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向阿里巴巴學習 京東和格萊瑉的友誼小船可能就不翻了

即使中國這樣一個捐款熱度不太高的國家，因為捐款鬧出的話題不算少。

但像京東和格萊瑉中國這樣，一個是市值排僅次於BAT的中國互聯網大公司，另一個是知名金融機構的中國分部，因為100萬美元捐款款項最後沒到位而鬧成“詐捐門”也的確少見。

事情其實很簡單，2014年12月，京東在北京搞了一個場面不小的發布會，諾貝爾獎得主尤努斯本人親自出席與劉強東會面。除此之外，京東還邀請著名的經濟學家許小年和湯敏來到現場，見證了京東與格萊瑉中國之間的合作。

只不過，發布會熱鬧結束之後，京東和格萊瑉中國的合作並沒有落地，而劉強東的100萬美元捐款承諾最後也沒有兌現。

於是，多方溝通忙碌了快兩年時間的格萊瑉中國方面主動向媒體爆料稱劉強東詐捐賴賬，而京東方面則回應是格萊瑉中國執行團隊尚未解決其在中國NGO和小額貸款相關法律資質手續，導致捐款無法落實。

值得一提的是，雖然表面上只是一次因為捐款沒到位引發的口水戰，但這一次捐款涉及的雙方在這一事件中扮演的角色都不“單純”。

對於京東而言，最純粹的訴求是發展京東集體旗下的金融業務。畢竟按照劉強東的規劃，京東未來凈利潤的70%都將來自於金融業務。

而2014年那個時間點，被劉強東基於厚望的京東金融業務起步不久，除了和格萊瑉中國簽訂的一系列合作，劉強東也想借尤努斯的名聲宣傳下自家的金融業務。

於是，一年多前，從蘇北農村走出來的劉強東和有著“窮人銀行家”之稱的尤努斯進行了一場談中國農村金融的早餐會。

劉強東是這場早餐會的主動方。2014年的11月24日，劉強東親自署名寫了一封信給尤努斯，邀請他前來一同主持京東即將舉辦的與格萊瑉中國的早餐會。信中劉強東還提出，要跟尤努斯探討中國互聯網金融融入鄉村銀行模式中的創新、機遇與挑戰。

當時京東集團旗下的京東金融還上線了一個公益眾籌項目，叫“劉強東和尤努斯邀你共進早餐”。其中適合最土豪的一項是，為項目支付26618元，獲得與尤努斯和劉強東共進早餐的機會。

劉強東首次為京東金融站臺的背後，上述早餐會實則是京東金融和格萊瑉合作的暖場動作。早餐會結束後，京東集團宣布與格萊瑉中國在多個領域達成戰略合作意向，借助京東的互聯網渠道和供應鏈資源，結合格萊瑉在農村微金融服務領域的經驗，開拓中國農村金融市場。其中，京東金融旗下的眾籌事業部將與格萊瑉中國合作，運用眾籌平臺為格萊瑉中國業務開展進行籌款。

此外，京東集團將於格萊瑉中國在農村小額貸款領域展開合作，從京東自建的配送網絡入手，由京東金融小貸部門、配送部門和格萊瑉共同為農民提供金融合作解決方案。

然而，為解決農民貧困提供了學習樣本的格萊瑉銀行在中國複制過程依然歷經坎坷，與京東的合作也沒能給其中國之路提供更多便利。也就是說，除了當時尤努斯來中國和劉強東一起出席了一個早餐會引發的宣傳效應，京東和格萊瑉中國的上述合作項目基本都沒有落實。

為了“借光”尤努斯和格萊瑉中國，當時劉強東表示願意加入還在籌建中的格萊瑉中國董事會，且承諾個人出資100萬美元擔任董事一事。隨著雙方合作“卡殼”，這此前承諾的100萬美元“好處”格萊瑉中國方面至今也沒拿到。

原本就是一場戲，合作沒走下去，此前承諾的捐款也沒到位，看起來雙方都沒太大損失。

但是讓格萊瑉方面不服氣的是京東在捐款上的態度和此前的阿里巴巴並不一樣。

公開信息顯示，2009年阿里巴巴也曾經和格萊瑉銀行信托基金開展格萊瑉中國項目，通過向中國最貧困的居民提供小額信貸金融服務，在當時，阿里巴巴集團也承諾捐出500萬美元作為首筆資助金以協助格萊瑉中國的成立。

只不過，雖然阿里巴巴和格萊瑉的上述項目也終止了，但阿里巴巴承諾的捐款已經到位。

張小龍：好產品就不應該黏住人

來源: http://www.iheima.com/news/2016/1029/159508.shtml

如果就改變人們生活方式的產品做出評選的話，一定有個位子是屬於微信的。這自然離不開它的締造者張小龍對產品所抱有的極致追求，除此之外，最為外界津津樂道的還有這位“教父”級產品經理的低調。

正是因為他的低調，我們難以窺探其成功的秘訣。於是，他的偶爾演講、言論每次都能形成《聖經》般的聚合效應，引起人們駐足圍觀。

最近，在微信內部舉辦的“領導力大會”上，張小龍發表了演講，以過往經歷闡述了自己對產品與管理的思考。一方面，他重申了效率至上的價值觀；另一方面，他也打破了外界對其產品之神的人物設定。因為神不會犯錯，而只有不斷思考和修正才能讓產品保持活力。

以下為張小龍演講節選，經i黑馬編輯：

各位 WXG（微信事業群）的同事們，大家早上好！又到我們一年一度的領導力大會。

大家都看到，我們微信團隊膨脹很快，已經有 1500 多人了。對此，我昨晚跟 Tony （i黑馬註：騰訊創始人之一張誌東）聊了一會兒，有一個很大的擔心就是，當一個團隊規模特別特別大的時候，很多行為方式一定會進入一種“組織化”的形式，要想保持自己特別好的一些特色就變得特別不容易。

在這里，我跟大家特別推薦一本書，叫《人類簡史》。

之所以剛才想到這本書，是因為這個書里面揭開一些事情的謎底，比如，他說當人類在遠古時期，任何一個村落只有 150 人左右，因為當時沒有語言工具，一旦超過 150 人，就沒有辦法維系起來一個人群。

想象一下，如果沒有語言做工具的話，確實只能存在非常簡單的交流方式。所以他說，我們的記憶里面只適合處理 150 人以內的人際關系，一旦超過 150 人，它就變成一個社會化的組織。這個時候對個體來說就超過了他的舒適區。當超過 150 人的時候，就要靠一種語言能力、想象力或者一種對規則的想象力來維持這種關系。

我們其實就處在這樣一個過渡階段，當我們超過 150 人時，組織方式跟以前已經完全不一樣了。

我記得在南通的時候，大家都在一層樓里面，每個人都是隨便走幾步就到另一個人座位上去了，要討論問題隨便找一個白板就開始討論了，那個時候大家感覺效率特別高。

但是現在大家覺得要做一個溝通還要先做預約，或者先開一個視頻會議等等，這就帶來一個對所有組織都很有挑戰的事情，對於幾百上千超過人類自然承受能力的規模來說，大家怎樣能夠保持很高的溝通效率、或者很緊密的人際關系。所有組織行為學、各式各樣的公司管理的哲學都會討論這個問題。

我擔憂的是，我們作為一個上千人的組織，如果當成 10 個 150 人團隊的話，我認為它會有非常高的創造力，如果當成整體 1500 人，我特別擔心它在創造能力上反而會不會有一些衰退。我今天想就這兩個主題跟大家做一下我自己的思考和分享。

KPI是副產品

大家也知道，一個大公司需要有KPI，公司高層需要有這樣一個商業目標，但是，如果我們很多同事直接采取了高管的工作方式來工作，特別是把很多目標數字化，這個是不太合理的。

在 QQ 郵箱開始快速發展的時候，在內部的一次分享中，我過一句話，叫做我們達到了 KPI 是我們產品的副產品。所謂副產品就是說，我們真的把這個東西做好以後我們的 KPI 自然就達到了。早期的微信團隊也一直是圍繞這樣一個思路在工作。

但是，當我們的團隊變大以後，這個思路其實是被動地慢慢發生了變化。這個我自己經常會感受得到，因為很多同事跟我討論一些產品或者業務方向的時候，往往會給出一些證據，這些證據是用數字證明——這個對我是有沖擊的。我說的沖擊是說大家在思考問題的出發點上有一些驅動力，不是來自是不是在做有價值的事情，而是來自於我們能做到一個多高的數據，那我會覺得有一點危險。

我舉幾個小的例子，首先是一個好的。

去年在春晚的紅包大戰里面，我們並沒有把競爭當成一個大戰來看待，但是競爭對手會把這當成一個大戰來看待，對方 PR 說一定要在數據上要超過我們。我記得當時團隊開會說，我們今年的策略是什麽，我很高興大家最終定下來一個策略是說，我們今年的目標是怎麽樣幫助用戶更高效的搶到紅包，更高效的、而不是說最終體現為一個數字非常大，這是完全不同的一個思考點。

如果我們是為了讓數字變得很大、更多人搶更多次數、花更多時間，那我們整個產品邏輯里面就會圍繞這個目標去做，我們會讓用戶搶 100 次才搶到一個紅包，這樣參與人數次數最多。如果讓用戶高效搶紅包，我們產品邏輯就變成了廢除了所有的多余過程，讓用戶盡可能少的花時間在微信里面。

這兩個產生的結果也是不一樣的，對用戶來說，花盡可能少時間搶到紅包，但是他是最愉快的，但是數字上相比而言不是最大的。在這樣的情況下，後來結果大家也看到了，反而是說我們采用這樣一種對用戶有價值的做法，最後獲得了口碑都特別好，當然數據也會很好，不會不好。

這里反映了一個點，你用一個不同的目標驅動的話，產生的方法是完全不同的。我們從來沒有給公司領導反映我們的 KPI 有問題了，反而現在很多同事往往是聚焦在數據的目標上，這是大家要反思一下。我跟技術團隊討論問題時候也說，不要太關註用戶的增長，因為這是一個很自然的增長，我們更應該關註我們給用戶做了什麽事情。滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要，更加應該關註這個方面。

其實，大家會看到即使在微信里面也會有很多不合理的東西存在，有的地方還大行其道。之所以說大行其道，其實還有一個原因是說即使在我們 BG 內部，我並沒有看到任何一個同事跑過來說，某一塊讓整體的微信使用體驗差了很多，我們不應該這樣做，大家只是默默忍受了，如果這樣做，不管是商業的原因還是什麽原因，一定有它的道理。自己也不爽、認為很不合理的東西，但是大家不會跳出來說這個是不對的，我們應該把它改掉——像這樣的點我反而是覺得特別可怕的事情。

我舉一個內部不好的例子。

比如城市服務，城市服務作為微信里面一個入口功能也挺重要，去年制定年度目標的時候，團隊給我拋出一個年度目標，這個年度目標我一看就吃了一驚，因為我沒有看到這樣的年度數據。什麽樣的目標呢？列出來明年要達到年訪問量、年 PV 達到多少……我說怎麽會有一個年 PV 這個說法，我沒有聽說過，我只聽過日 PV，最多聽過周 PV。團隊解釋說如果說日 PV，那個數據太小了，不好看，我當時有點啞口無言了。

這看起來是一個技巧，但是我希望同事少用這樣的技巧。我們應該看到我們的日 PV、日 UV 在增長，也不願意看到一個很大的年 PV 這樣的數據；我們應該看到城市服務里面每一項服務它的質量、可操作性越來越好，也不想看到這里面進來的次數有多少——就像剛才說的，因為當我們提出一個目標方向，我們努力方向一定會隨著這個目標改變，當提出一個純數據目標，努力方向可能會圍繞這個去做。

好產品就不應該黏住人

昨天跟 Tony 聊天，Tony 說微信有一個特別大優點，就是商業模式建立的比較幹凈，不是在透支流量狀態下做的。之前我一直沒有想這一點，我覺得這不是應該的嗎？Tony 一說我才想到，大家發現我們在微信里面流量方面其實是非常的保守、非常謹慎的。我們所有業務不管是商業還是非商業的，我們去衡量它對用戶具體帶來價值是不是真的很大，然後再決定要不要使用這個流量。

就像大家看到微信廣告的表現一樣的，上次在公司會議上連 Martin （i黑馬註：騰訊總裁劉熾平）都說這里廣告的空間特別大，原因是這里的流量根本沒有完全釋放出來。事實上，大家會看到從微信廣告上線到現在，沒有一個平臺廣告產品能夠像微信朋友圈廣告這樣做到幾乎沒有什麽用戶的抵觸，甚至到目前為止還有很多用戶說為什麽我看不到一些廣告，他能看到——這是一個特別好的效果。並不是我們刻意要達到這樣一個效果，而是說即使我們考慮像廣告這樣非常商業化的東西的時候，我們首先考慮的是用戶是不是把它當成一個很友善、很好的一個功能在使用，而不是說我們去測試一下用戶的忍耐力下限、一直到擊穿它為止，我們不是這樣想問題。

所以對於這一塊建議大家多一些思考，其實很有意思，你會發現任何時候都有一個分支道路讓你去選擇，看你用什麽樣的方法去做選擇。

在去年公開課我對外說了一個觀點，好的產品是讓用戶用完即走，業界反饋說你們微信太矯情了，因為你們用戶這麽多，誰也離不開了，所以你們可以這樣說。

其實真的不是這樣子，在我看來任何一個好的產品就是一個好的工具，好的工具就不應該黏住人，是應該幫助用戶非常高效率完成他的任務，而不是說用完了還要拿到手里玩一會兒、多用一會兒，那不是一個很高效的表現。但是對這樣的一些想法的話，我特別希望它能夠根植到大家意識里，時刻想一下什麽是我們做的對用戶有價值的事情，我願意在這個點上反複跟大家說這個東西。

 敏捷項目管理

我今天想分享第二個點是關於我們的敏捷性方面。

因為這里很多同事沒有經歷過 QQ 郵箱時代，我先跟大家講一講 QQ 郵箱的故事。其實， QQ 郵箱經歷過一個很波折的過程。

2005 年當我們接手 QQ 郵箱的時候，當時 QQ 郵箱在中國排名很靠後，沒有人重視，可以說接手過來是一個爛攤子。當時沒有意識到這是一個爛攤子，畢竟排名十來名數據上也是挺大的。於是，我們組織了團隊做這個事情，目標是把 QQ 郵箱做好。

我們在第一年的時候就努力去做這個事情，其實大家也很投入，用的方法也是最“正統”的方法。比如，我們會去研究競爭對手的產品、研究世界上最領先的同類產品，並且嘗試去學習它，把功能做得很複雜。當時這一塊領先的產品是微軟的 hotmail，我們就想我們要做中國的 hotmail，然後我們就去做。怎麽做呢？認為當時公司有非常科學的流程管理，有非常科學的整個研發設計一套方法論，我們就用這個方法論來做吧……最後做的結果是非常失敗。因為用戶進來發現產品非常慢，每一個操作又很煩瑣，所有功能看起來都沒有什麽亮點，因此用戶很快就流失了。

但是呢，每次公司內部匯報里面，我們都有很多東西可以說——我們這個月又做了什麽新的東西，整個技術水平又往前邁進多少步，等等。

我現在回想起來那一年我們做的所有事情，用一句話來概括是“一個非常平庸的團隊用了一些非常平庸的方法去做出來一個非常平庸的產品”，而且是不知不覺的。所謂不知不覺的就是說，我們不知道自己做得有多糟糕，我們只是覺得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我們沒有犯什麽錯。這里還是有幾位郵箱的老同事，這幾位老同事應該回想一下，大家不會認為我們 05 年多的事情有什麽離譜、出格的地方，我們該做的都做了，和我們大家現在做的事情可能真的是一樣的。但是你回頭看、或者對比來看才會知道有多糟糕。

我說這一段話應該引起大家非常非常大的警醒，因為我引申的意思是說，也許現在大家做的事情就跟我們當年郵箱團隊開始階段做的事情一樣：大家做一個非常平庸的事情，最後產出非常平庸的結果，只是大家現在沒有感知到，大家還以為我們在用一個很好的方法在做一個很好的事情。等到時間過去了，等到我們遭遇失敗了，大家才會想到原來我們所有方法都是錯了。

在 06 年的時候因為糟糕到了極點，物極必反，這個時候我們必須想辦法來解決它了，反而團隊開始去思考說我們怎麽樣讓一個觸底的東西能夠反彈上來，這是一個很好的契機。在 06 年的時候，郵箱團隊開始思考這個危機，認為再按照現在的方式推進是不行了。我們要不讓它死掉，要不重新找到一條出路。當時放手一搏，成立了一個很小的團隊，大概 10 個人的團隊，有幾個後臺開發，有幾個前端的人員，人員非常精簡，跟我們微信起步時非常類似，人員精簡到什麽地步呢？除了後臺以外，我們把這些人做到一起也就十來個座位，大概 2、3 個 web 的開發，2、3 個產品，1、2 個 UI，還有 1、2 個測試，他們組成了我們定義為敏捷團隊。

實際上，就這麽小的一個團隊在後面幾年里面做的事情遠遠超過之前幾十人的努力，這個小團隊是怎麽樣工作的？這個小團隊是當時用了一個方法，叫敏捷項目管理，這里可能在座的一些同事都已經不太了解這個詞了，但是當時在騰訊挺鼓勵用這樣一種方法，我建議在座的如果沒有去好好研究過的可以好好研究一下。我們真的做到一種非常敏捷的一種項目的推進方式。

但是在座大家可能意識不到，因為我們手頭做的事情，包括微信，還在快速增長，離觸底還很遠，大家沒有機會感受到這種情境。

這里所謂的敏捷是什麽意思呢？是真的非常快。在座有幾個同事是當時這個小團隊里面的，幾乎大部分人都在，其實大家有空可以跟大家多交流一下，如果回想起來大家可能會覺得、我自己也覺得那個時期過的非常愉快。為什麽非常愉快？因為對我自己來說，很有滿足感。當我頭一天晚上發現我們這里有一個東西要改一下，我發一個郵件出去，有的第二天上班的時候就發現這個東西改過來了，已經上線了，大多數一個星期上線是不誇張的，無疑這是一種很爽的感覺。

現在你們在座的可能是體會不到這種感覺，就形成了一些問題。我有一天跟公眾平臺同事開會的時候就說到當時郵箱的案例，有一天晚上我發了一個微信說：有一些用戶反饋說，公眾號回複里面只能看到讀者評論的次數有多少次，但是看不到作者再評論的有多少人贊，這個事情存在很久了，為什麽沒有加上？應該早一點把它加上。但是同時我多了一個念頭，我說這個需求可能大家會做一個計劃，排一個流程出來，可能要等到兩個月以後才會加上去。於是，我就多加了一句話，必須一個星期以後上線，結果過了兩天大家告訴我這個東西已經上去了。

如果按照日常的習慣，我們加一個東西真的要兩個月了，但是其實非要兩個月嗎？其實並不是這樣子的。而是說大家習慣了改一個東西是很大的事情，那麽它真的需要兩個月。可是，在當時 QQ 郵箱起來的時候真的不是這樣一個速度。如果這樣的話，它可能也就起不來了。

講到這里，我感觸特別深。

當然也有可能人數來決定的，為什麽我老是說特別懷念 150 人的小團隊，因為當我們人數增多的時候，我們自己會制造出很多流程出來。我們自己會習慣自己這種效率，而對一個非常小的團隊來說，他不需要開會、也不需要幹嘛，大家坐在一起，扭頭就可以說有一個問題我們解決它吧。

在這種敏捷方面，我們可能在離敏捷的方向越來越遠，但是我們自己並不覺得。越來越遠的後果是，我們自己都覺得我們做的事情沒勁，因為你今天想到一個很興奮的主意，過了一個星期你自己也會淡化它。敏捷帶來一個最好的心理感受是什麽呢？我們今天可以想一些與眾不同的點子，然後我們可以很快就看到效果，因為我們可以很快把它上線了，然後可以去驗證，如果不對就下線，如果還有改進余地，下個星期再去改它。如果改了還不行，那繼續下線，如果改了行，它一定很好……這是一個能夠持續實現你的想法的過程。但是如果說有一個很好的點子去嘗試一下，然後大家討論一下說好吧，那我們嘗試一下。然後過了兩個月還沒有排上去，然後第三個月發布了，你可能對這個事情沒有激情了，發布了你也不會看它了。

比如剛才這個小例子，作者回複要不要贊的問題，他們說剛剛討論過這個問題，只不過大家有一點分歧，到底是讀者的評論點贊的數排在前面還是作者的點贊排在前面？這個大家有分歧，所以就放下了，放下就不知道什麽再揀起來了。這里的區別就是說，如果大家真的做到很快速的、很敏捷的叠代的話，我相信這里的意見分歧並不是一個問題。相反如果心里覺得任何一個想法都要經過三個月才能夠看到的話，那包括我自己也對這個想法可能就失去了熱情，因為你過了幾個月都忘記這個事情了。

在郵箱從 06 年、07 年開始進入這樣一種敏捷項目推進方法以後，後面幾年每年都是一個非常高速的往上發展的過程。這個過程就像一輛汽車有了發動機、有了足夠汽油就會自己一直跑下去，是這麽一種感覺。後面幾年，我們一直保持這樣快速叠代、快速上線、快速驗證想法這樣敏捷的方法，團隊運轉也非常順暢。當然跟微信比起來還有一個很重要原因，當時郵箱團隊一直沒有怎麽樣快速增大，所以不會遇到人很多的問題。微信這里其實因為有人數的問題，雖然我們也盡可能說把一些人員做一些拆分、分解，盡可能是一種小團隊運作方式，但是不可避免的即使在部門內部大家的方法論越來越常規化，所以大家提每一個東西可能都需要經過很長時間、甚至大家都覺得遙遙無期的排期。

這里當然我並不是說我看到我們的不足，其實更多的是我特別希望讓大家了解還有一些方法論是大家沒有掌握到的或者說還沒有意識到的，如果我們只是這樣一種按部就班往前推進一些事情，我們可能會陷入一個危險里面而自己不會覺得，特別是微信本身還在一個上升過程里面，大家會覺得非常的樂觀。我想我們在做郵箱的時候，其實一直有一個很強大的競爭對手在前面，網易郵箱，我們要不斷追趕它，這是有方向感的。但是對微信來說我們並沒有這樣一個外部對手立在那里給我們一個警醒，這也是需要我們自己給自己警醒的。所以關於敏捷開發我特別希望大家能夠多去做一些嘗試，其實這個嘗試並不是需要大家說一定要把項目剝離出來幾個人來做才行。它更多是一種方法論，而不是具體的一種形態。

沒有輪崗不能晉升

最後，我也想附帶提一下對於人才、對於組織的一些思考。

大家也知道 BG 做了一個活水計劃，HR在這塊一直花了很多精力來推進。當我們人數很多的時候，其實多一些輪崗是對大家都有幫助。之前大家是說我在一個崗位，我就一直這麽做，如果沒有特別的事情，我可能做這個事情好幾年、十幾年都是有可能的。但是這可能是不太利於組織活躍度，也不太利於個人自我成長。最近一年我跟 HR 一起嘗試說，我們有沒有一些新的機制能夠幫助組織里面的人員流動的更加順暢。從我自己角度看過來的話，我反而是覺得大家在團隊里面經受的鍛煉或者錘煉是不夠多而不是說太多了。這里如果有一些方式讓大家用同樣的時間，但是經歷更多、思考更多，確實是沒有壞處只有好處的。

所以對於 BG 的同事大家用活水計劃去讓一些想要去轉一下崗位的人他沒有後顧之憂可以非常自由的轉，同時我們也上升到總監這個級別，我們也制定出一個 BG 內部的措施說，我們 BG 的總監如果沒有經過輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經歷。

可能有些同事會覺得這樣會不會不太舒服，當然不太舒服，超出一個人舒適區域，必須面對新的挑戰。但是以後你回頭來看的話，這樣的結果其實是有好處的，在座的都是 leader 以上的基層、中層管理幹部，大家以後也會面臨這樣一個輪崗的問題，所以在這里先跟大家做一個心理上的準備。

在座特別是 leader 這一級的同事其實可以多想一下，通過一種輪崗的方式讓自己接觸更多的鍛煉。

總結一下，我今天想要分享的主要是兩個點：第一，關於對我們產品、我們業務思考方向是不是真的從用戶角度來出發來考慮；第二，關於敏捷性，大家自己也可以看到，即使對微信來說，我們的前期叠代很快，後面叠代速度確實變得越來越慢，所以這也是需要大家做一些思考的。除此之外，我也再次鼓勵內部加強活水，支持輪崗。謝謝大家！

創業公司產品好就不需要PR？呵呵

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0228/161564.shtml

我的工作與創投有關，因此與大量的創業者打過交道，在這個過程中，我發現絕大多數的創業者，對於PR的理解存在誤區。有的人過分誇大PR的作用，認為它可以讓產品一夜之間引爆市場；有的人則覺得PR是無用的，產品好的公司根本不需要，這兩種觀點都是極端的。那麽，PR的本質到底是什麽？PR對創業者有什麽實際意義？如何通過PR來低成本獲得影響力？結合我的工作經歷，給大家談一談。

產品好就不用PR了？

“產品好就行，要PR幹什麽？”我不只一次聽見這樣的說法。其實，“唯產品論”、“酒香不怕巷子深”是缺乏基本商業常識的表現。

道理很簡單，蘋果的產品好，但每次發布會，喬布斯都會提前兩周把場地租下來，反複訓練演講、斟酌話術；阿里創業初期，馬雲頻繁參加各種節目，好多人都是先知道有個長得像外星人的企業家，才知道淘寶的。

把產品做好，只是商業系統的一個環節，你首先要讓大家知曉你的產品，並且認為你的產品真的好，他才會願意嘗試，而這也正是PR的作用之一。著名風投機構GRP Partners的合夥人Mark Suster曾總結過PR的重要性，我結合中國公司的情況做了一些調整，簡單說說：

1.融資造勢

很多創業者選擇群發BP，但一般都會石沈大海。相反，當投資人在某篇報道上讀到你，或者聽身邊某人提到過你，他主動約談你的幾率就上升了，這種連接顯然是更有效的。如果你的PR做的專業，那麽投資人對你項目本身的了解程度和好感度也隨之上升，從而增加了融資成功的幾率。事實上，創業者通過媒體報道被投資人邀約最後得到TS的例子，非常非常多。

2.獲取用戶

通過曝光，吸引用戶使用你的產品，這也是PR非常明顯的好處。還有一種常見的情況，當用戶搜索你的產品時，如果網絡上關於你的信息很少，他們很可能就跑到競爭對手那里去了，To B的產品尤其需要註意這點。

3.招聘人才

我認識一個做的還算不錯的創業公司，招聘一直做得不咋地，在做了一次融資PR以後，HR突然就收到了好多份簡歷。這年頭，創業公司可以說多如牛毛，但人才是有限的，如果你能夠率先吸引到應聘者，他與你接觸的概率就增加了。

4.合作機會

如果你在這個行業內知名度高一些，產業上下遊的合作也好，大公司的訂單也好，就傾向於你，換句話說，PR為合作提供了背書。

5.團隊士氣

員工其實很願意看到關於公司的正面報道，比如每次過年回家的時候，你的員工再不需要再給親朋好友解釋自己的工作，丟給他們一篇報道或者百度給他們看就好了，在一個知名度高的公司工作，幸福感會強很多。

6.未來的PR

公司越大，PR越重要，參考百度這兩年的境遇。PR是項細水長流的工作，未來當你需要大量的媒體報道時，你現在的媒體關系和輿論構成都是基礎，可不要等到想吃西瓜的時候，才去耕地。

你真的明白什麽是PR嗎？

PR，不就是寫軟文找媒體發嘛；PR不就是開個發布會，告訴大家我有個產品可以顛覆BAT嘛；PR不就是pianren（騙人）嘛......各位創業者朋友請註意！把沒有說成有，把假的說成真的，這根本不是PR。

PR的全稱是“Public relationship”，是營造有利的公眾關系，這是長期的事情，你可以突出優勢、回避不利，但不要只顧短期利益而肆意造假、說謊，最近好多公司曝出問題，其實都是在還歷史的債，具體就不點名了。

好了，如果用一句話總結PR的本質，會是什麽呢？那就是：通過信息的設計和傳播，營造良好的受眾認知。相比廣告的單向信息灌輸，它更註意與受眾的溝通，更潤物細無聲，更低成本。

當你需要用最簡單的一段話介紹你的項目時；當記者采訪你時；當你想讓產品得到大量媒體的報道時；當你的品牌出現負面信息時......你都需要PR。

做PR的6個關鍵步驟 

做好PR不容易，你不要以為不斷的對外宣傳自己有多好就萬事大吉了，搞不好還恰恰起到反作用。從我的經驗來說，一次專業的PR至少分為六個步驟，用一個實際的案例，說一說創業公司怎麽快速把PR這件事做好。

背景：做企業服務市場的A公司

目標：希望通過媒體報道，吸引到投資人的關註

接下來我們分六步來拆解一個專業的PR工作是如何展開的。

1.細化目標

PR的目標不同，所面向的受眾，設計的內容，傳播的渠道，最後的結果都完全不同。A公司想為融資造勢，那麽你就要把目標細化為: 引起投資機構的關註，尤其是投資方向里有企服的投資機構，並且希望投資機構可以主動聯系。這個目標會用來指導後續的一切PR動作，比如內容的設計要符合他們的話語體系，要提煉出一些key points擊中他們的內心，再比如投放的媒體要能夠精準地傳播給這類投資人，包括要設計好投資人聯系你的路徑......所以做PR的第一件事，是先把目標細化出來。

2.剖析受眾

確定了目標以後，要去思考受眾有什麽特點，怎樣才會被你打動，如何產生你想要的行為。還是A公司的例子，面對火熱的企服市場，你希望建立聯系的投資機構，他們有什麽樣的投資哲學，看好什麽樣的團隊組合，曾經投過哪些相關項目，有什麽投資的忌諱，看什麽媒體，這些都是需要去研究的。把這些信息記錄下來，作為內容設計的素材。

3.設計內容

在剖析受眾的工作結束後，就到了最重要的部分--設計內容。內容的設計需要一定的專業度，比如此時，A公司至少要準備三份內容：

第一份，是整個項目的關鍵點梳理，用於對外的話術，一般包括：市場概述、產業分析、痛點描述、商業模式、競品分析、產品介紹、團隊介紹、發展計劃、財務計劃等，這個部分要參考受眾剖析的結果以及項目的實際情況進行設計，比如涉及到商業機密的部分肯定要回避。

第二份，是一篇具有專業度的融資報道稿件，用於給媒體老師作為參考，這部分的重點在於用讀者的視角把項目的邏輯與亮點呈現出來，讓文章具備可讀性，最忌諱的是把自己的項目一通誇，明天就要顛覆阿里騰訊，這個部分最考驗PR的專業度。

第三份，是關於項目的簡短介紹，甚至是一句話總結。對於商業問題本身，一句話或者一小段話根本沒有辦法呈現完整準確的信息，這樣做是沒有意義的，但在傳播上，這樣做卻意義重大。“ipod，把一千首歌裝進口袋里”以及“ipod，優勢就在於存儲空間非常大，高達1GB，比其他的mp3都要高......”，哪個更能打動你？這個簡短介紹類似電梯三分鐘，關鍵在於用最短的時間調起受眾的胃口。

4.聯絡媒體

在我們把內容準備好以後，才是聯絡媒體的開始，根據目標和受眾的特點，選擇的媒體也不同。在和媒體建立聯系時，你所準備的三份內容，就都派上用場了。事實上，越是有影響力的媒體，越看重你的項目是不是有報道的價值，不要把媒體發稿當成廣告投放，希望直接花錢了事，這是非常外行的表現，你要做的是準確的把自己項目的亮點傳達給媒體老師。比如A公司，它需要為融資造勢，選擇的媒體則重點是創投科技領域的媒體，以及財經金融類的媒體，最好再配合一些門戶綜合類媒體做品牌背書。

5.輿情監測

很多人覺得內容發出去了，PR就結束了，不過這種情況只適用於互聯網出現前的時代。內容發布出來後，你需要關註網絡的輿情發展，人們對你的評論，競爭對手做出的反應，甚至有人的惡意詆毀，這些都有可能導致公關危機的出現，所以你需要在此之前準備一些對策出來，關於如何做危機公關的話題比較複雜，留到以後再談。

6.持續發聲

PR是一件長期的事情，它的成本不高，可以起到四兩撥千斤的作用。因此，你可以每隔一段時間就把自己最新的動態發布出來，比如：產品更新、戰略合作、市場動作等，這既是對媒體關系的維護，也能讓你的受眾接收到最新的消息，從而為品牌保鮮。

好了，一次相對專業的PR至少就是有這幾步構成的，不過這里有一點一定要註意，如同做產品和運營一樣，PR也需要“以用戶為中心”，你的目標不同，針對的受眾不同，具體的對策也會完全不同，對客戶做PR以及對投資人做PR，絕對是不一樣的。

現在開始，重視PR

雖然，你沒有辦法確定一次PR動作出來，就一定可以收到12個投資人的邀約，獲得1萬個註冊用戶，或者得到7個重要的合作機會，但PR卻是有可能達到上述效果的。我記得徐小平老師曾在朋友圈分享過一句話，“如果只剩1美元做marketing，那就應該花在PR上”，PR就是一種低成本打響品牌的有效方式，在信息爆炸和產品爆炸的時代，尤其需要引起創業者的重視。

你們就不好奇現任的前任啥樣麽

千年大計雄安新區一出，炒房的炒股的都被殺了一個措手不及！港股的二級狗們竟然連康師傅和旺旺都炒下了手，也是really讓人看不懂。

 

你們確定不要看看現任的前任再下手麽？講的就是百年大計、世紀精品的浦東新區。

 

作為上海市的副省級直轄市，政府是在1990年4月18日作出開發決定的，1992年10月11日批準設立浦東新區，並開始進行大型開發建設項目。2005年浦東新區成為中國首個國家綜合配套改革試驗區，2009年5月成為上海市第二大行政區，現時浦東新區是大陸經濟產業最發達的地區之一。

 

當然資本市場上大規模的浦東新區概念股份，是Wind在2011年7月28日才集齊111間公司發布出來的。

按照證監會行業分布，房地產18間，交通運輸11間，計算機和商業貿易7間，機械設備及綜合企業6間，電氣設備、紡織服裝、傳媒、生物醫藥為4間，食品飲料、非銀金融、汽車、建築裝飾、化工、有色金屬是3間，輕工制造、銀行、國防軍工、采掘、家用電器、公用事業、休閑服務、建築材料是2間，鋼鐵和電子各只有1間。

 

盡管過去一年，浦東新區指數跌了1.93%，墊底各類A股指數。

 

但是，從成立至今，浦東新區升幅達到140.08%，遠遠拋離各類A股指數。

 

再拆分來看，111間浦東新區指數中跑贏指數的公司有23間。

 

按照申萬行業分類，最出息的板塊來自房地產，產生了5間公司；交通運輸及計算機應用板塊排名第二，各出了三間公司。非常好理解，羅馬不是一日建成的，千年大計首先得修路蓋房子啊，沒有基建哪能來新區呢？

 

另外一個跑贏的大頭來自B股股份，23間公司中，有8間公司都是來自B股，說明外資大哥對陸家嘴概念的個股也挺認同啊。感覺應該可以理直氣壯讓請客吃飯了！

 

除去B股和基建類股份，剩余股價表現優異的12間公司，自由流通市值全部低於100億，二級狗們要想尋寶應該去中型股中好好淘一淘。

 

說完最好的再來看表現最差，連上證綜指都跑輸的公司，浦東新區概念里有21間公司。

 

我瞅了半天，這些公司的行業分布比較均勻，制造業、化工業、B股公司全部都有。但是111間公司中占比最多的房地產公司，則一間都沒有出現！

 

說明了什麽，王者還屬房地產啊！

 

處於好壞中間的公司還剩67間，也就是說，如果選對了浦東新區這個概念，2011年至今，你有八成的概率不會跑輸上證綜指！

 

當然，神奇的A股教會大家的事：股價與盈利沒有相關性。

 

凈利潤與股價表現的相關性只有0.2634，收入與股價的表現的相關性更加降至負0.2645。

 

真是一個沒有辣麽按常理出牌的前任。當然，最好的都是現任，希望二級狗們看看現任前任的樣子，把自己的倉位變成最好的現任。

這些事就不告訴你們：特朗普成最神秘的美國總統

本來，白宮里有“內鬼”不定期對外公布白宮內部的信息，以及美國總統特朗普每天都在推特上公開“政府要務”和“個人意見”的做法，貌似讓白宮的透明度提高到比往屆政府都要高的水平，美國多家媒體和越來越多的民眾卻認為，在很多重要信息上選擇“不對外公開”的特朗普，卻在慢慢成為美國歷史上最神秘的一位總統。

這些重要的信息包括，白宮在上周五宣布，因為國家安全的原因，白宮將不會再公開訪問白宮人員的名單。本周一複活節，針對上周末全美爆發的特朗普不公開自己報稅記錄的抗議沖突，白宮仍然堅持表示，因為正在“審計”階段，總統特朗普不會公布自己的報稅記錄。

此前，奧巴馬政府每3到4個月會公布一次白宮的訪客名單，而自特朗普1月20日正式就職後，白宮網站顯示的來訪者頁面與其他白宮頁面同時變暗。而將近半個世紀以來，雖然沒有明確的法律明文規定，幾乎所有美國總統參選者都會在大選前公布自己的納稅信息，只有尼克松和特朗普是“唯二”的例外。

盡管在競選期間曾一再指責希拉里隱瞞多項信息，特朗普卻被指責比希拉里“還能瞞”。除了不公布他的個人稅務和財務信息之外，特朗普還拒絕公布他聲稱的數千萬美元的慈善捐款的去向。而被質疑以年近70歲的高齡競選美國總統的時候，特朗普仍然沒有公布自己完整的體檢記錄，只是公布了醫生手寫的四段評估報告，其中有一句話說的是：“如果當選，特朗普將是有史以來當選的總統中最健康的。”

隱瞞公眾信息之一：華盛頓的下水道被抽幹了嗎?

在競選期間，特朗普曾一再表示，“要抽幹華盛頓的下水道”，將那些通過政治渠道為個人和利益組織謀取利益的遊說者們徹底從政府中清除。

然而，根據上周日《紐約時報》的報道，目前的特朗普白宮團隊中卻活躍著大量知名遊說人士，此前這些遊說人士都曾代表過特定的遊說組織在府院之間積極遊走，不僅掌控有重要的圈內資源，還握有廣泛的圈外人脈，如今他們都是特朗普的高層政策顧問。

在這些人中，包括能源行業的知名說客、如今擔任特朗普能源顧問的卡坦紮洛(Michael Catanzaro)，此前一直遊說清潔能源監管的卡坦紮洛目前仍然從事有關清潔能源的監管工作，只不過他已經是聯邦政府類似政策的制定者。

再有就是此前多年遊說讓美國交通安全管理局(TSA)能夠在檢查機場的隨身攜帶行李上投入數億美元購置行李掃描儀的遊說人士沃爾夫(Chad Wolf)。如今，沃爾夫是TSA相關領域的主管，而相關的政策目前仍然在等待TSA的審核和批準。

根據白宮最近公布的180名資深政治顧問的個人介紹，他們目前在白宮的職位多數都同過去2年里擔任的遊說和律師背景有關。

隱瞞公眾信息之二：讓白宮工作人員不理會民主黨議員們的詢問

《華盛頓郵報》在上周日的報道中指出，白宮和政府機構目前有一個不明說但人盡皆知的“規則”，就是在有民主黨國會成員提出相關質疑時，白宮和政府機構可以選擇不予理會，不論質疑來自哪個方面。

其中的一個例子就是，在亞利桑那州民主黨眾議員格瑞加瓦(Raul Grijalva)要求美國漁業和野生動物委員會提供《珍惜物種法案》的相關信息時遭到拒絕，原因是該部門表示，除非被召集到國會作為目擊證人，否則他們不會提供相關信息。“我在這個委員會已經有15年的時間，這種情況還是第一次碰到。”格瑞加瓦表示。

還有一個例子就是，參議院環境和公共事務委員會成員、特拉華州民主黨參議院卡珀(Tom Carper)表示，他被告知，有不止一個政府部門指出，它們只有在共和黨國會成員要求的情況下才會提供相關信息。此前，卡珀曾向相關政府部門質詢特朗普總統是否從華盛頓的一家特朗普酒店中獲得商業利益。相關政府部門告訴卡珀，他們無法對此給予合作和提供信息。

隱瞞公眾信息之三：總統和誰來往不公開

同以往白宮記者團通常對總統的一舉一動了如指掌相比，特朗普政府則有時會將總統的行蹤予以保密，特別是在特朗普同誰一起共進晚餐，以及同誰打高爾夫球上。同此前奧巴馬同誰一起出現在高爾夫球場上白宮記者團立即就能得到和公開奧巴馬當天的“球友”名單相比，雖然特朗普也幾乎每個周末都會前往佛羅里達的冬季白宮打高爾夫，自正式宣誓就職以來已經打過14次高爾夫的特朗普到底和哪些人打過球，白宮記者團和外界卻很少獲得相關信息。

巴菲特教會我們：不考慮風險收益比 就不算是價值投資

巴菲特在股東大會上直言，中國投資者在理財時相對浮躁，美國投資者也有過比較急功近利的階段，市場投機盛行，但這一切都會過去。“中國過去幾年的股災可能會讓投資者從中學習後變得理性起來，慢慢成長，成長的煩惱是必經的。”芒格對此表示認同，此前他尖銳指出，太多中國人相信運氣和賭博，這是缺陷所在。

然而，什麽才是真正的價值投資，如何在適當時間做出合理投資，如何分散風險，一直是一道難題。平安道遠投資管理(上海)有限公司副總經理、首席投資執行官張存相認為，當前大家都熱捧價值投資，但價值的定義是和成長密切相關的。“沒有成長的價值不叫價值，而不講合適的估值也構不成成長投資，成長投資和價值投資不是相互對立的兩個面，而是統一於風險收益比中。”

理解價值投資

上海銀杏資本共同創始人與投資組合經理張峰對第一財經記者表示，資本市場的目的是為了讓投資者分享整個社會發展的成就，“隨著中國理性投資者、機構投資者的成功，隨著監管的加強、泡沫和不合規賺錢情況的逐漸消失，價值投資將逐漸回歸正道。”

張峰認為，投資是每個人必須去做的一件事，在投資中對沖社會變革的系統性風險。“打個比方，人工智能普及後，可能就業人口會縮減至現在的三分之一，巴菲特認為，到那時經濟發展已經充分繁榮，然而就業人口減少會成為社會問題，科技進步提高生產力和導致就業的減少是大趨勢，因此必須通過投資使得自己的財富跟上社會進步，同時保持正面、健康的積極狀態迎接變革。”

大部分人或許都知道巴菲特是價值投資者，但是大家往往忽略了價值投資真正的定義，價值投資也存在風險。GMBP Capital公司創始人兼CEO Howard Chen指出，巴菲特的價值投資不是單純的買入後持有(buy and hold)。“只要是投資就會存在風險，價值投資也是一樣，大多數股票很難有10年以上的生命周期，許多在此期間會被收購或者因經營不慎退市。”其舉例稱，美國股市1969年到現在共發行了23000只左右的股票，而今可以交易的大概在5000只，流動性較強的占60%，即3000只左右，僅占總發行量的13%。

赤子之心資本顧問兼紐約大學專業學院院長陳凱豐(Kevin Chen)告訴記者：“大浪淘沙的過程中，隨著時間推移，價值投資一定是最好的，而那些只喜歡投機、炒概念的投資者一定會被市場淘汰。”陳凱豐強調，要有自己的指南針，投資是一門哲學，左側交易更要耐得住“寂寞”，才能享受回報的“盛宴”。

做擇時投資者

當下市場中所謂有價值的藍籌股就沒有存在泡沫嗎?張存相認為，上市藍籌股存在共性，但也不能忽視個性。“以茅臺為例，因其知名度足夠，增長穩健因此可以稱之為價值投資股，然而是否茅臺就能代表所有的藍籌股，並不能妄下定論。”

同時，張存相指出，買入藍籌股也需要擇時，不是買入就能坐等回報。Howard認為，巴菲特很大程度上就是擇時投資者，在切換增持和減持的時間點上都有近乎完美的表現。

近期巴菲特購入航空公司就是較好的例子。伯克希爾2016年下半年大舉買入航空公司股票，成為達美航空、聯合大陸控股公司、美國航空集團以及美國西南航空的前兩大投資者之一。自去年四季度收購2442萬份聯合大陸控股公司股份後，巴菲特總持股數達到2895萬股，占流通股的9.2%，一舉成為美聯航母公司最大股東。

Howard指出，航空公司經過20多年的整合，只剩下四家占據市場70%～80%的份額，市場消費的需求體量卻有增無減，可以不斷產生現金流，油價在40～60美元之間使得航空產業在未來3～5年利潤可觀，因此巴菲特實時作出調整和切換。

值得註意的是，聯合大陸航空(UAL.N)股價自5月1日後6個交易日內5天上漲，從每股70.43美元上漲至78.55美元，累計漲幅11.43%。而此次因為巴菲特股東大會，往返奧馬哈的航班座位供不應求，機票價格飆升數倍，各航空公司緊急新增數趟早晚航班，賺了個盆滿缽滿。

張存相認為，巴菲特看好消費股是因為，消費品市場穩定性較高，總體需求相對穩定。

陳凱豐則表示，消費品企業和產品不太容易作弊，能吹的“牛”相對較少，現金流也相對清楚。”陳凱豐建議，投資者不要僅僅跟風熱點，而失去選擇自己能看得到、用得著、想得明白的股票，與人性的貪婪博弈。“要投資現金流、估值方面不錯的公司，也可以參與基建相關的公司。我覺得價值投資還是要服從最基本的投資邏輯，投資可以理解的東西是更穩健的選擇。”

讓專業的人做專業的事

巴菲特長期以來都對對沖基金、私募股權基金、互惠基金等另類投資持質疑態度，其中一個重要原因就是對投資顧問收費制度的不滿，其曾在股東信中公開表示，對沖基金就是“傻瓜的遊戲”，長期以來的業績都不及那些並不複雜的指數基金。巴菲特甚至公開挑戰對沖基金經理立下十年賭約。

但對於一般的投資者來說，選擇將資金投入適當的基金，交予專業的人管理卻是更理性也更正確的投資之道。畢竟，投資者有千千萬，而最終成為巴菲特的卻只有一個。

Howard從事指數基金的量化投資十余年，他認為指數基金的底層邏輯之一是分散投資降低風險，而巴菲特的理念則是主觀投資，重倉持有所看中的公司是風險較高的一種做法。“這就是為什麽大部分的投資者不能成為巴菲特，不僅因為抗風險能力沒他強，選擇沒他準，還在於，雖然信息披露的逐漸公開透明化減少了客觀層面的信息不對稱程度，然而信息和知識汲取量的巨大差異形成主觀條件的不對稱。”

Howard進一步解釋，資金體量與收益某種程度上呈反比，資金體量越大收益的曲線越趨於平滑。舉例來說，一百元初始資本的投資收益達到100%相對容易，而1億元初始資本想要得到100%的回報就難得多了。“巴菲特的公司價值幾千億美元，而量化基金則是以萬億美元計，以黑石（Blackrock）為例，其體量大約為5萬億美元，中國所有基金的總和粗略統計大約在1.7萬億至2萬億美元之間。因此僅僅用收益作為唯一衡量指標，而不考慮不同體量下獲得收益的難度，是不客觀的。量化基金分散風險做結構性的配置，收益自然相對低。”

FOF(基金中基金)和MOM(管理者之管理者)的創新模式在美國已經推行了15年左右，記者在大會會場問詢多位與會人員，他們表示或已經購入FOF或MOM的產品，或看好兩者發展未來考慮購入。Howard認為，兩類模式未來在中國會被大力推行。

5月，中國基金業協會已正式發布實施《基金中基金估值業務指引（試行）》，目前共有32家基金公司上報了64只公募FOF產品，FOF落地進入讀秒。而2011年，平安集團和羅素集團合資成立平安羅素，並正式引入MOM模式，張存相便是在成立初期最早進入公司的核心人物。

張存相表示，一般投資者在選擇被投基金產品和基金經理時會遇到四大困局：第一，選擇的時候數據匱乏;第二，信息相對不完整且不透明，盲人摸象做判斷;第三，公司的知名度或規模往往成為投資者第一考量的標準，存在非合理性;第四，更多通過過往業績選擇，與投資面向未來做安排的導向背道而馳。

張存相表示，最好的解決方法，就是基於專業的機構選擇合適的產品和投資管理人，基於資金的性質和法律法規的要求進行組合投資和管理，基於不同個體的不同風險偏好，分散風險，獲取合適的投資收益。

MOM投資組合是多元資產、多元風格、多元投資管理人的組合，能夠做到篩選多元投資風格的投資經理，構建投資經理的組合，並持續對其業績進行動態管理，分散風險，降低波動，獲取較好的、持續穩定的投資收益。

張存相強調，MOM和FOF只是投資管理的模式，無論是牛市、熊市還是“猴市”（形容股市的大幅振蕩的情況），所有的投資追求的終極目標都是風險收益比。

【影視公司之變·財務】4家電視劇公司齊降壞賬計提比 近期業績雖好看 就不擔心客戶資金鏈？

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-07-17/1128519.html

每經影視記者 李菲菲

每經編輯 文多

繼華策影視（300133，SZ）、華錄百納（300291，SZ）後，又有兩家電視劇公司變更會計政策。

6月29、30日，新文化（300336，SZ）、長城影視（002071，SZ）先後發布公告調整應收賬款會計估計。

自2010年，電視劇“第一股”華策影視登陸A股以來，之前鮮有過電視劇上市公司變更會計估計的先例，如今連續4家變更。究竟意味著什麽？

用一組數據來說明更為直觀。2016年，7家電視劇上市公司的凈利潤（歸屬凈利潤，下同）依次為華策影視>華錄百納>慈文傳媒（002343，SZ）>新文化>歡瑞世紀（000892，SZ）>長城影視>唐德影視（300426，SZ），分為4.78億元、3.78億元、2.90億元、2.65億元、2.65億元、2.56億元、1.79億元。

若按照統一調整後的會計政策進行重新排序，單一年內的應收賬款一項，華策影視、華錄百納、新文化、長城影視便可分別增加上千萬元的該時間段利潤，上述排位恐怕也會因此發生不小的變化。

不過，就長遠來看，壞賬計提準備的降低，無疑考驗著客戶的還款能力，尤其是一家上市公司的前五大客戶里，還出現了“樂視系”企業。

（每經制圖）

壞賬計提比例一降 華策影視今年凈利增長多了一億？

變更始於電視劇龍頭華策影視，爭議亦由華策而起。

2017年第一季度的最後一天，華策影視發布《關於應收賬款會計估計變更公告》，因為會計變更的不可追溯性，新的應收賬款計提比例將自2017年開始使用。

具體變化為：1年以內的應收賬款，計提壞賬的比例從5%降到1%；1至2年不變，均為10%；2至3年，從50%下降到30%；公司將原本“3年以上”（計提比例為100%）的賬期拆分為兩段，其中3至4年計提50%，4年以上為100%。

值得一提是，該公告發布時公司2016年年報及2017年第一季報均未出爐，故而彼時無法通過2016年末應收賬款的明細推算上述變更後對華策影視的2017年一季報的報表影響。然而這一變更仍舊引發了媒體對於華策調節利潤的爭議。

根據華策影視2016年年報數據，應收賬款為28.74億元，占總資產比例27.68%，相較2015年末19.46億元增長40%以上，其中采用賬齡分析法計提壞賬準備的應收賬款賬面余額25.15億元，按照原先會計準則計提近2億元壞賬準備。

新的會計變更意味著什麽？每經影視記者依照2016年應收賬款明細計算發現，單是1年以內及2~3年的應收賬款按照調節後的新比例計提，便可少計提逾8000萬元的壞賬準備，當期的利潤也可因此得益。

華策影視董秘高遠在接受每經影視記者采訪時否認了為調節利潤而變更會計估計，在他看來華策影視此前的會計政策相對保守，並不能反映公司的真實財務狀況，如今的變更則更為真實。

據華策影視2016年財報業績，報告期內華策影視的營業收入為44.45億元，而應收賬款占其營收的比例高達64.66%。從絕對量來看，公司去年應收賬款增加了9.28億元，而同期營收增加了17.88億元，這意味著公司增加的收入，超過一半沒有收到現款，也即營業收入增長的質量被打了折扣。

具體來看，欠款最多的是北京愛奇藝科技有限公司，金額達4.46億元，占應收賬款總額的比例為14.36%。其中最大的一項是電視劇《射雕英雄傳》網絡傳播權和廣播權的授權費，為3.60億元。排名第二的是近來曝出資金鏈問題的“樂視系”公司，欠款3.63億元；第三是湖南廣電，1.96億元；第四是安徽廣電，1.80億元；第五是飛狐信息，1.40億元。

應收賬款會計變更後，華策影視2017年一季報的反應更為直接，雖然公司營收同比下降11.67%，但是凈利潤增幅超過23%。
申萬宏源研報對上述數據進行了分析：2017年一季度華策影視實現利潤總額1.8億元，其中資產減值損失沖回1.4億元，占到利潤總額體量的78%，刨除這一因素的影響，由公司內容板塊實現的凈利潤約3000萬元左右。資產減值損失的大額沖回，主要源於經營環境的變化導致以前的壞賬計提比例存在一定的失真，預計這一因素對2017年凈利潤產生1億元左右正面效應。

事實上，除了華策影視外，同樣在今年一季報中沿用新會計政策的華錄百納也看出了變化，根據公司一季報數據，報告期內公司資產減值損失發生額為負5960.14萬元，較上期1777.04萬元減少435.4%，公司在營收同比降低25.26%的情況下完成了凈利潤增長60.08%的奇跡。

有了華策影視和華錄百納的業績之變，新文化、長城影視亦在近日先後發布公告雙雙變更會計估計，具體影響將分別在半年報及三季報中體現。但因為業務體量相對規模較小，長城影視和新文化會計政策調節體現在利潤總額上時，或不會有華策影視般顯著。

客戶還款能力仍是隱憂  “樂視系”現身前五大客戶之列

4家電視劇上市公司變更會計估計的背後，是整個電視劇行業的高速發展。每家上市公司在變更公告中，都提及電視劇行業的發展前景及自身前五大的客戶的償債能力。然而每經影視記者梳理數據發現，事實上電視劇公司在財報中對於前五大客戶的具體情況並未過多披露，同時公布的前五大客戶也並非各個都“償債無憂”。

據光大證券研究所數據，2010年電視劇版權交易額59億元，2015年該數據達222億元，平均單年漲幅超55%。細分2015年電視劇版權銷售數據，其中電視臺渠道交易157億元，新媒體渠道交易65億元，2016年新媒體（主要為視頻網站）的購買力無疑更在加大。

900萬元/集的《如懿傳》、800萬/集《贏天下》和《瑯琊榜2》都是視頻網站開岀的天價。除了五大衛視外，優酷、愛奇藝、騰訊視頻三大視頻網站以及芒果TV、樂視視頻、搜狐視頻、PPTV這4家視頻網站構成的“互聯網端”，早已成為電視劇制作上市公司出品劇集的購買主力。

每經影視記者梳理華策影視、華錄百納等在內的7家電視劇上市公司前五大主要銷售客戶發現，根據其披露的內容，視頻網站購買力驚人。以歡瑞世紀2016年年報為例，騰訊即為公司欠款方中期末余額最高者。

坐擁“富爸爸們”的視頻網站多有BAT的財力支持，舍得豪擲千金的底氣自然讓一眾電視劇制作公司欣喜不已，然而視頻網站買劇也並非一手交錢、一手交貨，沒付清的欠款進入應收賬款科目中，應收賬款的雪球越滾越大，風險自然隨之而生。

土豪視頻網站並非各個順風順水，從2017年年初至今，樂視系資產問題麻煩不斷，曾經也是砸錢拼版權的樂視視頻亦結束了燒錢的路數。每經影視記者註意到，在華策影視2016年財報中，西藏樂視網信息技術有限公司（下簡稱西藏樂視網）位列應收賬款金額第二位，賬面余額3.63億元，占應收賬款余額比例11.68%。

據上述年報數據，西藏樂視網是華策影視的最大客戶，兩者發生交易額5.82億元，如此算來華策影視賣給西藏樂視網影視作品，只有37.63%成功回款。

對於西藏樂視網的償債能力，華策影視董秘高遠在接受每經影視記者采訪時表示“並不擔心”。在他看來，樂視目前的財務問題不會影響到華策影視，高遠表示：“華策的主要客戶為國內各大一線衛視和主要視頻網站，信用好、還款能力強，應收賬款風險可控，考察其既往財務記錄，發生應收賬款風險的概率極低。”

當然，應收賬款並非華策影視一家公司獨有的問題，但是，作為產出量最高的電視劇公司，華策影視面臨的壓力無疑是最大的。據其2017年一季報內容，公司的應收賬款已經沖破30億大關，超過歡瑞世紀、唐德影視、慈文傳媒、長城影視4家公司應收賬款的總和。

每經影視記者註意到，除了華策影視公布了其前五大銷售客戶及應收賬款前五名外，華錄百納、新文化、慈文傳媒等7家電視劇上市公司鮮少有披露其銷售客戶的具體情況。一位知名券商傳媒分析師就此直言：“上市公司對銷售客戶信息披露不完善，也會引起外界對其前五大客戶償債能力的質疑”。

大家都調了，慈文呢？ 董秘：將考慮會計變更

每經影視記者梳理數據發現，從華策影視、華錄百納到長城影視和新文化，此次會計政策變更之後，這4家公司應收賬款采用賬齡分析法計提比例已基本與唐德影視、歡瑞世紀接近。

華策影視此次變更會計估計，只是影視制作公司應對行業變化的一個例子。每日經濟新聞整理了華策影視所在的影視制作行業相關標的，包括華錄百納、歡瑞世紀、長城影視在內的數家上市公司，比較後發現變更後的華策影視的會計政策與行業中其他競爭者較為類似。

今年年初每經影視記者便撰文對上述7家電視劇上市公司2016年業績進行梳理分析，依照凈利潤指標進行排序，分別為華策影視>華錄百納>慈文傳媒>新文化>歡瑞世紀>長城影視>唐德影視，凈利潤分別為4.78億元、3.78億元、2.90億元、2.65億元、2.65億元（略低於新文化）、2.56億元、1.79億元。

值得一提的是，若按照統一調整後的會計政策進行重新排序，上述排位則會發生不小的變化。單一年內的應收賬款這一項，華策影視、華錄百納、新文化、長城影視便可分別增加數千萬元的利潤，足見會計估計變化對公司報表的巨大影響。

一位不願具名的傳媒基金買方人士在接受每經影視記者采訪時直言，單以華策影視為例，調節過後的會計估計讓公司的利潤釋放得更為明顯，從報表上看更凸顯其電視劇公司龍頭的行業地位。

上述買方人士表示，基金在做公司分析時很少會剔除會計估計差別的影響，而電視劇行業的業務模式下，應收賬款往往數額不小且逐年增長幅度較大，調整會計估計對公司財報影響不容忽視。

依照上述人士看法，除了慈文傳媒外，上述6家電視劇上市公司相當於站在了同一起跑線上，在調整後的會計估計下對比其2017年業績，將會相對客觀真實。

大家都調了，慈文傳媒會怎樣看待呢？“我們會充分考慮的。”慈文傳媒董秘陳明友在接受每經影視記者采訪時表示，在他看來在其他6家電視劇制作公司應收賬款計提比例大致一樣的情況下，慈文傳媒目前沿用的會計估計政策相對保守，然而這樣的會計政策使得慈文傳媒與其他公司相較失去了可比性，在業績表現上也相對吃虧，在此情況下，慈文傳媒也會考慮接下來的會計變更。

同時，陳明友也肯定了其他幾家公司調整會計估計的邏輯，在他看來對於電視劇制作公司來講，伴隨著電視劇版權價格的增高，輔以電視臺和視頻網站日益強大的購買力，之前的會計政策的確相對保守，並不能真實反映公司業績，如今的會計調整亦是環境使然，調整的背後代表著行業的發展和革新。

馬雲為何就不熱衷飯局？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1206/166302.shtml

來源 | Alter聊IT

作者 | Alter

2014年的時候，烏鎮主辦了首屆互聯網大會。作為浙江人的丁磊盡了份“地主之誼”，喊來張朝陽、田溯寧等好友攢了一個飯局，一條長桌坐滿了8個人。

隨著烏鎮成為互聯網大會的永久會址，丁磊的飯局也就成了每年的固定節目。

2015年的飯局上，陣容擴大到11人，李彥宏、馬化騰、張朝陽、曹國偉、梁建章等互聯網大佬都在桌上。

2016年的餐桌增加到了三張，丁磊請來的朋友達到17人，被媒體形容為“中國互聯網的半壁江山”。

今年的飯局似乎要更有看頭，上座的嘉賓有新有舊，張朝陽、雷軍、王興、余承東、張亞勤、沈向洋、楊元慶等人還在，去年脫場的李彥宏和馬化騰重新回到了飯局，還新加入了劉強東、程維等新面孔。

好事的媒體顯然不願意放過互聯網大佬的聚會的機會，早早的守在津驛客棧，探聽飯局的話題和八卦，也為我等吃瓜群眾貢獻了不少的談資。

不過在丁磊的飯局4.0中，同樣是浙江人的馬雲再次缺席，有關二人交情的揣測和八卦在問答社區中好一番沸騰。

一

魯迅在給許廣平的《兩地書》中講了這樣一件事：大意是浙江的學子們歡迎馬寅初，非要拉著魯迅一同去照相，魯迅竭力拒絕，說服自己的理由便是“道不同不相為謀”。當然，這句話在現在幾乎被用壞了。

魯迅和馬寅初都是浙江紹興人，一個是作家，一個是經濟學家，年齡僅相差一歲，又同在北京大學任教。但魯迅這個耿直Boy並不喜歡馬寅初的行事風格，北大的其他教師大多坐人力車去授課，唯有馬寅初財大氣粗，坐的是中國銀行的大馬車…..可見大人物和我們凡夫俗子一樣，也有自己的小九九。

回到馬雲和丁磊身上，行事風格上的明顯差異，或許才是二人極少同臺，並引發外界猜測其交情好壞的誘因。

馬雲在2017年的大手筆莫過於雙11前夕的《功守道》，人民藝術家馬老師終於實現了自己的功夫夢，接連將吳京、甄子丹、李連傑等功夫巨星打趴下，即便是不媚俗的王菲，也被馬雲拉來合唱了一首《風清揚》。馬雲是一個擁有強大氣場的人，這種特質決定了與生俱來的主角光環，而馬雲似乎也很享受這種感覺。

相比之下，丁磊要低調的多，烏鎮上擺的飯局差不多是丁磊在一年中最高調的時刻。只不過，丁磊是飯桌上的主人，卻不是整場飯局唯一的焦點，所談論的可能是風月，可能是豬肉，怎麽看都像是朋友之間的小聚，吃飯、喝酒、遊戲。因為身份和地點的特殊性，吸引了大波科技媒體的興趣，畢竟還有什麽比大佬間的八卦更能吸引眼球呢？

丁磊和馬雲並非沒有交集，畢竟“老鄉”在漢語中一直是一個感情豐富的詞匯，丁磊和馬雲之間並不缺少“老鄉情誼”。在21世紀初的“西湖論劍”中，彼時的阿里巴巴遠未取得今天的成就，丁磊卻早早登上了財富金字塔的頂端。丁磊特地來到西子湖畔捧場，馬雲也給足了丁磊面子，甚至於2006年的時候，網易和阿里巴巴在同時在濱江拿了兩塊地，成了物理空間上的鄰居。

網易杭州研究院在2011年才正式啟用，丁磊早在2009年就宣布“養豬”，淡出了主流媒體的視線之外。阿里巴巴還是一家電商平臺，但C2C的淘寶早已掩蓋了B2B的輝煌，阿里在杭州的總部從濱江遷到了淘寶城。

中間發生了什麽，只有猜測，沒有實錘。

二

杭州真是一個神奇的地方，幾乎盤踞了中國過半的電商企業，也因此被冠之為“電商之都”的名號。

而網易杭州研究院啟用之後的幾年里，丁磊就把家搬到了杭州，或許是有染於杭州的電商基因，在郵箱、傳媒、遊戲等領域占有一席之地的網易，開始積極開拓電商這個大市場，網易考拉海購、網易嚴選、網易味央等先後誕生。以至於在今年的烏鎮飯局上，丁磊也扮演起了網易電商產品的超級推銷員，網易考拉全球工廠店的圍巾、甘栗仁和豬肉脯、網易味央的豬肉、網易嚴選的黃酒……

阿里和網易有一個共同的特點，都是創始人文化占主導的公司，馬雲和丁磊的個人習性，也在某種程度上決定了商業思路。這一點在電商領域表現的尤為明顯，馬雲在去年的雲棲大會上提出了“新零售”，丁磊在今年的兩岸企業家峰會上給出了“新消費”的概念，兩個“新”字使得外界再一次將馬雲和丁磊放在一起比較。

不得不說，馬雲和丁磊在對電商的理解上還真有一些共鳴。在十九大的報告中，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。電商勢必要承擔解決這種不平衡的商業推手，新零售也好，新消費也罷，看到的都是這個大背景下的契機。

似乎不難厘清新零售和新消費的差異。電影中打敗天下高手的馬雲，講求的是“道”，新零售從貨和渠道的角度出發，進行供給側改革，也是阿里所擅長的商家路線；飯局上的丁磊放下商業大佬的光環，帶來了一場現實版的“丁磊私物推薦”，折射的是新消費的群眾路線。

當然，丁磊也有著自己的小九九，在網易考拉上線之前，整個公司並沒有太多的電商基礎，好在杭州“天時地利人和”，丁磊有著大把的機會去挖掘人才，補齊羽翼。但阿里註定是電商行業里躲不過去的巨鱷，照搬阿里的商業模式無異於以卵擊石。

網易擅長的是經營“人性”，有態度的新聞造就了跟帖文化；占據網易大半營收的遊戲，說白了就是一場迎合用戶心理需求的生意，在現實中得不到的成就和滿足，那就讓它在遊戲中出現。於是，基於用戶行為的研究成了網易電商的出發點。

其中似乎有幾分魯迅和馬寅初的影子。馬寅初對經濟的研究貴在高屋建瓴，魯迅的新文化運動本質上是在洞察人性。這樣的比喻可能並不準確，魯迅和馬寅初活的“河水不犯井水”，但丁磊和馬雲會相安無事嗎？

三

阿里的市值是網易的10倍有余，倘若丁磊是一個睚眥必報的人，這幾年他活的肯定不開心，曾經的“小弟”成了今天的“成功學教父”，難免會有幾分不平衡。但吳曉波偏偏說：“大富豪中,幾乎沒有真正快樂的, 除了網易丁磊。”

張朝陽道出了其中的原因，當媒體問及在飯局上聊了什麽，張朝陽的回答是：“不會聊很商務的話題，不會比說誰更牛逼，反而是大家有一種惺惺相惜的感覺。”丁磊喜歡的可能就是這種惺惺相惜的感覺，無論是去年還是在今年，當媒體在烏鎮問及較為敏感的問題時，丁磊總是選擇借故離開。

丁磊和馬化騰的關系最能反映這種“惺惺相惜”。1995年的時候，丁磊專門坐火車從廣州趕到深圳看望網友馬化騰，但在隨後很長一段時間內，騰訊都是網易最大的競爭對手，郵箱、新聞、遊戲，幾乎所有網易涉足的領域，都有騰訊的身影。在今年的飯局4.0中，馬化騰再次亮相，還有傳聞稱二人在飯後比賽“吃雞”。

所以在電商這個屬於阿里的主戰場上，網易選擇的是“劍走偏鋒”，先後誕生了嚴選模式和考拉模式，均不同於國內現有的電商案例。

值得一提的就是網易的考拉模式，立誌成為線上的Costco，推行精選、品質和用戶關系的商業模式。可以猜測一二的是，Costco是世界上僅次於沃爾瑪的零售巨頭，卻只專註於服務美國5000萬的中產階級，有效規避了和沃爾瑪、家樂福等大眾型零售巨頭的正面對抗，這似乎是現階段最適合網易的電商姿勢。

或許網易離電商第三極的目標已經不遠了。在艾瑞、艾媒等咨詢機構的數據中，網易考拉已經是國內最大的跨境電商平臺，在綜合類電商中排名第七，加之網易嚴選的的市場份額，網易味央在農業電商上的攻勢，網易似乎有機會在已經板結的電商格局中異軍突起，找到一條不同於阿里和京東的差異化路線。

遊戲和電商是互聯網世界里最賺錢的兩個領域，丁磊抓住了第一個，按照江浙商人的性格註定不願意錯過第二個。只是當網易電商如願成為行業第三極的時候，電影里的馬雲和飯局上的丁磊，又會發生怎樣的故事呢，繼續惺惺相惜，各自安好，還是如同阿里和京東間的劍拔弩張？

一個樂視散戶的自白：伸是一刀，縮也是一刀！只要憧憬光明，就不懼怕黑暗！

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2018-01-22/1185867.html

樂視也許快要複牌了。

經過了長達九個月的等待，我手中2萬股樂視，終於要迎來那一刀。

我是老馬，今年四十歲，一家公司普通中層，上有老，下有小。兒子已經八歲，正是淘氣的時候。去年年底，妻子剛生了二胎，是個女兒。兒女雙全，一對“好” 字，表面上，我的人生平安順遂，波瀾不驚。

但這一切，是表面上，真的只是表面上。這兩年，鬼知道我經歷了什麽。一切痛苦的源頭，是從2016年7月，我以每股50元的均價，買了樂視開始。

▲頤和園耕織圖的黑天鵝，作者供圖

一

最初關註樂視，是在2015年，《太子妃升職記》熱播開始。

原本我並不關註這些雷人的穿越劇，但妻子卻喜歡。每晚兒子睡了，她總是會看兩集，笑得花枝招展。出於好奇，有一次我陪她看了看，雖然覺得惡俗，但是輕松，特別是里面啥樂視商城搞快遞，實在腦洞大開，讓人忍俊不禁。

之後，我開始研究樂視網這家公司。作為一個2006年便進入股市的老股民，我每次買入前，都會進行長時間的基本面研究。

這不僅僅是謹慎。我和妻子，都沒有顯赫的家境。兩人收入雖不算低，好的年景五六十萬，但在北京，買了學區房之後，供房供車，還有兒子的教育成本，這點錢也不可能讓我們毫無壓力——特別是2014年付了學區房的首付之後，我們的存款幾乎已經耗盡。作為一個男人，我在投資上做的每一個決策，可能都會對家庭未來、孩子前途產生重大影響。

▲頤和園西堤玉帶橋，作者供圖

2016年7月，在經過了長達半年的觀察後，我以50元均價，陸續買了2萬股樂視。這100萬元，是家里壓箱底的錢，也是我和妻子原本打算用作兒子教育費用的錢。

當然，我買入樂視，是有充足理由的——“賈布斯”的壯誌淩雲、天馬行空，不都是我們這個時代所推崇看重的嗎？但除此之外，我也不想再多說當時我所做的基本面分析、企業價值評估等等。當時再牛逼的理由，現在看來也是個屁啊。

二

之後的事，大家也都知道了。“賈布斯”終究不是喬布斯，樂視不是蘋果。我眼睜睜的看著樂視，從五十跌到三十。我的一百萬，只剩了六十萬。

其實，這種虧損，我也並非不能承受。兒子畢竟還小，家里也不是等著這筆錢開鍋。但是，比虧損更難承受的，是對樂視未來那種不確定性的焦慮。

2017年3月，妻子意外懷上了二胎，但由於年紀偏大醫生建議保胎，於是妻子辭去了工作。原本我想堅守樂視，至少等它反彈減虧的時候再出來，但是這個消息，讓我產生了很大動搖——“賈布斯”就算有一天能證明自己真是賈布斯，但若是耗費五年十年，樂視像2002年的蘋果那樣陷入長期熊市，那麽家里萬一需要用錢，我怎麽辦？

然而，在我還沒考慮好是否止損出局時，樂視停牌了。

▲圓明園那兒的黑天鵝，作者供圖

三

重大資產重組，在A股市場，大多是成功了一飛沖天，但若是失敗了——幾乎多數時候就只有一字跌停的份兒。

何況是樂視！這家權重一度占創業板指數前五、萬眾矚目的公司。從看到那個停牌公告的時候起，我知道，若是它重組失敗了、甚至重組不及預期，迎接我的，就只有“十八層地獄”。

在樂視停牌的最初階段，我一度陷入了瘋狂的焦慮之中，甚至，有時候顧不上懷孕的妻子孕吐嚴重。一旦有空閑，我就會瘋狂的看關於樂視的一切新聞，不間斷的刷賈躍亭、甘薇的微博。二十歲追星的青年，可能都沒我那麽狂熱。

妻子不知道我出了什麽事兒，面對我的坐立不安，她有時候會問我出了什麽事，有時候也會直接和我發火，而我總會頂回去。

直到有一天，她去做了產檢回家，給我做飯時燙了手。那一刻，我忽然驚覺，我已經失控太久了。

我投資，是為了自己和家人，面對未來的壓力和變數有更多選擇。但是這過程中，如果因為我的情緒，而傷害了他們，那麽真的是違背了初心。

一度，我是很恨賈躍亭的。不斷的畫大餅，然後跑路，剩下一地雞毛。但作為男人，平心而論，某種程度上，我欽佩他敢想敢做的個性。我的人生是千萬普通男人的人生。孔子說四十不惑，而不惑的代價是什麽？是日日夜夜的朝九晚五，隨波逐流？回首往事，能勉強說一句“也無風雨也無晴”，已經很好。

那一刻，我的思維發生了翻天覆地的變化。樂視已是如此，於我而言，我怪責賈躍亭於事無補。如果可以用法律手段追償，我當然應該維護自己的利益。但在資本市場混，要想活得好活得久，首先應該想想自己為何會犯這個錯，而不是把責任都怪責到下套的人身上。畢竟，按下買入賣出按鈕的，都是我本人。

▲圓明園九州景區，作者供圖

四

之後，我的日子漸漸恢複了正常。妻子度過了最初孕吐厲害的階段後，在家安靜待產。她其實是一個很有趣的女人，懷孕期間不能養貓養狗，家里原本養著的邊牧也寄養到了朋友家。於是她養了兩條金魚，說是為我旺財。但每次換水時那金魚總是滑溜溜，她便會生氣的罵金魚“再不乖乖的，我把你們送給樓下的貓。”

時至今日，我並未告訴她真相，但仍然心存愧疚。如今，樂視也許要複牌了，這一刀遲早將要落下來。重組失敗，其實並非不在我的預料之中，但總會有所失望——因為一切沒有塵埃落定之前，我總會難免心存僥幸。

我不知道到底幾個跌停板我才能賣得掉；我也不知道到底樂視還有沒有起死回生的機會。對於現在的我來說，家庭新成員來臨，妻子暫時沒有工作，兒子的鋼琴課、跆拳道，房貸車貸，林林總總的費用都落在了我身上。

若是樂視的投資全部都打了水漂，我不知道未來何時我還有卷土重來的機會——這是真心話。人生就是單行道，當我二十歲的時候犯個錯，我有很多時間來糾正。但我四十歲的時候犯了錯，糾錯的成本會非常高昂。

▲頤和園西堤看西山晴雪，作者供圖

更確切的說，中國股市曾經的輝煌，其深層次原因，是8%以上的宏觀經濟增長率為其兜底。當經濟增速換檔時期，我們何時能再次迎來2006年~2007年，或者2014年年底~2015年上半年那樣系統性大牛市？誰也不知道。

樂視的這次錯誤，就算是我經歷了再多的心理建設，接受了願賭服輸，在複牌也許將到來的時刻，仍然感到一種茫然。我終於知道什麽叫“割肉”。熊市，那是鈍刀子割肉，慢慢麻木了的疼。樂視，是一刀砸下來血花四濺的劇痛。

但是，我仍然只能負重前行。張愛玲說，中年以後的男人，時常會覺得孤獨，因為他一睜開眼睛，周圍都是要依靠他的人，卻沒有他可以依靠的人。

然而，換句話說，正是因為如此多需要我的人，我才有動力從人生谷底爬出來，而不是沈淪到底。

▲冬季的圓明園福海，作者供圖

五

寫這篇文章之前，我剛剛哄睡了女兒。那小小柔軟的身體，粉嫩嫩的臉蛋；一看到我就露出天使般的笑。真不愧是小寶貝，比起她哥哥小時候，性格更溫柔安靜。

我和妻子說起甘薇，2017年12月31日，孤身一人回來面對這一切。我說，現在的甘薇，會不會後悔嫁給老賈。她的微博，是作秀，還是真心？

妻子說，這些都不重要了。即使他們兩人私下有再多矛盾，甘薇內心再不情願再痛苦，也都不重要了。

“重要的是，他們是夫妻，現在一損俱損、一榮俱榮，必須咬牙一起把難關扛過去。就這麽簡單。

只不過，有的人能共患難而不能共富貴，有的人能共富貴而不能共患難。難關過後，他們是否還能走下去？我想他們自己也不知道。”

我聽著妻子睿智的分析，心里默默的想：“讓我們一起走下去”。

▲冬季的北京後海，作者供圖

作者： 馬一笑 

庞庆华回应财务风险：负债低于30%就不上市了

1 : GS(14)@2011-01-22 20:41:21

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-19/4NMDAwMDIxNzA4NQ.html
       1月14日，庞大汽贸集团股份有限公司（以下简称“庞大集团”）A股IPO计划终获通过。庞大集团上市前夜，已经披露的招股说明书申报稿显示，庞大集团的资产负债率（即总负债占总资产的比率）将近90%，惊起外界一片唏嘘。
1月18日下午，记者多次电话后，终于联系上处于“财务风险论”漩涡的庞大集团当家人庞庆华。对于外界质疑，庞庆华显然有话要说。
“庞大能登陆A股是资本市场对庞大模式的认可，其核心是‘人无我有’的模式，比如庞大的‘冀东模式’、斯巴鲁模式等等。”庞庆华解释称，庞大的负债主要是用于买车、建店的流动资金。
招股说明书显示，截至 2010年上半年末及2009年末，庞大资产负债率分别高达89.98%及 84.03%(母公司口径)。最为重要的是，庞大过度依赖银行贷款：2010年6月30日和2009年年末，公司银行借款余额分别高达84.78亿元和46.83亿元。截至去年中期和2009年年末，公司的计息负债总计分别高达84.78亿元和46.83亿元。
庞大集团把资产负债率高于可比公司平均水平的原因，归结为：固定资产占比较低、资产周转较快、负债率高的行业特点和经销商预付账款和存货资金占用较多。仅通过债务方式融资，一定程度上拉高了庞大负债率。
上市前后两重天
“我们的负债率高是发展快，发展好的表现。庞大是2008年5月4日向证监会申报的，此后便不能扩股，只能依赖于银行贷款。”庞庆华并不认为，高负债对庞大未来发展有致命影响，“首次公开发行A股成功之后，将会优化资本结构，降低资产负债率。”
“除非整车厂垮了，否则我们是没有风险的。当然如果我的负债率不到30%，也就不用上市融资了。”庞庆华最后强调称。
记者调查发现，汽车流通领域基本上所有的经销商都是负债经营，他们必须将资本用到极致。比如建一个比较密集的宝马4S店，仅库存融资一项就需要上亿的资金。就此，中国汽车流通协会副秘书长罗磊提醒，“衡量一个汽车经销商资金是否健康运转的重要标准之一是融资成本高低，如果融资成本高于企业利润就比较危险。”2008年末倒下的山东华达，就是由于融资成本过高导致负债而破产。
记者通过测算，经销商集团资产负债率在60%以上的很普遍。譬如与民生银行有合作的20亿到50亿资产规模的汽车经销商集团，资产负债率一般在60%-70%，负债率在40%-50%的企业基本上都有国资背景。
一位国有银行汽车金融部负责人告诉记者，“负债率高低要看这个公司的发展策略，是激进的策略还是稳健发展的策略，庞大目前处于快速扩张期而且体量很大，资产负债率高可以理解。”
实际上除了偿债风险之外、整个汽车流通领域还面临着营业收入季节性波动、存货积压或减值、消费信贷担保发生坏账等等风险。政策风险同样也值得关注，比如最近北京的治堵政策让国内外众多汽车公司及相关链条的上市公司的股价一度下挫。
因此融资扩充现金流，已经成为许多经销商应付眼下和面对未来两条线竞争的共识——上市拿钱，一边还债一边扩张。有的甚至已经尝到甜头。
刚刚在纽交所上市的联拓集团，上市之前资产负债率为60%，上市之后负债率已经大幅下降。而已经在香港上市的大连中升，在2010年6月30日收购百得利50%股份之前，资产负债率已经降至28.34%。
庞大也有自己的短板
庞大集团目前有轿车、卡车、微型面包车、工程机械级农用车等业务，“大而全”是庞大集团最为显著的特征。庞大近三年销量分别为18.8万辆、22.2万辆和35.8万辆，汽车销量年复合增长率为38%，营业收入年复合增长率为33.6%。
在招股说明书中，庞大将自己的优势总结为，网络和品牌覆盖率，凸显规模效益的经营模式。截至2010年6月30日，庞大共拥有999家分、子公司及子公司的分支机构，于中国21个省市、自治区及蒙古国拥有685家经销网点，主要集中于华北地区，其中包括汽车专卖店501家、汽车市场176家及专业汽车市场8家。目前庞大实行“统购分销”的管理模式，集中谈判使公司在采购汽车和相关零配件时具有更强的议价能力。
有业内人士告诉记者，庞大近年来得以快速扩张，主要依赖于卡车、物流、金融公司的良好收益，而轿车相对来说还是“短板”。不仅如此，管理上如何支撑如此庞大的体系、单店盈利能力不强、对于汽车销售收入的依赖，向汽车后市场转型等等问题也随之而来。
值得注意的是，与庞大的发展模式形成对比的是，后起经销商集团精益化的管理模式，比如在庞大之前在港股上市的大连中升和湖北正通最为典型。作为日系品牌国内最早一批经销商，大连中升定位于日系中高端，强调有节制的扩张以及单店盈利能力，在上市不久选择与定位于德系高端的百得利集团合作，从而实现强强联合。

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