大银行深圳分行以经营性物业抵押贷款的方式，给予益田集团旗下新近开张的购物广场19亿元贷款，填补 了其工程装修款项的支付缺口。此后，很多地产企业慕名而来。
在差异化拓展市场时，风险控制至关重要。朱慧民认为，面对风险，被动迎接不如提前 预见和化解。在放贷时，光大银行深圳分行除了要看客户是否符合国家政策和具有科技含量外，还会仔细考查公司的管理团队和管理流程等。而在风险已经出现之 时，银行则会通过派人“盯住”公司管理人员和仓库的方式，尽量回笼贷款，减少损失。对朱慧民来说，只要自己和客户的业务都发展了，风险也控制了，这样的客 户就是“好的、熟的”客户。

　　零售业务:在村镇攻城略地
　　对于银行而言，无公不富，无私不稳。随着中国人均收入的增长，面向个人的零售银行业务已成中外银行必争之地。私人银行业务一向是外资银行的强项，国有银行网点密布全国，拥有渠道优势，光大银行这样的股份制银行也只有通过差异化策略闯出一片蓝海。
向郊区拓展，抢占村镇发展机遇，即是朱慧民的策略。他到任以来，光大银行深圳分行陆续将原本地段偏僻而又密度偏高的关内网点搬迁到龙岗、龙华、宝安、布 吉等关外郊区地带，通过有计划地分散资源，在村镇银行上攻城略地。由于深圳的村镇经济发达，郊区集中了很多富人，此举一方面顺应了深圳经济发展的方向，另 一方面也有利于光大银行与各区政府建立密切的关系，为长期业务的发展打下基础。
同时，光大还通过设立自助银行，在降低渠道成本的同时将零售业务深入社区。为了在网点重铺的同时提高服务效率，深圳分行还重塑了内部审批流程。
在产品推广上，朱慧民则采取了“借船出海”的模式，通过与中国银行、农业发展银行、华润深国投等机构的合作，让本行理财产品到达更多的消费者，而收益和 手续费则与合作伙伴分成。此外，光大还与基金、券商合作销售理财产品，提高中间业务收入。截至2009年10月底，其中间业务收入已完成计划的127%。 由于零售业务具有零、碎、小的特点，朱慧民表示，深圳分行的零售业务3年之内不考虑盈利，只求循序渐进打好基础、塑造规模，“股份制银行不具备国有银行的 零售规模，不便按单独核算、人才独立的事业部体制发展零售业务，而应该放水养鱼，坚持不懈把基础打好”。
为了带动对私业务的尽快发展，朱慧民 确立了“以公养私、以公带私、公私联动”的原则，争取代理公司团队成员的个贷、卡和理财等业务，将银行单项产品的客户变成产品组合的消费者；并通过公司部 和零售部一起开会出行等方式加强内部合作，为零售业务的发展拓展资源。目前，光大银行深圳分行的零售业务快速增长，日均储蓄余额由2007年底的27亿元 增至目前的34.73亿元，个贷余额由29.27亿元增至45.36亿元，信用卡较2008年初的11.75万张增长至22.85万张。
朱慧 民的努力获得了回报。他到任时，深圳分行的员工流失了100多人，员工几年没有发过季度奖。两年来，他一面招聘新员工扩大零售队伍，一面实行15级行员 制，并通过平衡计分卡管理团队的奖金，在突出人才激励的同时做好内部平衡，有力提高了员工的积极性。而在业务转型与拓展的过程中，分行也注意设身处地对员 工进行引导，比如，为搬迁到关外的支行员工给予专项交通补贴，并妥善解决其食宿问题，让员工由被动接受转变成主动搬迁。在朱慧民眼里，创新不止是在整个制 度上去突破，任何细节的改变都是创新，创新领先半步都是优势。正由于细节的创新拉动了业务发展的前进挡，光大银行深圳分行一步步走出困境，步入快速发展的 轨道。

超商篇 全家超商展店七十七家、營收破新高 潘進丁用差異化策略反守為攻

2010-02-08  今周刊

便利商店在台灣發展日趨飽和，尤其受到金融海嘯、經濟不景氣影響，去年整體市場首度出現總店數減少的情況，產業龍頭統一超的展店速度也趨緩，但此際，全家便利商店反而逆勢展店，並帶動業績同步成長，全家董事長潘進丁打的是什麼算盤？他又是怎麼做到的？ 撰文·黃玉禎 有沒有注意到，「你家」附近冒出越來越多的「全家」？ 以「全家就是你家」為口號的全家便利商店，在董事長潘進丁喊出三年開五百家店的目標下，二○○九年淨增加七十七家店，和整體便利商店總店數下降、市場龍頭統一超商首次出現負成長的情況對比，不得不讓人注意到全家便利商店異軍突起的表現。 全家便利商店不但在大環境不佳中逆勢擴充，○九年的營收、獲利表現同樣亮眼。全家自結去年營收為三九二．○六億元，突破歷年新高並首度逼近四百億元大關，前三季稅後淨利達五．八三億元，年增率約五％，每股盈餘二．六一元，同樣創下新高紀錄，交出亮眼的成績。 觀察十多年來便利商店的發展，在二○○○年時達到高峰，當時正好有預購、代收等新服務導入，該年度便利商店總體淨增加店數高達八百家，總數約為四千三百 家，之後便利商店持續發展，隨著銷售品項越來越多，展店的動作也未見停歇，每年淨增加店家至少都有五百家的規模。 擴大市占 景氣不好成加速展店良機 時至今日，全台便利商店已經超過九千二百家，比起十年前多了一倍以上！平均每兩千五百人就有一家便利商店，密度高居全世界之冠。不過這兩年的展店數明顯趨緩，去年更首度出現負成長，對此，統一超商總經理徐重仁就坦言，便利商店的展店已經接近飽和。 除了市場競爭激烈、趨近飽和，○八年爆發的金融海嘯讓消費者緊縮荷包，也是便利商店家數減少的原因之一。大環境不佳，不僅加盟者意願降低，便利商店業者對於開放加盟也更為保守，而一些體質不良、經營不善的門市更在此時慘遭淘汰。 但也有人在危機中看到機會，「景氣不好正是加速展店好時機！」潘進丁在○八年十二月，全家便利商店二十周年慶時做出這樣的宣示。為了證明這不只是精神喊話而已，潘進丁更進一步立下「三年開五百店」的目標，預計在一一年，達到兩千八百家店的規模。 潘進丁表示，全家比統一超晚十年進入市場，要在店數上超越已經不太可能，也沒有必要。但位居市場老二、站在競爭者的立場，還是要有相當的市占率，全家希望達到三○％的市占率，藉以維持並發揮一定程度的規模優勢。 他也指出，過去國內房地產行情高漲，想要擴大經營，店面一店難求且成本過高，不過如今卻有很多素質佳的商圈店面釋出，讓全家有更多的機會去選擇，也進一步去達成擴張計畫。 此外，○九年整體環境不佳，全家的營業額和獲利卻都是新高，潘進丁說：「這給我們很大的啟示，也告訴我們危機即是轉機。一直以來專注本業經營的全家，資金非常充足，對我們而言，現在絕對是個好時機！」他表示，回顧過去一年來的表現，也證明了當初的決策是正確的。 「市場看起來已經飽和，其實還有很多空白的區域！」潘進丁說，對便利商店需求超高的繁榮商圈，以及還沒有便利商店進駐但其實消費潛力足夠的鄉鎮，都是全家未來展店的機會所在，「只要有機會、有潛力，我們就會進去插旗。」 自己的路 營造獨特性，業績逆勢成長「未來便利商店之間互相爭食的情況會越來越明顯。」全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出，這也是消費者可以在一個十字路口發現四個轉角都有便利商店的原因，甚至還有開到六家的激烈戰況，「就像下圍棋，業者間都是有策略性的拓點，全家現在已經反守為攻！」不過基於商業機密，無法進一步透露其擴張性拓點的策略。 對於全家積極的擴展，雖然不願意公開評論同業的表現，但統一超內部主管表示，全家便利商店的確展現了強烈的企圖心，「是個可敬的對手。」至於統一超目前約 有四千七百五十家店，徐重仁不只一次強調：「店質比店量重要！」而營運長謝健南也指出，統一超商未來以調整店的體質為重，不再只是追求店數量的增加，而是 要去轉變成讓坪效更高的經營模式。 台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡分析，身為市場第二大的全家便利商店，面對勢力強大的競爭者，卻始終沒停下腳步，以「拉近」而非「超越」為目標，持續地展店，「潘董很積極，面對龍頭，即使難以正面迎擊，卻走出了一條自己的路」。 洪雅齡所謂「自己的路」，也就是全家刻意營造的「獨特性」。○九年全家不僅逆勢展店，業績也逆勢成長，最主要的原因就是全家試圖在品牌、行銷、商品和服務上，營造出專屬的獨特性，而這戰略顯然奏效。 策略聯盟 與霹靂國際合作帶來效益 例如全家和霹靂國際的策略聯盟即是一例。潘進丁表示，面對日益成熟、同質性過高的便利商店產業，要思考的是如何能再開發新服務、提供不一樣的商品，搶攻外部市場。而全家內部本來就有例行的腦力激盪會議，以由下而上的方式，提供經營策略上更多的點子。 「這是我們一位霹靂迷同事的提案。」負責此專案的商品本部協理黃國龍表示，那位同事覺得傳統錄影帶店不太方便，「看片總要配零嘴和飲料，還要多跑一趟便利商店。」因此察覺ＤＶＤ租賃市場似乎有機可乘。 就在此時，其實霹靂國際也有了通路移轉的念頭。董事長 黃強華表示，霹靂國際二十年來都在傳統錄影帶出租店發行霹靂布袋戲影集，近幾年來卻意識到傳統店鋪萎縮，再加上資訊不透明的問題，「就像以前的雜貨店逐漸 被便利商店取代一樣，錄影帶店有一天可能也會消失，這樣戲迷要去哪裡租片？」因此雙方開始進行合作的洽談，黃國龍表示，為了引進霹靂的產品，得重新建置租 片系統，以及流通平台的機制，進一步才談到行銷宣傳等活動，原本籌備期要半年以上，預計今年第一季開始運作，卻因為雙方的高度期待，讓效率不斷提升，竟然 在三個月之內就完成，提前在去年九月正式推出。 黃強華指出，過去影集授權給傳統錄影帶店後，面對盜版拷貝等問題無法管制，且價格也不統一，導致市場混亂。公司規 畫的行銷活動，通路商因為互為競爭者而不願配合，「和全家合作後，因為租片流程嚴格控管，數量從五萬片提升至八、九萬片。此外，他們是行銷專家，我們可以 更專心在節目製作上。」和霹靂國際的獨家策略聯盟不僅成功製造話題，也帶來了額外的來客數，潘進丁保守預估，一年下來會多出五億元的營業額，這數字還不包 括這些來店霹靂迷的其他消費。 此外，不讓對手的CityCafe專美於前，全家也開始大動作搶攻高達四百億元的咖啡市場，設有咖啡機的店鋪數從年初的五百家，一口氣增加至一千兩百家， 並與國內咖啡業龍頭金車共創新品牌「全家．伯朗咖啡館」，再找來當紅藝人趙又廷代言。雖然和統一超較勁意味頗濃，但在品牌策略、合作夥伴、目標客層的明顯 區隔，也是為了加強差異化，創造獨特性。 充分授權 加盟店長有一定的發揮空間至於最能展現便利商店表現差異化、彰顯品牌形象的重點項目「鮮食」，全家當然也沒放過，尤其在消費緊縮及飲食通路轉移的影響下， 便利商店的鮮食商品有了更大成長空間。而全家在鮮食上不僅品項多、口味也豐富，例如麵包就有分各種系列，還不斷研發、推陳出新，並規畫季節性的限定商品， 「所以鮮食部的同事最常加班！」潘進丁開玩笑說。 全家雖然不是市占率最大的便利商店，但加盟比率超過九成，為業界之冠。洪雅齡分析，加盟其實是知識型產業，業主賣的是經營know-how，全家扮演了專 業顧問的角色，同時提供總部資源，卻也很授權，讓店長有一定的發揮空間。而這說法也得到了加盟者認同，在高雄擁有三家店的店長楊晴瀅就表示，像他可以在店 裡辦年菜試吃或送滿額贈禮等活動，吸引消費者上門，若成效好還會被公司引用至其他店鋪，「這在同業間是不可能有的機會。」靠著把握「不景氣的好時機」，創造品牌獨特性，以及與加盟主之間的良好配合，全家逆勢打了漂亮的一役，接下來能否達成兩千八百家店的目標，擁有超過三○％的市占率，將是全家下一個更大的挑戰。 潘進丁 出生：1951年 現職：全家便利商店董事長學歷：日本筑波大學經濟政策研究所經歷：吉野家董事、全家便利商店總經理 全家便利商店 成立：1988年 董事長：潘進丁 總經理：張仁敦 資本額：22億元 近三年營收、獲利： 2006 2007 2008 營業額（億元） 307 334 378 淨利（億元） 6.29 6.32 7.05 逆勢贏家心法 一、 增加市占：景氣不好正是加速展店好時機二、 品牌差異：強化品牌不可取代的獨特性、力求差異化三、 強化管理：加強服務，建立與加盟業者間的良好互動 全家便利商店加盟成本 特許加盟 加盟金 30萬元 保證金 60萬元 裝潢設備費用 120～150萬元 利潤分配加盟主 65% 委託加盟（總部直營店交由加盟者代為經營） 加盟金 30萬元 保證金 60萬元 利潤分配加盟主 30%～40% （視營收調整） 2009年全家 TOP5熱銷鮮食商品 排名 銷售數量 1 現煮拿鐵 3500萬杯2 『超麵包』系列 720萬個 3 涼麵 500萬個 4 現切水果 160萬個5 『Sweet+』泡芙 162萬個

只有差異化的商品　不叫成功

2010-5-24  商業周刊

「設計就像是三溫暖，要以它做為 商業策略的企業，必須確認自己做好了準備……。」全球四大設計大獎之一，德國紅點（red dot）設計獎總裁雷克（Peter Zec），四月二十六日接受《商業周刊》專訪時表示。 雷克在國際設計舞台是重量級人物。他曾經在二○○六年到二○○七年擔任全球當前最重 要的設計國際組織「國際設計聯盟」（International Design Alliance，IDA）主席，更曾被德國商業雜誌《經濟新聞周刊》（Wirtschaftswoche）評選為「世界二十位改變企業形象與市場的創意 思想家」之一。 雷克帶領德國紅點設計大賽的研究團隊，自二○○二起，將歷年獲得紅點「年度設計團隊」的企業，例如愛迪達 （Adidas）、蘋果電腦（Apple）、寶馬汽車（BMW）、韓國的LG等，組成一籃子股票，與德國的藍籌股指數DAX，以及道瓊歐洲五十指數 （Euro-Stoxx-50）相比，結果不管是金融海嘯期間的表現，或是景氣高峰，這一籃子的企業股價表現，都高於其他兩者一○％到五○％。 「怎 麼讓設計成為企業的競爭力？」台灣企業無論規模大小，在由製造代工，轉型品牌之際，都在問這個問題。 而雷克是少數夠資格提出客觀見解的國 際級專家。受訪過程中他指出許多企業運用設計的迷思，也指出，設計如果不能為企業創造成功，那設計就沒有存在的價值。以下是專訪摘要： 三 階段，建構設計競爭力 《商業周刊》問（以下簡稱問）：十八世紀之後，西方企業開始運用設計創造差異化，然而對台灣企業來說，將設計視為商 業策略，則是近二十年的事。你怎麼看台灣企業運用設計的競爭力？ 雷克答（以下簡稱答）：在亞洲，包括台灣，許多企業運用設計時只專注在單 一的商品上，有時候，他們連產品家族（product family）這樣的概念都沒有。我們發現有許多來自台灣的好設計，有時你會看到兩、三個很不賴的設計，但是你卻無法分辨，「喔！這些產品原來都是來自同 一家公司呀！」 讓我進一步解釋。企業運用設計發展商品，大概會經歷三個階段，第一，是模仿抄襲，這是最簡單的方式，不過，可不要以為只有 亞洲企業這麼做，這是汙名化，抄襲是處處可見的；第二階段，企業開始懂得在單一產品上運用設計；第三階段才是將設計做為一種有效的商業策略，這個階段通常 也意味著，企業有意用設計建立品牌。絕大多數的台灣企業，目前都還處於第一與第二階段。 到了第三階段，將設計視為企業策略時，企業會發展 出運用設計的規則，而這些規則會放諸所有產品皆準。 亞洲只有很少的企業是這麼做的，索尼（Sony）也許是其中之一。 只 能讓人「哇！」風險太高 問：台灣企業如果希望成功運用設計創造競爭優勢，它們面臨的考驗是什麼？ 答：它們必須更為聚焦在設計的連貫性（design consistency），而不是只有想要差異化。 當企業想進入一個新市場，讓大家 認得時，一定要做一些跟別人不同，甚至看來瘋狂的事。這也是美國市場強調的：「差異化！差異化！差異化！」湯姆彼得斯（Tom Peters，管理大師）就是永遠站在差異化那端的論者，他表示，「你需要能讓消費者『哇！』的商品（You need "wa" products.）。」是的，這沒錯，但如果你只有差異化的商品，風險是很高的。 一旦 商品在市場上取得成功，你就必須開始管理你的設計。成功設計策略的挑戰在於，你必須在品牌識別度（identity）與差異化 （differentiation）之中取得平衡。產品識別度來自設計的統整性，差異化則來自於創新。太過重視產品的差異化，商品容易失去品牌識別度。 企 業推出的設計商品，一定要讓消費者一看就認得，「喔，這是某企業出品。」假使不是這樣的話，那麼企業很難取得長期的成功。 蘋果電腦是成功 平衡商品設計識別度與差異化的案例。 一九九七年，蘋果電腦曾一度瀕臨破產，當時它在兩年間虧損了約二十億美元，市場占有率低於二％，幾乎 要從市場消失了。賈柏斯（Steve Jobs）推出iMac電腦，第一代的設計外形，以幾近挑釁的設計引爆市場話題，這就是「哇！」概念商品；但到了第二代、第三代商品設計，與第一代的差異 性卻是逐代遞減的，而你看它所有的產品線，你一定可以辨認那屬於蘋果。 在亞洲，包括台灣，絕大多數企業卻還只專注在單一的商品上。 問： 以單一的商品快速回應市場需求，許多成功的國際品牌就是這麼做的，這有什麼問題？ 答：問題會在下一個階段發生。當你太過以成本和價格競爭 做為一個品牌的利基時，就無法長期培養品牌。區別具有設計（Design culture）的企業，與使用設計的企業（Design approach），前者運用設計時，不會只專注在產品。蘋果、BMW都有自己的設計文化，企業行事規則，都處在這個文化之中。 企業沒經 營好，別談設計 沒錯，當然成功的途徑不只一種，企業如果善於控制成本，以能製造出夠便宜的Me Too商品做為策略，當然也可能成功。但看看豐田汽車在美國市場發生的事，過於重視成本，犧牲品質，最終品牌信譽受到損傷。 台灣企業在面 對設計時，其實也應該要設法在識別度與差異性之中取得平衡。你應該要有一個五年品牌計畫，而非只是看單一產品在企業季報的表現。形塑品牌有點像是養小孩， 父母如果時時刻刻都在查勤，最終就是毀掉彼此之間的關係罷了。 我有一個「三溫暖理論」。企業運用設計做為商業策略的前提是，必須先把企業 經營好，因為設計會暴露企業的弱點，就像一個人感冒時去三溫暖，那你可能更快昏倒。 曾有個德國知名的烤箱品牌，在面臨經營危機時，企圖以 設計做為挽救方法，結果它成功創造出在同一烤箱內，有不同溫度區域的商品，這個設計大受歡迎。但是，沒想到製造品質出現問題，消費者開始抱怨，三溫暖效應 發作，企業最後居然破產了。 創意夠話題，就會有宣傳 問：台灣許多企業，以為運用設計與消費者溝通，一定要大筆預算才做得 到，你同意嗎？ 答：這是迷思。如果你的創意足夠創造話題，媒體會為你免費宣傳……。 企業的創意流程，總是從一無所有開 始，因為一無所有，所以也沒有什麼好失去的，許多真正瘋狂的好主意，經常就是從這個階段開始。 接著，企業開始有商品取得成功，這時，企業 就會開始避免在創意上太過冒險，而當企業的商品線取得全面成功之後，商品就開始無趣了，接著企業再度面臨銷售量下滑，再創新的挑戰。這是一個循環。 問： 什麼是企業運用設計與消費者成功溝通的關鍵？ 答：要建立品牌，企業就必須建立一套企業識別的語言，與市場溝通，「到底你的產品意義是什 麼？」以華碩推出的小筆電來說，如果要與市場溝通，我會問的第一個問題就是，「小筆電對於消費者的意義何在？」探究為什麼消費者需要它。而藉由這種最基本 問題，去建構、檢視企業所做的每一件事，對消費者的意義。 要跟消費者溝通，「我們的商品是最棒的！」永遠不要強調，「我是最便宜的！」

永輝「鮮生」奪人差異化競爭跨欄跑

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201102/t3443572.htm

通過在採購上減少中間商，在物流上降低運輸損耗，在商場裡進行精細化管理降低成本，永輝構建了一套供應鏈 控制體系，並由之形成了自身的低價競爭能力。同時，基於生鮮品自營積累的經驗，永輝以「自營+標準化」的模式獲得了快速擴張，10年間從名不見經傳的區域 小超市躋身全國連鎖百強第34名。在擴張策略上，永輝以選定的區域中心城市為核心，採取「以點帶面」及建立區域配送中心的方式向周邊輻射。
儘管在做大規模的過程中，永輝不斷將其社區超市的業態升級為大賣場，但面對網上購物的衝擊，我們認為永輝未來的一個重要盈利點還在專業化的社區生鮮超市。

永輝超市北京六里橋店西側，是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市，東側則是面積三倍於永輝、 貨品齊全得多的家樂福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中，永輝六里橋店開業當月的客流量為12萬人，第三個月達到26萬人次。永輝北京魯谷店開業第二個月客 流量就達31.5萬人次，開業當年即實現盈利（不考慮北京地區管理總部的費用攤銷）。作為後來者，永輝超市緣何在強手林立的北京開拓出一片天地？
數據顯示，成立10年來，永輝一路高舉「生鮮」牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全國擁有門店135家（圖1），在中國連鎖百強中的排名也不斷上升，在2004年躋身連鎖百強後一年的時間裡，又躥升至連鎖50強，目前排在連鎖百強第34位。

　　以生鮮品為核心
形成差異化優勢
　　從2001年創立之時起，生鮮產品一直是永輝超市的「看家本領」。截至2010年一季度，永輝超市的門店已達135家，但其生鮮品的銷售收入佔比一直穩居50%以上，始終保持在同行業前列（圖2）。

但是，隨著領先超市企業經營網絡的不斷擴張及新進入者的加入，超市行業競爭愈演愈烈，部分一二線城市更是進入「一公里」競爭態勢。為了吸引人氣，幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區的必備，永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工，都在「低價」二字。
相關調查數據顯示，因為耗損率高等原因，超市生鮮品的價格一般比農貿市場要高，但永輝通過已初步構建完成的供應鏈控制體系，保證相當多種類的產品價格較農貿市場低，從而得以持續推進低價競爭策略，吸引人氣。而這也是永輝保持核心競爭力的關鍵。

　　以供應鏈控制能力 打造低價競爭能力
直接採購降低成本
　　在採購渠道方面，永輝建立了 全國性生鮮農產品統采和區域直采體系，包括「基地採購」、「當地採購」、「遠程採購」、「批發市場採購」等四大採購模式，後三種模式都與農超直接對接。同 時，永輝生鮮食品部門還建立了研發中心，通過分析比較全國不同農產區生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況，確定更加經濟合理的採購渠道和品 種。在這一體系的支持下，永輝的直接採購金額佔比約達76%，大大降低了成本。
基地採購則是永輝壓低進貨成本的關鍵。通過「田間定製、訂單農 業」方式，永輝提前將產品需求下單給合作的生產基地，基地再根據訂單種植、生產、包裝生鮮產品。在這一方式下，永輝在下訂單前可以充分考慮當地的農產品特 色，既保證了採購產品的品質，又抹平了供應的波動風險；同時，實施「包銷到戶」還保障了每個生產單位的利益，減少了農民的種植風險，從而保證了農民的種植 積極性。以福建省建甌市為例，永輝與當地農協會合作，提供500萬元專項資金通過農協會預先墊付給農民購買肥料、種子，使農民可以放心種好蔬菜，蔬菜上市 後，遇豐年不好賣時，按保底價收購，遇歉收好賣時按市場價收購，確保農戶利益。目前，永輝在全國建立了約20個農業種植合作基地，涉及乾貨、水果、蔬菜、 肉製品和水產等五大品類的200多個生鮮單品。
「當地採購」是滿足超市所在地消費者特色需求的重要採購方式，也是永輝生鮮農產品貨源的主要採購渠道。其主動尋求當地種植農戶合作，大大減少了流通環節，也進一步降低了採購成本。
「遠程採購」主要是根據生鮮農產品生產和消費的地域差、時間差和季節差，進行調節性採購，使得永輝超市在品種、價格上始終保持相對農貿市場的競爭優勢。同時，以「批發市場採購」作為補充，發揮批發市場的調節和保障作用。
迄今，永輝已建立了超過700人的生鮮採購團隊，形成了頗有特色的生鮮產品「買手」制度和信息網絡，使其能夠及時獲取全國各地生鮮產品市場的價格、產 期、質量信息等，第一時間搶進價格低、品質好、受消費者歡迎的生鮮產品。而永輝經過多年實踐總結出的這套獨特模式，使其在部分生鮮農產品採購中獲取了比批 發市場多25-30%的利差。

　　精細化管理降低損耗
　　通過精細化管理，永輝有效降低了 生鮮食品的損耗率。首先是優化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送採用配送、直通和直送三種方式：配送是指供應商將商品送到公司自有的配送中 心，再由配送中心統一配送到門店；直通是指供應商將商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心倉庫而直接配送到門店；直送是指供應商將商品直接送 到門店。根據不同的商品，永輝可以選擇不同的方式，減少商品在途時間。
物流配送環節，永輝針對不同商品嚴格選取高標準的配送車輛，如運用冷鏈 車輛運輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運輸活禽等；配送中心對產地商品進行農殘的快速檢測，冰鮮福爾馬林殘留檢測等；每家門店均配備檢測儀，進一步實施驗收工 作；在儲存方面，其設有防塵、防鼠咬、防蟲蛀、防蠅、防腐和防水的設施，嚴格按照商品的儲存條件進行存儲。
其次，永輝通過精細化管理，從細節 上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對陳列台、燈光照明、稱量、保鮮設施、服務技術等進行全面改造升級，營造乾淨、有序、舒適的購物環境外，永輝還不斷完善 生鮮食品的精細化管理，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外，通過商品溯源機制，永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發貨到銷售過程的 可追溯二維條碼，從商品源頭控制食品安全。2010年10月起，永輝旗下部分門店開始投入食品安全信息查詢系統，消費者可通過網絡或設在超市內的查詢機根 據包裝食品的條形碼來查詢商品的檢測報告、生產日期、生產企業的營業執照以及生產許可證等相關信息。
此外，通過押後生鮮產品到店時間、為粗莖 蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產品陳列量以保鮮和設置專門的免費宰殺間等種種細節管理措施，永輝不僅滿足了消費者的需求，同時也大大降低了商品的損耗。通過對物 流和銷售終端的控制，永輝的生鮮及加工食品周轉率高達51.7次（表1），2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%， 這也成為了其低價優勢的重要支撐。

　　與上游「和諧」合作壓低成本
　　永輝低價競爭能力的另一 個關鍵點在於，採取了適當的供應商資金佔用策略，相比其他競爭對手更大程度保證供應商的利益，從而獲取更大的談判權，壓低進貨價格。財報數據顯示，永輝佔 用上游供應商的資金比例為10.3%，遠遠低於行業平均32.5%的水平（圖3）。由此，永輝的收入主要來源於銷售產品，而非像其他很多同行企業是收取上 架費，主營業務收入達到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似，因此，儘管其單類產品毛利率與行業其他公司相比都處於高水平，但綜合毛利率卻不及其他同行 （圖4、圖5、圖6）。

採取相對「和諧」的供應商合作策略，無疑有助於永輝維護與供應商的關係，並有利於減少採購環節中的灰色地帶，有效控制和降低成本。

　　「自營+標準化」
雙線拉動高成長
　　儘管以 生鮮品的低價獲得了差異化的競爭優勢，但也造成了永輝該項業務的低利潤率。受經濟危機影響，2008年下半年，永輝增速放緩。永輝調查後認為，面積較小、 產品種類較少、經營規模較小、規模效益不明顯的社區超市在經濟調整中受影響相對較大。於是，永輝開始加強賣場和大賣場的鋪設，以提升利潤率。
財報數據顯示，永輝近三年來的社區超市門店增幅遠低於賣場和大賣場的門店增幅。社區超市數量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，淨增 21家，增長70%，但賣場和大賣場數量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家，淨增67家，增長394%。相應地，來自賣場和大賣場的收 入佔比也穩步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社區超市的收入佔比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底 的21.7%（表2）。

賣場和大賣場的成功拓展，得益於永輝的商品自營模式。

　　自營模式給力
　　在賣場和大賣場中，除了保持生鮮業務的優勢以外，永輝選擇外包服裝等方式減少投 入、降低風險。以男女正裝、男女休閒裝等四個品類為例，永輝採取在全國範圍內定製包銷的「買手」制度，首先根據對未來行情與流行趨勢的判斷，設計出服飾規 格與版型，並在全國範圍內進行招標，選擇具有產能和技術優勢的供應商進行樣本試生產，經反覆修正調整、樣品達標後再根據市場容量預測，小批量下單，以試探 市場需求和消費者的潮流偏好，市場反應好就繼續發出補貨訂單。為了更好地加快服裝產品的存貨周轉率，永輝堅持「多款少量」的訂貨策略，確保第一批訂貨可以 按時銷售，隨後再根據供應商的補貨速度和市場需求，有節奏地後續跟進補貨。目前，永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國100多家服裝生產基地。
永輝目前旗下三大重要品類—生鮮、食品用品和服裝均採用自營模式經營，2007-2009年通過自營模式所獲得的購銷收入佔營業收入比重穩定在97%左右，高於行業平均水平約10個百分點。
較高比重的自營有助於對門店和商品進行統一管理，有利於通過對成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速複製和擴張的標準化基因之一。當然，較 高的自營比重會帶來庫存、損耗等風險，對其供應鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認為，由於永輝在生鮮食品業務上已積累了豐富的管理經驗，公司將這些 標準化的流程管理移植到服裝商品的定製包銷上，競爭對手通過簡單模仿進行複製並不容易。

　　以人才培訓體系保證標準化運作
　　在永輝的快速擴張中， 標準化管理流程起到了准則的作用，保證其已有的成熟經驗可以複製到新開設的門店中。在門店的標準化管理方面，永輝不斷完善採購、排列、促銷、管理等各個環 節，形成了一套標準化運營模式。目前已形成842萬字的採購手冊，配以數千張實物圖片，內容涉及數千種商品品性描述、產區分佈、採購談判、分揀技術、倉儲 環節、上架要點、保鮮維護等方面的描述。此外，永輝將135家門店的店長培養成公司內部的培訓師，常規化地對門店員工進行培訓，以確保標準化的流程由合格 的員工執行。
永輝最初進入重慶、北京等省外市場時，基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業務規模的快速提升，公司開始逐步實現區域管理團隊 的本地化，滿足不斷擴張的業務發展需要。2009年，永輝聘請全球最大的人力資源管理諮詢機構—韜睿惠悅（Towers Waston），進一步幫助其提升管理的精細化、科學化、制度化水平，進行全方位的人力資源管理體系建設與優化。
上市以後，永輝將人才培訓標 準化提升到一個新高度。其募投項目之一就是建立企業培訓中心，通過模擬收銀實驗課程、生鮮分割技術操作實驗課程等完善新員工崗前培訓、老員工的再教育，從 而提升公司員工的整體業務水平。據其計劃，未來3-5年內，以培訓中心為平台整合旗下培訓計劃管理部、講師培訓管理部、教材部以及實習管理部等四個事業 部，形成四大技術專業系，加速培養合格人才。
另外，永輝還通過股權激勵綁定高端人才。2008年9月，創始人張氏兄弟和其他8位創始股東將所持有的6.97%股權轉讓給132位核心骨幹及管理層成員持股的匯銀投資。
良好的人才培養體系以及標準化流程有效控制了銷售和管理費用，其費用率明顯低於行業內其他公司，並使永輝在綜合毛利率低於行業平均情況下淨利潤率高於行業平均（表3、表4）。

　　以點帶面，
以區域配送中心支撐擴張
　　要進行全國性的佈局和擴張，配送體系也是重中之重。
2004年之前，永輝僅在福州市內進行擴張，從2005年開始出擊福建省內其他地級市。在福建區域的成功經驗，讓永輝形成了「以點帶面」精耕細作區域市 場的擴張策略。重慶市場即如此，作為一個大城市與大農村的結合體，重慶周邊農村地域廣闊，農業資源極具開發潛力，是中國重要的糧食主產區和商品豬肉生產基 地。2004年進入重慶市場以後，永輝不斷深度開發當地市場，到2009年底，重慶區域的永輝門店達到47家，遠遠超過福建省內其他地級市的29家。
特有的「生鮮領先」經營模式，再加上「借助流通環節，整合上游資源」的發展戰略，使得永輝最初的據點要麼接近消費者，要麼接近原材料基地。像重慶這種具 有向周邊有效輻射的區域重點城市，成為永輝選擇擴張據點的對象。同時，永輝通過這些定點，建立物流中心，向重點區域輻射，目前其在全國已建有福建鰲峰、福 建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個配送中心或中轉站，正計劃建立四川彭州配送中心，佔地約350畝，可以支撐150億元的銷售規模。
除了成渝經濟圈、海西經濟圈，永輝近年開始在北京和安徽合肥開店，寄希望於開拓環渤海經濟圈、泛長三角經濟圈。截至2010年6月底，永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家，經營規模和品牌影響力尚處於發展初期，對當地供應商的議價能力有限（圖7）。

在經營模式上，永輝通過輕資產運營減輕資金壓力，主要採取租賃方式開設門店。截至2010年6月底，公司共有135 家門店和4個配送中心，其中僅3家門店是自有房產。不過，租金上漲也可能侵佔一部分主營業務收入。

　　未來還在「生鮮」
　　通過一套標準化流程以及人才培養計 劃，永輝近年來超速前行，但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現行的固定資產折舊攤銷政策，新開的73家門店將在未來每年平均為公司新增固定資產折舊 和攤銷約9800萬元，而這些門店全部投入運營後平均每年新增收入89.3億元，新增固定資產折舊和攤銷佔營業收入比重約1.10%。除此之外，新開門店 還需要大量的流動資金。
除利用銀行貸款外，永輝在2007年引入匯豐直投，緩解資金瓶頸的壓力，並加速門店的擴張，2008、2009 年門店擴張明顯提速，也快於行業內其他公司（圖8）。

除了資金壓力以外，永輝目前的跨區域擴張，將對其管理能力形成一定挑戰。
值得關 注的是，面對網上購物對傳統零售渠道的威脅，永輝的看家本領「生鮮食品」，是網上購物最不易奪取的業務之一。我們認為，永輝在強化自身在生鮮品上的優勢的 基礎上，精耕細作社區店，是其未來的重要盈利點。一個可參照的樣本，是定位於生鮮及冰凍食物的英國超市Iceland。在零售系統非常成熟的地 區，Iceland以送貨上門、代客加工等增值服務開拓局面，從某種程度上說，這已經是一家初級快餐外賣店。2010財年，Iceland新開了74個門 店，銷售額高達22.56億英鎊，淨利潤上升到了1.35億英鎊。

如何判斷一個好生意（二） 從產品的差異化及複製難度來判斷一個企業的競爭力 散人

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三大門戶基本都是同質化競爭，但要複製一個門戶也不容易，畢竟用戶規模很難複製，鳳凰新媒體依託電視節目內容硬擠入門戶市場，有一定的優勢，但看樣子很難大有作為，畢竟這是一個同質化的競爭，除非能在內容上長期的獨樹一幟，否則很難大有作為。

搜狐和騰訊都試圖複製新浪的微博，雖起步晚了一點點點，拼盡全力，特別是搜狐，目前的結果看是失敗的。微博這個產品的技術難度對搜狐和騰訊來說都不大，但客戶的社交關係和積累很難複製，就像QQ的關係群一樣。

奇 虎是顛覆者，以免費的方式顛覆了殺毒軟件的商業模式，再侵入相關的工具及網址導航。QQ大戰後，騰訊也聯合金山搞了類似奇虎的產品（感覺騰訊的小工具效果 並不能擊倒已經先入為主的奇虎），但產品容易複製，客戶規模卻不容易，即使是實力如騰訊這般雄厚的也奈何不了奇虎了，何況其他競爭對手？但奇虎的問題是掌 握流量後，貨幣化的效果及未來的空間有多大還不確定，這有點像新浪的微博，但奇虎的客戶粘度遠比不上微博，不過，正如有人形容過的「奇虎是會打牌的人手上 一副爛牌，而新浪是不會玩牌的手上有一副好牌」。

複製蘋果的手機，難度可能有點大，但隨著時間的推移，比如三星，sony, 戴 爾，google，亞馬遜等要達到蘋果手機硬件的水平，應該還是能做到的，但不能撼動蘋果手機的地位，必須能將手機硬件，apple store平台 及 平台裡的軟件三者都複製成功甚至要做得更好才能動搖蘋果的根基。蘋果已經走在前面了，要想在這三者同時超越蘋果，需要比蘋果優秀很多的公司才有可能。要有 優秀的企業文化，抓住行業發展的契機，在硬件，平台及應用軟件上超越，這幾乎是不可能完成的任務，除非是產業下一次發生顛覆或巨變的時候。（蘋果也是抓住 了移動終端的市場變化趨勢，比較這幾年蘋果電腦和ipad,iphone的發展可以看出其中的差異，先入容易，追趕難）。

消費品行業看似 產品差異化不大，實際上非常大，產品的物理特性是同質化的，但產品的心理感知是巨大的差異化，這就是品牌的作用。巴菲特說給他1000億美元他也無法複製 可口可樂的品牌和渠道，那麼茅台的品牌可以複製嗎？或者可以複製出一個類似的品牌嗎？2000年前記得白酒的第一品牌是五糧液，但隨著五糧液盲目的擴展質 量低劣的子品牌，結果傷了五糧液的母品牌，讓位給了茅台。那麼中國傳統的八大名酒是否有機會與茅台平起平坐？都一樣有歷史的沉澱，都一樣有獨特的口感，工 藝及配方，一樣的目標消費群體，我個人的觀點是完全有可能。七大名酒不會取代茅台的地位，但平起平坐爭搶市場完全有條件，只不過企業的內因沒有發揮出來罷 了。但八大以外的其他酒廠要想和茅台爭市場就難了，畢竟品牌相差太遠。品牌也不是萬能和一成不變的，經營不好，品牌一樣會沒落衰退及死亡。李寧曾經領跑體 育裝備，但現在已經讓出了第一的寶座。品牌並不是天然的護城河，需要不斷深挖和加寬，否則年久失，修護城河也會消失的。

銀行業似乎是個同 質化的行業，幾乎所有的產品都一樣，很容易就可以相互拷貝，存款貸款，理財產品，信用卡等等，但服務態度和服務的感受可以形成很大的差異，特別是當一個銀 行有成千上萬家的網點時。幾乎所有的銀行都知道要提高服務質量，但執行的結果就大不相同了，都知道銀行是經營風險的行業，風控很重要，但風控的結果每家銀 行都有所不同。能在其中勝出的，競爭者很難複製這種優勢，比如富國銀行，競爭者都知道該怎麼做，但就是做不到。這種企業的競爭優勢在於企業文化，所以難以 複製。

連鎖超市是高度同質化競爭的行業，其本質是薄利多銷，低毛利高周轉，從業者都知道這個道理，降低成本的戰術方法大家都可以學習和借 鑑，但能做到極致的的就不多了，這是一個只有偏執狂才能生存的行業，和銀行業一樣，這種大家都知道戰略策略戰術，但結果就是不同的企業，其競爭優勢是很難 複製的，比如沃爾瑪和COSTCO. 好在作為投資人，不需要能夠做到，只要能找出這樣的股票及知道這種優勢是難以複製的就足夠了，而且這種企業容易跟 蹤，從財報上可以很容易就能看出這種優勢是否在持續。

類似於超市的行業是電商，高度同質化的競爭，競爭的本質是低價格高周轉同時保持基本 的客戶體驗，同類的企業還有如攜程及藝龍，攜程在眾多同質化競爭對手的圍剿下很難保持其高價策略，要麼降低價格，要麼流失客戶，薄利多銷才是這類企業的出 路。複製這類企業的難度有多大？只要有足夠的資金及低價格，京東，蘇寧，國美，噹噹，甚至淘寶，百度等等，誰具備資源及適合的戰略及時機，誰就能勝出，一 旦勝出，後來者就很難跟進，因為複製客戶規模的成本太高了。作為投資者，可以坐山觀虎鬥，等到具備條件的公司出現才出手。

連鎖餐飲是高度 差異化的行業雖然表面上看似乎是同質化激烈競爭的行業，如果能做出特色，前途不可限量，但要做出特色並標準化並不容易，這也是國內幾十年做不出中國的麥當 勞和KFC的原因，難並不是沒有可能，相信未來中國一定會有類似麥當勞和KFC的中式快餐連鎖企業，這比在中國出現沃爾瑪和COSTCO的概率更大。

連 鎖酒店幾乎是同質化競爭了，雖然表面上似乎有差異化。反正對於我來說，住哪一家體驗都差不多，雖然如家，漢庭，7天定位訴求各有不同。同質化競爭必然導致 入住率下降，利潤下降。現在的增長是行業的整體增長，一旦行業增長停滯，就如同體育裝備的情況一樣，股價可能一瀉千里，而這個行業比體育服裝更慘，因為是 低利潤和低周轉。前3名的情況看，7天的戰略策略更合適，預計到未來低利潤低周轉的情況，採取以加盟店為主的擴張策略風險最小，而如家和漢庭在行業往低利 潤低周轉發展的趨勢下仍然堅持自主經營店的擴張策略，風險極大。

最近新東方暴跌，雪球上大家討論也熱烈，湊湊熱鬧，教育產業的問題是教學 質量由教師的個體決定，短期內批量培訓優秀教師，很懷疑，也許托福培訓可以，但其他領域的培訓，難。再者，優秀教師為什麼要在新東方裡做而不是自己出來 做？這是管理者的最大挑戰。這個行業有點像A股的裝飾業，新東方就如同金螳螂。再看廣一點，諮詢公司，會計師事務所，律師事務所等和這類企業幾乎是同樣性 質的，到了一定的規模，估計就很難發展了，屬於看不懂的。

快速因應市場變化、尋找利基市場、差異化策略 聯發 科殺出紅海給台灣企業的三啟示

2012-9-17  TWM

聯發科從股王跌落，幾度浮沉，最近公司業績增溫，成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事，可以給宏達電、宏碁，或目前遭遇困境的公司，怎樣的啟示？ 撰文‧賴琬莉 二○○九年，聯發科三度登上股王，但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸；顯而易見，聯發科面臨了成功企業必然的宿命：盛極而衰。當時，「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒，幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。 英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出，「策略轉折點（Strategic inflection point）出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升，但若無法順利通過轉折點，企業便會在高峰之後往下滑落。」 根據統計，中國中小型企業平均壽命不到四歲，台灣中小企業平均壽命也不過十三年，就連全球五百大公司，存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策 略轉折點」的公司，最終就是要陷入經營困境或淘汰。 但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光，從高峰到谷底，又從谷底再起，在面臨關鍵的「策略轉折點」時，聯發科董事長蔡明介如何因應？他又能帶給其他企業怎樣的啟示？ 啟示一：快速因應市場變化○九年，聯發科因為中國山寨機受到官方打壓，市場急速萎縮，蔡明介當機立斷，馬上調整組織，往３Ｇ與中低階智慧型手機發展，快速的因應市場變化。 世界上沒有萬無一失的成功之路，動態的市場總帶著很大的隨機性，各種要素往往變化莫測，難以捉摸。重要的是，在面對瞬息萬變的市場時，經營者該如何動燭先機，先發制人，並以速度和彈性回應市場變化。 台大國際企業系教授李吉仁表示，很多經營者忽略外在市場變化，只從一般市調機構或新聞媒體，被動取得資訊；甚至等公司業績下滑，才發現不對勁。事實上，最 容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制，從最前端的業務，主動發現客戶，甚至客戶的客戶，了解他們的購買行為，建立蒐集情資機制。」李吉 仁甚至建議，「直接到倉庫去看，看商品庫存增加或減少，對企業而言，提早洞悉市場變化，就多了因應的時間。」但他也坦言，很多經營者看到變化，但內心存在 「改了會不會更糟」的疑問，「一般企業的可改變彈性不大，經營者很多事情看得到，做不到。」就像ＩＢＭ前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道： 「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代，他們似乎忘了什麼是競爭，以及什麼是顧客需求，什麼是現金流量，他們就像活在大大的保護傘之內，而我唯一要做的事就 是告訴他們，外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」ＩＢＭ後來在葛斯納改造之下，一個接近垂死邊緣的企業，重新成為業界的霸主。 發明第一台數位相機的柯達，就是未因應市場變化，今年初宣布破產，雖然一九九八年，柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數位業務，最後慘遭市場淘汰的命運。 發現市場變化，企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導，「多數企業自我感覺良好，但經營者必須正視市場變化這個事實，察覺變化後，下一步就要找出是企業內在的問題，或結構性市場的變化。」李吉仁分析。 啟示二：尋找利基市場 聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場，是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場，行銷大師菲利普．科特勒（Philip Kotler）指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數量的市場利基者，它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同，而是在市場中找到一個利基，然 後在利基中做大市場。 簡單來說，所謂的利基市場就是市場區隔，在狹縫中求生存，這也是管理學大師麥克．波特所指聚焦策略：「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出， 找尋利基市場有下列三種方法：一、「見縫插針」，找到小眾客戶群，看準時機切入，形成獨特的競爭優勢；二、「無中生有」，也就是用自己的產品定位市場，創 造客戶新需求，並服務於一個全新的市場；三、「取而代之」，在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群，採取進攻性策略，進而占領市場。 譬如當年沃爾瑪發跡，就是避開競爭激烈的美國一線城市，開發二線城市或郊區市場；多年前，統一超就看好平價咖啡市場，但因市場未成熟，直到星巴克掀起台灣咖啡風潮，才推出City-Café，很快以低價、便利、快速取得的優勢，發展出另一個市場，一天賣出四十萬杯。 今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片，被視為反敗為勝的大功臣，「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。 蔡明介曾表示，聯發科在手機產業是後進者，如果只是照領先者的步伐走，一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化，比方說ＩＣ解決方案要更好，更具性價比，給客戶更好的服務。 啟示三：差異化策略 「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務，並使顧客充分的認知，以建立競爭上的優勢，依照麥克．波特的說法，「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」，其中創新價值是差異化的主要優勢。 微風廣場是國內精品百貨公司的始祖，其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位，他先想辦法設定客層，以台灣買不到，需要出國購物的「都會女性」為主，再全力打造目標客層想要的購物環境，並引進相關品牌。 所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心，看賣場設計、商品力與行銷手法，「做這些事情的心血，外人難以想像。」一直到現在，廖鎮漢全家出國行程，「看商場」仍是必備行程。 其實，模仿對後進者可能是過程，但最終還是要回歸到創新，提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期，郭台銘也常對主管說：「不懂，就先抄、再分解、再創新、再 發明。」廖鎮漢就說：「如何帶領團隊創新，才是一個挑戰。」他表示，創新最困難的不在看到不同，而是帶領團隊一起嘗試不同，因為在創新的過程中，沒有做起 來，對團隊成員是很大的壓力，「領導者要花更多時間，讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例，當年公司找來的都是業界的佼佼者，但也因為這群人容易因過 去成功的經驗，沿襲舊有的思考模式，所以創新過程中，他不斷刺激大家，再三問：「這樣就算我們做起來，也不過是另一個ＳＯＧＯ。」後來，微風廣場也因為精 品百貨定位，有別於當時的新光三越、ＳＯＧＯ等業者，走出另一條路來。 企業在謀求永續經營的過程中，都會碰到挫折或困境，聯發科成立十五年，能夠三度榮登股王，立於不敗之地，蔡明介帶領聯發科的啟示，值得國內企業學習與省思。

說說王老吉的差異化突破 Rathman

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b56fc2b0102e02q.html

補短板和差異化要注意些什麼？

http://www.yicai.com/news/2014/02/3464577.html
「互聯網公司」突然變成了一個很紅的標籤。一些傳統產業的公司都在忙於往自己身上貼標籤。

最典型的例子就是華為了。不久前，它的新榮耀品牌獨立為一個新的事業部，由華為副總裁余承東直接管理，上上下下都對其期待很大。

這個品牌簡直就是在全面Copy小米：市場定位、渠道構成、營銷模式、產品定價、戰略部署幾乎一模一樣。

聯想可能也在學小米。至少，楊元慶最近一直對外強調說聯想要做一家互聯網公司。

在這樣一個年代，當一個「奧特曼」無疑是可恥的。讓這些老牌大公司產生危機感的是，當前的商界環境是無比糟糕的：可供選擇的產品非常多，到處都是競爭者，它們的產品還都越來越好。並且，機會到處都是，但屬於自己的似乎總隔著一層。

人們不得不用所謂的「互聯網思維」去思考的原因在於，技術降低了產業進入門檻，讓市場上的產品快速迭代，一個公司的競爭優勢會快速消亡。這時，扁平化的組織結構，對用戶的快速反應，對大數據的利用，就成為一個公司的基礎生存能力。

這是一個現代公司必須接受的事實。但是，這並不意味著，你必須變得跟你的競爭對手一樣。

你會發現這樣一個事實：精益求精未必導向一個好的結果，它可能的另一個方向是過度服務—而這個服務未必與你的用戶群相匹配，它可能只是浪費了過多的資源，很有可能只是「對手有」，而且贏得了掌聲和關注。於是，在每一個過度成熟的市場，我們都能看到越來越同質化的現象，大家不停地參照對手調整自己的策略，做加法或乘法，調動大量資源補足短板—但我們一點不覺得它們做的事符合最初的品牌和產品定位。

在商業世界裡，沒有什麼比失去差異化的優勢更可怕了。反過來說，你觀察那些成功的顛覆者，把一個競爭得近乎無利潤的市場重新帶入一個新的循環，它們實際上不是在效仿和跟隨，而往往是脫離競爭，逆對手之道而行之。

我們都知道，手機行業就是一個過度競爭的市場。蘋果當年做的事就是用智能化的觸屏手機打開一個新市場

。可短短幾年，觸屏手機已經遍地都是了，仍然還有一些公司能夠勝出，比如小米，通過改變渠道、縮短產業鏈環節、提高資金運轉效率等方式擠進了這個市場並讓大公司重視它的存在。它的粉絲經濟也好，互聯網營銷也罷，是為了繞開傳統手機產業鏈中龐大厚重的到達客戶的渠道，這本來是小米看起來毫無勝算的短板，但對於聯想來說，這是它最大的優勢，即便是華為，它的運營商關係和產品定位也足以支撐起渠道。

任何時候，盲目補短板都是一個極其危險的行為，對一個公司如此，對一個人而言，也是如此。因為不管是

一個組織還是一個人的精力都是有限的，只能集中精力在一些必要的事情上。就像德魯克告誡經理人的：你的下屬必然不是完美的，而能夠利用好其優點就是你的成功。對於一個公司而言也是如此，長的那塊板決定了你的產品與市場上其他產品的差異化程度，而不斷地補短板卻會讓你看上去跟對手差距越來越小。

對於華為來說，它的優勢是其強大的專利儲備和技術研發能力，以及對海外運營商渠道的佔有；而聯想，它

在PC領域積累下了強大的做渠道的經驗和資源。而它們的短板不是缺少互聯網上粉絲的關注，聯想缺的是產業鏈控制力，華為缺的是製造高附加值產品的經驗，如果結合資源投入，顯然這些更重要。

所以我們一點也不想看到寶馬變成特斯拉，也不想看到華為和聯想變成小米，騰訊、百度、新浪及網易變成

阿里巴巴；或者，《第一財經週刊》變成一個什麼到處可見的新媒體形式。

我們都在尋找一個不一樣的打法。這很重要。

【專欄】靠品牌、差異化、價格戰已經不行了，電商玩信息不對稱才能賺大錢

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1217/148434.html

i黑馬：商業競爭中如何勝出，靠品牌是要靠日積月累。商品差異化和服務差異化基本也沒戲，那就只剩下了價格戰了，在淘寶上作到長期超額溢價真的很難。信息對稱後，毛利潤率越來越低，而人力成本越來越高，營銷費用也越來越高，再加上偏袒用戶的投訴評價機制，刷單的信用評分機制，整個賣家在淘寶經營的壓力越來越大，整個阿里系的生態也越來越惡化。賣家商戶越來越苦逼，其實是個必然!

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