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Kappa利润大增86%陈义红“差异化崛起”


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090417/20090417024146515.html


每经记者  刘丹  发自北京

        现在的中国各大都市中,Kappa已是一个响当当的品牌,而对于这个品牌在中国内地和中国澳门的独家经销商中国动向,可能了解的人并不多。

        昨日,中国动向(03818,HK)董事长陈义红一行在北京总部低调亮相,对于公司2008年销售额攀升94.2%,纯利润大增86.4%达到13.7亿元的业绩,陈义红很满意。对于2009年的资本市场,他的形容是“处于猴市,开店采取审慎原则。”

Kappa的品牌之路

        与其他运动服饰相比,Kappa在都市年轻人的心目中似乎更为时尚。陈义红告诉记者:“最初的时尚路线是迫于市场竞争而不得不为之的战略。”

        陈 义红认为,2009年的主要任务是整合,集团致力成为中国最优秀的多品牌运动服装企业集团。收购日本Phenix以后,他迈向专业服装领域之心似乎更为明 显。现任集团CFO的王志强介绍,集团将分两期先后将950万美元注入Phenix,用于维护企业运营。2008年5月~12月,Phenix产生利润 770万元,还有较大上升空间。

        中国是让跨国体育用品企业最头疼的发展中国家市场。国内的“李宁”品牌常年占据市场销量第一;“安踏”又一路猛冲,紧抓低端市场。这两家公司都是以体育专业化形象出现,中国动向则是在时尚的道路上异军突起。

        Kappa 品牌中国之路颇具戏剧性:动向和Kappa曾为“李宁”旗下机构和品牌。2005年7月,时任李宁公司高层兼动向总裁的陈义红以4481.4万元的价格从 李宁手中购买了80%动向体育股份,就此正式脱离李宁公司,独立登上了中国体育用品行业舞台。2006年初,Kappa的意大利母公司BasicNet出 现财务危机。中国动向以当时被视为天价的估值3500万美元,买断了Kappa在中国内地及中国澳门的品牌所有权,为Kappa中国之路奠定了基础。

        2007年10月10日,陈义红控股的中国动向于香港联交所正式挂牌交易,募集资金达7亿美元,市值超过200亿元人民币。与李宁体育、安踏体育一道成为中国运动服饰三巨头。

        在 重塑Kappa方面,陈义红力排众议,确定了Kappa的时尚方向。但把握时尚也不是件容易的事情。出于运动的需要,市场上大多数运动服都是宽松型。而陈 义红一反传统,连运动服都要做成收腰的设计。这种修身并常配有亮片装饰的款式其实并不适合专业运动,但是,它好看又时尚,因此赢得了众多的年轻消费者。

        陈义红的计划是,未来将继续在省会城市、一线城市以及潜力优厚的二、三线城市增设店铺。2009年1月,集团已分别与6家位于杭州、山西等地的主要经销商合租合营企业。

与陈义红“背靠背”的人

        从2005年陈义红离开李宁公司,3500万美元收购Kappa,中国动向在香港联交所上市,到1日元收购Phenix。陈义红的背后,公司CFO秦大中的身影时时相伴,他如今已成为CEO。

        对于公司毛利率为何高达近60%这一问题,秦大中认为主要得益于品牌市场定位高端,加工在国内,人力资源效率较高等因素。“公司目标今年平均单价增加不多于5%。”

        秦大中指出公司长远发展的两条路:单一品牌(Kappa)的国际化和区域市场的多品牌运作。他透露,集团目前手头流动资金达60亿元。公司会不断与收购目标保持沟通,“具有文化背景并被中国消费者所接受的国际品牌是我们的主要目标。”

        另 外,库存问题是服装公司面临的最大挑战,秦大中表示,面对客户的订单,公司按照75%成衣,25%面料的比例给工厂下单,“一般来说有现成面料的情况下, 成衣的制作周期为20天左右,反之则是60天,我们这么做一方面如果新品市场欢迎度高,可尽快缩短周期赶制;另一方面,一旦新品上市受冷遇,剩下的面料可 制作其他款式,避免浪费。”



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Kappa 利潤 大增 86% 陳義 義紅 差異化 差異 崛起
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朱慧民:差异化营造股份制银行生存空间


http://www.p5w.net/newfortune/wdsy/200912/t2726237.htm


 光大银行深圳分行近年频频换帅,业绩仍是全行的“垫底王”。2007年6月朱慧民的上任扭转了局面,他的撒手锏,是通过寻找差异化服务的空档争取客户。

  随着银行业竞争日益激烈,北京、上海、深圳等一线城市更成内外资银行必争之地,正冲刺上市的光大银行自然也不会放松争夺。然而,各大城市中,深 圳一直是光大银行的软肋。虽然光大银行在1992年成立后的第二年即设立了深圳分行,但由于机制不完善、创新乏力等原因,深圳分行近年频频换帅,业绩仍是 全行的“垫底王”。直到2007年6月,朱慧民的上任扭转了局面。
担任光大银行深圳分行行长之前,朱慧民已在银行系统摸爬滚打了21年:先在 建设银行河南分行工作了11年,之后履职中国投资银行、国家开发银行;2000年加入光大,先后担任郑州分行常务副行长和福州分行行长,并把福州分行考核 排名从全行倒数第一做到正数第一。把朱慧民派到深圳,无疑显示光大银行期待他在深圳重演福州故事。朱慧民没有辜负这一期望,在他的带领下,光大银行深圳分 行的资产规模由2008年初的454亿元增至2009年三季度的487亿元;一般性存款由2008年初的242亿元增至2009年三季度的351亿元;税 前账面利润、考核利润分别由2007年的3.3亿元、-4亿元提升到2008年的4.8亿元、4亿元,在金融危机的背景下,2009年前三季度依旧实现了 税前账面利润3.8亿元,其全行排名从倒数第一转为进入前十五名。
朱慧民的撒手锏,是避开同质化竞争的业务领域,通过寻找差异化服务的空档争取客户。


  注重区域特色:到什么山头唱什么歌
  过去,体制上更具灵活度的股份制商业银行往往通过蚕食四大国 有银行的市场份额进行扩张,然而,随着国有银行改制后竞争力持续提升,以及国家加强对股份制银行的监管,这一空间日益缩小。2009年上半年,全国12家 股份制银行业绩增速已整体放缓,净利润同比下降19.3%。股份制银行如何在竞争中凸显优势?朱慧民的对策是,到什么山头唱什么歌,结合当地经济特色,实 施针对性服务,吸引主流客户。
他在河南工作时,由于当地投资对GDP的贡献度高达六到七成,他便把贷款目标瞄准了各类固定资产投资项目。福建 的台资和外资企业比较多,他领导的光大银行福州分行于是定下了齐头并进发展面向投资和外向型经济业务的策略。深圳以高科技、金融、外贸和物流为四大支柱产 业,如何针对这些产业设计相关产品就成了朱慧民看好的光大银行特色业务。在他的主导下,光大银行深圳分行率先针对物流行业客户推出了新的货押业务,打开了 贸易融资的市场,物流业也因而成为光大业务的新增长点。
“如果深圳分行在某个行业有人才和机制优势,总行在信贷和服务上可以支持,我们都会先吃这样的客户。”朱慧民表示,不过他更相信,“没有好的行业,只有好的客户”,在公司业务上,光大银行深圳分行往往乐意针对不同客户度身订制产品。


  公司业务:差异化抢夺客户
  当前银行业竞争激烈的一大原因,在于各家银行的产品和服务基本趋同。在同质化竞争时代,如何通过对市场的差异化理解,有所侧重地发展客户,争夺被其他银行忽略或者不愿涉足的领域,是朱慧民关注的另一个问题。
研制混合动力汽车的五洲龙公司2008年初资金紧张,面临货款支付、贷款到期归还等问题造成的2600万元资金缺口,如不及时解决,可能失去信誉或走入 困境。光大银行深圳分行经过深入调查,认为这家公司符合国家产业政策和国际发展方向,先后向其发放4750万元贷款,使得公司得以存活和发展。在此之后, 双方的合作更加紧密,五洲龙将基本户头开到了光大,工资代发和网上银行业务也都搬了过来。“患难之中建立的感情,第三者想要插足的难度很大。”朱慧民说。
有时,通过获取一个客户还可能赢得了一片客户。2009年6月,各家银行的信贷额度经过上半年的大放水后逐渐开始收缩,资金密集型业务模式的房地产企业 首当其冲地受到影响,深圳益田集团即是其一。为此,光大银行深圳分行以经营性物业抵押贷款的方式,给予益田集团旗下新近开张的购物广场19亿元贷款,填补 了其工程装修款项的支付缺口。此后,很多地产企业慕名而来。
在差异化拓展市场时,风险控制至关重要。朱慧民认为,面对风险,被动迎接不如提前 预见和化解。在放贷时,光大银行深圳分行除了要看客户是否符合国家政策和具有科技含量外,还会仔细考查公司的管理团队和管理流程等。而在风险已经出现之 时,银行则会通过派人“盯住”公司管理人员和仓库的方式,尽量回笼贷款,减少损失。对朱慧民来说,只要自己和客户的业务都发展了,风险也控制了,这样的客 户就是“好的、熟的”客户。


  零售业务:在村镇攻城略地
  对于银行而言,无公不富,无私不稳。随着中国人均收入的增长,面向个人的零售银行业务已成中外银行必争之地。私人银行业务一向是外资银行的强项,国有银行网点密布全国,拥有渠道优势,光大银行这样的股份制银行也只有通过差异化策略闯出一片蓝海。
向郊区拓展,抢占村镇发展机遇,即是朱慧民的策略。他到任以来,光大银行深圳分行陆续将原本地段偏僻而又密度偏高的关内网点搬迁到龙岗、龙华、宝安、布 吉等关外郊区地带,通过有计划地分散资源,在村镇银行上攻城略地。由于深圳的村镇经济发达,郊区集中了很多富人,此举一方面顺应了深圳经济发展的方向,另 一方面也有利于光大银行与各区政府建立密切的关系,为长期业务的发展打下基础。
同时,光大还通过设立自助银行,在降低渠道成本的同时将零售业务深入社区。为了在网点重铺的同时提高服务效率,深圳分行还重塑了内部审批流程。
在产品推广上,朱慧民则采取了“借船出海”的模式,通过与中国银行、农业发展银行、华润深国投等机构的合作,让本行理财产品到达更多的消费者,而收益和 手续费则与合作伙伴分成。此外,光大还与基金、券商合作销售理财产品,提高中间业务收入。截至2009年10月底,其中间业务收入已完成计划的127%。 由于零售业务具有零、碎、小的特点,朱慧民表示,深圳分行的零售业务3年之内不考虑盈利,只求循序渐进打好基础、塑造规模,“股份制银行不具备国有银行的 零售规模,不便按单独核算、人才独立的事业部体制发展零售业务,而应该放水养鱼,坚持不懈把基础打好”。
为了带动对私业务的尽快发展,朱慧民 确立了“以公养私、以公带私、公私联动”的原则,争取代理公司团队成员的个贷、卡和理财等业务,将银行单项产品的客户变成产品组合的消费者;并通过公司部 和零售部一起开会出行等方式加强内部合作,为零售业务的发展拓展资源。目前,光大银行深圳分行的零售业务快速增长,日均储蓄余额由2007年底的27亿元 增至目前的34.73亿元,个贷余额由29.27亿元增至45.36亿元,信用卡较2008年初的11.75万张增长至22.85万张。
朱慧 民的努力获得了回报。他到任时,深圳分行的员工流失了100多人,员工几年没有发过季度奖。两年来,他一面招聘新员工扩大零售队伍,一面实行15级行员 制,并通过平衡计分卡管理团队的奖金,在突出人才激励的同时做好内部平衡,有力提高了员工的积极性。而在业务转型与拓展的过程中,分行也注意设身处地对员 工进行引导,比如,为搬迁到关外的支行员工给予专项交通补贴,并妥善解决其食宿问题,让员工由被动接受转变成主动搬迁。在朱慧民眼里,创新不止是在整个制 度上去突破,任何细节的改变都是创新,创新领先半步都是优势。正由于细节的创新拉动了业务发展的前进挡,光大银行深圳分行一步步走出困境,步入快速发展的 轨道。

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超商篇 全家超商展店七十七家、營收破新高 潘進丁用差異化策略反守為攻


2010-02-08  今周刊





便利商店在台灣發展日趨飽和,尤其受到金融海嘯、經濟不景氣影響,去年整體市場首度出現總店數減少的情況,產業龍頭統一超的展店速度也趨緩,但此際,全家便利商店反而逆勢展店,並帶動業績同步成長,全家董事長潘進丁打的是什麼算盤?他又是怎麼做到的?

撰文·黃玉禎

有沒有注意到,「你家」附近冒出越來越多的「全家」?

以「全家就是你家」為口號的全家便利商店,在董事長潘進丁喊出三年開五百家店的目標下,二○○九年淨增加七十七家店,和整體便利商店總店數下降、市場龍頭統一超商首次出現負成長的情況對比,不得不讓人注意到全家便利商店異軍突起的表現。

全家便利商店不但在大環境不佳中逆勢擴充,○九年的營收、獲利表現同樣亮眼。全家自結去年營收為三九二.○六億元,突破歷年新高並首度逼近四百億元大關,前三季稅後淨利達五.八三億元,年增率約五%,每股盈餘二.六一元,同樣創下新高紀錄,交出亮眼的成績。

觀察十多年來便利商店的發展,在二○○○年時達到高峰,當時正好有預購、代收等新服務導入,該年度便利商店總體淨增加店數高達八百家,總數約為四千三百 家,之後便利商店持續發展,隨著銷售品項越來越多,展店的動作也未見停歇,每年淨增加店家至少都有五百家的規模。

擴大市占

景氣不好成加速展店良機

時至今日,全台便利商店已經超過九千二百家,比起十年前多了一倍以上!平均每兩千五百人就有一家便利商店,密度高居全世界之冠。不過這兩年的展店數明顯趨緩,去年更首度出現負成長,對此,統一超商總經理徐重仁就坦言,便利商店的展店已經接近飽和。

除了市場競爭激烈、趨近飽和,○八年爆發的金融海嘯讓消費者緊縮荷包,也是便利商店家數減少的原因之一。大環境不佳,不僅加盟者意願降低,便利商店業者對於開放加盟也更為保守,而一些體質不良、經營不善的門市更在此時慘遭淘汰。

但也有人在危機中看到機會,「景氣不好正是加速展店好時機!」潘進丁在○八年十二月,全家便利商店二十周年慶時做出這樣的宣示。為了證明這不只是精神喊話而已,潘進丁更進一步立下「三年開五百店」的目標,預計在一一年,達到兩千八百家店的規模。

潘進丁表示,全家比統一超晚十年進入市場,要在店數上超越已經不太可能,也沒有必要。但位居市場老二、站在競爭者的立場,還是要有相當的市占率,全家希望達到三○%的市占率,藉以維持並發揮一定程度的規模優勢。

他也指出,過去國內房地產行情高漲,想要擴大經營,店面一店難求且成本過高,不過如今卻有很多素質佳的商圈店面釋出,讓全家有更多的機會去選擇,也進一步去達成擴張計畫。

此外,○九年整體環境不佳,全家的營業額和獲利卻都是新高,潘進丁說:「這給我們很大的啟示,也告訴我們危機即是轉機。一直以來專注本業經營的全家,資金非常充足,對我們而言,現在絕對是個好時機!」他表示,回顧過去一年來的表現,也證明了當初的決策是正確的。

「市場看起來已經飽和,其實還有很多空白的區域!」潘進丁說,對便利商店需求超高的繁榮商圈,以及還沒有便利商店進駐但其實消費潛力足夠的鄉鎮,都是全家未來展店的機會所在,「只要有機會、有潛力,我們就會進去插旗。」

自己的路

營造獨特性,業績逆勢成長「未來便利商店之間互相爭食的情況會越來越明顯。」全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出,這也是消費者可以在一個十字路口發現四個轉角都有便利商店的原因,甚至還有開到六家的激烈戰況,「就像下圍棋,業者間都是有策略性的拓點,全家現在已經反守為攻!」不過基於商業機密,無法進一步透露其擴張性拓點的策略。

對於全家積極的擴展,雖然不願意公開評論同業的表現,但統一超內部主管表示,全家便利商店的確展現了強烈的企圖心,「是個可敬的對手。」至於統一超目前約 有四千七百五十家店,徐重仁不只一次強調:「店質比店量重要!」而營運長謝健南也指出,統一超商未來以調整店的體質為重,不再只是追求店數量的增加,而是 要去轉變成讓坪效更高的經營模式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡分析,身為市場第二大的全家便利商店,面對勢力強大的競爭者,卻始終沒停下腳步,以「拉近」而非「超越」為目標,持續地展店,「潘董很積極,面對龍頭,即使難以正面迎擊,卻走出了一條自己的路」。

洪雅齡所謂「自己的路」,也就是全家刻意營造的「獨特性」。○九年全家不僅逆勢展店,業績也逆勢成長,最主要的原因就是全家試圖在品牌、行銷、商品和服務上,營造出專屬的獨特性,而這戰略顯然奏效。

策略聯盟

與霹靂國際合作帶來效益

例如全家和霹靂國際的策略聯盟即是一例。潘進丁表示,面對日益成熟、同質性過高的便利商店產業,要思考的是如何能再開發新服務、提供不一樣的商品,搶攻外部市場。而全家內部本來就有例行的腦力激盪會議,以由下而上的方式,提供經營策略上更多的點子。

「這是我們一位霹靂迷同事的提案。」負責此專案的商品本部協理黃國龍表示,那位同事覺得傳統錄影帶店不太方便,「看片總要配零嘴和飲料,還要多跑一趟便利商店。」因此察覺DVD租賃市場似乎有機可乘。

就在此時,其實霹靂國際也有了通路移轉的念頭。董事長 黃強華表示,霹靂國際二十年來都在傳統錄影帶出租店發行霹靂布袋戲影集,近幾年來卻意識到傳統店鋪萎縮,再加上資訊不透明的問題,「就像以前的雜貨店逐漸 被便利商店取代一樣,錄影帶店有一天可能也會消失,這樣戲迷要去哪裡租片?」因此雙方開始進行合作的洽談,黃國龍表示,為了引進霹靂的產品,得重新建置租 片系統,以及流通平台的機制,進一步才談到行銷宣傳等活動,原本籌備期要半年以上,預計今年第一季開始運作,卻因為雙方的高度期待,讓效率不斷提升,竟然 在三個月之內就完成,提前在去年九月正式推出。

黃強華指出,過去影集授權給傳統錄影帶店後,面對盜版拷貝等問題無法管制,且價格也不統一,導致市場混亂。公司規 畫的行銷活動,通路商因為互為競爭者而不願配合,「和全家合作後,因為租片流程嚴格控管,數量從五萬片提升至八、九萬片。此外,他們是行銷專家,我們可以 更專心在節目製作上。」和霹靂國際的獨家策略聯盟不僅成功製造話題,也帶來了額外的來客數,潘進丁保守預估,一年下來會多出五億元的營業額,這數字還不包 括這些來店霹靂迷的其他消費。

此外,不讓對手的CityCafe專美於前,全家也開始大動作搶攻高達四百億元的咖啡市場,設有咖啡機的店鋪數從年初的五百家,一口氣增加至一千兩百家, 並與國內咖啡業龍頭金車共創新品牌「全家.伯朗咖啡館」,再找來當紅藝人趙又廷代言。雖然和統一超較勁意味頗濃,但在品牌策略、合作夥伴、目標客層的明顯 區隔,也是為了加強差異化,創造獨特性。

充分授權

加盟店長有一定的發揮空間至於最能展現便利商店表現差異化、彰顯品牌形象的重點項目「鮮食」,全家當然也沒放過,尤其在消費緊縮及飲食通路轉移的影響下, 便利商店的鮮食商品有了更大成長空間。而全家在鮮食上不僅品項多、口味也豐富,例如麵包就有分各種系列,還不斷研發、推陳出新,並規畫季節性的限定商品, 「所以鮮食部的同事最常加班!」潘進丁開玩笑說。

全家雖然不是市占率最大的便利商店,但加盟比率超過九成,為業界之冠。洪雅齡分析,加盟其實是知識型產業,業主賣的是經營know-how,全家扮演了專 業顧問的角色,同時提供總部資源,卻也很授權,讓店長有一定的發揮空間。而這說法也得到了加盟者認同,在高雄擁有三家店的店長楊晴瀅就表示,像他可以在店 裡辦年菜試吃或送滿額贈禮等活動,吸引消費者上門,若成效好還會被公司引用至其他店鋪,「這在同業間是不可能有的機會。」靠著把握「不景氣的好時機」,創造品牌獨特性,以及與加盟主之間的良好配合,全家逆勢打了漂亮的一役,接下來能否達成兩千八百家店的目標,擁有超過三○%的市占率,將是全家下一個更大的挑戰。

潘進丁

出生:1951年

現職:全家便利商店董事長學歷:日本筑波大學經濟政策研究所經歷:吉野家董事、全家便利商店總經理

全家便利商店

成立:1988年

董事長:潘進丁

總經理:張仁敦

資本額:22億元

近三年營收、獲利:

2006 2007 2008 營業額(億元) 307 334 378 淨利(億元) 6.29 6.32 7.05

逆勢贏家心法

一、 增加市占:景氣不好正是加速展店好時機二、 品牌差異:強化品牌不可取代的獨特性、力求差異化三、 強化管理:加強服務,建立與加盟業者間的良好互動

全家便利商店加盟成本

特許加盟

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

裝潢設備費用 120~150萬元

利潤分配加盟主 65%

委託加盟(總部直營店交由加盟者代為經營)

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

利潤分配加盟主 30%~40%

(視營收調整)

2009年全家 TOP5熱銷鮮食商品

排名 銷售數量

1 現煮拿鐵 3500萬杯2 『超麵包』系列 720萬個

3 涼麵 500萬個

4 現切水果 160萬個5 『Sweet+』泡芙 162萬個
 



超商 全家 展店 店七 七十 七家 、營 營收 收破 新高 進丁 差異化 差異 策略 反守 守為 為攻
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只有差異化的商品 不叫成功

2010-5-24  商業周刊





「設計就像是三溫暖,要以它做為 商業策略的企業,必須確認自己做好了準備……。」全球四大設計大獎之一,德國紅點(red dot)設計獎總裁雷克(Peter Zec),四月二十六日接受《商業周刊》專訪時表示。

雷克在國際設計舞台是重量級人物。他曾經在二○○六年到二○○七年擔任全球當前最重 要的設計國際組織「國際設計聯盟」(International Design Alliance,IDA)主席,更曾被德國商業雜誌《經濟新聞周刊》(Wirtschaftswoche)評選為「世界二十位改變企業形象與市場的創意 思想家」之一。

雷克帶領德國紅點設計大賽的研究團隊,自二○○二起,將歷年獲得紅點「年度設計團隊」的企業,例如愛迪達 (Adidas)、蘋果電腦(Apple)、寶馬汽車(BMW)、韓國的LG等,組成一籃子股票,與德國的藍籌股指數DAX,以及道瓊歐洲五十指數 (Euro-Stoxx-50)相比,結果不管是金融海嘯期間的表現,或是景氣高峰,這一籃子的企業股價表現,都高於其他兩者一○%到五○%。

「怎 麼讓設計成為企業的競爭力?」台灣企業無論規模大小,在由製造代工,轉型品牌之際,都在問這個問題。

而雷克是少數夠資格提出客觀見解的國 際級專家。受訪過程中他指出許多企業運用設計的迷思,也指出,設計如果不能為企業創造成功,那設計就沒有存在的價值。以下是專訪摘要:

三 階段,建構設計競爭力

《商業周刊》問(以下簡稱問):十八世紀之後,西方企業開始運用設計創造差異化,然而對台灣企業來說,將設計視為商 業策略,則是近二十年的事。你怎麼看台灣企業運用設計的競爭力?

雷克答(以下簡稱答):在亞洲,包括台灣,許多企業運用設計時只專注在單 一的商品上,有時候,他們連產品家族(product family)這樣的概念都沒有。我們發現有許多來自台灣的好設計,有時你會看到兩、三個很不賴的設計,但是你卻無法分辨,「喔!這些產品原來都是來自同 一家公司呀!」

讓我進一步解釋。企業運用設計發展商品,大概會經歷三個階段,第一,是模仿抄襲,這是最簡單的方式,不過,可不要以為只有 亞洲企業這麼做,這是汙名化,抄襲是處處可見的;第二階段,企業開始懂得在單一產品上運用設計;第三階段才是將設計做為一種有效的商業策略,這個階段通常 也意味著,企業有意用設計建立品牌。絕大多數的台灣企業,目前都還處於第一與第二階段。

到了第三階段,將設計視為企業策略時,企業會發展 出運用設計的規則,而這些規則會放諸所有產品皆準。

亞洲只有很少的企業是這麼做的,索尼(Sony)也許是其中之一。

只 能讓人「哇!」風險太高

問:台灣企業如果希望成功運用設計創造競爭優勢,它們面臨的考驗是什麼? 答:它們必須更為聚焦在設計的連貫性(design consistency),而不是只有想要差異化。

當企業想進入一個新市場,讓大家 認得時,一定要做一些跟別人不同,甚至看來瘋狂的事。這也是美國市場強調的:「差異化!差異化!差異化!」湯姆彼得斯(Tom Peters,管理大師)就是永遠站在差異化那端的論者,他表示,「你需要能讓消費者『哇!』的商品(You need "wa" products.)。」是的,這沒錯,但如果你只有差異化的商品,風險是很高的。

一旦 商品在市場上取得成功,你就必須開始管理你的設計。成功設計策略的挑戰在於,你必須在品牌識別度(identity)與差異化 (differentiation)之中取得平衡。產品識別度來自設計的統整性,差異化則來自於創新。太過重視產品的差異化,商品容易失去品牌識別度。

企 業推出的設計商品,一定要讓消費者一看就認得,「喔,這是某企業出品。」假使不是這樣的話,那麼企業很難取得長期的成功。

蘋果電腦是成功 平衡商品設計識別度與差異化的案例。

一九九七年,蘋果電腦曾一度瀕臨破產,當時它在兩年間虧損了約二十億美元,市場占有率低於二%,幾乎 要從市場消失了。賈柏斯(Steve Jobs)推出iMac電腦,第一代的設計外形,以幾近挑釁的設計引爆市場話題,這就是「哇!」概念商品;但到了第二代、第三代商品設計,與第一代的差異 性卻是逐代遞減的,而你看它所有的產品線,你一定可以辨認那屬於蘋果。

在亞洲,包括台灣,絕大多數企業卻還只專注在單一的商品上。

問: 以單一的商品快速回應市場需求,許多成功的國際品牌就是這麼做的,這有什麼問題?

答:問題會在下一個階段發生。當你太過以成本和價格競爭 做為一個品牌的利基時,就無法長期培養品牌。區別具有設計(Design culture)的企業,與使用設計的企業(Design approach),前者運用設計時,不會只專注在產品。蘋果、BMW都有自己的設計文化,企業行事規則,都處在這個文化之中。

企業沒經 營好,別談設計

沒錯,當然成功的途徑不只一種,企業如果善於控制成本,以能製造出夠便宜的Me Too商品做為策略,當然也可能成功。但看看豐田汽車在美國市場發生的事,過於重視成本,犧牲品質,最終品牌信譽受到損傷。

台灣企業在面 對設計時,其實也應該要設法在識別度與差異性之中取得平衡。你應該要有一個五年品牌計畫,而非只是看單一產品在企業季報的表現。形塑品牌有點像是養小孩, 父母如果時時刻刻都在查勤,最終就是毀掉彼此之間的關係罷了。

我有一個「三溫暖理論」。企業運用設計做為商業策略的前提是,必須先把企業 經營好,因為設計會暴露企業的弱點,就像一個人感冒時去三溫暖,那你可能更快昏倒。

曾有個德國知名的烤箱品牌,在面臨經營危機時,企圖以 設計做為挽救方法,結果它成功創造出在同一烤箱內,有不同溫度區域的商品,這個設計大受歡迎。但是,沒想到製造品質出現問題,消費者開始抱怨,三溫暖效應 發作,企業最後居然破產了。

創意夠話題,就會有宣傳

問:台灣許多企業,以為運用設計與消費者溝通,一定要大筆預算才做得 到,你同意嗎?

答:這是迷思。如果你的創意足夠創造話題,媒體會為你免費宣傳……。

企業的創意流程,總是從一無所有開 始,因為一無所有,所以也沒有什麼好失去的,許多真正瘋狂的好主意,經常就是從這個階段開始。

接著,企業開始有商品取得成功,這時,企業 就會開始避免在創意上太過冒險,而當企業的商品線取得全面成功之後,商品就開始無趣了,接著企業再度面臨銷售量下滑,再創新的挑戰。這是一個循環。

問: 什麼是企業運用設計與消費者成功溝通的關鍵?

答:要建立品牌,企業就必須建立一套企業識別的語言,與市場溝通,「到底你的產品意義是什 麼?」以華碩推出的小筆電來說,如果要與市場溝通,我會問的第一個問題就是,「小筆電對於消費者的意義何在?」探究為什麼消費者需要它。而藉由這種最基本 問題,去建構、檢視企業所做的每一件事,對消費者的意義。

要跟消費者溝通,「我們的商品是最棒的!」永遠不要強調,「我是最便宜的!」



只有 差異化 差異 商品 不叫 成功
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永輝「鮮生」奪人差異化競爭跨欄跑

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201102/t3443572.htm

通過在採購上減少中間商,在物流上降低運輸損耗,在商場裡進行精細化管理降低成本,永輝構建了一套供應鏈 控制體系,並由之形成了自身的低價競爭能力。同時,基於生鮮品自營積累的經驗,永輝以「自營+標準化」的模式獲得了快速擴張,10年間從名不見經傳的區域 小超市躋身全國連鎖百強第34名。在擴張策略上,永輝以選定的區域中心城市為核心,採取「以點帶面」及建立區域配送中心的方式向周邊輻射。
儘管在做大規模的過程中,永輝不斷將其社區超市的業態升級為大賣場,但面對網上購物的衝擊,我們認為永輝未來的一個重要盈利點還在專業化的社區生鮮超市。

永輝超市北京六里橋店西側,是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市,東側則是面積三倍於永輝、 貨品齊全得多的家樂福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中,永輝六里橋店開業當月的客流量為12萬人,第三個月達到26萬人次。永輝北京魯谷店開業第二個月客 流量就達31.5萬人次,開業當年即實現盈利(不考慮北京地區管理總部的費用攤銷)。作為後來者,永輝超市緣何在強手林立的北京開拓出一片天地?
數據顯示,成立10年來,永輝一路高舉「生鮮」牌疾速奔跑,截至2010年一季度在全國擁有門店135家(圖1),在中國連鎖百強中的排名也不斷上升,在2004年躋身連鎖百強後一年的時間裡,又躥升至連鎖50強,目前排在連鎖百強第34位。

  以生鮮品為核心
形成差異化優勢
  從2001年創立之時起,生鮮產品一直是永輝超市的「看家本領」。截至2010年一季度,永輝超市的門店已達135家,但其生鮮品的銷售收入佔比一直穩居50%以上,始終保持在同行業前列(圖2)。


但是,隨著領先超市企業經營網絡的不斷擴張及新進入者的加入,超市行業競爭愈演愈烈,部分一二線城市更是進入「一公里」競爭態勢。為了吸引人氣,幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區的必備,永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工,都在「低價」二字。
相關調查數據顯示,因為耗損率高等原因,超市生鮮品的價格一般比農貿市場要高,但永輝通過已初步構建完成的供應鏈控制體系,保證相當多種類的產品價格較農貿市場低,從而得以持續推進低價競爭策略,吸引人氣。而這也是永輝保持核心競爭力的關鍵。

  以供應鏈控制能力 打造低價競爭能力
直接採購降低成本
  在採購渠道方面,永輝建立了 全國性生鮮農產品統采和區域直采體系,包括「基地採購」、「當地採購」、「遠程採購」、「批發市場採購」等四大採購模式,後三種模式都與農超直接對接。同 時,永輝生鮮食品部門還建立了研發中心,通過分析比較全國不同農產區生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況,確定更加經濟合理的採購渠道和品 種。在這一體系的支持下,永輝的直接採購金額佔比約達76%,大大降低了成本。
基地採購則是永輝壓低進貨成本的關鍵。通過「田間定製、訂單農 業」方式,永輝提前將產品需求下單給合作的生產基地,基地再根據訂單種植、生產、包裝生鮮產品。在這一方式下,永輝在下訂單前可以充分考慮當地的農產品特 色,既保證了採購產品的品質,又抹平了供應的波動風險;同時,實施「包銷到戶」還保障了每個生產單位的利益,減少了農民的種植風險,從而保證了農民的種植 積極性。以福建省建甌市為例,永輝與當地農協會合作,提供500萬元專項資金通過農協會預先墊付給農民購買肥料、種子,使農民可以放心種好蔬菜,蔬菜上市 後,遇豐年不好賣時,按保底價收購,遇歉收好賣時按市場價收購,確保農戶利益。目前,永輝在全國建立了約20個農業種植合作基地,涉及乾貨、水果、蔬菜、 肉製品和水產等五大品類的200多個生鮮單品。
「當地採購」是滿足超市所在地消費者特色需求的重要採購方式,也是永輝生鮮農產品貨源的主要採購渠道。其主動尋求當地種植農戶合作,大大減少了流通環節,也進一步降低了採購成本。
「遠程採購」主要是根據生鮮農產品生產和消費的地域差、時間差和季節差,進行調節性採購,使得永輝超市在品種、價格上始終保持相對農貿市場的競爭優勢。同時,以「批發市場採購」作為補充,發揮批發市場的調節和保障作用。
迄今,永輝已建立了超過700人的生鮮採購團隊,形成了頗有特色的生鮮產品「買手」制度和信息網絡,使其能夠及時獲取全國各地生鮮產品市場的價格、產 期、質量信息等,第一時間搶進價格低、品質好、受消費者歡迎的生鮮產品。而永輝經過多年實踐總結出的這套獨特模式,使其在部分生鮮農產品採購中獲取了比批 發市場多25-30%的利差。

  精細化管理降低損耗
  通過精細化管理,永輝有效降低了 生鮮食品的損耗率。首先是優化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送採用配送、直通和直送三種方式:配送是指供應商將商品送到公司自有的配送中 心,再由配送中心統一配送到門店;直通是指供應商將商品送到公司自有的配送中心,商品不入物流配送中心倉庫而直接配送到門店;直送是指供應商將商品直接送 到門店。根據不同的商品,永輝可以選擇不同的方式,減少商品在途時間。
物流配送環節,永輝針對不同商品嚴格選取高標準的配送車輛,如運用冷鏈 車輛運輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運輸活禽等;配送中心對產地商品進行農殘的快速檢測,冰鮮福爾馬林殘留檢測等;每家門店均配備檢測儀,進一步實施驗收工 作;在儲存方面,其設有防塵、防鼠咬、防蟲蛀、防蠅、防腐和防水的設施,嚴格按照商品的儲存條件進行存儲。
其次,永輝通過精細化管理,從細節 上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對陳列台、燈光照明、稱量、保鮮設施、服務技術等進行全面改造升級,營造乾淨、有序、舒適的購物環境外,永輝還不斷完善 生鮮食品的精細化管理,如一品多樣化銷售,即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外,通過商品溯源機制,永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發貨到銷售過程的 可追溯二維條碼,從商品源頭控制食品安全。2010年10月起,永輝旗下部分門店開始投入食品安全信息查詢系統,消費者可通過網絡或設在超市內的查詢機根 據包裝食品的條形碼來查詢商品的檢測報告、生產日期、生產企業的營業執照以及生產許可證等相關信息。
此外,通過押後生鮮產品到店時間、為粗莖 蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產品陳列量以保鮮和設置專門的免費宰殺間等種種細節管理措施,永輝不僅滿足了消費者的需求,同時也大大降低了商品的損耗。通過對物 流和銷售終端的控制,永輝的生鮮及加工食品周轉率高達51.7次(表1),2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%, 這也成為了其低價優勢的重要支撐。

  與上游「和諧」合作壓低成本
  永輝低價競爭能力的另一 個關鍵點在於,採取了適當的供應商資金佔用策略,相比其他競爭對手更大程度保證供應商的利益,從而獲取更大的談判權,壓低進貨價格。財報數據顯示,永輝佔 用上游供應商的資金比例為10.3%,遠遠低於行業平均32.5%的水平(圖3)。由此,永輝的收入主要來源於銷售產品,而非像其他很多同行企業是收取上 架費,主營業務收入達到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似,因此,儘管其單類產品毛利率與行業其他公司相比都處於高水平,但綜合毛利率卻不及其他同行 (圖4、圖5、圖6)。


採取相對「和諧」的供應商合作策略,無疑有助於永輝維護與供應商的關係,並有利於減少採購環節中的灰色地帶,有效控制和降低成本。

  「自營+標準化」
雙線拉動高成長
  儘管以 生鮮品的低價獲得了差異化的競爭優勢,但也造成了永輝該項業務的低利潤率。受經濟危機影響,2008年下半年,永輝增速放緩。永輝調查後認為,面積較小、 產品種類較少、經營規模較小、規模效益不明顯的社區超市在經濟調整中受影響相對較大。於是,永輝開始加強賣場和大賣場的鋪設,以提升利潤率。
財報數據顯示,永輝近三年來的社區超市門店增幅遠低於賣場和大賣場的門店增幅。社區超市數量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家,淨增 21家,增長70%,但賣場和大賣場數量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家,淨增67家,增長394%。相應地,來自賣場和大賣場的收 入佔比也穩步提高,由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%,而社區超市的收入佔比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底 的21.7%(表2)。


賣場和大賣場的成功拓展,得益於永輝的商品自營模式。

  自營模式給力
  在賣場和大賣場中,除了保持生鮮業務的優勢以外,永輝選擇外包服裝等方式減少投 入、降低風險。以男女正裝、男女休閒裝等四個品類為例,永輝採取在全國範圍內定製包銷的「買手」制度,首先根據對未來行情與流行趨勢的判斷,設計出服飾規 格與版型,並在全國範圍內進行招標,選擇具有產能和技術優勢的供應商進行樣本試生產,經反覆修正調整、樣品達標後再根據市場容量預測,小批量下單,以試探 市場需求和消費者的潮流偏好,市場反應好就繼續發出補貨訂單。為了更好地加快服裝產品的存貨周轉率,永輝堅持「多款少量」的訂貨策略,確保第一批訂貨可以 按時銷售,隨後再根據供應商的補貨速度和市場需求,有節奏地後續跟進補貨。目前,永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國100多家服裝生產基地。
永輝目前旗下三大重要品類—生鮮、食品用品和服裝均採用自營模式經營,2007-2009年通過自營模式所獲得的購銷收入佔營業收入比重穩定在97%左右,高於行業平均水平約10個百分點。
較高比重的自營有助於對門店和商品進行統一管理,有利於通過對成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速複製和擴張的標準化基因之一。當然,較 高的自營比重會帶來庫存、損耗等風險,對其供應鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認為,由於永輝在生鮮食品業務上已積累了豐富的管理經驗,公司將這些 標準化的流程管理移植到服裝商品的定製包銷上,競爭對手通過簡單模仿進行複製並不容易。

  以人才培訓體系保證標準化運作
  在永輝的快速擴張中, 標準化管理流程起到了准則的作用,保證其已有的成熟經驗可以複製到新開設的門店中。在門店的標準化管理方面,永輝不斷完善採購、排列、促銷、管理等各個環 節,形成了一套標準化運營模式。目前已形成842萬字的採購手冊,配以數千張實物圖片,內容涉及數千種商品品性描述、產區分佈、採購談判、分揀技術、倉儲 環節、上架要點、保鮮維護等方面的描述。此外,永輝將135家門店的店長培養成公司內部的培訓師,常規化地對門店員工進行培訓,以確保標準化的流程由合格 的員工執行。
永輝最初進入重慶、北京等省外市場時,基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業務規模的快速提升,公司開始逐步實現區域管理團隊 的本地化,滿足不斷擴張的業務發展需要。2009年,永輝聘請全球最大的人力資源管理諮詢機構—韜睿惠悅(Towers Waston),進一步幫助其提升管理的精細化、科學化、制度化水平,進行全方位的人力資源管理體系建設與優化。
上市以後,永輝將人才培訓標 準化提升到一個新高度。其募投項目之一就是建立企業培訓中心,通過模擬收銀實驗課程、生鮮分割技術操作實驗課程等完善新員工崗前培訓、老員工的再教育,從 而提升公司員工的整體業務水平。據其計劃,未來3-5年內,以培訓中心為平台整合旗下培訓計劃管理部、講師培訓管理部、教材部以及實習管理部等四個事業 部,形成四大技術專業系,加速培養合格人才。
另外,永輝還通過股權激勵綁定高端人才。2008年9月,創始人張氏兄弟和其他8位創始股東將所持有的6.97%股權轉讓給132位核心骨幹及管理層成員持股的匯銀投資。
良好的人才培養體系以及標準化流程有效控制了銷售和管理費用,其費用率明顯低於行業內其他公司,並使永輝在綜合毛利率低於行業平均情況下淨利潤率高於行業平均(表3、表4)。

  以點帶面,
以區域配送中心支撐擴張
  要進行全國性的佈局和擴張,配送體系也是重中之重。
2004年之前,永輝僅在福州市內進行擴張,從2005年開始出擊福建省內其他地級市。在福建區域的成功經驗,讓永輝形成了「以點帶面」精耕細作區域市 場的擴張策略。重慶市場即如此,作為一個大城市與大農村的結合體,重慶周邊農村地域廣闊,農業資源極具開發潛力,是中國重要的糧食主產區和商品豬肉生產基 地。2004年進入重慶市場以後,永輝不斷深度開發當地市場,到2009年底,重慶區域的永輝門店達到47家,遠遠超過福建省內其他地級市的29家。
特有的「生鮮領先」經營模式,再加上「借助流通環節,整合上游資源」的發展戰略,使得永輝最初的據點要麼接近消費者,要麼接近原材料基地。像重慶這種具 有向周邊有效輻射的區域重點城市,成為永輝選擇擴張據點的對象。同時,永輝通過這些定點,建立物流中心,向重點區域輻射,目前其在全國已建有福建鰲峰、福 建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個配送中心或中轉站,正計劃建立四川彭州配送中心,佔地約350畝,可以支撐150億元的銷售規模。
除了成渝經濟圈、海西經濟圈,永輝近年開始在北京和安徽合肥開店,寄希望於開拓環渤海經濟圈、泛長三角經濟圈。截至2010年6月底,永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家,經營規模和品牌影響力尚處於發展初期,對當地供應商的議價能力有限(圖7)。


在經營模式上,永輝通過輕資產運營減輕資金壓力,主要採取租賃方式開設門店。截至2010年6月底,公司共有135 家門店和4個配送中心,其中僅3家門店是自有房產。不過,租金上漲也可能侵佔一部分主營業務收入。

  未來還在「生鮮」
  通過一套標準化流程以及人才培養計 劃,永輝近年來超速前行,但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現行的固定資產折舊攤銷政策,新開的73家門店將在未來每年平均為公司新增固定資產折舊 和攤銷約9800萬元,而這些門店全部投入運營後平均每年新增收入89.3億元,新增固定資產折舊和攤銷佔營業收入比重約1.10%。除此之外,新開門店 還需要大量的流動資金。
除利用銀行貸款外,永輝在2007年引入匯豐直投,緩解資金瓶頸的壓力,並加速門店的擴張,2008、2009 年門店擴張明顯提速,也快於行業內其他公司(圖8)。


除了資金壓力以外,永輝目前的跨區域擴張,將對其管理能力形成一定挑戰。
值得關 注的是,面對網上購物對傳統零售渠道的威脅,永輝的看家本領「生鮮食品」,是網上購物最不易奪取的業務之一。我們認為,永輝在強化自身在生鮮品上的優勢的 基礎上,精耕細作社區店,是其未來的重要盈利點。一個可參照的樣本,是定位於生鮮及冰凍食物的英國超市Iceland。在零售系統非常成熟的地 區,Iceland以送貨上門、代客加工等增值服務開拓局面,從某種程度上說,這已經是一家初級快餐外賣店。2010財年,Iceland新開了74個門 店,銷售額高達22.56億英鎊,淨利潤上升到了1.35億英鎊。

永輝 鮮生 奪人 差異化 差異 競爭 跨欄
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如何判斷一個好生意(二) 從產品的差異化及複製難度來判斷一個企業的競爭力 散人

http://xueqiu.com/7267494171/22105292
三大門戶基本都是同質化競爭,但要複製一個門戶也不容易,畢竟用戶規模很難複製,鳳凰新媒體依託電視節目內容硬擠入門戶市場,有一定的優勢,但看樣子很難大有作為,畢竟這是一個同質化的競爭,除非能在內容上長期的獨樹一幟,否則很難大有作為。

搜狐和騰訊都試圖複製新浪的微博,雖起步晚了一點點點,拼盡全力,特別是搜狐,目前的結果看是失敗的。微博這個產品的技術難度對搜狐和騰訊來說都不大,但客戶的社交關係和積累很難複製,就像QQ的關係群一樣。

奇 虎是顛覆者,以免費的方式顛覆了殺毒軟件的商業模式,再侵入相關的工具及網址導航。QQ大戰後,騰訊也聯合金山搞了類似奇虎的產品(感覺騰訊的小工具效果 並不能擊倒已經先入為主的奇虎),但產品容易複製,客戶規模卻不容易,即使是實力如騰訊這般雄厚的也奈何不了奇虎了,何況其他競爭對手?但奇虎的問題是掌 握流量後,貨幣化的效果及未來的空間有多大還不確定,這有點像新浪的微博,但奇虎的客戶粘度遠比不上微博,不過,正如有人形容過的「奇虎是會打牌的人手上 一副爛牌,而新浪是不會玩牌的手上有一副好牌」。

複製蘋果的手機,難度可能有點大,但隨著時間的推移,比如三星,sony, 戴 爾,google,亞馬遜等要達到蘋果手機硬件的水平,應該還是能做到的,但不能撼動蘋果手機的地位,必須能將手機硬件,apple store平台 及 平台裡的軟件三者都複製成功甚至要做得更好才能動搖蘋果的根基。蘋果已經走在前面了,要想在這三者同時超越蘋果,需要比蘋果優秀很多的公司才有可能。要有 優秀的企業文化,抓住行業發展的契機,在硬件,平台及應用軟件上超越,這幾乎是不可能完成的任務,除非是產業下一次發生顛覆或巨變的時候。(蘋果也是抓住 了移動終端的市場變化趨勢,比較這幾年蘋果電腦和ipad,iphone的發展可以看出其中的差異,先入容易,追趕難)。

消費品行業看似 產品差異化不大,實際上非常大,產品的物理特性是同質化的,但產品的心理感知是巨大的差異化,這就是品牌的作用。巴菲特說給他1000億美元他也無法複製 可口可樂的品牌和渠道,那麼茅台的品牌可以複製嗎?或者可以複製出一個類似的品牌嗎?2000年前記得白酒的第一品牌是五糧液,但隨著五糧液盲目的擴展質 量低劣的子品牌,結果傷了五糧液的母品牌,讓位給了茅台。那麼中國傳統的八大名酒是否有機會與茅台平起平坐?都一樣有歷史的沉澱,都一樣有獨特的口感,工 藝及配方,一樣的目標消費群體,我個人的觀點是完全有可能。七大名酒不會取代茅台的地位,但平起平坐爭搶市場完全有條件,只不過企業的內因沒有發揮出來罷 了。但八大以外的其他酒廠要想和茅台爭市場就難了,畢竟品牌相差太遠。品牌也不是萬能和一成不變的,經營不好,品牌一樣會沒落衰退及死亡。李寧曾經領跑體 育裝備,但現在已經讓出了第一的寶座。品牌並不是天然的護城河,需要不斷深挖和加寬,否則年久失,修護城河也會消失的。

銀行業似乎是個同 質化的行業,幾乎所有的產品都一樣,很容易就可以相互拷貝,存款貸款,理財產品,信用卡等等,但服務態度和服務的感受可以形成很大的差異,特別是當一個銀 行有成千上萬家的網點時。幾乎所有的銀行都知道要提高服務質量,但執行的結果就大不相同了,都知道銀行是經營風險的行業,風控很重要,但風控的結果每家銀 行都有所不同。能在其中勝出的,競爭者很難複製這種優勢,比如富國銀行,競爭者都知道該怎麼做,但就是做不到。這種企業的競爭優勢在於企業文化,所以難以 複製。

連鎖超市是高度同質化競爭的行業,其本質是薄利多銷,低毛利高周轉,從業者都知道這個道理,降低成本的戰術方法大家都可以學習和借 鑑,但能做到極致的的就不多了,這是一個只有偏執狂才能生存的行業,和銀行業一樣,這種大家都知道戰略策略戰術,但結果就是不同的企業,其競爭優勢是很難 複製的,比如沃爾瑪和COSTCO. 好在作為投資人,不需要能夠做到,只要能找出這樣的股票及知道這種優勢是難以複製的就足夠了,而且這種企業容易跟 蹤,從財報上可以很容易就能看出這種優勢是否在持續。

類似於超市的行業是電商,高度同質化的競爭,競爭的本質是低價格高周轉同時保持基本 的客戶體驗,同類的企業還有如攜程及藝龍,攜程在眾多同質化競爭對手的圍剿下很難保持其高價策略,要麼降低價格,要麼流失客戶,薄利多銷才是這類企業的出 路。複製這類企業的難度有多大?只要有足夠的資金及低價格,京東,蘇寧,國美,噹噹,甚至淘寶,百度等等,誰具備資源及適合的戰略及時機,誰就能勝出,一 旦勝出,後來者就很難跟進,因為複製客戶規模的成本太高了。作為投資者,可以坐山觀虎鬥,等到具備條件的公司出現才出手。

連鎖餐飲是高度 差異化的行業雖然表面上看似乎是同質化激烈競爭的行業,如果能做出特色,前途不可限量,但要做出特色並標準化並不容易,這也是國內幾十年做不出中國的麥當 勞和KFC的原因,難並不是沒有可能,相信未來中國一定會有類似麥當勞和KFC的中式快餐連鎖企業,這比在中國出現沃爾瑪和COSTCO的概率更大。

連 鎖酒店幾乎是同質化競爭了,雖然表面上似乎有差異化。反正對於我來說,住哪一家體驗都差不多,雖然如家,漢庭,7天定位訴求各有不同。同質化競爭必然導致 入住率下降,利潤下降。現在的增長是行業的整體增長,一旦行業增長停滯,就如同體育裝備的情況一樣,股價可能一瀉千里,而這個行業比體育服裝更慘,因為是 低利潤和低周轉。前3名的情況看,7天的戰略策略更合適,預計到未來低利潤低周轉的情況,採取以加盟店為主的擴張策略風險最小,而如家和漢庭在行業往低利 潤低周轉發展的趨勢下仍然堅持自主經營店的擴張策略,風險極大。

最近新東方暴跌,雪球上大家討論也熱烈,湊湊熱鬧,教育產業的問題是教學 質量由教師的個體決定,短期內批量培訓優秀教師,很懷疑,也許托福培訓可以,但其他領域的培訓,難。再者,優秀教師為什麼要在新東方裡做而不是自己出來 做?這是管理者的最大挑戰。這個行業有點像A股的裝飾業,新東方就如同金螳螂。再看廣一點,諮詢公司,會計師事務所,律師事務所等和這類企業幾乎是同樣性 質的,到了一定的規模,估計就很難發展了,屬於看不懂的。
如何 判斷 一個 生意 產品 差異化 差異 複製 難度 企業 競爭力 競爭 散人
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快速因應市場變化、尋找利基市場、差異化策略 聯發 科殺出紅海給台灣企業的三啟示

2012-9-17  TWM




聯發科從股王跌落,幾度浮沉,最近公司業績增溫,成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事,可以給宏達電、宏碁,或目前遭遇困境的公司,怎樣的啟示?

撰文‧賴琬莉

二○○九年,聯發科三度登上股王,但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸;顯而易見,聯發科面臨了成功企業必然的宿命:盛極而衰。當時,「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒,幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。

英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出,「策略轉折點(Strategic inflection point)出現之處,正是舊的經營環境消失,新的環境取而代之,你的企業有機會往新高點爬升,但若無法順利通過轉折點,企業便會在高峰之後往下滑落。」 根據統計,中國中小型企業平均壽命不到四歲,台灣中小企業平均壽命也不過十三年,就連全球五百大公司,存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策 略轉折點」的公司,最終就是要陷入經營困境或淘汰。

但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光,從高峰到谷底,又從谷底再起,在面臨關鍵的「策略轉折點」時,聯發科董事長蔡明介如何因應?他又能帶給其他企業怎樣的啟示?

啟示一:快速因應市場變化○九年,聯發科因為中國山寨機受到官方打壓,市場急速萎縮,蔡明介當機立斷,馬上調整組織,往3G與中低階智慧型手機發展,快速的因應市場變化。

世界上沒有萬無一失的成功之路,動態的市場總帶著很大的隨機性,各種要素往往變化莫測,難以捉摸。重要的是,在面對瞬息萬變的市場時,經營者該如何動燭先機,先發制人,並以速度和彈性回應市場變化。

台大國際企業系教授李吉仁表示,很多經營者忽略外在市場變化,只從一般市調機構或新聞媒體,被動取得資訊;甚至等公司業績下滑,才發現不對勁。事實上,最 容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制,從最前端的業務,主動發現客戶,甚至客戶的客戶,了解他們的購買行為,建立蒐集情資機制。」李吉 仁甚至建議,「直接到倉庫去看,看商品庫存增加或減少,對企業而言,提早洞悉市場變化,就多了因應的時間。」但他也坦言,很多經營者看到變化,但內心存在 「改了會不會更糟」的疑問,「一般企業的可改變彈性不大,經營者很多事情看得到,做不到。」就像IBM前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道: 「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代,他們似乎忘了什麼是競爭,以及什麼是顧客需求,什麼是現金流量,他們就像活在大大的保護傘之內,而我唯一要做的事就 是告訴他們,外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」IBM後來在葛斯納改造之下,一個接近垂死邊緣的企業,重新成為業界的霸主。

發明第一台數位相機的柯達,就是未因應市場變化,今年初宣布破產,雖然一九九八年,柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛,但柯達的決策者們,由於擔心膠卷銷量受到影響,一直未敢大力發展數位業務,最後慘遭市場淘汰的命運。

發現市場變化,企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導,「多數企業自我感覺良好,但經營者必須正視市場變化這個事實,察覺變化後,下一步就要找出是企業內在的問題,或結構性市場的變化。」李吉仁分析。

啟示二:尋找利基市場

聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場,是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場,行銷大師菲利普.科特勒(Philip Kotler)指出,在一個競爭性市場中,總是存在一定數量的市場利基者,它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同,而是在市場中找到一個利基,然 後在利基中做大市場。

簡單來說,所謂的利基市場就是市場區隔,在狹縫中求生存,這也是管理學大師麥克.波特所指聚焦策略:「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出, 找尋利基市場有下列三種方法:一、「見縫插針」,找到小眾客戶群,看準時機切入,形成獨特的競爭優勢;二、「無中生有」,也就是用自己的產品定位市場,創 造客戶新需求,並服務於一個全新的市場;三、「取而代之」,在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群,採取進攻性策略,進而占領市場。

譬如當年沃爾瑪發跡,就是避開競爭激烈的美國一線城市,開發二線城市或郊區市場;多年前,統一超就看好平價咖啡市場,但因市場未成熟,直到星巴克掀起台灣咖啡風潮,才推出City-Café,很快以低價、便利、快速取得的優勢,發展出另一個市場,一天賣出四十萬杯。

今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片,被視為反敗為勝的大功臣,「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。

蔡明介曾表示,聯發科在手機產業是後進者,如果只是照領先者的步伐走,一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化,比方說IC解決方案要更好,更具性價比,給客戶更好的服務。

啟示三:差異化策略

「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務,並使顧客充分的認知,以建立競爭上的優勢,依照麥克.波特的說法,「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」,其中創新價值是差異化的主要優勢。

微風廣場是國內精品百貨公司的始祖,其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位,他先想辦法設定客層,以台灣買不到,需要出國購物的「都會女性」為主,再全力打造目標客層想要的購物環境,並引進相關品牌。

所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心,看賣場設計、商品力與行銷手法,「做這些事情的心血,外人難以想像。」一直到現在,廖鎮漢全家出國行程,「看商場」仍是必備行程。

其實,模仿對後進者可能是過程,但最終還是要回歸到創新,提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期,郭台銘也常對主管說:「不懂,就先抄、再分解、再創新、再 發明。」廖鎮漢就說:「如何帶領團隊創新,才是一個挑戰。」他表示,創新最困難的不在看到不同,而是帶領團隊一起嘗試不同,因為在創新的過程中,沒有做起 來,對團隊成員是很大的壓力,「領導者要花更多時間,讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例,當年公司找來的都是業界的佼佼者,但也因為這群人容易因過 去成功的經驗,沿襲舊有的思考模式,所以創新過程中,他不斷刺激大家,再三問:「這樣就算我們做起來,也不過是另一個SOGO。」後來,微風廣場也因為精 品百貨定位,有別於當時的新光三越、SOGO等業者,走出另一條路來。

企業在謀求永續經營的過程中,都會碰到挫折或困境,聯發科成立十五年,能夠三度榮登股王,立於不敗之地,蔡明介帶領聯發科的啟示,值得國內企業學習與省思。

快速 因應 市場 變化 尋找 利基 差異化 差異 策略 聯發 殺出 紅海 給臺 臺灣 企業 的三 啟示
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說說王老吉的差異化突破 Rathman

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b56fc2b0102e02q.html

近期廣藥王老吉終於有種找到北的感覺,欣喜於他們的進步。

 

對於2012年的紅罐王老吉的銷量,網上新聞有兩種說法;

《每日經濟信息》:12月27日,廣藥透露今年罐裝王老吉銷售涼茶約23億元

《中國經濟網》:26日,廣州王老吉大健康產業有限公司在京宣佈,包括冠名《開門大吉》在內,王老吉在2013年將投入20億元展開整合營銷。該公司市場總監張為民表示,廣藥王老吉在2012年的銷售收入接近30億元,機構分析人士則向網易財經透露準確數據應在28億元左右。 

不管是哪種數據,都好於我的預期。更重要的信息:

在今年10月,廣藥集團就已經推出500毫升和1.5升的王老吉涼茶。而今天下午,廣藥集團再次高調宣佈將進一步延伸涼茶新品,推出固體涼茶、低糖涼茶和無糖涼茶。

《每日經濟新聞》記者看到廣藥推出的固體涼茶有杯裝和袋裝產品,頗類似香飄飄等奶茶產品。

此外,廣藥同時還推出涼茶直飲機。據悉,廣藥此舉正是直供餐飲渠道而出。不久前,廣藥與中式快餐連鎖品牌真功夫簽約,在餐飲渠道搶奪中走出重要一步。

 

加多寶目前的紅罐和其掌控渠道,是一塊硬骨頭,品牌切換也做的非常成功。關鍵是其高額的利潤,為其鋪天蓋地的廣告提供了資金。正面的戰爭,王老吉處於弱勢或者成本巨大。

廣藥不侷限在正面戰場,在包裝、渠道等方面的創新和差異化的突破,相信是一個非常明智的決策。至少有兩個作用:

1)避其鋒芒,曲線進攻。畢竟,王老吉的品牌價值目前還是遠大於加多寶。在涼茶領域的包裝、渠道的一些創新和差異化容易收穫成功。也曲線打擊了加多寶紅罐的利潤率和市場份額。

2) 通過阻擊加多寶的市場份額和利潤率,削弱加多寶品牌的重建力度和能力。

兩者是環環相扣的。

 

因為自知之明,一般不太對公司的戰術指手畫腳。外行人給內行人提建議,先不說能力,光掌握的信息優勢,也不是一個層面的。

忍不住分析一通,說不說由我,對不對大家評判。

說說 王老 吉的 差異化 差異 突破 Rathman
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補短板和差異化要注意些什麼?

http://www.yicai.com/news/2014/02/3464577.html
互聯網公司」突然變成了一個很紅的標籤。一些傳統產業的公司都在忙於往自己身上貼標籤。

最典型的例子就是華為了。不久前,它的新榮耀品牌獨立為一個新的事業部,由華為副總裁余承東直接管理,上上下下都對其期待很大。

這個品牌簡直就是在全面Copy小米:市場定位、渠道構成、營銷模式、產品定價、戰略部署幾乎一模一樣。

聯想可能也在學小米。至少,楊元慶最近一直對外強調說聯想要做一家互聯網公司。

在這樣一個年代,當一個「奧特曼」無疑是可恥的。讓這些老牌大公司產生危機感的是,當前的商界環境是無比糟糕的:可供選擇的產品非常多,到處都是競爭者,它們的產品還都越來越好。並且,機會到處都是,但屬於自己的似乎總隔著一層。

人們不得不用所謂的「互聯網思維」去思考的原因在於,技術降低了產業進入門檻,讓市場上的產品快速迭代,一個公司的競爭優勢會快速消亡。這時,扁平化的組織結構,對用戶的快速反應,對大數據的利用,就成為一個公司的基礎生存能力。

這是一個現代公司必須接受的事實。但是,這並不意味著,你必須變得跟你的競爭對手一樣。

你會發現這樣一個事實:精益求精未必導向一個好的結果,它可能的另一個方向是過度服務—而這個服務未必與你的用戶群相匹配,它可能只是浪費了過多的資源,很有可能只是「對手有」,而且贏得了掌聲和關注。於是,在每一個過度成熟的市場,我們都能看到越來越同質化的現象,大家不停地參照對手調整自己的策略,做加法或乘法,調動大量資源補足短板—但我們一點不覺得它們做的事符合最初的品牌和產品定位。

在商業世界裡,沒有什麼比失去差異化的優勢更可怕了。反過來說,你觀察那些成功的顛覆者,把一個競爭得近乎無利潤的市場重新帶入一個新的循環,它們實際上不是在效仿和跟隨,而往往是脫離競爭,逆對手之道而行之。

我們都知道,手機行業就是一個過度競爭的市場。蘋果當年做的事就是用智能化的觸屏手機打開一個新市場

。可短短幾年,觸屏手機已經遍地都是了,仍然還有一些公司能夠勝出,比如小米,通過改變渠道、縮短產業鏈環節、提高資金運轉效率等方式擠進了這個市場並讓大公司重視它的存在。它的粉絲經濟也好,互聯網營銷也罷,是為了繞開傳統手機產業鏈中龐大厚重的到達客戶的渠道,這本來是小米看起來毫無勝算的短板,但對於聯想來說,這是它最大的優勢,即便是華為,它的運營商關係和產品定位也足以支撐起渠道。

任何時候,盲目補短板都是一個極其危險的行為,對一個公司如此,對一個人而言,也是如此。因為不管是

一個組織還是一個人的精力都是有限的,只能集中精力在一些必要的事情上。就像德魯克告誡經理人的:你的下屬必然不是完美的,而能夠利用好其優點就是你的成功。對於一個公司而言也是如此,長的那塊板決定了你的產品與市場上其他產品的差異化程度,而不斷地補短板卻會讓你看上去跟對手差距越來越小。

對於華為來說,它的優勢是其強大的專利儲備和技術研發能力,以及對海外運營商渠道的佔有;而聯想,它

在PC領域積累下了強大的做渠道的經驗和資源。而它們的短板不是缺少互聯網上粉絲的關注,聯想缺的是產業鏈控制力,華為缺的是製造高附加值產品的經驗,如果結合資源投入,顯然這些更重要。

所以我們一點也不想看到寶馬變成特斯拉,也不想看到華為和聯想變成小米,騰訊、百度、新浪及網易變成

阿里巴巴;或者,《第一財經週刊》變成一個什麼到處可見的新媒體形式。

我們都在尋找一個不一樣的打法。這很重要。

補短 短板 板和 差異化 差異 要註 註意 意些 什麼
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【專欄】靠品牌、差異化、價格戰已經不行了,電商玩信息不對稱才能賺大錢

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1217/148434.html

i黑馬:商業競爭中如何勝出,靠品牌是要靠日積月累。商品差異化和服務差異化基本也沒戲,那就只剩下了價格戰了,在淘寶上作到長期超額溢價真的很難。信息對稱後,毛利潤率越來越低,而人力成本越來越高,營銷費用也越來越高,再加上偏袒用戶的投訴評價機制,刷單的信用評分機制,整個賣家在淘寶經營的壓力越來越大,整個阿里系的生態也越來越惡化。賣家商戶越來越苦逼,其實是個必然!

\去年的這個時候去杭州,拜訪了阿里某位前幾十號的員工,某大佬助理,說了很多。東哥有一個觀點,他不是很明白,“做電商只有信息不對稱才能賺錢。” 是的,估計很多人都聽不明白,應該是很糊塗,互聯網不就是打破了信息的不平等不透明嗎?馬雲所打造的淘寶丶天貓,不就是能夠讓用戶自由平等的選擇最高性價比的商品和商戶選擇交易。商品信息透明,商戶信息透明,購買記錄評價透明,加上支付寶,以達到最大的消費者利益的公平。用戶在線下被傳統不良商戶欺騙怕了,淘寶致力於打破信息的不平等不對稱,交易的不公平,淘寶天貓才抓獲用戶芳心,成為國內最大的電商購物平臺。 這些都是不可辯駁的事實和道理,東哥怎麽就提出了“做電商,信息不對稱才能賺大錢的歪門邪道呢?”

賣家商戶為什麽就這麽苦逼?

商業競爭中如何勝出,靠品牌是要靠日積月累的,就不在此討論。那麽商品差異化呢?分分鐘被抄襲,今天上線的熱銷新品,第二天不超過第三天就有同款更低價的出來;服務差異化呢?只要是管用的銷售策略,基本也會被學習掉,比如最熱門的雕爺丶阿芙精油當年那套玩法基本已經過時了。品牌沒機會了,商品差異化和服務差異化基本也沒戲,那就只剩下了價格戰了,在淘寶上作到長期超額溢價真的很難。這似乎是大多數商戶品牌不得不面對的選擇,如果還有其它選擇的話。

因為信息對稱後,毛利潤率越來越低,而人力成本越來越高,營銷費用也越來越高,再加上偏袒用戶的投訴評價機制,刷單的信用評分機制,整個賣家在淘寶經營的壓力越來越大,整個阿里系的生態也越來越惡化。賣家商戶越來越苦逼,其實是個必然!

信息對稱後,傳統品牌商的窘境

絕大多數人犯了一個錯誤,對於淘寶天貓,以及京東這樣的平臺,當然要做到信息最大的透明和對稱,材料丶材質丶售後服務,以及各種的用戶評價信息,基於此幫助用戶找到最高性價比的商品和服務。但是對於品牌商,這卻是最致命的傷害!本文討論的對象不是平臺,而是平臺里的商戶和品牌。

品牌的溢價能力靠三種,一種是品牌的積澱和影響力;第二種是產品設計和服務的差異化,第三種是靠用戶沒得選擇,或者信息盲區的超額溢價。中國改革開放不過40年,發展品牌也是差不多九十年代以後的事情了,品牌積澱是談不上了,諸如晉江服飾品牌基本都是靠砸央視廣告,砸出個知名度。產品設計,有抄海外的也有自己設計的。這些都是三四線品牌下沈到三四線城市獲得相對溢價的基礎,當然更重要的是,因為國際一線品牌無法下沈到三四線城市,用戶沒有那麽多選擇,品牌獲得溢價。說白了,用戶沒得其它選。而互聯網卻打破了這個地域屏障!

當ZARA,H&M和優衣庫等一線國際快消品牌(非奢侈品牌)以200-300元左右的價格出現在天貓上的時候,那些在百貨商場端著的動輒上千的假洋品牌,怎麽掛的住!當淘寶上無節操的抄襲,差異化的設計也沒有了,而任何服務創新也可以分分鐘被模仿。國內三四線服裝品牌在淘寶天貓里面,往上打不過國際一線品牌,往下搞不過工廠店的低價。反倒成了夾心層,兩頭受氣。

東哥這兩年回到縣城家,家人總是說淘寶就是好啊,一個是線上的品牌選擇多款式多;二個就算是同樣的品牌線上也便宜,線下價格太坑爹了,基本上能夠在線上買就不到線下買。但網購後,就有了強烈的價格錨定效應,總覺得線下賣貴了。

利用信息不對稱賺錢的四個案例

在一個高度透明的市場競爭,基本上商戶的毛利潤率接近底線,而一旦有一些新的玩家加入,因為淘寶天貓的信用體系,就會促使沒有底線的出價,繼而你會發現有很多商戶是在以成本價,甚至低於的成本價的方式出售商品,9.9包郵,還有3元包郵的,真是沒有最低只有更低。

全是讓透明競爭惹的禍,看上去,淘寶生意是個死胡同,所以我們看到的是走馬觀花的換大賣家,一些賣家突然發財了,突然又消失了!真的就無解嗎?

信息透明下的競爭,看似毫無破綻,其實破綻自在其中。東哥在這里舉幾個利用互聯網信息不對稱的例子掙錢的。

東哥不用360導航,也不用好123,當然很多東哥粉絲也不用,但如果你們回去看看你們父母長輩上網的數億用戶,還都在用導航網站。在我們看似很簡單的baidu.com ,youku.com,taobao.com不是很簡單很容易記麽,但在他們那里就是無法逾越的屏障。

聽朋友聊起過馬東敏,做了百度歷史上最重要的三個決定,第一個是勸李彥宏回國創業,第二個是獨立做搜索,第三個就是2004年5000萬買了李興平的好123,現在僅僅是兩個導航關鍵詞,一年就可以給百度帶來5000萬以上的收入。導航網站也成了技術含量最低,運營成本最低,但回報率最高的互聯網產品。之所以有這麽大的價值,尤其是電商趨之若鶩的投放,就是因為還沒上線,或者剛剛觸網的用戶,絕大多數都是“小白”“瞎子”,你推薦他們什麽,他們用什麽,說白了就是利用了信息的不對稱。用戶猶如汪洋大海中的一艘船只,不知去向作何決定,急需等待著燈塔指明方向。所以很大一部分用戶是因為觸網時間太短等各種原因,而“無知”的,當然不等於他們可以被欺騙。

另外一個案例是在南京碰到的一個創業者,他有幾十個賬號,加起來上百萬的微信粉絲,在聚劃算找到最熱銷的促銷產品,然後到阿里巴巴找到貨源,然後再在微信上以高於聚劃算更高的價格向用戶推薦。他每選的每個產品都是熱銷品,也都賺錢。如果互聯網是透明的,用戶應該去聚劃算購買,而不是在微信購買。唯品會品牌特賣特價,最早是聚劃算幹的,當然聚劃算也只是把淘寶里面各種品牌促銷折扣拎出來做團購頻道,說到底在那會,唯品會不過是淘寶服飾品類里面的一個子集,甚至同款商品,在淘寶更加便宜,為什麽越來越多用戶選擇唯品會呢?所以很多用戶時間精力有限,哪能時時關註不同平臺,真要什麽都要貨比三家分析,也真夠累的。

第三個案例是發生在天貓京東的事情,當然很多人早已見怪不怪了。每逢節日大促,阿里和京東都會拿出錢來補貼商戶玩,以成本價,甚至低於成本價銷售熱銷的商品。大促日,有多少是消費者買掉的,還是線下的零售商,甚至參與促銷的商戶自己買走的。平臺的小二估計也是見怪不怪了!所以每當遇到政府再三令下,或者媒體又批評電商假促銷,東哥站在旁邊哈哈笑,如果看促銷日的財報毛利率基本是有苦難言吧!低於成本價賣,真是事實,怎麽就沒人信呢!當然了,重點不在於告訴各位在促銷日去搶貨賺平臺的錢。而在於為什麽很多消費者怎麽就不知道貨比三家呢,怎麽就沒有看到更低價的商品呢?

東哥曾經讓很多阿里百度等互聯網大佬回答一個他們自己都無法回答的問題:天貓強在服飾百貨非標品,絕大部分用戶選擇淘寶天貓購物很正常,那麽標準品家電3c通訊產品,用戶為什麽不選擇商品價格和服務體驗更有保障的京東呢?到第三季度財報,京東的季度活躍用戶不過6000多萬,還有差不多2億多網購用戶根本就不用京東?回答一下什麽原因?劉強東說了,商品價格和服務,是影響用戶決策的三大要素,老劉也可以來回答一下這個問題!

第四個案例是雙十一入圍前十名的兩個品牌傑克瓊斯和優衣庫,難道是這兩家傳統電商的運營能力更強,或許大家認為的是天貓給了更多資源。當然了,給資源的品牌其實並不少。是因為這兩家品牌的商品更便宜,還是服務更好。當然了,這些都是重要原因,更重要的原因,數以千萬的人認同這兩家品牌,沖進來直接購買了,而並沒有去比較其它品牌的商品。其實用戶是有很強的自我先入為主的判斷,淘寶天貓里每天大量用戶直接搜索品牌旗艦店,都屬於比較典型的,這群人根本不耐煩去做比較。

窘境里的機會,不要自己作死

互聯網信息不對稱是由用戶本身導致的,而信息不對稱為商戶和品牌創造了盈利的空間,而不再是單純的低價思維。一個是其自身教育和觸網長久導致的,有些人就是不知道那麽多,所以假貨奢侈品總是有空間;第二個是用戶時間精力有限,哪有可能對比那麽多網站和商品;第三個是用戶懶得去比較,習慣性的選擇自己信賴的,夠用就好,二次選擇成本太高;第四個是用戶先天認知問題,直接忽略掉他不關註的品牌和商戶。

東哥一文是打破了大家(包括馬雲)認為的常識,還是大家就沒有這個常識呢!先入為主的就是認為互聯網打破了信息不對稱,互聯網就是天然的信息對稱,只能時時刻刻關註競爭對手,死磕自己。互聯網(電商)的本質的確是消除信息的不對稱,但人是主觀的,這是兩回事。非常大一部分人面對互聯網,面對漫漫的網購世界,他們是一片迷茫的,他們需要被引導告知,什麽值得買,而不只是靠一套搜索比價工具。

說了這麽多,到最後該結尾了!

用戶天然傻,天然有“三六九等”,而且他們關註點都各不相同,絕對不止是價格,不要自己作死在價格戰當中!第二個是在淘寶天貓京東體系,終究難以避免透明中,在銷售中處於被動局面,建立自己的“官網”,把用戶與其它商戶丶商品隔離開來,建立自己的粉絲群是非常重要的,長遠的事情。

(作者系電商天使投資人,前騰訊、京東電商戰略分析師,創業戰略咨詢加微信787977470,歡迎關註微信公眾號提問:dgjdds)


投資如何做到差異化? 小熊投資

來源: http://xueqiu.com/6987055001/36037410

投資如何做到差異化?
買股票就是買公司,買公司就是買其未來現金流。這里現金流指的是凈現金流,未來指的是公司的整個生命周期,不是3年,也不是5年。
只有差異化的產品和模式的企業才有特許權,否則就只是普通商品企業。
投資也必須有差異化才能是有特許權的投資,否則就是普通投資。
那麽如何才能做到投資差異化呢?
我想必須是從以下幾個方面來實現差異化:
1、對象差異化:只選長期高roe的企業。必須是長期持續高roe的企業,或者能從普通roe向長期高roe進化的企業,不買低roe或roe大幅波動的企業。
2、買入差異化:只在低迷或優秀企業出現困難時廉價買入。
3、賣出差異化:只在高潮或優秀企業長期變差時賣出。
4、重倉差異化:對能力圈內理解透徹的企業,出現廉價的安全邊際時敢重倉至40%-80%才是差異化。
5、持有差異化:對符合的對象沒有出現3的情況不賣出,要有持有10年20年的打算。短期的持有不可能有10倍100倍的收益,也就沒有差異化了。
最後:只有同時做到這五點才能實現投資差異化。
(懷化繁為簡)
投資 如何 做到 差異化 差異 小熊
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Mark Haefele:全球經濟走向差異化

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201501/t20150123_713626.htm
2015年將是一個分化的世界:GDP增長不均衡,經濟政策分道揚鑣,地緣政治緊張局勢重燃。最終這些將導致金融資產在2015年的表現各異,我們對股票和信用債持積極觀點,加碼美國,並看漲美元兌歐元匯率;減碼新興市場股票及美元計價公司債券。 Mark Haefele/文

  2014年,全球經濟增長不平衡,政府政策採取不同的途徑,地緣政治緊張局勢加劇。展望2015年,全球經濟走向差異化是我們必須面對的未來投資環境。在2014年的年底時刻,我們將與大家一起思考全球領導人可能如何舉辦「節日派對」。

  從地域角度看,增長不均衡、各地的貨幣政策出現分歧,改革進程迥異。我們認為,部分全球央行的「派對」規劃技巧也將不同。

  隨著2015年來臨,我們依然將美國視為需要參加的「主要活動」,因為該國在這一分化的世界中脫穎而出。美聯儲前主席伯南克拉開了派對的帷幕,隨後將活動司儀的責任交給了幹勁十足的共同主持人—現任美聯儲主席耶倫。耶倫熱衷於讓派對洋溢著節日的氣氛,且不願意在更多的勞動者加入盛宴前將「大酒觴」拿走。

  在美聯儲仍表示對勞動力市場有所擔憂,且仍依賴經濟數據決定貨幣政策的背景下,我們不認為美聯儲會是美國實際GDP在2015年加速至3%的障礙。消費者獲益於油價的下滑和較低的抵押貸款利率;相對容易的銀行借貸條件正在刺激投資;並且政府的財政政策已不再是拖累。我們繼續增持美國股票、美國高收益債券和美元。當然,我們也將繼續觀察能源價格走低對高收益債券市場帶來的影響,但目前看來違約風險可控。

  同時,在歐元區,歐洲央行行長德拉吉的派對從未真正開始。他總是在每一次人們威脅將要離場的時候呈上一點薄酒,但沒有人真的在跳舞,也沒人享受派對。他知道有必要拿出點勁頭十足的好酒來了,但一些與他共同擔當派對司儀的人對此並不感興趣,因為相比於提振當前的氣氛,他們更擔憂派對過後如何收拾殘局。

  我們預計,受益於近期歐元的疲軟、放鬆的銀行借貸標準以及貨幣供應增長的改善,歐元區經濟增長將從0.8%溫和加速至1.2%。德拉吉的共同司儀們最終不得不承認派對的效果不理想,並很可能希望他採取力度更大的措施。不過,增長不會特別出色。

  在未來6個月中,我們繼續對歐元區股票持中性態度,同時減持歐元和瑞士法郎。不過,近期的油價走勢促使我們調升瑞士股票評級至增持,原因是該國能源股權重較低。與此相應,我們加大了對英國股票的減持比重,因該股市中的能源股權重達15%。我們對於歐洲能源板塊總體持中性態度,因為油價低於該行業的資本開支和股息的平均現金流平衡點。

  在亞洲,中國的慶祝活動的規模每年都在加大。在派對啟動之初,主持人曾習慣將食品和飲料全部端出。不過,活動的規模之大令一切變成了一場物資噩夢,且人們越來越意識到中央的刺激措施需要更適度。活動主持正在逐步退出試圖事事安排的角色,但依然隨時準備著在發現任何情況不妙時採取行動。這一做法的總體效應是派對可能會比前幾年更加安靜,但或許這是件好事。我們預計,隨著政府繼續平衡經濟增長和改革,中國的增長將從7.3%放緩至6.8%。

  新興市場缺乏一個總體協調的派對計劃,許多投資者或許會直接放棄參加這裡的派對。那些確實冒險參加的人需要精心挑選舞伴。總體而言,新興市場的盈利增長疲軟,並且強勢美元和大宗商品價格下跌一定會對許多公司造成挑戰。在2015年到來之際,我們減持新興市場股票和新興市場以美元計價的公司債券。

  承諾進行改革的新興市場國家會有更好的表現。墨西哥和印度就屬此類國家。墨西哥能夠通過能源行業的改革以及其與美國之間的相互聯繫助推增長。印度將受益於油價走低,以及旨在減少官僚主義、向外資開放的中長期改革。

  當然,這些派對是否會導致來年的宿醉還有待觀察。歷史告訴我們,每個經濟週期中總會出現過度現象。本輪經濟週期中,財政和貨幣干預還沾染上了政治色彩,令人更加難以判斷何時、何地的派對將首先結束。在進入新年之際,我們仍提倡分散投資。並且,我們在近期調整了戰略資產配置中的長期投資回報率假設。

  2014年債券收益率的進一步下滑意味著高級別債券的預期回報位於歷史低位,特別是在歐元區和瑞士。對於任何重倉歐元或瑞士法郎固定收益產品的投資者來說,這都是一個挑戰。我們認為,美元債券提供更具吸引力的收益率,儘管我們繼續建議客戶一般應將大部分貨幣轉為本國貨幣,以對沖外匯風險。在股票方面,在未來5至10年間,我們認為,持有歐元區股票的吸引力上升,部分原因在於歐元區的低利率使得對股票倉位進行貨幣對沖的成本很低。

Mark Haefele 全球 經濟 走向 差異化 差異
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台灣隨選風》用速度與差異化區隔市場 跑腿、寫程式他們都是微型工作者


2015-02-16  TWM
 
 

 

憑著叫車服務,Uber五年衝上兆元市值;而以提供隨選洗衣、送餐、打掃等各種服務,身價破億元的新創企業更是不在少數。如今在台灣,隨選風潮也日漸盛行,不論是跑腿、寫程式,還是找課程,統統可以動動手指就搞定。

撰文‧何佩珊

當「隨選經濟」已在全球散播開來,舊金山、紐約、北京都成了「隨選經濟」最好的孵育地,那麼台灣呢?

台灣新興網路創業者劉威廷在「隨選經濟」的漣漪還沒擴散到台灣時,已經搶先搭上這波大浪。

相較於英文,寫程式更像是這個世紀的共通語言,不只歐美各國紛紛吹起一股讓孩子從小就學寫程式的風氣,英國更在二○一四年將寫程式列入小學課程。而這波因寫程式需求而起的巨浪,劉威廷看到了,並推出Codementor(程式導師)這個平台,就是要讓所有寫程式遭遇困境的人,隨時可以找到高手來幫你。

舉例來說,Codementor網頁開發工程師劉君羿,同時也是Codementor平台上的導師,就曾遇過有人臨時向他求助的狀況。原來對方正在做網頁設計,卻遇到難題,而剛好在線上的他就花了四十分鐘左右的空檔,即時協助對方解決困難。

「程式導師」 隨時找得到高手不同於一般市面上的程式教學,以販售「課程」為主要商業模式,Codementor則是著重在供、需兩端的即時媒合。不論你是程式的初學者,或是本來就有技術底子,卻因某些專案遭遇難關而需要求助,都可以透過一對一視訊與訊息同步進行指導,就好像真的有一位程式導師在你身邊。

因此,對Codementor來說,如何在平台上提供精通各種程式語言且數量足夠的「導師」來滿足各式各樣的需求,是能否成功的關鍵第一步。

劉威廷認為,多數程式高手其實都很樂於教學,所以在這個平台上,不乏有來自在谷歌、亞馬遜上班的強者,也有網路業界知名的人物。而除了喜歡教學,這也是他們輕鬆賺外快的機會。

至於收費方式,根據每個人的能力不同,導師可以決定自己的學費高低,目前平均價碼為十五分鐘十五到三十美元,但也不乏有開價六十美元的人。

目前就讀台大數學系四年級的張志瑋就是平台上的導師之一。從大二起,透過BBS或是論壇,他已經有過多年接案經驗,而這個平台的出現則是讓他多了一個更穩定的收入來源。「很有趣。」他說,「以前沒太多機會教別人,而且平台上很多歐美人士,還可以趁機練習英文。」GOGOVAN 專人跑腿小幫手「甚至已經有人開始把Codementor導師的經歷,寫進履歷表。」劉威廷說。

不到一年時間裡,平台上的導師數量已超過兩千人,可提供教學的領域橫跨 Ruby on Rails、Python、PHP等多種程式語言。劉威廷指出,目前有超過五成的人可以在三十分鐘內得到服務,而且他相信很快就可以做到一○○%。

Codementor不只在一四年陸續得到美國、芬蘭創業大賽肯定,並也得到很高的使用者滿意度,因此平台每月使用量平均以二○%至三○%的速度成長,而劉威廷也預期一五年就可以做到損益兩平。

使用一次快遞服務要花費你多少時間呢?透過GOGOVAN的App,自按下送出鍵的那一秒起,平均兩小時內可以完成任務。

GOGOVAN是一二年在香港創立,以「口袋裡的搬運箱」作為號召,目前服務地區已經遍及中國、韓國、澳洲和新加坡。一四年十月則由在台灣物流產業深耕十六年,現為GOGOVAN台灣總經理許文忠引進。

但是,台灣已經有這麼多快遞業者了,GOGOVAN還能有什麼競爭利基?作為市場的後進者,許文忠不打算以破壞性價格切入,在收費方面和一般快遞依距離計價的模式沒兩樣,「速度」和「什麼都接」的差異化服務,才是他主打的招牌。

在速度方面,一旦有客戶透過App丟出需求,所有負責快遞的騎士都可以立即得到訊息,並判斷是否要搶單。目前訂單平均在十秒內,就會有人承接。同時,GOGOVAN要求接單十分鐘內必須和客戶聯繫,以專人專件的方式執行快遞任務,縮短送件流程與客戶的等待時間。

「市區送件基本上不會超過一小時,整體來說,高達九成的任務會在兩小時之內送件完畢。」許文忠說。

再來,則是GOGOVAN的差異化,與其說它是快遞業者,其實,他們提供的更像是一種跑腿服務。

有別於傳統「快遞」送文件與小型包裹為主,GOGOVAN則是對於客戶的所有需求,來者不拒。舉例來說,一位住在北投的婆婆,想要拿證件到關渡宮領取兩千元補助金,傳統快遞不願意做的服務,GOGOVAN就可以來幫忙她。

還有一次,客戶要求騎士先代墊費用到士林幫他買書送到蘆洲朋友家,等到快遞完成任務後,再到土城向他請款。這種事在傳統快遞業,是不可能接的案子,但GOGOVAN願意做。

一四年十月初開始在台灣招募騎士以來,願意加入這個跑腿行列的人已經超過三千名,遠超乎許文忠想像,但他沒有停止招募的腳步,甚至也開始和人力銀行合作,並考慮和台灣物流車隊結盟,利用車隊閒置人力與車輛,提升GOGOVAN的服務範圍與能力。

由於GOGOVAN不像一般快遞公司與司機採三七分帳,GOGOVAN將八成的利潤都給了跑腿騎士,每位跑腿騎士就是自己的老闆,可以決定是否接單,「如果是順路送貨,對他們來說這筆生意一定很划算。」許文忠說。

以在人力仲介公司工作的Sam為例,平時若是有業務要到比較遠的地方,他就會開車出門,兼做Uber司機,而若是騎機車就可以到的近距離工作行程,他則是可以順道當GOGOVAN騎士,每月平均可以為他賺進超過萬元的額外收入。

只要手機有GOGOVAN的App,並且通過面試,有車的人可以隨時隨地接單賺外快。許文忠期待,很快就可以看到有人不用帶一毛錢,就可以一邊接案,一邊完成環島行程。

上網「許願」 讓全世界來幫你其實,在行動網路越來越普及下,「隨選經濟」的各式服務也越來越五花八門,從食、衣、住、行、育、樂各方面,都有空間讓想創業的年輕人發揮。像是原本在金融業工作的「你知我知好學網」創辦人林才越,就是在某天面試人的時候,有了創辦這個網站的想法。

「學習應該是好玩的事。」林才越卻看到有人因為考試的分數,走向一個不感興趣的未來,所以他希望能讓每個人用最簡單的方式,盡情學習真正有興趣的事物、學習享受生活。

在這個平台上,各種有能力想要分享的人,都可以不用煩惱場地、宣傳、金流等負擔,只要空出時間,就能輕鬆開課。舉例來說,傳統上,「關鍵字」可能不是職場中正式的職位或學問,但一個很會下關鍵字廣告的網路賣家,一樣可以上網刊登課程,分享他的心得,並為自己開闢新的財源,而想要學習關鍵字怎麼下的人,則可以在這裡找到學習機會。

想要學習的人,也可以不費吹灰之力在這個平台上找到你有興趣的課程,透過簡單的電話和email輸入就能完成報名。林才越指出,廚藝課是現在發展最成功的項目,如今更成為全台灣單一網站最多廚藝課程的地方。他發現,很多來上課的學員根本在家也不開伙,但就是很享受和大家一起學做菜的時刻。

只要你將需求丟上網路,全台灣乃至於全世界,每個行業的人,都會來幫你。而且,你的需求會在最短的時間內,以最快的速度被解決。不論是你想要找人幫你送餐、煮飯、打掃房子、量身打造設計衣服,還是想要學寫程式、請人跑腿,在「隨選經濟」運用下,馬上都能辦到。

當「隨選經濟」開始如病毒般地擴散進入你我的生活,你還能不認識它嗎?

在台灣,生活中6大需求

「隨選」也能搞定

食 foodpanda 餐點外送平台:和全台灣668家餐廳合作,提供中、西、日、義等各式料理送餐服務。

衣 雲端洗衣站 提供專人到府收、洗衣物服務。

住 5945呼叫師傅 和全台油漆、防水、泥作、木工等各種裝修師傅、公司合作,保證24小時內回覆。

行 Uber 估計在台灣有逾千輛Uber可提供24小時載客服務。

育 Codementor 平台上有超過2000位精通PHP、Ruby on Rails、Python等各種程式的高手,即時協助解決程式難題。

樂 KKBOX 平台上有超過1000萬首單曲可隨選收聽。

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中金所:8月1日起差異化收取交易費 對“大客戶”重點排查

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4640572.html

中金所:8月1日起差異化收取交易費 對“大客戶”重點排查

一財網 杜卿卿 2015-07-03 18:33:00

本周有機構人士反映,中金所正在就股指期貨市場交易和持倉情況進行排查。周五下午,中金所主動披露了股指期貨市場近期的“新情況”,以及對“大客戶”進行監管排查的計劃

本周有機構人士反映,中金所正在就股指期貨市場交易和持倉情況進行排查。周五下午,中金所主動披露了股指期貨市場近期的“新情況”,以及對“大客戶”進行監管排查的計劃。

從去年下半年至今年6月上旬,股指期貨跟隨股票市場走出了一波大幅上漲的行情。中金所稱,6月15日以來,隨著股市跌幅加大,出現了一些情況,包括交易量陡增、波動增大、量化交易快速發展、“短線投機”氣氛加劇。

具體而言,首先是交易量劇烈放大。股指期貨三個品種日均成交量324.65萬手,較6月份前半月增長了24%。二是期現貨基差及其波動加大,個別合約貼水幅度曾一度超過10%。三是以程序化交易為代表的量化交易快速發展,已占到總交易量的50%以上,對股指期貨市場運行帶來了一定的影響。四是股指期貨持倉規模從31.96萬手降到23.7萬手,成交持倉比升至17倍左右,盡管持倉多空平衡,不存在國外現貨市場上所謂的“裸賣空”,但反映出“短線投機”氣氛加劇。

據中金所介紹,從股指期貨市場持倉結構看,以證券公司、基金公司、保險機構、信托公司、QFII及RQFII等為代表的機構投資者,主要以套保為目的,賣持倉規模較大,近期買持倉略有增加,賣持倉顯著減少;以符合投資者適當性制度要求的自然人和一般法人為代表的投資者,買持倉規模較大。近期,自然人投資者多空持倉均減少;一般法人買持倉增加,賣持倉減少。

為抑制短線過度交易,中金所決定,對滬深300、上證50、中證500股指期貨合約按照報單委托量差異化收取交易費用,擬於8月1日前組織實施。

同時,中金所將優化相關合約及交易規則,進一步加強市場異常交易監管,對各合約交易量、持倉量前50名的客戶進行重點排查,防範和打擊蓄意做空行為,嚴厲查處市場操縱等違法違規行為,維護市場正常交易秩序。

編輯:王樂

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走過慘賠千萬「漿自然」遵古法做出差異化 台大生磨三年豆漿打進有機通路

2015-07-13  TWM

「堅持做對的事情,一定不會錯!」老闆詹志能創立有機豆漿事業,前三年慘賠一千兩百萬元,不用台大城鄉所的光芒,靠著一步一腳印,走遍各大有機通路商,爭取試喝機會,朋友眼中的他不是商人,更像是理念推行者。

撰文•林惟鈴

黃豆、水,就這麼單純的兩樣原料,如何讓詹志能做出來的豆漿,成為台灣知名有機店聖德科斯、棉花田的豆漿供應商?

對全鼎香食品公司老闆詹志能來說,什麼管理SOP(標準作業程序)、營運的獲利計算,統統不在他的腦袋裡,甚至還嗤之以鼻。他說:「就只是古法製造而已。」用最簡單,但也最無效率的製程,做出他心目中最健康天然的豆漿。

然而,市面上標榜「古法製造」不只詹志能一個,而他做出來的豆漿卻有一項別人沒有的特色,那就是無鈉。即使拿來與有機店裡其他豆漿品牌相比,詹志能的「漿自然」還是目前市場上僅有的無鈉豆漿。

「我也不知道啊!本來只知道用古法做出來的豆漿單純好喝,但是要上通路去賣時,送去檢驗才發現,自己的豆漿有這個特色。」今年四十五歲的詹志能,講起話來中氣十足,台大城鄉所肄業的他,談起這份事業,一定會強調,「不是工業,是文化產業」。

仰賴人工,不添加消泡劑為了這份「文化產業」,他用美國進口的有機黃豆、巴西的有機砂糖,將原料冷藏於攝氏七度,加上陽明山上的山泉水,製作過程完全採取人工作業。包括:煮沸時因不加消泡劑,必須有人在旁邊不時噴灑山泉水,甚至連後續裝填豆漿進入瓶內的過程,詹志能都不用坊間機器充填,而是三名員工待在又溼又熱的環境中執行。

「我們大量仰賴人工,少了消泡劑與機器清洗的化學藥劑。另外,水質應該也有影響,我們的水是直接去陽明山上取用山泉水。」詹志能攤開他的製作流程,盡量減少化學製品摻入豆漿的機會,或許正是因為這個原因,才「無心插柳」做出無鈉豆漿。

六月中旬一個周四上午,清晨六點鐘,一踏入「漿自然」三十坪工廠門內,就看到一輛貨車準備起程,載著三大桶共一.三公噸的空水箱,要到陽明山載運山泉水。

車子經過故宮前面的至善路,搖搖晃晃開了半小時,停在一座寺廟前,這裡就是漿自然一周三次,固定取水的祕密基地。這基地是詹志能透過朋友關係才得以進入,屬私人所有,工作人員還特別交代不能拍照。

製程以人工為主,成本高,創業前三年賠了一千兩百萬元。提到當時山窮水盡的窘境,還得養一妻四兒的詹志能居然說,當時都沒想到害怕。「我把家裡所有的積蓄都投進去了,收掉就什麼都沒有啦,當然不能放棄。」他說得理直氣壯。

食安風暴,營運開始好轉「他不像商人,比較像是推行理念的人。」他的毅力打動了曾任1111人力銀行CEO的李紹唐,現在逢人就幫忙介紹,用行動鼎力支持。

經過第一次車燈代理創業慘賠兩千五百萬的教訓,他領悟到創業必須是自己熟悉的產業,經由朋友引薦,他與擅長廚藝的妻子投入團膳事業,負責一家上市櫃公司的員工伙食,從提供中餐擴大含括晚餐,最後連早餐也希望由他們負責,於是開始研究煮豆漿。

「那時一名公司員工突然暴斃,不知道是工作壓力大還是飲食問題,我開始正視飲食的重要性。」詹志能說。這也是為什麼合作公司最後要縮減飲食預算,詹志能不顧朋友勸告,毅然放棄合作,但也開啟他自己經營豆漿事業的契機。

堅持著延續古法傳統的文化理念,詹志能在面臨虧損時不致亂了方向。終於,去年下半年,因為食安風暴改變消費者習慣,漿自然營運開始好轉,單月開始有盈餘。

「有機產品中品質穩定的東西不多,品質穩定讓他們從其他廠商脫穎而出。」兩年前擔任統一聖德科斯採購的鄭先生說。他提到,別人可能多由管線機械化生產,溫度控制不當,明明訂的是豆漿,但送過來已經變豆花。成功打入聖德科斯通路,是漿自然關鍵一步。

如今,「漿自然」不僅成功地打入統一聖德科斯與江醫師魚舖子等有機食品店,也進入綠色大帝、健康食彩等一般通路。

現在每天平均出貨四百瓶,雖然年營業額約一千萬元,獲利僅一成,但對創業辛苦多年的詹志能來說,這是事業上軌道的證明,喜悅無以復加。

問他未來還會研發什麼新品?詹志能說,未來推出豆花優格與大豆沙拉油,還會把豆渣做成素肉鬆,不過,最後他糾正:「這不是研發,這本來就是食物最原本的樣貌,我們只是讓大家看到而已。」用最簡單的方法呈現食物本來面貌才是最難的。

Profile漿自然

負責人:詹志能(圖)

資本額:150萬元

主要業務:有機無鈉豆漿、薏仁漿、小米漿等系列產品主要客戶:聖德科斯生機食品、棉花田有機園地等近三年獲利:初估年獲利100萬元

漿自然的創意煉金術

1. 完全使用有機黃豆

維持穩定原料來源,採用美國進口的黃豆,獲得慈心有機標章認證。

2. 天然好水源

含有均勻的鉀、鈣、鎂等微量元素,免增加鈉離子改善水質適飲性。

3. 不使用食品添加劑

不用增稠劑、消泡劑等食品添加劑改變口感。

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區域發展要協調 考核差異化

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4706852.html

區域發展要協調 考核差異化

第一財經日報 林小昭 2015-11-04 06:00:00

區域協調發展是非常重要的一部分,“十三五”期間,我國區域協調發展方面的主要思路是怎樣的呢?

區域協調發展是非常重要的一部分,“十三五”期間,我國區域協調發展方面的主要思路是怎樣的呢?

四大板塊三大戰略

3日正式發布的《中共中央關於制定國民經濟和社會發展第十三個五年規劃的建議》(下稱《建議》)提到,要推動區域協調發展。塑造要素有序自由流動、主體功能約束有效、基本公共服務均等、資源環境可承載的區域協調發展新格局。

國新辦3日舉行的發布會上,國家發改委主任徐紹史說,傳統上是四大板塊,東部、中部、西部加東北地區等老工業基地。“十三五”期間我國會繼續實施四大板塊的區域發展總體戰略,西部地區主要加強基礎設施建設,特別是“一帶一路”戰略,為向西南開放創造很好的條件;中部地區承東啟西、連接南北,所以要發揮好產業連接和發展的優勢;東部地區主要是制度創新、轉型發展和陸海統籌;東北老工業基地依然要通過深化改革、轉型升級增強經濟活力。

徐紹史說,從2013年開始,習近平總書記和中央又提出了“一帶一路”、京津冀協同發展和長江經濟帶三大戰略。這些比較完整地構成了區域協調發展的格局。

徐紹史稱,如果說還要補充一點的話,就是最南邊沿著珠江和西江流域,由東向西發展的泛珠合作,也就是珠三角,通過珠江、西江流域帶動“9+2”的泛珠三角發展,這對區域協調發展也會發揮積極的作用。

武漢大學區域經濟研究中心主任吳傳清教授對《第一財經日報》分析,這幾大戰略體現了我國經濟發展由東向西、由南向北的拓展趨勢。相比過去,現在的區域發展更加註重跨行政區域的、大區域的協調發展。包括京津冀、長江經濟帶、“一帶一路”等,都是推動區域協調發展,推動資源要素在更寬的範圍內優化配置。

對於三大戰略,徐紹史說,“一帶一路”要實施“五通”。現在測算“一帶一路”沿途相關國家65個,越來越多的國家響應“一帶一路”戰略,紛紛要求對接。二是京津冀協同發展,考慮疏解北京的非首都功能,通過交通一體化、生態環境和產業發展來帶動京津冀的協同發展。與此相配合的還有環渤海的發展戰略。三是長江經濟帶,要推動綜合立體交通走廊建設、沿江產業轉移和優化升級、長江生態保護。

吳傳清說,在中國經濟發展進入到新常態後,通過跨區域的協調發展,可以在更大範圍內進行資源的優化配置,提高經濟發展的效率和質量。這三大戰略的實施可以讓發達地區和欠發達地區一起發展,共同富裕,從而起到擴大內需的作用。“中西部發展起來後,就可以為中國經濟發展提供更大的支撐作用。”

市縣績效考核必須差異化

在實施“4+3”戰略的同時,未來區域發展將嚴格按照主體功能區規劃實施布局。《建議》提出,要加快建設主體功能區。以主體功能區規劃為基礎統籌各類空間性規劃,推進“多規合一”。

《建議》提出,以區域發展總體戰略為基礎,以“一帶一路”建設、京津冀協同發展、長江經濟帶建設為引領,形成沿海沿江沿線經濟帶為主的縱向橫向經濟軸帶。發揮城市群輻射帶動作用,優化發展京津冀、長三角、珠三角三大城市群,形成東北地區、中原地區、長江中遊、成渝地區、關中平原等城市群。發展一批中心城市,強化區域服務功能。

同時,“十三五”期間,我國還要以市縣級行政區為單元,建立由空間規劃、用途管制、領導幹部自然資源資產離任審計、差異化績效考核等構成的空間治理體系。

廣東省綜合改革發展研究院副院長彭澎對《第一財經日報》表示,區域發展很重要的一點就是要避免同質化、重複建設,要因地制宜,根據當地資源稟賦去發展。“不要換一任領導就跟風去換一個規劃。”

“千萬不要一個考核體系就放之四海而皆準,不要一刀切。”彭澎在一些山區縣市調研時遇到當地縣領導訴苦說,(上級)要考核他們的工業指標。“這些地方青山綠水,重點保護好自然環境,發展旅遊產業等就可以了。幹嗎要考核工業化指標?”

彭澎說,對中東部省一級的大區域來說,可以考核工業化指標,但具體到每個縣市就不能強調工業化指標,切忌把工業化指標分解到下面每個縣。“在縣這一級不要太強調工業化和城鎮化的指標。有些縣就適合發展農業、發展旅遊,而不適合發展工業,所以必須要進行差異化考核。”

編輯:一財小編

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區域 發展 協調 考核 差異化 差異
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花雕雞泡麵的「藍海」震撼——「差異化利基」模式銳不可當

2016-03-21  TCW

台灣菸酒公司的花雕雞泡麵,不僅滿足傳統冬季吃補的養生概念,與現代講求效率的生活形態,更利用網路行銷吸引消費者目光,為老牌國營事業注入活水。

智慧型手機、PC(桌上型電腦)、平板電腦成熟化,催化了物聯網浪潮,在物聯網內容裡,互聯網讓資訊傳遞無時間、空間差,產品成熟加速,量化獲利模式逐漸潰敗,「差異化利基」內容成為企業轉型勝出的思考方向,台灣菸酒公司「花雕雞泡麵」熱賣的藍海震撼是典範。

二○一五年十一月,藉由年輕網路平台批踢踢(PTT)宣傳,以及自身生產的花雕酒特色,台灣菸酒公司一碗四十八元的花雕雞泡麵於速食麵紅海中,成就出藍海銷售震撼,引爆泡麵新話題。

花雕雞泡麵同時滿足傳統冬季吃補養生概念與現代講求效率生活形態,利用網路行銷,吸引消費者目光,不僅為老牌國營事業注入活水,也為台商如何開啟「藍海」給出內容。

本文由工作夥伴劉書豪(一九八九年∼,清大工業工程管理學系)、鄧謦瀚(一九八八年∼,成功大學資源工程研究所)和我共同撰述,願與讀者共勉。

一四年國內速食麵市場產值約八十五億元,較○八年九十三.八億元衰退九.四%,前三大品牌市占率達八八%,分別為統一占四七%、維力二三%與味丹一八%,顯示台灣泡麵行業成熟與飽和。龍頭廠統一,速食麵業務僅占其營收一%,難獲重視,產品更新速度因而緩慢。龍頭的慢,讓新競爭者有突破缺口,以創新內容縫隙崛起,這一點,企業都應有反思。

國外泡麵品牌透過市場區隔,創下在台銷售成長一五○%佳績,尤以搭上韓劇熱潮的韓國農心辛拉麵,一年賣出近五百萬包,最為傑出,是愛買、家樂福、大潤發與全聯等通路進口泡麵銷售冠軍。獨特的韓式口味配合韓劇行銷,皆見其「差異化利基」內容。

國內也竄出新品牌,入選全球十大美味速食麵榜的阿舍乾麵,主打非油炸麵條的差異化內容,銷量從○九年一二三萬包至一二年突破一五○○萬包,暴衝十一倍。

以花雕雞泡麵為例,台酒使用自製十五年花雕酒,市場唯一,口味獨到,在泡麵市場中殺出血路,銷售通路一度供不應求。市場小眾,卻獨具一格,開創台灣企業結合自身優勢,往異業市場發展的典範,非常值得企業借鏡省思。

因速食麵市場特性,讓台酒意識到創新產品的契機。台酒自專賣開放後,酒類產品發展陷入瓶頸,為求成長動能,公司嘗試新方向,開發金牌、MINE、水果啤酒等新品。整體成效雖不顯著,但研發能量因而大增,將酒產品向外延伸,開啟台酒泡麵的新頁。

延伸思考台酒案例,零成長的市場雖使企業卻步,但也代表新進者稀少,「統一肉燥麵」一賣就是四十四年,且維持近五○%市占,鈍化了原占有地盤者的轉動能量,給了新進者(如台灣菸酒公司)在縫隙中崛起的機會。

國內啤酒領導者「台灣菸酒」在○二年政府廢除菸酒專賣制度,面臨開放競爭,國際大廠強力叩關,台酒啤酒市占率從逾八六%一路下滑至一四年六七%。因此,台啤推出多種新口味啤酒,以符合年輕族群需求,並積極推出新品,將滯銷老酒導入配料,且改變行銷策略,迎向網路新潮流,直到花雕雞泡麵,終於成功。

台酒花雕雞泡麵的成功,傳達了台灣企業必須轉入「利基市場」切入的無可逃避。

一五年,台灣對中國(含香港)出口衰退一二.三%,其中電子產品衰退七.七%,遠低於一三年增長一六%,台灣產業陷入低成長,台商競爭力大減。

同時間,中國的民間消費,則從一○年的十五.四五兆元人民幣增長至一五年的三十.○九兆元人民幣。強勁的消費力道,催化了中國紅色供應鏈崛起,正蠶食著台灣量化內容的國際供應鏈地位。

台灣並非首次遭遇危機,過去霸主宏碁,藉由電腦零組件量化,大幅降低生產成本,創造PC及NB(筆記型電腦)榮景,但PC市場飽和且中國崛起後,宏碁市值從一○年的二七六八億元跌至一五年的三八○億元,營收由五二二○億元衰退至二六三五億元,相關供應鏈跟著萎縮,不得不轉型。

當成本優勢不再,追求「差異化利基」成為企業求生存的唯一解方,量大、標準化的產品潰敗;過去量小、高客製化,沒人願意做的工業電腦開始受重視。倚仗台灣強大供應鏈,工業電腦廠研華得以結合高客製化服務,打入歐美市場,從一○年至一六年,其市值由三一○億元增至一四八五億元(截至三月十一日),營收由二三○億元增至三八○億元,「差異化」內容,給出興奮。

《隱形冠軍》一書提到,最典型的隱形企業,非常聚焦於單一市場,對他們而言,以身為領域的專業為樂,經營市場「求深不求廣,求精不求量」,對照台灣企業僅倚靠經濟規模、降低成本為生之公司,在面臨中國低價競爭,不斷陷入困境下,轉動「差異化利基」模式的隱形冠軍內容,刻不容緩。

台酒花雕雞泡麵從飽和市場中殺出一條血路,確實給台灣企業轉動新方向做出了表率,所有台灣企業應該都能在「利用自有的技術專長,結合適當市場,成就獨特味道(產品) 」的內容裡,重新昂揚出發,展現勝點。

撰文 / 呂宗耀

花雕 雕雞 泡麵 藍海 震撼 差異化 差異 利基 模式 不可
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他為了娶妻買房 拚出年營收四億早餐店 蕃茄村甩紅海 李俊雄靠九宮格煎台 切入差異化商機

2016-05-16  TWM

李俊雄存結婚基金,毅然決定創業,善用標準作業流程, 滾出人生第一桶金…來自純樸農家的李俊雄,二十年前為「成家立業」苦惱之際,意外找到創業「驅動力」。一九九六年在台中西屯開起早餐店「蕃茄村」,不但讓他快速賺到第一桶金,還娶得美嬌娘。現在他擁有四億元的餐飲王國,旗下有三個品牌、超過兩百家店,同時跨足中國市場,未來將強攻東南亞。

開店黑暗期

前八個月完全沒收入

二十年前的李俊雄曾待過廣告業,並在大立機器做了三年品管,但月薪只有兩萬五千元,當時有女友想成家的他,卻苦惱:「台中買一棟房子,光憑我一人的薪水,不吃不喝也要花二十年……,要怎麼養家?」加盟便利商店動輒二、三百萬,聽人家說,開早餐店成本只要五十萬,門檻較低,存款只有十五萬的他,便找同事辦互助會,湊足五十萬元創業基金。但第一家店開張,才是挑戰的開始。「對一個男人來說,穿著圍裙、拿起鍋鏟,真的很難熬!」李俊雄坦承,當時怕碰到熟人,總是頭低低地煎蛋餅,一直到店裡開始賺錢,才說服自己是在做正當的生意。

但試煉並未結束,開店沒多久,便遇上長達六個月的修路黑暗期,「頭八個月,扣掉成本費用,一毛收入也沒有!」小倆口每天只能靠早餐店剩餘食材度日。做過品管的李俊雄相信,好的品質就是最好的行銷,日子再苦,仍然堅持用新鮮番茄,而不用成本較低的番茄醬;烤焦的蛋、肉,一定當著客人的面丟掉重煎,「有時連老婆都氣我太浪費!」李俊雄的堅持,獲得了回報,一年後每月進帳十萬元,第二年年中賺進第一桶金。他說:「生意上軌道不能停下來!連老婆都忙到早餐賣到一半,跑去醫院生孩子!」台灣早餐市場眾強鼎立,龍頭麥味登店數破千、弘爺店數破七百家,連○二年才成立的拉亞也有五百店,成立二十年的蕃茄村,全台卻只開出不到兩百家分店,李俊雄解釋:「我是白手起家,必須一步一步慢慢來!」成立四年,詢問加盟的聲音絡繹不絕,李俊雄決定先成立總部。

「生意要做好,其實沒有撇步!」李俊雄除了重視品質、服務,還研發一套選點規則:學校、辦公大樓、社區,至少具備兩項才能開店。出餐速度也有規範,結帳要在三十秒內、現做的餐飲須在五分鐘內出餐。在工廠習得的SOP,融入他的創業思惟。連「煎台」每個區塊要炒什麼,都嚴格規定。

去年加盟的新北中和大仁店店長張惠玲表示,自己都遵照「九宮格煎台哲學」。李俊雄獨創將煎台分作九格,上層可同時煎三張蛋餅皮、中層三塊肉,下層三塊蘿蔔糕。不僅充分利用空間,也讓出餐更有效率。

多角化經營

跨足早午餐、下午茶市場

○五年,李俊雄手上的六家直營店家家賺錢,他決定開始加盟,把手上的三家店讓資深員工經營,另外三家店當作自己摸索「成功方程式」,凡有新的產品或行銷企畫,就先在這三家店做測試。站穩了中部地區,直到五年前,才逐步拓點北部市場。

「我們常開玩笑說,加盟蕃茄村就是想被管,他們每個月都會有督導來店裡查訪。」新北新莊昌平店店長羅雪華是北部首批加盟業者之一,原本只把蕃茄村當成新興品牌,卻意外被嚴謹管理制度打動。一一年,蕃茄村漢堡的加盟店數近百家,李俊雄為了突破只做「六十元的早餐產品」,他花三年籌備,在一四年推出午晚餐的「八樂那」,以及下午茶「蕃茄與青鳥」。

先行的八樂那兩家直營店,僅二十六到四十個座位數,李俊雄先在「試驗店」摸索經營模式,他說,「調整廚房動線、測試新產品,光是裝潢就改了兩次。」每季推出的新產品,必須淘汰最後幾名,惟有熱門商品才能成為加盟店的菜單。

李俊雄找出「西式餐點」的成功方程式,才能在之後兩年時間,一口氣開出十五家加盟店。

「蕃茄與青鳥」也採同樣模式,被中國公司相中,讓李俊雄的餐飲王國走出台灣,在遼寧瀋陽開出第一家海外加盟店。李俊雄表示,目前「八樂那」和「蕃茄村」分別有馬來西亞、新加坡的廠商來談授權。他希望在「穩紮穩打」的堅持下,集團營業額能在三年後再成長一億元!

回想創業初期的艱辛,差點被沒收入的日子擊垮。所幸李俊雄並未放棄初衷,「堅持,說起來很簡單,做起來卻很難!」他為自己二十年的創業,下了最好的注解。

撰文 / 黃家慧


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速爾快遞獲授信逾150億 走差異化路線

來源: http://www.yicai.com/news/5024402.html

6月6日,速爾快遞在東莞召開十周年慶典暨融資發布會,會上宣布速爾快遞獲得來自招商資本、招商財富、九鼎投資、前海古榕、德盛仁等五家機構聯合投資入股,同時還獲得交通銀行、平安銀行、農業銀行、中航國際租賃、遠東國際租賃、長江聯合金融租賃、誠泰融資租賃在內的七家金融機構聯合授信逾150億元人民幣。

至於招商資本等五家機構投資入股的具體數額,發布會現場並未透露。

差異化競爭

速爾快遞有限公司成立於2006年,是友和道通集團物流全產業鏈布局的核心子公司之一。與其他主打電商包裹的快遞公司不同,速爾主打“企業件+零擔快遞”。

速爾快遞以中小工廠為核心客戶群體,以3~50公斤段為主打重量段,業務量年複合增長率超過35%。

友和道通集團董事長、總裁,速爾快遞董事長張煊楠指出,引入的資本將用於硬件投入,網絡建設,以及服務管理能力的提升,更好地把握和滿足市場需求。

目前,速爾快遞基於“企業件+零擔快遞”的市場和產品定位,服務於很多專業的細分市場,如電子、服裝、皮革、零配件等。在B2B、B2C市場已形成強勢的品牌效應。

速爾快遞相關人士稱,由於缺乏產銷協調的供應鏈信息化管理,我國的工業企業需要保存45天甚至90天的存貨,直接拉高了全社會的物流成本。過多的存貨不僅占用資金而且需要制造業企業提供大量的倉儲面積,大量的待銷庫存需要不斷地轉運、存放,其中不能適銷對路的存貨以及呆滯存貨,從進貨、生產、儲存到處理甚至銷毀都會產生物流成本。

基於這樣的背景,“智慧物流”成為目前快遞行業的熱詞。業內人士稱,智慧物流是連接制造端和客戶端的核心環節。智能倉儲設備、智能倉儲產品、智慧雲攻略、智慧雲倉解決方案,以及多式聯運、車聯網、大數據管理等最前沿科技成果及解決方案都正在物流快遞行業一步步實現。

速爾快遞也在進行智能化變革。友和道通集團副總裁兼速爾快遞總經理陳瑩說,速爾快遞自主研發了雅典娜管理系統、手機APP快件處理及微信公共信息管理平臺,並推出了GPRS手持終端及詳情單圖像采集傳輸技術。這些都是為了在接下來的商務快遞市場的進一步拓展做準備。

資本青睞快遞業

中國快遞業持續高速發展。《2015年度中國快遞發展指數報告》顯示,中國快遞業務量連續六年年均增長率超40%,業務收入年均增長率也保持在35%以上。預計2016年中國快遞行業業務量將達275億件,同比增長34%;業務收入預計完成3530億元,同比增長28%。

打造智慧物流體系,發展物聯網,抓住中國制造2025的機遇,促進物流業與制造業的融合發展,推動傳統商業網絡化、智能化、信息化改造,這些國家的政策指向也成物流快遞業發展的動力。

快遞行業的競爭已逐漸由搶占市場份額、提高服務質量向資本層面演化,只有獲得更多資金的支持才可以更好、更快速地發展。自去年底以來,快遞行業就風起雲湧,大事不斷。

去年12月2日,申通宣布借殼艾迪西,2016年3月23日圓通則宣布借殼大楊創世;2月25日,天天快遞宣布完成6億元A輪融資;2月28日,韻達速遞獲得複星集團、中國平安、招商銀行、東方富海、雲暉投資等金融與投資機構聯合註資;3月14日, 菜鳥網絡首輪融資超百億;5月23日, 順豐擬借殼鼎泰新材上市,100%股權預估值448億元;5月25日,網上傳出快捷快遞融資2.5億元;6月6日,豐巢快遞櫃再獲5大股東5億元增資。

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基金大佬從業考試有“免死金牌”? 協會:系分層次差異化管理

經過三年多的市場監管,中國基金行業的規範正在逐步建立起來。從基金備案、到從業人員資格考試,無論是陽光私募、PE還是創投,都不得不提升綜合實力,接受證監會和協會的監管。

中國證券投資者基金業協會(下稱“協會”)自2015年7月開始組織基金從業資格考試,首場考試之後爭論四起。其中市場關註的焦點主要在三個方面,一是考試合法性,二是考試公正性,三是考試公平性。

從業資格“分層”

今年5月,一份協會發出的資格認定通知引發市場熱議,通知稱經協會研究決定,認定趙令歡、梁信軍、熊曉鴿、徐小平等24人具備基金從業資格。

一邊是考試不過怒離考場的基金考生,一邊是“大佬”不用考試直接通過,懸殊的結果讓業界吵翻了天。不過,據協會方面向《第一財經日報》記者介紹,基金大佬有“免死金牌”實際上是對從業資格認定的誤解。

2016年2月5日,協會發布《關於進一步規範私募基金管理人登記若幹事項的公告》(下稱《公告》)。結合私募行業實際,協會決定對已在行業工作多年、並具有資深經理的私募基金管理人高管人員進行差異化管理,除考試之外,還可以通過其他方式獲得從業資格。

第一,符合一定條件的可以通過“資格認定”獲取資格。據協會介紹,自今年5月啟動資格認定以來,共有92人通過此方式獲取了資格。

第二,符合最近三年從事投資管理相關業務、且管理資產年均規模1000萬以上的,或已經通過證券從業資格、期貨從業資格、銀行從業資格、CFA等金融相關資格考試,或取得註冊會計師資格、法律職業資格、資產評估資格,或在上市公司擔任董監高的人員,可以免考一門,只考科目一道德規範即可。

協會副會長鐘容薩告訴《第一財經日報》記者,通過資格認定的方式獲取基金從業資格,並沒有大家想象的那麽容易。不但高管本人需要很高的資質、提交很多證明材料,還需要推薦人具有很高資質。

事實上協會在今年5月發布的《私募基金登記備案相關問題解答(九)(十一)》中有明確說明,能夠申請認定的高管只有4類。

一是從事私募股權投資(含創業投資)6年及以上,且參與並成功退出至少兩個項目;二是擔任過上市公司或實收資本不低於10億元人民幣的大中型企業高級管理人員,且從業12年及以上;三是從事經濟社會管理工作12年及以上的高級管理人員;四是在大專院校、研究機構從事經濟、金融等相關專業教學研究12年及以上,並獲得教授或研究員職稱的。

另外,還需要向協會提交個人資格認定申請書、個人基本情況登記表以及相關證明材料。材料也並不簡單,比如需要提交“參與項目成功退出證明和兩份行業知名人士署名的推薦信,推薦信中應附有推薦人職務及聯系方式”等等。

之後還需要經歷資格認定委員會的投票表決。該委員會由協會理事、監事及私募基金相關專業委員會委員構成。每次從上述委員中隨機抽取七人組成認定小組,小組成員對申請資格認定的人員以簡單多數原則表決。同時,參與資格認定的表決人、推薦人及資格認定結果向社會公示。

31萬人參加統考

鐘容薩表示,資格認定是結合實際情況作出的調整,考試仍是主流。2016年4月全國統考,共有31.3萬人參考考試,達到歷史峰值,其中私募基金行業人員報考近8萬人。

隨著監管層對基金行業的規範提升,從業資格考試也幾經變化。《證券投資基金法》明確規定基金從業人員應當具備基金從業資格;《證券投資基金銷售管理辦法》規定商業銀行、證券公司、期貨公司、保險機構、證券投資咨詢機構、獨立基金銷售機構等申請基金銷售業務資格的條件之一是取得基金從業資格的人員達到法定人數。

自2003年起,基金從業資格作為證券從業資格體系的一部分,一直由中國證券業協會組織相關考試及資格管理工作。2012年6月,中國證券投資基金業協會成立,協會開始制定行業職業標準和業務規範,組織基金從業人員的從業考試、資質管理和業務培訓。

2015年1月財政部、發改委正式發文批準基金從業資格考試項目立項。自2015年7月起,基金從業資格考試正式從中國證券業協會移交到中國證券投資基金業協會,作為基金行業的入門考試。

基金從業資格考試2015年9月重新啟動,至今年9月底已舉辦覆蓋48個城市的全國統考4次,預約試考試6次,周考6次,累計報名人數達116萬人,報考科次205余萬,參考人員包括公募基金、私募基金(證券、PE、VC)、銀行渠道基金銷售人員、第三方基金銷售機構人員、券商保險期貨人員以及在校學生等,考試平均通過率約50%。

作為一項行業“入門考試”,考生最關註的當然是如何通過。鐘容薩表示,協會不組織培訓,也不授權考試機構組織培訓,考生可以參考協會組織專家編寫的教材,同時要著重參考協會公布的考試大綱,這就相當於“劃重點”。

在組織考試方面,一方面將擴大考試範圍,增加“預約考試”考點,從4個城市擴大到18個城市;二是增加考試頻次,自今年6月推出針對高級管理人員舉辦的每周預約式考試。

作為國家級考試,基金從業考試在考試紀律方面監管嚴格。截至2016年9月底,已經懲處基金從業資格考試違紀人員737人,處罰措施包括禁考、通報單位、通告批評、計入誠信檔案等。同時,基金考試處罰信息與證券、期貨考試共享,禁考期內,考生也將無法參加證券、期貨從業資格考試。

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