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瓶口巨賈 葡萄牙首富家族的生意經

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傳統的瓶塞生意,加上阿莫林在葡萄牙經濟打破瓶頸後迅速進入地產和電信等產業,造就一個巨富家族。

靠生產葡萄酒瓶塞子,就能成為一國首富?

故事遠沒那麼簡單,但也並不複雜。

2012福布斯全球富豪榜上的葡萄牙首富是埃默里科·阿莫林(Americo Amorim,下稱阿莫林),資產為44億美元(約277億元人民幣)。這是一位78歲的老頭,但他的家族企業,這時已經有一百四十多年的歷史了。

阿莫林的財富中,一半以上來自他的老本行軟木生意,其餘則來自房地產、金融、電信和農業等多元化領域。

6年前,阿莫林家族軟木瓶塞的年產量就達到30億個,佔全球四分之一的份額。世界上規模較大的軟木企業絕大部分集中在葡萄牙,而阿莫林公司則在金字塔的頂端,五倍於排在第二位者的規模。

阿莫林現在已經不再管理企業日常經營事務,但其家族在世界軟木工業的話語權幾乎不可動搖。他是如何做到這一點,並積累起巨額財富的?

屢敗屢戰

阿莫林已經多年蟬聯葡萄牙首富。相比2011年他在富豪榜上的資產是51億美元(約320億元人民幣),由於全球經濟不景氣等原因,2012年他的財富縮水了15%。

1934年,阿莫林降生在葡萄牙一個富裕的家庭。他的家族於1870年,就在三個工人和一台機器的基礎上,組建了第一間軟木瓶塞加工廠。

廣袤土地上生長的栓皮櫟樹,為葡萄牙的軟木行業提供了優質原材料。早在13世紀初,軟木就已是葡萄牙的主要出口商品。歐洲人喜歡喝紅酒的生活方式,使得這一行業生意興隆。

阿莫林的祖父,決心在20年的時間裡,將這個家庭作坊發展成葡萄牙最大的軟木瓶塞加工廠。但他功虧一簣——因軟木價格在20世紀初的劇跌而賠了個精光,幾個合夥人帶走了幾乎所有的利潤,阿莫林的祖父不得不將工廠搬遷,另起爐灶。

在此期間,軟木除了瓶塞之外的一些新用途被開發出來:香煙過濾嘴、帽子邊等,這使阿莫林家庭的軟木廠重新煥發生機。

第一次世界大戰後,阿莫林家族倖存的幾個孩子聯手,使一家真正意義的工廠終於成為現實。但7個月後,創始人老阿莫林就過世了。

在家族第二代的手中,阿莫林軟木公司逐步發展成葡萄牙北部最大的軟木塞工廠,並在世界範圍內和日本、德國、美國、巴西等國家建立了商業聯繫。1929年,阿莫林家族的軟木產品,已經佔據了世界軟木產品70%的市場份額。

也就是說,當現在的「首富先生」阿莫林出生時,其家族企業正站上一個巔峰。

然而,硬幣都具有兩面。1944年,一場大火,將這家葡萄牙最大的軟木塞生產廠付之一炬。這場災難幾乎使家族企業掌門人——阿莫林的叔叔放棄家族生意。在350個工人的幫助下,工廠在1945年重建了。20世紀50年代初,世界軟木產品價格飛漲,阿莫林的家族企業還清了大火後的全部欠賬。

就在此時,阿莫林的母親去世了,兩年後,他的爸爸也過世了。雙親過世後,阿莫林繼承家族企業20%的股份(控股權仍掌握在叔叔手中)、一些錢和土地,並和家族裡其他的孩子一起,被送往波爾圖的一所學校念商業課程。

18歲的阿莫林對讀書沒什麼興趣。一年後,他接受叔叔的建議,正式開始在家族企業上班。

「地平線要寬廣」

1955年,阿莫林的叔叔決定給他這位21歲的侄子上一堂「人類地理學實踐課程」——一場歐洲之旅,實際是讓他到各國推銷產品。

阿莫林只帶了車票、領帶和一些軟木塞子的樣品,就開始了旅程。他越走越遠,即便當時被歐洲人看作不可理解的東歐,也成為他的旅行目的地。他還遍訪了南美各國,1958年甚至去到了蘇聯。

旅途是最好的語言學校,至今,阿莫林仍會講流利的法語(當時紅酒界最重要的語言)、西班牙語以及一點英語。

依靠這一點,阿莫林成為家族企業的「外事大臣」,在那個交流和信息非常受限的時代,阿莫林用自己的方法,在世界範圍內尋找市場。

他的年輕往往使合作夥伴感到震驚,繼而開始欽佩這個敢於到處尋找、達成交易的二十幾歲的年輕人。

這些經歷直接影響到阿莫林日後的決策、生意,包括他的世界觀和財富觀。「你自己的地平線越寬廣,對世界市場和機會的把握就會越深厚。」他說。

阿莫林創業的整個1950年代和1960年代,葡萄牙都處於法西斯獨裁者——薩拉查政府的統治之下,國內經濟發展遠遠落後於歐洲其他國家。但走訪世界各地的經歷使阿莫林堅信葡萄牙最終將成為歐共體市場的一部分,而這一信念引導他不斷擴大市場,改善工作條件和產品。

他的大部分決策都是在旅途中做出的。

在美國,他看到軟木有更多的可能性:地板、牆紙、軟木橡皮、汽車發動機墊片、家具裝飾,甚至海軍航空工業。阿莫林決心建立一個新的工廠,把當下軟木塞工廠70%的廢料利用起來。

新工廠的建立面臨兩個挑戰,一個是家族的絕大部分股權依舊由叔叔所有,而他不贊成這一計劃。另一方面則是來自體制的障礙——能獲得發展的私人企業只能是那些接近政治權力的人。

儘管如此,阿莫林依舊決定推進計劃。在官僚們數次嚴格審查和討論後,阿莫林最終獲得執照,新工廠於1963年落成。他通過分享股權的方法,贏得了家族上一輩的支持。

1960年代的葡萄牙,人力成本極低,工作條件很差。遊歷各地的見識,使阿莫林在葡萄牙最早革新了「工廠」概念。他給工人們開出比平均水平高10%的工資,而且提供食堂、廉價房屋和健康保險,並鼓勵工人開展體育和文化活動。

不僅如此,阿莫林還從維也納找來了其家族曾經收養的兩個澳大利亞的二戰難民,負責管理公司到東歐、德語國家的產品出口,這兩人後來為阿莫林家族服務了近30年。

當葡萄牙和這些國家在外交上遇到問題的時候,阿莫林家族的軟木產品依舊出口到了歐洲的共產主義國家、蘇聯甚至中國。

1974年葡萄牙爆發康乃馨革命,左翼政府掌權。這場持續了兩年的政治風波給葡萄牙工業帶來巨大打擊。一些政客趁機覬覦如軟木等支柱產業。當時葡萄牙的另一家大型軟木家族企業被政府「接管」,直到1989年才歸還。

阿莫林家族企業也差點被收歸國有,但最後倖免於難。阿莫林不僅沒有退縮,反而開始大量購買土地和進行投資。1978年,阿莫林在一片其被剝奪了所有權的土地上,種植了櫟樹。當時沒人能夠理解,直到2007年第一批樹皮成熟,人們才意識到阿莫林的遠見卓識。

用於生產軟木的櫟樹,平均的生命週期是150到200年,而櫟樹皮每隔十年才能采割一次。它給人類創造的財富,要經過漫長的自然生長期的等待。

這種不可違背的自然規律,教給了阿莫林另一個看世界的重要角度——站在未來決策現在。「對我而言,『明天』就是25年到30年。」

多元化投資

阿莫林並不只關注縱向的時間軸,他也開始橫向拓展生意的邊界。

1970年代後期,葡萄牙逐漸放開了對私人企業的限制政策,金融領域也逐步啟動一系列改革措施,加上1986年加入歐盟,葡萄牙經濟迎來一輪快速發展。一向對政治異常敏感的阿莫林,抓住機會使家族企業進入多元化經營和集團化發展時代。

他於1977年迅速成立了名為SPI的金融機構,目標是支持新企業的發展,使資本市場更具活力,這也是阿莫林集團進入的第一個非軟木行業。

他還涉足銀行業,參股當時新成立的葡萄牙商業銀行(BCP),但由於高層意見分歧,八年後阿莫林辭去了該銀行高級委員會主席一職。

除此之外,阿莫林集團還先後進入房地產、能源、電信等領域。這些之前的國家壟斷產業,對於一個快速發展的經濟體來說,均屬於「瓶口的生意」——束縛一旦被解開,利潤就會噴湧而來。

葡萄牙房地產市場因為大量外國公司的進駐而獲得爆炸式發展。阿莫林投入巨資成立了一家地產公司。這一決策對整個阿莫林集團具有戰略意義。截至目前,房地產業已成為阿莫林集團僅次於軟木的第二大利潤來源。

只要潛藏大機會,阿莫林就會去發掘,即使是傳統產業。1990年,阿莫林集團進入紡織業,且集中在服裝材料、家用紡織品和車用紡織品等特殊領域,同樣很快取得了成功。

一系列擴張的順利實施,得益於阿莫林開始於1985年的「資本變革」。他對家族企業進行股份制改造,並於1987年上市成為一家公眾公司。

阿莫林的收購和擴張計劃在世界範圍內進行,而歐洲和非洲則是其中的重點。正是二十年前的這一決策,使阿莫林公司借助新興經濟體非洲的發展機會,在2008年以來的一輪經濟危機中不致整體受挫。

阿莫林的理念簡單來說就是「不要把雞蛋放在同一個籃子裡」。他始終認為,在一個全面的生意網絡裡,即便有一個沒有達成既定的目標,也不至於影響全局。

家族生意的蒸蒸日上,使阿莫林本人的財富和影響力也日益擴大。1980年代中期,阿莫林家族企業已經成為葡萄牙國家形象的代表以及各國政要參觀的「指定公司」;阿莫林的生意經,也成為各個商學院的經典案例。

1984年,中國國務院副總理李先唸到訪葡萄牙,也曾專門到阿莫林的工廠參觀。

2010年上海世博會期間,葡萄牙國家館還專門舉辦了「阿莫林日」。

與此同時,他的私人生活也成為媒體關注的焦點。

1969年,阿莫林和妻子成婚,兩家之前是世交。他們婚後育有三女,現均在家族企業任職。

在阿莫林妻子眼中,丈夫有決斷力,但「有時候對自己和家庭要求過於苛刻」。

阿莫林的確太熱愛工作了,阿莫林家族企業向南方週末記者提供的一份資料中稱,他期望每個月能把集團所有公司訪問一遍,和員工聊天,以便隨時掌握公司的狀況。「我可以把這些公司在腦子裡畫一張地圖」。

從週一到週六,阿莫林每天要工作12到15個小時;只有禮拜天,他會試著休息一下,打打網球或者羽毛球,或者盡下做父親的責任。

雖然是葡萄牙首富,阿莫林的生活卻並非奢華,他對美食不感興趣,在吃方面非常簡樸,工作時只吃些簡單的三明治,如果吃商務餐,他會覺得太浪費了。他的夫人說,「首富先生」特別喜歡一種葡萄牙的傳統食物——燜咸鱈魚。

由於阿莫林本人沒有兒子,1996年以後,他將貢獻了集團一半以上收入的軟木產業,交給侄子安東尼奧打理,自己逐步淡出家族生意,將更多精力放在投資生意上。「我的興趣是投資,工作只是我的休閒時光。」阿莫林說。

與叔叔阿莫林不同,安東尼奧在英國的伯明翰大學和美國的哥倫比亞大學接受了良好的經濟學和管理課程訓練,為他繼續擴大家族企業在世界軟木產業的影響力打下了良好基礎。

不過,至少目前,阿莫林仍牢牢掌握著企業的絕對控制權。

儘管他將近80歲了,但他自稱「從來沒對年齡感到過恐懼」,「我更喜歡40歲後的自己,我變得對生活更柔和了,也更瞭解自己。」阿莫林說。


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以色列首富伊丹·奧佛爾 遊蕩在新興經濟體的猶太巨賈

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熱衷研究地緣政治,善於捕捉新興經濟體崛起之良機,加上擴張再擴張,奧佛爾建立起一個市值近千億元人民幣的產業帝國,並在中國斬獲頗豐。

剛剛進入位於以色列最大城市特拉維夫Millenium大廈20層的Lynav船運公司,一位穿著卡其布褲子、戴著粗粗項鏈的壯漢放下手中的iPad Mini,起身從玻璃門窗的會議室踱步出來招呼。如果不是事先看過其照片,或許難以認出眼前這位便是2012福布斯全球富豪榜上的以色列首富、身家達62億美元(約390億元人民幣)的伊丹·奧佛爾(Idan Ofer,下稱奧佛爾)。

奧佛爾今年57歲,是以色列控股集團(Israel Corporation)的控股股東。

接受南方週末記者採訪之前,他把手插進褲袋,站著與大家聊天,帶領記者參觀他的辦公室——一間十來平米的狹小屋子,狹小的辦公桌、蘋果電腦和液晶電視。茶几上一堆書,其中一本的封面上印著大大的「China(中國)」字樣。

「這裡是我的小辦公室——『私人空間』,樓上那間大的才是『公共空間』。」奧佛爾笑著說。白色的牆上掛著一張黑白照片,三個小孩簇擁著一位中年男子,那是奧佛爾的父親及兩位叔叔和祖父的合影,算起來至少拍攝於70年前;另一張彩色父子照是年幼的奧佛爾和他已故父親薩米·奧佛爾(Sammy Ofer)的合影,後者曾是以色列船王、首富。

奧佛爾稱自己性格「天真(Naive)」。他帶我們四處參觀,親自刷卡開門,送我們進電梯,而他的助理則在一旁與人聊天。採訪中,他會不經意間跑題,甚至起身去隔壁辦公室翻出一堆他見過的中國企業家的名片,評價說太盟投資集團主席單偉建「非常非常聰明,對以色列的瞭解比我還深」,而SOHO中國的聯合創始人、潘石屹的妻子張欣則「口才絕佳,難以置信」。

在以色列,從機場安檢員到大街上的百姓,幾乎人人都知道奧佛爾的財富故事。

「只做大生意」的猶太商人

「中國的領導人善於長期思考,中國經歷了『文革』時代、工業時代和消費時代,接下來將發生什麼?」

縱橫商海整30年,奧佛爾成功的秘訣之一,正是這種對地緣政治與地緣經濟的精準把握。而聽奧佛爾講述他及前輩的經商傳奇,似乎是在跟隨一位「活化石式」的人物回顧東亞、中國乃至整個第三世界國家的雁陣形經濟起飛過程。

1948年以色列建國後,奧佛爾的祖父帶著家族從羅馬尼亞移民到以色列。上大學時,奧佛爾讀了一本在當時很有名的書Shogun(大將軍),這本書敘寫了英格蘭一個家族於20世紀初舉家移民到香港後的種種經歷,書中對亞洲人的性格和生活方式的描繪深深地吸引住了奧佛爾。

1982年從倫敦商學院畢業後,27歲的奧佛爾決定來到亞洲,在此拓展家族本業——原油和成品油的貿易、運輸。「當時我感覺到全球經濟增長的重心將從西方轉向東方,但1982年時我預見不到後來中國會發生如此大的巨變。」奧佛爾說。

奧佛爾選擇的落腳點是當時的船運中心香港,背靠剛剛啟動改革開放的中國內地,香港船運業的發展一日千里,而同期日本船運業則受經濟停滯的影響急劇衰落。

初到香港時,奧佛爾僅有一艘油輪,他收購日本人的輪船,與後來成為第一任香港特首的董建華及來自寧波的一位鮑姓商人展開競爭。他還記得當時英國人控制著的香港天際線比現在低很多,「沒有匯豐銀行、中銀大廈等高樓」。

後來新加坡崛起為新的全球油運和船運中心,1990年,奧佛爾離開香港,前往新加坡繼續經營他的船運業務。頂峰時,他擁有97艘船。

但隨著競爭越來越激烈,東亞船運業開始走下坡路。七年後,奧佛爾賣掉亞洲的生意,前往紐約開拓船運業。但在美國,那兩年他幹得並不成功。

1999年初,他從泰國回紐約途經以色列中轉時,看到報紙上報導索爾·艾森伯格(Saul Eisenberg,下稱艾森伯格)去世後,他的六個子女決定出售家產。艾森伯格是大名鼎鼎的以色列巨富,美國《國防週刊》稱其旗下公司的收入曾佔據以色列國內生產總值的10%,他也是最早對華出售軍火的以色列商人之一。

艾森伯格留下的以色列集團旗下的資產包括以色列化工公司、以色列集裝箱船公司Zim,以及幾家珠寶公司和房地產公司。奧佛爾僅用了兩天時間,就做出了一個重要決定——花6億美元購買了55%的以色列集團的股份,他因此離開紐約回到以色列。

如今以色列集團旗下的上市資產市值為50億到60億美元,加上沒上市的煉油、半導體、化工等業務,總市值約150億美元(約940億元人民幣)。

值得一提的是,奧佛爾與他的前輩艾森伯格的事業軌跡有諸多共通之處。兩位風雲人物都從東亞起家,都善於抓住新興經濟體起飛的良機,都躋身最著名的以色列超級富豪之列,他們做生意的路徑和偏好也異曲同工。

艾森伯格原是二戰難民,德國納粹屠殺猶太人時,9歲的他隨家人逃到上海,卻被日本人俘虜,奧佛爾說艾森伯格「裝在一個罐子裡被運到了日本」,但倖存下來的艾森伯格戰後定居日本,還娶了一位日本妻子。

1950年代日本經濟起飛時,艾森伯格靠向日本鋼鐵公司推介鐵礦石,攫取了第一桶金。朝鮮戰爭結束後,艾森伯格又到韓國做生意。他結識韓國的軍政領導人朴正熙,1979年朴正熙遇刺身亡,艾森伯格被迫離開韓國回到以色列,三年後從別人手裡購買了以色列集團,成為以色列當時的首富。

1982年,艾森伯格看到中國改革開放政策的機遇,前往北京定居。當時的中國百廢待興,需要大量工業設施,艾森伯格成為了中國領導人的朋友,他重複其1950年代在日本和1970年代在韓國做的事情,後來在中國建立了25個合資和1個獨資企業。

「他提供一切中國急需的物資和商品,玻璃、石油、電力、食用油等等。」奧佛爾說,「他只做大項目。」

「我仍是做決定的人」

收購以色列集團後,奧佛爾的興趣由船運轉向工業,其間他也曾做過一年以色列第三大銀行的董事長,但發現自己不喜歡金融業,「我喜歡製造東西」。

此後幾年裡,奧佛爾開始對以色列集團的業務進行重新佈局。2003年至2005年間他賣掉了很多不感興趣的資產,比如比薩連鎖店、連鎖酒店、房地產等。他也出資回購了旗下船公司Zim的另一半由政府持有的股份。

但船運行業江河日下,奧佛爾必須尋找新的市場機遇。

如今奧佛爾的產業遍及全球。他選擇進入拉丁美洲電力市場,因為意識到拉美經濟將與中國經歷同樣的高增長階段,那裡最大的產業是礦業,而礦業最需要的是電力。於是他投資了10億美元,在秘魯、智利、玻利維亞、巴拿馬和多米尼加共和國建造了當地最大的水力發電廠。隨後,他在非洲做同樣的事。

他還進入了超深水鑽井船行業,為此建立了總部位於美國休斯敦的Pacific Drilling公司,後來該公司在紐交所上市,市值超過20億美元。

此外,以色列集團旗下的Tower Jazz半導體公司還在日本、美國投建半導體廠,生產用於發電設備和相機的芯片,「我不與台灣人競爭,只做利潤很高的縫隙市場」。

但中國仍然是奧佛爾的事業重心,以色列集團在中國的鞍山、昆明、濰坊、連云港、青浦等地有7家合資或獨資公司,業務涵蓋水處理、化工、殺菌劑等。南方週末記者獲悉,以色列集團在中國的年銷售收入高達8.4億美元(約53億元人民幣)。

奧佛爾在中國傾力打造的新事業,則是觀致汽車(Qoros)公司。2005年時,有人把正尋覓合作夥伴的奇瑞汽車公司介紹給他,他認識到可以把技術和人才引入中國,使中國造出能出口歐美市場的汽車。

於是他投資了2.7億美元,與奇瑞成立股權各半的合資公司,在上海設立總部和研發中心,在江蘇常熟投建工廠。

奧佛爾對南方週末記者透露,2013年3月的日內瓦車展上,觀致將推出符合歐5環保標準的車型,「這意味著我們能向歐洲、德國出口觀致汽車,讓德國人見識一下中國產的車。」他介紹說,目前觀致已經收到三倍於預計產量的銷售商訂單。

兩年前,奧佛爾辭去以色列集團董事長職務,保留CEO(首席執行官)職務。在南方週末記者採訪間隙,一位矮個子俄羅斯人進到會議室與奧佛爾交談一番後離開。「這是我的COO,來問關於在波蘭建風電廠的事。」伊丹·奧佛爾說,「瞧,雖然不是董事長,但我仍是那個做決定的人。」

科技天才「下課」

事實上,這位眼神和笑容酷似前重量級拳王霍利菲爾德的猶太裔富豪,不只有這隨和、親切的一面。「他是個強硬派。」在特拉維夫街頭隨機詢問的一位以色列老人對南方週末記者評價說。

奧佛爾最近的一次強勢表現在幾星期前的一件事上。彼時,在奧佛爾和其他股東的要求下,他投資的以色列著名電動車先鋒公司Better Place標誌性的創始人兼CEO夏嘉曦(Shai Agassi)不再擔任行政職務。

這在以色列是件大事。因為夏嘉曦是知名的商業天才,被英國《經濟學人》雜誌稱為「繼喬布斯之後科技行業最出色的銷售員」。他23歲時創立軟件發行公司Quicksoft,33歲成為世界最大管理軟件公司之一SAP董事會最年輕的成員。2007年,夏嘉曦與奧佛爾在舊金山見面談了45分鐘,奧佛爾當即決定投資1億美元給夏嘉曦,從而使夏嘉曦創辦的Better Place公司得以啟動。

奧佛爾稱,他第一次聽到夏嘉曦的創意時,就意識到這是一個「為中國量身定製」的計劃,「大多數中國人第一次買車,他們會接受新事物」。

「夏嘉曦很聰明,我喜歡他,也喜歡他的創意,但創建一家公司與運營一家公司需要不同的能力。」2012年12月6日,奧佛爾對南方週末記者說,「公司創始人淡出管理在以色列很正常,夏嘉曦先生仍擁有Better Place公司10%的股份。」

Better Place公司野心勃勃地試圖用純電動汽車來取代汽油動力車,其商業模式的核心是夏嘉曦提出的更換電池模式和按里程計費。目前Better Place與雷諾·日產合作,由後者生產電池和汽車,Better Place提供技術解決方案,在以色列、丹麥、荷蘭、日本、澳大利亞等地商用其雷諾FluenceZ.E型電動車。如果這一計劃成功,Better Place將顛覆性地改變汽車業、石油業以及電池行業。

南方週末記者花了一個上午的時間在以色列一條高速公路上駕乘體驗了FluenleZ.E型電動車。在換電站,耗時6分鐘換一塊可行駛140公里的「滿格電池」。

「夏嘉曦和股東之間有分歧。他主張把當前的重點放在建造電池更換站上,但他不是出錢的人。」一位Better Place的員工告訴南方週末記者,「而資方則主張把公司的重點放在電動車銷售上,因為以色列境內即將建成50個電池更換站和近1000個充電樁,已經足夠覆蓋全國需求了。」

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搖滾巨賈王健林建海外帝國:不怕負債,總投資超500億

來源: http://www.yicai.com/news/5017390.html

“有萬達在迪士尼20年也不能盈利”、“願為思聰的直播平臺免費站臺”、“萬達海外投資的競爭力就是有錢”……作為中國地產界的“金句王”,亞洲首富王健林一經在央視訪談節目亮相,其言論就迅速被媒體拆解為多個信息點,廣泛傳播。身為萬達集團董事長,從公司管理到海外並購到備受關註的兒子,他幾乎無所不談。

當被問及西班牙大廈遇阻一事時,王健林更回應稱,盡管買得便宜,萬達可以不賠錢走人,但這對中國企業走出去倒是一個非常好的前車之鑒。

“有錢”還是有邏輯?

“錢不是萬能的,錢是萬達的。”在萬達某次宣布海外並購的發布會上,有參與發布會的人士在朋友圈里發了這樣一句話。眾所周知,這家以商業地產起家的民營公司,通過萬達廣場的快速標準化複制做大了規模和品牌,2002年其總資產僅在100億元左右,2015年萬達集團的資產(按成本法數據)就達到了6340億元,同比增長20.9%,更是13年前的60余倍。

近兩年,在房地產行業趨於飽和的行業現實下,接近“而立之年”的萬達開始謀求向文化、休閑旅遊、金融等方向轉型,甚至明確提出計劃將房地產業務占比降至一半以下。

做大海外業務規模,調整產業結構,並購成為一種行之有效的手段。萬達從2012年並購美國院線公司AMC開始,正式向海外市場快速邁進。在這幾年的遠征中,陸續將一些西方老牌公司或項目收入麾下,如聖汐、西班牙大廈、傳奇、鐵人公司等。

據《第一財經日報》記者不完全統計,近年萬達海外已立項的項目,投資的總規模早已突破500億元人民幣,擬計劃投資項目的投資總額已超過1000億元人民幣。根據王健林的計劃,到2020年,萬達集團總資產將達到2000億美元,市值2000億美元,收入1000億美元,利潤100億美元,其中房地產與非房地產業務的比例是35∶65,國際業務要占據30%。

去年在哈佛演講被問及萬達海外並購的優勢時,軍人出身、愛好搖滾的王健林十分直接地回答了兩個字:“有錢。”此次面對央視鏡頭,王健林舊事重提:“首先這句話是開玩笑的話,因為在哈佛演講,(問我)核心競爭力是什麽?我開玩笑說有錢,我後來回答核心競爭力是幾條幾條,要講有錢,(萬達)怎麽比得上國有企業呢?”

但從萬達的並購頻度和速度來看,顯然是需要十分有錢的。比如鐵人公司,就是一個在跑步中得到啟發的投資。去年8月底,萬達宣布並購美國世界鐵人公司(WTC)100%股權。37年前在美國夏威夷誕生的鐵人三項被稱為世界運動的極限,總部位於美國佛羅里達州坦帕的世界鐵人公司,是世界最大的鐵人三項賽事運營者和最著名鐵人三項賽事品牌擁有者。王健林在當天的發布會上稱,自己這兩年開始跑步後,發現身邊跑步的人越來越多,他覺得與跑步相關的行業未來市場潛力巨大。這一投就是6.5億美元。

萬達230億收購美國傳奇影業(資料圖)

並購鐵人公司新聞發布會召開的索菲特酒店,位於北京國貿東側的綜合體內,物業屬於萬達,王健林每天辦公的萬達總部也在旁邊。近四年來,多宗海外並購的消息從這間酒店7層的同一個宴會廳通過中外媒體傳向世界。如2013年6月,繼AMC之後,萬達又在這里宣布以10億英鎊總額投資英國,包括收購聖汐遊艇和將在倫敦核心區投建超五星級酒店和公寓。2015年1月,萬達在這里宣布以4500萬歐元購買馬德里競技足球俱樂部20%股份;2月宣布以10.5億歐元控股歐洲體育傳媒巨頭盈方體育傳媒集團。2016年1月12日,萬達又在此宣布以不超過35億美元現金(約230億元人民幣)並購美國傳奇影業公司。

縱觀以上海外收購,行業多集中在娛樂和體育。早年涉獵足球產業的王健林一直對體育業務偏愛有加,馬競俱樂部20%股份、瑞士盈方加上鐵人公司,粗略計算下來,萬達對這三家境外體育公司的投資總額就接近120億元人民幣。對此,王健林的算法是,美國3億人口,體育產業收入5000億美元,中國真正體育產業收入現在只有100億美元左右,僅僅只有美國的1/50。而中國政府提出了一個口號,到2025年中國體育產業收入要達到8000億美元(50000億元人民幣),這意味著今後10年每年要增加5000億元人民幣才能完成目標,所以體育的市場空間極大。

王健林一直強調,萬達的海外擴張並非中國“土豪”,見什麽買什麽,其每一筆投資都有邏輯,比如萬達就不會再買俱樂部,因為“不賺錢,有面子沒里子,盈利基本都被球員拿走了”。他認為理想的並購,是企業業務之間可以整合互動,或者在中國市場有高成長性,又或者具有較大的品牌價值。王健林透露,未來會將盈方運營的鐵人三項的項目整合到鐵人公司,而早前有消息稱,收購聖汐之後,萬達就著手在青島籌建聖汐遊艇新工廠,計劃將部分中小型遊艇放放在此建造,減少成本,提升收益,而聖汐遊艇也將與萬達旗下的旅行社進行互動。2013年,萬達並購了4家旅行社,希望將旅遊服務與萬達文化旅遊城鏈接,形成旅遊產業鏈,而上述鐵人三項等體育運動項目,正如live music一樣,作為現場活動,具有帶動旅遊目的地消費的商業潛力。

此外,王健林還有一個基本的並購邏輯是,並購的公司的業務要能在中國落地,能在中國產生高額利潤。萬達在影視方面的並購就是如此。美國電影協會數據顯示, 2012年中國票房約為27億美元,已經成為北美以外最大的電影放映市場。今年1月收購傳奇時,王健林預計,2023年中國電影市場將是北美市場的兩倍。他當時的想法是,傳奇旗下的電影IP,可與萬達本身擁有的院線、電影制作業務形成影視生態圈,並作為電影產業的延伸,與旅遊、兒童及娛樂等相關產業產生互動。

盡管如此,大手筆收購仍然讓萬達遭受了質疑。在哈佛放話“有錢”,玩笑中又或是對外界質疑萬達頻繁“買買買”的一種回應。王健林此次在采訪中說道,他發現一個問題,海外有一些投行認為,萬達不斷的並購產生了極重的財務負擔,“其實錯了,認真看一下,萬達所有的並購都有一個特點,並購完了以後,一到兩年之內資本化,資本化之後,並購的錢都會拿回來,不會一個勁負債,擴張自己的業務。”

他這樣介紹萬達的並購術:“只是一開始籌集資金並購,並購目的確定,業務做起來,引領模式建立起來,邏輯關系講清楚,這個公司將來怎麽盈利,是什麽樣的商業模式,然後通過私募或者通過上市以後增發,把成本稀釋掉。看明白這一點就會想到,所有的負債都是暫時性的,都是相當於過橋性的。”

收購術與前車之鑒

除了公司自身有品牌效應,有盈利能力,在中國市場有發展空間,被萬達並購的對象還有一個相似之處,未來有可能上市。王健林年初就曾表示,年內將在國內啟動電影制作及發行業務IPO,在收購鐵人三項時,他也透露過將體育產業打包上市的計劃。

但電影制作單獨上市的計劃最終被放棄了。5月12日晚間,停牌兩個多月的萬達院線發布了定向增發整合萬達影視的資產重組方案,在此次重大資產重組交易預案中,萬達院線稱將購買萬達影視及子公司傳奇影業,並披露了業績狀況。根據公告數據,傳奇影業在2015年營業總收入30.2億元,虧損36.3億元,使得收購完傳奇影業母公司青島影投之後,萬達影業凈利潤為負39.7億元。

傳奇的虧損數字,吸引了資本市場的目光。“傳奇是一個起伏、不太穩定的公司,最好的年份最後利潤超過兩億美元,虧損差不多幾億美元,核心原因就是產品。這一年若推出一兩個大產品,財報就好看;這一年沒有好作品,或投了一部作品卻巨虧,就造成虧損。”對此,王健林回應稱,萬達在買下傳奇前,談判了很長時間,對公司的風險控制、每年投資計劃和利潤都有過制度性安排。

2012年萬達並購AMC時,雖然AMC給當時在國際上籍籍無名的萬達帶來了巨大的品牌效應,但AMC當時也是債務纏身。當年讓AMC實現扭虧為盈,創造利潤5000萬美元,啟動之後四個月登陸美國紐交所上市,2013年底萬達持有AMC股權市值超過14億美元。這是王健林一直津津樂道的投資故事。萬達院線總裁曾茂軍日前接受采訪時也稱,萬達收購虧損企業使之扭虧為盈已經有了經驗。

讓萬達海外收購受挫的馬德里地標建築西班牙大廈(資料圖)

未來傳奇能不能像AMC一樣成為現金流來源而不是負累,還要看萬達並購之後的運營能力。王健林曾對媒體表示,萬達的目標是到2020年,占世界電影市場的份額力爭達到20%。如果能夠實現,萬達在全球電影市場就將擁有相當話語權,盈利點就不僅是門票和賣品,還會產生其它的邊際效應。

在中國企業進行海外投資的過程中,國外法律規定甚至文化習俗的差異,都可能成為海上的暗礁,給來自中國的投資巨輪帶來風險。早前馮侖領導萬通投資紐約“中國中心”時,就曾遭遇想開餐館卻因當地對餐飲管理束縛甚多而最終擱置。馮侖還曾打趣地說過,美國工人需要喝咖啡的時間、律師堵在路上也要算錢,這些細節都需要走出國門的中國企業重新適應。

萬達也是如此。除了傳奇的財務數字之外,此前西班牙大廈的遇阻,也一度是外界審度萬達海外擴張風險的焦點。“西班牙大廈”建成於1953年,位於西班牙馬德里市中心,為當地地標性建築。2014年6月,萬達以2.65億歐元的價格,正式從西班牙國際銀行手中接手被金融危機“摧殘”得幾近空樓的西班牙大廈,價格比當時的收購價格低出1.24億歐元。2015年後,外媒報道稱,熱愛老建築的當地民眾反對萬達拆除重建西班牙大廈,而馬德里新市長上任後對前任市長與王健林的承諾一概不予承認,致使項目改造陷入僵局。

“跟西方政權打交道或者購買產品的時候,要考慮換屆因素,就是你的審批跟這一屆政府能夠獲得批準,能夠獲得許可。這個項目也還是要檢討自己,就是過於相信上一屆市政府和區政府的承諾,忽略了就在一年之內他們會換屆,這個手續外國沒有辦的這麽快,就出現了換屆了以後,新政府不認你。”對此,王健林坦言,“所以這個樓盡管買的便宜,我們可以退出去,但是也可能會有中國企業去買了一個東西,或者萬達不排除今後有一個東西沒有考量到,投資以後被套進來了,出現這個情況,這件事情對萬達本身意義不是很大,反正我們不賠錢走人,但對中國企業走出去倒是一個非常好的前車之鑒。”

今年年初,喜愛唱歌的王健林在萬達集團年會上唱了一首崔健的《假行僧》,歌詞是這樣的:“我要從南走到北,我還要從白走到黑,我要人們都看到我,但不知道我是誰。”

搖滾 巨賈 王健 林建 海外 帝國 不怕 負債 投資 500
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曾是官商巨賈蒲點 古家具全拍賣鄧永鏘創辦 北京中國會被拆

1 : GS(14)@2016-12-01 00:01:18

■擁有20年歷史的頂級會所北京中國會悄悄結業。



建得神秘,拆得低調!北京「王府」裏的頂級私人會所中國會日前悄然被拆。該會所由香港社交界名人鄧永鏘爵士創建於回歸前,曾聚集北京最有頭有臉人物,有知名女星出入陪酒,盛極一時,如今在中央反腐令下退出歷史舞台,悉心經營了20年的高端人脈圈轟然倒塌。最近京城官二代圈子裏有一個很熱的話題:輝煌了二十年的中國會已被「拆」,院子裏雕樑畫棟的古建格局不復存在,連地磚都刨掉了,搬得動的舊家具,如沙發、茶几、班台、陳列櫃等,已經被西城區法院拍賣;搬不動的基本全拆了。



員工︰Member攬住喊

北京中國會位於西單絨線胡同51號、一座前身為清朝王府的中式文物古宅裏,極接近中共權力核心中南海。中共建政後將這裏改造成四川飯店,供川籍領導人們滿足口腹之慾,其中鄧小平「不管白貓黑貓,能抓住老鼠就是好貓」的名句就在這裏說。1995年鄧永鏘將之承包,改造成私人會所,裝修時使用不少真古董,包括王府舊物,保留了清朝皇室氣派。有嚴格的准入門檻,會員包括趙紫陽女兒王雁南、劉少奇之女劉婷婷、毛澤東外孫女婿泰康人壽董事長陳東升。英國前首相戴卓爾夫人、法國前總統希拉克、美國前國務卿鮑威爾等都曾是這裏的座上賓。中國會在香港和新加坡也設會址,有不具名的職員昨向《蘋果》表示,中共中央辦公廳發紅頭文件禁古建文物建富豪會所,北京中國會配合政府政策,去年年尾已結束營業,如今被拆很可惜,他說:「啲Member差唔多攬住喊。原本入到去好寧靜好舒服,鳥語花香,突然間受政策影響,好心痛好可惜。」而至於下一步計劃,董事局目前未有共識,對在內地再次開業不樂觀。這座外表低調,內裏奢華的會所,有幾個露天庭院、可容納250人的宴會廳、3個主廳、17個單間及1個圖書館形式並可供客人抽雪茄的酒吧,俱樂部還有會員套房、商務中心等。最盛時聚集北京政客、企業家、明星,有錢也未必能入。


張國榮有專屬房間

中國會正門通常不開,需走側門出示預約或邀請信函才能入,並由專人引領到指定房間。有知情人士透露這裏常能看到明星,「像FBB、LBB甚麼的,主要是陪酒。」不過有顆星例外,曾有間房專門留給香港著名藝人張國榮,直到他去世後還一度保持原貌。如今一切俱往矣,有北京地產代理告訴《蘋果》,現址已租給其他商業機構,新承包商請了兩個設計師重新設計。微信網媒《拆哪兒》/《蘋果》記者




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曾是 官商 巨賈 蒲點 古家 家具 具全 拍賣 鄧永 永鏘 創辦 北京 國會 被拆
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