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文創基地》林志強夫妻以客養客做出口碑 簡單喜悅觀光客必訪的特色小店

2015-06-29  TWM

撰文•洪依婷

台灣的傳統產業做不起來？原本從事貿易的林志強一句「不服氣」，三年前，選擇在大稻埕的僻靜角落重新創業，專售台灣特色手工藝品。

他與妻子也經營社群網站吸引顧客回流，讓港日媒體爭相報導，成為來台必訪的特色小店。

走在大稻埕迪化街上，盡是道地的南北貨販售店、藥行，其中一家透明落地門上，鈕扣樣式的大門把，顯得格外亮眼，如同門牌「簡單喜悅」這四個字般，樸素得沒有多餘綴飾，讓人忍不住推開門一探究竟。

「這一面牆擺的全是茶道老師解致璋用植物染製作的手染布，拿來放在茶几上，增添美感；而這一面……」老闆林志強細心解說各個設計師的工藝作品來源，很難想像這家工藝品店，三年前鄰近歸綏街的「簡單喜悅」，是第一家進駐的新店面。

外貿生意黯然收場，返台從傳統產業出發林志強夫婦原先在中國經營聖誕禮品貿易，一年只要接兩、三張訂單，營業額就高達一五○億元，直到有一天，在中國某個 偏僻小鄉鎮，外國客戶竟跟他說：「這邊有家山西麵館非常好吃，我帶你去。」當下，林志強就警覺到國際貿易的生意差不多告一段落了，因為客戶比他還熟悉大陸 的工廠。

二○一○年左右，林志強夫婦回台，打算協助國內縫紉機品牌大廠，用最精簡的資源，推廣內銷市場。但是因為台灣廠商以製造起家，對於品牌的經營仍充滿量化思 維，不願意做長期投資，因此林志強決定靠自己力量，成立自有品牌，以台灣設計工藝為出發點，推廣台灣製造的精神。「我一直在想，小國寡民就真的做不起來 嗎？這樣的傳統行業越被看不起，我就越要做給你看。」從林志強的眼神，彷彿看到了熾熱的決心。

因為大稻埕是台灣布料紡織的集散中心，許多設計師都聚集於此，因此林志強選擇以大稻埕為再出發的基地，默默布局推動他心目中的品牌大業。他開始積極尋找店 面，原本迪化街上的房東認為，他們想要做的行業不會賺錢，寧可租給同時競爭的茶行；但似乎是老天爺眷顧，茶行的反覆不定，最終讓林志強夫婦成功租下店面。

當時林志強的朋友甚至拿著計數器站在門口計算來店客流量，只見他撇過頭對林志強說：「人那麼少，這樣下去，你一定會倒啦！」但林志強夫婦早已計畫，將二進 式老房子，前店以販賣設計師工藝品為主，尋找投緣的設計師，將MIT手作商品擺到店裡販售，培養起二、三十人的設計師團隊。

夫妻倆不只向各設計師回報銷售情況，也願意將工藝品在市場販售的優缺點，提供給設計師檢討與建議，讓他們有機會修正，並將產品銷售經費大部分回饋到創作者本身。

卡塔文化工作室執行長林秀慧表示：「他們願意聘請攝影，重新將作品拍照，呈現大眾可接受的視覺效果，有別於一般店家作法。」讓整個團隊願意長期與林志強夫婦合作。

課程以白天為主，配合商圈作息不擾鄰後店則考量到大稻埕南北貨材料齊全的地緣性，由老闆娘黃文逸，以美術專業背景打造烘焙教室，烘焙課程為配合大稻埕商圈 作息，均採白天上課。夫婦倆堅持用心經營社群網站，顧客有問必答，讓烘焙課程的學員介紹客人到店裡參觀，「以課程養客，以客人帶客」的經營模式，兩、三年 下來，至少有三分之二的顧客回流率。

有一天，店裡突然湧進大批香港觀光客參觀，手裡都捧著一本觀光旅遊書籍，他們都是根據書裡寫的報導慕名而來，而這篇報導的作者是香港非常有影響力的旅遊作 家何穎。黃文逸才回憶起，當時有一位客人，頂著半頭新潮的粉紅髮色，聊起店裡的工藝品還特地來體驗店裡的手作課，原來他就是何穎本人，他回去香港後把店裡 參觀的心得寫在報導，店面因此打開了香港市場。就連日本媒體也爭相報導。未來計畫將設計師醞釀出的工藝品，結合傳統縫紉機產業，共同打造創意產品，拓展傳 統產業的領域。

林志強說，想要在大稻埕創業，一定要有自己的賺錢模式，抱定虧損三年也不會受影響的心態，並且培養出一定的人力團隊，才能穩紮穩打，建立自己的一片新天地。

簡單喜悅 Profile

成立時間：2012年

負責人：林志強、

黃文逸（圖）

主要業務：在地工藝品、

工藝教學活動、

烘焙烹飪學堂

營收：900萬元

圖說：

在大稻埕創業，一定要有自己的賺錢模式，培養人才團隊輔佐經營，才能建立自己的新天地。

店內陳列數十位設計師的精緻作品，供顧客多樣性選擇。

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小店擴張革命中，如何打造一個餐飲賦能平臺？

野草新消費 2017-10-23 19:23

本文為【餐飲+新零售】專題第九期，圍繞的話題是：面對餐飲中小商戶線下擴張的趨勢，如何在空間資源整合上打造一個餐飲賦能平臺？

共享之風正在逐步深入各個領域，除了滴滴、摩拜、Airbnb等在交通、住宅領域的共享，餐飲行業的共享也應運而生。開店成本大，易被顛覆，讓共享廚房成為一種可能。

而且，在給小商戶的深層次賦能上，不可回避的是要利用新的技術和工具來打通線上線下，解決從供應端到消費者體驗多層次的問題。於是，新零售在共享空間中的價值也不言而喻。

近日，野草新消費專訪了新興聯合餐飲空間食雲集的創始人吳皓，吳皓是一個o2o老兵，經歷過外賣平臺大戰，轉戰餐飲新零售，從他創立的項目食雲集上，你大概能看到一個從雲端落地到實體業態的餐飲新零售的樣本。

口述 | 吳皓

整理 | 李添晶

是什麽催生了聯合餐飲空間？

1）轉型的思考

我們的核心團隊2012年開始就在做外賣平臺，後來隨著外賣大戰變成純補貼大戰，由資本而非模式驅動時，我們就考慮轉型了。

轉型時我們有一個思考過程，包括研究了很多投資人的布局，嘗試從他們的視野看行業大的板塊變動。我們看到的情況是，這個大版圖在前些年，總共搭進了200億美金不止，而且在持續增長，在這種情況下，沒有人再投了，誰給都不賺錢。

後來我大概想明白了，這個領域里的所有玩家都想做長尾餐飲企業，因為大餐飲企業是沒重點的，去做它的生意非常難。但長尾餐飲企業有兩個重大問題。

一是在餐飲的線下，過去國家沒有重點管制食品安全之前，店鋪可能開在寫字樓、小區或者自己家里，數據主要看線上增長。

二是由於線下餐飲在物理上高度分散，上下遊的交付成本降不下來。比如，一些B2B電商也沒辦法給它們具體補貨，補肯定虧錢，不補又沒有人給它提供服務。

外賣平臺虧錢，可以總結為兩方面原因，一方面是物流成本不降反升，人工成本越來越大；另一方面，從2015年後，由於競爭劇烈和消費者的註意力轉移太快，導致大眾類的餐飲企業生命周期縮短，這樣的話，在短生命周期里很難收回成本。

我們當時就想到了零售行業是怎麽解決這個問題的？實際上是因為他們有類似於超市的基礎設施。

我小時候可以找到大米店、油店、零食店，但所有的店是高度分散的，供應鏈上效益非常低下，而且容易出質量問題，用戶體驗不好。後來有了類似超市基礎設施型的商業業態，整個上下遊效率得到匹配，消費品的價格也變得越來越便宜。

我們得出來的結論是：餐飲行業發展了，但適配這個行業的基礎設施建設沒有跟上。

2）為什麽要做聯合餐飲空間？

雖然現在有很多類似美食城、美食街的商業形態，有些美食城好像具備類似的屬性。但是有兩點問題：

1.絕大多數的美食城沒有連鎖效應，幾乎很少聽到在中國有大的連鎖美食廣場，它的客源高度分散，缺乏整合。

2.過去從來沒有一個真正意義上能夠把線上、線下整合在一起的美食綜合體，像大柵欄完全依靠線下，它並沒有擁有它該有的時代，而是上一個時代的基礎設施。里面很多並不是品牌，你得幫它用現代的網絡、平臺治理。

為什麽在這個時間節點選擇做餐飲空間的線上線下整合，我覺得可能有以下幾個原因：

首先這件事情過去太苦，線上相對容易做。最少會用現金流的往往是互聯網時代，互聯網的優鮮選擇不會是去做線下的基礎設施類。

其次，線上這塊市場沒有大到一定程度之前，這樣的業態投入產出是不劃算的。

最後，現在無論是寫字樓、園區，還是Shopping mall，它們的商業地產都在調結構，所以就給了這種機會和業態更好的發展空間。

今天，從用戶的使用習慣，商戶對外賣市場的理解，到外賣市場本身的體量來講，都已經達到這個條件了。所以，我覺得現在做這件事情比較合適。

如果問我這是不是一個必然？我覺得基礎設施一定是將來整個社會所共需的。換而言之，我們肯定不會是將來唯一的玩家，但希望自己是最專業、最大的玩家。

聯合餐飲中的共享與新零售

1）餐飲共享中的差異

做聯合餐飲空間，不免讓人想到共享經濟、聯合辦公空間。但其實共享我們自己喊的並不多，共享是一個結果。

我們的業態和共享辦公室業態可以說是相反的。共享辦公室自己提供空間，但相對而言，由於不同入駐項目所處的業態不一樣，它難以整合的是共性需求。

比如有一家做媒體和一家做招工的創業項目，怎麽去共享？它的訴求本身是完全分散的，沒有辦法形成量的聚集。但是當這里所有都是餐飲者的時候，它產生的需求大量都是可重複的，這個時候自然而然就形成了共享。

而且，我認為餐飲共享空間產生的化合作用會更加多。餐飲行業非常典型的地方在於，不管它的面積大小，都是從供應鏈的頭部一直做到尾，從原材料、生產、加工、銷售、營銷全部都要做，而零售比它簡單，零售就是訂貨、賣貨。

所以，相對而言，餐飲行業所處的狀態是最糟的，而且它用的人還比別的行業多很多，這也意味著這里邊可以產生更多的集約價值。

沒有一個共性的需求點，理論上不存在共享機會，因為單靠每一個餐飲個體，絕對拿不到最好的價格，或者最好的收入，它的量太小了，但當20家在物理上是一個點的時候，就完全不一樣了。

2）適配線下的商業生態

當然，美國也有類似的共享廚房，我覺得到今天，美國的模式並沒有圈定，主要有兩點原因：

1.從專業性角度來講，中餐的複雜度高於西餐，我們的專業性要比他們強。

2.從消費者家度來講，中國移動化和互聯網化程度高於美國，中國的需求更旺盛。

可以說，食雲集這個項目，主要是基於現實餐飲行業需求產生的，既不是模仿國外，也跟馬雲喊新零售沒有必然聯系。最早我們在南京全鋪在出倉模式上，全城的體系都由外賣組成，當時投放的廚房其實就是倉，然後通過聯系發貨出去。

後來從南京往上海推的時候，我們發現這種模式有問題，它的發展空間有一點限制。

主要因為它要離消費者距離近，結合配送時效等問題，在一線城市一定是在CBD或者說其它的好位置，而好位置掌握在商業地產手上，很多都是靠地產的增值賺錢。你是一個從商者，誰給你好地方？

所以你要適配線下的商業生態，不可能只長在自己的生意里。

我們在做外賣平臺時，就發現很多商家擴張的方式是開店，它還沒有投放運營，就要處理食品監察、環境、裝修、選址等一大堆事，否則店就開不出去。這是他們的訴求，再加上我們後面對行業的觀察。所以，我們就自己決定去做了。

線上線下的融合打法

1）純線上或純線下的問題

剛開始做聯合餐飲空間時，我們第一是要做基礎設施。第二，從去年10月份開始，有大量我們以前純外賣的商戶聯系我們，全都要開線下店。現在外賣平臺就跟淘寶一樣，已經壟斷了，商戶不僅要給平臺基本的保底抽傭，搶占流量也要花費大量費用，這樣算下來線下的流量比線上的流量還便宜。

當然，線下店也在倒閉，或者說他們很艱難，單純開店沒法實現效率提升，它只能獲得一點點利益。現在需要一個新的業態，線上和線下結合，純粹線上或純粹線下都存在一定問題。

所以，我們剛開始做這個空間時，定位就是線上外賣，線下加持。這是一種新的形態，S2b之前是相對破碎的，最多是提供場地，但我們現在從供應鏈等各個環節都提供支持。通過場地聚合商戶，圍繞商戶共性的需求去開發服務，這是我們的底層邏輯。

可以說，我們的模式除了給商戶提供籠統的、微觀層面的效率以外，宏觀層面有一個效率對商戶是至關重要的，叫擴張效率。

餐飲外賣的本質是零售餐飲，它的核心競爭要素是供應鏈，像楊國福這樣的線下店能起來，是因為它的量大，有工廠願意接訂單，之後整個的毛利空間大幅提升，本質上賺的是供應鏈的錢。

但絕大多數的店沒有資源做到那麽大的體量，開到後來就扛不住了，我們能提供給它的，是找好渠道，接入廠商的生產鏈條，讓餐飲項目快速拎包入住。

以前的餐飲店都是一家一家開，現在一下子開這麽多的話，有人可能會懷疑各個條塊能否對接得上？

這就需要新的業態更早的去對接供應鏈了，因為餐飲有兩種：

一種是主要依靠廚師，非標準化的，這不一定適合我們聯合餐飲空間的。一種是零售型餐飲，用新廚師，容易標準化，它就應該用這種方式去做，盡快地去鋪規模，盡早地接供應鏈。

2）線上的打通、接入

餐飲品牌和我們合作後，我們主要會提供線上線下兩個方面的服務。

線上，在商戶進入後，我們會一站式地接入所有的渠道和程序，讓消費者在商戶的程序里直接點商品。比如說，我們研發的智能取貨櫃可以實現自提外賣，同時也幫商戶一站式地接入美團和餓了麽。食雲集實際上是以一個整體去為店家接入服務的。所以，店家可以直接嘗試到金牌商戶的特點，而不再是它原來的個體商戶。

所有這些服務的實現，需要一個強大的後臺。我們團隊之前就是專門做平臺的，有互聯網的基因，包括商戶訂單的後臺管理系統，軟硬件，前臺用戶所使用的系統都由我們自己開發。

為了匹配消費升級，在軟件上消費者能想到的各種需求，我們的APP都支持。比如你不願意排隊，可以在樓上把餐點好，點完之後下來自己拿。從產品角度來講，我們是具有輪換率的，好比一個品牌定期也會更換。

除了技術上的研發投入，我們也很重視數據的轉化。我現在給技術團隊提的第一個要求就是收集數據。現在這個階段，數據應用主要能從以下三個方面為食雲集創造價值：

第一，從用戶體驗的角度來講，數據可以作為反饋，讓消費者通過平臺觀測送餐流程，提高用戶體驗。

第二，從商戶經驗角度來講，它有助於分撿。過去商戶是分散的，沒有辦法匯總管理，但在我們體系里，可以幫你全部匯總完畢，形成一套會員體系，直接分析就行。

第三，從上下遊的角度來講，需要數據去匹配提供給商戶的產品和服務。

3）線下的便利化、標準化

以上說的是線上，在線下，我們會提供一個15-20平米的店鋪，商戶可以拎包入住，共享所有和食品安全相關的設施。比如更衣室、洗碗間、倉庫、消防通道的整體規劃、動態規劃等，這些都由我們來統一設計，商戶只需要進行生產推廣。

消費需求的多樣性和便利性有天然的矛盾，這個問題是時代來解決的，是所有的商家和消費者共同進化的結果，Shopping mall保值的標準化程度越來越高了，但其實消費者還是挺需要的。我們能做的事情是幫助空間內部的商戶，幹的比競爭對手好。

在線下的空間設計，我們也下了功夫，主要是綜合了外賣行業的特點和傳統線下美食廣場的共性之後，研發出來的一個產品。

其中，既有獨立的外賣路線，也有類似盒馬的原料式全覆蓋。比如在後臺，我們有專門的外賣人員取貨通道和自提櫃，目的是為了讓消費者和外賣人員分流，避免外賣人員隨意進入到堂食消費區域時，影響堂食用戶體驗。

這有點像企業綜合服務，但是通常來講，企業服務商追求的東西特別大而全，所以對特定場景的支持就沒有那麽細。我們追求的是特定場景下的服務，普適性可能不夠寬泛，但是專業程度比它要強。

線下除了涉及內部空間的管理，另一塊就落在選址上。我們更偏向於做寫字樓和園區配套的生產，因為客戶對我們的訴求主要是精選和方便。

像一些具有特別優勢的Shopping mall就不符合這兩點，因為消費者在那樣的場景里，對便利性的追求並沒有那麽強，它會導致需求發生變化。寫字樓、園區客流量足，商業變量面積小，面對這種訴求就非常適合。

而且商業地產，如果是大型Shopping mall不一定會喜歡我們，因為它面積太大了，希望的是有100個品牌，每個品牌拿100平米，他就消化掉1萬平米。

那我們600平米里就有20個品牌，對它這種搶地者、後來者，不是一個特別理想的方法。反過來，寫字樓、園區特別喜歡我們的原因，就在於他們本來的商業變量面積就小，追求的是“麻雀雖小、五臟俱全”，為租戶提供很好的價值，這樣房子會租的更貴。它的邏輯和大型的Shopping  mall是不一樣的。

當然，很多寫字樓和高檔的園區是沒有餐飲服務的，這代表一種機會。食雲集現在有8個站點，推進的主要困難就是概率問題，因為不可能所有的寫字樓和園區都願意讓你進入。傳播上是絕對的難點，現在要做的就是盡快利用業態優勢，把握到人所想要去的地方。

如何給小商家賦能？

現在想入住聯合餐飲空間的商家很多，但是要把這件事情做的可持續，我們在篩選商家上制定了三方面的標準：

第一，要有餐飲行業的從業經驗。我不太接受新手，餐飲除了產品的創意以外，還要具體涉及到供應鏈管理、人員管理等，有經驗的商戶相對來說，更容易合作和管理。

第二，從產品的角度來講，出餐必須要快。我們需要滿足消費者便利性的需求，如果產品標準化程度太低，就不是一個零售生意。

第三，從安全上的考量來說，需要商戶生產具有安全性和規範性。

在篩選商戶後，依托軟硬件設施，食雲集也將從三個點上給小商家賦能：成本、效率、營業額。

在降低成本上，舉兩個例子，如果是小商戶自己和外賣平臺談合作，就要適配小商戶的政策，平臺抽成可能就是18、20個點了，我們作為一個整體去談，成本可能就直接下降3%-5%，什麽都沒幹，就已經比競爭對手有很大優勢了。

關於員工住宿，我們和一些藍領公寓建立了合作，商戶不需要自己再去租房子給員工。在類似所有的環節點上，只要是這些商戶共性的需求點，我們都可以幫助他。

在營業額提高上，我們現在做的就是一個流量入口，會給平臺商戶做各種營銷或者產品推薦。我們的下單通道其實正在幫商戶組建自己的下單體系，商戶流量共享，你可以買這家的水果，同時買另一家的便當，商戶之間是合作共贏的關系。

在人員管理上，我們這種形態雖然一個空間可能會涉及上百號人，但只有6個人是自己的，其中會涉及外賣、餐飲、零售、連鎖、商業地產等環節，但環節多並不代表重。

食雲集的核心競爭力就是技術，別的服務都會進行外包合作，有專門的供應鏈和地產合作，外賣是跟美團、餓了麽合作，物流人員用的是達達這類企業的人，我們不會把自己做的很重。

此外，我們也會請一些行業專家、技術人員、產品經理幫助解決中間存在的問題，真正的難可能是擴展以後的管理難。

針對這點，食雲集目前商討出兩個維度的解決方案。

首先是用標準化的流程管理商戶，主要包括兩點：一是遍布模塊化，將我們的軟硬件服務模塊變成多個固定模塊，未來拼裝。二是管理連鎖化，摸索行業的最佳實踐標準，之後去學習複制。

其次，盡可能多的構建聯發商戶。他們的店數越多同我們的聯系就越緊密，這會帶來兩個好處：一是運營難度下降，不用額外進行過多新入商戶的培訓。二是商戶在我們體系里面店數越多，數據越大，對接供應鏈就越容易，我們給他提供的服務規模效益也就出來了。

未來的擴展

未來，我們新的業務或者產業鏈布局要看聚合到足夠多的商戶後，會爆發出哪些新的需求點？總的來說，就是圍繞用戶需求，跟著用戶一起走。

在市場擴展上，食雲集還是以一線城市為主，今年可能開到10幾家店，明年再開30、40家店，基於現有的市場，我判斷開三五百家店的問題不大。

而且，中國市場相對國外的差異，也給聯合餐飲空間這種新形態帶來了很大的機會。國外基本上業態都是聚集的，很少有哪個國家像中國線下業態那麽零散，提高業態是未來的一個趨勢，因為這對用戶來講，購物集中；對供應鏈來講，效率集中；對監管角度來講，監管的安全和便利性是比較集中的。

我相信聯合餐飲空間未來會給市場提供重要的評判價值，但你說Shopping  mall是不是這種平臺，它也是。所以，我們只提供了一部分，但不能代表全部。現在餐飲市場太大了，所以即便它不是一個代表全部的業態，也可以產生非常大的影響。

如果問我未來食雲集想做成一家什麽樣的企業？我的願景是做中國最大、最專業的餐飲新零售的場地和服務提供商。

* 本文由野草新消費原創，作者李添晶，編輯張曉軍。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（zhangxiaojun2015）。

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便利店之戰：蘇寧今年計劃新開1500家蘇寧小店5萬組無人貨架

CFP圖

每經記者 夏冰 每經實習編輯 梁秋月

在這一波的商業零售進階中，“小而美”的便利店、小店已經站在了“風口”，同時，無人貨架作為資本新寵也正經歷著迅猛發展。

1月26日，北京劉家窯橋東和西馬廠兩家蘇寧小店同時開業，這是繼蘇寧公開“智慧零售大開發戰略”後首批在京開業的小店。

蘇寧小店負責人鮑俊偉在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，蘇寧小店是智慧零售“社區O2O”的全面落地，核心是場景為王，除社區店之外還將有CBD店和大客流店等模式，這是與傳統便利店的本質區別。同時，據透露，蘇寧小店未來將以自建、收購、聯合三種方式進行擴張。2018年的新開目標為1500家，3年計劃實現超5000家布局，包括實現無人貨架5萬件的目標。自此，蘇寧正式宣告入局便利店之戰。

基於場景定位與傳統小店有本質區別

隨著用戶流量紅利的逐漸消失，購買流量成本增高，線下渠道作為流量入口越來越得到重視。

據鮑俊偉對記者介紹，除了有蘇寧小店這樣的地面業態，還有無人貨架和自助售賣機，這三種業態整體叫蘇寧小店公司，在公司的架構里它們既相互關聯，又獨立運作。

自2016年4月，蘇寧小店首次在南京亮相以來，通過一年時間內不斷的運營總結、模式探索，蘇寧小店正式明確了依托蘇寧大生態，以用戶體驗為導向，基於門店實體流量，線上線下精準化運營和智能化物流運營的新零售模式。

從目前《每日經濟新聞》記者消費體驗過的蘇寧小店來看，其現場所展示的產品除了有常規流通商品，還包含了生鮮以及鮮食品類。蘇寧小店還為消費者提供休息區和就餐區，據悉未來蘇寧小店還將不斷疊加服務職能，並逐步推出個性化、定制化服務。

到底是一場資本遊戲還是“新零售”的未來？

為外界關註的是，蘇寧小店究竟將以何種方式實現高速擴張？

對此，鮑俊偉表示，蘇寧小店會通過自建、收購、聯合三種方式進行擴張。其中，自建便利店的核心就是選址工作；在開發模式方面，第一，在蘇寧目前全國已有4000多家不同類型門店中選出匹配適合蘇寧小店的開出；第二，會選擇跟戰略合作夥伴里如恒大、萬達等現有的物業是蘇寧小店選址對象；第三，像移動、聯通、電信為代表的也會有運營商選址角度的蘇寧小店項目；第四，合作夥伴店類似杭州的海康威視，也會開設蘇寧小店。

在消費升級轉檔的當下，便利店市場的需求正在不斷放大，市場對於零售業態巨變下的便利店，已是“饑渴難耐”。過去那種以傳統小賣部、mini超市為主的本土品牌便利店，已經無法滿足日益增長的品質生活的需要。由於藍海市場的巨大潛力，外資便利店、國內電商巨頭等紛紛入局爭相滲透擠入市場，競爭日趨激烈。

中國電子商務研究中心分析師余思敏在接受《每日經濟新聞》采訪時也指出，蘇寧小店背靠蘇寧有足夠的資源支持，除此外，蘇寧小店為全自營模式，小店的運營標準有保證；另外，依托蘇寧的供應鏈以及物流體系，補貨送貨足夠高效迅速，而且，蘇寧小店以無人售貨的模式運營，此外還提供線上購買的送貨以及自提服務，互聯網賦能的線下零售更能匹配用戶需求。

值得一提的是，2018年，蘇寧小店正式入局無人貨架領域，計劃在2018年完成5萬組貨架的鋪設。但對於目前的無人貨架，目前市場上存有爭議的聲音，這種創新到底是做“無人”還是做“貨架”？其真的有價值嗎？

鮑俊偉則告訴記者，無人貨架的產生更多的是一種更好“觸達”消費者的體現，在當前基於門店實體流量，線上線下精準化運營和智能化物流運營的新零售模式下，“蘇寧小店+無人貨架”的模式目前是業內獨創，目前市場上還沒有競品和此模式一樣，類似的每日優鮮其實是“前置倉+貨架”。

蘇寧收購迪亞中國業務，小店經濟來襲 | 樂言商業

迪亞天天進入中國十多年，發展不算順利。

近期，迪亞天天公告稱，就出售迪亞中國100%股權事項與蘇寧簽訂了協議。從迪亞天天的角度而言，出售業務其實是早晚的事，迪亞天天在歐洲市場主要依靠自有品牌商品“打天下”，這類商品的比例可超過50%，然而在中國市場，其自有品牌商品僅10%不到，加上之後的擴張速度不快、成本難控等原因導致迪亞天天中國業務幾經調整均未達預期。

雖然迪亞天天因為自身原因沒有經營好折扣店，但這並不意味著迪亞天天的門店就沒有商業價值，同時也不妨礙其他具有實力的企業通過資本手段將其收入囊中來擴大線下版圖。

蘇寧一直非常重視小店業態的發展。由於迪亞天天進入中國市場較早，占據了不少優質的社區商業位置，而社區商業正是如今實體零售中最有潛力的細分市場之一。

在新零售時代，具有一定實力的電商或實體店商都非常看重“流量經濟”——實體店需要電商平臺和渠道協同，而電商需要實打實且相對低成本的實體店獲客導流。蘇寧的思路就是如此，其在去年底宣布重啟“線下大開發戰略”，規劃3年內要開設5000家互聯網店。

小店要跟蘇寧易購打通，1公里內用戶由小店提供服務，1公里外用戶由蘇寧易購提供服務。今後，蘇寧小店要設計成“社區＋快消＋生鮮＋App快配服務”一體化，而收購迪亞中國業務後，可以估測到未來迪亞天天或翻牌為蘇寧小店，助力蘇寧線下一體項目化發展。

除了“流量經濟”的考量，廣泛布局於社區甚至三四線鄉鎮的小店還具有觸達零售終端的優勢，這相當於為電商和店商都撒開了物流配送到點的一張大網。這一點京東也看到了，其計劃就是要收編三四線城市的小店來達成百萬家便利店的目標，雖然百萬家這個數字在筆者看來有些誇張，但是京東對於實體小店的訴求可見一斑。

近期，沃爾瑪在深圳開出首家智能門店“惠選”超市，一改以往沃爾瑪的大店作風，“惠選”超市營業面積約1200平方米，相當於大賣場的十分之一。這樣的中小型門店更能突出關鍵熱銷的SKU單品，也能更好地觸達消費者，比如“惠選”與京東合作在售商品8000多種，其中7000多種商品同步上線京東到家，2公里內最快29分鐘送達。鑒於沃爾瑪和騰訊的合作，在門店內還提供微信小程序“掃瑪購”快速收銀，而“掃瑪購”、自助收銀機和京東到家訂單的總量占該店首日交易量的50%以上，這就是一個互相協同導流並且將貨品送到門的物流平臺和體系。

相比動輒1萬多平方米的大賣場等業態，小店更能靈活化選址和節省成本。比沃爾瑪等更早意識到“小店經濟”商業價值的是家樂福。家樂福索性直接在辦公樓和社區嘗試便利店業態easy，這可以讓家樂福更靈活化進入各個商圈角落，也規避大店帶來的選址難、成本高等問題。而麥德龍數月前也在上海開出了一家中小型精品超市，同樣是選擇熱門單品並且結合在線購物模式。

《2017中國便利店發展報告》數據顯示，中國連鎖品牌化便利店門店數接近10萬家，銷售達1300億。過去7年時間里，中國便利店行業銷售額一直保持兩位數增長，且從2011年起，就超越了百貨和超市等其他零售業態的增速。

這組數據表明實體店具有存在的必要，尤其是小店業態更具有選址靈活、控制成本、接近消費者、結合物流配送與O2O合作等優勢。蘇寧收購迪亞中國業務只是市場的一個縮影，未來相信會有更多類似的並購、合作與涉足小店業態的案例發生。

小店死亡之路

專題報道：可樂霸權翻版　欺凌 80後小店

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報紙一定要夠JUICY先得

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毒果的一貫手法嘛, 「正常」不過,

尤如副刊中 / 動新網等, 不論主題係乜野, 加個低胸背心梅妹仔就梗架啦.....