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市值達2060億的屈臣氏如何「泡到」年輕女性？

精準鎖定目標消費群

在日益同質化競爭的零售行業，只有為消費者提供合適的產品選擇和優質的購物體驗才能贏得市場。而實現這一切的首要基礎就是正確鎖定目標消費群。屈臣氏將中國大陸的目標消費群鎖定在18歲 35歲，月收入在2500元人民幣以上的時尚女性。它為何偏愛的是這一人群呢?原來年齡更長一些的女性大多早已有了自己固定的品牌和生活方式，很難做出改變。

而40歲以下的這個人群則富有挑戰精神，比較注重個性，喜歡體驗優質新奇的產品。同時，又是女性中收入增長最快的一個群體，有較強的消費能力，但通常又時間緊張，不太喜歡去大賣場或大超市購物，追求的是舒適的購物環境。這些消費者特徵都與屈臣氏的商品定位非常吻合。

塑造「專家」形象

走進屈臣氏，你會發現給人的感覺不是走進了一家超市，而是一家專業的個人護理店，為什麼會有這種感覺呢?

這是由於精確鎖定目標消費群後，屈臣氏進而提出了「個人護理」的專業化服務和營銷概念。店裡不僅針對個人護理提供完備的產品線，而且在商品的陳列方面，按化妝品─護膚品─美容用品─護髮用品─時尚用品─藥品的順序分類擺放，方便顧客挑選。

同時，屈臣氏成立了一支強大的健康顧問隊伍，包括全職藥劑師和供給商駐店促銷代表，免費提供各種皮膚護理等專業諮詢。並且在店內設資料展架，陳列個人護理、保健營養分配和疾病預防治療方法等各類資料手冊。這樣，消費者很輕易被店內的氛圍、營業職員的素質、商品的陳列、資料的發放等一系列專業化購銷手段所感動，這樣屈臣氏個人護理專家的品牌形象也因此深得人心。

自有品牌戰略

目前，屈臣氏擁有包括沐浴露、洗髮水等等1200多種自有品牌的單品，其銷售佔比已達到15%。而當零售賣場自己可控產品體系的銷售量和種類達到一定比例時，商家在渠道中的話語權就會增強。

那麼，屈臣氏是如何穩打穩紮發展自有品牌的呢?原來在自有產品開發的時候它就進行了深入的市場調研，以確保生產出適銷對路的產品。並特別建立了「模擬店舖」，用於瞭解各分店的銷售趨勢和顧客需求，確定發展的產品種類。這包括統計出店舖內每月最熱銷的代理品牌商品，然後複製出與該熱銷代理商品近似的自有產品。也包括滿足消費者的特定需求，推出具有特色的獨家產品。

比如，屈臣氏針對不少女性消費者在穿高跟鞋被磨腳問題所困擾，而開發出腳掌貼、腳後跟貼，儘管這些小物件在很多人眼裡微不足道，但在業界打出了名氣。

屈臣氏自有產品不僅定位好，而且配有好的促銷和優惠的價格。相對市場上其他品牌，屈臣氏自有產品以低於二至四成的價錢和新潮時尚的包裝吸引顧客，而且在推入市場之前先要由員工試用，再讓員工向消費者宣傳，這樣員工就成了最好的代言人，能夠進行有效行銷和口碑傳播。

系統化的促銷

根據國人「實惠才是硬道理」的消費習慣。屈臣氏實施加1元多一件、「全線八折」、「買一送一」等促銷力度大的優惠策略，吸引顧客眼球。此外，屈臣氏更注重消費者心理研究，比如，新奇刺激的活動對有「小資情調」的白領一族更具有吸引力，屈臣氏就推出「60秒瘋狂搶購」，抽獎獲得者可以在賣場對指定的貨架商品進行「掃蕩」，60秒內拿到的商品都屬於獲獎者，這樣的方式讓消費者因體驗新鮮刺激而津津樂道。

李嘉誠「賤賣」屈臣氏？（2014/4/3）林本利

薇妮：30平米化妝品店，比300平米屈臣氏賺錢？

互聯網創業熱火朝天的當下，風口上，一頭頭豬飛起又落下：飛起時，多的是追捧;落下時，多的是批判。

評比同一行業的兩個品牌，我們往往習慣拿營業能力作為參照標準：哪一個品牌更賺錢，哪一個品牌就更好。然後，以這個結論為出發點，分析出賺錢更多的那一個品牌成功的N個原因。

從結果推倒過程，結果是否成功直接決定了過程是否正確。看似合理的邏輯，其實成了自我標榜者慣用的伎倆。

商業世界，一時的輝煌代表不了最終的結果，看似遙遙無期的堅守與付出，又往往成為成功前的臨門一腳。

這一次的商界觀察，剖析的品牌是“薇妮vinistyle”——一個發展5年，多次瀕臨死亡邊緣，卻又一次次涅槃蛻變的化妝品專賣品牌。

如果拿行業標桿屈臣氏和薇妮進行對比，屈臣氏的店鋪面積是薇妮的10倍，但薇妮的店面坪效卻接近屈臣氏的兩倍。截至目前，薇妮在全國23個省份的119個城市已經發展500多家店鋪，單店平均年銷售額80萬元，最高達到300多萬，2014年整體銷售3.4個億。

僅從賺錢能力上看，薇妮確實超過了屈臣氏。可是，筆者不願意從這個結果倒退過程來標榜薇妮有多麽成功，薇妮的崛起更大意義上代表了化妝品行業的發展動向：化妝品專賣店正在逐步取代專營店成為主流。

化妝品專營店：沒走通的創業路

2005年，李鵬飛31歲。而立之年剛過，他決定開始第二次創業：進軍化妝品行業。

第一次創業，李鵬飛做的是美容院。從江蘇鹽城一家美容院加盟商，到江蘇品牌總代理，首次創業順風順水，在積攢了第一桶金的同時，也積攢下連鎖企業管理與發展的豐富經驗。

中國創業者的成長可以分為兩個階段：

第一個階段扶墻學步，以加盟商或者經銷商的身份，借助別人企業的平臺，來完成原始資金的積累與創業能力的積蓄;

第二個階段自由奔跑，在第一階段的基礎上創立個人品牌，實現自主創業。只是，這一階段風險依然很大，多數人選擇止步不前。

李鵬飛的第一個階段完成得很是圓滿。在經營美容院期間，他發現美容院線的化妝品銷售很是火爆，而且利潤空間相當可觀，但是國內化妝品品牌良莠不齊，行業發展十分混亂。李鵬飛回憶，當時他認為發現了“風口”。

於是，在經營美容院的第五個年頭，他放棄了這一份成熟的事業，闖入化妝品行業，開始第二階段的自主創業。

從美容服務到化妝品零售，最初一段時間，李鵬飛是摸黑前行。第一家化妝品零售店，從選址到店內設計都是他親自完成。當時智能手機還沒有普及，不能隨時拍照，李鵬飛就整天粘在屈臣氏、絲芙蘭，仔細記憶下店內每一平米的布局設計，然後馬上回來憑記憶在紙上畫下。

2005年8月21日，在南京一個十字路口，李鵬飛的第一家化妝品專營店開業。所謂專營店，就是多品牌專賣店，類似屈臣氏、絲芙蘭，一家店面里代理市場上多種流行的化妝品品牌。因為當時南京的蘇寧、蘇果兩家企業名噪全國，李鵬飛想到了化妝品連鎖店鋪，據此為這家專營店取名“蘇美”。

然而，事情的發展遠不如想象美好。蘇美化妝品專營店開業後的成績遠遠達不到事前預期，和開美容院時的業績更不能相提並論。

在後來薇妮化妝品專賣店成功後，李鵬飛複盤初期的這段經歷，認為蘇美化妝品專營店沒有成功的原因在於：複制得了屈臣氏的商業模式，卻複制不了屈臣氏的品牌價值。同時，作為初創型企業，在供應鏈方面也很難達到大企業那樣的資源整合能力。

當時中國化妝品多品牌專營店，一二線城市集中了像屈臣氏、絲芙蘭、莎莎這樣的大品牌，小品牌們為避其鋒芒，紛紛進入三四線城市發展。蘇美選擇在南京這樣的二線城市與大品牌奪食，結果可想而知。

一只腳剛踏進行業，就被迎頭潑了一盆冷水。李鵬飛沒有放棄，而是立馬需求“解藥”，為此，他來到了韓國。

取經韓國：從專營店到專賣店

時間：2005年冬

地點：韓國首爾，明洞商業街

人物：李鵬飛

目的：拯救蘇美

來韓國，是因為這里是亞洲時尚之都，李鵬飛想來這里碰碰運氣，看能否找到拯救蘇美的辦法。而當李鵬飛真正踏上明洞街頭，眼前的景象使他完全驚呆：從街頭到街尾，僅僅4.4平方公里、只有巴掌大的商業街，熙熙攘攘聚集了幾百家單品牌化妝品專賣店。

漂亮精美、風格統一的門店形象;專業耐心、無微不至的貼心服務;火爆熱鬧、熙熙攘攘的銷售氛圍。這一切無不讓李鵬飛眼前一亮。

“一個店鋪只賣一種品牌的化妝品!”

在國內單品牌化妝品市場尚處空白的當時，李鵬飛第一次意識到：原來化妝品還可以這樣賣。

中國化妝品大多在商超設立專櫃，走中高端路線，吸引有一定消費實力的群體，但競爭已相當激烈，新品牌創立成本巨大。此外，超市專櫃和多品牌專營店是大而全的發展思路，產品包羅萬象，除了護膚、洗護，還有大日化產品，專業度不夠，只能吸引低層次群體。

與商超專櫃以及多品牌專營店相比，單品牌專賣店的優勢在於品牌形象能做到極致，服務專業性更強。同時，通過整店會員維護體系，牢牢抓住消費者，提高品牌忠誠度。而商超專櫃在品牌形象塑造方面略顯單薄，僅是依托廣告進行自然銷售，在整店銷售氛圍上遠遠比不上專賣店。

2004年，韓國就確立了以專賣店為主流渠道的化妝品零售模式，而早在韓國之前，西方發達國家已經有過諸多成功案例。如英國著名個人護理品牌the body shop專賣店，經過二十多年發展，在全球有近3000多家店鋪，而韓國本土品牌the face shop依靠專賣店發展模式也在短短幾年成為上市公司。

於是，韓國歸來後，李鵬飛立刻作出決定：蘇美公司轉型化妝品專賣模式。

一開始，李鵬飛並沒有創立薇妮品牌，根據當時實力，他選擇了一條穩妥路線：代理韓國品牌，在中國試水化妝品專賣。

2005年12月，李鵬飛代理的韓國品牌DoDo Club化妝品專賣店在江蘇鹽城開業，當天店鋪銷售一舉突破四萬元。這一次，李鵬飛的判斷沒有錯。

自立門戶

由於前期市場空白，DoDo Club專賣模式的成功，使得蘇美公司成為中國化妝品市場萬眾矚目的新星。在沒做任何品牌推廣的情況下，僅一年時間，DoDo Club在全國發展出100多家加盟店。

與此同時，DoDo Club的成功也引起韓國市場的關註。韓國第三大化妝品公司韓佛集團主動向李鵬飛拋出橄欖枝，蘇美公司成為韓佛旗下高端品牌it's skin的中國總代理。

2008年3月，無錫第一家it's skin化妝品專賣店開業，李鵬飛開始了化妝品專賣的多品牌運作。然而，和韓國品牌的蜜月期並未持續太久，就發生了危機。

2008年，北京奧運會，全國上下水劑物流受到嚴格管控，造成化妝品從韓國報關時遲遲無法通過，DoDo Club產品在中國市場大面積斷貨。此時，韓國DoDo Club總部趁機來中國挖加盟商們的墻腳，承諾不僅可以馬上提供貨品，而且比蘇美公司的進貨價要更加便宜。

“幫別人把孩子養大，最終還是要被別人抱走!”

在得知加盟商被“策反”的消息後，憤怒之余，李鵬飛立馬對公司上下做出決定：在2008年年底前，一定要研發出蘇美公司的自有品牌!

靠著兩年來積累的市場經驗以及韓國上遊供應鏈的資源，在經過半年沒日沒夜的加班後，蘇美公司趕在年底之前成功推出自有品牌——薇妮Vinistyle。

2008年12月26日，在南京一家五星級酒店，蘇美公司召開了薇妮新品發布會。發布會上，李鵬飛向到場的近100位加盟商仔細講述了今年公司發生的變故，以及為了薇妮品牌創立所付出的努力。到場加盟商幾乎全部表示，明年將繼續和蘇美公司簽約，店鋪全部由DoDo Club更換為薇妮品牌，危機就此化解。

薇妮：化妝品專賣的連鎖擴張

2009年至2010年，蘇美公司一方面協助加盟商完成由DoDo Club向薇妮品牌的轉變，另一方面，根據這幾年來積攢下的經驗整理出薇妮化妝品專賣店的模式體系。

由於美容院創業經歷，服務行業的服務意識深深地烙進李鵬飛的思想，這也間接影響了薇妮化妝品專賣的品牌文化。

薇妮主打的消費理念被稱為“一小時彩護妝“。顧客走進薇妮店鋪，店員會根據膚質狀況給出專業性的護理建議。並且，店員會將店鋪里的一整套產品，包括清潔類、護膚類、彩妝類，全部幫消費者免費化妝試用。通過這種方法，在體驗過程中，消費者往往會對其中至少某一款產品產生興趣，進而促成消費。

李鵬飛認為，化妝品專賣店的產品包含兩個部分，不僅有實物產品，還應該包括服務產品。國內專營店服務深度以及專業度遠遠比不上專賣店，專賣店平均為顧客服務時長在40分鐘左右，而國內專營店平均銷售時間僅為5分鐘。

經過這些年的摸爬滾打，李鵬飛在中國化妝品行業開辟出了品牌專賣模式，並且通過薇妮的發展證明了這種模式的可行性。截至到目前，5年時間，薇妮化妝品專賣店在全國已經突破500家。

而在品牌自有化以後，相比店鋪擴張速度，李鵬飛更關註品牌文化在用戶中的認可度。

2010年，薇妮請國內著名插畫師以薇妮文化為主題，設計出系列漫畫《薇妮的時光列車》，使得品牌以更接地氣兒的方式走進消費者心中。此外，薇妮每年都會從vip會員中抽選部分用戶參觀韓國工廠，以建立用戶對產品的信任。

在李鵬飛看來，國內化妝品專賣市場的風口只是剛剛打開，薇妮的目標是the body shop、the face shop，不做風口上的豬，而要做風口上的鳥：起風時，飛得更高;風停時，依然能飛得更遠。

屈臣氏：遲來的變革

界面 2017-05-31 13:33

來源 | 界面（ID：wowjiemian）

文  | 袁晶瑩 

進入中國市場二十余年，屈臣氏升級門店的速度從未像今天這樣急切過。

4月，屈臣氏潮流店在上海正大廣場開業，經典的黑白配色、加上彩色霓虹燈，把這里跟傳統的屈臣氏門店區別開來。設計之外，店內設置了體驗區，提供AR虛擬試妝、皮膚測試服務，並引入了更多日韓美妝品牌。這是屈臣氏在內地的第3000家門店，它計劃在今年升級或新開560家這樣的門店。

三個月前，這家個人護理零售巨頭剛在上海開出第八代門店，加大了彩妝和進口商品的占比。這距離其2016年年中推出第七代門店只過去了半年，就在這半年里，屈臣氏還開出了首個設置“彩妝體驗中心”的門店。

屈臣氏潮流店

短時間內連續升級門店，甚至不惜顛覆沿用多年經典店面形象的背後，是業績承壓下，這家老牌零售企業試圖消解外界對其或將就此落伍擔憂的嘗試，以及它想要重新贏回消費者的急切心情。

2016年，屈臣氏在內地新增446家新店，門店總數達到2929家，業績增速卻首次出現了負增長。而這種增長放緩已經持續了3年。從2013年到2016年，屈臣氏中國內地市場業績增幅一路從23%、14%、9%跌到了-3.82%。屈臣氏正被籠罩在業績下滑的陰霾中。

曾經的光環已經消失不見

如果不是因為新鞋磨腳，臨時需要買“後跟貼”，楊雨想不出必須去屈臣氏的理由。

這個用藍、白兩色做基調、以售賣個人護理產品為特色的地方，曾是她最愛逛的店鋪之一。彼時，屈臣氏是特別的。

有辨識度的店招和店面設計，劃分鮮明的產品區域、頗有吸引力的促銷堆頭、首先從形象上把屈臣氏跟一般的超市和百貨店化妝品專櫃區分開來。在此基礎上，能提供許多獨特的商品和高性價比的自有品牌產品，以及專業的導購服務，幫屈臣氏吸引了眾多像楊雨這樣的年輕女性消費者。

1989年，中國內地首家屈臣氏個人護理店在北京開業，它被視為內地保健及美容產品零售業的起點。當時“個人護理”的概念為屈臣氏所獨有，在市場上幾乎沒有競爭者。

品牌商們爭相把自家最新、最好的產品擺上屈臣氏的貨架。搶個好位置、做好陳列和促銷，加上整體宣傳，產品就可能迅速躥紅。楊雨最早就是在屈臣氏認識了美即、一葉子和森田。

相當長一段時間內，屈臣氏都是品牌商推新品、消費者認識新產品的優選渠道。

以美即面膜為例，2005年，其與屈臣氏達成合作，開始在屈臣氏銷售。四年後，美即面膜在中國面膜市場的滲透率迅速擴張至15%。據統計，2013年美即面膜在屈臣氏渠道的零售額為4.675億元，占美即面膜整體銷售額的70%。一葉子直到現在還在屈臣氏有很高銷量，根據今年4月中旬屈臣氏公布的2017年一季度銷售情況，一葉子以1.67億元的成績成為該季度屈臣氏的銷量冠軍。

靠獨家代理商品和自有品牌商品，屈臣氏一度樹立了自己的競爭壁壘。從2009年屈臣氏上架自有品牌商品開始，後者就一直是其重點發展的品類。據《第一財經周刊》報道，屈臣氏的自有商品數量超過2000款，占屈臣氏中國業績的20%。去年屈臣氏的綜合利潤為22%，其中貢獻最大的是自有品牌銷售，其25%的扣點率和成本價格差能加大利潤空間。

很多消費者逛屈臣氏也是沖著這類商品去的。

小小的後跟貼、半碼墊看似毫不起眼，但它能緩解新鞋磨腳的困擾，受到了許多女性消費者的歡迎。容量大、價格便宜的屈臣氏骨膠原護手霜、潤膚乳，是很多80後記憶里學生時代的爆款。各種品牌的洗護產品，包裝時尚、價格實惠。也是因為這些商品，楊雨才被屈臣氏圈粉的。

後來，隨著裝到手機里的各種購物App日益增多，能買到心儀產品的渠道越來越多，每周必逛一次屈臣氏的日子成了老黃歷。那張過去會隨身攜帶的屈臣氏會員卡，也被楊雨扔到了抽屜的角落里。

從粉絲轉路人，楊雨並非個例。家住上海楊浦的龔菲2010年來上海讀書，那年，她第一次走進屈臣氏，在導購的遊說下成了屈臣氏會員。隨著時間推移，她光顧屈臣氏的頻率越來越低，“我現在一個月去一次，買點洗發水、沐浴露之類的。屈臣氏打折的時候買還是挺劃算的，店鋪多，比去超市方便，選擇也多。”

當門店變得隨處可見，消費者走進屈臣氏的欲望卻在不斷減弱。財報數據顯示，2016年屈臣氏在內地新開446家店，較2015年增長了18%，但同店銷售額同比下滑了10.1%，是2015年5.1％的兩倍。

在龔菲看來，如今屈臣氏在一線城市的地位更像是日用品超市。店鋪大都開在商場里或交通便利之處，但路過的消費者往往只進去買洗護用品。

像楊雨、龔菲這樣，年齡在二三十歲、對新鮮事物接受度高、舍得給自己花錢的年輕人，正是屈臣氏最想籠絡的消費者，當這個這個群體開始轉身他顧，屈臣氏的好日子似乎到頭了。

強敵環伺

一旦變得平庸，替代屈臣氏的選擇多了起來。

電商給零售行業造成了巨大沖擊，尤其是對經營高度標準化商品的個人護理零售店，人們消費這類商品的場所越來越多地轉向了線上。

第一財經商業數據中心聯合天貓發布的《2016中國美妝消費趨勢報告》顯示，美妝產品的線上交易規模從2011年的384億增至2015年的1767億元，預計到2018年規模將接近2011年的十倍，同時線上渠道的滲透率將達到43.6%。

現在購物前，龔菲習慣先上小紅書等社區電商平臺上搜羅產品信息，選擇其中評價高、質量好的產品。想買新化妝品時，她更傾向於絲芙蘭、專櫃或海淘代購。

但龔菲對屈臣氏的線上業務興趣缺缺。這也不難理解，雖然屈臣氏2011年就開辟了網絡商城，又在2013年推出掌上網店，但直到今年3月，它才宣布和天貓合作，嘗試打通線上線下的渠道，及天貓旗艦店與屈臣氏的會員積分系統。關於布局線上渠道，屈臣氏晚了不止一星半點。

隨著電商發展、海淘興起，以內容驅動的電商導購平臺被接納，越來越多的品牌商選擇在線上做新品首發，年輕消費者對網購的熱衷，也讓它們對線上優質渠道的投入力度越來越大，隨之而來的，是對屈臣氏依賴度的降低。

剛進入內地市場時，屈臣氏代表著國際零售店的時尚標桿，時至今日，它在時尚感和專業度上，已經無法滿足消費者的需求。

消費升級，一方面使得消費者眼界大開，有機會接觸到更多全球市場上的好產品，也願意為心儀的產品花更多錢；另一方面全球品牌也在積極尋求進入中國的機會。這讓售賣大眾品牌產品為主的屈臣氏在很大程度上失去了“升級”的機會。

以占中國美妝電商69.8%市場份額的天貓美妝做參照，2015年，三四級城市的消費者在天貓購買歐美高端品牌的占比已經達到30%左右，尤其是西藏、四川、重慶、貴州等中西部省份的消費者對歐美高端品牌的偏好指數意外靠前。

這意味著在屈臣氏大舉開店的三四線城市，歐美品牌用線上渠道瓜分了高端產品用戶，而中低端產品消費者，也可能因為化妝品制造商拓展線上渠道和區域性小品牌興起，選擇屈臣氏之外的購物渠道。

與此同時，三四線城市的線下渠道里，屈臣氏也是對手林立。除了老對手萬寧，它還會遭遇包括嬌蘭佳人、植物醫生等本土美妝連鎖店的攔截。後者在采取加盟模式快速擴張的同時，也憑借更靈活的銷售策略從屈臣氏手里搶走了部分顧客。

長期以本土品牌和平價自有商品為主打，拉低了屈臣氏的定位。造成消費者更願意在定位相對高端、上新速度快、購物體驗更好的絲芙蘭購買化妝品，或者轉戰線上購物平臺。品牌商也很少會把中高端產品放到屈臣氏售賣。2013年，巴黎歐萊雅通過屈臣氏渠道的銷售6億元，占其中國區整體銷售額十分之一左右。但涉及中高端產品，歐萊雅的投放名單上沒有屈臣氏，一位歐萊雅集團內部人士告訴界面新聞記者，“中高端產品不會放在屈臣氏銷售。”

埋頭開店的屈臣氏還錯過了中國彩妝市場快速發展的第一波行情。

據凱度消費者指數和歐睿的數據顯示，2015年中國彩妝市場的銷售額達到116億元，同比增幅達16%，中國彩妝市場躋身百億級行列。其中日韓品牌在中國攻城略地，俘獲了大批年輕消費者。但屈臣氏門店里彩妝所占比例非常有限，更不要提日韓彩妝了。

而那些過去被視為“專業”的導購人員，如今已成了屈臣氏被詬病最多的存在。楊雨以前還會向導購咨詢產品，現在去屈臣氏，她最想躲開的就是導購。龔菲也有同感，“你往護膚品那塊一站，導購就過來把你的皮膚說得很糟糕。睜眼說瞎話。”“人生中皮膚最差的時候，就是進屈臣氏的時候”；“導購比顧客還多，只推薦自己想賣的，還會一直跟著說，真的很煩。”類似這些對屈臣氏消費體驗的不滿，早已不是秘密。

造成導購纏人的，是屈臣氏的利潤構成和業績捆綁的薪資體系。

廣州馮建軍營銷策劃有限公司總經理馮建軍在接受媒體采訪時表示，屈臣氏三大利潤來源包括非主營業務收入（進場費、條碼費、促銷推廣費用等合同費用）、自有品牌銷售利潤以及供應鏈采購優勢帶來的價格利潤外。在供應鏈采購方面，屈臣氏對自有品牌具備掌控權，因此可獲得更高利潤。

據一位曾在屈臣氏工作的導購透露，導購工資與會員卡數量、自有品牌銷售業績直接掛鉤。據品觀網曾報道，屈臣氏對非自有品牌的銷售占比要求在35%-40%。

讓屈臣氏失去吸引力的，還有其一直引以為傲的自有品牌優勢的削減。從產品本身看，除早年推出的燕窩、骨膠原系列產品，屈臣氏後期再沒有成功推出過新的自有品牌“爆款”。而屈臣氏根據每月熱銷產品複制自有品牌產品的做法也招致了品牌商的不滿。如果研發能力不能提升，屈臣氏自有品牌前景堪憂。

“我覺得屈臣氏沒怎麽改變，是我們的消費習慣改變了。”龔菲說。逆水行舟，當消費者和競爭環境都在改變，屈臣氏的不變其實就是一種倒退。

遲來的變革

過去十年間，在羅敬仁治下，屈臣氏門店從他接手時的300余家一路擴張到了3000家，穩坐中國個護零售行業的頭把交椅。但隨著電商興起，年輕人消費方式改變，過去那種依附於商圈人流、跑馬圈地的發展模式變得難以為繼，變革成了屈臣氏面前一道繞不過的坎。

今年3月，屈臣氏宣布行政總裁羅敬仁（Christian Nothhaft）因個人原因請辭，現任首席營運官高宏達（Kulvinder Birring）接任其職位，並於4月1日開始全面接管屈臣氏中國的業務。

高管交接之際，屈臣氏開啟了它遲來的變革之路。實際上，去年高宏達出任屈臣氏中國區首席營運官一職後，就立馬推出了一系列“新政”。

升級店鋪是其中最吸引眼球的一項。

不論是潮流店還是第八代門店，從設計開始，采用更時尚的元素、強調個性和場景化，以區別於藍白配的傳統門店。商品組合上，也增加了彩妝品牌的數量。最新開業的潮流店里，引入了LUNA、the SAEM、I'M MEME等韓國美妝品牌。彩妝、潮品在吸引90後年輕個性群體、創造高毛利的同時，也能幫助屈臣氏在日化產品之外，獲得新的利潤增長空間。此外，為了增加顧客粘性，潮流店內還設置了體驗區，提供皮膚測試、AR虛擬試妝功能。彩妝銷售具有很強的體驗效應，實體店在這方面更有優勢。

“電商對線下銷售產生了影響，所以零售渠道必然要尋找差異化的競爭方式，進口產品是一個很重要的品類。除此之外，為了增加消費頻率，提高消費者粘性，零售店會更貼近消費者，成為一站式全方位服務中心。” 貝恩公司全球合夥人、中國區零售業務主席丁傑對界面新聞記者說。

所有這些改變，都是為了改變屈臣氏既往“大眾個護產品渠道”的印象，轉而以潮流美妝和消費體驗吸引年輕消費者。

大範圍的品牌結構調整也已經展開。在引進更多進口品牌的同時，屈臣氏縮小了國產品牌和自有品牌的占比。設定月銷量的“達標門檻”，采取末位淘汰制下架國產品牌。據《銷售與市場》報道，從去年開始，屈臣氏對品牌單店月銷售就有了新要求。從單店單品牌零售業績來看，A類店鋪要求達到1.5萬元，B類店鋪要求1.2萬元，C類店鋪的底線為8000元。無論完成與否，屈臣氏都會按標準線的檔位收取扣點。借此，屈臣氏有意識地向高端化方向發展。

對導購人員考核標準的調整也已經提上日程。據品觀網報道，屈臣氏已在上海7家門店試點“不考核自有品牌占比，只考核整體店鋪銷售”的模式，期望能扭轉導購造成消費者購物體驗不佳的影響。

線上業務方面，屈臣氏在今年2月推出了專門針對年輕消費者App“萵筍”——一個具有美妝問答功能的購物平臺。打開萵筍，導航頁面上整合了團購、熱賣、秒殺和門店優惠四塊內容。銷售產品外，萵筍專門開辟了視頻美妝咨詢板塊“來問我”，提供在線問答服務，相當於線上的產品導購。用戶下單後，可以選擇到門店自提或等快遞送貨上門。

萵筍是否能成功還有待時間考驗。電商並不是簡單地把線下模式搬到線上，如何吸引新的消費者，線上互動怎麽做，線上線下怎麽轉化，這些都需要專業團隊去操作。

“今年留給新任領導的挑戰是巨大的，”淩雁咨詢首席咨詢師林嶽在接受媒體采訪時說，“整體來講，連鎖集合店這個模式也是到了需要檢討和升級的時候，電商改變了消費者的思維和行為，屈臣氏同樣面臨沖擊，一方面是運作成本會不斷增加（店租、物流、人員成本等），另一方面是運作模式的生命周期會越來越短，消費者對於門店的忠誠度比對產品的忠誠度低，如果通過電商可以買到的，為何需要到門店來買，購物體驗一定是非常重要的課題。”

（應受訪者要求，龔菲、陳晨、楊雨均為化名）

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