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化妆品连锁店第二轮扩张各路品牌“围攻”屈臣氏


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090611/20090611031300707.html


每经记者  卢曦  发自上海

        今年5月,香港莎莎在武汉同时开了两家连锁店。屈臣氏在香港一直无法打败的老对手万宁也进入内地,提出开上百家店的计划。众多内地品牌的连锁店也在逐渐生根开花。

        各路品牌袭来,使在内地市场深耕近20年的屈臣氏,感受到了越来越浓的火药味。在内地市场,尽管屈臣氏一家独大的局面短期尚难改变,但化妆品连锁店争相圈地的竞争态势,正逐渐显现出来。

竞争·品牌

“4+1”格局  巨头鏖战内地

        日化行业资深营销专家冯建军向记者描绘了一幅各大化妆品连锁店品牌在内地的格局图。根据业界的普遍观点,在内地的全球连锁店巨头有“4+1”个。“4”指的是屈臣氏、万宁、康是美和丝芙兰,“1”指的是莎莎。

        为什么是“4+1”,而不直接说成“5”?原来,无论是在香港还是在内地,莎莎的专卖店数量都远远少于屈臣氏和万宁,但内地消费者却有一个由来已久的习惯——去香港旅游时必去莎莎“扫货”。于是,莎莎作为候补被列入名单。

        屈臣氏隶属于李嘉诚掌舵的和记黄埔集团,1989年进入内地市场,目前稳居内地化妆品连锁店的老大地位。

        万宁隶属于亚洲零售集团牛奶国际控股公司。在香港,万宁是屈臣氏的“宿敌”。



        另外,康是美来自台湾地区,丝芙兰隶属于法国路威酩轩集团。

        谈到竞争优势,莎莎认为,自己拥有“一站化购齐”的零售模式,店内护肤品、香水、化妆品、头发/身体护理产品、美容用具等一应俱全,消费者可以一次性购齐所需的美容用品。

        其他四大巨头中,屈臣氏的产品覆盖日化、美妆、食品、洗护用品等,药品占20%~25%的比例。万宁以食品、化妆品为主,药品只占5%左 右。药品占比最大的是康是美,药品比例达40%。这三家销售的产品定位大多在中端,而丝芙兰定位在中高端,且以进口品牌为主,因此对屈臣氏的威胁最小。

        很多精明的上海消费者,早已学会通过化妆品条形码的前两位来判断产地。由于内地的产品均以“69”开头,丝芙兰众多“非69”产品已在部分“崇洋”的消费者心中树立了高端的形象。

竞争·开店

争相开店  掀第二轮扩张

        2004年10月,万宁落子华南,在广州开设第一家旗舰店,开始进入内地市场。比起屈臣氏,足足晚了15年。

        2008年,万宁在上海淮海路上开设第50家分店,从此迈出华南,与屈臣氏短兵相接。

        目前,万宁已进入广东、北京、上海、重庆、江苏、浙江等地,直营店数量快速增加。最新资料显示,万宁将加快在内地的布局,计划在今年年中实现百店计划,并在年底之前开店总数达到150家。


        屈臣氏香港公关部门的邓小姐向记者表示,目前屈臣氏在香港已有155家门店,在澳门也有8家门店,但她不清楚在内地的计划。

        记者从知情人处了解到,屈臣氏计划今年开120家店,重点在中部和西部地区。

        分析人士认为,内地市场将成为各大连锁巨头的角力平台,销售终端的迅速扩张将逐渐推开。

        那些比屈臣氏进入内地慢了一步的竞争对手,已处在竞争中的劣势。不过,在即将展开的第二轮扩张中,各路品牌均不敢轻敌。

        “竞争很激烈,好地段少之又少,很多时候要碰运气才能拿到好店面。”业内人士感叹。

        不过,迅速开店也并非易事,一方面不能在开店速度上落后于对手,另一方面开店又会受到各种条件限制。“内地品牌的连锁店通常缺钱,各大巨头虽不缺钱,但店内品种更新和管理也不容易。”冯建军说。

竞争·交锋

不惧巨头  内地品牌参战

        屈臣氏在向二三线城市渗透的过程中,与内地品牌的交锋将难以避免。据统计,在一些二线城市,屈臣氏年销售额在2500万元以上,而内地本牌的销售额最多只有800万~1000万元。

        比起屈臣氏,内地品牌起步足足晚了10年,最早进入这一领域是在1997年。因此,面对强大的对手,目前内地品牌大多采取  “固守区域、伺机扩张”的战略。


       但在山东青岛的一些地方,屈臣氏遇到了一个无所畏惧的当地对手——在一些街区,与屈臣氏相隔数百米,就有一家名为“喜爱”的化妆品连锁店。

        与许多内地品牌绕开屈臣氏剑走偏锋不同,“喜爱”选择和屈臣氏正面交锋,其装修、店面风格与屈臣氏颇为相似,虽然产品优化上做得不如屈臣氏,但仍然“活得很好”。

        在2008年2月的一篇访谈中,“喜爱”对外宣布,计划在3年内在山东省开设100家店。

        内地品牌的化妆品店,目前有“北有美诚,南有娇兰佳人”的说法。除此之外,还有河北东大、山东喜爱、江苏百分女人等多个品牌。山东的品牌竞争最为激烈,超过20家连锁店的品牌就有50多个。

案例

莎莎开进中西部

        在进入内地4年之后,莎莎开始进入中西部地区。

        今年5月,莎莎国际控股有限公司在武汉最繁华的地段——新世界百货广场和武汉武商亚贸广场开了两家化妆品专卖店。首席营运总监朱斌对外宣布,莎莎将进一步开拓内地市场。

        早在进入武汉之前,莎莎按照“惯例”已先行在华东和华北布点:2005年在上海开设首家店铺,目前已有4家专卖店;在北京开设了5家专卖店和1家精选店。

        目前,莎莎在亚洲区共设有150余家专卖店及专柜。莎莎集团企业传讯总监梁玮珈向  《每日经济新闻》记者透露,武汉已成为中部地区最大 的美容化妆品集散地,稳居全国美容化妆品销售及流通市场的领先地位。莎莎看中的除了武汉当地蕴含的巨大消费潜力外,更希望能对周边地区的消费导向产生影 响。


   莎莎的“胃口”绝不限于现有专卖店。梁玮珈表示,将以北京、上海、武汉作为三大区域中心,发展不同地区的专卖店业务。除此之外,莎莎还计划为其独家代理的品牌发展单一品牌专卖店及专柜。

        国际金融危机并未影响莎莎在内地的计划。梁玮珈对外表示,早已在1997年金融危机和2003年SARS危机中积累了丰富经验,计划2010年3月在内地开更多店铺,业务将进一步向华西、华南扩张。

        莎莎向《每日经济新闻》记者提供的资料显示,公司成立于1978年,从最初的一个零售柜发展为目前覆盖亚洲六大市场的美容产品零售集团, 并于1997年在香港联交所上市,拥有100多个国际美容品牌代理权,是香港地区最大的化妆品代理商之一。与屈臣氏相比,莎莎专卖店的规模较大,但数量不 多。



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屈臣氏凶猛扩网 和记黄埔现金流探秘


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-19/169317.html


3月15日,和记电讯与和记黄埔联合宣布,如果和记黄埔以5.45亿美元将和记电讯私有化的计划获得法院和股东批准,那么和记电讯将于5月25日和 6月4日分别从香港联合交易所和纽约证券交易所退市。

据海外分析师认为,此次若和黄电讯退市,和记黄埔完全获得和记电讯重组在斯里兰卡、印 度尼西亚和越南无盈利能力业务的控制权。

与此同时,和黄董事总经理霍建宁上月表示,公司于未来两年将斥资近10亿英镑(约120亿元人民 币)投资英国的业务,包括旗下美容及健康护理折扣零售连锁店Superdrug、和黄地产等。此外,和记黄埔天津、长沙、深圳和太原等多处地产项目纷纷向 市场释放。

经济复苏端倪初显,和记黄埔业务收放有序的进行,结束了去年收紧投资的策略,加大对旗下亏损业务的重组力度和对外投资力度。

上 周末,和记黄埔旗下零售业务屈臣氏在内地第600家店面开业,目前,屈臣氏正以每工作日开一新店的速度猛增内地门店。危机过后,这个零售帝国在和记黄埔的 业务扩张中扮演着越来越重要的作用。

零售现金流

支撑和记黄埔扩张的,其实是零售业务带来的稳定 而充裕的现金流。

尽管去年的经营业绩尚未出炉,但从半年报来看,和记黄埔业绩并不理想。纵观和记黄埔七大固定业务的盈利,去年上半年唯一逆 势增长的只有零售业务,实现了24%的增长。这项一直默默潜伏于和记黄埔水面之下的零售帝国,在金融危机期间浮出水面,并为和记黄埔抵抗风暴发挥了重大作 用。

从实力来看,和记黄埔的屈臣氏集团早已跃过中国内地任何一家零售企业,2008年其销售收入近1200亿港币,去年上半年534亿港 币,占整个和记黄埔总收入超过40%。虽然一直以来,和记黄埔零售业务的盈利只占总盈利不超过10%,但屈臣氏集团成为和记黄埔内部现金流的最重要支撑。

因 此,李嘉诚曾说过:“公司有了Profit(利润),但没有Cashflow(现金流)时,业务大多会撞板。”

3月12日,屈臣氏在深圳华 强北开出内地第600家个人护理店,据屈臣氏华南区总经理何国良介绍,屈臣氏个人护理店2011年底要实现在内地建立1000店网络,从去年第四季度开 始,屈臣氏平均每个工作日至少开出一家新店,其扩张速度令零售业内人士汗颜!

目前,屈臣氏集团在全球共有8900个零售店面,在内地发展会 员数量亦已突破650万,在个人护理零售市场完全占有主导地位。

通常情况下,零售业的平均毛利不超过15%,净利润不超过3%。和记黄埔盘 大的资产规模,主要盈利来自于传统港口、基建,高毛利的地产和近几年增长迅速的赫斯基能源,而电讯业务一直处于亏损或亏损的边缘。

但本世纪 以来,李嘉诚却坚持连续的、有节奏的在零售业收购扩张,保证现金流以滚雪球的速度源源而来。

以屈臣氏为零售平台,2000年收购了英国Savers连锁店,使业务触角伸到欧洲,并于2002年收购荷兰Kruidvat集团,大大扩展其欧洲 业务范围和领域。

2003年,屈臣氏收购菲律宾某知名药品零售企业,扩张了在东南亚的业务。2004年,又成功收购拉脱维亚著名Rota公 司旗下大型零售连锁企业DROGAS公司,该公司是在拉脱维亚及立陶宛等国具领导地位的个人护理用品、美容、护肤系列产品零售连锁企业。此举不仅顺利进军 波罗的海国家市场,并进一步加强屈臣氏在欧洲市场的业务扩展和竞争力。

2005年,屈臣氏还收购了英国Merchant Retail香水连锁店马来西亚ApexPharmacySdnBhd 药店,收购总部设于圣彼得堡的保健及美容产品连锁店Spektr Group,进入俄罗斯市场。

最引人注目的是,屈臣氏还斥巨资近55亿港元收购法国最大香水零售商Marionnaud的控股权,并于 2008年8月份,将Marionnaud香水店面引入香港。

“我们会调研内地的消费市场,如果消费者有这个需求,我们将会把 Marionnaud香水店引进内地市场。”屈臣氏市场总监涂家辉说。

据涂介绍,为了满足未来几年屈臣氏会很大力度的店铺扩张,今年2月 19日,屈臣氏与中国商业地产两大巨头——大连万达集团、中粮置业投资有限公司分别签署了战略合作协议,屈臣氏个人护理店将随着全国各地的万达广场和大悦 城实现同步扩张。

从现金流到现金

零售业能提供的不仅仅是现金流,其盈利能力的提升正在实打实的 转变成和记黄埔的真金白银。

“业务网络的增加为我们提高盈利能力提供了前提。”涂家辉认为。2008年,金融海啸来袭后,李嘉诚曾组织集团 高层开会讨论,做出“将屈臣氏自有品牌产品销售额由25%提升到30%”经营计划,而二三线城市消费者正是屈臣氏自主品牌最大的销售市场。

“在 二、三线城市,顾客不像一线大城市消费者对名牌产品那么敏感,在屈臣氏整体品牌影响下,对我们自有品牌的认可度也很高。”涂家辉说。

目前, 屈臣氏自有品牌单品超过2000种,售价比其他品牌同类产品要低20%~30%,但毛利率比销售代理品牌毛利率要高出20%左右。全国范围内,屈臣氏自有 品牌的营业额平均占总营业额的20%,在华北区的部分二三线城市,所占比重最高可达40%。

“自有产品最大的优势就是节约同路费和市场支持 费。我们的自有产品可以在全球范围内8000多家店面销售,只要产品适合当地消费者需求,产品配方能通过当地政府相关部门审核,并在当地找到合适的生产厂 商,因此大大降低了总体研发成本。”涂家辉说。

而业内人士认为,自有品牌另一个好处就是在零供关系中越来越强势,“屈臣氏与宝洁、欧莱雅等 大品牌做生意,资金回款时间或许只有一个月,但是它屈臣氏品牌的代工生产商可以拖延三个月以上甚至半年多,这个周期相当于和记黄埔半个财务周期了,对提升 现金流使用率非常有意义”。该人士认为。

在屈臣氏二、三线城市新增店面中,业绩好的时候单天单店营业额可以达7-8万元,而一线城市如北京的平均单 天单店营业额也不过5万元。一家屈臣氏的总投资成本,从一线城市的接近200万元,到二三线城市的几十万元不等,屈臣氏为几百家的扩张计划投入上亿元,却 可以获得上百亿的现金流。



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联手永旺 屈臣氏另辟扩张新路

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5月24日,正处于急速扩张中的屈臣氏宣布联手日本零售业巨头永旺株式会社(下称“永旺”),以捆绑形式在华发展新店。双方均 对中国市场定下了积极的扩张计划。根据双方协议,屈臣氏与永旺旗下的青岛永旺东泰商业有限公司将在开店方面携手进退,屈臣氏将全面进入后者 的青岛、烟台、威海和淄博分店。而且,今年之内,这样的捆绑合作将会扩展到整个山东地区,并且还可能会拓展至全国其他地区。屈臣氏表示,这 只是接下来新开门店计划的一部分。“这一次和永旺的合作不仅能够帮助我们在山东地区的扩张,而且在全国范围的扩张战略中也会扮演很重要的角色。”屈臣氏华 北区总经理英达威表示。公开资料显示,目前屈臣氏背靠和记黄埔的财力,在全球市场上通过一连串的收购行动,已经成为全球最大的个人护理品连 锁店,约有9000个零售点面分布在全球。如今,屈臣氏正把这股勇猛的扩张冲击波引申到中国市场。根据中投顾问发布的《2010-1015 年中国零售业投资分析及前景预测报告》显示,目前,屈臣氏在内地每周吸引的顾客超过250万人次,为全球总量的十分之一。最近四年,屈臣氏在内地的销售额 年增长超过30%。当前,进入内地20年有余的屈臣氏已经在全国70多个大中城市布局,门店超过400家。但是,屈臣氏一直以来在内地能够 携手合作开店的伙伴却只有百佳超市和屈臣氏酒窖。由于业态差异较大,且百佳超市门店数量有限,在选址和物流配送上并不能向屈臣氏提供很大帮助。于 是,与强势伙伴的捆绑式合作方式正在逐渐成为屈臣氏在内地圈地的新模式。今年2月,屈臣氏与中国商业地产巨头大连万达集团和中粮置业投资有限公司分别签署 了战略合作协议。按照协议,屈臣氏的新店将会随着万达广场和大悦城一同扩张布点。选择这样一条扩张新路,是屈臣氏在内地进入一个新的竞争格 局之后的必然。当前,随着万宁、康是美在内地市场上的深入,曾经没有对手的屈臣氏正在被拉进一场愈加白热化的比赛。屈臣氏在香港的老对手万 宁虽然来迟一步,但是却快速进入了广东、北京、上海、重庆、江苏、浙江等地。2004年,万宁以华南市场为突破口进入内地。截至今年四月,万宁在内地的门 店已经扩展到117家。据了解,万宁也和屈臣氏一样,把二三线城市看作是今后的重点地区。2009年夏天,屈臣氏宣布“百城千店”计划,表 示两年之内中国内地的门店数量要增长550家,总数达到1000家,主要发掘二三线市场。
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聯華華潤萬家突襲屈臣氏 三大陣營攪局藥妝店

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 在屈臣氏、萬寧兩大品牌專美個人護理用品市場多年後,這一業態在2011年急速升溫。

  近日,華潤萬家旗下時尚概念健與美零售連鎖品牌VivoPlus內地第一新店北上西安開業。根據華潤萬家透露,這是VivoPlus正式進入內 地市場的序幕。無獨有偶,就在華潤萬家在多元化領域展開又一次大膽嘗試的同時,聯華超市與日本G RO W ELL集團,以及上海每日通販日前簽約,三方合資組建藥妝合資企業,也向個人護膚領域邁出關鍵一步。

  國有陣營向新業態滲透

  記者獲悉,上述藥妝合資公司註冊資金5000萬元,聯華超市為第一大股東,出資比例分別為:聯華43%,日本G R O WE LL集團39%,上海每日通販18%.合資公司的名稱目前尚未最後確定,但公司董事長由聯華方面委派,總經理則由日方委派。

  按照聯華超市總經理華國平的說法,藥妝店將依託百聯集團的商品資源、實體網絡資源以及聯華現有的標超轉型網點資源,在上海中高檔商業圈的購物中 心、百貨店、大賣場內以及居民社區進行布點,年內爭取開出第一家門店,希望通過5年的發展能在上海中高端藥妝市場達到50家的規模,之後逐步向泛長三角地 區拓展。

  「V ivoPlus提供的商品超過5000種,包括健康與保健、個人護理、護膚及美容、禮品及糖果等。我們的模式偏向萬寧,食品類商品以快消為主,沒有屈臣氏多。」華潤萬家公共事務部經理姜豔在接受南都採訪時表示。

  據透露,V ivoPlus在內地接下來會繼續拓展天津、廣州、深圳等市場,預計2011年底門店數將超10家。其中廣州第一家門店將落戶太古匯。

  「小而美」專業店競爭亂局

  此前,這一領域還只有屈臣氏和萬寧兩大香港品牌,台灣美妝店巨頭統一旗下的康是美,在大陸僅有6店。

  據屈臣氏提供給南都的資料顯示,到今年底,屈臣氏開業店舖總數將達到1000家。而至今年8月,萬寧在全國拓展的直營門店超過180家。「中國零售行業快速發展的業態正在從大而全的超市向小而美的連鎖企業轉變。」萬寧新任CEO蕭正和今年8月在一次活動上向記者表示。

  這何嘗不是本土企業投資的大好時機。記者瞭解獲悉,從廣州發跡的嬌蘭佳人雖從二三線城市迂迴發展,但自2005年至今已開出153家門店;主要 以廣東珠三角地區為競爭主戰場的深圳千色店,至今也開出200家門店;在接受紅杉資本為新股東和戰略投資人後,上海歌詩瑪預計2011年達到500家。

  除此之外,許多連鎖藥店或單體藥店也都在向「藥妝店」轉型。在深圳和廣州,80%左右的藥店都開始進行化妝品的銷售。

  「目前零售藥店的盈利一方面是商品的購銷差價;另一方面是門店的經營收入及營業外收入,主要是通道費用及企業促銷推廣費用等,再有就是高毛利產 品的銷售,包括零售藥店的低價代理品種、聯合採購品種、O EM品種等。」一位不願透露姓名的日化供應商向記者表示,但隨著競爭加劇,藥品毛利不斷下降,在歐洲和日本,多元化經營已經成為零售藥店的最有效的盈利模 式。國內企業雖然剛起步,但許多藥店的非藥品銷售已經佔總銷售額的三分之一甚至更多。

  然而,從藥店轉型的「藥妝店」目前仍面臨很大問題。近日有新聞披露,個別消費者在藥店購買的「薇姿」產品並非法國歐萊雅集團旗下產品,而是廣州一家本土企業生產的本土品牌。「個別藥店未達規模,還不具備與知名品牌談判的籌碼,於是採用不規範操作。」

  業界說法

  國內一家連鎖企業負責人:

  千色店2007年曾籌劃上市,但之後便沒了下文,很大程度就在於其盈利模式和進貨渠道的短板。千色店宣稱其2/3以上的妝品由海外採購,在網購的壓力下,這種進貨渠道越來越缺乏持續性。

  華潤萬家公共事務部經理姜豔:

  我們有部分進口產品,也在考慮開發自有品牌產品。日本G R O WE L L集團是日本藥妝領域的知名企業,而上海每日通販商業是中國首家日本綜合商品購物網,聯華超市的藥妝店可能將推出網購業務。(來源:南方都市報 作者:田愛麗)

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【每日一黑馬】「小而美」的蓓體施黛:在三四線城市搶屈臣氏的生意

http://www.iheima.com/archives/42710.html

【導讀】蓓體施黛是一家化妝品連鎖店,但與屈臣氏不同,它的定位是在三四線城市走高端路線。它每個店面只有30多平方米,啟動資金不到20萬元,而客單價卻超過了屈臣氏達到了300元。目前它在三四線城市已經擁有30多家店面,去年銷售額超過了3500萬元,最近更是獲得了中路集團的千萬人民幣級別的A輪投資。作為創始人,戚勇也是2012年黑馬大賽的十強選手,他是如何玩轉三四線城市的?

在創立蓓體施黛之前,戚勇已經在化妝品行業浸淫了十餘年,從基層的採購員干起的他一直做到了上海正大日化經理,而這些經歷也為他的創業提供了靈感來源。

「我知道個人護理產品高增長性,我在中國做的業務是給屈臣氏做貼牌生意的,當時就發現個人護理品類別流轉的訂單和銷售額很驚人。我自己做一個單一品牌,這需要大量資金累積和宣傳,而假若做一個連鎖店只需要單店盈利以及品牌塑造,這就是我的強項,所以我就決定做一個升級版的屈臣氏。」

在三四線城市走高端路線

2008年,拿著和朋友們湊集的資金,戚勇開了第一家店面,這家店不在京滬廣深,也不在杭州和南京等省會城市,而是在三線城市——洛陽。對於為什麼選擇三四線城市,戚勇有著自己的商業邏輯。

「第一,在上海以我們財力來講,是不可能做出品牌的。第二,從品牌聚焦的原理講,你必須在某些領域做到最好得到驗證才能塑造品牌,在一個三四線城市,一個小店就會影響一個群體,因為所有高端客戶群都集中於某一個地方去消費。再次,把品牌做起來才有利潤,在三四線城市更容易集聚高端人群去做渠道營銷,從財務指標和品牌角度來講這都是比價好的選擇。再之,我們產品的更新速度使得我們百分之六七十產品在三四線城市是獨有的,在上海卻只有百分之十二。而這些就始終保證我們在三四線是最超前的公司,對客戶也具有極大吸引力。」

正如戚勇所料,他在洛陽的第一家店面生意非常的好,這家開在超市外區的店面幾乎沒有怎麼宣傳就擁有了非常火爆的生意,戚覺得這一切都是水到渠成。

「首先我們的定位就是藍海,以前沒人在三四線城市做這麼高價位的化妝品連鎖店,而我們又選擇在洛陽最好的超市周邊來做這個生意,客戶都比較有購買力,加上這個地區沒有類似屈臣氏的業態,我們的生意很快就火起來了。」

「其他部位」的細分市場

憑藉著在洛陽的成功經驗,戚勇初期的店面都開在了超市周邊,但正是這種成功的經驗讓戚勇經受了一次較大的挫折,因為外部消費環境的悄然變化。

「最初,我們選址時為了借勢都把店設在了歐尚、家樂福及大潤發等大賣場周邊。但是慢慢的,客戶對購物環境就有了新要求,比如說安靜舒適的環境,而一些有錢的客戶尤其不願意在超市場外區購買一些單價在200-300身體護理的產品,這導致用戶群的流失,最後我們把初期開在超市周邊的店面全關了。之後,我們決定把店全部開在銀泰和百盛等百貨商場裡。」

而正是這一次挫折讓戚勇想清楚了自己的商業定位——既然要將產品客單價提高,那就要將店開到像雅詩蘭黛、倩碧等百貨專櫃的附近。而與這些專櫃化妝品的臉部化妝品定位不同,他們產品主要是針對身體其他部位的品類。就這樣,蓓體施黛完成了新的細分市場的發覺,它的產品也正好與百貨的產品形成非常好的互補,也是百貨自己無法提供的產品。所以,到後來是很多百貨主動找到戚勇尋求合作,「這也與百貨經營者也有關係,他們開始歡迎我們這種業態。」

領悟:快時尚和零庫存

隨著店面慢慢走上正規,戚勇加大了對店舖運營方面的思考。首先是店面管理,由於是跨地域經營,一個人很難實現直接控制,這個時候就需要一個優秀的店長和店員。戚在這一塊走過不少彎路,初期蓓體施黛的店長都是從肯德基等公司招聘過來的,但這條路行不通。之後,他開始從自己店面的基層員工中選拔,經過考試和考核方可轉正與晉陞,這是為了培養企業的認同感。

其次,戚勇還推出了一系列標準化措施,因為對於一個連鎖企業來說,如何標準化是至關重要。

「第一我們依靠軟件體系標準化,這個是發貨層面;此外,另外一個就是SOP手冊(註:一種標準化手冊),每個門店都必須考試,考試不及格就無法陞遷或轉正,有了這些各個店才慢慢標準化起來。」

此外,在戚勇看來,供應鏈是最核心的地方,而這也是蓓體施黛做的最好的地方,因為他認為自己做到了真正的快時尚。

「我們沒有庫存,我們所有的產品都是供應商先發貨,我們後付款,這讓我們現金流會非常好,90%供應商都是賒銷,所以我會有很好的現金去開店。供應商之所以會這樣做是因為我們單價高,並且發貨速度會很快,基本上可以做到一週一次發貨。我們設計了非常智能的補貨模仿者係統,即使用戶當時沒貨,我們也會及時登記,下個發貨週期,用戶就可以收到我們的發貨了。」


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屈臣氏 Money Cafe

http://moneycafe-icable.blogspot.hk/2013/10/blog-post.html
拒再見記者,超人2013年下半年真係「的」起心肝搞DEAL,而且仲相當密手。

由報道所見,似是由和黃中人放料,特別是講到霍大班英明神武,好難相信不是局中人所為?

百佳的真命天子仍未出現、和黃已經將焦點,放到分拆零售業務旗艦屈臣氏身上。

以經濟日報報道,和黃考慮在12至18個月內分拆屈臣氏上市,初步集資介乎80至100億美元、以出售25%權益推算,屈臣氏市值超過3000億元!!

大行一直認同,和黃零售業務是系內最有潛質增長業務,瑞銀及大摩就估計、和黃零售業務每股資產值介乎46.8至48元,佔整體資產比重近三成,遠高於系內電信及基建業務各佔15%比重。

不過分析員亦關注、索價30倍市盈率分拆,是估值偏高,雖然屈臣氏業務遍佈歐亞、與其他零售集團業務難以比較,但以亞洲為主的牛奶公司及美國藥房及零售集團Walgreens、市盈率亦只有23至26倍,仍遠低於和黃要求估值水平,反而毛利率就高於屈臣氏。

又幫誠哥計下數、如果三項計劃成功,出售百佳的意向價約300億,電能分拆港燈,上限集資390億元;而分拆屈臣氏上市,又套現最多780億元。

加加埋埋、長和系最多套現共千五億,等同和黃市值近四成!! 誠哥好等錢使?

未必等錢使,但減債目標明確!!

李嘉誠早前曾透露,集團要進行全面減債。大班霍建寧更講明、未來幾年要將淨負債比率控制在25%以下,而家一分拆,瑞銀估和黃負債比率,已經由32%降至20%左右

當中又以分拆港燈的減債目標最明顯,根據電能分拆建議,港燈將承擔400億至500億元負債,而由於電能實業減持至50%以下,故港燈債務不會併入集團的綜合負債內,成功減輕負債率。

努力減債,好似沈大師所言、不排除是誠哥睇淡經濟前景,不過更肯定是隨着加息預期升溫,一旦利率持續上升,高負債將帶來利息支出上升,將拖累集團的盈利能力。

高盛提出一個問題、在今早開市埋位都有討論過,就是零售業務在系內的EBIT 回報,是目前系內最高,去年達18%,估計到2015年更會達22.8%。

分拆之後,和黃會失去增長最快業務,除電信外,幾乎成為一間控股公司,股東會問,套現資金會點用先?

其實分拆固然可令資金回籠,亦可改善系內資產負債表,從中減債,但點解個個都話誠哥係為日後的潛在收購鋪路?

趁高位減持資產、留番錢在自己口袋,呢類野一向都係誠哥最「洒家」,點解一定要使出去先?
屈臣 Money Cafe
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估值250億美金的屈臣氏是如何煉成的?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57490.html

近日,據香港明報報道,李嘉誠旗下的和記黃埔集團(以下簡稱和黃)旗下的屈臣氏即將分拆上市,估值高達250億美元(約1950億港元)。據中國連鎖經營協會數據顯示:截止到目前屈臣氏這一員和黃系的主力“大將”2012年實現銷售收入1,490億港元(合192億美元),同比增長4%,而2013年上半年實現銷售收入757.6億港元(合97.6億美元)。除了這麽耀眼的數據之外,這家全球頂級的美容護理產品零售巨頭在中國市場也是難遇對手。2011年,屈臣氏在中國內地突破1000家店,2013年屈臣氏第1500家店在安徽開業,從而完成了中國區市場從一線城市到四線城市的覆蓋。這家“兇猛”的零售美容業“巨頭”誕生於中國,不過令人驚訝的是,其創立者是一名外國友人。大約在1828年,有一位叫A.SWatson的英國人在廣州開了家西藥房,取名廣東大藥房。1841年藥房遷到香港,並根據粵語發音將公司名譯為“屈臣氏大藥房”(A.SWatsons&company),這就是屈臣氏的由來。這個以藥店經營起家的公司至今仍保留著這一特色。隨後,這家老牌企業在1981年被李嘉誠旗下的和記黃埔收購,成為和記黃埔的全資子公司,隨後將業務擴展到保健產品、美容產品、香水、化妝品、食品、飲品、電子產品、洋酒及機場零售業務等多個類目。而在1989年,屈臣氏才在中國北京開出第一家店,之後若幹年,相較於屈臣氏在全球領域依靠資本鐵蹄完成國際化擴張,在國內市場屈臣氏真正的起步開始於2004.。那麽人們不禁要問這個零售巨頭到底有何擴張的秘密,讓它能夠擁有250億美元的身價?第一張王牌:戰略控股和並購理解李嘉誠商業策略的人都會明白,李嘉誠旗下的長實系和和黃系都以兇猛的擴張和並購著稱。而其旗下的屈臣氏也有著鮮明的烙印,在成長為全球頂級的個人護理用品零售店之前,屈臣氏經歷數次的資本“西征”。2000年,屈臣氏西征歐洲,收購英國Savers連鎖店;2002年向東,收購荷蘭Kruidvat集團;2004年,成功收購拉脫維亞Drogas公司,此舉標誌著屈臣氏進軍波羅的海國家市場並初戰告捷;2005年,李嘉誠斥巨資近55億港元收購法國最大香水零售商Marionnaud的控股權,這是屈臣氏首次在歐洲大規模的擴充自己,使屈臣氏在歐洲重點發展戰略得到有效的執行。歐洲由於經濟發達,中產階級聚集,這樣的消費者規模正好吻合屈臣氏的消費定位,如此的一項大型並購行動不但使屈臣氏的營業網點增加了1300家,而且營業規模超過100億港元。這一次並購更重要的意義在於,屈臣氏通過並購的方式終於順利的進入歐洲主流生活圈。也正式進入世界主流經濟圈。同年屈臣氏收購總部設於聖彼得堡的保健及美容產品連鎖店SpektrGroup。這項收購讓屈臣氏的全球業務伸展至俄羅斯,進一步鞏固了其作為全球最大個人護理、美容零售商的地位。屈臣氏資本鐵騎繼續橫掃歐洲,2006年,屈臣氏把烏克蘭唯一全國經營的保健及美容產品連鎖店DC的65%股權收入囊中。當然,在歐洲銜枚疾進的過程之中,屈臣氏也並沒有忘記自己的大本營――亞洲和中國市場。在與香港地理位置相近的東南亞,屈臣氏還是依靠最為擅長的並購策略。據公開資料,屈臣氏2003年收購菲律賓某知名藥品零售企業;2004成功收購拉脫維亞著名Rota公司旗下大型零售連鎖企業―DROGAS公司,2005年還收購了英國MerchantRetail香水連鎖店馬來西亞ApexPharmacySdnBhd藥店。第二張王牌:借力商業地產對於中國這個代表未來的市場,沒有人會放棄。與傳統的零售巨頭進軍中國大陸市場依靠獨立行軍策略不一樣,屈臣氏善於合作。在大陸市場,與商業地產商的捆綁合作無疑是最快的行進路線。在中國大陸,同中國商業地產巨頭萬達集團和中糧的合作讓屈臣氏如魚得水。在零售業之中,快速的擴張一方面依賴於良好的現金流,另一方面,你需要有足夠多的商業廣場,而與中國地產巨頭的合作讓屈臣氏享有優先進駐權,同時大量節省了選址的時間,這樣就解決了零售業擴張的第一大瓶頸。而這種借力隨著中國消費的逐漸下沈,愈發顯示出屈臣氏的遠見。在二三線城市占住市場之後,讓後來者如萬寧、嬌蘭佳人等采用相同模式的企業缺乏足夠多的位置和它競爭。在三四線城市,真正適合城市綜合體業態生存的地域一般很難超過兩個CBD,誰先擁有這樣的優良地段,誰就基本搶到先機。2010年前,屈臣氏中國的店面數量都只維持在500家以下;2010年開始,屈臣氏啟動了中國市場的二次擴張,2011年開了第1000家店,具有里程碑的意義是,這一年,屈臣氏在全球突破了一萬家店。兩年之後,屈臣氏就在中國突破了1500家店面,每年平均新開250家店,第三張王牌:從渠道商到渠道品牌商當然,屈臣氏的成功並不只是依賴資本。自有產品,是所有已經構建完整供應鏈和品牌溢價的公司的最大殺手鐧。而早前在商界評論網的《麥德龍Vs屈臣氏:零售業革新者》文就中就認為屈臣氏最大的創新在於,擁有了穩定客流與品牌美譽度後,整合上遊供應鏈資源,在自身店面內不斷推出自有品牌的系列產品,實現了由單純渠道商向渠道品牌商的轉型。渠道品牌商的經營優勢顯而易見:傳統的零售渠道困境在於,由於處於價值鏈的最後一環,表面看起來風光,但是受制於歐洲大品牌化妝品的持續強勢,導致終端利潤並不太高,另一面由於本身店面數量不夠多,市場集中度並不太高,無法倒逼供應鏈,同時受制於互聯網時代渠道扁平化的擠壓,生存困境艱險。而屈臣氏用超過百分之二十五的自有品牌商品改變了這個局面:自有商品最大的價值在於自己掌握了定價權,擁有自己的渠道,無需損耗中間成本,不存在渠道讓利,外加本店中已有的成熟產品,讓自己進可攻,退能守。在世界範圍內,運用這個策略到爐火純青的顯然非零售巨頭沃爾瑪莫屬。而在國內,類似寶島這樣的眼鏡渠道商也是靠自有產品獲取高額利潤。歐美市場中40%以上的商品為零售商自有品牌,屈臣氏是這種策略的中國拓荒者。第四張王牌:個人護理專家的定位與產品組合屈臣氏產品組合策略也是相當成功。相較於國外的bodyshop這樣的身體護理產品的定位,屈臣氏的定位非常明確,就是其個人護理專家的形象的確立。這並只是一句口號,它的產品組合可以看出其差異化。屈臣氏藥品占15%,化妝品及護膚用品占35%,個人護理品占30%,剩余的20%是食品、美容產品以及衣飾品。所以這種獨特的產品結構讓它實現了差異化的跨界定位。如果只是單純的定位為化妝品集合店,那麽藥品、食品、美容這系列產品就會被剔除出店面,而事實上是購買化妝品的用戶同樣擁有很大的需求在其他個人護理上,尤其是女性其實用戶,是有很大的需求希望能夠一站式購物的,這種差異定位策略讓屈臣氏能夠超脫於單純的化妝品終端商的紅海廝殺。作為品類的創新者,屈臣氏的做法就成為行業標準。競爭者掃描:萬寧當然,目前在中國市場一騎絕塵之勢的屈臣氏並不是沒有競爭對手,萬寧已經在中國陪伴屈臣氏很久了。萬寧和屈臣氏定位相似,甚至於在開店策略上都使用了追隨策略,萬寧母公司是老牌英資企業怡和集團屬下牛奶國際控股有限公司。後者分別在倫敦、百慕達及新加坡三地證券交易所上市,是亞洲最大的零售企業,據公開資料顯示: 在內地,牛奶集團擁有7-11便利店和星巴克咖啡兩家全球品牌在華南的授權經營權,目前在廣東分別開設585家和87家門店.,不過由於落後屈臣氏10多年才進入中國市場,這導致其與宿敵的競爭之中並不太占優。競爭者掃描:本地化妝品商嬌蘭佳人自2005年至今已開出153家門店;以廣東珠三角地區為競爭主戰場的深圳千色店至今也開出200家門店;而在接受紅杉資本投資後,上海歌詩瑪預計2011年達到500家。而更多地深耕於本地的化妝品店也在逐漸崛起,這也會成為屈臣氏新的威脅。競爭者掃描:網購以天貓、樂蜂、聚美優品為代表的本土化妝品B2C的沖擊,也是屈臣氏需要警惕的。尤其是今年以來,天貓上化妝品淘品牌等新的品牌不斷崛起,極大地沖擊線下實體店。屈臣氏不依賴於價格而生存,但是面對網絡價格和成本殺手,不得不睜大自己防禦之眼。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王靜靜 | 編輯:luhaitian | 責編:韋
估值 250 美金 屈臣 氏是 如何 煉成 成的
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絕對幹貨:屈臣氏標準化運營手冊(完整版)

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58251.html

這家發源於1828年的大藥房,1841年鴉片戰爭時期被華人收購並遷到香港,1989年在香港開出第一家個人護理用品商店,在1994年首次回到 大陸,並於廣州江南西開了第一家分店。屈臣氏用了15年時間才建了100家分店,竟然要用5年時間再建900家,平均2天就有一家新店開業,在研究其發展過程,我們發現屈臣氏的拓展素來以穩健著稱,它究竟是拿什麽來保障其如此高速度開出的分店正常運營?屈臣氏多年來對中國內地零售市場的深入研究和鉆研,總結出品牌發展最適宜的定位和發展策略。經營摸索中,屈臣氏制定了一套完善的標準化執行方案,屈臣氏依靠這套標準化管理方案快速拷貝。屈臣氏個人護理用品商店自1989年第一間店在香港誕生以來,目前在店鋪裝飾方面已經發展到了第五代執行標準,然而無論你到了任何地區的任何家分店,除了店 鋪經營面積的大小與形狀差異,你都很難發現其他方面的變化,店鋪門面、墻壁的顏色、店鋪布局、員工的服裝都一模一樣,所有的店鋪在進行同一樣的促銷活動。店鋪招牌統一以中文“屈臣氏”與英文“Watsons”在綠色綠色底邊映襯下,變得格外顯眼、清晰,這種獨有的形象,在很遠的地方就能在眾多商業標誌中迅速辨認出來,店鋪內明亮的燈光更讓顧客感覺舒適。代表健康的“心”形、代表美態的“嘴唇”、代表歡樂的“笑臉”等圖案在店鋪的墻壁上、貨架上、收銀臺和購物袋上,這一切給顧客歡樂、溫馨、有趣的感覺,向消 費者傳遞著樂觀的生活態度。還有非常多的可愛造型的圖案,使整個店鋪顯得輕快、活躍、溫馨,讓18歲至35歲的女性顧客幾乎是流連忘返,大開“殺”戒。屈臣氏的運營標準化建設屈臣氏認為:成功的生意運作,有賴於各系統的建立及相應程序的有效執行。而在日常工作中,又必須懂得運用“常理”,運用常理的過程中,必須留意業務細節。1、顧客必須能帶著滿意的心情離開店鋪;2、以助長銷售為本,刪除所有不必要的工作;3、積極及訓練有素的員工是成功的重要元素,重要性僅次於顧客;4、系統和程序旨在幫助達成生意的目標,而非限制運作,不然就需要作出修訂;5、工作須具有樂趣,員工對公司作出貢獻應該獲得公平的回報;標準一:店鋪的標準化為統一賣場形象,為了所有員工能熟練掌握並執行統一標準,屈臣氏制定了《發現式陳列手冊》,“發現式陳列”的精髓是:“在合適的時間、提供合適的商品、以合適的價格、陳列合適的數量於合適的地方”。1、當顧客站於門口位置時,客人可即時察覺到主要的推廣主題,能清晰無疑的從門外看到店內,從而吸引客人進入店內選購產品。為實現這一點,屈臣氏采取了漂亮的門面設計,明亮的燈光,降低貨架高度,門口清楚的推廣信息等等措施。2、寬敞整齊的通道,能鼓勵客人進入店內。研究發現,塑造舒適的購物環境,良好的店務管理,經常保持商品陳列的新鮮感對鼓勵顧客進入門店有非常大的幫助。3、櫥窗陳列,從門店主要入口到圍繞店鋪一圈,都設有櫥窗,這要求應一致陳列相同的宣傳主題,即當前促銷的主題宣傳牌。4、櫥窗內陳列的商品要求正反兩面陳列,標示鮮明的價格牌,讓客人可以容易觸摸到商品。5、在門口位置或者方便客人取道的地方放置購物籃,並要求購物籃的高度保持在客人不用彎身情況下取道,研究發現,保持10-15個購物籃是客人最方便拿取的,並保持購物籃手柄在同一個方向。6、在屈臣氏的門店中設有很多化妝品廠家的形象專櫃,每個專櫃都有它們獨特的陳列方式,但同時也要配合屈臣氏的“發現式陳列”,主要體現在價格牌、貨品推介、購物環境三方面。7、 在屈臣氏的固定貨架的商品陳列,所有都進行了編制,包括貨架編號,架頭架尾、頂架、正常架位、價格標簽、三色條分類、缺貨標示、宣傳貼紙。這一切由專門的 人員進行研究,不停的調整。當有新商品增加或者舊商品刪除,總部就會給各門店最新的貨架陳列圖及陳列指示,叫做“執圖”。所有固定貨架的陳列都遵循要保證 顧客可以輕易的從店內識別商品擺放位置;確保最優惠及最暢銷的商品存貨充足及清晰的價格牌;8、在屈臣氏的門店我們可以發現,所有的貨架頭尾兩端,都有強烈清晰的推廣主題,這里陳列的商品必須嚴格按照每期推廣促銷表中的陳列指引進行陳列;9、為營造促銷氣氛,在貨架的頂端,應擺放充足的貨量,並擺放宣傳牌與價格牌;10、在貨架前端的膠條中,用各種顏色的色條來區分各個部門,共有三個顏色,藍色代表健康,主要用於藥方、嬰兒用品、衛生用品、口腔護理用品等部門,紫色代表美態,主要用於護膚品類商品;黃色代表歡樂,主要用於玩具、飾品、食品等部門商品;11、 付款處是顧客最後停留的地方,這里是屈臣氏認為最重要的服務地點以及推廣地點之一,在付款處我們可以看見只有一個清晰及強烈的宣傳主題;在屈臣氏的收銀 臺,我們發現有一個凹口,這里用於專門方便給顧客放置購物籃,高度適中;在付款處範圍內,我們可以發現一些輕便貨品如糖果、香口膠、電池等一些可以刺激顧 客即時購買意欲的商品;在收銀臺的前面,有三種商品是必須固定陳列的,就是每期促銷中的重要腳色,10元超值換購商 品。在顧客付款時,收銀員都會順便推介這三種特惠產品,在每個客單中加多10元,對銷售業績的提高是非常有幫助的;在收銀臺的背後靠墻位置,主要陳列一些 貴重、高價值的商品,或者是推介銷售排名前10名的商品。12、對於促銷商品,除了在一些固定貨架上陳列外,我們可 以看到門店中的一個個促銷“商品島”,在屈臣氏這一類陳列叫“非貨架陳列”,由於屈臣氏的商品都屬於比較小的,所以這些促銷商品的陳列方式比我們看見超級 市場內的顯得更加精巧,主要是放在一些小推頭架上,用層板隔層支撐,在頂端的魚眼座上放置顯眼的大價格牌,顯得整齊漂亮、清晰明了,還有一種叫做“膠箱” 的陳列貨架,“膠箱”有三層,最合適盛載一些散裝的貨品,前面掛一個大的價格牌,最底層適合放置一些大件及大量的貨品,“膠箱”上商品的陳列也要嚴格按照 促銷主題,同一推廣主題的貨物放在一起,並刻意把商品放置淩亂,產生一種淩亂美,如果商品數量不足時,可以用紙箱墊在下面,但是必須用專用的包裝紙將紙箱 包住,一些都是這麽講究。13、非貨架陳列促銷商品,對增加銷售數量,加強商品形象,增強商業味道及氣氛都有非常大 的幫助,在屈臣氏是非常講究策略的,怎樣安排非貨架陳列?怎樣有助客人發現及購買貨品?怎樣正確分配貨品推動客人走遍店鋪每個角落,發現店鋪的優質貨品? 這里面總結一些主要的指引:高利潤的的商品陳列於熱賣貨品旁,即興商品陳列與顯眼及高人流位置,把相同顏色、類型、高度的商品放在一起,保證有強烈清晰的 宣傳牌,依據推廣主題來組合陳列加強效果,等距離陳列等等。根據不同的店鋪,屈臣氏有不同的陳列指引及標準,一般分A、B、C三級店鋪,各級店鋪的通道要求多大,促銷箱配制數量,堆頭數量、膠箱數量,頂架的陳列等等都有考究。對於固定貨架,必須嚴格按照總部制定的陳列圖標準及管理辦法來執行,每到陳列圖有更新時,總部的行政部都會以周刊的形式發出通知,新陳列圖每間店鋪一式兩 份,辦公室一份賣場員工一份,收到新的陳列圖,員工會檢查圖上的新商品是否已經到鋪,並根據陳列圖打印新的物價標簽,新的物價標簽在電腦程序中自動根據總 部的指令更改,各部門的負責員工尋找新商品把貨架重新陳列。在屈臣氏店鋪布局原則中有一點非常重要的就是,給顧客提供豐富的購物體驗,令其由衷喜愛到屈臣氏購物,而成為忠實顧客,這就是著名的“體驗式購物環境”,在屈臣氏的店鋪的布局都依照如下標準:1、將相關的產品臨近陳列,而使顧客更容易尋找到產品;2、核心部門(化妝品、護膚品、個人護理品及藥品)重點陳列在視野開闊的位置以顯其權威性;3、將雜樣產品陳列於客流量最大的位置以達到最大量銷售;4、將保留暢銷的“銷售推動走廊”作為屈臣氏店鋪的特點。為了滿足以上指導原則,在門店商品布局上就出現了我們今天看到的屈臣氏所有店鋪的商品布局,而且幾乎每一家店在開店前就先設計是否能滿足這樣的陳列標準:1、 屈臣氏店鋪主要有三種“購物體驗”:美態(專櫃、非開架陳列、護膚品及飾品);歡樂(護發、沐浴、口腔、男士用品、紙制品、小工具、小食品);健康(藥 房、衛生用品)。在布局中,以上產品需要共同陳列,也就是說,不可分開陳列,例如口腔護理用品不脫離日用品陳列,護膚品不脫離化妝品陳列;2、化妝品作為主要大類應陳列於各店鋪前部;3、藥房及日用品作為“目標購物”部門,可陳列於各店鋪的後部;4、 化妝品和護膚品作為提供近似購物體驗的部門,臨近陳列在一起,而藥房作為一個整體部門,在陳列上就顯得靈活了很多;5、嬰兒用品作為藥品和日用品的“橋梁”部門,陳列於兩者之間或者臨近兩者之一。最理想的是如果布局允許,陳列於藥房的一側;6、食品部門總是陳列於收銀臺旁邊;7、雜樣產品規劃為“歡樂”部門之一,主要陳列於高客流的位置――通常緊鄰主通道或者收銀臺;8、愉快購物體驗放在第一位,將所有的相關產品共同陳列,最大限度的利用每一米貨架(促銷商品);9、在店鋪醒目位置陳列“推動走廊”,突出最佳促銷堆頭;10、收銀臺放在店鋪的中部,收銀臺與藥房一般是分開的。以上的店鋪布局、商品陳列標準都是屈臣氏市場研究人員在日常工作通過不斷的觀察、調查、研究而得出的,特別是“發現式陳列”與“體驗式購物”的精髓,更是多年的研究得出的。標準二:服務的標準化屈臣氏相當重視顧客服務,這也是讓屈臣氏在顧客滿意度及忠誠度方面能得到很好的表現,在顧客服務方面,屈臣氏不停的去研究顧客的需求,以得出有效而又能讓員工能熟記並方便執行的方案。屈臣氏提出了簡單而又有效的顧客服務標準:1、歡迎光臨!有什麽可以幫到您!所有員工必須對來店的顧客打招呼;微笑!眼神接觸!屈臣氏的管理層註意到,在跟顧客打招呼是一要微笑,二要眼神接觸,只有眼神接觸的招呼才是有效的,才是讓顧客感覺有誠意的;2、遞購物籃!當發現顧客手中的物品超過2件時,第一時間問顧客是否需要購物籃,當發現顧客提滿一籃商品,幫忙拿到收銀臺,這一切在日常服務要求中不停的強調,不停的執行,讓顧客時時感受到被關心,被重視;3、 收銀服務!收銀服務是屈臣氏非常關註的一項服務,屈臣氏發現,顧客由於各種原因,在購物的時候最怕的是排隊付款,所以屈臣氏要求,在收銀臺前,一般不能有 超過5個顧客排隊買單,如果出現這種情況,必須馬上呼叫其他員工幫忙,在得到幫忙需求時,無論員工在忙什麽,都會第一時間趕到收銀臺,解決收銀排隊問題。4、 還有項特別的要求就是當顧客咨詢藥劑師,藥劑師一定要以“我是屈臣氏專業藥劑師,有什麽可以幫到您”表明自己專業身份;5、收銀員推銷促銷商品及換購商品,當顧客在付款的時候,收銀員會在適當的時候向顧客推介優惠的促銷商品,這樣的推介成功率還相當之高,在屈臣氏經常舉行促銷商品的銷售比賽,這是一種非常成功的促銷方式,將會在接下來的促銷方式內容中談到;6、歡迎再次光臨!在顧客離開店鋪時,無論是那個員工,都會打聲招呼:歡迎再次光臨。所有的服務要求就是這麽簡單,這麽容易掌握。但卻非常有效。在維護這些制度的執行方面,屈臣氏除了讓管理人員日常監督外,最重要的手段是“神秘顧客”。神秘 顧客不但監督員工服務,還監督商品陳列、管理人員工作等等。這些神秘顧客是屈臣氏聘請的專業調研公司進行執行,在神秘顧客的調查問卷中包括8部分:a) 儀表部分;b) 店鋪環境;c) 招呼和迎接顧客部分;d) 店員態度部分;e) 產品知識部分;f) 收銀服務部分;g) 歡送顧客;h) 團隊精神。神秘顧客調查,每月將不定期進行兩次,每次都會進行評分,評出表現優秀以及最差的員工,並分別進行獎勵與懲罰,這些獎懲標準對屈臣氏員工與店鋪管理人員都起到非常重要的監督作用,研究發現,合理的現金獎勵與處罰對紀律執行的監督作用是最有效的,非常適合連鎖店鋪管理:獎勵:1、 對集體,凡是考核評分數達到27分,而且銷售額達到目標的店鋪,所有員工可以獲得一次性150元的獎金,而促銷員也可以獲得30元的購物券,達到31分的 店鋪,所有員工可以獲得300元的現金獎勵,促銷員可以獲得60元金額購物券;每年考核分數最高的店鋪更可獲得1200的集體獎金;2、對個人,給神秘顧客點名表揚的,可獲得50元的獎勵;懲處:1、給神秘顧客點名認為服務欠佳的,經核實後將給予罰款並全公司通報處理,多次被點名者更將受到人事部門的警告處分,甚至辭退;2、評分低於24分的店鋪,所有員工都會受到處罰。在屈臣氏的儀容儀表、迎客、回答顧客、解答顧客、賣場服務、收銀服務、送客服務等方面的口語、身體語言及避免出現的問題都有非常詳細的標準,譬如:1、胸牌的“魚眼扣”高低位置要求處於襯衣第三個紐扣位,胸牌繩帶必須放於衣領下;2、女同事必須化淡妝,塗有色唇膏,畫淡色眼影;3、女同事只可佩帶手表1只,手鏈或手鐲1個,耳環、項鏈需簡潔、小巧;4、營業員指引顧客的手勢要單手掌心向下,五指並攏往前,以邀請的手勢指引等等;5、給顧客遞購物籃的動作要領是一只手執籃耳,另一只手托籃底,將購物籃抵給顧客;6、收銀員要與顧客保持友善的眼神接觸。標準三:管理的標準化在屈臣氏個人護理用品商店,為了保障所有流程的標準化執行,日常管理起著非常重要的作用,屈臣氏規定了一系列的標準化制度:1、收銀程序標準化(1) 營業前開機程序;(2) 驗收紙幣方法;(3) 信用卡交易程序;(4) 專櫃商品交易程序;(5) 禮券交易流程;(6) 收銀異常處理程序;(7) 顧客退換商品流程管理;(8) 折扣處理流程;(9) 清機流程;(10) 收銀長短款處理;(11) 發票的填寫程序;2、現金管理標準化在屈臣氏非常重視現金的安全管理,在保險櫃中的現金,出現正負一元的金額差異都是非常嚴重的錯誤,保安部的管理人員將對各店鋪的現金、單據管理進行不定期的 檢查。在現金管理規定中規定了完善的保險箱管理、罰款處理、備用金管理、零錢管理、現金送行及憑證管理、保險櫃長短款處理等等細節。在屈臣氏的管理規範中 提到,一天必須檢查保險箱兩次以上,並填寫“店內保險箱檢查表”,每天晚上結束營業後,當班的店經理要與一名員工共同檢查保險箱,核對箱內現金與賬本上金 額是否一致。在未得公司總經理的授權,任何人不得將店鋪每日現金收入作其他任何用途。為了保障商場營業款的安全,店鋪的現金必須每天送存銀行,一般由兩人護送,在整個操作中有非常嚴謹的規定。3、 物流管理標準化(1) 訂貨程序,屈臣氏每個店鋪的商品采用統一采購、統一配送,一般在周一、三、五三天為規定配送時間,但旺季也會更頻繁一些,而商店的訂貨均由店鋪的指定的管 理人員在規定的時間內下訂單,並采用先進的HHT訂貨,屈臣氏的訂貨方式分為:貨架訂貨、促銷訂貨、供應商訂貨以及貨號訂貨,這主要是根據屈臣氏特有的商 品性質來確定選擇的訂貨方式。通過各種訂貨方式的配合使用才可以保障商品能及時配送到,以滿足銷售需求。(2) 收貨程序,屈臣氏的每次收貨都必須安排三個人以上同時進行操作,有紀錄商品編號的,有開箱檢查商品的,有複核數量的,對貴重物品必須第一時間開箱檢查數量是否準確、是否完整、是否在保質期內,貴重物品在配送的時候會用紅色的封條做記號,叫“紅箱”。(3) 貨品轉出/入程序,在店鋪之間的商品轉調,以保障商品靈活調換,但是也要執行非常嚴格的程序;(4) 退貨程序,主要用於商品退回供應商以及倉庫,所有的退貨必須是在店鋪收到總部采購部門的通知後才可以執行,在各種退貨方式中,為了方便分辨,退貨規定紙箱 外應貼有箱頭紙,並清楚的填寫箱頭紙、箱數,並貼上辨別色紙,如綠色表示退倉(供應商),黑色表示轉貨,紅色表示退倉(陳列),紫色表示退物料和文件,橙 色表示壞貨和寄存;(5) 借貨程序主要用於總部有時向店鋪借一些商品做樣本使用,借貨規定必須在兩周內歸還;(6) 壞貨、過期商品處理程序,對於分店過期或者損壞不能銷售,也無法退還給供應商的,由店鋪每周進行一次壞貨處理,總金額控制在店鋪銷售業績的千分之四以內,區域經理為確認授權人,處理後的商品在保安部的監督下銷毀。(7) 對於即將過期的商品,為了減少損失,一般申請采購後作出折價處理,日用品在有效期半年做八折處理,三個月作五折處理,一個月作二折處理,食品在一個月內八折處理,半個月五折處理,一個星期二折處理。區域經理為折價授權人。4、 店鋪操作流程標準化(1) 日常電腦日始、日結(2) 電腦資料接收與更新操作(3) 電腦密碼使用規定(4) 每月店鋪檢查5、 店鋪保安安全標準(1) 店鋪的開啟與關閉(2) 顧客遺留物品處理(3) 偷盜處理(4) 員工操守準則(5) 商品防盜6、 辦公室管理標準化外人很難有機會進入屈臣氏店鋪的辦公室,這里是指揮店鋪運營的中央地帶,沒有管理者的允許,一般員工都不得擅自進入。在屈臣氏的辦公室你會發現,幾乎所有店 鋪的辦公室都非常一致,非常整潔。這就來源於屈臣氏對辦公室布置、物品擺放要求,細到每一個文件的擺放位置都有規定。屈臣氏規定,辦公室內除了可以擺放 煙、洋酒於上鎖的櫃子中,不可存放其他任何商品,而對於辦公室文件的管理更是有一套完善的標準。辦公室內文件陳列要 求:辦公桌面上的三層膠架上,第一層存放當天收到的文件,第二層存放每天工作計劃,第三層存放區域經理/主管巡店紀錄,留言薄、黃薄(紀錄商鋪驗收的本 子)。所有經上級批示的文件存檔,其他部門往來文件存檔,每一類文件都有固定的編號並按編號存放固定位置。采購部資料1-10號,陳列圖(分四個部門)、 專櫃銷售表格、盤點表格、促銷資料、過期商品資料、其他往來文件、貨品證件等等,一共10個文件夾;人事部的資料為11-14號,分別有店鋪員工考勤紀 錄、員工手冊、顧客服務評分表、銷售考核表等4個文件夾;營運部15-19號,包括店鋪標準、店鋪操作、周刊、公告及報表,一共5個文件夾,還有保安部、 財務部的資料,一共有30個資料夾,所有資料夾按順序擺放在辦公桌上空的資料櫃里。在規定中還清楚的說明了文件的保存期限及過期文件的最後處理方式。重要 文件必須封箱運總部倉庫保存。每個辦公室的墻上還設有7個掛釘,這些掛釘都必須按要求掛7種日常管理中最常用的7種文件資料,方便所有的員工查找、使用。在貨倉都有一張桌子,上面12個文件夾,上面是供員工日常需要使用的文件。標準四:異常處理的標準化屈臣氏認為,異常事故更需要有執行的標準,任何公司在長期發展中都不是一帆風順的,屈臣氏也同樣會遇到各種各樣的困難,面對困難,屈臣氏總是利用豐富的經驗處理各種問題,屈臣氏居安思危,制定出更加行只有效的管理方法。1、公共關系處理與很多知名的企業一樣,屈臣氏非常重視公共關系,設立專門的公關部門,在一次媒體報道對於屈臣氏購物袋上出現的地址順序誤導中國大陸與臺灣關系存在疑問,屈 臣氏立即對各分部發出緊急通報,對全國所有購物袋進行回收處理。處理速度之快,效率之高,令人贊嘆。各分店鋪員工在接到新聞媒體采訪通知時,在禮貌接待的 同時,一律不可以發表個人意見,表明自己非公司新聞發言人身份,在必要的情況下引薦公司公關部門人員處理。2、顧客投訴處理跟所有零售企業一樣,屈臣氏也非常重視顧客投訴的處理,由於屈臣氏各分店的最高指揮官是店鋪經理,所以屈臣氏在培養管理人員處理顧客投訴方面更具有重要意義,屈臣氏認為,要提供卓越的顧客服務,首先必須了解服務對象顧客是什麽?(1)顧客不是我們的業務局外人,他們是我們業務的一部分;(2)顧客是我們商店最重要的人物;(3)顧客不是以來我們,而是我們需要依賴的對象;(4)顧客不是冰冷的數據,他們是一個有血有肉的,有感情和情緒的人;(5)顧客是我們工作的目的和對象,他們並非是騷擾我們,而是給我們提供服務機會,我們應該感激他們;(6)顧客是給我們帶來訊息的人,我們應盡力滿足他們的要求,以達到互惠的目的;(7)顧客不是我們爭執的對象,因我們永遠無法取得全面的勝利;屈臣氏要求員工這樣理解投訴:第一投訴是顧客的權利;第二投訴是顧客給予公司提供多一次為他服務的機會;第三顧客對公司仍有信心才回來投訴;第四顧客投訴能 幫助我們知道公司在那些方面仍然需要改善,使我們能給顧客提供更完善的服務,第五如果無法把握機會挽回顧客對公司的信心,將可能失去這個或者更多的顧客。在處理好員工對顧客投訴的心態後,屈臣氏總結顧客在“產品價格、營業員服務態度、產品質量、購物環境等方面”投訴的原因較多,認為所有的員工在處理顧客的投訴時必須以“禮貌、冷靜、尊重顧客、身同感受”的態度去面對。並指導員工註意處理投訴的六個標準步驟:(1)保持禮貌,態度愉快,以友善的態度幫助平息顧客怒氣;(2)耐心聆聽,了解顧客的不滿原因(3)表示理解顧客感受,不要以抗拒顧客的態度去處理投訴;(4)了解顧客的要求,尋找妥善的處理方法;(5) 達成共識,立即采取行動;(6)如有需要,交給有關公關人員處理,及時跟進處理結果;3、日常操作異常處理屈臣氏的店鋪在日常營運操作的,面對緊急情況有一套應變措施標準,如店鋪防盜系統不能啟動、停電、EPOS收銀機不能操作、刷卡機故障、火警、自然災害等等。如出現店鋪突然停電,除立即通知公司領導外,店鋪上班的員工需要立即在商場門口指定位置集合,店鋪的管理人員安排員工引領顧客疏散,協助收銀員執行手工收銀 程序,保安自覺做好安全保衛工作,關閉其他通道,留主通道工顧客疏散,維護商品以及客人安全,管理人員在第一時間會與供電部門聯系,跟蹤停電原因與供電恢 複時間,以便部署下一步工作。當收銀機出現故障,無法利用收銀機,店鋪管理人員除了第一時間通知維修人員與公司領 導,並需要采用緊急手工收銀措施,在收銀臺貼《顧客通知》,向顧客解釋,為避免賬目錯亂,必須向收銀員重新派發收銀盤並安排額外一位員工協助收銀,利用手 工開單,手工計算、複核,在收銀機修複後,將所有單據輸入指定收銀機,做好相關賬目處理。結束語:其實,很多企業都具備有各自的管理制度與標準流程,然執行結果也許卻無法達到這種效果,甚至各自為政。屈臣氏為了保障標準制度的實施、有效執行,采用培訓引 導、管理監督以及考核獎勵等各種方式來保證貫徹執行,其企業文化是非常值得去研究。誠然,屈臣氏也並不是十全十美、無懈可擊的,屈臣氏也正在不停的探索求 變,尋找更適合顧客、更完美的管理之道。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:袁耿勝 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

絕對 幹貨 屈臣 標準化 標準 運營 手冊 完整
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【案例】屈臣氏O2O之路:培養忠誠客戶,塑造品牌企業

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0219/58803.html

屈臣氏是和記黃埔旗下之保健及美容品牌,在中國有超過1500家店鋪和3千萬名會員,是中國目前最大的保健及美容產品零售連鎖店。2014年集團計劃分拆將其上市,市值或超3000億港幣。屈臣氏除了成功運營線下的數千家實體店之外,也在積極探索自己在網上的經營策略。i黑馬分享的這篇文章,告訴你屈臣氏是如何實現O2O的。追溯屈臣氏過去的成功,源於以下幾個關鍵環節:1.定位策略屈臣氏的目標顧客鎖定在18-35歲的女性,她們註重個性,有較強的消費能力,閑散時間少且不太愛去大超市購物,追求舒適的購物環境。2.產品策略倡導“健康”、“美態”、“樂觀”的產品策略,完全基於目標客戶群的購物需求來建造。圍繞目標消費群體的營銷策略,門店提供專業化指導,特色化服務。3.價格策略屈臣氏通過差異化和個性化來提升品牌價值,定價一般相對較高。有超過85%的消費者認為屈臣氏產品種類的豐富和精致是吸引她們來此購物的首要因素。由此可見,對日益同質化的零售行業,在找對目標消費群體及其消費特點的前提下,價格已不是吸引顧客的首選。4.品牌策略傳統的銷售只是停留在讓消費者在購買的階段,註意力只聚焦在商品上。而在當今日益成熟的商品經濟環境下,消費者不僅購買商品,還期望享受購物的樂趣以及追求商品的無形價值,如品牌、服務等,最後達到消費的最高境界,即通過對企業文化的認同產生對品牌的忠誠。以上部分,充分反映了屈臣氏零售差異化的經營策略,本文將重點在此基礎上研討其O2O戰略和忠誠客戶的經營方針。屈臣氏在持續經營過程中,除了在運營線下的數千家實體店之外,也在積極探索自己在網上的經營策略。1.商品選擇精準屈臣氏淘寶旗艦店選擇其“自有品牌”和“獨有品牌”為組成單元。這樣做法的益處在於,一方面可以延續其“獨家”優勢,有效避免與其他同類商家的競爭和競合。事實上,盡管屈臣氏選擇了與線下實體店相同的價格體系,即便缺少參照比價對象,很容易被消費者默認為可接受的價格範疇。2.強化服務優勢淘寶商城旗艦店延續“個人護理專家”的定位,所有客服人員都經過專業的護理知識培訓,能夠根據皮膚狀況的描述推薦適宜的產品,保證了護理指導的專業性。同時,屈臣氏作出“100%正品承諾”,消除了大家對贗品的擔憂。3.營銷多管齊下在營銷方式的選擇上,屈臣氏同步開展手機APP、微博入口營銷、論壇營銷等多樣化方式,與淘寶平臺形成有效互補,將使得屈臣氏的銷售網絡真正向無地域方向實現拓展。但從其網絡營銷的定位來看,其在網上的營銷業務一直是定位於“+1網上門店”,相當於多開了一間門店,既可以擴大宣傳,又可以增加銷量。4.會員=忠誠客戶A: 會員卡線上線下通用的原則B: 由於屈臣氏本身的會員年齡結構與網絡消費用戶相互吻合,線下會員大多會自動成為線上會員。這樣的做法使得屈臣氏在享受淘寶平臺巨大的流量資源優勢的同時,得以繼續保有既有的線下會員,形成消費人群的有效疊加。C: 全渠道客戶關系管理:充分利用網站、APP、微博、微信、淘寶等多個渠道,開展與消費者的互動和交流。更難能可貴的是在所有渠道中,保持了交互信息的一致性。當你在門店或網站加入成為某個等級的會員後,你也可以在其他任何公開的渠道媒體查到相關的權益和優惠信息。D: 註重會員的口碑傳播。口碑滲透,金杯銀杯不如顧客的口碑。當時尚的消費者走進屈臣氏的時候,自己感覺不是走進了一家日用品超市,而是到了更加貼心的護理店,可以感受到全新的購物理念和生活態度。在屈臣氏的幫助下,人們在健康美容方面做出了積極改善,從而快樂享受人生,也當然願意把自己良好的親身體驗,告訴自己身邊的朋友們。歸根到底,屈臣氏的成功,是一系列策略綜合運作的結果。很明顯,由於屈臣氏始終堅持“差異化零售戰略”,積極“擁抱互聯網”,並長期發展自己忠實的粉絲會員,從而極大的強化了“個人護理專家”的品牌形象。這一系列的策略和手段,在應對電商的沖擊中,依然可以保持健康的經營狀態,著實值得各類線下實體店的經營者認真學習和思考。文/@雅座白昱 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:白昱 | 編輯:kongmingming | 責編:孔明明

案例 屈臣 O2O 之路 培養 忠誠 客戶 塑造 品牌 企業
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開第一口價 誠哥快手賣屈臣氏

2014-03-27  NM
 
 

 

向來最叻睇市做刁的長和系主席李嘉誠,親身演繹何為「寶刀未老」。上週三,傳媒仍大事報導屈臣氏將於六月在香港、倫敦上市,兩日後,李嘉誠突然一個「轉身」,收回成命,並宣佈直接將兩成半股權賣予新加坡主權基金淡馬錫,金融界跌到一地眼鏡碎。

這個「快到離曬譜」的交易,可說是姣婆遇著脂粉客。既能趕在加息前套現,更為屈臣氏這個隱藏資產開出第一口價。而身為誠哥對手的淡馬錫,資產總值超過一萬億港元,由新加坡財政部全資擁有,掌舵人正是新加坡總理李顯龍妻子何晶。兩大李氏家族隔空聯手,不但有利鞏固屈臣氏的全球零售一哥地位,將來上市更是「無得輸」。此著,亦再次印證李嘉誠近年在港只賣不買的撤資策略,其「李氏力場」威力,原來還逐漸被另一隱形王國取代。

週五,李嘉誠突然向和黃(13)股東送大禮。原已進入直路的屈臣氏上市計劃被叫停,並宣佈作價四百四十億元,向新加坡主權基金淡馬錫,出售屈臣氏約兩成半股權,交易預計下個月完成。記者會上,全程笑容滿面的李嘉誠話「唔等錢使」,向和黃及長實(1)的股東,分別派發七元特別息,益埋街坊。

叫出第一口價

是次交易,可說是峰迴路轉。由去年六月吹風拆售「阿仔」百佳,到後來索性要分拆「阿媽」屈臣氏上市,李嘉誠一早擺出「皇帝女唔憂嫁」的姿態。遇上大把錢且有意進軍零售業務的淡馬錫,自然捨遠取近,而交易最重大的意義,莫過於一鎚定音,為屈臣氏叫出第一口價。作為和黃零售旗艦的屈臣氏,是全球最大的保健及美容產品零售商,在全球二十五個城市,共有逾一萬家零售商店,業務廣泛,由超市、保健美容、電器乃至飲料都有。有資深投行銀行家表示,屈臣氏要順利上市,最難就是估值,因為很難找同行比較。他解釋:「喺新加坡上市嘅牛奶公司,旗下有惠康、萬寧,同屈臣氏相似,但條數無拆出來。英國嘅Alliance Boots算係最似屈臣氏,但無上市,比較唔到。」事實上,自分拆消息傳出後,屈臣氏的估值,由一千七百億元至最高三千三百億元都有,但一直得個估字,還盛傳反應欠佳。今次李嘉誠為屈臣氏找到買家,同時為這個隱藏資產叫出第一口價。以收購價推算,屈臣氏估值約為一千七百七十億元,雖然低於早前市場估計中位數的二千億元,但在現時波動的市況下,總算有一個明確數字作參考。一名美資分析員表示:「其實好多Pre-IPO投資者,都係以一個折扣價去入股,咁先吸引到佢哋去買。李嘉誠無蝕底,而且呢個價好大機會成為將來上市嘅底價,唔會跌穿。」他認為,今次誠哥突然「轉身」,由分拆上市變成賣給淡馬錫,與現時市況有關,「而家個市其實俾唔到呢個價,將屈臣氏一直放喺公司又無人識欣賞,佢咪賣一部分出去,等市場知道屈臣氏嘅估值,直接推高和黃嘅資產淨值。」

穩定增長釣大魚

屈臣氏控股是香港人熟悉的品牌,旗下除了健康美容連鎖店屈臣氏,還有超市百佳、電器零售店豐澤等,可說是總有一間在左近,與市民生活息息相關。但其實,香港的業務只佔集團小部分,屈臣氏控股九成四的業務都在內地及海外。對淡馬錫來說,屈臣氏是一隻有穩定增長的「現金牛」。根據和黃年報,以屈臣氏為首的零售業務,收入過去五年增長近七成。近年,屈臣氏集中火力拓展中國市場,成為集團的最大增長動力。「屈臣氏嘅策略係做自己品牌來提升毛利,除咗中國市場,歐洲亦一直有增長。」該美資分析員說,雖然旗下百佳、豐澤、屈臣氏酒窖等香港店舖,銷售有所放緩,但在中國的保健及美容業務增長強勁,毛利有接近兩成,而且平均一間新店的回本期少於一年,「做得咁成功,係因為內地呢類型的鋪頭少,競爭細。」他預計,未來兩至三年,屈臣氏業績仍能持續增長。

千億押注中港

至於中途殺出的「程咬金」淡馬錫,與誠哥只洽談了數日便拍板入股,誠哥坦言「快到離曬譜!」淡馬錫將委派兩名代表進入屈臣氏的董事局,有投行銀行家指,是次收購,只是第一步,將來上市時,好可能會進一步增持,李嘉誠到時便會正式「甩身」,交棒予淡馬錫。而當初傳言屈臣氏會於香港、倫敦上市,亦轉軚為香港及新加坡上市。成立於一九七四年的淡馬錫,曾有「神秘基金」之稱。○二年,時任副總理、現任新加坡總理李顯龍之妻何晶,被任命為執董兼行政總裁,曾被國際媒體批評,指淡馬錫變相由李光耀家族把持。至○四年,淡馬錫才首次公開財務報表,同年,在北京設立辦事處,部署投資中國,與中方關係良好。○五年,建行、中行等國有銀行陸續上市,淡馬錫認為銀行是百業之母,投資內銀等同投資內地經濟,因此入股建行做試金石。後來,再大手入股中行、渣打和工行等。近年淡馬錫活躍在香港股市,大小通吃,如今,其在港股的投資,粗略估計超過二千億元,佔投資組合的一成六。而李嘉誠與淡馬錫亦早有合作。早於○一年,雙方已合作在新加坡發展地產項目。至一一年,和黃分拆碼頭業務,以商業信託形式在新加坡上市。淡馬錫出資一億美元認購,成為八大基礎投資者之一,至今仍持有約一成一的股權,是繼和黃之後的第二大股東。有傳和黃原欲再次找淡馬錫做屈臣氏上市時的基礎投資者,怎知對方胃口比預期大,你情我願下,才極速達成交易。難怪李嘉誠對淡馬錫讚不絕口:「Partner(淡馬錫)我哋都好鍾意,好高興。」

中資壓境首富撤資

出售屈臣氏,是李嘉誠過去三個月來,第三次大手套現,前後賣走近千億元資產。現時,長實及和黃的淨負債率分別只有百分之二點四和兩成。交易後,將七成金額用作派息。但其實,李嘉誠的慷慨,實為撤資收買人心。記者會上,李嘉誠亦漏口風道:「你哋鬧得我多,指香港每處都是李氏,今日將規模縮細啲係啱嘅。」其實,事事走快一步的李嘉誠,有見近年中資勢力迅速崛起,已一直「縮細」李家在香港的業務;長和系債務如此輕,正好反映李嘉誠無意借貸大舉發展。以地產為例,長實自一二年底以二十九億元投得馬鞍山落禾沙地皮後,就停止買地;之後,中資的中海外(688)及保利置業(119)先後高價搶地。一月時,電能分拆港燈上市,兩個月後,港府就提出方案,考慮引入內地的南方電網,進行「中港聯網」,令內地供應比例再增加三成。只賣不買,李嘉誠對香港的前景,已用腳表態。

怡和霸權佔領中環

隨著「李氏力場」逐步削弱,另一個霸權,原來在不知不覺中,牢牢掌握香港的經濟命脈;說的是老牌英資大行怡和。現時由七十六歲的亨利‧凱瑟克(Henry Keswick)揸旗的怡和集團,創立於一八三二年,創辦人渣甸及麥迪臣靠向中國走私鴉片發跡。一八四一年香港開埠,便將總部遷到香港,並於一九六一年上市,八四年,因憂慮香港前途問題,遷冊至百慕達,旗下怡和策略、香港置地、牛奶公司、文華東方酒店及怡和合發五間香港上市公司,亦在九四年除牌,轉到新加坡掛牌。不過,怡和系對香港的控制,卻沒有隨遷冊而放手。由於不是傳媒焦點,而且連股東會也竟然在「百慕達」舉行,非常低調,讓人不知其影響力已滲透各行各業,而中環更是大本營。

大地主夥拍飲食大王

以置地廣場為中心,隔壁的文華東方酒店、怡和大廈、歷山大廈、遮打大廈、置地文華東方酒店,再走過天橋至交易廣場,通通都是怡和旗下物業。更趣怪的是,中環幾乎所有甲級大廈的升降機及扶手電梯,都由怡和旗下的迅達集團生產及安裝。除了是大地主,連中環人的餐飲都幾乎被「包起」。怡和持有餐飲大王美心集團五成股權,旗下餐飲品牌,早已密密在中環插旗,包括中菜白玉蘭、西餐simplylife、元氣壽司,到美心MX,以及咖啡店Starbucks(香港區)等,都是美心旗下。想打電話叫外賣,Pizza Hut及PHD都來自怡和餐飲集團;在零售方面的影響力,亦絕不輸於屈臣氏,旗下惠康超市、Market Place、萬寧、7-11便利店,遍佈全港。至於北歐傢俬店IKEA的香港業務,亦由怡和旗下買起。另外,怡和旗下金門建築在建築界亦響噹噹,多項重要工程如科學園第三期、香港機場中場客運廊、沙中線及廣深港高鐵部分路段等,都由金門包辦。怡和集團現市值近七千億港元,英資怡和可謂無孔不入,它才是大家要留意的新一代「香港霸權」。

 
開第 一口 誠哥 快手 屈臣
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市值達2060億的屈臣氏如何「泡到」年輕女性?

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精準鎖定目標消費群

在日益同質化競爭的零售行業,只有為消費者提供合適的產品選擇和優質的購物體驗才能贏得市場。而實現這一切的首要基礎就是正確鎖定目標消費群。屈臣氏將中國大陸的目標消費群鎖定在18歲 35歲,月收入在2500元人民幣以上的時尚女性。它為何偏愛的是這一人群呢?原來年齡更長一些的女性大多早已有了自己固定的品牌和生活方式,很難做出改變。

而40歲以下的這個人群則富有挑戰精神,比較注重個性,喜歡體驗優質新奇的產品。同時,又是女性中收入增長最快的一個群體,有較強的消費能力,但通常又時間緊張,不太喜歡去大賣場或大超市購物,追求的是舒適的購物環境。這些消費者特徵都與屈臣氏的商品定位非常吻合。

塑造「專家」形象

走進屈臣氏,你會發現給人的感覺不是走進了一家超市,而是一家專業的個人護理店,為什麼會有這種感覺呢?

這是由於精確鎖定目標消費群後,屈臣氏進而提出了「個人護理」的專業化服務和營銷概念。店裡不僅針對個人護理提供完備的產品線,而且在商品的陳列方面,按化妝品─護膚品─美容用品─護髮用品─時尚用品─藥品的順序分類擺放,方便顧客挑選。

同時,屈臣氏成立了一支強大的健康顧問隊伍,包括全職藥劑師和供給商駐店促銷代表,免費提供各種皮膚護理等專業諮詢。並且在店內設資料展架,陳列個人護理、保健營養分配和疾病預防治療方法等各類資料手冊。這樣,消費者很輕易被店內的氛圍、營業職員的素質、商品的陳列、資料的發放等一系列專業化購銷手段所感動,這樣屈臣氏個人護理專家的品牌形象也因此深得人心。

自有品牌戰略

目前,屈臣氏擁有包括沐浴露、洗髮水等等1200多種自有品牌的單品,其銷售佔比已達到15%。而當零售賣場自己可控產品體系的銷售量和種類達到一定比例時,商家在渠道中的話語權就會增強。

那麼,屈臣氏是如何穩打穩紮發展自有品牌的呢?原來在自有產品開發的時候它就進行了深入的市場調研,以確保生產出適銷對路的產品。並特別建立了「模擬店舖」,用於瞭解各分店的銷售趨勢和顧客需求,確定發展的產品種類。這包括統計出店舖內每月最熱銷的代理品牌商品,然後複製出與該熱銷代理商品近似的自有產品。也包括滿足消費者的特定需求,推出具有特色的獨家產品。

比如,屈臣氏針對不少女性消費者在穿高跟鞋被磨腳問題所困擾,而開發出腳掌貼、腳後跟貼,儘管這些小物件在很多人眼裡微不足道,但在業界打出了名氣。

屈臣氏自有產品不僅定位好,而且配有好的促銷和優惠的價格。相對市場上其他品牌,屈臣氏自有產品以低於二至四成的價錢和新潮時尚的包裝吸引顧客,而且在推入市場之前先要由員工試用,再讓員工向消費者宣傳,這樣員工就成了最好的代言人,能夠進行有效行銷和口碑傳播。

系統化的促銷

根據國人「實惠才是硬道理」的消費習慣。屈臣氏實施加1元多一件、「全線八折」、「買一送一」等促銷力度大的優惠策略,吸引顧客眼球。此外,屈臣氏更注重消費者心理研究,比如,新奇刺激的活動對有「小資情調」的白領一族更具有吸引力,屈臣氏就推出「60秒瘋狂搶購」,抽獎獲得者可以在賣場對指定的貨架商品進行「掃蕩」,60秒內拿到的商品都屬於獲獎者,這樣的方式讓消費者因體驗新鮮刺激而津津樂道。


市值 2060 億的 屈臣 如何 泡到 年輕 女性
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李嘉誠「賤賣」屈臣氏?(2014/4/3)林本利


2014-04-03  NM  
 

 

今年3月21日,和黃主席李嘉誠召開記者招待會,宣佈與新加坡主權基金淡馬錫締結策略性聯盟,淡馬錫將以440億港元(下同)入股和黃零售分部屈臣氏控股,間接持有近25%權益。交易完成後,和黃會把70%交易所得淨額用作派發特別股息,每股7元。

交易公佈後,股評人普遍認為消息正面,有利和黃股價向上。屈臣氏屬零售業務,面對市場激烈競爭,賬面資產值有限,最大的資產是旗下各公司的品牌和零售網絡。按照今次交易作價,整間公司的市值高達1,770億元,實在要佩服李嘉誠點石成金的能力。可是,3月24日開市後,和黃的股票竟然被大戶拋售,沽空比率高達一成以上,股價由107元急挫至100.6元,收市報101.6元,跌5%。市場傳是因為個別投資銀行過去多月,一直為和黃分拆屈臣氏業務上市造勢,希望承接數十億元的大生意。由於好夢成空,見財化水,故此進行「大報復」,大舉拋售和黃股份,兼且即時降低目標價。和黃去年七月有意將香港的百佳業務出售,由於潛在買家出價不理想而告吹。之後和黃準備分拆港燈和屈臣氏上市,目標是套現過千億元。港燈在今年一月上市,原先最高估值超過600億元,但最後因散戶認購情況欠佳,只能以招股價下限5.45元上市,出售50.1%權益,為電能套現200多億元。上市後港燈一直「潛水」,一度下挫一成多。

港燈上市後,市場便轉為關注屈臣氏上市計劃。過去有消息傳出屈臣氏市值高達3,000億元,佔和黃4,000多億元市值近七成,簡直不可思議。之後估值大幅下調,由1,600億至2,000億元不等。今次和黃以1,770億元的估值出售屈臣氏近25%給淡馬錫,交易費用遠低於分拆上市費用,兼且將大部分所得派給股東,股東應該感到滿意。但對於那些一直唱好,希望透過屈臣氏上市「撈番」一大筆的投資銀行、相關機構和專業人士來說,當然感到十分不滿,故此出現不理性的拋售情況。和黃的業務主要包括長江基建、赫斯基能源、屈臣氏零售業務、電訊、港口、地產和酒店業六大範疇。根據3月24日的股價,和黃佔長江基建78%股權,市值是928億元,佔赫斯基能源34%股權,市值762億元,加上屈臣氏1,770億元的交易作價,合計3,460億港元。當日和黃市值4,330億元,扣除這3,460億元,剩餘價值是870億元。這剩餘價值包括和黃全球的電訊、港口、地產和酒店業務的總市值。那些拋售和黃股份的大戶,到底是覺得李嘉誠「賤賣」屈臣氏,抑或是他們之前高估屈臣氏市值?到底是市場高估長江基建、赫斯基能源市值,抑或低估和黃餘下業務的市值?和黃市值4,330億元,長實持有和黃近50%權益,即2,160億元。長實市值2,850億元,扣除2,160億元,剩餘價值(主要是地產)不過690億元。長實每年售樓收益超過100億元,除非樓市出現大調整,不然長實的地產業務估值理應超過700億元。由此可見,市場不一定準確,特別是由大戶主導的市場,他們為著自身利益,隨時可把股價舞高弄低,小投資者最緊要理智,不要被人愚弄。

林本利

曾任教於理工大學,現為專欄作家及教育中心校監(http://www.livingword.edu.hk)作初網誌 - http://lampunlee.blogspot.com

李嘉誠 李嘉 賤賣 屈臣 2014 本利
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薇妮:30平米化妝品店,比300平米屈臣氏賺錢?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0108/148801.html

i黑馬:薇妮,一家只有30多平米的化妝品小店,店鋪內只賣一個化妝品品牌。但是,比起面積300多平米,擁有各大化妝品品牌的屈臣氏,這家小店卻更賺錢。這是為什麽?
 

\互聯網創業熱火朝天的當下,風口上,一頭頭豬飛起又落下:飛起時,多的是追捧;落下時,多的是批判。

評比同一行業的兩個品牌,我們往往習慣拿營業能力作為參照標準:哪一個品牌更賺錢,哪一個品牌就更好。然後,以這個結論為出發點,分析出賺錢更多的那一個品牌成功的N個原因。

從結果推倒過程,結果是否成功直接決定了過程是否正確。看似合理的邏輯,其實成了自我標榜者慣用的伎倆。

商業世界,一時的輝煌代表不了最終的結果,看似遙遙無期的堅守與付出,又往往成為成功前的臨門一腳。

這一次的商界觀察,剖析的品牌是“薇妮vinistyle”——一個發展5年,多次瀕臨死亡邊緣,卻又一次次涅槃蛻變的化妝品專賣品牌。

如果拿行業標桿屈臣氏和薇妮進行對比,屈臣氏的店鋪面積是薇妮的10倍,但薇妮的店面坪效卻接近屈臣氏的兩倍。截至目前,薇妮在全國23個省份的119個城市已經發展500多家店鋪,單店平均年銷售額80萬元,最高達到300多萬,2014年整體銷售3.4個億。

僅從賺錢能力上看,薇妮確實超過了屈臣氏。可是,筆者不願意從這個結果倒退過程來標榜薇妮有多麽成功,薇妮的崛起更大意義上代表了化妝品行業的發展動向:化妝品專賣店正在逐步取代專營店成為主流。

化妝品專營店:沒走通的創業路

2005年,李鵬飛31歲。而立之年剛過,他決定開始第二次創業:進軍化妝品行業。

第一次創業,李鵬飛做的是美容院。從江蘇鹽城一家美容院加盟商,到江蘇品牌總代理,首次創業順風順水,在積攢了第一桶金的同時,也積攢下連鎖企業管理與發展的豐富經驗。

中國創業者的成長可以分為兩個階段:

第一個階段扶墻學步,以加盟商或者經銷商的身份,借助別人企業的平臺,來完成原始資金的積累與創業能力的積蓄;

第二個階段自由奔跑,在第一階段的基礎上創立個人品牌,實現自主創業。只是,這一階段風險依然很大,多數人選擇止步不前。

李鵬飛的第一個階段完成得很是圓滿。在經營美容院期間,他發現美容院線的化妝品銷售很是火爆,而且利潤空間相當可觀,但是國內化妝品品牌良莠不齊,行業發展十分混亂。李鵬飛回憶,當時他認為發現了“風口”。

於是,在經營美容院的第五個年頭,他放棄了這一份成熟的事業,闖入化妝品行業,開始第二階段的自主創業。

從美容服務到化妝品零售,最初一段時間,李鵬飛是摸黑前行。第一家化妝品零售店,從選址到店內設計都是他親自完成。當時智能手機還沒有普及,不能隨時拍照,李鵬飛就整天粘在屈臣氏、絲芙蘭,仔細記憶下店內每一平米的布局設計,然後馬上回來憑記憶在紙上畫下。

2005年8月21日,在南京一個十字路口,李鵬飛的第一家化妝品專營店開業。所謂專營店,就是多品牌專賣店,類似屈臣氏、絲芙蘭,一家店面里代理市場上多種流行的化妝品品牌。因為當時南京的蘇寧、蘇果兩家企業名噪全國,李鵬飛想到了化妝品連鎖店鋪,據此為這家專營店取名“蘇美”。

然而,事情的發展遠不如想象美好。蘇美化妝品專營店開業後的成績遠遠達不到事前預期,和開美容院時的業績更不能相提並論。

在後來薇妮化妝品專賣店成功後,李鵬飛複盤初期的這段經歷,認為蘇美化妝品專營店沒有成功的原因在於:複制得了屈臣氏的商業模式,卻複制不了屈臣氏的品牌價值。同時,作為初創型企業,在供應鏈方面也很難達到大企業那樣的資源整合能力。

當時中國化妝品多品牌專營店,一二線城市集中了像屈臣氏、絲芙蘭、莎莎這樣的大品牌,小品牌們為避其鋒芒,紛紛進入三四線城市發展。蘇美選擇在南京這樣的二線城市與大品牌奪食,結果可想而知。

一只腳剛踏進行業,就被迎頭潑了一盆冷水。李鵬飛沒有放棄,而是立馬需求“解藥”,為此,他來到了韓國。

取經韓國:從專營店到專賣店

時間:2005年冬

地點:韓國首爾,明洞商業街

人物:李鵬飛

目的:拯救蘇美

來韓國,是因為這里是亞洲時尚之都,李鵬飛想來這里碰碰運氣,看能否找到拯救蘇美的辦法。而當李鵬飛真正踏上明洞街頭,眼前的景象使他完全驚呆:從街頭到街尾,僅僅4.4平方公里、只有巴掌大的商業街,熙熙攘攘聚集了幾百家單品牌化妝品專賣店。

漂亮精美、風格統一的門店形象;專業耐心、無微不至的貼心服務;火爆熱鬧、熙熙攘攘的銷售氛圍。這一切無不讓李鵬飛眼前一亮。

“一個店鋪只賣一種品牌的化妝品!”

在國內單品牌化妝品市場尚處空白的當時,李鵬飛第一次意識到:原來化妝品還可以這樣賣。

中國化妝品大多在商超設立專櫃,走中高端路線,吸引有一定消費實力的群體,但競爭已相當激烈,新品牌創立成本巨大。此外,超市專櫃和多品牌專營店是大而全的發展思路,產品包羅萬象,除了護膚、洗護,還有大日化產品,專業度不夠,只能吸引低層次群體。

與商超專櫃以及多品牌專營店相比,單品牌專賣店的優勢在於品牌形象能做到極致,服務專業性更強。同時,通過整店會員維護體系,牢牢抓住消費者,提高品牌忠誠度。而商超專櫃在品牌形象塑造方面略顯單薄,僅是依托廣告進行自然銷售,在整店銷售氛圍上遠遠比不上專賣店。

2004年,韓國就確立了以專賣店為主流渠道的化妝品零售模式,而早在韓國之前,西方發達國家已經有過諸多成功案例。如英國著名個人護理品牌the body shop專賣店,經過二十多年發展,在全球有近3000多家店鋪,而韓國本土品牌the face shop依靠專賣店發展模式也在短短幾年成為上市公司。

於是,韓國歸來後,李鵬飛立刻作出決定:蘇美公司轉型化妝品專賣模式。

一開始,李鵬飛並沒有創立薇妮品牌,根據當時實力,他選擇了一條穩妥路線:代理韓國品牌,在中國試水化妝品專賣。

2005年12月,李鵬飛代理的韓國品牌DoDo Club化妝品專賣店在江蘇鹽城開業,當天店鋪銷售一舉突破四萬元。這一次,李鵬飛的判斷沒有錯。

自立門戶

由於前期市場空白,DoDo Club專賣模式的成功,使得蘇美公司成為中國化妝品市場萬眾矚目的新星。在沒做任何品牌推廣的情況下,僅一年時間,DoDo Club在全國發展出100多家加盟店。

與此同時,DoDo Club的成功也引起韓國市場的關註。韓國第三大化妝品公司韓佛集團主動向李鵬飛拋出橄欖枝,蘇美公司成為韓佛旗下高端品牌it's skin的中國總代理。

2008年3月,無錫第一家it's skin化妝品專賣店開業,李鵬飛開始了化妝品專賣的多品牌運作。然而,和韓國品牌的蜜月期並未持續太久,就發生了危機。

2008年,北京奧運會,全國上下水劑物流受到嚴格管控,造成化妝品從韓國報關時遲遲無法通過,DoDo Club產品在中國市場大面積斷貨。此時,韓國DoDo Club總部趁機來中國挖加盟商們的墻腳,承諾不僅可以馬上提供貨品,而且比蘇美公司的進貨價要更加便宜。

“幫別人把孩子養大,最終還是要被別人抱走!”

在得知加盟商被“策反”的消息後,憤怒之余,李鵬飛立馬對公司上下做出決定:在2008年年底前,一定要研發出蘇美公司的自有品牌!

靠著兩年來積累的市場經驗以及韓國上遊供應鏈的資源,在經過半年沒日沒夜的加班後,蘇美公司趕在年底之前成功推出自有品牌——薇妮Vinistyle。

2008年12月26日,在南京一家五星級酒店,蘇美公司召開了薇妮新品發布會。發布會上,李鵬飛向到場的近100位加盟商仔細講述了今年公司發生的變故,以及為了薇妮品牌創立所付出的努力。到場加盟商幾乎全部表示,明年將繼續和蘇美公司簽約,店鋪全部由DoDo Club更換為薇妮品牌,危機就此化解。

薇妮:化妝品專賣的連鎖擴張

2009年至2010年,蘇美公司一方面協助加盟商完成由DoDo Club向薇妮品牌的轉變,另一方面,根據這幾年來積攢下的經驗整理出薇妮化妝品專賣店的模式體系。

由於美容院創業經歷,服務行業的服務意識深深地烙進李鵬飛的思想,這也間接影響了薇妮化妝品專賣的品牌文化。

薇妮主打的消費理念被稱為“一小時彩護妝“。顧客走進薇妮店鋪,店員會根據膚質狀況給出專業性的護理建議。並且,店員會將店鋪里的一整套產品,包括清潔類、護膚類、彩妝類,全部幫消費者免費化妝試用。通過這種方法,在體驗過程中,消費者往往會對其中至少某一款產品產生興趣,進而促成消費。

李鵬飛認為,化妝品專賣店的產品包含兩個部分,不僅有實物產品,還應該包括服務產品。國內專營店服務深度以及專業度遠遠比不上專賣店,專賣店平均為顧客服務時長在40分鐘左右,而國內專營店平均銷售時間僅為5分鐘。

經過這些年的摸爬滾打,李鵬飛在中國化妝品行業開辟出了品牌專賣模式,並且通過薇妮的發展證明了這種模式的可行性。截至到目前,5年時間,薇妮化妝品專賣店在全國已經突破500家。

而在品牌自有化以後,相比店鋪擴張速度,李鵬飛更關註品牌文化在用戶中的認可度。

2010年,薇妮請國內著名插畫師以薇妮文化為主題,設計出系列漫畫《薇妮的時光列車》,使得品牌以更接地氣兒的方式走進消費者心中。此外,薇妮每年都會從vip會員中抽選部分用戶參觀韓國工廠,以建立用戶對產品的信任。

在李鵬飛看來,國內化妝品專賣市場的風口只是剛剛打開,薇妮的目標是the body shop、the face shop,不做風口上的豬,而要做風口上的鳥:起風時,飛得更高;風停時,依然能飛得更遠。

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屈臣氏:遲來的變革

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0531/163356.shtml

屈臣氏:遲來的變革
界面 界面

屈臣氏:遲來的變革

你有多久沒逛過屈臣氏了?

來源 | 界面(ID:wowjiemian)

文  | 袁晶瑩 

進入中國市場二十余年,屈臣氏升級門店的速度從未像今天這樣急切過。

4月,屈臣氏潮流店在上海正大廣場開業,經典的黑白配色、加上彩色霓虹燈,把這里跟傳統的屈臣氏門店區別開來。設計之外,店內設置了體驗區,提供AR虛擬試妝、皮膚測試服務,並引入了更多日韓美妝品牌。這是屈臣氏在內地的第3000家門店,它計劃在今年升級或新開560家這樣的門店。

三個月前,這家個人護理零售巨頭剛在上海開出第八代門店,加大了彩妝和進口商品的占比。這距離其2016年年中推出第七代門店只過去了半年,就在這半年里,屈臣氏還開出了首個設置“彩妝體驗中心”的門店。

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屈臣氏潮流店

短時間內連續升級門店,甚至不惜顛覆沿用多年經典店面形象的背後,是業績承壓下,這家老牌零售企業試圖消解外界對其或將就此落伍擔憂的嘗試,以及它想要重新贏回消費者的急切心情。

2016年,屈臣氏在內地新增446家新店,門店總數達到2929家,業績增速卻首次出現了負增長。而這種增長放緩已經持續了3年。從2013年到2016年,屈臣氏中國內地市場業績增幅一路從23%、14%、9%跌到了-3.82%。屈臣氏正被籠罩在業績下滑的陰霾中。

曾經的光環已經消失不見

如果不是因為新鞋磨腳,臨時需要買“後跟貼”,楊雨想不出必須去屈臣氏的理由。

這個用藍、白兩色做基調、以售賣個人護理產品為特色的地方,曾是她最愛逛的店鋪之一。彼時,屈臣氏是特別的。

有辨識度的店招和店面設計,劃分鮮明的產品區域、頗有吸引力的促銷堆頭、首先從形象上把屈臣氏跟一般的超市和百貨店化妝品專櫃區分開來。在此基礎上,能提供許多獨特的商品和高性價比的自有品牌產品,以及專業的導購服務,幫屈臣氏吸引了眾多像楊雨這樣的年輕女性消費者。

1989年,中國內地首家屈臣氏個人護理店在北京開業,它被視為內地保健及美容產品零售業的起點。當時“個人護理”的概念為屈臣氏所獨有,在市場上幾乎沒有競爭者。

品牌商們爭相把自家最新、最好的產品擺上屈臣氏的貨架。搶個好位置、做好陳列和促銷,加上整體宣傳,產品就可能迅速躥紅。楊雨最早就是在屈臣氏認識了美即、一葉子和森田。

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相當長一段時間內,屈臣氏都是品牌商推新品、消費者認識新產品的優選渠道。

以美即面膜為例,2005年,其與屈臣氏達成合作,開始在屈臣氏銷售。四年後,美即面膜在中國面膜市場的滲透率迅速擴張至15%。據統計,2013年美即面膜在屈臣氏渠道的零售額為4.675億元,占美即面膜整體銷售額的70%。一葉子直到現在還在屈臣氏有很高銷量,根據今年4月中旬屈臣氏公布的2017年一季度銷售情況,一葉子以1.67億元的成績成為該季度屈臣氏的銷量冠軍。

靠獨家代理商品和自有品牌商品,屈臣氏一度樹立了自己的競爭壁壘。從2009年屈臣氏上架自有品牌商品開始,後者就一直是其重點發展的品類。據《第一財經周刊》報道,屈臣氏的自有商品數量超過2000款,占屈臣氏中國業績的20%。去年屈臣氏的綜合利潤為22%,其中貢獻最大的是自有品牌銷售,其25%的扣點率和成本價格差能加大利潤空間。

很多消費者逛屈臣氏也是沖著這類商品去的。

小小的後跟貼、半碼墊看似毫不起眼,但它能緩解新鞋磨腳的困擾,受到了許多女性消費者的歡迎。容量大、價格便宜的屈臣氏骨膠原護手霜、潤膚乳,是很多80後記憶里學生時代的爆款。各種品牌的洗護產品,包裝時尚、價格實惠。也是因為這些商品,楊雨才被屈臣氏圈粉的。

後來,隨著裝到手機里的各種購物App日益增多,能買到心儀產品的渠道越來越多,每周必逛一次屈臣氏的日子成了老黃歷。那張過去會隨身攜帶的屈臣氏會員卡,也被楊雨扔到了抽屜的角落里。

從粉絲轉路人,楊雨並非個例。家住上海楊浦的龔菲2010年來上海讀書,那年,她第一次走進屈臣氏,在導購的遊說下成了屈臣氏會員。隨著時間推移,她光顧屈臣氏的頻率越來越低,“我現在一個月去一次,買點洗發水、沐浴露之類的。屈臣氏打折的時候買還是挺劃算的,店鋪多,比去超市方便,選擇也多。”

當門店變得隨處可見,消費者走進屈臣氏的欲望卻在不斷減弱。財報數據顯示,2016年屈臣氏在內地新開446家店,較2015年增長了18%,但同店銷售額同比下滑了10.1%,是2015年5.1%的兩倍。

在龔菲看來,如今屈臣氏在一線城市的地位更像是日用品超市。店鋪大都開在商場里或交通便利之處,但路過的消費者往往只進去買洗護用品。

像楊雨、龔菲這樣,年齡在二三十歲、對新鮮事物接受度高、舍得給自己花錢的年輕人,正是屈臣氏最想籠絡的消費者,當這個這個群體開始轉身他顧,屈臣氏的好日子似乎到頭了。

強敵環伺

一旦變得平庸,替代屈臣氏的選擇多了起來。

電商給零售行業造成了巨大沖擊,尤其是對經營高度標準化商品的個人護理零售店,人們消費這類商品的場所越來越多地轉向了線上。

第一財經商業數據中心聯合天貓發布的《2016中國美妝消費趨勢報告》顯示,美妝產品的線上交易規模從2011年的384億增至2015年的1767億元,預計到2018年規模將接近2011年的十倍,同時線上渠道的滲透率將達到43.6%。

現在購物前,龔菲習慣先上小紅書等社區電商平臺上搜羅產品信息,選擇其中評價高、質量好的產品。想買新化妝品時,她更傾向於絲芙蘭、專櫃或海淘代購。

但龔菲對屈臣氏的線上業務興趣缺缺。這也不難理解,雖然屈臣氏2011年就開辟了網絡商城,又在2013年推出掌上網店,但直到今年3月,它才宣布和天貓合作,嘗試打通線上線下的渠道,及天貓旗艦店與屈臣氏的會員積分系統。關於布局線上渠道,屈臣氏晚了不止一星半點。

隨著電商發展、海淘興起,以內容驅動的電商導購平臺被接納,越來越多的品牌商選擇在線上做新品首發,年輕消費者對網購的熱衷,也讓它們對線上優質渠道的投入力度越來越大,隨之而來的,是對屈臣氏依賴度的降低。

剛進入內地市場時,屈臣氏代表著國際零售店的時尚標桿,時至今日,它在時尚感和專業度上,已經無法滿足消費者的需求。

消費升級,一方面使得消費者眼界大開,有機會接觸到更多全球市場上的好產品,也願意為心儀的產品花更多錢;另一方面全球品牌也在積極尋求進入中國的機會。這讓售賣大眾品牌產品為主的屈臣氏在很大程度上失去了“升級”的機會。

以占中國美妝電商69.8%市場份額的天貓美妝做參照,2015年,三四級城市的消費者在天貓購買歐美高端品牌的占比已經達到30%左右,尤其是西藏、四川、重慶、貴州等中西部省份的消費者對歐美高端品牌的偏好指數意外靠前。

這意味著在屈臣氏大舉開店的三四線城市,歐美品牌用線上渠道瓜分了高端產品用戶,而中低端產品消費者,也可能因為化妝品制造商拓展線上渠道和區域性小品牌興起,選擇屈臣氏之外的購物渠道。

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與此同時,三四線城市的線下渠道里,屈臣氏也是對手林立。除了老對手萬寧,它還會遭遇包括嬌蘭佳人、植物醫生等本土美妝連鎖店的攔截。後者在采取加盟模式快速擴張的同時,也憑借更靈活的銷售策略從屈臣氏手里搶走了部分顧客。

長期以本土品牌和平價自有商品為主打,拉低了屈臣氏的定位。造成消費者更願意在定位相對高端、上新速度快、購物體驗更好的絲芙蘭購買化妝品,或者轉戰線上購物平臺。品牌商也很少會把中高端產品放到屈臣氏售賣。2013年,巴黎歐萊雅通過屈臣氏渠道的銷售6億元,占其中國區整體銷售額十分之一左右。但涉及中高端產品,歐萊雅的投放名單上沒有屈臣氏,一位歐萊雅集團內部人士告訴界面新聞記者,“中高端產品不會放在屈臣氏銷售。”

埋頭開店的屈臣氏還錯過了中國彩妝市場快速發展的第一波行情。

據凱度消費者指數和歐睿的數據顯示,2015年中國彩妝市場的銷售額達到116億元,同比增幅達16%,中國彩妝市場躋身百億級行列。其中日韓品牌在中國攻城略地,俘獲了大批年輕消費者。但屈臣氏門店里彩妝所占比例非常有限,更不要提日韓彩妝了。

而那些過去被視為“專業”的導購人員,如今已成了屈臣氏被詬病最多的存在。楊雨以前還會向導購咨詢產品,現在去屈臣氏,她最想躲開的就是導購。龔菲也有同感,“你往護膚品那塊一站,導購就過來把你的皮膚說得很糟糕。睜眼說瞎話。”“人生中皮膚最差的時候,就是進屈臣氏的時候”;“導購比顧客還多,只推薦自己想賣的,還會一直跟著說,真的很煩。”類似這些對屈臣氏消費體驗的不滿,早已不是秘密。

造成導購纏人的,是屈臣氏的利潤構成和業績捆綁的薪資體系。

廣州馮建軍營銷策劃有限公司總經理馮建軍在接受媒體采訪時表示,屈臣氏三大利潤來源包括非主營業務收入(進場費、條碼費、促銷推廣費用等合同費用)、自有品牌銷售利潤以及供應鏈采購優勢帶來的價格利潤外。在供應鏈采購方面,屈臣氏對自有品牌具備掌控權,因此可獲得更高利潤。

據一位曾在屈臣氏工作的導購透露,導購工資與會員卡數量、自有品牌銷售業績直接掛鉤。據品觀網曾報道,屈臣氏對非自有品牌的銷售占比要求在35%-40%。

讓屈臣氏失去吸引力的,還有其一直引以為傲的自有品牌優勢的削減。從產品本身看,除早年推出的燕窩、骨膠原系列產品,屈臣氏後期再沒有成功推出過新的自有品牌“爆款”。而屈臣氏根據每月熱銷產品複制自有品牌產品的做法也招致了品牌商的不滿。如果研發能力不能提升,屈臣氏自有品牌前景堪憂。

“我覺得屈臣氏沒怎麽改變,是我們的消費習慣改變了。”龔菲說。逆水行舟,當消費者和競爭環境都在改變,屈臣氏的不變其實就是一種倒退。

遲來的變革

過去十年間,在羅敬仁治下,屈臣氏門店從他接手時的300余家一路擴張到了3000家,穩坐中國個護零售行業的頭把交椅。但隨著電商興起,年輕人消費方式改變,過去那種依附於商圈人流、跑馬圈地的發展模式變得難以為繼,變革成了屈臣氏面前一道繞不過的坎。

今年3月,屈臣氏宣布行政總裁羅敬仁(Christian Nothhaft)因個人原因請辭,現任首席營運官高宏達(Kulvinder Birring)接任其職位,並於4月1日開始全面接管屈臣氏中國的業務。

高管交接之際,屈臣氏開啟了它遲來的變革之路。實際上,去年高宏達出任屈臣氏中國區首席營運官一職後,就立馬推出了一系列“新政”。

升級店鋪是其中最吸引眼球的一項。

不論是潮流店還是第八代門店,從設計開始,采用更時尚的元素、強調個性和場景化,以區別於藍白配的傳統門店。商品組合上,也增加了彩妝品牌的數量。最新開業的潮流店里,引入了LUNA、the SAEM、I'M MEME等韓國美妝品牌。彩妝、潮品在吸引90後年輕個性群體、創造高毛利的同時,也能幫助屈臣氏在日化產品之外,獲得新的利潤增長空間。此外,為了增加顧客粘性,潮流店內還設置了體驗區,提供皮膚測試、AR虛擬試妝功能。彩妝銷售具有很強的體驗效應,實體店在這方面更有優勢。

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“電商對線下銷售產生了影響,所以零售渠道必然要尋找差異化的競爭方式,進口產品是一個很重要的品類。除此之外,為了增加消費頻率,提高消費者粘性,零售店會更貼近消費者,成為一站式全方位服務中心。” 貝恩公司全球合夥人、中國區零售業務主席丁傑對界面新聞記者說。

所有這些改變,都是為了改變屈臣氏既往“大眾個護產品渠道”的印象,轉而以潮流美妝和消費體驗吸引年輕消費者。

大範圍的品牌結構調整也已經展開。在引進更多進口品牌的同時,屈臣氏縮小了國產品牌和自有品牌的占比。設定月銷量的“達標門檻”,采取末位淘汰制下架國產品牌。據《銷售與市場》報道,從去年開始,屈臣氏對品牌單店月銷售就有了新要求。從單店單品牌零售業績來看,A類店鋪要求達到1.5萬元,B類店鋪要求1.2萬元,C類店鋪的底線為8000元。無論完成與否,屈臣氏都會按標準線的檔位收取扣點。借此,屈臣氏有意識地向高端化方向發展。

對導購人員考核標準的調整也已經提上日程。據品觀網報道,屈臣氏已在上海7家門店試點“不考核自有品牌占比,只考核整體店鋪銷售”的模式,期望能扭轉導購造成消費者購物體驗不佳的影響。

線上業務方面,屈臣氏在今年2月推出了專門針對年輕消費者App“萵筍”——一個具有美妝問答功能的購物平臺。打開萵筍,導航頁面上整合了團購、熱賣、秒殺和門店優惠四塊內容。銷售產品外,萵筍專門開辟了視頻美妝咨詢板塊“來問我”,提供在線問答服務,相當於線上的產品導購。用戶下單後,可以選擇到門店自提或等快遞送貨上門。

萵筍是否能成功還有待時間考驗。電商並不是簡單地把線下模式搬到線上,如何吸引新的消費者,線上互動怎麽做,線上線下怎麽轉化,這些都需要專業團隊去操作。

“今年留給新任領導的挑戰是巨大的,”淩雁咨詢首席咨詢師林嶽在接受媒體采訪時說,“整體來講,連鎖集合店這個模式也是到了需要檢討和升級的時候,電商改變了消費者的思維和行為,屈臣氏同樣面臨沖擊,一方面是運作成本會不斷增加(店租、物流、人員成本等),另一方面是運作模式的生命周期會越來越短,消費者對於門店的忠誠度比對產品的忠誠度低,如果通過電商可以買到的,為何需要到門店來買,購物體驗一定是非常重要的課題。”

(應受訪者要求,龔菲、陳晨、楊雨均為化名)

屈臣氏 變革
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屈臣 遲來 來的 變革
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愛瑪屈臣化身公主Elie Saab度身訂造靚裙

1 : GS(14)@2017-03-03 00:59:53

正為新片《美女與野獸》展開全球巡迴宣傳的英國女星愛瑪屈臣(Emma Watson),日前到上海現身盛大首映禮,「貝兒」一身公主造型登場,戲裡戲外都一樣可愛甜美。愛瑪身上所穿的公主裙,是黎巴嫩名牌Elie Saab為她度身定造的晚裝,低胸貼身的剪裁令愛瑪少有散發性感氣場,另加一件透視拖尾斗篷,造型華麗又夢幻。
Elie Saab向來受中外女星歡迎,日前於奧斯卡紅毯上,梅麗史翠普(Meryl Streep)都選穿Elie Saab。而章子怡、范冰冰、舒淇都曾穿品牌作品出席紅場地毯場合。更多時尚、美容新聞,即上:http://add.appledaily.com




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愛瑪 屈臣 化身 公主 Elie Saab 度身 訂造 靚裙
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愛瑪屈臣披Burberry小斗篷終極性感令人眼前一亮

1 : GS(14)@2017-03-04 00:34:46

英國女星愛瑪屈臣(Emma Watson)憑《哈利波特》(Harry Porter)系列入行,以妙麗深入民心的她極少性感示人,正為迪士尼真人版《美女與野獸》(Beauty and the Beast)展開巡迴宣傳活動的她,卻極罕地為雜誌《Vanity Fair》拍攝終極性感寫真,穿全透視薄紗上衣,僅披白色通窿小斗篷,騷胸半露,配上男仔頭髮型,卻變得摩登有型。小斗篷來自Burberry日前剛在倫敦時裝周發表的February2017系列,以白繩捲曲縫合而成,愛瑪不僅穿得快,更是當中穿得最性感大膽的女星。至於登封面的露肩晚裝都是白色,是來自Oscar de la Renta2017春夏系列,puff shoulder設計如雲朵環抱,穿在愛瑪身上,更顯仙氣撲面。更多時尚、美容新聞,即上:http://add.appledaily.com




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愛瑪 屈臣 Burberry 小鬥 鬥篷 終極 性感 令人 眼前 一亮
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屈臣氏盼年底前全球分店1.4萬間

1 : GS(14)@2017-04-14 10:26:02

【明報專訊】屈臣氏集團在中國第3000間分店昨日於上海開張,集團董事總經理黎啟明表示,未來屈臣氏集團會在全球25個營運市場繼續拓展店舖網絡,期望在今年第四季達到1.4萬家店舖目標。

內地分店兩年增千間

屈臣氏集團內地第3000間分店將於上海陸家嘴正大廣場開幕,黎啟明表示,發展內地市場是集團重點策略,中國顧客是各個營運市場中最年輕的一羣,新店會提供兩項特別服務,包括「Style Me 來彩我」及「Skin Test 來試我」,前者會利用AR技術,提供「虛擬試妝」服務及彩妝建議;後者可利用科學數據,分析皮膚狀態,並給予護膚建議。

屈臣氏表示,集團在2年間內地分店數目由2000間急增至3000間,會員數量已經逾6000萬,未來將推出電子版會員卡,希望打通線上線下的平台,為會員提供24小時個人化服務。同時,屈臣氏官方手機應用程式 「屈臣氏萵筍」將加入視頻彩妝諮詢功能及產品掃描功能,希望進一步突顯品牌的「潮流化」及「年輕化」。


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屈臣 氏盼 年底 全球 分店 1.4 萬間
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抗衰老科研公司 夥屈臣氏攻亞洲 獲李嘉誠入股

1 : GS(14)@2017-10-09 02:46:07

■Brenner(左)與Jaksch自2006年起合作,半年前推出營養補充品TRU NIAGEN。 李潤芳攝



【本報訊】獲長和(001)主席李嘉誠旗下維港投資入股的美國抗衰老研發公司ChromaDex,近日夥屈臣氏攻亞洲市場。主席兼首席策略官Rob Fried料產品在亞洲推出後,年內抗衰老業務銷售可越去年。記者:卓茗

維港投資今年4月斥2,500萬美元入股,ChromaDex獲李嘉誠加持後人氣急升。公佈後3日股價急升近三成,至上周五累計升幅達59%,收報4.71美元,創一年多以來高位。若以宣佈入股當日收市價2.96美元計,維港投資持股數可達844萬股,至今賬面賺約1,477萬美元。所謂抗衰老成份,是由公司科學顧問、美國愛荷華大學生物化學系系主任Charles Brenner於2004年發現的安雅核糖(Nicotinamide Riboside,NR),是一種維他命B3的衍生物,可提升體內諾加因子(NAD+)水平,從而促進細胞代謝,研究指人類年齡越高、NAD+越少,或導致細胞內的線粒體功能障礙,引發各種問題,而攝取NR就有助增強線粒體功能。創辦人兼行政總裁Frank Jaksch與Brenner自2006年起合作,2010年取得專利,獲美國食品及藥物管理局(FDA)認可,將商業化生產的NR命名NIAGEN。3年後正式以一種營養補充成份推出市面,獲相關生產商採用製造保健品或食品。Jaksch指,NIAGEN研究逾13年,聯同大學進行120項合作研究,投資約4,000至5,000萬美元。
ChromaDex一直作為成份供應商,提供NIAGEN及其他專利成份,去年成份業務銷售額為1,677萬美元,按年升34%,佔總收入約六成。於2月ChromaDex已致涵股東公開轉型計劃,將改為聚焦生產自家抗衰老產品,6個月前推出營養補充品TRU NIAGEN,主要於美國銷售。然而,轉型並非沒風險,因這意味公司要與原本採用其成份的客戶成為競爭關係。Fried透露,近乎全數NIAGEN客戶已取消合約,但仍預計今年該產品銷售可超越去年,孤注一擲,夥屈臣氏打入亞洲市場,推出保健品,打破九成收入來自美國的格局。


稱李嘉誠亦有服用

提到城中大孖沙年事漸高,其抗衰老產品是否獲名人青睞?Jaksch表示,據他所知,李嘉誠確有食用,但未透露具體時間及情況。Fried稱不少運動員、諾貝爾得獎科學家、企業家均攝取NIAGEN,全球約30萬人食用含此成份的產品。管理層自然是用家,Jaksch稱自己食了4年,最明顯的效果是「指甲生得飛快」,做運動較有活力,體重更減去20磅。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170918/20156152
抗衰老 科研 公司 屈臣 氏攻 亞洲 李嘉誠 李嘉 入股
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銀行中心舖傳劈租五成 屈臣氏230萬承租

1 : GS(14)@2018-03-06 02:38:52

https://www.mpfinance.com/fin/da ... 7402&issue=20180303


【明報專訊】零售核心區商舖續跌,市場消息稱,旺角彌敦道636號銀行中心地下1至3、8至13及15號舖,市傳以每月逾230萬元租予連鎖店屈臣氏,以商舖面積9084方呎計,呎租253元。商舖過去由家電連鎖店百老匯承租,現已遷出,月租約450萬元,換言之新租約較對上租約減49%。

舊租450萬 百老匯不續租

另市場消息稱,中環皇后大道中55號地舖以月租32萬元承租,商舖面積約800方呎,附設600方呎入則閣樓,折合呎租229元。

上述商舖對上租約於2015年已屆滿,對上月租約70萬元,商舖丟空逾2年始獲承租,新租約較對上租約減54%。

鱷魚恤傳48萬租亞皆老街舖

此外,由資深投資者黎永滔持有的旺角亞皆老街71號地舖,剛獲時裝產品連鎖店鱷魚恤承租,市傳月租約48萬元,以商舖面積約1000方呎計,呎租約480元。

上述商舖於去年11月租予利市封店,月租20萬;而對上的長租要追溯2011年,由電訊公司衛訊電訊以月租38.8萬元承租,新租約較舊租多9.2萬元或24%。

擬資料顯示,黎永滔於2016年12月以2.1億元購入該舖,現時可享有2.7厘的租金回報。

另市傳旺角通菜街162號地舖以6200萬元易手,原業主於2015年以5150萬元購入,若成功以6200萬元售出,持貨3年帳面將獲利1050萬元或20%。
銀行 中心 舖傳 傳劈 劈租 五成 屈臣 230 承租
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