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順為資本李威：投資51Talk後，判斷項目我會做這四個層面的思考

投資人說 2016-12-07 10:25

本文系投資人說（微信公眾號ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布

我個人的習慣是不把投資決策建立在創業者很強的融資能力上。如果把創始人融資能力強、能找到接盤俠作為投資決策的出發點，那這會是一件很可悲的事情，因為這是在投資創始人的嘴巴，而非整個團隊與業務本身的價值。

第一個層面的思考：

創業者是否在追風口

我在海外工作到2009年，正好在倫敦經歷了2008年的金融危機，當時所見到的場景就像《紅樓夢》描述的一樣，之前是鮮花著錦，烈火烹油；之後是大廈忽傾，經濟繁華的場面一下子就消散了。

因此，我得出來的教訓就是：很多方向、項目可能看起來很火，但是你要很深入地去思考它背後的市場需求、商業模式、行業邏輯和存在的合理性。

最近，風口又被頻繁地談起，好像找到風口就是投資人和創業者的所有任務，我不能認同。對於大趨勢，大家是有整體判斷的，但具體的爆發節點是很難被預測的。所以看見當下很熱的事情就去做，無異於是把自己的大腦外包給了別人。雖然風口可以給你更多的融資機會，但看見一個風口就紮進去，然後想成為那只「豬」，恐怕是不靠譜的。

其實風口本身是帶有欺騙性與誘惑性的。我比較認同的一種判斷方式是既要看風口的成因、推動因素，又要找到和自己業務結合的點；同時你也需要明白，一類技術突破所帶來的風口紅利，體現在商業化上，也是具有一定滯後性的。

比如，在2014年前後，我們就判斷4G風口即將到來，這里有兩個邏輯：首先，那時智能手機已經相對普及；其次，大流量技術實現了，並且在其他領域也有了相對成熟的應用。所以當時大家覺得，高流量產品在此刻會有很大的機會，這是基於基礎設施已經成熟而做出的理性判斷。

而實際上，映客一類高流量的直播平臺真正普及起來還是在2015年、2016年左右，之前這個領域的創業公司並沒有取得太大的成功。當時大家也覺得分享視頻會發展起來，但到目前為止，這類的創業公司也並沒有太火過，市面上僅跑出來了一個快手。所以盡管基礎設施條件成熟後，一定會有新的商業模式出現，但具體哪一類商業模式能成功也還需要市場來驗證，這里面充斥了大量的不確定性。

當然市場上也有不少自帶風口的創業項目，比如滴滴。但改變普羅大眾的消費習慣，意味著你要付出極其高昂的市場培育成本。也意味著你必須確信自己能夠融來巨額的資金，讓所有人都把錢砸到你身上。

我個人的習慣是不把投資決策建立在創業者很強的融資能力上。如果把創始人融資能力強、能找到接盤俠作為投資決策的出發點，那這會是一件很可悲的事情，因為這是在投資創始人的嘴巴，而非整個團隊與業務本身的價值。

現在也有很多人覺得成功的公司都融了很多錢，那是因為他們活下來了；還有更多的是燒錢後死掉的，只是替別人教育了市場的，這些你都沒有看到。所以一將功成萬骨枯，一個成功企業的背後往往都是「白骨累累」。

第二個層面的思考：

項目的真實需求是否存在

我回國後，也接觸到了很多的創業者，交流下來我發現當中的很多創業者都存在以下兩個問題：

第一個問題：什麽都想改造。比如我遇到一些非常豪華的創業團隊，他們希望改造傳統教育產業，給中小學提供一整套教學IT系統，把排課程、閱卷、批改、成績錄入所有的問題都解決掉。同時做七八條產品線，包含小學、中學各個階段的所有問題，後來發現沒有一個學校買賬。

在這個例子中，創業者覺得用技術手段能夠把所有線下的零碎問題都解決了。實際上，由於教育行業的試錯成本太高，沒有人願意拿自己孩子的學習做實驗，而且那些零碎的工作已經存在了這麽多年，肯定也有它的道理，如果用很原始的手段已經能夠滿足學校的需求，那就沒必要再用你這套技術成本過高的系統。

這反映出來的就是，很多互聯網出身的創業者，一看傳統產業滿眼都是痛點、到處都是需求，卻並沒有找到用戶真正的痛點在哪里，也沒有去權衡用戶的需求到底有多強烈，用戶願意為此付出多大的成本去解決。

所以互聯網思維在傳統行業的應用是要加限定的，很多行業的互聯網化遠遠比我們想象得要困難很多。我們對於傳統行業要抱有一顆敬畏之心，不要總覺得自己是高大上的，能夠橫掃一片，事實上你很可能會撞得頭破血流。只有你對於傳統行業本身抱有充分的敬畏，並按照和利用它的規律稍加改造，這樣最後才可能會得到一個不錯的結果。

第二個問題：以為自己的需求就是普遍的需求。我們也經常聽到這樣的創業故事：因為我有什麽樣的經歷，所以最後就決定要做什麽樣的事情。例如，有些創業者因為突然間做了爸爸媽媽，然後對於母嬰行業誕生了非常強烈的熱情，於是大腿一拍，就決定去做某個細分品類的項目。

那對於我而言，自己又是如何鑒別這類的需求是否成立呢？對此，我有三個心得：

1）、抓確定性的需求。雖然用戶的需求看似在不斷地變化，但實際上有些需求是一直相對不變的，而且這類確定性的需求往往更能代表大多數人的實際需求，比如大家對教育、金融、醫療等生存資料的需求。很多時候，個體無法持續性地領先市場的認知，如果你能將商業模式建立在有穩定性的需求方向上，並集中資源持續地加固它，可能你成功的機率就會大很多。

近幾年成長顯著的超級獨角獸Uber及Airbnb，都是在相對確定性的需求方向，通過創造新的供給，提供更好的性價比解決方案，以此贏得了巨大的市場空間。

2）、自己變成一個小白用戶去體驗產品。當創業者來我辦公室聊的時候，我一般會花半小時左右和他一起玩他的產品，看它各種功能的展示，看產品是否具有生命力，是否能引發自己情感上的共鳴。

3）、和用戶做電話的溝通及訪談，聽真實用戶的實際反饋。

4）、查看產品的用戶留存情況。如果一個產品次月的留存只有10%，等於90%的用戶在一個月後就流失掉了，這可能就說明，該產品瞄準的用戶需求並不存在或不是用戶急待解決的。

第三個層面的思考：

商業模式是否存在問題

如今，很多創業者發來的BP，其中有關商業模式的描述經常會犯兩個錯誤：

第一個錯誤：過於糾結具體的方法，而忘了問題本身。

比如互聯網金融行業，大家都知道最難做的是征信，所以很多創業者一來就說怎麽收集征信數據、怎麽圈定優質人群。但實際上這不是最重要的，金融的核心不是不做有風險的生意，而是如何設立有效的風控體系，從結構設計上有保障機制。

以目前的社會信用體系來看，短期內根本無法解決好個人征信這個問題。舉個例子，我投的什馬金融，主要是做農村市場的電動車交易貸款的，但它把重心放在了整體風控，而不是個人征信上。為什麽我們會這樣去做，有以下兩點的思考：

1）、農村很大程度上是熟人社會，商業半徑一般是周圍幾公里，那麽電動車的店主對消費人群很大程度上是能夠了解、可以打聽到的，知道這個人需要買電動車就是簡簡單單拉點貨，這是基礎。

2）、把店主也納入風控體系中，比如說你賣的是某個牌子的電動車，什馬金融首先和品牌的總部簽一個從上到下的合作協議。其中有幾條很核心的規定，如果店主賣出去的車還款逾期率超過一定比例，那就沒有資格做代理商了。這對於一個城鎮的代理商來說是很要命的，沒有人願意為那麽小一點的收益，去毀掉飯碗。

第二個問題：在商業模式的邏輯層面無可挑剔，但就是沒有考慮到實操性。

以我自己投的兩個教育領域的創業公司為例。51Talk針對的是能力提升的市場，我怎麽判斷它的基本模式？

首先，它的創新性是基於傳統的業務模式的，用互聯網的工具進行了一些改良。本質上還是線下一對一的英語口語，只是老師在菲律賓，這樣的模式在線下被驗證是可行的，所以它的業務一直都很穩。

其次，菲律賓老師英語不錯，人工成本也很低，而且在可預見的未來不會有很大的增長，具有盈利的空間。如果漲到和英美老師一樣的價格，業務模式就會受到沖擊。

商業模式也要本土化、接地氣。我投的另外一個教育項目掌門一對一，它面對的是應試教育市場，這個市場空間非常大，幾家巨頭都瓜分不完。而且他的切入點很簡單，就是高考，讓考上好學校的應屆生給高中生授課，他們剛剛參加完高考，知識點和學習方法還很清晰，成績也很有說服力。

在這里也舉一個商業模式問題不大，但死於對可行性考慮不周的反面例子。在電商爆發的時候，商業模式已經被驗證可行了，但仍然有那麽多企業死掉，為什麽？現在回過頭來看，是因為大家對於流量成本的不斷上升，用戶獲取成本的不斷增加，還有競爭帶來的市場環境惡化，沒有足夠的預期。

這其實也從側面說明了，當有大量投資者、創業者進入一個領域的時候，雖然看起來很熱，但大家對這個行業深度的規律，可能都還處於摸索階段。

第四個層面的思考：

業務是否處於一個健康的程度

一般情況下，創業者和投資人都會非常關註財務報表上的細節，但財務數字通常會有滯後期；而且統計口徑也會和企業的實際運營情況有差異。所以如果你只關註數字，有些時候就可能會脫離現實運營情況。

那麽應該看什麽？我覺得要看每個企業最核心的運營指標。

這個核心指標在不同行業、甚至不同企業都是不一樣的，只能自己多思考。先推算出行業的共性指標，再推算自己企業的核心指標。接下來，我想和你分享我在投資過程中，關於運營指標的推演過程。

以教育領域為例，很多人以為在線教育是一個互聯網的業務，所以用互聯網的邏輯去做，先有巨大的流量，然後再轉化出少量的付費客戶。所以不少企業都在盯著流量，把所有的運營經費都砸在流量上。這個邏輯在媒體、社交等很多業務上是可以的，但在教育行業，這個邏輯可能就是行不通的。

因為在線教育的商業邏輯不是靠流量支撐的。即便你擁有巨大的用戶群，也未必能夠轉化成巨大的收入。到目前為止沒有一家擁有巨大流量的在線教育公司能夠很好地完成商業化的進程，所以流量這個指標在該領域是錯誤的。

還有的創業者說不看流量，那看留存總沒問題吧，畢竟在國外的商業案例中，留存是最通用的指標。但由於課程設置具有周期性的特點，所以在線教育最重要的也不是留存，而是續費率，這也是我在投資51Talk中得出的經驗。

那所有教育領域的創業公司都只看續費嗎？這就不一定了。舉個例子，掌門一對一是大學生兼職，而不是專業教師，所以最核心的就是看他的教學服務是否足夠讓人滿意。怎麽判斷用戶滿意與否？除了複購率，我把這個項目的核心指標定為了滿意度和擴科率，前者是對當下服務的認可，後者是對平臺的信任度。

擴科率指的是當一個用戶學了數學後覺得不錯，他可能會選擇再學個物理。因為教數學和教物理的很大概率上是不同的兩個人，那麽他的擴科行為就是基於對平臺的信任，說明平臺對他有粘性。

核心指標除了幫助你了解創業公司的運營是否健康之外，還有複盤的功能。當你投資一家企業時肯定是做了判斷和預期的，現在拿著這個核心指標去驗證曾經的判斷，就會看到當初的判斷是準確的，還是出了問題、看走眼了，甚至是問題出在哪。我覺得這對創業者而言也是適用的。

當然，在我的投資經歷中，一般很少會幹涉創業者的運營決策。對於公司的發展，創業者本身是最了解的，投資人能做的只是大方向的判斷。因為我們看過若幹的項目，建立起了坐標系，並在這個認知框架下進行投資。我能夠提供給你的就是一些歷史經驗教訓，而對於業務中那些細節、定價、機制，只有創業者通過市場才能驗證。

最後，我給大家的建議就是，要回歸初心，彼此間少一些套路。既不要將創業看成是一場資本遊戲，也不要把自己的步子邁得太大，據我所知，創業公司掛掉的最核心、也是最多的原因就是夢想過於遠大，而不腳踏實地。

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中央環保督察組完成省級層面督察 談話省級領導163人

《第一財經日報》記者12月13日剛剛從國家環境保護督察辦公室了解到，第二批7個中央環保督察組目前均已完成第一階段省級層面督察任務，共計與275名領導談話，其中省級領導163人。

按照黨中央、國務院統一部署，2016年第二批7個中央環境保護督察組於11月24日至11月30日陸續對北京、上海、湖北、廣東、重慶、陜西、甘肅等省(市)實施督察進駐。

國家環境保護督察辦公室介紹，督察按計劃實施，截至12月10日，7個督察組均完成第一階段省級層面督察任務，共計與275名領導談話，其中省級領導163人，部門和地市主要負責同誌112人;累計走訪問詢169個部門和單位，調閱資料2.8萬余份。

進駐期間，督察組及時轉辦督辦群眾舉報問題。各被督察地區建立機制、立行立改，黨政主要領導一線督導，有關部門協調聯動，各地市狠抓整改落實。

截至12月10日，督察組共受理舉報8657件，經梳理有效舉報並合並重複舉報，累計向被督察地區轉辦5462件;各被督地區完成查處1893件，其中立案處罰1479家，處罰金額6614.16萬元;立案偵查213件，拘留112人;約談1100人，問責687人，解決了一批群眾身邊的環境問題。

據本報記者了解，根據督察安排，目前各督察組正在開展下沈督察，進一步調查核實省級層面督察聚焦的有關問題，預計下沈督察時間10天左右。根據有關規定，督察進駐期間，督察組不處理被督察地方的具體環境問題。

中央環境保護督察邊督邊改情況匯總表

督察省(區、市) 受理舉報數量(件) 交辦數量(件) 已辦結(件) 責令整改(家) 立案處罰(家) 罰款金額

(萬元) 立案偵查(件) 拘留(人) 約談

(人) 問責

(人)

來電 來信 合計 屬實 不屬實 合計 行政 刑事

北京市 1137 146 1283 716 152 40 192 221 195 129.54 6 1 3 215 28

上海市 831 313 1144 677 114 5 119 61 69 765.8 0 1 0 3 2

湖北省 1204 199 1403 809 310 28 338 313 137 1149 148 7 4 232 97

廣東省 1550 656 2206 1348 254 42 296 783 671 2482.7 47 30 43 189 112

重慶市 1201 107 1308 976 587 12 599 933 266 708 3 7 5 294 33

陜西省 726 102 828 494 188 35 223 69 92 743.67 1 9 2 104 256

甘肅省 423 62 485 442 90 36 126 45 49 635.45 8 0 0 63 159

合計 7072 1585 8657 5462 1695 198 1893 2425 1479 6614.16 213 55 57 1100 687

註：數據截至2016年12月10日20:00

肖亞慶：大力推進改制上市 力求集團層面混合所有制有突破

在12日召開的中央企業、地方國資委負責人會議上，國務院國資委主任肖亞慶對市場最為關註的國企改革有明確回應：堅持問題導向，在重點難點領域取得新成效。

一是全面推進中央企業分類改革，落實中央企業功能界定與分類方案及配套措施，推進分類改革、分類方案、分類監管、分類定責、分類考核，推動中央企業對二級企業進行功能分類，逐層明確各級子企業功能類別。

二是深入推進公司制、股份制和混合所有制改革，積極探索集團層面股權多元化改革，全面完成國有企業公司制改制，支持中央企業間、中央企業和地方國有企業間交叉持股。

肖亞慶稱，要大力推進改制上市工作，力求包括集團層面在內的混合所有制改革有所突破，在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等領域邁出實質性步伐，抓好10家中央企業子企業混合所有制員工持股試點。

三是繼續推進改組組建國有資本投資運營公司，拓展授權內容，加大授權力度，積極探索有效的運營模式，更加有效發揮國有資本投資運營公司在國企改革中的示範作用。

四是完善公司法人治理結構，大力推進規範董事會建設，制訂加強外部董事隊伍建設的規範性文件，加強出資人機構與董事會的溝通制度化，建立健全外部董事獨立報告、董事會述職並接受質詢、董事會決策失誤問責追責、董事會內部制衡等制度，加快形成權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制。

五是深化企業內部三項制度改革，加快建立市場化選人用人機制，推進企業經理層成員市場化選聘和職業經理人試點。建立健全與勞動力市場基本適應、與經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，切實做到收入能增能減和獎罰分明，充分調動廣大幹部職工積極性。

百聯股份：控股股東與阿里合作暫不涉及公司資本層面

百聯股份21日晚間回複上交所稱，截至目前，控股股東百聯集團與阿里戰略合作的六個領域均不涉及公司，也不涉及公司資本層面合作，目前也無計劃安排。隨著雙方集團未來合作的深入，部分領域可能會涉及與公司的合作，目前尚無具體計劃。

另外，公司依據對上述具體合作內容的分析，未來可能會引入支付寶第三方支付渠道，該支付方式的引入屬於公司正常結算範疇，對公司經營業績無重大影響。

公告顯示，百聯集團將在新零售業態、會員系統、高效供應鏈整合、新零售技術研發、支付金融、物流合作者六個領域展開合作。

“共享單車”迎來國家層面頂層設計 專家稱需把握三要點

5月22日，交通運輸部對外發布《關於鼓勵和規範互聯網租賃自行車發展的指導意見(征求意見稿)》(簡稱《指導意見》)，進行為期兩周的公開征求意見。

當日，中國政法大學知識產權研究中心特約研究員李俊慧在接受第一財經記者采訪時表示，共享單車的實際經營和服務基本是屬地的，但是，其在押金收取、信息保護、防範風險等層面，確實也需要國家層面予以回應，消除爭議，鼓勵創新，“這對保護平臺企業和用戶等各方的合法權益，都具有重要價值。”

李俊慧長期關註互聯網、知識產權及電子商務等相關政策、法律及監管問題。他對記者表示，從《指導意見》的名稱來看，國家對“共享單車”總體上持鼓勵態度，同時，對於共享單車運營中出現的問題以及可能存在的風險，也提出了規範要求。

那麽，在深圳、成都等地已經發布各自指導意見，且北京、上海、南京等多地發布本地的征求意見稿後，由國家層面牽頭起草的《指導意見》，又有哪些亮點或要點值得關註呢?

李俊慧認為，需把握三個要點：

要點一：屬地政府要做好規劃及配套設施建設

李俊慧說，當前，名曰“共享單車”實為“互聯網+租賃單車”的互聯網租賃自行車，在運營過程中最突出的問題是“亂停放”，部分區域、站點甚至出現“車滿為患”的景象。

從法律角度看，按照《道路交通安全法》第五十九條規定，“非機動車應當在規定地點停放。未設停放地點的，非機動車停放不得妨礙其他車輛和行人通行。”

但是，李俊慧說，各地出臺的非機動車停放管理規章或法規，與之有一定的沖突之處。

比如關於停放，《北京市非機動車停車管理辦法》第十二條規定，非機動車停車人應當“在非機動車公共停車場或者設有非機動車停放標誌的區域內停車”。

關於處罰，《北京市非機動車停車管理辦法》第十三條規定，“在明令禁止停車的道路範圍內停放非機動車的，由公安交通管理部門依法處罰，並可以暫扣其非機動車輛。”

李俊慧說，可以看到，規章要求自行車應當停放在“停放在停車場或設有停放標誌”的區域，但只有將自行車停放在“明令禁止停車的道路範圍內”才可能被予以處罰，因此，可能出現一個“沒有停車標誌”但又不屬於“明令禁止停車的道路範圍內”隨意停放的可能。

“而這也恰是當前共享單車亂停放的癥結所在，除去少量影響車輛和行人通行的不當停放外，更多的可能是，在一些公共區域或道路兩側隨意停放。”李俊慧說，亂停放的問題出現，應該是停車區域設置不足、單車企業維護不力和用戶隨意停放等多重因素共同作用的結果。

對此，《指導意見》提出，各城市要制定適合本地特點的自行車停放區設置技術導則，規範自行車停車點位設置。對不適宜停放的區域和路段，可制定負面清單實行禁停管理。對城市重要商業區域、公共交通站點、交通樞紐、居住區、旅遊景區周邊等場所，應當施劃配套的自行車停車點位，規範自行車停放。

要點二：明確共享單車運營中的監管職責分工

李俊慧說，共享單車的發展，既涉及到車輛的安全技術標準，也涉及到用車人正當使用，還涉及到單車平臺的合法經營。既包含線上服務問題，也涉及線下管理問題。

此前，有些地方對“共享單車”的投放限制較多，有些地方對“共享單車”的管理較為寬松，當然，還有的問題是，出現亂停放等問題時，不同部門之間可能出現職責交叉問題。

對此，《指導意見》提出，城市人民政府要結合本地實際，明確各部門工作責任，建立聯合工作機制，加強統籌協調，加快信息共享，促進互聯網租賃自行車健康有序發展。地方交通運輸部門負責互聯網租賃自行車發展政策制定和統籌協調;公安部門負責查處盜竊、損毀互聯網租賃自行車等違法行為，查處互聯網租賃自行車交通違法行為，維護交通秩序;住房城鄉建設部門負責城市自行車交通網絡、互聯網租賃自行車停車設施規劃並指導建設;公安交通管理部門和城市管理部門共同指導互聯網租賃自行車停放管理;電信主管部門、公安、網信部門根據各自職責，負責加強互聯網租賃自行車服務的網絡安全監管，保障用戶信息安全。發展改革、價格、人民銀行、工商、質檢等部門按照各自職責，對互聯網租賃自行車經營行為實施相關監督檢查，並對違法行為依法處理。

要點三：共享單車押金收取，國家倡導“免押金”模式

“在共享單車服務發展過程中，共享單車的押金模式歷來是一個備受關註的話題。”李俊慧說，究其根源在於，共享單車的押金打破了傳統“一個租賃物對應一份押金”的模式，形成了“一個人對應一份押金”的模式。基於互聯網的優勢和特點，使得其押金具有了一定的資金歸集功能。

北京市交通委員會公布的信息顯示，自2016年8月以來，ofo、摩拜、小藍、酷騎、永安行、智享等企業先後投放車輛規模近70萬輛，註冊用戶近1100萬。按照押金收取的標準為99元~299元不等估算，1100萬共享單車註冊用戶將意味著形成了10~30億元量級規模的“押金資金池”。如果企業經營不善或挪用押金用於投資失敗等，可能會給用戶的押金安全造成巨大風險，導致出現不能退還的問題。

李俊慧說，《指導意見》提出，“鼓勵互聯網租賃自行車運營企業采用免押金方式提供租賃服務”，一方面，《指導意見》承認單車平臺收取押金的合理性，另一方面，《指導意見》也倡導單車平臺采取免押金方式提供服務。

對於收取押金的單車平臺，《指導意見》提出，“在企業註冊地開立用戶押金專用賬戶，實施專款專用，接受監管，防控用戶資金風險”，同時，對於預付資金的，也提出了類似要求。而對於押金的退還管理機制，《指導意見》則提出，積極推行“即租即押、即還即退”等模式。

李俊慧說，《指導意見》對押金建立了較為完備的監管機制，避免出現資金安全風險，更重要的是，《指導意見》通過倡導的方式，希望單車平臺將重心放在經營和服務中，而不是將單車作為一種融資方式。

此外，《指導意見》在標準建設、信用管理、文明用車、運營服務、停放管理、監督執法以及網絡和信息安全保護等社會關註度較高的問題或領域也都提出了相應的指導意見。

“雖然，共享單車在一二線城市異常火爆，但是，在三四線城市可能未必有足夠大的需求。”李俊慧說，因此，《指導意見》特別強調“因地制宜、因城施策”，這對於各地根據當地實際，是否發展共享單車以及如何發展共享單車，都具有指導意義。

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前海母基金靳海濤：創業公司5個層面的30種死法

經理人雜誌 2017-10-10 10:36

來源丨經理人雜誌（ID：sino-manager）

文丨靳海濤

編輯丨潘宇波 

現年63歲的靳海濤先生因其在深創投期間的表現，被業內人士戲稱為「南帝」。公開資料顯示，靳海濤先生執掌深創投11年期間，將深創投從瀕臨倒閉發展成為國內最具影響力的創投機構之一。靳海濤先生做投資非常註重研究失敗，正如他自己所說：

「做創投的都要研究失敗。投資初創期的項目，可能是成二敗八；投資成長期的項目，可能是成五敗五；投資相對成熟的上市前的公司，可能是成七敗三。創業者經歷的失敗就更多了，創業者個體的失敗率非常高，所以研究失敗非常重要。」此次，他從5個層面結合案例解讀導致創業失敗的30種原因，捕Sir作為創業者，讀完有收獲，也有警醒。本文來自經理人雜誌（ID：sino-manager），此次推送略有刪減。

一

創業者的精神和道德層面

1、缺乏理想。每一個成功的企業家，給我的第一感覺就是有理想。反之，我們投資失敗的企業，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢放到至高無上的地位。

我們原來投資的一家企業做艾滋病藥研究，預期可以是個明星企業。如果這個企業還存在的話，肯定在創業板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了，老板也鋃鐺入獄了。為什麽呢？在做企業過程中，他利用這個平臺，想自己掙更多的錢。如果一個創業者把錢看得最重要，早晚要失敗，因為他可能為了錢做一些不該做的事情。

所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說要有理想。

2、只適應順風順水，缺乏堅持的決心和毅力。我們投了一個企業，做生物新藥。在過去十年里，它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥，去年賣了78億美元，而我們做的這個藥，價格可以便宜一半。這個成功是個大成功，但如果沒有永不言棄的精神，這個公司早幹不下去了。

我們投資的另一家企業，在路由器行業興盛時做路由器，做得不是太成功，就轉向網絡安全。幹了一段，又不行。現在轉向了系統集成—一個在中國可能做不大的行業。如果這位創業者堅持做路由器，我想這家公司至少不是現在這種境地。

3、過於依賴以往的經驗，因循守舊拒絕改變。產品要升級，模式要創新，管理上也要創新。任何一方面，如果依賴以往的經驗，都可能導致失敗。我們投資過一個資源類行業企業，條件非常好。但是它死守傳統，不去開發創新的產品，也沒有開拓創新的模式。金融危機前，傳統的產品每年能貢獻5千萬～6千萬元利潤，金融危機以後只有500萬了，處於半死不活狀態。

我們投資東莞的一家光電企業，以前做鋼結構，後轉向高科技，現在是LED照明的亞洲老大，它的路燈已經超過3000公里。你創新了，做了一個新產品，不用擔心過去的產品，這是環境變化帶給企業的變化。

4、長袖善舞，缺乏務實精神。有些創業者不是紮紮實實地幹，而是投機取巧。比如說靠忽悠，靠忽悠能成一時，無法成一世。講門子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，不會有第二次。企業缺乏務實精神，今天不失敗，明天也會失敗。

5、為上市而上市，既害人又害己。企業上市，應該是水到渠成的過程，不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬，毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補西墻，拆一次可以，但如果遇到環境變化，那可能拆西墻補東墻也不夠。還有的企業為了上市而盲目擴張，結果不能適應市場需要，或者沒有團隊去經營擴張以後的資產而導致失敗。

二

企業發展戰略層面

6、不清楚長期戰略。創業不能只知道今天幹什麽，不知道明天幹什麽。長期發展戰略處在一個混沌狀態，你就沒法給員工指明方向。

我們投資做太陽能的晶科能源時，公司單一做拉晶，在行業內處於二三流地位，很快碰上金融危機。面臨金融危機，企業認真分析了行業狀況，做了戰略調整，由原來的拉晶擴展到電池片，再擴展到電池組件，2010年在紐交所發行股票上市，前段時期又以很高的價格增發了一次。晶科2010年前三季度實現凈利人民幣5.14億，其中第三季度實現2.59億，環比增長43.6%，同比增幅高達1865%，這家企業已經進入了第一流的太陽能企業行列。

企業步入金牛業態後，現金流非常好，就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時候不轉型，不做戰略調整，有朝一日可能變成瘦狗。

7、戰略只在淺層打轉，缺乏探求深層規律的魄力和本領。一些企業只是在過往經驗上找出路，只在表面資源上做文章，結果導致企業都沒長大。一定要跳出來，通過創新方式使企業獲得發展。

8、不敢擴張或者無序擴張。擴張是一把雙刃劍。對於創業者來講，第一，不能做小腳女人—不去擴張。第二，不能偏聽偏信資本運作者的主意，在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發展規律去做。擴張不及則憂，但擴張過度，比不及還差，就像一句成語「過猶不及」。

一家位於蘭州的企業的創業者認為不需要擴張，可以滿足市場需要。隔幾年一看，滿足不了市場需求了，於是想要擴張，卻突然發現，第一錢不夠，第二競爭對手已經一大幫了。這就是「不及則憂」。

另有一家企業，本來有合適的時機上市。但他認為規模大了以後可以賣更好的價錢，於是買了美國的一整條生產線，結果這條生產線從建立那天起就沒有一分錢的盈利，企業現在已經倒閉了。如果他不盲目擴張，上市有了更多錢以後，再看究竟應該采取什麽方式擴張，也許已經成功了。這就是「過猶不及」。

擴張應該循序漸進。我們投過一家做工業化廚房的企業，第一個廚房還沒有運行，就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的，在運營中找到好和不好的地方，再根據運行的實際情況建第二個廚房。結果還沒能把第二個廚房擴張起來，資金鏈就斷裂了。

我們現在投了一個做連鎖餐飲的項目，創業者要來深圳收購15個網點。我對他說，千萬不要一下子收購15個，極限不能超過3個。結果他試了3個點，深圳2個，東莞１個，都失敗了，因為產品不適合這個地方經銷。所以，創業如果不知道行不行，要先試，再循序漸進地推進。

9、資本運作戰略出問題。很多企業家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽偏信財務顧問。但如果企業制定了資本運作的規劃，企業家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續積累，這是非常重要的。

大體了解後，還要做到兼聽則明。只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業利益最大化。因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。

10、財務杠桿的戰略不當。不利用財務杠桿，沒有合理的負債，那你就不是一個很好的企業家。但如果負債過高，流動性風險就增高，正常情況下高負債還能撐得住，一遇到經濟環境變化，特別是金融危機，就撐不住了。

企業相互亂擔保害人害己，而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細分行業老大的企業，一味搞擴張，錢不夠就借款。借款得找人擔保，就跟另外一家企業搞互保，結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會，但跟他互保的對象也失敗了，沒有辦法救。所以，相互亂擔保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財務成本而搞互保。

三

公司治理結構層面

11、實施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監督。很多創業企業是家族企業，不少還是夫妻店。我的觀點是，如果一個企業想成功，必須關掉夫妻店。家族企業想成功，必須適度地進行決策陽光化。家族企業會產生什麽問題呢？第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。

12、核心創業人員持股比例過低。核心創業人員的持股比例如果低於30%，成功率就低（國有企業除外，國有企業給員工10%或15%的股份就很好了，因為基礎不一樣）。我們投過這樣的企業，行業很好，企業水平也很高，但從這個公司出來的人，已經締造了一批偉大的公司，而這個企業卻走向沒落。原因就是骨幹沒有股份。還有一些靠風投支持下來的公司，大股東是風險投資機構，創業團隊持股比例很小，這種企業的成功率也低。創業者骨幹股份少，做事的心態和辦法都不一樣。

另外，老板不變，團隊常變不可取。遇到困難，應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產品，這種做法成功率不高。

13、激勵與約束不匹配。激勵不到位，等於不激勵。該花100元的只花了60元，等於白花。我一貫的主張是，單給團隊高薪水、高待遇是不行的，應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什麽呢？就是讓人「有賊心無賊膽」。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。

14、創業團隊的智力結構過於單一，風格過於重合。創業團隊如果知識結構不齊全，都是一類專長的人，很容易出問題。有人適合搞技術，有人善於搞管理，有人善於搞經營；內向的人適合搞科研，外向的人適合搞經營—應該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結構好的企業，成功率非常高；人才結構不好的企業，成功率低，或者成功了也是小成功。

15、實際控制人的精力過於分散。很多創業家同時做很多事情，不如專註做一件事情。如果作為老板，你已經不專註了怎麽辦？第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；第二，你應該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。

四

產品技術層面

16、知識產權保護不力。知識產權的保護，對企業盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產權作為主要營收的企業，更多的情況是，由於知識產權保護得比較好，企業獲得一個比較好的發展環境。如果在知識產權方面有重大瑕疵，這樣的項目不要做。

17、技術門檻和市場門檻低。門檻包括兩個：技術門檻和市場門檻。門檻高低，不能用簡單和複雜來區分。有的企業做的事情，看起來很簡單，但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單，但市場地位高，有規模，這樣的企業門檻很高。

18、可替代性強。作為創業者，替代趨勢的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD（液晶）替代CRT；第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊塗，後來電影歸來了；第三種是差異性的，比如網下網上購物方式的長期共榮。

19、有天花板。一些專業的軟件公司，市場占有得差不多之後就下來了，又去規劃另外一個專業軟件。應該開始規劃的時候，就要多規劃幾個產品，奮鬥空間不能太窄。如果人家認為你有天花板，就不會有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價格走不上去，這都是天花板造成的。

20、單一市場。以前中國企業能出口是好企業，現在要既能出口又能內銷才算好。兩個市場都敢賣，就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。單一市場有一個很大疑問—經濟周期和宏觀環境變化可能導致生存困難。

21、對資源和環境的依賴大。創業或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對於現有的企業來講，有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環境的依賴；第二要提高應對環境變化的本領。在金融危機時有一個現象：需求減少了，但有限的需求會特別集中，這會造成個別企業更加優秀。

我們扶植上市的東方日升，做太陽能的。2007年利潤是2000萬元，2008年太陽能行業大洗牌，東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元，2010年1～9月業績1.5億元。它何以持續增長？因為有消化環境的本領。

22、沒有差異化的競爭優勢。產品與技術的水準要與眾不同。產品與技術市場基礎要牢固，市場要有一個認可度。所以我認為，創業要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二，做後邊的不行。另外，產品與技術的經營管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時候掙錢，在別人掙小錢的時候掙大錢。

五

商業策略與經營模式層面

23、泡沫階段趕潮流。創業也好，投資也好，不要在行業中後期或頂點進入，否則未來3～5年都是艱難的生存期。

我們曾經投資一家企業，投資當年就是利潤最高點，因為這個行業走到頂點了。要選擇在行業的爬坡階段投資。2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企業，利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了，結果企業高速成長，2009年利潤已經達到4000萬元，上市了，我們賺了近50倍。

24、產業鏈過長。幹一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多芯片設計公司，後來發現到終端短的企業都成功了，而到終端長的企業，情況不太好，這就叫「鏈條過長容易斷」。

我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好，在中國卻沒有一個偉大公司出現。細分起來，就是因為需要搞掂的環節太多。首先，要有頻道資源，可能這個城市簽了那個城市簽不下來。第二，要選擇好的產品也不容易。第三，購物人的觀念也非常重要。中國是一個誠信不夠的國家，大家對電視購物不相信，影響營銷效果。第四，還有跟商家利益分配的問題，事情很複雜。因為環節太多，某一個點出了問題就不行。

25、制約點太廣太多。同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多「公章」，這事就很難。產品也一樣，如果你做的產品配套環節太多，也會非常困難。

26、雪中送炭還是錦上添花。這是需求分析的問題。每一個項目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花？雪中送炭要比錦上添花好。例如，手機支付有兩種：一種可以把信用卡集成在手機SIM卡上，付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執行的電子支付搬到手機上。前一種模式是雪中送炭，後一種模式就是錦上添花。同樣兩個項目，雪中送炭的應該是優先選項，如果是「錦上添花」型項目，那必須高舉高打。

27、領先一大步等於賠錢等三年。要幹領先一小步的事，而不要幹領先一大步的事。領先一大步的事國家來幹。

28、忽略新項目的淩亂美。對項目亮點的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前，騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說對淩亂美沒看明白，沒投。如果當時投5百萬元，現在的市值應該是400億元。所以，不能忽略創新項目的淩亂美。創業也好，做投資也好，對項目亮點的判斷是很重要的。

29、當雜貨鋪掌櫃。每一個企業都應該專業化，如果已經專業化，就要把細分領域做精。我們也做過這樣的項目，企業本身業務是專業化的，但它沒有把專業化的一個細分領域去做精，而是每一個都去做，最後它失敗了。

30、單一依賴。對單一客戶和市場的依賴也很可怕，有的時候企業家覺得單一依賴很舒服—對特定市場的依賴，是因為這個市場提供的利潤高，換了一個特定市場可能利潤低。

但應該從更長的時間點來看這個問題，因為市場環境是不斷變化的。此外，做資本運作的時候，如果你多個市場，投資人的想象空間就大，估值就高。所以，不管從經營角度來講，還是從投資角度來講，都要盡量規避單一依賴。

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