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綠山咖啡風潮 讓星巴克不得不買單嬉皮創業 掀起美國「膠囊咖啡」革命

2011-9-26  TWM

綠山咖啡靠著咖啡機與咖啡膠囊，席捲美國咖啡市場，股價狂飆，在全球股市重挫的悲觀氣氛中，綠山咖啡的 成長故事特別引人注目，到底它是如何辦到的？

撰文•乾隆來

一九八一年，三十七歲的嬉皮羅伯．史提勒(Robert Stiller)在美國東北部的佛蒙特州，人口只有一千五百人的 威茲小鎮 (Waitsfield , Vermont ) ，以二十萬美元買下綠山咖啡館，三十年後的今天，在歐美主權債務危機的超 級風暴中，史提勒賣出他手中五十萬股綠山咖啡持股，平均每股一○七．四三美元，落袋新台幣十五．五億元現金
，而這只是他持股的三十分之一。

綠山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)是二○一一年最引人注目的美國超級成長股，這家公司過去二十八 季，也就是連續七年，每季營收都維持兩位數成長。今年六月底發布的財報顯示，綠山咖啡公司單季營收七億二千 萬美元，年增率一二七％，稅後純益五千六百萬美元，年成長二○六％。

公司的股價從年初至今大漲將近四倍。這家小鎮起家的咖啡公司，如今在那斯達克交易的股票總市值高達一六六 億美元，換算新台幣高達四千八百億元，是台灣最大的食品公司統一企業總市值的三倍。

老董賣大麻菸紙賺第一桶金從一家小鎮的咖啡館，到總市值近五千億元的咖啡王國，綠山咖啡到底發生什麼事？ 七○年代，史提勒出生紐約布朗克斯，曾是崇尚自由、叛逆的嬉皮，大學念過紐約軍事學院、雪城大學機械系，兩度被學校趕出校門，最後在愛荷華州的帕森(Parsons)畢業。正如同大多數嬉皮，大學時期的史提勒穿破牛仔褲、滿臉的鬍鬚、一頭久未修剪的長髮，而且天天都泡在派對裡尋求快樂。

特別的是，史提勒是個有生意頭腦的嬉皮。當時嬉皮抽大麻時，都必須用口水沾黏兩張薄薄的菸紙，史提勒跟朋 友開一家大麻菸紙公司，生產兩倍寬的捲菸紙，讓吸大麻的嬉皮們不用再伸舌頭吐口水，產品大受歡迎，市占率高 達二五％，包括後來的美國總統柯林頓都曾是用戶。史提勒與合夥人將公司賣給菸草公司，兩人平分六二○萬美元 的獲利，賺到第一桶金。

一九八一年，史提勒到滑雪勝地佛蒙特州度假，喝到綠山咖啡館的阿拉比卡頂級咖啡，他覺得咖啡生意應該比大 麻穩健，於是拿二十萬美元頂下這家咖啡館以及貿易商的生意。

一開始，史提勒強調百分之百採用高級的阿拉比卡咖啡，而且綠山咖啡確保所有咖啡豆來源都是符合環保、勞動 人權，以及有助第三世界發展的「公平交易咖啡」。四年後公司轉虧為盈，綠山咖啡隨即成立環保委員會，強調社 會責任、銷售有機咖啡豆，與早十年創設的星巴克咖啡，走的都是先進路線。

買下咖啡機公司    營收大躍進不過，綠山咖啡成長並不快速，九一年才有能力買一台三萬美元的烘焙機，九三年 營業額突破一千萬美元，九四年才做第一筆出口生意(有趣的是，綠山咖啡第一批外銷，就只賣到台灣與加拿大，金 額八萬美元)，一九九七年綠山咖啡在那斯達克上市交易，當年的營業額是三千八百萬美元，稅後純益一二六萬美元，以當時的幣值換算約為新台幣六千六百萬元。

史提勒買下綠山咖啡，經過四分之一個世紀，到二○○六年六月，公司發展才大躍進。當年綠山咖啡的營業額是 二．二五億美元，卻用一億美元現金，買下原本已持有三五％的咖啡機製造商酷哥（Keurig）其他六五％的股權。 酷哥生產家庭和辦公室所使用的小型咖啡機，一直是賺錢的中小企業，九六年綠山成為酷哥股東，花十年才將酷哥 納入成為子公司。

買下酷哥後，當年已六十二歲的史提勒準備大幹一場，他找來布蘭德福(Lawrence Blandford) 接任總經理，布蘭 德福不懂咖啡，卻是賣家電的高手，他曾做過飛利浦電器北美公司的總經理，賣大型的平板電視，也做過美國洗衣 機大廠Maytag的業務總經理，這些都是年營業額二十億美元的大公司，而綠山那年營業額才二億多美元。

接下來，史提勒與布蘭德福發動一場驚人的「膠囊咖啡」革命。美國幾乎每個家庭、公司、旅館房間都必備一台 即溶咖啡機，提供味如嚼蠟的咖啡粉。

綠山咖啡合併的酷哥咖啡機，則是革命性產品，酷哥用綠山咖啡提供的高級阿拉比卡咖啡豆，裝在如奶油球大小 的容器中，卡入公司生產的單次使用咖啡機，啟動沖泡按鈕，三十秒就可沖泡媲美星巴克的現煮咖啡。膠囊咖啡簡 潔俐落，更美妙的是，這些創新技術，專利權都抓在酷哥手中，他們有三十三項美國專利、七十三項國際專利，競 爭者即使眼紅，也無法模仿。

升任董事長的史提勒管產品與策略，布蘭德福則拚命與大型連鎖店簽約銷售，酷哥咖啡機一台零售價新台幣四千 到六千元，咖啡膠囊一盒二十四顆，售價從十三美元起跳，也就是說，每天早上花新台幣十六元起，就可喝到新鮮

的現煮咖啡。酷哥咖啡機大賣，○六年賣二十四萬台，○九年成長到二三四萬台，今年預計賣四百萬台。

更重要的，如同惠普賣印表機，賺的是碳粉錢，酷哥機器熱賣，膠囊咖啡的收入更驚人，例如今年第二季，七億 二千萬美元營業額中，機器貢獻一億多美元，膠囊咖啡則賣四億八千萬美元。

布蘭德福發揮他賣家電的經驗，短期內大幅擴張綠山咖啡的銷售網路，○七年總共七千二百個點，到今年六月，銷售點已暴增四倍到三萬五千多點。不僅沃爾瑪早就加入綠山的銷售陣營，連最大的競爭對手星巴克咖啡，也從今年秋天在門市銷售酷哥膠囊咖啡與咖啡機。星巴克估計，酷哥產品在星巴克的年營收將達到十億美元！

暴漲的股價恐有泡沫化風險除了拓展通路，綠山咖啡也積極購併品牌。繼前年買下Tully、Timothy品牌，今年又 花近十億美元買下加拿大第三大咖啡品牌 Van Houtte，還增發私募股權給義大利最大的連鎖咖啡公司老咖啡(Luigi Lavazza S.p.A.)。如今綠山咖啡提供超過二五○種產品，膠囊的內涵也擴張到紅茶、綠茶、可可(與可可大 廠 Swissmiss合作)等全面的口味。

掀起消費市場革命的公司，股價大漲是必然，但投資人瘋狂追捧的結果，卻讓綠山咖啡股價來到令人訝異的超漲 區，瘋狂的投資人連董事長、總經理大賣持股都不怕。

今年五月五日，總經理布蘭德福公告出售五萬一千股持股，出售的均價是六十八．三四美元，而且他一次賣掉四 五％的持股；不只如此，當天連董事長史提勒也賣三十一萬股，均價跟總經理相當。

但是，兩人公告出售持股沒有嚇跑投資人，從五月五日到八月四日，短短三個月內公司股價又漲近六成，布蘭德 福已經沒有股票可賣，董事長則又在一○七美元大賣五十萬股，但股價只回跌一周，而且跌幅不到五％，到截稿為 止，綠山股票又漲回一○八美元。

現在綠山咖啡的股價，相當於分析師預估二○一一年稅後純益的六十六倍本益比，或今年每股淨值十一美元的十 倍，但是綠山咖啡這幾年快速購併，有極高的購併溢價需要攤提，如果以公司有形資產淨值來計算，目前的股價等 於三十六倍淨值。還有，除了董事長、總經理早就大賣持股外，公司有一二．五％股票已被融券放空，這檔飆股已 走入脫離基本面的軋空行情。

一個令人感動的產業革命，會不會演變成一場令人遺憾的泡沫，如何在消費者與投資人之間取得平衡，真是令人 疑惑的大問題。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

「我要將新聯發科帶往一條國際大廠的路」 蔡明介不得不買晨星的三大盤算

2012-7-2  TWM

聯發科買下晨星了！這幾乎是今年半導體業最大購併案，到底是什麼讓聯發科非買晨星不可？蔡明介在盤算什麼？ 撰文‧賴筱凡 六月十三日，聯發科股東會上，聯發科董事長蔡明介這麼對股東信心喊話著：「聯發科最壞的情況已經過了。」沒有太多的解釋，卻已是蔡明介對所有投資人的最大暗示，為接下來的購併案埋下最大伏筆。 九天後，一封蔡明介親自署名的信，低調地寄進聯發科六千名員工的信箱裡，原以為是應景的端午賀函，卻爆炸性地宣布了今年半導體業最大購併案。 蔡明介與梁公偉握手言和 震撼產業分析師 選在下午三點半的時間，地點就在證交所的記者室，歷史性畫面就此上演，當蔡明介與晨星董事長梁公偉握手言和，大談合併細節，「差不多就跟看蘋果前執行長賈伯斯，與死對頭ＧooＧle董事長施密特坐下來喝一杯咖啡，那般地不可思議。」一名半導體產業分析師如此形容。 然而，歷史上，賈伯斯跟施密特「那一杯咖啡」喝得並不愉快，甚至加深兩人間的嫌隙，但蔡明介跟梁公偉卻演出不同結局。聯發科決定用公開收購的方式購併晨星，預計砸下一一五○億元，收購晨星四八％股權。 整樁購併案有多不可思議，觀察半導體產業多年的大和國泰證券亞洲科技產業研究部主管陳慧明，直接在出具給客戶的報告上，大打五個驚歎號，才能表達他對這起重大購併案的震撼度。 當年精準看出山寨手機商機，大力叫進聯發科的陳慧明，讓他在外資圈闖出一片天。他最清楚聯發科是怎麼坐上股王寶座，以及後來遭逢晨星、展訊等追兵，最後讓 出股王大位的歷史。一路觀察聯發科所遇到的瓶頸與挑戰，因此，當聯發科決定要購併晨星時，陳慧明的激動之情已溢於字裡行間。 只是，當激情過後，回歸理性，蔡明介為什麼選在此時出手購併晨星？一連串的疑問開始排山倒海而來。據了解，啟動整樁購併案的關鍵，其實是梁公偉。「梁公偉 一直有他自己的壓力，不論是晨星掛牌後股價不如預期，或是內部團隊流失的問題。」業內人士不諱言，二○一○年，晨星轟動一時的掛牌後，梁公偉的壓力不小。 「如果回歸到聯發科，蔡明介思索的重點，恐怕是聯發科的成長動能遇瓶頸。」一名半導體產業分析師將聯發科所有產品線攤在桌面上，一一指出聯發科過去在大陸 手機市場坐擁九成的優勢不再，光儲存（如ＤＶＤ等）產品有穩定獲利，卻難有爆發力，聯發科要重返往日榮耀，最後只能寄情於３Ｇ晶片。 然而，購買晨星對聯發科３Ｇ手機晶片開發的加分，其實有限，「聯發科去年就推出第一款３Ｇ手機晶片，晨星卻要到今年第三季。」業內人士直言，大、小Ｍ（聯發科與晨星的英文皆以Ｍ字開頭，業界以大Ｍ代表聯發科，小Ｍ代表晨星）手機晶片研發實力的落差，不言可喻。 盤算一： 當2.75G晶片只剩六十元? 「說實話，手機晶片部分，晨星能替聯發科加分多少？幾乎沒有。」陳慧明一言道盡這些年聯發科與晨星間的競爭，坐收漁翁之利的，不會是台灣人，「養大批團 隊，做出二．七五Ｇ手機晶片，殺到最後一顆只剩二美元（約六十新台幣不到），這樣的競爭對大、小Ｍ都不好。」另外，晨星最大強項電視晶片橫掃千軍，握有逾 六成市占率，聯發科卻僅有一五％，「蔡明介很清楚，不論聯發科怎麼做，電視晶片要拉近跟晨星的競爭，實在太難。」業內人士分析，「可是，買進晨星就不同， 以逾半市占率來說，等於晨星電視晶片的營收直接加了進來。」儘管業內很理解蔡明介這種「屢攻不下，就把它買下來」的收編作法，但花逾千億元買晨星，不會只 有基於收編考量。「我們看一樁購併案，最後還是得回歸本質，重點是購併後一加一能不能大於二。」陳慧明說。 陳慧明很清楚，這兩年來，一談到聯發科的故事，就是三Ｇ晶片。他嘗試用「國中地理」來比喻三Ｇ晶片市場，「高中地理」則是四Ｇ晶片的新戰場。「聯發科跟晨 星就像兩個中學生，拼了命想在『國中地理』拿高分，可是，能在『國中地理』，不代表『高中地理』就能讀的好。」三Ｇ手機晶片市占率一攤，「結果很明顯，兩 家公司的『國中地理』，考的都不太理想。」他說。 盤算二： 高通專利長城下的突圍 延攬周漁君之後，最新的成績單，就是堪稱聯發科殺手級產品「MT6577」晶片的誕生，能應用在智慧型手機跟平板電腦的新晶片，「不只已打入華為，甚至大陸新崛起的手機品牌奇虎360，都將用這顆晶片開發新手機，對戰小米機。」陳慧明說。 但這樣就能跟高通競爭了嗎？顯然實力上還有一大段差距，但買了晨星，新聯發科的手機晶片團隊規模將是全球第二大，手上有了資源，才有能力打下一戰，「這就 像進入明星高中，不一定考的上台大，可是能進明星高中，未來考上台大的機會相對大。」在陳慧明口中，蔡明介買下晨星，短期加分不多，卻對長期研發實力有所 助益。 「高通在３Ｇ的專利牆，就像大陸封鎖網路消息的金盾系統般，幾乎是一道長城，即使用聯發科的３Ｇ晶片，聯發科的客戶還是得付給高通一筆授權金。」業內人士說，姑且不論高通的３Ｇ專利牆包圍，讓蔡明介有志難伸，３Ｇ技術門檻，更是讓聯發科屢屢吃苦頭。 突破不了高通３Ｇ專利城牆，讓聯發科每賣一顆３Ｇ晶片，就得付給高通約五美元權利金，甚至蔡明介仰賴的手機部門大將、聯發科執行副總暨第二事業群總經理徐至強，轉而求去。 蔡明介宛如面臨內憂外患的君王一般，守著聯發科這個王國，外有高通的專利高牆圍堵，還有晨星這個追兵，內有徐至強、前財務長喻銘鐸離職後的人事動盪，「內部氣氛當然不會好，可是ＭＫ沒有為此就多有苛責。」聯發科內部員工透露。 走了一個徐至強，蔡明介急欲尋覓手機晶片的技術長才，最後找上了待在高通超過二十年的中國首席技術長周漁君。身為五年級生的周漁君，其實是不折不扣的台灣 人，從台大電機系畢業後，在南加州大學完成碩、博士學位，進到了高通。直到一九九三年大陸開始投入ＣＤＭＡ（行動通訊系統之一）手機試驗，周漁君才被派到 大陸去，成了高通深耕大陸市場的關鍵推手。 盤算三： 搶先布局四Ｇ新藍海 「新的技術長來了之後，第一件事就是針對聯發科的強弱項，重新訂產品功能、產品藍圖。」業內人士說，周漁君上任後，隨即著手調整聯發科產品研發，投入４Ｇ就是一大關鍵。 業內人士分析，高通在３Ｇ專利布局相當綿密，縱使聯發科跨過技術門檻，六月推出第三顆強打雙核心的３Ｇ手機晶片，明年第一季更將進一步推進到四核心的３Ｇ手機晶片，但始終繞不過高通３Ｇ專利城牆的包圍。 「聯發科在四Ｇ的勝算，絕對比三Ｇ大。」陳慧明說。確實，高通在四Ｇ領域的專利還很分散，出身高通的周漁君絕對比誰都清楚這點，才會做出搶進４Ｇ的決策。 於是，今年四月，聯發科用十．三億元買下瑞典數位訊號處理器（ＤＳＰ）大廠Coresonic AB，「這個技術，是跨進４Ｇ的必要門票，買下這家ＤＳＰ廠，幾乎等同宣示聯發科要進入４Ｇ市場。」至此，蔡明介為聯發科擘畫的新策略方向，已然成形：在 ２Ｇ市場，收購晨星後，逾六成大陸手機晶片在手，可望終止殺價泥巴戰；３Ｇ晶片既然破不了高通的專利包圍，不如直接將戰線拉進４Ｇ這個新藍海。 端午節的周末，外資報告如雪花般寄送到客戶信箱裡，沒有太多意外，外資分析師們都給了這樁購併案掌聲跟正面看法。「電視晶片超過七五％的市占率，大陸手機晶片超過六○％市占率，新聯發科的經濟規模更大，成本管控效率也會更好。」陳慧明在他的第一手報告中如此寫著。 確實，當聯發科購併晨星後，一個ＩＣ設計業的龐然大物現身，超過上萬名的工程師，手機研發團隊規模直逼高通，將讓新聯發科更具競爭力。 六月二十四日，炎熱的午後，本刊透過電話聯繫上蔡明介，儘管沒有對購併案做進一步評論，話筒另一端的他，傳來的語氣再堅定不過，打造新聯發科的雄心表露無 遺：「我要將新聯發科帶往一條國際大廠的路，這就是我們努力的方向。」大、小M糾纏多年，最後結為親家時間 聯發科、晨星交手過程2008/07 晨星收購法國晶片團隊VMTS，間接打入LG供應鏈，並計畫跨足TD手機晶片市場，成為聯發科TD手機晶片最強勁的對手之一。 2008/09 晨星複製聯發科在手機公板的成功模式，引燃殺價戰火。 2009/01 聯發科大客戶三星轉單，電視晶片訂單轉進晨星。 2009/12 聯發科與軟體供應商景發科技共同控告晨星半導體兩名員工侵權，認為員工可能大量複製相關重要軟體及機密文件前往晨星任職。 2010/05 聯發科為捍衛市占率，展開更積極的價格策略，除了MT6253降價外，低階市場的MT6223也降價約一成，以防堵競爭對手展訊和晨星。 2011/01 聯發科離職員工跳槽到晨星，並洩漏商業機密，經法院一審判決洩密有罪，處以9個月刑期，准予易科罰金27萬元，聯發科認為判決太輕，提出上訴，2012年上訴遭法院駁回。 2012/03 Andriod在智慧電視和智慧型手機市場成為主流，全球電視晶片龍頭F-晨星（3697）積極卡位，並在上海招募相關人才，與聯發科大搶人才。 2012/06 聯發科宣布收購晨星，「新聯發科」備受市場囑目。 整理：陳兆芬

蘇寧就不得不宣佈「去電器化」 胡侃侃

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剛剛戰勝「死敵」國美，蘇寧就發現自己被另一種對手——電商——推到了生死邊緣；剛剛成為「中國家電連鎖零售之王」，蘇寧就不得不宣佈「去電器化」，全面向互聯網轉型。

　　隨即是一場災難。股價如懸崖跳水，投資者和18萬員工對願景開始懷疑，更不用說那些言必稱「××已死」的新經濟觀察家們。

　　殘酷的商業史上，好公司失敗的案例比比皆是。即便往昔十多年披荊斬棘的成功經驗依然貢獻著不菲的毛利率，即便在慣性前行中能未雨綢繆走上轉型之路，即便變革戰略「說的都對、走的路數都對」，也有可能在新曙光來臨之前轟然倒塌。

　　8月的一場股價保衛戰，為蘇寧贏得了一點時間。電商、銀行……蘇寧頻換新裝，那會是一件皇帝的新衣，還是劈波斬浪的鯊魚皮？

　　——財新傳媒《新世紀週刊》編者

　　5月，微軟一年一度的全球CEO峰會上，照例也出現了七八位中國企業家談笑風生的身影。蘇寧云商的創始人、公司董事長張近東也身列其中。

　　 「他是我們這幾個人中惟一不懂英語的，所以白天的會就沒聽。」一位與會的中國企業家對財新記者回憶說。

　　不聽會為什麼要參會？張近東的缺席有更重要的事情。訪美數日間，蘇寧的投資方弘毅投資為張近東安排了一系列會見，這其中就包括總部亦在西雅圖的電商巨人亞馬遜（Amazon）。

　　一年多來，張近東訪美的次數明顯增加。12億元入資蘇寧的弘毅投資，一直在勸說張近東未雨綢繆。在今年股價大跌之前，就與蘇寧探討過一些「對外合作」的可能，並牽線搭橋，為張近東在美國安排走訪了多家明星科技企業。

　　蘇寧云商副董事長孫為民8月24日在接受財新記者採訪稱，在與亞馬遜進行合作接觸。他說，蘇寧最希望從與亞馬遜的合作中獲得先進的互聯網技術理念。在他看來，亞馬遜志在做數據服務與電子出版，與蘇寧並不構成衝突。

　　接觸尚在早期階段。如今，亞馬遜與蘇寧看得見的合作，也就是亞馬遜的Kindle產品入華，除了在亞馬遜中國（amazon.cn）上銷售，也落地於蘇寧的線上、線下渠道。

　　一家正亟待全面向互聯網運營轉型的中國最大家電連鎖零售商，與美國最大的電子商務公司之間，能擦出怎樣的火花？這還是道開放式的問題，卻是蘇寧未來興衰方程潛在的重要變量。蘇寧基於傳統零售體系建立並行之有效的決策與管理機制、組織與業務架構乃至企業文化，正面臨著一場自我革命——這個保守、嚴謹的巨人，現在熱烈歡迎一切想像，只要能贏得時間。

8月保衛戰

一番題材換時間的騰挪手段，使增持的高管們獲利匪淺，也讓投資者暫時鬆了口氣

　　7月末，蘇寧云商（002024.SZ）公佈了2013年中期業績快報。這份成績單並不算美好：上半年營業總收入554.54億元，實現17.5%的同比增長，同時，淨利潤8.6億元，下滑了60.9%。

　　從2009年籌建易購電子商務平台，到2010年提出「全面去電器化」，再到2011年下半年提出向「沃爾瑪+亞馬遜」模式的全面轉型……蘇寧對於轉型路徑和方向的摸索，在不斷具象化。但是，資本市場的耐心也越來越有限。

　　2013年6月25日，蘇寧云商股價一度跌至4.56元，為蘇寧上市以來的最低位，較2011年6月弘毅投資與蘇寧電器簽署定向增發認購協議時每股12.15元的價格下跌62.5%。其間雖有蘇寧電器集團有限公司增持3672萬股，但仍舊沒能挽回頹勢。

　　蘇寧云商集團副董事長孫為民建議投資者保持理解。在接受財新記者採訪時，孫為民說：「我們現在就是需要告訴投資人，要看蘇寧的互聯網化轉型，看我們對新商業模式的打造，而不能是一味追求短期內業績利潤是否持續保持增長。」

　　要看美好的未來，不要只關注短期業績，這是幾乎所有遭遇資本市場質疑的上市公司都會給出的標準答案。顯然，光靠這些是不夠的。

　　先是副董事長孫為民、總裁金明、副總裁孟祥勝、任峻等蘇寧高管分別上陣，密集增持公司股權；然後是8月6日傳出消息，繼支付寶「賣基金」之後，蘇寧也將於近期正式進入基金領域，開始涉足貨幣基金等投資理財產品，當日蘇寧股價大幅走高，盤中有超億元買單封住漲停；8月23日，蘇寧再發公告，證實已申請設立民營銀行，並計劃推出相應的基金支付產品與基金電商平台。蘇寧要辦銀行的消息給股價打了一針興奮劑，當日上證指數下挫0.47%，蘇寧云商卻逆市大漲6.11%。

　　在一系列尚不能指出明朗盈利前景的各種利好消息刺激下，蘇寧股價持續呈震盪上揚行情，甚至一度站回8.25元/股，為過去52周內的歷史最高價位。

　　這一番以題材換時間的騰挪手段，令增持的高管們獲利匪淺。最鬆口氣的恐怕要數張近東，暫時不用再擔心抵押的股票被平倉，其次是執意投資蘇寧的弘毅投資總裁趙令歡，弘毅投資的浮虧從三分之二收窄至三分之一。

　　在另一個戰場，2013年以來，蘇寧轉型也已進入「攻堅」階段：2月20日，蘇寧電器正式更名為「蘇寧云商集團股份有限公司」；6月，提出「線上線下同價、全網比價」的全渠道O2O（Online to Offline）戰略；8月，蘇寧將轉型方向進一步更新為「互聯網化的零售企業」這一簡明定義；8月28日凌晨，蘇寧新一版開放平台進入最後的內測階段……

　　蘇寧的轉型，對於在網絡的高歌猛進和鯨吞蠶食下左支右絀的零售、媒體乃至金融等行業，有著標竿示範意義。「技術推動產業進步」這一永恆定理放置於當下，正是互聯網化對於各個傳統產業模式的全新再造。

　　張近東也曾對外表示，自己既不願被投資人所綁架，也不願被電商所綁架。為了挽留投資者的信心，蘇寧一直力圖對外說明，自己是要創新出一條優於現有電商模式的新商業模式。這個新模式，被張近東等蘇寧決策層總結為「全渠道+全品類」：通過線上線下渠道融合的O2O模式，實現蘇寧「全渠道」的打通，同時通過發展開放平台，引入優質商家，完成對「全品類」的打造，最終，蘇寧對自己的定位是一家「互聯網化的零售企業」。

　　張近東著眼很高，但這家擁有18萬員工的巨型企業，目前擺著一系列已然破題、尚待解題的重大挑戰：

　　——以張近東為首的決策層，能否自我轉型為用互聯網思維來引導企業運營決策？

　　——蘇寧龐大而依舊成功的實體店網絡，在全渠道的新業務邏輯中，將被賦予怎樣的全新使命？換個角度說，就是要解決如何用新的互聯網平台帶動原有的實體渠道共同轉型的問題；

　　——一向以追求精細化流程管理以及員工執行力為核心的蘇寧企業文化，如何更新為更適合互聯網化營商環境與發展趨勢的新文化？

　　蘇寧的管理層已經看得很清楚，在經歷過「表達轉型決心」「摸索轉型路徑」前兩個階段之後，自今年下半年往後，投資人對蘇寧的期望，或者說要求，將轉向第三個階段——「你能不能最後拿出結果，你能不能見效？你說的都對，你走的路數都對，但到時候就是看效果的問題了。」

　　投資人的等待期不會很久。

修正「對手感」

不是對手的對手成了對手，交戰區也不再清晰

　　過往，不管面對多麼強大的對手，張近東在內部講得最多的四個字就是「順勢而為」。見多了凶悍的對手，張近東一向以不動制動：他不斷地告訴員工，不要受外界影響，堅信公司既定戰略，完善流程，磨練內功，做好基於供應鏈的精細化運營。

　　蘇寧與國美電器長達數年的鏖戰以完勝而告終。很多蘇寧員工自信，即使國美電器創始人黃光裕沒有身陷牢獄，勝利也將屬於蘇寧。這番話的底氣，來自於蘇寧多年來已經打下的堅實的零售基本功。蘇寧在發展連鎖模式階段，已經將以「標準化、規模化」為核心的商業模式探索至極致，也將零售企業的精細化運營深挖至極致。

　　但是，互聯網大潮推湧出來的新一批電商，如京東商城，2013年的交易流水額正直逼1000億元大關，這一數字卻是蘇寧苦心經營十餘年的成果。更可怕的景觀是，即使到了1000億元的銷售規模，這些電商企業仍處於不贏利的狀態，而市場和投資者竟然不怎麼在乎！

　　「做到上千億規模都不去贏利，以互聯網思維培養的新一代零售商，把原來的商業邏輯都打破了。」孫為民認為，這是蘇寧遭遇到的最大外部衝擊。

　　保持收入增長，依靠精細化運營降低成本提升毛利率，實現利潤持續增長——無論從企業自身，還是投資人來看，蘇寧原有這套盈利增長邏輯都成立。然而，現實殘酷，當蘇寧還在內心堅挺著「賺取13個點的毛利是合理要求」的生意經時，對手卻狠狠打破了這種合理性，以犧牲毛利為代價，與蘇寧PK圈地速度。

　　擁有數百億元銷售規模卻不賺錢的電子商務企業，不僅存在，而且還活得有滋有味、氣定神閒，並未被業績的不可預期性感到任何不安，將價格戰直接打到蘇寧的家門口。

　　現實倒逼著張近東不斷修正著自己的「對手感」：「以前不是對手的對手現在成了對手」。

　　「這恰恰證明了互聯網的創新力量：一個看似體量有限的小企業，只要抓住創新機遇，就有可能對蘇寧這樣的巨型企業產生威脅。」一位在蘇寧總部工作五年的中層員工這樣對財新記者總結，「你自己的增長在放緩，人家電商卻保持了高速增長，這在心情上就給你造成泰山壓頂的感覺。」

　　這位蘇寧員工對財新記者表示，即使很難精確算出電商渠道對於蘇寧市場份額究竟造成多大的擠壓，但雙方在增長趨勢上的數據對比，已經對蘇寧產生極大的心理壓迫感，特別是從2012年下半年至今，這種壓迫感已經發展到了令人窒息的地步。

　　「傳統模式，即使沒到遇到互聯網的競爭，隨著物業成本上漲、向二三級市場滲透，你也走到了一個邊際效益下降的階段，從早期的規模經濟走到了『規模不經濟』的狀況。」孫為民認為，開闢新的贏利空間，對於蘇寧來說，不僅是競爭所迫，更是企業的生存需要。

　　「移動互聯時代，你已經不能再區分出哪些是交戰區，哪些是非戰區，互聯網直接打到我店裡了。」孫為民告訴財新記者，蘇寧現在遇到的挑戰，並不在於線上線下渠道博弈，而是要面對「電商企業完全不按原有的商業邏輯去做，而我們到底要不要去跟的問題」。

　　如果要跟，怎麼跟？蘇寧陷入前所未有的糾結與困惑。員工從張近東那裡聽到的各種精神傳達，也開始變得有些矛盾。在電商價格戰最為膠著的階段，張近東一方面安撫員工，希望大家不要受影響，要按既定部署去做事，但一度又改口鼓勵員工「不要怕應戰，甚至是要主動挑戰」。

　　價格戰不是想迴避就可以迴避。蘇寧別無他法，必須以降低毛利為代價，才能在價格上與對手保持足夠的競爭力。與此同時，模式轉型所引發的各種基礎設施投入——物流、信息化以及人員補給，仍在以令人吃驚的速度擴大——這家在人們傳統思維裡賣家電的零售公司，「吃進」了摩托羅拉移動2012年大裁員時南京和北京研發中心的大批研發人員，目前IT研發團隊人數已經達到四五千人。

　　利潤表難以承受。蘇寧2013年上半年淨利潤僅7.33億元，比去年同期下滑58%。若進一步觀察利潤細節，則可看到二季度的淨利潤僅為2.4億元，不足一季度淨利的一半，環比大幅下挫。

　　當財新記者問及公司高層對蘇寧業績增長的具體預期，大規模的投資何時能結束，蘇寧的盈利能力何時才能實現谷底反彈，屆時蘇寧線上線下的收入應該處於怎樣的規模，孫為民蜻蜓點水地回應說，這只是一些「算細賬」的問題。

　　孫為民試圖對財新記者強調，蘇寧不再以利潤的增長來管理投資者的預期。「現在蘇寧要算的不是何時能盈利、能盈利多少這筆賬，而是首先要算我們盈利的基礎是什麼，算『你拿什麼贏利，你這個贏利在未來能不能成為支撐點』的問題，以未來的成長性和可持續性來管理投資者的預期。」他認為，這一過程中，無論是資本的來源，還是投資者的結構，都勢必會發生轉變。

　　也就是說，蘇寧希望市場給自己以電商而不是連鎖企業的待遇。

　　過去半年中，蘇寧接待了一撥又一撥投資人或券商分析師，向他們傳達決策層從去年秋天以來對公司進行的一系列改革舉措。從十餘家機構對蘇寧所做的研發報告觀點可以看出，分析師們對蘇寧業績的預期正在出現分化，相當多的機構更願意選擇繼續保持一種謹慎觀望態度。

　　「沒錯，對於如何轉型，蘇寧高層對外已經講了很多，邏輯聽起來也很完整，但是我們更關心是，高層這些思路的具體落實情況。這些框架化的戰略描述，不管你高到何種程度，作為外界，我們需要看到你一個量化的成果。」一位券商分析師對財新記者表示，儘管進行過多輪訪談，公司高層從戰略角度考慮得很全面，但蘇寧的轉型總體上還是給人一種「浮在云端」的印象。

　　從蘇寧股價近半年的走勢看：事關轉型最重要的兩次調整——年初的架構重組以及6月份實施的「線上線下同價、全網比價」，都沒能刺激投資人的信心，從股價的持續走低看反而適得其反，全靠「賣基金」和「開銀行」這些消息概念扭轉股價。

　　從2009年決意轉型以來，蘇寧決策層幾乎每年都對外拋出一個對蘇寧發展的全新定位。從去電器化到「沃爾瑪+亞馬遜」模式，從科技蘇寧到云商模式……蘇寧的「變身」讓人目不暇接。

　　事實上，在蘇寧管理層的內心，也認為這些表述實際上還是停留在「形容詞」的層面。孫為民說，過去的12個月以來，公司決策層思考的重點，就是如何「把這些形容詞做實了，做成名詞，然而再從名詞做成動詞」。

　　這項千頭萬緒的工程，實際上更細的，是落在組織層面、業務層面的變化。

　　組織架構的調整是第一步。2013年2月20日，春節長假後的第二天，蘇寧各大區及子公司負責人集體回到南京總部，參加一年一度全公司最重要的「春季工作部署會議」。在這場「誓師大會」上，蘇寧電器正式更名為「蘇寧云商集團股份有限公司」，還宣佈了按平台業務邏輯對公司組織架構所做的重構方案。光是對各個大區的管理層宣佈晉陞這一項儀式，就足足搞了數個小時。

　　這只是一道開胃菜。真正的重頭戲是，張近東宣佈將按照「平台共享+垂直協同」的業務運營邏輯，對公司架構進行重組，旨在形成貫穿線上線下一體化的組織及流程，按目前互聯網產業最為前衛的所謂「O2O」的模式來改造企業。此後，易購平台與門店網絡的供應鏈采銷系統被打通，全部商品從品類到庫存量單位（SKU），實現「庫存統一同步管理」。

　　重組對於蘇寧基層員工的「體感」，似乎並不如中高層管理者所期待的那麼振奮。很多受訪的員工都對財新記者表達了相近的想法：覺得原來在業務發展上一直「四平八穩」的公司，突然在過去這一年「變得無比忙亂」。

　　「從全新的組織架構上你也能看到，一下子鋪開好多全新的業務產品條線，什麼都學，什麼都做……」前述蘇寧內部中層人士對財新記者提出自己的困惑。在他看來，無論從公司提出的各種發展戰略，還是最近發展的各種新業務，其實都並無多少蘇寧的「原創」可言。

　　披上了電商洋裝，蘇寧是否還是那個蘇寧？

門店總動員

門店及其員工是資產還是負債，決定蘇寧的前途

　　在渠道打通的層面，真正考驗蘇寧轉型的地方，在於如何讓門店實現互聯網化。

　　網上業務，無論是講自營，還是講開放平台，在國內國外都不乏可借鑑模板。但與眾多電商不同，蘇寧擁有龐大的線下門店網絡。截至2013年6月底，蘇寧云商在中國大陸地區總計擁有1572家門店。

　　孫為民承認，相對於線上平台的搭建，線下的互聯網化任務更加艱巨。蘇寧門店過往完全以銷售為核心，每一寸空間都要充分利用。未來，蘇寧的門店除了要繼續維持銷售功能，還要為產品和品牌的展示推廣、消費者的購買體驗以及服務（包括正向逆向物流、現場的售後服務等）提供空間。這需要針對互聯網化的功能需要，重新作標準化設計和店面裝修改造。

　　針對1500多家門店的改造，不說成本，時間也至少需要三年。而且，改造店面佈局易，改造人和流程難。蘇寧面對的更大工程量，在於對門店網絡下屬十幾萬員工業務權重的重新定位，關鍵在授權。

　　今年以來，蘇寧把組織架構減掉了一層，將原來的「大區-子公司-營運部」三級結構縮減為「大區-城市終端」兩級管理，以加強扁平化垂直管理。大區抓重點城市市場，其數量從2012年的44個已增至60個，城市終端由100多個增至200多個。

　　2013年上半年，蘇寧在總收入上繼續保持了17.5%的同比增長。但這個漂亮的數字背後，有很大一部分原因，是「節能補貼政策即將於6月終止」的消息引發的購買衝動。數位蘇寧內部人士以及供應商都向財新記者證實，節能補貼政策徹底終結的6月，蘇寧在一些大家電的重要單品上都出現了嚴重的負增長。在缺乏補貼利好題材的下半年，同時背負著收入結構大頭和轉型大業的蘇寧線下門店網絡，其單店運營能力將受到前所未有的挑戰。

　　過去，一些門店店長由於對出樣商品的促銷折扣價格擁有一定的裁決權，可以直接與供應商們就促銷活動達成一個銷量對賭，以獲得一個叫板電商報價的超低價格，來刺激消費者到店購買的熱情。但孫為民稱，自6月份公司推行網上蘇寧易購與網下門店的「同價策略」以後，這種單店靈活調價的做法將很難為繼。

　　網上網下同價的目的很明確，就是為了配合蘇寧的全渠道融合。但財新記者在門店網絡層面的採訪中，一些店長給出的反饋普遍是：「蘇寧易購的事情主要還是在總部，我們這邊的主要精力還是在線下，跟以前相比變化不大。」

　　在門店互聯網轉型的各種嘗試中，線下十幾萬人的隊伍，能否成為一支電商企業所不具備的強大「地推」力量，是一個關鍵環節。

　　蘇寧決策層的想像很美好：十幾萬員工，一旦掌握了微信或微博這些互聯網推廣工具，每個人都致力於培育一個自己與用戶在線互動的「圈子」，等於為自己增加了新的銷售和營銷渠道。

　　在員工的考核機制上，以往只有大區經理被增加了網上銷售業績的考核，從今年6月起，隨著線下線上同價策略的推出，門店層面也將被增加一塊區域內易購平台銷售業績的考核。換句話說，每個片區的消費者在網上的購買情況，根據用戶IP地址反映出的地理位置信息，也要跟下線店的業績實現掛鉤。

　　門店店員有責任發展網上平台的註冊會員。「傳統的地推就是發個DM廣告，搞個落地的展地或服務推廣，現在我們要更強調它的地區點對點推廣，要落實到人，而不再看是撒了多少傳單廣告。」孫為民對財新記者表示，這一試驗性的嘗試，截至目前效果還不錯，但員工「走出去的動作還不夠」。

背書開放平台

蘇寧的開放平台重點不是放在經營商戶而是放在經營商品——選擇了模仿亞馬遜模式

　　通過「同價」策略推動O2O，來幫助蘇寧實現「全渠道」，而開放平台，則是幫助蘇寧實現「全品類」的必由之路。全渠道+全品類——這正就是張近東眼中的「互聯網化的零售企業」。

　　8月28日，蘇寧易購內容產品運營中心常務副總監閔涓清通過個人微博對外透露，蘇寧易購開放平台進入最後內測期。預計這一全新的開放平台將於9月初進入公測，相應的招商大會也將於同期舉辦。

　　對於互聯網渠道而言，「自營」與「平台」兩種模式分類早已形成。近年來，自營類的電商企業也紛紛涉足「平台」模式，從這個角度說，蘇寧推出開放平台，已經算「趕個晚集」。

　　按蘇寧給自己規劃的藍圖，「全品類」的概念意味著，其單品的豐富度至少要在1000萬種以上，目前亞馬遜通過其開放平台已經實現了這一商品供給規模，而全品類的終極數字，有可能達到3000萬種以上。

　　全品類的戰略規劃，對應的是滿足顧客的「長尾」需求，也就是特殊需求。對於一家綜合零售門戶企業來說，這是提高用戶對平台的使用黏性和重複購買率所不可或缺的手段。但從成本和效率上衡量，無法通過自營方式實現。蘇寧認為，在「全品類」的概念下，合理的自營規模，最多應該只佔整體庫存單品量的20%-30%，甚至更少。而搭建一個平台，培養第三方的中小規模賣家，針對這些長尾需求開「垂直店」，才是幫助蘇寧實現品類豐富度的有效途徑。

　　這個思路並不出奇，現有的平台級電商大多如是，蘇寧如何形成差異化的競爭特色？

　　孫為民告訴財新記者，蘇寧的開放平台，重點是做好商品類目經營和商戶服務，商品經營更多地讓商戶去做——這其實就是選擇了模仿亞馬遜模式。孫為民介紹說：「我們將改變傳統平台坐地收租的模式，但必須掌握著『經營商品類目』的主導權，同時通過向互聯網零售門戶上的賣家提供配套的金融、物流服務，構成蘇寧未來基於開放平台的主要收益來源。」

　　按照蘇寧的計劃，在面向消費者的前端展示區，每件商品的最終信息展示頁面裡，將本著「一品多商，商家適度」的原則，為用戶集中呈現出一份在售商家名錄，但經營同一商品的商戶會依照擇優原則，限制數量；各家商戶所給出的產品售價以及相關服務等內容，都將得到完全公平的展示機會。這對於消費者的決策過程，也會相應減少選擇壓力。

　　用孫為民的話來說解釋，這麼做的目的，是實現一種「適度競爭」。此外，所有在售商品的質量服務信譽，都將視同為蘇寧的銷售。也就是說，蘇寧要給所有進入蘇寧開放平台的商家做背書。

　　為此，蘇寧針對所有入駐商家的資質將進行嚴格篩選管控。孫為民介紹說，第一階段的招商暫不對個體商家開放，進駐商戶至少需是品牌商，或品牌直接授權的區域級經銷商，此外，也包括本地化大型綜合零售商。

　　蘇寧採用這種以商品品類為導向的展示邏輯，正是為了區別於阿里開放平台推行的店中店模式。淘寶和天貓平台現行的商品展示規則，固然促使商舖展開競爭，但一個越來越突出的問題是，為了讓自己的商品能擠進關鍵字搜索的顯著位置，淘寶和天貓商舖一方面不得不花巨資購買展示廣告、買排位，另一方面，也經常性地不惜以嚴重低於成本的價格推出「爆款」。但隨著越來越高度同質化的品類競爭，這種營銷費用也一路水漲船高，讓很多中小賣家以及新進賣家深感在淘寶和天貓「出頭之難」，抱怨日深。

　　這似乎正為如京東、蘇寧這些平台模式的「追隨者」提供了招商契機。為了區別於對手，蘇寧特意強調，在向賣家提供的各項配套服務中，除了一些品牌展示，將不會從基於商品品類的信息服務掙錢。

　　「簡單地說，蘇寧的開放平台不打算靠掙商戶的廣告費而活著，而是向賣家提供物流、金融以及數據挖掘服務。」孫為民說。

　　儘管蘇寧已經盡力在降低入駐成本，但開放平台對第三方賣家是否真有吸引力，歸根到底還是要以平台的用戶活躍度說了算。能否為商家帶來訂單，才是評估平台價值大小最為現實和有效的標準。

　　一位於去年就進駐蘇寧易購平台的鞋服類電商負責人對財新記者透露，現階段蘇寧平台的用戶活躍度並不盡如人意，「通過蘇寧平台的訂單少得可憐」。

　　至於說蘇寧日後是否真能靠後續服務掙錢，則完全取決於「盤活買家」以及「盤活賣家」這頭兩步走得是否順利，能否為蘇寧真正建立起一個可以良性自轉的規模化平台。只有規模上去了，蘇寧的服務性價比才能降至與同類第三方服務商具備一定競爭力的水準。

　　「現在各個平台都是競爭的——網購的平台，物流的平台，金融數據服務都是競爭的。」 以物流服務為例，孫為民告訴財新記者，蘇寧目前還處於「建設完善能力的階段」，會先針對公司內部開放，推行服務的「市場化、專業化」，針對各個品類事業部，服務部門要進行單獨核算，提供服務，接下來才是對外開放，並解決市場競爭力的問題。

　　針對蘇寧選擇的這種平台展示規則，有業內人士對財新記者分析指出，商品的品類管理提出了很高的要求。特別是跳出蘇寧熟悉的家電3C領域，面對缺乏經驗的百貨類商品，蘇寧要補的課還很多。尤其是以非標準化產品為主的鞋服品類，商品類目的規範細則做得是否科學，將直接影響到用戶對商品的搜索效率。

新文化運動

進入銀行業務為時尚早；文化和流程再造急需起步

　　8月23日，蘇寧云商首次對外集中發佈了公司近期在金融業務發展的概況。

　　從獲得牌照與資源來看，蘇寧的金融創新業務已伸向互聯網支付、供應鏈融資、保險代理等。市場最為關心的銀行業務，此次蘇寧證實所做的只是早期申報，與審批沒有直接關係。

　　「我們預期11月召開的三中全會有可能會出台政策，鼓勵民營企業發起設立銀行，因此向地方上的相關監管部門遞交了初步的設立意向方案。江蘇當地有多家企業在與省裡溝通，地方政府也是很積極的，但目前還只是政策預期，沒有到制度層面。」孫為民透露，蘇寧早就註冊了很多與「蘇」相關的名字，包括蘇寧銀行、蘇南銀行的網絡域名。

　　此舉刺激股價回暖，但在內部員工中引發焦慮。一些員工在採訪中還對財新記者坦言，並不太能理解「云商」二字與蘇寧的模式轉型之間的關聯，「云商」一說過於飄渺。

　　焦慮和困惑，恰恰是源於蘇寧作為傳統零售企業多年來秉承的相對保守的公司文化，與強調求新求變、注重發揚個人創新突破能力的互聯網文化之間，正在產生強烈的衝撞。

　　在一檔電視台播出的人才招聘節目中，一位蘇寧人力資源部門的負責人曾語出驚人，指出蘇寧對於那些有創業經驗的求職者並沒太多興趣，蘇寧更重視的是員工對具體任務和標準動作的執行力。對應於連鎖模式下注重細精化運營的傳統零售企業，這確實行之有效。但放在今日，放在正處互聯網化轉型關鍵階段的蘇寧，僅強調做好本職的企業文化，則顯得越發尷尬。一提到蘇寧易購，有人就說，「這是家穿著西服的互聯網公司」。

　　日新月異的技術進步力量，推動各種顛覆式模式創新，「不完美產品」迭代性優化，對於追隨者蘇寧來說，仍然是快得應接不暇。

　　孫為民坦然承認了公司內部存在的這種焦慮和疑惑，「我們破了題，但還沒有解題。我們已經有了一些方向，還沒有定論」。

　　「從今年的O2O以後，我們的心態要比過去平和多了。」孫為民這樣描述蘇寧決策層在過去一年中的心態變化。他對財新記者透露，蘇寧的決策層已經在公司內部提出了「互聯網文化再造」的全新課題。

　　十年前，蘇寧曾斥巨資打造出中國零售企業最值得稱道的ERP管理系統。在決定要上ERP系統的時候，蘇寧內部在從「業務經營導向」轉變為「管理導向」的過程中，也曾經歷一次思維方式的重大蛻變，並且獲得了令人矚目的成功。蘇寧的信息化，在很長一段時間都是諮詢公司和商學院拿來說服中國企業的案例。

　　ERP系統的價值，在於當企業做大規模之後，通過系統來形成標準化動作。但當面對互聯網化的二次轉型，一切又重新顛倒過來了：管理現在是要為業務服務，有什麼樣的業務模式，才會延伸出相應的管理問題。

　　蘇寧要成為互聯網化的流通企業，急需的不是換下西裝，而是基因重組。時間還來得及嗎？■

　　本刊記者於寧、鄭斐對此文亦有貢獻

【觀點】銀行電商不得不改變的五點錯誤做法

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58258.html

電商捆綁銀行，銀行巨頭們不願再做中介方，奈何想象很豐滿，現實很骨感；余額寶來，銀行們開始擔憂了；百度百發推出了，銀行們還在抖抖腳看世界；微 信理財通來了，銀行們嚇倒了。短短幾個月時間，借助余額寶的作用，天弘基金躍居行業第一。互聯網巨頭全線進軍金融，讓銀行們何處安枕。 本來不太想寫互聯網金融這塊，後來還是看了幾條信息突然有感吧，不舒不快了，老黃看電商第二篇和將要的三篇都是討論銀行電商這塊，這篇主講銀行們的痛腳。 電商被銀行逼到墻角後，工行、建行、民生等銀行巨子陸續進軍電商，結果是沈寂的沈寂、夭折的夭折。為什麽?老黃為您分析銀行做電商中犯過五個錯誤。 （1） 慢 據數據顯示：建設銀行旗下的善融電商籌備一年才正式上線；工行融e購也需要七個月才上線；民生銀行電商準備三個月後，伊董事 長的辭職而癱瘓。銀行是一個如德國人一樣嚴謹的行業，無數的決策都是建立大量的數據上面。毫無疑問，銀行電商依然逃脫不了命運。銀行電商從初步意見到最終 拍板，老黃估計也是需要幾個月的時間來討論。而且從電商平臺的模式、規模、資金、人員等都需要時間來決定，所以等到產品真正的上線，市場環境變得相當陌 生。 事實告訴銀行人一個教訓：互聯網的產品跟銀行產品是有很大的差異，前者是立新創意快，後者是穩。2013年5月份工商融e購上線，而六月阿里余額寶上線，開始狂轉金融領域；隨後百度也不甘示弱，12月份正式上線；2014年一月份，騰訊微信的理財通快馬加鞭上線。 三家互聯網巨頭的產品是在極短的時間內就能夠完成產品的調研與上線，背後靠的是什麽？因為互聯網公司懂得互聯網產品的時間性，互聯網產品必須要用最短的時間來實現才能產生理想的效果。 （2）模式多樣化 電商模式眾多，電商企業的興衰告訴我們一個默認的模式：一個電商平臺只能有一種最適合的模式，銀行進軍電商必然需要選擇一個合適的模式，但是它們確實一個系統支撐幾個模式， 大而全、雜亂無章，電商平臺的運營也很頭疼怎麽運營。 目前，老黃看到他們對外的一些所謂的內部消息或者數據，都能夠想象出基本都是資本的流動而非購物的流動的數據，大部分人都是明白的。 （3）選錯了對手 隨著互聯網巨頭強勢進駐銀行領域，銀行財主們一直擔心電商會侵蝕它們，所以大部分的銀行電商平臺的假想敵估計都是淘寶、天貓、京東等電商巨頭，顯然它們是選錯了對手了。銀行跟電商的合作是一種互補的功能，而銀行電商的出發點不應該涉足購物領域，不然是以卵擊石，弄得自己滿身傷痕。 從阿里余額寶選擇一個知名度不大的天弘基金，百度百發選擇華夏基金，微信理財通華夏基金，三家互聯網巨頭一致的選擇基金合作，而不選擇銀行旗下的基金產品合作，可想到的一點是銀行對此產品的排擠，另外一點 的就是銀行認為余額寶的利率是在搶銀行的錢，所以余額寶等進軍金融時候都不約而同的對銀行的存款基金利率以及收益進行對比，進而產生有利的影響言論。（4）錯誤的數據分析 每個銀行背後都掌握著幾億不等的用戶群，但從銀行角度，用戶就真的需要電商平臺嗎？如果銀行只做供應鏈融資的話，那麽銀行們也不同意，所以這就是魚和熊掌 的問題了。銀行們做電商前千萬不要認為自己有多少的用戶，對於銀行電商而言，一切都是零，用戶的需求才是真正需要了解。只有在了解用戶需求後，跟本身有的 用戶數據進行匹配，才是銀行電商真正用戶量。 （5）繁瑣 銀行電商平臺都是依靠自身品牌來宣傳的，所以平臺的商家都需要經過嚴格的把關，但是客服入駐申請手續繁瑣，時間長，商家的入駐更多的是礙於銀行的雄威或合 作夥伴的角度；另外一個申請節日促銷依然沒有進行流程優化，一輪輪的申請下來都是節日後，那麽促銷還有什麽用。在銀行電商里面，銀行電商的負責人應該考慮 到這點，把所有的東西都簡單化，不能用銀行的思維來做電商，銀行的嚴謹遠勝於電商的嚴謹，但是不適用電商。 作為用戶而言，看到銀行做出改變是一件好事，起碼能夠改變下他們大哥的心態，讓他們更加的平民。對於銀行電商，老黃其實是有幾個不成熟的建議，看情況吧。 如果可以，會在下篇老黃看電商里面簡單的聊聊。本文風格不專業，更多的是一種想法的輸出，要指責的話請略過。（文/黃嘉榔） 本文系老黃看電商欄目系列文章，作者電商觀察家黃嘉榔（微信號：wo8013520） 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃嘉榔 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

滬港通：你不得不知道的港股重大歷史事件

http://www.guuzhang.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1360&extra=page%3D1

文青阿北的九年，不得不“慢”的豆瓣

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0913/145654.html

i黑馬：2005年3月，豆瓣網上線。現在，豆瓣距離它的第10年已經越來越近。這家曾經為大家所公認為典型的UGC(由用戶生產內容)社區，在移動創業大爆發之際承受著業界萌生的質疑：它是否走得過慢，它的商業模式是否有問題?

高盛：安倍本周將不得不承認日本經濟陷入衰退

來源: http://wallstreetcn.com/node/209033

本周重大事件集中在美國，但日本也有值得關註的政府經濟評估。繼上月警告安倍經濟學進入“清算時刻”後，高盛經濟學家預計，本周日本內閣的評估結果將預示著，日本經濟陷入衰退。

今年第二季度，日本GDP環比年率下滑7.1%，降幅創2009年第一季度新高。日本首相安倍晉三極力以寬松政策刺激經濟、推升通脹的安倍經濟學家面臨嚴峻挑戰。

高盛駐東京首席日本經濟學家Naohiko Baba在本周前瞻報告中寫道：

日本內閣在基於景氣動向CI一致指數的趨勢評估經濟狀況。預計8月CI一致指數將環比負增長。

內閣的經濟評估可能將當前的“疲弱”水平下調，調至“預示可能的轉折點”。內閣這樣的評估變化意味著，日本經濟可能已陷入衰退。這類似於政府承認經濟衰退。

在上月初發布的報告中，Naohiko Baba指出，今年年底以前日本會出現決定安倍經濟學成敗的多個關鍵轉折點，如9月的內閣洗牌、日本央行可能擴大超級貨幣寬松規模、明年日本是否再次上調稅率。

日本政府定於今年12月第二次上調消費稅，從目前的8%調升至10%。Baba認為，若未能如期加稅，可能被市場視為安倍經濟學失敗，而且也會被理解為日本政府放棄鞏固財政的努力。

Baba稱，對投資者而言最大的尾部風險是，日本的債務與GDP比例將創全球新高。他在報告中寫道：

“安倍經濟學正迎來清算時刻，要決定明年是否進一步增稅，這也許是最重要的時刻。”

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TLTRO第二彈效果差強人意 歐央行QE“不得不出”

來源: http://wallstreetcn.com/node/211884

歐洲央行周四宣布，在第二輪定向長期再融資操作(TLTRO)中通過四年期貸款向銀行提供了1298億歐元資金。這一結果意味著歐洲央行距離全面QE又近了一步。

對於第二輪TLTRO，此前市場預期在1500-1700億歐元範圍內。雖然和第一輪近830億歐元的結果相比有所改善，但是兩輪結果相加依然和徳拉吉預期的4000億歐元相距甚遠。

9月的TLTRO歐洲央行以0.15%固定利率向255家銀行發放826億歐元貸款，遠低於市場預期，其中意大利和西班牙的銀行借款占比較大，達到了總量的45%，意大利銀行業總共借入211億歐元，西班牙銀行共計借入148億歐元。

TLTRO是歐洲央行向歐元區經濟註入更多資金的策略之一，未來兩年還將進行六次類似的資金發放。歐洲央行指望藉此來促進私營部門信貸。

考慮到歐洲銀行業即將在2015年初歸還2011/2012年LTRO的資金(270億歐元)，因此明年初實際的歐洲央行資產負債表可能還會出現進一步萎縮。實際上自2012年以來，歐洲央行資產負債表就處於收縮狀態之中。

11月徳拉吉曾表示，歐洲央行預計（expected）資產負債表將邁向2012年初的水平。2012年3月，歐洲央行的資產負債表規模為2.96萬億歐元，現在為2.1萬億。這或意味著，歐洲央行的資產負債表有8600億歐元的擴張空間。雖然已經采取購買抵押債和ABS等措施，但是目前來看，完成預期目標依然難度較大。

Berenberg高級經濟學家 Christian Schulz對此直言，“歐洲央行不得不出臺額外的新措施，才能完成擴張資產表的任務。我們認為明年第一季度ECB將采取行動，包括購買企業債、國債、股票和其他資產。”

荷蘭銀行市場宏觀分析主管Nick Kounis則表示，“這個結果意味著我們距離QE更近了一步，如果不采取QE措施，歐洲央行無法完成擴張資產負債表的任務。”

但是對於徳拉吉而言，最大的挑戰還是來自政治層面和德國籍委員的阻力。在本月ECB決議之後的新聞發布會上徳拉吉曾表示，資產負債表目標是意向，並非目標。而資產負債表的措辭調整的決定並非一致通過。凸顯央行內部分歧明顯。

根據德國世界報獲得的信息，德拉吉面臨的來自歐洲央行內部的阻力比之前想象的要大。他已經不能依靠執委會的多數支持。除了之前就對購債計劃持懷疑態度的Lautenschlager和Mersch，現在，法國人Coeure也對德拉吉的計劃表示反對。

除此之外，根據歐洲法律歐央行直接購買主權債券也是違規行為，面臨一系列法律障礙。而長期以來只有歐洲政府先行動後，歐洲央行才會行動。被寄予改革厚望的歐盟委員會主席、歐盟理事會主席、歐洲央行主席、歐洲團體主席共同發布的所謂“四主席報告”可能拖到明年6月才會公布，在此之前德拉吉若要推QE將沒有政治方面的支持，這與以往的行動邏輯不符。

綜合本月ECB決議的內容來看，徳拉吉已經明確將在2015年評估現有措施之後再決定如何抉擇，因此最快於明年3月見到歐洲央行行動是大部分市場人士的預期。足球評論員劉建宏曾多次表示“留給中國隊的時間不多了”，而如今對於徳拉吉而言，留給他的時間也不多。數據和市場反饋已經讓他有了足夠的底氣，但是如何說服以德國央行行長魏德曼為首的反QE陣營將是他最大的任務。

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對話閻連科 “‘講法’給了我一個不得不講的故事”

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