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7年開175家分店 美珍香把豬肉當精品賣 亞洲肉乾大王王陳山: 感覺對了,就放手去衝

2010-11-22  TWM




為了讓家族肉乾生意走出夕陽產 業,王陳山用現代化的企業經營理念,從原本只有小小一間店的生意,搖身一變成了遍布亞洲7國、175間分店的肉乾王國,營收更從約700萬元暴增至23億 元,他是如何辦到的?

撰文‧徐介凡 攝影‧吳東岳誰是亞洲肉乾大王?答案是美珍香的第二代掌門人王陳山。

美珍香目前在亞洲七個國家,共有一七五家分店;在新加坡、馬來西亞、台灣、中國與韓國都設有肉乾生產工廠。堅持只用豬後腿肉製造肉乾的美珍香,每年光生肉 的進貨量就超過四千噸,若以每條豬腿七公斤來計算,相當於五十七萬條豬腿。

年營業額二十三.二八億元

全因當初的一個轉念

龐大的肉乾生產量,也為這個肉乾王國,帶進年營收約星幣一億元(新台幣約二十三.二八億元),淨利率一○%的亮麗財務數字,更讓全亞洲的法人不斷登門拜 訪。

只是,很少有人知道,美珍香這家已有七十七年歷史的肉乾店,直到王陳山於二十多年前接手後,才能有如今的巨大變化。

「我做生意憑感覺、而非計畫,時機成熟、準備充足、感覺對了,就放手去衝。」王陳山說,在他心裡,經營肉乾店是藝術,不是一門科學,打造亞洲連鎖肉乾王 國,更是源自一個夕陽產業逼不得已的改變。

一九七三年,身為家中長子的王陳山還在就讀高中,已開始幫忙家裡賣肉乾,但當時的店名並非美珍香,而是他父親所創辦的合眾,美珍香則是舅公張瑞意所經營。

王陳山回憶,當時烘烤肉乾心裡總想著,「畢業後,我必定得接手經營這間肉乾店,但這只是個沒有發展的夕陽產業,我的人生豈不是全完了?」當年一間肉乾店每 天的營業額,平均只有星幣八百元,利潤只有三%;加上為了節省支出,全採前店後廠形式,每天從早到晚的生活都在店裡。王陳山回憶,「經常被同學嘲笑滿身都 是肉乾味,」也因此,在新加坡從事肉乾工作者,多為五、六十歲、只求一家三餐溫飽的老人。「我跟同學說以後要賣肉乾,每個都笑我,說我沒有未來。」王陳山 嘆了口氣說。

「做肉乾,像從小就已經被安排好的使命一般。」但,看著所有肉乾同業,年輕的他認為,肉乾的發展若只有一家店面,就到了盡頭。「如果,把傳統手工生產的肉 乾變成工廠生產,產量增加,應該也能多賣些地方。」王陳山認為,工廠化是讓這個夕陽產業找到出路的關鍵。

苦戰三年拿下的勝利

生產、通路、銷售關卡重重這個想法,一開始就碰上極大的阻力。先是同業的不看好,傳統肉乾製作過程,從切肉、拌料、鋪肉到烘烤,每個過程都會影響到肉乾的 風味;同業認為,機器取代人工,只會讓美味削減。

此外,家中長輩也不支持王陳山,像他父親就認為工廠生產,祕方可能會被偷學,讓競爭者增加。

儘管諸多不順,但王陳山越往下思考,就越耐不住嘗試的念頭,決定接手家族事業。一九七九年,王陳山服完兵役正式接手合眾肉乾店生意後,即向新加坡政府申請 了一間工廠,試圖用機械化方式製作肉乾。

由於沒有任何同業這麼做,一切都得自己想辦法,連機器都得自己設計;而且資金不多,沒有失敗的本錢。王陳山花了超過一年,工廠才從只有切肉機、絞肉機等生 肉處理機器,陸續擴充到有大型烤爐等設備。

「當時每天凌晨五、六點,豬肉送到工廠以後,我們就得開始忙著去筋、去骨、結冰、切割、醃漬、烘烤等,再送到店裡去賣,每天都要做到晚上七、八點才能休 息。」王陳山回憶。

然而,他們果然碰上同業所預言——「走味」的問題。「我常跟別人說,做三個人的飯很好吃,做三百個人就不見得好吃了。」王陳山說,最終的解決方案是,包括 鋪肉、炭烤,與去除燒焦等無法被機械取代的工作,就都由人力進行;肉乾在工廠只做成七分熟的半成品,送到店面後再進行最後烘烤的動作。這一步,又花了他半 年時間。

當王陳山才欣喜於採機械生產仍能保留肉乾美味的同時,卻又面臨另一個問題。

當時美珍香的銷售店面,只有自己家族的兩間,銷售數量有限,但工廠生產量大,現烤肉乾保存期限又只有七天,經常發生賣不完必須報廢,徒增成本的情況。

王陳山發現,美珍香年營收在一年內成長五成到星幣三十萬元,卻始終沒有同業跟進蓋工廠。因為即使銷售量增加,但由於報廢的問題,導致美珍香的利潤不增反 減。

二百萬美元一年賠光

中、港市場遭遇大挫敗

一九八二年,王陳山做出一大創舉,首度嘗試將肉乾擺到超市去賣;結果一炮而紅,光是過年前兩周的營業額就達星幣五十萬元,不但解決了產量無法去化、肉乾必 須報廢的問題,超市銷售通路打開後,美珍香的知名度跟著增加,生意變得更熱絡了。

這個讓王陳山首嘗勝利喜悅的戰果,讓他順利賺到擴張事業版圖的第一桶金。

三年後,美珍香進軍馬來西亞市場。「馬來西亞華人的風俗習慣跟新加坡很接近,人口又多,我們覺得應該是很有發展的市場。」王陳山說,第一次在國外開分店, 雖然沒有經驗,但因為市場反應與預期相當,頭一年就成功獲利。到一九九○年,美珍香在星、馬兩國,已有超過二十家分店。

人一旦搭上順風車,膽子就變大了,一九九○年,王陳山決定到香港與中國開設分店,「我去香港時,看到香港人都愛吃肉乾,人口又密集,覺得這是個大有潛力的 市場。」王陳山回憶,當時正好碰上中國政府鼓勵企業與外國企業合資,二話不說就投入資金,結果,這次讓大膽的他摔了一大跤。

「我在北京投資二百萬美元的肉乾廠,不到一年時間就血本無歸,打道回府。」提及此事,王陳山不斷搖頭,當時與中國的國營企業合資,沒想到錢一到位後,官員 們無心經營生意,而是四處買新車、玩樂。一年過去,投資資金所剩無幾,不敢得罪官員的他,也只好認賠殺出。

屋漏偏逢連夜雨,另一頭也出現資金問題,由代理商在香港開設的加盟店,為了省租金開在上環,卻因為產品價位偏高、與當地消費者習慣不同,投入的一百萬港 元,在一年內花個精光。

但王陳山像著了魔似的,仍打算奮力一搏,儘管第一間店大賠,他寧可不收任何權利金,建議香港加盟主大舉擴店到五間;然而店數持續增加,業績卻始終未見起 色。

一口氣遭到兩次失敗的重擊,迫使王陳山重新認真思考,自己的策略到底哪裡出了錯。他回過頭觀察星、馬市場的銷售,猛然發現,新加坡因為深耕已久,多數人都 認識美珍香品牌,名氣夠大,銷售自然暢旺。而馬來西亞的成功,也因為馬來西亞人經常造訪新加坡,對美珍香品牌早有認知。

在香奈兒旁邊賣肉乾

高價化、精品化的成功祕訣因此,要想攻進新市場,王陳山決定「只有在各大重要城市一起開分店,打造全國的品牌形象,這樣做才能成功。」這步想通了,即使面 對虧損累累的處境,王陳山仍一舉將香港分店擴充到十五間之多,甚至在銅鑼灣挑了間只有七坪大小、租金卻要三十三萬港元,位於購物區精華地段的店面,以建立 民眾對美珍香肉乾品牌高價位的形象。

儘管如此,美珍香香港分店好不容易經營到損益兩平,已是十年光景過去了。

但這是值得的,如今香港美珍香每年可穩定貢獻星幣百萬元以上的權利金。同樣的模式,王陳山也在台灣複製,他選店面,挑在台北市東區商圈;雖然房租貴,但卻 因為附近都是賣名牌的精品店,讓高價位的美珍香不但成為名牌,消費者認同度也較高,營業額反而創下佳績。

二○○三年,王陳山複製台灣與香港「精品店」的成功經驗,再度進軍中國漳州市場,鎖定精華地段開設分店。果然如他所料,在第一年就達到損益兩平,爾後陸續 到北京、上海等地開設分店,都有一樣的成績;也因此,短短六年內,在中國他一口氣展店六十家,且接下來還會持續擴張。

「這二十年來在亞洲擴張事業,我都有計畫,卻統統都出現意想不到的變化,所以,現在我做生意憑的是感覺。」王陳山笑說,今年他將帶領美珍香進駐韓國,就是 跟著自己的感覺走。

一年內,他收到超過五百封來自韓國要求加盟代理的信,加上許多韓國客人持續反映美珍香的肉乾非常適合在韓國銷售,「也許,這就是感覺對了吧。」王陳山不注 重精密的市場數據,而全視顧客的現場反應,如今的他,還會親自瀏覽每一封電子郵件。

「牌子掛上去後,就不要再把它拿下來了。」王陳山回憶當年張瑞意把美珍香招牌交到他手上那天所說的話,至今仍情緒激動。對他而言,這不僅是一個家族世代的 傳承,更是他從小到大使命的開始。

王陳山

出生:1957年

現職:美珍香合眾公司董事長

學歷:新加坡實明高中

經歷:美珍香職員

王陳山大事紀

1973年 王陳山在自家合眾肉乾店打工,每天營業額星幣800元1979年 王陳山將傳統手工生產肉乾,改為工廠量化生產,同年正式接掌合眾營運1982年 王陳山將合眾肉乾擺在超市上架,2周營收超過星幣50萬元1985年 正式接掌美珍香營運,分店擴張至8間,同時開始進軍亞洲市場1988年 美珍香年營收首度超過星幣1000萬元,淨利率約5%1990年 投資北京肉乾廠,慘賠200萬美元2000年 美珍香進軍台灣,三年慘賠星幣3000萬元2003年 美珍香在中國廈門捲土重來,業績大好迅速拓點,每年至少開10間2009年 美珍香營收突破星幣1億元,淨利率倍增至10%

肉乾的亞洲天王

——美珍香175間分店遍布亞洲,年產能超過3300噸新加坡 馬來西亞 台灣 中國 韓國進入時間(年) 1933 1985 2000 2003 2010 分店數(間) 33 18 36 62 5 工廠產能(年/噸) 900 300 300 1600 200 註:未設工廠國家包括香港、菲律賓和印尼,分店數分別為15、1、5間;亞洲總分店數為175間。


年開 175 分店 美珍 珍香 香把 豬肉 精品 亞洲 肉乾 大王 王陳 陳山 感覺 對了 放手 去衝
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【閱讀】這樣上班就對了(1)

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有的人做了香奈爾的公關,買了幾件香奈爾後,就以為自己變成香奈兒女士了。這是誤把公司品牌貼自己身上了。當你離開這個公司後,你會發現,離了你,香奈爾還是那樣,什麼都沒變,而那些原本對你點頭哈腰的人都假裝不認識你了。

離開公司,你什麼都不是

很多供職於體面的公司、擁有體面的職位的人,在公司內被灌輸的價值觀其實是:別以為銷售業績好是你的功勞,那是因為我們公司的品牌好;別以為產品好 是你的功勞,那是因為公司多年來的研發投入大;別以為那麼多供應商追捧著你是因為你工作出色,告訴你,你愛來不來,愛走就走,門口等著坐你位置的人正排著 隊呢……

這種公司文化的形成大概是公司希望在員工內部人為製造點緊張氣氛,從而維持工作的高效率。但它的愚蠢之處在於,即使公司對員工再好,也不招員工待見,甚至得到的只有抱怨或報復。

我認識的好幾個資深主管就處在這種氛圍中,令人詫異的是,他們的公司相當體面,他們的產品不僅體面,而且根本就是奢華高端的代名詞。比起和他們做著 類似工作的人,他們有更高的薪水、更好的辦公環境、更多的培訓機會、更多的出差機會和更優越的物質條件,但從他們嘴裡你永遠別想聽到對公司哪怕一丁點兒的 正面評價——當然這只發生在親近的人面前。他們永遠在說公司多麼多麼摳門兒,老闆多麼多麼不作為,待在這裡多麼多麼沒勁,而且,一旦外面有好的機會,他們 會無情地離開,不留下一丁點兒哪怕是禮節性的感激。在聽著他們的抱怨時,我常常想像著他們的老闆——那些社交場合被前擁後簇的產業鏈上的紅人——侷促地站 在更大的老闆面前,被數落成什麼都不是的情景。

正如孩子身上能清澈地映出父母的影子一樣,員工身上也能清澈地反映出一個公司的基本文化。越是被公司蔑視,他們就越是要把自己當成一回事,所謂缺啥 補啥嘛。因此他們對供應商和客戶十分倨傲,有一種捨我其誰的不屑;對下屬苛刻嚴厲,時刻製造著「你不干,有人幹」的壓力,對上級則會誇大工作的難度和自己 的不可替代性(這個好像不單單是這種公司的個性,而是所有管理層的共性),對外人則會不厭其煩地講述自己的職位和自己的工作在這個社會甚至地球發展史上的 重要程度。

公司把他們弄得很緊張,他們把自己弄得很緊張,把下屬和客戶也弄得很緊張,儘管這種緊張有時十分可笑。一個大牌公司的市場部主管跟我說過,在做一次 新品上市的活動時,僅僅因為椅背上沒有綁緞帶蝴蝶結,晚上十點時,中國區經理在電話裡大叫「完了,出事了」,然後把所有剛剛回家休息的員工召回活動現場 ——綁蝴蝶結。這次危機處理在事後一定被當成細節管理的重要案例匯報給管理層了,因為這維護了公司品牌所傳遞的優雅、高貴的形象。為了時不時地讓管理層意 識到「沒有我,就沒有代表優雅、高貴的蝴蝶結」了,「蝴蝶結」之類的危機還會頻繁發生,甚至人為地頻繁發生。

對於員工神經質的緊張,有些公司不僅不會不安,根本就是正中下懷。你的神經質成就我的完美,何樂而不為呢?這種不愉快但高效率的相持直到出現了重大 變化才會改變,比如:員工生孩子了,生重病了,或者父母健康出問題了……直到這時,神經質們才會意識到原來生活中還有工作之外別的支點。但畢竟這樣的倒霉 事不是經常發生,所以還是有很多人繼續以精神抖擻的姿態,充滿恐懼地活下去,為了讓公司覺得自己是個什麼東西。

不要妄想「不可替代」

我的建議是,工作將在之後三十餘年裡陪伴著你,因此,首先要找一個喜歡的,就像找老公或老婆一樣,更要找一個適合自己的,這取決於你是什麼樣的人。 當然,你將來也可以改行,但成本會比現在高得多。其次,如果以為擁有各種證書就不容易被替代了,那太幼稚了。證書代表的是知識,而勝任一個崗位尤其是中高 級崗位,最終靠的是學問。我曾被一個朋友的9歲女兒問:「火燒圓明園的是英法聯軍還是八國聯軍?」這是她們小學三年級考試中的一道題目。非常不幸,我答了 「八國聯軍」,結果被9歲女童笑話了一番,但多年的社會經驗讓我沒有因此而自卑。就算在這次考試中我輸給了這個9歲女童,我也不認為我的老闆會放棄我而僱 用她。註冊會計師考試也是一個道理。別的企業都在偷稅漏稅,如果你們不這樣做就無法盈利時,作為財務人員,你的建議是什麼?類似這種題目的答案,註冊會計 師考試的教材上有嗎?最後,大學畢業,不管去哪個行業都是從助理做起。說老實話,助理的工作都很乏味。誰願意做那種「別人動動嘴,自己跑斷腿」的活兒啊。 當然最好是反過來啦。但是就算你再沒有想像力,也可以觀察你的主管或者你的主管的主管的主管,想像一下自己如果變成他們是否心中足夠愜意?這可以幫助你鑑 別出究竟是這個行業你不喜歡,還是卑微的助理職位讓你討厭。

誰都知道一個真理,如果在一家公司,有哪個人的角色和職位是「不可替代」的,將是管理上的最大失敗。更準確的說法是,我們都在努力使自己的性價比達 到最高:的確有比我便宜的,但是活兒沒有我好;也有活兒比我好的,但比我貴很多,並且很有可能待不長。這個道理跟找終身伴侶差不多:他可能不是最有情趣 的,但肯負責任並且專一;她可能不是最漂亮的,但獨立上進並且也很體貼。他們組合在一起,安逸和諧,這樣的愉悅感,是不可替代的。你和你的工作的組合,也 是一樣的道理。


閱讀 這樣 上班 對了
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【閱讀】這樣上班就對了(2)

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還認為公司待你不公平嗎?

從事醫療器械採購工作的讀者Jessica Li在給我的郵件裡抱怨了兩個問題:一、公司裡工程師所在的技術部門地位更高,相比之下,自己從事的技術服務崗位顯得微不足道;二、辦公室遍佈關係戶,新 來的報關員是董事長朋友的女兒,每天上班就是來八卦,還對人頤指氣使,更可氣的是,大家還都在巴結她。於是每天辛苦工作的Jessica既得不到同事應有 的尊重,又要受關係戶顯赫地位的刺激,頓覺天下不公。

類似的不公平還有:每次都是我去窮鄉僻壤出差,老闆的親信們總是去繁華大城市;公司平均加薪8%,我只加了6%;被提升的那個人明明還沒有我能 幹……這個世界上有讓人人都覺得公平的行為規則嗎?以最近美國次貸危機中人人喊打的金融高管的天價薪酬為例,美林銀行前首席執行官斯坦·奧尼爾,被趕下台 時還拿到了1.62億美元,當整個美國向他舉起「恥辱」的抗議招牌時,他自己可能很坦然,首先這是合約規定的;其次他會覺得,如果沒有他的努力,美林銀行 也許會虧得更多。

「不公平」的感覺分為兩種:一是只有你自己或你周圍極少數人覺得對你不公平;二是大多數人認為對你不公平。在網絡上,群眾對這兩種情況的回應最能說 明問題。有人發「在上海月入萬元的悲慘生活」的帖子,不僅得不到同情,反而榮遭「找抽」待遇;而杭州一個年輕人被汽車撞死,現場交警有明顯的包庇肇事者之 嫌後,網上頓時討伐聲一片,並最終迫使相關部門重新查實。公平不公平,群眾的眼睛是雪亮的。

然而就算是再厚道的人也會發現,「不公平」的的確確出現在我們周圍每一個可能的生活細節中。拿我自己的經歷來說吧,在一個北京的五星級酒店裡,當我 和英國飛來的同事一起拖著行李進入房間時,有服務生跑過來主動幫英國同事拎行李,好像我根本不存在一樣。我跟英國同事調侃了這件事,這個學習政治學的博士 若有所思地說:「一個好的制度,應該把人性的弱點考慮進去。」因為有人性的弱點,酒店服務生也許認為,歐美人給他小費的可能性比我這個亞洲人更高,事實上 他如果真這麼考慮將是英明的,因為我的確經常忘記給小費,畢竟周圍沒這個風俗習慣。但他的行為,至少影響了酒店在一個客人心目中的形象,並很可能被這個客 人投訴在網絡上,或寫在雜誌上,因而引起嚴重後果。同樣,因為人性的弱點,有人會違背自己的心願,在六一兒童節不陪自己的孩子,卻去陪單身的老闆打羽毛 球,並表現得很開心;或者,因為知道新來的同事是董事長的關係戶,而紛紛獻慇勤。好的制度能成功地屏蔽掉這些弱點。我曾經介紹實習生給上海通力律師事務所 的前合夥人陳青東先生,他說,他們公司規定,需至少三位合夥人面試實習生,並一致通過才能錄取。因此,雖然身為七大合夥人之一,他也不能擅自聘用不合格的 實習生。如果有這樣的制度擔保,就算新來的報關員是董事長朋友的女兒,你也沒有理由相信這是任人唯親,除非收集到足夠的證據。

即使是最優秀的公司也沒有完美的制度,因此我十分尊敬那些用自己的努力甚至是某些程度的犧牲促進制度走向完善的人,比如因為英國的《每日電訊報》刊 登的「報銷門」醜聞,英國議員的「第二處住所補貼政策」將被改進。這一事件還使得英國各黨在競選綱領上紛紛重點強調「清廉」,受益的當然是老百姓和納稅 人。所以親愛的Jessica,如果你真是遭遇了制度不公,消極一點至少可以明哲保身;積極一點,不妨試著努力發出點聲音,看看能不能因為你的努力讓制度 得以改善,這也許是比你的工作大得多的事業,並絕對能為你帶來包括那些牛氣衝天的工程師的尊敬。

你的價值真的被低估了嗎?

工作中最鬱悶的事情之一就是,你覺得自己才高八斗,學富五車,完全是治國領軍的奇才,但在別人的心中,你也許有那麼點特色,比如文筆還不錯,人挺老實,名牌大學畢業等等微不足道的特色,但與你的自我評估絕對有天壤之別。

不知道你發現了沒有,人們好像總是過於苛刻地看待別人的優點,又總是過於慷慨地對待自己的缺點,所謂嚴於律人,寬以待己是也。因此對他人的好評存在 過高期望值的人,首先應該自我檢討心理的成熟度。但好在職場除了「好評」之外,最重要的評定標準還是薪金和職位,因此可以不斷用這兩個硬指標把自我評估調 整到最準確。

我的觀察是,對自己適當地高估一點是有益的,一是可以爭取到更好的職位和薪水——至少膽子大,敢開口嘛;二是可以迅速幫助自己提高——佔領了制高點後,才有機會比較出自己的不足。但過於高估自己則是有害的,容易給人眼高手低的壞印象,搞不好還會被視為人品有問題。

事實上一些職場新人的價值的確被低估了,因為當前中國職場對工作經歷的估值過高,尤其是在名牌企業的工作經歷,哪怕只有一年,也可以翻幾番拍賣掉。 以前我有個很能幹的同事,從大學畢業起連續三年和其餘同事一樣每年以8%的速度加薪,結果可想而知,人家在第三年以三倍的價格被競爭對手公司挖走了。後來 我聽說有的諮詢公司對新招來的大學生的加薪在頭兩年大幅提高,這一定是因為受夠了培養一個就被高薪挖走一個的痛苦之後得到的教訓。

至於名牌企業工作經歷被高估的現象,我也遇到過。印象比較深的一例是,一個4A廣告公司的資深廣告創意人士,竟然在一個民企廣告公司老闆那裡,拿著 五萬的月薪,做一本難看的雜誌。他的經歷說明,在一個帶著光環的公司的工作經歷和滿嘴的專業英文術語,在一些本土企業家的眼裡,還是挺值錢的,但真相遲早 會被揭穿的。那本雜誌在誕生一年零兩個月後就夭折了,被高估的價值當然也被市場打回原形。

英文能力的價值被高估了,這導致一些很有實力但英文不好的人的價值被低估了。因為對英文沒有自信,我在一些私營小企業見過好多能幹的人拿著不高的薪水做著外企裡至少兩個人做的事。而實際的情況是,在外企工作過的人也不見得英文就好,英文不好不見得就工作不好。

對市場行情有個準確的判斷,從而給自己找個好價位的位置當然是明智的,但維繫並且讓自己的行情不斷升值,就是另一個大系統工程了,需要用一生來探索了。


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【閱讀】這樣上班就對了(10)

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很多人為老闆的能力有限而苦惱,主流的思路是,憑什麼他能力並不高卻能成為我的老闆呢?如果換一個思路就可以迎來截然相反的情緒——太好了,「敵人」的弱點很多,不用多久,我就可以取代他了,或者至少,不用多久,我就可以對付他了。

不自信的老闆

任職副總經理的朋友告訴我一件匪夷所思的事情:他的上司——總經理,午飯時間竟然跑到他的辦公室,在他的電腦前呆坐良久。躲在外面的他進去不是,不 進去也不是,只好退後幾步,裝作急匆匆衝進辦公室的樣子,對總經理嚷嚷:「怎麼,東西忘這兒啦?」然後目送自己的老闆倉皇離開。再看看電腦屏幕,停留在 Outlook收件箱界面上,原來是在查看郵件內容。

據說這位新上任不久的總經理,對自己嚴重缺乏自信。不知道是因為沒出國留過洋的緣故,還是因為這一次的非常規越級提拔也同樣給他帶來了非常規的超級壓力,他極其渴望贏得同事的認可和尊重。

這種渴望迫使他想聽到同事背地裡對他的議論,想知道美國總部對他的評價,當然更想弄清楚有洋學歷的副總經理是怎樣和美國總部談論他的。於是親自客串了一回商業間諜。

其實不自信並不可怕,再能幹的老闆都有不自信的時候。明智的人會用種種方法彌補自己的不自信,當然這些方法並不包括偷看別人的電子郵件。

和我共過事的一位香港老闆剛到內地工作的時候,曾經很誠懇地對大家說:我對這邊的文化不太瞭解,可能會在有些事情的處理上產生誤會。如果有此類事情發生,請你們一定要告訴我原委,幫助我找到更好的解決方法。

一個香港人就這樣輕鬆打破同事的戒備。看似簡單的幾句話,其實並非人人說得出口。既然做了老闆,怎麼能夠「不太瞭解」呢?事實上的情況是,就算當上地球之王,也會有「不太瞭解」的時候。而且,官越大,應該瞭解,而實際上卻不瞭解的東西越多。

如果說香港老闆採取的是「以無招勝有招」的手段,老老實實把自己暴露在同事面前,等著別人的援助的話,那麼另一位從醫藥行業被獵頭挖到時裝行業的高 層則採用了以靜制動的策略。在最初的一兩個月裡,她拚命地請認識的朋友吃飯,瞭解這個全新行業的蛛絲馬跡,每天把睡眠降到三小時,閱讀這個行業的參考書 籍。結果她講出來的術語和數據,居然讓新同事以為她是資深內行。雖然她新入行,而她的同事已經在這個行當裡打拚了數十年,但至少在這一刻,新入行的人是自 信的,而那位資深同事會突然地不自信起來。

老闆是個「混混」

我聽到過以下幾種「混混老闆」的事蹟:

經常出席行業峰會,熱衷於出頭露面發言致辭。但在公司裡開會只講大道理,對具體項目,甚至是大項目缺乏瞭解。從來沒有見到他加過班,除了他的老闆偶爾來視察工作的時候……

全公司的人都知道他外面養著自己的小公司,或者與客戶有公事以外的合作關係,經常把公司項目批給自己的小公司或相熟的客戶做,作努力經營公司狀,實則努力為自己撈利益……

仗著為公司服務多年得來的頭銜與地位,享受著令人豔羨的福利——公司幫租的豪華公寓和帶司機的公車等等,卻基本不參與公司的具體業務,成了被公司養著的有名無實的富貴閒人……

其實很多職業人的理想就是成為這樣的「混混老闆」,領著高薪,就著高職,不干事。財務也自由了,社會地位也有了,還有時間享受生活,完美!只不過這些人率先一步實現了而已。

有的「混混老闆」表面上看起來很少參與具體事務,其實卻是政治高手,擅長與公司各部門周旋。這其實是當老闆必備的能力。對經理、總監以上職位的人來 說,腦子裡最優先的事情應該是什麼呢?完成指標?幹一番事業?爭取讓職位再上一個台階?我覺得都不是。排第一位的,應該是保住自己的位置。位置都保不住, 妄談什麼業務呢?我目睹過一些業務高手在管理崗位上遭遇「滑鐵盧」,很大一部分原因就是不懂政治。從這一點看,「混混老闆」們通常具有過人的老闆素質,不 干事還可以保住老闆的寶座。

管理學上把「明星經理人」稱為「社交型領導」,算是一種領導風格。其實這種領導並不好做,樹大招風,容易招致競爭者的攻擊。至於這個「混混」到底有沒有貪污受賄,則需要證據支持,有公司財務部、人事部、行政部等負責監管。憑空八卦,人家可以告你誹謗。

我倒覺得,如何讓高級管理人員保持一貫的努力和工作激情,是公司決策層要忙的事,對於這些「混混老闆」的下屬來說,兩件事最重要:一、避免成為「混 混老闆」手下的「混混下屬」,這樣恐怕會永遠斷送成為老闆的可能;二、研究一下「混混老闆」是如何混成現在的「老闆」職位的。他們應該是極聰明的人,善於 利用公司政策,用最少的投入,得到最大的收穫。若能學到幾分,未嘗不是好事。

有的老闆,為了做點事,願意適度地冒點丟官帽子的風險,這種老闆,最受熱血沸騰的下屬愛戴;大多數老闆,樂意讓下屬賣命,前提是不能危及自己的地 位,這也是好老闆;「混混老闆」,大多是不求有功,但求無過的主兒,希望下屬少做少錯,沒事最好回家洗洗睡了,不要多事。對有抱負的下屬來說,長期跟著這 樣的主兒混,恐怕對業務素質的發展不利。但也有一些「混混老闆」,不僅善於為自己謀福利,還推己及人,善於用福利來籠絡下屬,跟著這樣的「混混老闆」混, 倒是條捷徑。只是這捷徑輪不輪得到你走,就只有天知道了。


閱讀 這樣 上班 對了 10
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【閱讀】這樣上班就對了(9)

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突然失業

我目睹過一個網絡公司宣佈裁員的場景。臨收工前十分鐘,老闆宣佈開全體會議,通報公司近況,然後讓數十人留下來。五分鐘後,這十幾位同事木著臉從會 議室出來,各自默默收拾辦公桌上的物品,還有行政經理在一旁監督著,然後就永遠地離開了公司。整個過程,從全體會議到被裁員者離開辦公室,不超過二十分 鐘。偌大的辦公室靜悄悄的,連鍵盤聲都很少,只聽見收拾東西的瑣碎聲音,特別刺耳。

有個在國企工作的朋友,試用期將滿時,在簽正式合同時突然退卻。只因那份合同上寫明,如合約期未滿提出辭職將賠償薪金若干。朋友想了想,還是沒有簽,於是突然失業。比起上述失業者,他真的很幸運,至少還有機會選擇。

相比起失業者,在業者過得也未必自在。一個在投資公司任副總裁的朋友已經三年沒休過假了,每天工作十二小時以上。甚至董事會建議他休假時也被他婉言 謝絕。他私下裡對一幫朋友苦笑:「哪裡是我高風亮節哦,只怕這一休,就連這個職位也一起被休掉了。」那時他們公司連他一共6位副總裁,缺了誰都不會影響公 司的正常運轉。

只要有一個被解僱的威脅懸在頭上,坐在哪個位置上都是戰戰兢兢的。一個跨國公司的亞太區高級總監每次提到自己如何勤政愛民時總要綴上一句:「不然我怕被解僱。」雖然她的年齡和資歷已經使得這個危機的可能性幾乎為零,但顯然這個危機還是存在的。

不過在怪態百出的網絡公司,又別有一番景緻。由於公司強迫原來招進來做製作人或者編輯的員工去做銷售或者賺錢的項目。許多人擺出一副「幹不了」的架 勢,對老闆怒目相向,潛台詞就是:「有本事你炒我呀!」由於不願支付遣散費,老闆只好扮出一副可憐相掙得一點同情分,哪裡敢提一個「炒」字?那時的員工別 提有多神氣了。

我們有機會做個愉快的打工仔嗎?

對一些人來說,辦公室意味著工資、事業、實現自我的價值;對另一些人來說,辦公室意味著每天能和相熟的人一起吃午飯,有一張看上去還算體面的名片可 以出去交換新鮮的面孔和話題,自己的座位上有一部公司的分機可以與外面的世界產生自然而然的聯繫。就像是加入到一個打工俱樂部一樣,可以擴大社交圈,並且 可以解悶。這樣的人正是在「愉快打工」。

對「愉快打工」的人來說,工作成為一種需求,這好像和小時候學的共產主義勞動者對待工作的態度是相似的。

能有這樣的覺悟,一是因為不缺錢,二是因為缺乏慾望,不想運用自己的金錢和人脈去改造世界或者維護世界和平。

有個女翻譯因為厭倦了獨自在家工作的日子,也想找一份能待在辦公室裡朝九晚五和同事相處的工作。薪金的多少、職位的高低她並不在意,唯一的條件是希 望有三個月左右停薪留職的假期。她終於找到了一份工作,一家小規模的翻譯公司。一共15個員工,卻能搞定13個語種。公司考慮到資深女翻譯質優價廉,破例 應允了那三個月的條件,打的算盤是,在她不在的日子裡,大不了找個大學生來實習唄。可憐這個有多本譯作的人,在老闆那裡不過相當於英語系大四學生。但是女 翻譯工作得很愉快:一年當中九個月給老闆打工,三個月給自己打工,如此交替,再也不會厭倦。

最近見到一個更神的人,一家文學雜誌的編輯。雜誌社採用彈性坐班制度,每週只要去兩三次即可,剩下的時間他用來打理自己的房產。由於熱衷投資,他和 自己開公司的太太在上海房產最低谷的時候買入五套房子,出租、出售、服務房客成了他的第二份工作。由於他開著豐田吉普,並持有文學雜誌社編輯的身份,很容 易贏得房客的信任與好感,就算房子的煤氣灶、自來水管出了問題,而他未能及時趕到,房客也很少有怨言。畢竟,請得動一位文學編輯上門維修煤氣灶,並不是件 容易的事。如今和他同年進雜誌社的同事已經成了他的領導,或者領導的領導,他依然和當初一樣,做的還是最初的事——編輯。用他的話說:雜誌社發的工資差不 多剛剛夠我養車的,就算當了最大的領導,又有什麼意思呢?

活在當前最大的好處就是,大家再也不必在同一條路上擠死。你升你的職,我發我的小財,他睡他的懶覺。和諧社會,各得其所。


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【閱讀】這樣上班就對了(8)

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聽一位剛結婚的上海男士說,如今身邊好多適婚年齡的情侶之所以還未結婚,主要原因是婚房尚未解決。以目前北京、上海的房價,絕大多數30歲以下的情 侶若想完全自食其力地付完首付,再支付每月按揭,就算勒緊褲帶每天喝西北風過活,也不一定付得起。而看上去似乎大多數中國人又不願意在租來的房子裡成婚, 於是就愁壞了一批人。對適婚女士來說,如果喜歡的人沒有婚房,而有婚房的自己又不喜歡,那麼是該嫁給喜歡的人還是喜歡的房子呢?

大概是被上兩代人的貧窮經歷嚇怕了,這一代中國年輕人的首要任務就是確保自己食宿無憂,具體物化為:小兩口有一套兩室一廳的房子,除了每月付的按揭 外,還能有供家庭吃喝玩樂的餘款。這即使是在歐美發達國家,都算是高標準嚴要求了。而最讓人擔憂的是,「人格獨立」這項應該算是基本的素質要求卻被忽略 了,父母為孩子準備婚房成了大勢所趨。可見相比居者有其屋,一對年輕人的行為與意識獨立不算什麼,這應該是一種文明的恥辱吧。

在愛丁堡,我在一對年輕情侶的家裡借宿過。男士是劍橋天文學碩士畢業,在一家公司當技術人員;女士還在讀碩士,在一家甜品店打零工。他們用每月收入 的三分之一租了一間一房一廳的房子,午餐常常吃女士從店裡帶回來的工作福利——免費甜點。雖然沒什麼存款,女孩一年還是能有一兩次跟隨男士出差的旅行。我 對比著中國相似人群的經濟狀況算過一筆賬,發現如果選擇租房的話,中國大城市同樣教育水平的情侶的生活水平一點兒不比他們差,甚至更好。因為人工便宜,中 國白領可以花很少的錢僱用鐘點工。

買了房子的情侶也有問題。有對家底殷實的情侶在上海和南京分別買了房子,因為男方先是在上海工作,後又被派駐南京工作。而現在的矛盾是兩人長期過著 分居生活,女方說什麼也不願去南京生活,理由是不想辭去現在安逸穩定的工作,以致鬧到分手邊緣。比起這對小情侶,那些跟隨著愛人經常跨國大搬家的人好像要 求得少多了。

眼下的中國應該是矯枉必先過正的時期,從什麼都沒有,變成什麼都想有,至少別人有的我都得有。由這種氾濫的慾望引發的煩惱實在很難讓人同情,甚至令人生厭,就像討厭那些紛紛登上富人榜還在說房價不高的房產開發商一樣。

幹一行,恨一行

湯姆•克魯斯和妮可•基德曼鬧離婚的時候,據說妮可的Fans實在氣不過,只好這樣排解:讓他跟那狐狸精走吧,看他們能挺多久。

這大概是最有效的報復手段:你喜歡什麼,就給你什麼,然後悠悠地蹺起二郎腿,欣賞一幕由仇人們主演的從悸動到習慣,由麻木到厭倦,由爭吵而漸漸反目成仇,最後不得不離棄的悲情戲。

妮可與湯姆的最初,又何嘗不是意亂情迷、天昏地暗?只是把激情當成事業經營後,就是另外一回事了。目的不同,收穫不同,經營手法自然也不同。及彼不能顧此,只好一拍兩散了。

出來做事又何嘗不是如此?喜歡了就想投入地去做,結果發現喜歡的部分不過是盲人摸到的象鼻子,剩下的龐大身軀面目可憎,卻與那喜歡的部分渾然一體,躲都躲不過。

有個討厭搞人際關係的人選讀了理工科,在一家外資企業科研部門工作。本以為這裡會太平點,沒想到照樣三六九等,等級森嚴,千穿萬穿,馬屁不穿。於是恨恨地說:「當初不如去做公關,至少那裡的人際關係是擺在桌面上搞的。」

有個酷愛藝術設計的人如願以償成為一名家具設計師,可每每設計出的精品無人喝彩,而他眼中的俗物卻在市場上大紅大紫。一邊順應市場,出產俗物,賺得盆滿缽滿,一邊痛斥這個行當無趣透頂。

於是化妝品公司的女孩會悄悄地說:其實我最討厭化妝,而食品公司的人見到零食就反胃。

碰到一個音樂編輯和一個炒股票的。兩人相互羨慕不已,都覺得對方的工作有趣。但音樂編輯說:這年頭,音樂實在是沒得做了。炒股票的說:這年頭,股票實在是沒得炒了。然後又說:不信,換換?

換了就好了嗎?鬼才信。


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【閱讀】這樣上班就對了(7)

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愛上會做的事,很難嗎?

在經商慘敗,背了上億元新台幣的債務,又終於還清債務,一步步走出谷底後,台灣主持人曹啟泰說:我發現我天生是個主持人的料,我熱愛這個工作,並且 為自己的能力而自豪。這個發現在外人看來也許很可笑,他不是早就該在二十年前知道了嗎?事實上他那時不知道。在主持生涯走上巔峰的時候,他認為他的興趣是 經商,而主持只不過是一個無聊的、無趣的,甚至面目可憎的賺錢工具。我問過他:你幹嗎去做那些虧本生意啊?他說:年輕嘛,總想試一試,不試怎麼知道?這讓 我想起那種兜兜轉轉到最後才發現原來真愛是初戀的愛情故事。

這樣的故事還有很多。離我遠的,比如大導演科波拉,是為了還華納的債才接拍他根本不屑拍的「黑社會」片《教父》的。他的理想是拍藝術片,雖然這些藝 術片讓他虧了很多錢。當然他很幸運,他所鍾愛的《現代啟示錄》同樣也讓他名利雙收,儘管賺得比《教父》少多了。離我近的,比如一位做服裝面料生意的朋友, 突然愛上了心理諮詢,覺得面料生意不過是用腳也能把玩的掙錢的營生,不值得花太多注意力。他也是砸了不少錢在心理諮詢上,當然,顆粒無收,然後面料生意又 一落千丈,於是陷入低谷。直到這個時候,他才發現,其實自己對面料生意是有激情的,因為有人告訴他,提起面料,他的眼睛就會放光。

每個人都有和自己較勁的時候。想做的事和會做的事,總是南轅北轍。總的規律是,當一個工作順風順水的時候,它帶來的滿足感和成就感就越來越少,這時 另一個看似能帶來更大滿足感的夢幻工作就會應運而生。當然,這個夢幻工作對大多數人而言都是海市蜃樓,中看不中吃,甚至是要賠進整個身家的。這種現象,經 濟學早有解釋,叫「邊際效用遞減」;這種心理,也早有古話總結,叫喜新厭舊。

好像現在討厭自己工作的人有很多,不知有多少是因熟生厭的。我記得十多年前認識過一群熱愛討論電影的人,他們有的來自國際知名諮詢公司,有的是供電 局的,反正都是一群跟電影毫無關係的人。幾年後,他們中真的有人做了電影雜誌的主編。可是在當了主編幾年後,我又有幸見過這人一面,已經和諸多電影媒體從 業者一樣沒有激情了。現在他已經證明做跟電影有關的事是他會做的,不知是否依舊是他想做的。

我絕不是強迫你愛上你會做的工作。但在追尋你想做的事時,最好不要完全丟棄你會做的那些事,尤其是那些你能事半功倍完成的事情。當你追夢受挫時,那些「舊愛」很可能讓你從谷底再度翻身。

從來學不會珍惜的「飯碗」

除了財經電視頻道里經常坐在紅沙發上斜著身子接受主持人訪問的大佬們外,我在現實生活中很少見到至少口頭上珍惜自己工作的人。比如,一個供電局的財 會人員在提到自己工作時很不以為然地說:很無聊的,飯碗而已。這個漫不經心的「飯碗」究竟有多重要呢?從被裁員後的人身上可見一斑。一個最近被裁員的網絡 公司事業發展部前員工對我說:他一改原先早上鬧鐘怎麼鬧都不醒的常態,如今就連週末都是早上七點準時醒來,雖然對他來說,如今天天都是週末,醒來幹嗎呢? 上上網,到處貼貼簡歷,請朋友們推薦職位,愁一愁下個月的網費怎麼付……無非是尋找飯碗及為失去飯碗而發愁。看來擁有「飯碗」時的幸福感雖然很有限,但失 去「飯碗」後的痛苦卻比想像中大百倍。

「飯碗」帶來的是溫飽。一般處在溫飽狀態的人不會對溫飽感恩戴德,而是想得到更高遠的東西:比如奢侈的住宅和物品,遙不可及的志向和慾望,一呼百應 的虛榮心和號召力。這就是為何在餐館每張桌子上,談論的話題都比較大的原因。在一次記者同行的聚會上,大家談的是中國新聞業的深度市場化改革議題,座位上 的每一個人都很像宣傳部的官員,彷彿已經制定好了未來的中國新聞業格局;一個MBA聚會上,話題是中國A股市場及創業板的未來,哪怕只投了2萬人民幣的散 戶也在發表中國股指走向的宏觀概論;而我遇到過一個25歲初入房地產市場做銷售的小夥子,他熱衷的話題是土地買賣,他有個關係,手裡有幾百畝地,問我能 「消化」多少畝。當然,比起談及每天如出一轍的工作瑣事,這樣的話題肯定更刺激,更富戲劇性,同時也讓日常工作顯得更黯淡。試想一個剛剛定下中國新聞業改 革走勢的人,怎麼能甘願再回報社值夜班,只為查出稿件中的「的」字是否被寫成了「得」字呢?這個時候,誰還會想到每月養家餬口的「飯碗」所依靠的正是把 「的」改成「得」,而不是靠制定中國新聞格局呢?

與這些更熱衷於尋求紙上談兵快感的人相比,善於從本職工作中發掘快樂的人幸福感會更高,而且更容易留住手中的「飯碗」。比如我見過的一個快遞員,在 交給他一個快遞時,他興奮地說了一句:「今天運氣怎麼這麼好,連著接了兩個大單子。」那個快件跨了上海的三個區,算是單價比較高的一個吧,竟然讓他這麼快 樂。他的表現讓我想起一個報社副主編截然相反的態度。晚上在辦公室簽大樣時,副主編對一個朋友說:「現在外面資金那麼多,隨便拉一個就好單幹了,誰還在這 裡幹這個?」當然了,那是好幾年前經濟形勢大好滿大街是錢來追人的光景。現在不同了,估計他在簽大樣的時候會有一些惶恐與珍惜相伴的情感,而不是往日的不 屑。萬一報社不再需要那麼多副主編了呢?帶著這份惶恐,他工作一定更積極,說不定還更快樂些。

經濟學的一個基本概念,它說的是在一個以資源作為投入的企業,單位資源投入對產品產出的效用是不斷遞減的。


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【閱讀】這樣上班就對了(6)

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高雅著餓死,還是變俗了生存

先做展覽,後做公關,最近又改做網絡時裝名品直銷的前同事對我感慨,越是看上去很美的生意,越是賺不到錢;越是看上去俗不可耐的生意,越是來錢。比 如,離奢侈品越近,她越是發現做奢侈品生意賺錢很難,錢都被豪華商場賺走了;反而是那些製造並銷售看上去俗不可耐,也沒多少人知道的牌子的衣服的人,身家 個個過億。

類似的感慨我聽到過很多次了。比如一個做塑膠禮品的人,通過關係好不容易找到一個計生委的人,結果人家看在朋友面子上才訂了幾十個,還有附帶條件, 希望他們接下一個製造供免費發放的避孕套的單子,量很大。為了維護關係,禮品製造商很不情願地接受了條件,最後的結果是,那幾十個主打產品沒賺到錢,幾百 萬個避孕套,倒賺了不少。

文化產業也一樣。電視製作人向我訴苦,本來想做一檔高雅的文化時評節目,可是收視率的結果顯示,如果嘉賓們相敬如賓,溫文爾雅,收視率就上不去,而 嘉賓若像「超女」的評委一樣吵得翻了臉,最好像包小柏那樣當場宣佈老子不干了,收視率就會一路狂飆。這就是為什麼越來越多電視節目裡吵的吵,哭的哭,罵的 罵的原因。俗嗎?很俗。可是一般觀眾都是一邊看,一邊罵它們俗。罵來的收視率也是收視率啊。有收視率才有廣告收入,沒有收視率就意味著這檔節目很可能會關 門大吉。

高雅著餓死,還是變俗了生存,這在目前似乎已經不再成為問題。先活下來再說,會成為生意人的第一選擇。

所以有位書商對我說,現在我們做的書,書名越俗,賣得越好。看看現在暢銷作品的名字《和空姐同居的日子》、《裸婚》、《求醫不如求己》,不是大實話 就是往獵奇驚悚上靠,相比之下,六六的《蝸居》,書名已經是文藝精品。大概是被席捲全中國的川菜、湘菜的紅油剁椒轟炸慣了,如今大家的胃口都比較生猛。斯 文淡雅的書名,引誘不起人的購買慾。比如我現在看的《水流云在:英若誠自傳》,若不是朋友推薦,估計我也不會買,名字太素淡,留不下印象。

雖然書市的這一規律我已有所耳聞,但是當出版商給我的新書取名為《成功是個什麼玩意兒》時,我的第一反應還是「天哪,不行」,就像得知自己的孩子被 取名為「富貴」一樣。但是經過出版商循循善誘的教導以及「銷售部對這個名字很有信心」之類的疑似威逼利誘後,我還是妥協了,如果這個名字真的賣得動的話。 怕就怕名字取得俗了,賣得還是不好,實際上這種可能非常大。媚俗也是有風險的。

有些詩人書商選擇用這樣的方式來平衡金錢和藝術的關係。白天他們出「什麼玩意兒」之類的書,賺眼球,賺銷量,晚上回家在博客上寫後現代的詩。這些詩不供出版,不為賺錢,只留給自己看。那些心心唸唸想做高雅生意的人,大概可以參照這個玩法,不求回報地將高雅供養下去。

沒有了成就,當然沒有成就感

在我收到的讀者求助郵件中,數量最多的主題是如何找到一個「好工作」。通常「好工作」要具備以下條件:工資待遇高,公司體面,工作強度適中,工作內 容有趣……排第二位的當屬「該不該跳槽」的困惑:工作遇到了瓶頸,現在有個新機會,當然,你肯定猜到了,後面跟著一個「但是」——新工作有可能不穩定,有 可能被派遣到另一個城市,擔心自己不適應,並且也許會非常忙。排第三位的問題,就屬「沒成就感」了。很多人對自己的工作沒成就感,尤其是初入職場不久,尚 未建立起人脈和個人品牌的新人,或者眼看著比自己入行晚卻爬得比自己快的老人。

通常我不會回答這些問題。因為在我看來,這些所謂的「問題」,真正的根源只有一個,就是對工作的期望值過高。他們眼裡的工作就像一個段子中20歲女 人眼裡的理想丈夫,「他最好帥,有錢,風趣,願做我忠實的聽眾,品位高雅,衣著得體,狂野浪漫,時不時給我驚喜……」而到了40歲,這個理想會被修正為 「看上去還像個人,禿子也行;等我上了車才開車;搬得動家具;上完廁所能把馬桶蓋歸位……」而眼下的這場經濟危機,也許能讓這些活在20歲女人幻想中的職 業人快速成長。

據英國《金融時報》的專欄作家露西·凱拉韋分析,要求工作本身要有意思,還要求工作應該有意義,本身就是富有的專業階層病態的想法。在她看來,工作 就是工作,就是在完成僱主要求的同時,獲取食物和住房的報酬,除此之外的任何收穫都應該視之為額外盈餘。而且她發現,在金融危機引發裁員風潮後,這類「工 作沒成就感」的痛苦的抱怨聲減弱了很多。

雖然很尖刻,我還是很贊同她的理論。並且我猜測這些覺得工作沒成就感的人大概是看多了媒體上坐在紅沙發和聚光燈下成功人士的採訪,幻想著不用通過任何努力和冒任何風險——即沒有什麼「成就」,就能享受到他們的「成就感」。

還有一種操作性更強的方式可以解決這種心病,就是學會享受自己的工作。我在歐洲多次遇到這樣開心的人。在倫敦的康登集市(Camden Market),一個喝啤酒的泥瓦匠老頭兒衝我大叫:「嗨,又見到你啦!」開始嚇了我一跳,後來才知道是逗我玩兒。他介紹自己從威爾士過來打工,因為這裡 工錢給得高,而自己的技術又很好(說這句話時他相當自豪),他對自己的工作很滿意,正打算把太太接過來長住。在愛爾蘭一家踢躂舞主題餐廳遇到的一位老太太 服務員也很有意思,當時已是晚上十點,她一邊利索地幫我們換著盤子,一邊還在欣賞台上的舞蹈表演,並且腳底下也沒閒著,在練著舞步,對我擠眉弄眼地說: 「我剛學的。」我當時的想法是,如果我有她一半的工作熱情和態度,一定比現在有成就得多。

如果這樣的方式依然解決不了「沒有成就感」的困惑,那就什麼有成就感就去幹什麼吧。不過,千萬不要再糾纏於什麼「但是新工作可能會不穩定」、「然而 我會被派駐深圳,與太太分開」、「這個事業做得不好可能沒什麼收入」……天下什麼餡餅都同時掉下來給你,你就有成就感了嗎?這樣的成就感也太廉價了吧。


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【閱讀】這樣上班就對了(5)

http://www.infzm.com/content/80407

許多人一談起工作,就言必稱「事業」。其實,工作就是一份工作而已,是養家餬口的營生,與「事業」本無太大關聯。只是「工作」在生活中所佔時間太多,沒時間搞事業,錯把工作當了「事業」,以致工作事業兩無成。

當你對工作產生了感情的時候,當你差點就認為你遇到了自己一生的事業的時候(動什麼,不能動感情?)突然發現,它根本不是那麼完美,一旦與之親密接觸,你就開始發現各種缺點,你開始討厭它,厭倦它,恨不能趕緊擺脫它,差點忘記了它只是一個不懂得任何情感的飯碗而已。

工作事業大不同

奧地利作家弗朗茨•卡夫卡(Franz Kafka)生前的工作是半官方組織「勞工事故保險局」文員,但他為世人所知的最重要身份卻是風格驚世駭俗的小說家。儘管他在工作中人緣不錯,也曾在12 年的時間裡從「助理員」被提升到高級職位的「總秘書」,但這份工作對他來說,僅僅是一份提供衣食住行的工作而已,因為他並不喜歡這份職業。他真正願意不計 代價投入時間與精力的是寫作。雖然他在世的時候,寫作並未為他帶來任何名譽與利益,但這才是他終生的事業。

卡夫卡的事例可以提供區分工作與事業的三個標準:一、是否真心喜歡;二、是否不計回報;三、是否可以延續終生,矢志不渝。

只有工作才會退休,事業是永遠不會退休的。作為教師,你可以一直教到生命的終點;作為管理藝術的愛好者,你可以在65歲退休後依然提供管理諮詢—— 美國《財富》雜誌作過一個「新退休理念」的報導,不少企業高管都表示樂意在退休後依然從事諮詢類的工作,主要不是為報酬,而是希望繼續實現自己的價值;作 為工廠的鉗工,你可以試著把廢鐵絲鉗成手工藝品——我在上海南京西路路邊的一位老人那裡買過這種東西,擺在家裡也很別緻,還帶有「環保」的時尚標籤;作為 南京長江大橋附近的雜貨店店主,你可以經常上橋看看,說不定能挽救一些人的生命。江蘇宿遷人陳思就是以此為事業的。從2003年開始,他每個雙休日的白天 都守望在大橋上,搜尋心事重重的徘徊者,隨時準備把他們從死亡線上拉回來。將近七年的時間裡,他救了160多人,現在他有一個私人博客「大橋日記」,講述 一個大橋自殺救助志願者的所聞所見。

讓陳思堅持下來的動力是一種個人價值實現的滿足感,這也是他多年來為了繼續幫助被解救人生存下去,甘願自掏腰包的原因。用馬斯洛的人類「需求層次理 論」可以解釋陳思做這種吃力不討好的事的心理動機——一切為了自我實現,這在某種程度上和那些每天堅持九點前到辦公室的億萬富豪是一樣的。

不是每個人都活在這個層面上的。基本的生理、安全、社交的需求被滿足,已經算是幸福人生了,如果尊重的需求再被滿足,就算活得很成功了。只有極少數 人才願意為虛無縹緲的自我實現再繼續付出努力,這種努力的結果,用馬斯洛的話說就是能得到生命的「巔峰體驗」。而這種快樂,應該比升職加薪更持久。

跟擁有事業的人交談,不僅十分愉悅還很有美感。因為不再受世俗標準的衡量,一切皆源自內心的渴望,並且可以永無止境地努力下去,這會使整個過程充滿 挑戰和想像力。在愛爾蘭的貝爾(Birr)城堡莊園,我見到過熱衷栽培植物的羅斯伯爵。在從聯合國退休後,他專注於從世界各地蒐集奇花異草。他的花園中已 有50種樹木被列為「不列顛群島冠軍」。因為支付不起巨額的遺產稅,很多愛爾蘭的城堡主人都將城堡租售給了政府或大集團。羅斯伯爵和他的兒子也有工作,分 別是聯合國的官員和房地產商。工作的經濟收入,以及開放部分城堡供遊客參觀,讓他們得以保有這座珍稀植物園的所有權。

如果渴望得到一份工作為的是薪水,渴望陞遷為的是社會的尊重,那麼擁有事業為的則是釋放自己的所有能量,看看自己的智慧到底能走多遠,這是個甘心付 出、不求回報的過程,因為在實踐自己所想所思的過程中,已經可以品嚐足夠多的快樂。當媒體蜂擁而至報導陳思,各種非議也隨之而來的時候,陳思也搖擺過,迷 惑過,一度懷疑過自己。但在兩週的「離職」後,他又回到了大橋上,繼續自己的使命。因為這已經是他生命的一部分,就像他的妻子和孩子一樣。這種快樂,也許 是旁人無法理解的,卻已經點亮了他的生命。

我們為什麼總是討厭自己的工作

我的工作郵箱經常收到別人群發來的勵志郵件,用漂亮的PPT文件製作出的人生格言之類。比如激勵著很多人的、奧美廣告創始人大衛·奧格威的名言: 「活著的時候要快樂,因為你會死很久。」比如看上去沒這麼高貴,但更實際的工作3F定律:「好工作應該具備三個F——Fun(趣味)、Fame(聲望)、 Fortune(財富)。」

這種看上去像真理的名句的問題在於,單獨看其中一個,都很正確。看得越多,人越迷糊。為什麼因為死很久就一定要快樂呢?真的有一個工作能夠趣味、聲望和財富三位一體嗎?

有這種略顯激憤的質疑是因為周圍有很多討厭自己工作的人。比如當年的中文系才子,如今是一家能源公司的高管。他現在的工作已為他帶來足夠的聲望和財 富,舉個例子吧,他擁有的特權之一是他的專車可以直接送他到機場的停機坪。這種漫不經心提到的小細節往往能從聽眾的神情上收穫極大的快樂。但遺憾的是這份 差事沒什麼趣味,所以他閒時喜歡找文化圈的朋友談天說地,並表達一些想寫點什麼的慾望。然而真的約他寫點什麼時,他又會慎重地拒絕——理由是寫文章這種差 事在現今的中國既帶不來聲望也帶不來財富,雖然有趣,雖然寫完之後會感到快樂。

我還遇到過一個討厭自己工作的法國人,他在一家化妝品公司做市場推廣。酒喝多了後,他會這樣描述自己的工作:「就是變著法兒騙那些女人今天把臉涂 紅,明天又再買藍的塗上去。」除了自己看不起自己的工作之外,輿論給他工作的評價也讓他承受著不少壓力。比如在社交聚會上,一旦換過名片,美女和周圍人的 目光便被名片上寫著「資本」、「金融」、「諮詢」等字眼的人吸引過去,一個身處化妝品行業的男人便備受冷落。

更多的討厭自己工作的人根本不知道自己喜歡什麼工作,或者是遠遠地看著喜歡,稍微走近一點後又發覺其實並不喜歡。這種情況在大學剛畢業時最為普遍。太多的年輕人最喜歡問的是:我怎麼才能進那家大公司?哪一份工作更有前途?他們還來不及關心:我會不會喜歡這個工作?

那麼到底該怎麼對待自己的工作呢?我想所謂的財富、聲望和趣味與人生不同階段的需求有關吧,不同的時候,需要不同的優先序列,或許這是個雖然中庸卻比較實際的答案。


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【閱讀】這樣上班就對了(4)

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感冒吧,公司請客!

有個促狹鬼在提到如何利用公司資源時,曾對飲用水開炮。他說,在辦公室加班到很晚的時候,可以用它洗了腳再走。

雖然靠山吃山,靠水吃水,如此用水,未免小氣了些。

還是製藥公司大度。他們絕對不會浪費水,就像不會浪費自家的產品感冒藥一樣。成本一角的藥片,按市值換算成兩元一粒,用簡易的塑料袋包裝起來後,每 月免費發放給員工50片,折現一百元。去老同學家做客那天,正好傷風,噴嚏不斷,於是有幸享受了一包。吃不了,兜回家。鼓鼓囊囊一袋子,可以治五六次感 冒。

就像武大郎賣燒餅,賣一個,保本;賣兩個,淨賺。賣不完的,帶回家給老婆吃。

所以化妝品公司鼓勵員工多多塗粉,尤其是自家產的,並不惜以一兩折的成本價傾銷給職員;餅乾公司的員工一定見了餅乾就逃,吃怕了。有個賣男性保健品的老闆開玩笑說,實在沒賣掉的,送給員工親戚朋友,提高私生活質量,也是好的。

做媒體的,就只好用空著的廣告版面換點實惠:機票、口紅、公寓房、酒店房間、健身卡、減肥藥等等。年終時給記者編輯搞個聯歡摸個獎什麼的,也算是年 終獎吧。我想起在出版社工作的時候,花兩百元買的一套百科全書,厚厚精裝20大本,滿滿一箱子,從買來至今一直在書架頂層站崗放哨。裝潢公司的人看了很眼 饞,問我可否以同樣的價格給他們也買幾套。這種文字裝飾品,比一幅畫、一個雕塑之類的,品位又高了一個檔次。

公司的資源,實在是無限的。就連在心理門診實習的大學生也懂得利用。解剖感情的情感專家,收費每小時兩百元。大學生青春當頭,感情問題多多,有事沒事找專家聊聊,不知省去了多少諮詢費。

野蠻面試淡定姐

這樣的面試,我經歷過一次。

那是應聘一家外資公司。面試結束後,老闆照例說一週後給消息。於是所有的應聘者作鳥獸散。離家一公里時,我接到他的電話,告知我被錄取了,然後跟我確認薪金數額,並叫我調轉車頭,回去參加新產品上市的頭腦風暴會議。

記得我當時鎮定地對著話筒說:「您說的薪金是稅後的,年終雙薪,對吧?」

一個朋友遇到的情況更刺激。他應聘的職位是電腦公司程序員。面試完,他緊張地問考官:「我什麼時候能得到回音?」考官微微笑道:「現在。」然後給他發了電腦,叫他馬上開始工作。

進了公司才知道,招聘永遠是匆匆忙忙的。領導一般不挨到最後一刻是不會輕易放出一個職位編制的。因此才有了上述情景。但另一個有趣的現象是,一方面應聘者的簡歷雪片般飛來,另一方面招聘方總為找不到合適的人而頭大。雙方就像戀愛扶貧對象一樣,怎麼都對不上。

我的老闆高薪招一名助理時,面試了上百人依舊未果。後來知道,他總是嫌應聘者學歷太高、志向太遠大。這給他不安全感,怕他們屁股剛坐熱就要跑。他的 經典提問是:「你想怎麼做好這份工作?」他心目中的理想答案是:「我只想把你所說過的每一句話都記下來。」據說這個答案是現任GE公司董事秘書的原創。以 秘書身份進入董事會的,這位女士還是第一人。可應聘者的回答往往氣勢磅礴、心志高遠,給人一種「不當將軍的士兵不是好士兵」的感覺。遺憾的是,老闆需要的 就是那個意義上的不好的士兵。

朋友在廣告公司面試了幾個平面創意後,憤憤地說:「圍巾永遠戴在脖子上、耳環永遠穿在耳朵上,一點創意都沒有。」

我記得,他當年參加面試的時候,也是這樣子沒創意的。


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【閱讀】這樣上班就對了(3)

http://www.infzm.com/content/80158

公司完美了,要你幹嗎?

去年畢業的心理學專業Season來信說:8月底找到一份獵頭助理的工作,很開心地去做了,希望能融合心理學和獵頭積累的經驗來作心理諮詢或者職業 生涯規劃諮詢。可能是因為對諮詢業的主觀喜愛,當一家我在大學時代就很想進入的知名諮詢公司有獵頭的工作機會時,我沒來得及考量太多就過去了。進去後才發 現裡面獵頭部門的管理太混亂,而我離開上一家公司的時候經驗積累不夠,無法獨立開展工作。他們沒有人才庫,主要靠打Call,而打Call是我在上一家公 司很少做的,因而毫無技能可言……我意識到,如果我真想做好獵頭,我還是應該回到獵頭公司做。但距離我入職這家諮詢公司,也才不到兩個月……

Season的經歷,部分程度上可以解釋為何職場上永遠有一群「跳蚤」。我個人認為,Season的困惑主要來自以下幾方面:

一、對公司期望過高

最好這是個知名公司,這樣在尋找下一份工作時,不需要過多解釋就能讓人信服自己的工作能力。這個知名公司最好管理得井井有條,工作責權利清晰明了, 不至於讓自己做許多不知道最終能否歸為自己業績的工作。薪金略高於市場水平——我相信Season第一次跳槽時,知名公司開出的薪金待遇肯定是高過第一份 工作的,而且工作內容還得是自己尚未掌握的,在資深同事的幫助下,自己的經驗值穩步提高……你以為公司是慈善機構,專為職場新人提供業務培訓,而且還發薪 水嗎?事實上,目睹知名諮詢公司在開展新業務初期的混亂局面,也許正是快速增強經驗值的捷徑,能夠在巨人的肩膀上參與「創業」是很多人夢寐以求的機會。儘 管這也意味著加班、混亂,但你將有幸目睹「知名公司」如何利用已有的平台為新部門提供幫助。

二、對自己應有的付出期望過低。

打Call很初級嗎?就算很初級,對一個剛工作四個月的職場新人來說,難道不是很合適的工作嗎?事實上,如果我是獵頭公司主管,我絕對不會讓剛工作 四個月的職場新人給獵頭對象打Call,而只會讓他們去擴大信息庫,並核對人才信息。對的,比Season抱怨的還要初級。有很多獵頭公司的職員甚至連獵 頭目標的工作頭銜究竟對應著什麼工作以及大致享受著什麼樣的薪金待遇都搞不清楚,這真的很難說服人跳槽,更別指望他們直接服務好客戶了。我見過一家小獵頭 公司的創始人兼總經理是怎麼蒐集人才庫的。那是在CIMA(英國皇家特許管理會計師公會)的會員聚會上,來者多為跨國公司或民營公司C級以上的高管。他設 法混進了聚會,換完名片就閃了,然後順便去看看這家酒店裡是否還有什麼別的酒會。

我有點迷惑,在Season的想像中,自己從事的獵頭工作應該是怎樣的情景呢?輕點鼠標,從人才庫裡搜索出合適的人,然後就等著客戶簽單嗎?

三、對每份工作能帶來的收穫估計不足。

Season的第一份工作能帶來專業的獵頭工作經驗;第二份工作則提供了開拓工作的各種可能,更能鍛鍊各種工作能力。可惜Season只看到了兩者 的缺點,前者平台不夠好;後者平台不夠完善。這就好比找約會對象,如果對方長得好,家境好,工作好,人品又好,人家還會看得上你嗎?

正是因為中國獵頭行業尚未規範,我周圍有幾個朋友正轉戰該行業。還好Season沒有透露所在知名諮詢公司的名字,否則不知會有多少人殺將過來,哪裡還有Season的位置。

你常常忽略的工作附加值

從世界500強公司辭職後自己當老闆的李先生感慨道:以前出差住的都是君悅、四季,現在好了,全部換成如家快捷。但從他的言談舉止,你依然能夠感覺 到這是個見過世面的人。畢竟他知道君悅洗手間的裝修風格、哪個航空公司頭等艙的紅酒最好或者和歐洲總部的高層們聊些什麼樣的中國話題最能引起他們的興趣。 你很難判斷出,他氣宇軒昂的神采,究竟是得益於他超人的智慧和能力還是世界500強公司給他的福利和待遇。

我見過兩個大學裡同班的人,一個是大公司的部門經理,一個是私人公司的副總經理。如果談到收入,後者應該勝過前者,但有趣的是,因為享受慣了公司的 福利待遇,部門經理如今自己休假都習慣性地選擇五星級酒店,而副總經理則覺得五星級酒店和自己沒有關係,並認定部門經理的行為完全是虛榮心作怪。副總經理 談生意是一把好手,但一遇到來自歐美的客戶就習慣性緊張,不僅僅擔心自己的英文不夠好,也突然開始懷疑自己的專業素質,而大公司的部門經理因為用慣了洋 文,看熟了老外,完全不覺得老外比自己更有優勢,因此即使在聯合國大堂也是一臉的從容。

出差究竟住五星還是如家,對睡眠和休息的影響其實並不大,但對於人的心理影響卻極大。前者很容易覺得,自己和各種膚色的商務人士並無二致,因而無論 是在紐約還是東京,都容易在心理上建立五星級的自信心和優越感,而後者有時會莫名其妙地膽怯,不知道是因為住的星級不夠高還是接觸的膚色不夠多,抑或是見 過的大老闆在國際富豪榜上的排名不夠靠前。

但正如一位美食鑑賞家講的,懂不懂鑑賞美食是一回事,有沒有吃過是另外一回事。言下之意是,你可以不在乎五星級酒店的種種設施,你也大可以說如今的經濟型酒店一點不比君悅差,但前提是兩個酒店你都體驗過才行。工作可以幫助你不用花費自己的錢就能得到這種體驗。

事實上,工作所帶來的附加值絕對不限於五星級酒店的體驗。因為工作,你有機會在年終聚會的時候喝到一個世紀前的藏酒,從不同膚色的同事那裡領悟到各國的文化差異並成功地讓自己國際化,還能見到各種各樣有趣的人。

上文提到的私人公司副總經理的老闆贊助了舒淇主演的電影,從而得以一睹舒淇芳容,並且合了影。這一小小的福利被見慣了大世面的大公司部門經理羨慕不 已,因為他迄今為止還沒有目睹過影視明星的真容,更不要說像舒淇這樣的大明星。在聽說這個豔遇的那一剎那,他幾乎想和平時不太看得上的同學換一換工作,為 了和舒淇合張影,住如家就住如家吧。


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價格對了 顧客就會搶著買

2012-12-10  TCW
 
 

 

對一家公司來說,維持公司經營的收入取決於收割公司在市場上創造的價值,而收割的唯一途徑就是為商品訂價。這就是柯瑞教授(E. Raymond Corey)提出「訂價至關重要」經典觀點的原因。訂價是一家公司做任何事情的核心目標。

今日訂價環境的變化已經遠比柯瑞教授提出這個觀點時更為劇烈。新技術興起和全球化趨勢快速改變市場環境,淡化產業邊界。如今的消費者掌握更多的訂價資訊,並且越來越熟練的運用這些知識。面對一個熟知你成本結構的消費者,你怎麼能向他索取高價?

所有夢想走向卓越的企業,都需要將這些新能力應用得更為靈活、更加創新。訂價的核心與關鍵可以被總結為三個方面:顧客導向的價值觀、差異化的訂價,和靈活的訂價準則。

一、顧客導向的價值觀:要想掌握訂價的奧妙,最重要的是公司必須要知道目標客戶是什麼樣的人。如果孟加拉的村民不是穆罕默德.尤努斯認為的儉樸和誠信,小額貸款就不會成為高效的訂價機制,改變數百萬人的命運;如果線上旅遊網站Priceline公司不知道哪種類型的人在訂機票和飯店時是價格敏感型消費者,就無法推出明智的價格篩選機制,吸引正確的旅行客戶。

顧客導向同樣意味著,了解顧客想從你的產品或服務中得到什麼。如果公司知道顧客需要什麼,就知道如何創造出更多的價值去滿足顧客的需求,並且向不同細分市場中的目標顧客傳達產品或服務的價值。最重要的是,你知道如何訂價獲取那塊市場。川普了解到頂級豪華公寓的價值不僅取決於地段和品質,更取決於購買者的新鄰居;Google認識到顧客在意搜尋目標商品的時間,而廣告商看中點擊率,於是它向廣告商收取基於點擊率的廣告費;大型藥廠認識到政府、保險公司和病人都非常關注藥品的療效,於是率先推出了基於療效的收費方式。

二、差異化的訂價:在訂價領域,最恆久不變的現象之一,就是面對同樣的產品或服務,不同的顧客有著不同的支付意願。因此,訂定單一價格是很不明智的,那簡直就像因交易失誤而造成重大虧損,或自動放棄大量有利可圖的收入。聰明的價格管理者應該想到一句中國諺語:狡兔三窟。為產品設計成熟的訂價結構時,一個很好的做法是有意識的將產品價格分為三個等級:低、中、高三檔。這種訂價結構確保不同價格敏感度的顧客都能找到適合自己的商品,並在交易失誤造成虧損和自動放棄有利可圖的收入的兩難中,盡可能做出損失最小的權衡。

三、靈活的訂價準則:無論你賣的產品或服務是什麼,總是可以按照不同的訂價準則,而採用不同的訂價方法。了解到為產品訂價的方法永遠不止一種,會立刻開闊你的思路。例如,出版商可按照固定價格將書本賣給讀者,也可以租給讀者收取租金,或者按章節賣出;還可以把書的內容上傳網路,並按照讀者閱讀時間來收費。即使是像商業書籍這種傳統商品,都存在如此多的可能性。

自動降價的六大優勢

商場通常會舉辦促銷活動,以吸引更多顧客駐足,也能給消費者留下美好的印象。不過,顧客永遠不可能知道所喜愛的商品何時將會打折。一家總部設在紐約的服飾零售商Syms,就創立一套能賺到時尚溢價的新折扣方式。Syms巧妙的導入一套自動降價(automatic markdown)機制,可以吸引顧客迅速做出購買決策,又能吸引他們再次前來消費。這套機制幫助Syms保持又高又穩定的營業額。

在Syms商場,女性服裝的標籤上都會有三個價格——全國統一售價、Syms售價,以及日後折扣售價,這三個價格一個比一個便宜,並且每個價格只維持十天。商品售價在某個預定日期會降價,這樣感興趣的顧客就可以等到那天再去購買,做法完全不同於高端市場的銷售方式。

傳統的訂價體系確實也很管用,但仍然存在一些缺陷。而Syms的自動降價機制適時修補了這些缺陷,我們發現至少有六大優勢。

第一,價格標籤上的不同價格,讓顧客很容易感覺到Syms售價和全國統一售價相比非常實惠。一般消費者很難評估衣服的真實價值,所以當她們發現這件裙子在廣告上或是別的地方要賣二百四十九美元,而在Syms只要二百零九美元時,她們很容易判斷出哪個性價比更高。因為全國統一售價已先入為主讓她們覺得這件衣服確實值二百四十九美元,因此會很輕鬆的做出購買決策。

第二,知道衣服會不斷降價讓消費者感受到時間壓力,促使她們做出購買決策。眾所周知,時尚驅動的商品總是處於持續貶值的狀態,每過一分鐘,就落後「最新流行」一分鐘。Syms正是利用這個人人皆知的遊戲規則,公開透明的降價時間表,加重了消費者想成為時尚先鋒的心理壓力。因為消費者得知衣服已被設好銷售時間表,變得越來越過時,而且隨著價格降低,會被更多人購買,這一切都讓它變得落伍、過時。當消費者很喜歡這件衣服時,絕不能忍受面臨等待的風險。

第三,自動降價機制使Syms能抓住不同價格敏感度的顧客,同時服務時尚主導型和價值主導型顧客。這可是時尚服裝界最大難題之一:如何訂價,才能既抓住時尚人士那顆嚮往潮流尖端和品味格調的心,又能抓住更廣闊的價格敏感型消費者那顆注重實用與理智的心。

第四,自動降價機制還能為購物過程增添一些刺激。在精心設計下,降價的過程可以為購物添上不同趣味。發現一個討價還價機會的快樂,或是等待下一個預定價格調降到來的懸念,都令顧客津津樂道。

第五,自動降價機制會刺激客流量,也保證很多客人會成為回頭客。在價格敏感型消費者身上培養這種習慣非常有用,因為行銷專家早就研究出,潛在消費者在商店待的時間越長,越可能發生衝動消費而成為真正的消費者。

第六,透明公開的打折機制也大大降低消費者「一買就後悔」的心理。顧客知道同樣商品在其他商店裡的原價,也知道在Syms裡的售價,甚至會在未來某天打到更為優惠的折扣。顧客心中不僅感覺這裡的衣服跟在其他商店裡標示全價的衣服同樣高級有品質,還會覺得非常划算,就更容易做出購買的決定,也很少產生「一買就後悔」的心理。

預購式訂價緊抓消費者

許多人日復一日,或週復一週都會重複購買同樣的商品,但卻會一次訂閱數個月或一年的報刊。為改變顧客這種消費習慣,慣於創新的亞馬遜網站在二○○七年開始一項試驗:客戶可以在網站上購買週期性的消費商品。

亞馬遜的「訂購馬上省」方案(Amazon' s Subscribe & Save)使顧客能夠為咖啡、早餐麥片、洗髮精、洗衣精等產品指定購買數量和頻率,然後亞馬遜就會按照顧客指定的數量和時間區段,將選定產品送到府上。

如亞馬遜所說,訂購馬上省方案是一種「為你經常購買的商品省下一五%費用的好方法,同時確保這些東西不會突然用光」。這些商品是以批發價銷售,比在一般商店裡的售價要低,而且免費運送。亞馬遜網站鼓勵顧客申請「訂購消費」模式,並保證只會在確實執行訂單後,才會從顧客信用卡扣款。消費者可以隨時更改或取消訂單。看來,亞馬遜網站是在把日用品當成報紙或雜誌,按預付的訂閱價來銷售。

抓住這些週期性的消費,使亞馬遜獲得一系列戰略優勢。消費者基本上是在比較隨興的狀態下安排未來的消費,這樣一來,預購式訂價策略等於減少消費者短期內要做的購買決策,因而大大減低短期內的價格競爭壓力。這也使得競爭對手落入被動的局面,因為預購式訂價策略與其他預購一樣,都會占據一定空間、時間和金錢。如果你已經預訂了一種報紙,就不大可能在書報攤買一份別的報紙。 (本文摘錄自五、七、十章)

價格 對了 顧客 就會 會搶 搶著 著買
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阿里做對了哪三件事?

http://www.iheima.com/archives/43763.html
   阿里是一個讓巨頭生畏的對手,也是一個讓屌絲熱愛的領袖。從淘寶到天貓,從支付寶到餘額寶,從物流寶到菜鳥,它總能抓住關鍵點四兩撥千斤,利用互聯網、利用大數據,將無數中小企業、無數個人變成一個緊密的整體,締造出一個超級帝國,它的對手不是在與一家公司在競爭,而是與千千萬萬的企業、千千萬萬的人在競爭。一開始,它就贏了。

近期阿里看似眼花繚亂的頻頻動作,背後的深層次邏輯卻非常清晰。

我們可以從三個角度來看阿里打法的本質與精髓。從戰略的角度分析,阿里能取得今日的成功、而且看上去勢頭仍未消減,正得益於做對了這三件事。

第一件:卡位人流、物流、資金流

馬云說,我不懂互聯網,我只是在思考商業模式。沒錯,阿里巴巴本質上就是個商人,只不過披了個互聯網的馬甲,做商業就是要抓住的就是人、財、物,阿里的邏輯其實也一樣。

一是人。聚人是第一位的,有人氣才有財氣。近兩年,京東、蘇寧等B2C商家迅速崛起,雖然淘寶天貓仍然保持高速增長、保持老大地位,但增長速度明顯低於對手,2012年蘇寧增長210%,京東增長185%,淘寶天貓增長100%。可以說,顧客越來越傾向於選擇「知名百貨」,而不是入駐大小商家的「大型商城」。同時,隨著移動互聯網、社交網絡的興起,阿里也必須打通這類人流集中的場所通向商城的路,於是就有了新浪微博的入股,就有了高德地圖的收購。再有,做商業要做綜合業態,除了大商城,只要跟電商沾點邊的其他業態也在收購,什麼飲食娛樂音樂文化旅遊之類。說白了,這些眼花繚亂的收購,就是掏錢修路、豐富經營,保持旺盛的人氣,讓商業地產增值。

二是物。物流是否通暢決定了兩件事情,一個是感知,一個是規模。很多人投奔京東們的理由之一,就是收貨真快,當天買甚至當天就能收貨,這對N多被下單後延遲滿足折磨的買家來說是個巨大誘惑,京東們能做到一日幾送、能做到節假日照送,這對於天貓淘寶來說是不可想像的,這個硬傷幾年前就在提。同時,物流的能力決定了交易量的空間,比如光棍節一天的交易要一個星期來消化,那麼阿里每天交易的增長空間也就有限了。所以,菜鳥網絡的上馬是勢在必行、不得不做的。

三是錢。錢也決定了兩件事,一個是只有錢才能讓商業轉起來,二是留住錢就留住了未來的消費。前者就是金融,小微貸也好,消費信用也好,幫助的是賣家能擴大規模,幫助的是買家能多多消費,阿里做金融是一舉兩得,通過金融刺激商業,通過帶旺商業促進金融盈利。而後者,你看看運營商有預存贈送,線下什麼健身、餐飲、娛樂都有各種名目的預存優惠,線上也一樣,支付寶已經是網絡上最通用的支付工具,每天的支付量巨大,但是大多數人不願意把錢放在支付寶上,只是在交易的時候使用它。過去,支付寶更側重於拓展的是支付的能力,能消費,能交水電煤氣話費,能轉賬還款……,現在支付寶還要發揮把錢留下來的作用,最好是一發工資就把錢放到這裡,因此餘額寶的出現是自然而然的。

第二件:只做四兩撥千斤的事

一個幾百億市值的公司,卻控制了1萬億的交易、數十億的實體物品流動,創造了300萬的直接就業和超過1000萬的間接就業。靠的是什麼?

當年做淘寶,阿里做了最核心最缺失的環節——建立一套交易和信用機制。這套機制極大的降低了交易成本、提高了交易效率,讓產能龐大的製造業與渴望實惠的消費者對接了,釋放了巨大的能量。

在這套機制下,阿里的工作就是要維護好健康的生態和提供平台,而商家受機制所驅使,自然而然會賣力銷售和宣傳,甚至出現各種銷售的輔助包括導購、返利等,即便在電商血拼之時,阿里也是最從容的,因為都是有無數商家在投入、在加班加點的解答問題、處理訂單和處理快遞。所以與其他電商相比,阿里是個非常輕的公司,據12年的公開消息,淘寶天貓一淘的員工6000人,支付寶3000人,而京東已經超過2.4萬人,蘇寧易購超過8000人。

再來看物流。京東們的「重」也跟物流有關,而阿里最終也要做物流了,但如何做,馬云選擇了一條路徑——智能骨幹網。這玩意有很多文章都予以了分析,具體怎樣還有待觀察,不過從馬云之前的隻言片語中能看出端倪:

「4、5年來我們一直在思考一個問題,我們到底能為中國物流做什麼?其實國家在整個物流建設上投入了幾十萬億,但是效益並不是很高……,日本的物流發展非常好,美國物流發展也非常好,但是他們基於IT……,我們希望通過1000、2000億的投資能夠翹動幾十萬億中國已經有的基礎設施,能夠把國家基礎設施發揮出效應。」

從這些話中我感覺,阿里想做的並不是重複其他物流公司的工作,而是同樣圍繞「效率」做文章,通過更高效的利用已有的龐大基礎設施和現成的多張物流網絡,實現更好的物流體驗,釋放更大的交易空間。所以按我的理解,菜鳥是要做物流的「路由器」和「CDN」,利用大數據分析和對各個物流網絡能力的瞭解,做好網絡路由、負荷調節和物品緩存。這又將是一次以輕公司的姿態進入這個「沉重」領域。

金融我不懂,不過感覺有異曲同工之妙。銀行那麼多,缺嗎?不缺。中小企業那麼多,缺錢嗎?缺。屌絲客戶那麼多,缺服務嗎?缺。阿里的金融板塊想做的事,是否就是要降低金融交易成本,降低信用成本,讓原來不可為的長尾市場爆發出來呢?

第三件:只賺價值鏈最頂端的錢

馬云說,我們做的,是要幫人們賺錢,是要為小企業服務。阿里不是做慈善的,只要企業願意進入這個虛擬帝國,願意在這個帝國中紮根謀生,它就有錢賺,無論企業們在其中如何的殘酷競爭,阿里只是個規則制定者和服務提供者,企業在其中生生死死、優勝劣汰不要緊,只要生態圈在擴大,它就有充足的食物源。它是這個食物鏈上的最頂層。

不要眼紅,因為能讓無數企業賺錢的平台真的不多。

大部分互聯網公司的收入來源很單一,廣告、遊戲、虛擬物品……而阿里可以有的收入來源太多了,表面看,其上市部分是服務費以及競價排名費,未上市部分主要是廣告費、店舖服務費、競價拍賣費等,但深層次看阿里需要牢牢掌控的收入只要有這兩個就可以了:虛擬商業地產、金融和數據服務。

地產是當前最火熱最有錢的行業,阿里帝國目前的主要收入就是賣虛擬的地,也即所謂的「平台」。無論B2B和B2C,核心賣的是店舖(各種基礎設施的服務費)和位置(競價排名或櫥窗廣告),位置可以說是廣告,但是它的廣告和大部分互聯網公司的廣告其實有很大不同,大部分互聯網是類似媒體,廣告不是客戶主要訪問的目的,而阿里的顧客本來就是來消費的,從這個角度來說,櫥窗或者店面位置更接近事實的本源,也更接近阿里的行銷模式。

金融和數據服務在實體世界中是價值鏈最高的領域,而阿里帝國掌握著萬億經濟運行的核心數據、成千上萬企業的經營情況、上億個人的消費行為,這塊收益真是想都不敢想啊。所以在阿里近兩年的戰略中,都反覆在強調金融和大數據,實際上,在阿里帝國範圍內,這兩項服務幾乎沒有對手。馬云是明白人,做事做痛點,賺錢賺頂端。

三段下來,看上去阿里真是極品,做的事情都是最關鍵的,賺的錢都是最有價值的,一切很完美。但是,這一切的基礎都源自於阿里帝國的生態,如果生態動搖了,企業想走了,地價就不值錢了,金融和數據更是無本之木。所以,在龐大的生態圈的利益漩渦中,阿里的命運已經和千千萬萬的企業捆在了一起,任何動作都必須小心翼翼,都未必能由阿里一家決定。這又是另一個有趣的話題了。

阿里 對了 哪三 三件 件事
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王小川親談百度收購91:至少方向是走對了

http://www.iheima.com/archives/45617.html

【導讀】搜狗CEO王小川昨天夜裡在知乎回答了問題「百度 19 億美金收購 91 無線,是看重其什麼價值?19億美元是如何估值的?」在他看來至少百度這次的收購方向是走對了的。

百度這次的收購方向是走對了的。百度現在最大的挑戰是無線戰略是否能夠成功。如果成功了,就會回歸千億公司的市值;如果失敗了,百度就變成雅虎了! 所以如果是能夠影響百度無線戰略成功概率的收購,價格是百度當前市值的2%還是10%,只是一個哲學問題,而不是一個技術課題。

回到百度無線戰略看91的價值,我們先要回答:「什麼是無線搜索?」,我前段時間曾說過:無線搜索是一個大坑。意思是兩層:1,無線搜索的產品形態並不等同於網頁搜索形式,是百度正在發力的地圖搜索?是語音助手(類似Siri的語音問答,百度搜狗都在做)?還是淘寶、大眾點評這樣的垂直服務?還是微信、搜狗號碼通這樣的通用平台類產品?未來會在百花齊放中展現答案,但是如果只抱住網頁搜索和地圖搜索肯定是掉到坑底;2,搜索總是晚於生態系統中其他商業模式成熟的,如果其他服務不成熟不賺錢,搜索也是沒法成熟和賺錢的。百度上市在2005年,比其他2000年上市的首批互聯網公司晚了五年,不只是看產品技術的突破,而是要看到產業發展的必然趨勢。

講得更直白一些,無線搜索是個大坑的含義就是無線搜索的產品形態和商業變現的能力都還在早期,在資本市場的壓力下和企業的擴張慣性下,催熟就等於催死。百度等不來無線搜索的成熟,而在PC搜索上又被搜狗和360撕咬,自然壓力巨大。這種情況下,沒法直接延續PC搜索的輝煌,怎麼佈局能夠為未來的各種無線搜索可能性鋪路,又具有流量分發能力和收入模式呢?

這個答案就是」手機助手「類產品。做一個有深刻含義的對應:手機助手相當於PC瀏覽器(手機助手帶來的手機市場相當於PC瀏覽器帶來的網址導航站)。百度這個收購,在構建一個無線搜索的「二級火箭」,這就是91的價值。

王小川 王小 親談 百度 收購 91 至少 方向 是走 對了
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飯局對了,事就成

2013-08-12  TCW
 
 

 

「如果一個朋友特地請我到三芝,還說,我那個陶窯,剩的餘溫去烤的茭白筍,我到現在都記得,好感動。簡直太美味了。

他稍微調了幾種不同的醬汁,接著說:『試試看,先吃原味,然後你要不要……(再多試試其他),』真的那個晚上只有那一道菜,但是我都記得。我真的希望大家能夠不要再多了,能夠少,那個少是說,我把最好的給你。」

這一段話是美學大師蔣勳對一場餐宴的期待和嚮往。蔣勳吃遍大小宴席,最令他感動的往往不是山珍海味,而是主人的誠意;主人用陶窯、茭白筍做出一桌子美味,不是最貴,但是最好,會讓人印象深刻。

所以,他覺得尤其是上層的中產階級,應該把宴客的東西當成你自己的驕傲,吃出不一樣的飯局。

你懂得如何吃飯嗎?大大小小的飯局中,如何當好主人?如何扮演好客人?又如何在飯局中滾出自己的好人脈,成為自己在職場上一股專業之外的助力?這是學校沒有教,辦公室裡學不到,卻終生受用的一堂課。

飯局,有人用來喬事情,有人用來交朋友、搏感情;商務、非商務,用心誠懇經營,人脈就會像雪球一樣,越滾越大。

一年主辦三、四十場飯局金融界孟嘗君,累積萬張名片

累積一萬張名片要多長時間的耕耘?對於有金融界「孟嘗君」之稱的東亞證券董事長王伯鑫來說,那是從飯局中交朋友的一點收穫。「我當主人當二十多年了,」王伯鑫說。

王伯鑫並非創業家,也不是企業家第二代,他的父親在基隆當警察,當到派出所的小主管,一毛三退休。從小看他父親請人吃飯長大,也養成他喜歡請人吃飯和好客的個性。

三十五歲那年,他擔任西班牙銀行助理副總裁時,開始舉辦金融好友會,每年自掏腰包舉辦兩次餐會,從未間斷,固定成員約四十位,每次聚會二十位,目前大約累積超過三百位金融機構副總層級以上的朋友。他每年飯局約兩百場,一個禮拜平均四場左右,自己當主人的飯局,一年也有三、四十場,一年花數十萬元,請人吃飯。

兩年半前,王伯鑫接任東亞證券董事長,東亞主打財富管理業務,開幕後,朋友紛紛詢問是否需要協助,更不約而同把大筆大筆的資產委託東亞管理。兩年半來,每月手續費收入,從三百萬元成長到一千多萬元,成長近三倍。辦公桌上一萬張名片、厚厚的飯局檔案,是他最珍貴資產,然而,這是他一路從低處往上爬,所累積的職場競爭力。

一頓飯拉近七年距離卡內基黑幼龍拿下廣東代理權

一場好飯局,不僅吃吃喝喝,還要能感動人,為事業、人脈加分,是職場必修學分。黑幼龍、黑立言父子,靠一場飯局,拿到卡內基的廣東代理權。

今年初,黑幼龍父子在深圳宴請一位七、八年未見面的學員,因為,黑幼龍想爭取卡內基的廣東代理,而美國總部不同意將廣東代理權交給他們,所以必須在當地找合夥人。

這位學員已經退休,當年他在大陸一家本地公司任職時,參加過兩天的卡內基課程,那是卡內基第一次在大陸公司舉辦,因此結緣。

三位七、八年未見、未打過一通電話的人,話題如何接軌?結果,一場飯局下來,居然沒冷場,好像高中朋友見面一樣,聊得好開心。關鍵是,彼此有共同的朋友,黑幼龍記性很好,一個個詢問朋友近況,這位退休學員,不斷幫他更新這些朋友的近況,飯局前三十分鐘,「都在聊別人的事,」黑立言說。

黑立言認為,彼此都是有準備而來,父親點名當年認識的學員,而對方也能更新近況,相談甚歡。最後,合作計畫談成。美國也核准了卡內基的的廣東代理權。

今年五月,聚和國際總經理特助郭美璘安排一場特別的飯局。

當主人要投「客」所好事先打聽,擇其所愛成功大半

這是一場商務飯局,聚和旗下一個新事業體,做癌症的標靶藥物,目前進入人體試驗階段,需要和國際級醫生合作,當天請了兩位外國醫生,主客是日本橫濱大師級核子醫學醫生,另一位是美國德州醫生。

這位日本醫生,是他們想合作的對象。籌備晚宴階段,郭美璘詢問了熟識日本醫生的德州醫生,掌握日本醫生喜歡西方食物、喝紅酒的飲食偏好。於是,訂了吳寶春成名前的工作地點、正統法國餐廳帕莎蒂娜,也準備了紅酒。

事先準備細節,好菜、好酒,搭配好話題,完成一場成功的飯局。

選客人要看化學效應主談、聽眾、促進者,缺一不可

找對客人,很重要。旭榮集團執行董事黃冠華經常在兩岸舉辦飯局,他認為:「一個好主人要有閱讀空氣的能力。」例如,政治立場不一樣,最好不要在一起,反之,立場一樣,談起來就會非常愉快,這就是閱讀空氣的能力,主人要有找「好客人」的能力。

客人如果彼此不認識,就要想辦法安排一位共同朋友,坐在中間,讓客人不被冷落,如果沒有共同朋友,那就要安排一位開朗朋友在旁邊,要把每個人狀態設定好,讓大家能夠快速進入飯局中。

邀請客人的標準是,這群人有沒有共同性?能不能有化學效應?黃冠華說,飯局有三種角色:一、話題提供者,即主談的那個人,能言善道,擅於分享;二、聽眾;三、促進者,促進講者跟聽眾的和諧。

最完美的飯局,是大家同時都能扮演三種角色,但,難度很高。

安吉斯集團大中華區董事長葉文立,通常會事先跟餐館談好菜單,不能當天現場點菜,因為,餐館不是你家,食材有季節性,有時還牽涉到師傅的心情,所以,要提早準備,飯局當天,他通常會早半小時到,所有可能發生的情況,討論一下,這是禮貌,也是尊重。

鼎泰豐董事長楊紀華說:「簡單的東西做到好,不一定要魚翅、鮑魚、龍蝦。」以前台商在上海請客人吃鼎泰豐,結果客人不高興說:「怎麼晚上吃包子?」所以,那時鼎泰豐晚上生意比中午差,但是,現在晚上吃包子的人越來越多,也有不少客人豪華晚宴吃一半離開,跑到鼎泰豐吃「簡單的好東西」。

品好酒打開話匣子有些事,一點微醺更容易說

葉文立說:「中國人是社交型的,喝點酒,比較容易交流,」有些事清醒的時候說不清楚,喝到微醺的時候,才講得出來。因此,好酒在飯局中不可或缺。

一提起葉文立,他的好客,他的禮數,他準備的好酒、好酒量,都讓人印象深刻,朋友都享受和他一起吃飯的時刻。禮客時尚館董事長翁素蕙回憶一場晚宴,葉文立喝到盡興,眾人拱他唱一首晚安曲,讓大家回家休息,他硬是不唱,讓在場的人笑翻天;楊紀華提起葉文立,也是難忘他的好客、好酒量。

再好的酒,若話題差,好酒也不好喝;粗茶淡飯,配上好話題,一樣滿室生香。

郭美璘為了一場飯局,花了很大心思準備話題。第一步,拉近關係,當日本橫濱醫生第一次來台灣,對台灣不了解,郭美璘發現,橫濱跟高雄的城市地位相似,橫濱是日本第二大城市,又是港口,且以工業為主,和高雄類似,破冰話題誕生。

接著,找到對方能談的話題。安倍經濟學,受到全球關注,她認為,日本醫生應該對這話題,有體會。

結果,這場飯局,出奇成功。三個話題奏效。

第一,日本清酒。飯局中公司一位主管問日本醫生,喜不喜歡日本清酒,結果,他完全不懂,主管就端上準備好的清酒知識,他告訴這位醫生,日本清酒跟葡萄酒一樣,分九個等級,而且,要政府認證,釀清酒的米,跟一般的米不一樣,就像葡萄酒也是這樣。

混合了清酒、紅酒的話題,完全吸引了主客的注意。

第二,安倍經濟學。另一位同事分享雜誌上的安倍經濟學報導,問他的意見,結果,他聽了很吃驚,訝異他們知道這麼多。

第三,來自日本醫生的回饋。話題聊開、酒也喝多後,日本醫生開始分享一位日本漸凍人企業家的故事。這位企業家在日本有六十間醫院,在海外也有很多企業,卻只靠眼球發號施令,透過字卡溝通,全身只剩下大腦在運作,卻還一直思考著,如何能讓企業更好。

這時,主客變成話題提供者,還提供了有溫度的故事。

當天,從日本醫生的眼神,可以看出,他大為感動。

西方文化,飯局是創造一個有氣氛的對話環境,除了食物、葡萄酒、氣氛、有主題,也要有優雅女士。

因為,飯局如果都是男性,討論話題會非常僵硬,足球、政治、汽車等,有女士在座,話題會較柔軟;另外,如果男性在飯局產生意見衝突,女士就適合扮演協調角色。

有了好飯局的重點要素後,成功飯局的最高境界是,意猶未盡。華生資本董事長林宗聖曾辦過一場飯局,從中午十二點,吃到下午四點,大家都不想離開,因為,話匣子打開了,每個人都很投入。

散場,人脈經營才開始持續舉辦,人脈才能滾久、滾深

好飯局要滾出人脈,必須有系統性、持續性。有系統,是指飯局需要分類,像王伯鑫的飯局分金融界、投資界、產業界,及鄉親。持續性是指,定時舉辦,人脈才能滾得久、滾得深。

創造被利用價值,是人脈滾動的力量。

王伯鑫每次飯局後都會準備與會者通訊錄,隔天請秘書傳給每位與會者及其秘書,讓人脈自動滾下去。

黃冠華有一個私房的按摩師傅評比表,是他多年到所有台式按摩店,把所有師傅的力道、認穴能力、細膩度、花式技巧、社交能力,給予ABCD等級評分。有需要的朋友,就會自動跟他聯絡。

意即,讓朋友知道,你認識我,就是認識一個可利用的資源,比電腦還方便,創造自己被利用價值。

一群朋友,有基本常識、尊重與溫暖,就是一桌精彩好飯局。認真吃飯,真心享受交友的樂趣,隨著時間累積,你也可以滾出好人脈。

【延伸閱讀】掌握7大主題,聊天不怕沒有梗

話題新聞最好聊:如年輕人月薪3萬以下該如何理財?或是當紅手機遊戲 真心讚美對方:如「你的鞋子很適合你,很漂亮」說自己做過的糗事:像買錯東西、認錯人、言語誤會等經驗,很多人都愛聽,這不會傷害別人,還能讓對方覺得你很親切聊彼此共同經驗:像是育兒、殺價經驗、夫妻相處等話題,很快能打開話匣子聊天氣最容易:天氣、颱風消息、流行性感冒等雖然老梗,卻是大家都可隨意發表心得的話題宴席的主要話題或食物多聊對方得意之事:如果能讓人感到優越,對方會更願意親近

【延伸閱讀】避開4大地雷,出口不怕得罪人

避開政治話題,容易引發煙硝味

避免涉及隱私,如收入、健康狀況、家庭糾紛

不交淺言深,讓人覺得你無法掌握談話尺度

不輕易吐露秘密,特別是團體情報或不利自己的事

資料來源:《吃飯前最好摸清楚的飯局潛規則》、《華爾街日報》 整理:陳筱晶

飯局 對了 事就 就成
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不到一年做到第一,卡牛真的走對了多品牌戰略?

http://new.iheima.com/detail/2013/1105/56146.html

【導讀】在海量的APP品類裡,理財類APP無疑是最難啃的骨頭。沒有資訊類APP的每日鮮,也沒有遊戲類APP的趣味,更沒有社交類APP的兩性剛需,而且還要推動用戶自我約束,培養一個良好的財務意識與習慣。在已趨近快銷化的APP市場裡,一款信用卡管理APP是如何在不到一年時間裡,迅速發展到2000萬用戶,成為該品類領頭羊的呢?

「作為單一的品牌戰略,也存在著一定的風險,它有「一榮共榮」的優勢,同樣也具有「一損俱損」的危險。如果某一品牌名下的某種商品出現了問題,那麼在該品牌下附帶的其他商品也難免會受到株連,至此整個產品體系可能面臨著重大的災難。作為單一品牌缺少區分度,差異性差,往往不能區分不同產品獨特的特徵,這樣不利於商家開發不同類型的產品,也不便於消費者們有針對性的選擇。《開放時代需不需談多品牌戰略?》

「新浪微博管自己叫新浪微博,所以就有了網易微博,搜狐微博,騰訊微博,很多微博;微信就叫自己微信,其他人只能另起名了;獨立品牌,不在之前品牌陰影下,這是一種自信。」從家財通,到隨手記,谷風(隨手記總經理,卡牛創始人)從一開始就想著如何把信用卡管理做成自己的獨立品牌。

確定了走多品牌路線之後,卡牛發現:真實的需求來自「抱怨

目前,國內信用卡發卡量達3.3億,在城市居民中基本普及。當刷卡消費成為生活中潛移默化的一部分時,過度透支引發的矛盾已開始凸顯。

信用卡的本質是鼓勵消費,較為複雜的記賬日、還款日和利息計算方式讓普通用戶很難長期精確掌握自己的已刷卡金額,計算免息期。月初刷的Happy,月末看賬單傻眼是常有的事,因信用卡惡意透支而誤入歧途的新聞也屢見報端。卡奴是繼房奴之後都市白領生活的又一生動寫照。

在卡牛信用卡管家之前,市場上部分功能簡單的信用卡APP產品,推出了以銀行郵件月賬單為數據基礎的管理功能。許多想及時瞭解準確刷卡金額的用戶,在使用了這類產品後發現,簡單解析銀行的郵件月賬單除了方便查看,並沒有解決困擾信用卡用戶的核心問題「及時掌握準確的已刷卡金額,合理控制消費」。這也導致了信用卡管理APP在初期增長緩慢,活躍度低的主要原因。

正是看到了信用卡用戶普遍存在的這一痛點,隨手科技團隊並沒有急於推出一款「不疼不癢」的產品,而是將重點放在了幫助用戶及時獲取已刷卡消費金額,達到消費管理的目的。

用戶在每刷一筆信用卡時,會收到銀行的短信提醒,將這些銀行短信及時解析歸類整理,動態的反映用戶刷卡消費彙總數據,避免信用卡月賬單的滯後性,則能有效解決困擾信用卡用戶多年的痛點。早在2011年底隨手科技團隊已經有專人在做銀行短信收集和模板分析。

在掐准用戶的真實需求點後,2012年8月份卡牛項目的團隊正式組建,核心人員是隨手記的原班人馬。經過前期數月的封閉式開發,首款基於銀行短信解析的全自動信用卡管理APP,卡牛信用卡管家正式推出了。卡牛的出現標誌著信用卡管理實現了從賬單查詢向合理控制刷卡消費的跨越。

目前,卡牛已陸續支持178家銀行的1000多種短信模板,每個銀行卡賬戶以仿真的卡片式設計,直觀展示信用卡的主要信息維度,讓用戶像管理錢包裡銀行卡一樣親切。

以「快」俘獲用戶芳心,卡牛信用卡管家Android版正式上架後,用戶在三個月內便突破800萬,這充分證明了及時掌握已刷卡消費信息,合理的控制消費,是用戶使用信用卡管理APP的最大動因。

但是對於iOS平台的用戶來說,由於系統限制無法解析短信,2013年1月上架的卡牛iPhone版仍以郵件賬單自動解析為基礎,為用戶提供月賬單管理。月賬單的滯後性不言而喻,那麼究竟如何才能讓iOS平台的用戶也能像Android平台的用戶一樣實現對信用卡已刷卡消費信息的及時獲取和消費控制呢?

2013年6月,通過與多家銀行的合作,卡牛推出了每日賬單功能。將接受賬單時間跨度從30天的月賬單縮短至1天的日賬單。用戶在銀行申請每日賬單功能以後,可以在應用內及時收到昨日刷卡消費信息,並標明「未出帳」,以及時掌握當月刷卡情況。該功能的推出有效解決了iPhone用戶使用傳統信用卡管理類應用無法及時管理信用卡消費的難題。

目前,卡牛能夠支持50多家銀行、200多種郵件賬單的分析,並且獨家支持招商、工行、平安銀行、建行和中信銀行等7家銀行的每日賬單。是與銀行合作最廣泛和郵件賬單解析能力最強的信用卡管理APP。卡牛團隊還計劃將與部分銀行深度合作實現消費賬單的直聯。

在郵件自動解析中,準確率和穩定性是最大的挑戰。卡牛已經使用了同類產品中獨家推出的雙引擎解析技術,以提高解析準確度。而在賬單解析分類上,卡牛推出的云端自學習系統,則是獨有的關鍵核心技術,區別於市場上其他的管理應用。

在iOS版的每日賬單推出以後,卡牛的Android版和iOS版都實現了為用戶提供最快刷卡消費數據,及時管卡的產品體驗。與同類產品在功能體驗上形成了明顯的差異化優勢,產品運行更為穩定。這些優勢也迅速在市場上得到了反饋。截止目前,卡牛信用卡管家的用戶已經突破2000萬,日活躍超過60萬,不到一年時間成長為該品類用戶規模最大的應用。

從管卡到理財

經過近一年的迭代和演化,卡牛信用卡管家已經是一款成熟的產品。用戶在通過信用卡管理APP理清了刷卡消費,實現及時掌控後,對財務管理的需求也在向深度演進。

卡牛目前主要提供消費分析和用卡助手兩大類的服務。消費分析中除了有當期消費、本期應還款和每月總消費的流水明細,特色在於還能把每筆消費自動歸為日用品、餐飲等記賬項目輸出消費報表,不動手記賬你也可以清晰看到各類支出佔比。而通過用卡助手則可以直接進行短信銀行、電話銀行的溝通,以及獲得附近網點、免息期等信息。

個人財務一般會隨著年齡的增長和生活的進階日趨複雜,諸如結婚、生子、購房、購車、孩子教育、贍養父母等,理財是一個不可迴避的問題。卡牛信用卡管家從信息解析錄入、分類系統管理到分析報表輸出的全自動化處理,就是為普遍沒有理財習慣的人「擺平」整理財務的門檻。

卡牛的自動化體驗在一定程度上也是幫隨手科技旗下的個人財務全場景管理產品隨手記整理財務數據,減輕用戶記賬的壓力。未來隨手科技還有可能推出類似卡牛信用卡管家這樣的產品,來推動更多財務管理場景的自動化,比如基金、借貸等領域。

【結語】目前,理財記賬類產品都有意加強與銀行的合作,往網絡金融交易方面靠攏。雖然在信用卡管理APP和記賬APP品類裡,隨手科技旗下的隨手記和卡牛都已經穩居第一,服務的用戶規模接近一億,但是谷風仍強調產品的服務性和純粹性,進一步加快發展速度,不過早接入商業化模式,誤入歧途,影響用戶體驗。

近期,隨手科技對外宣佈,旗下的卡牛信用卡管家已獲紅杉資本千萬美元融資,這表明通過自動服務為懶人理財的模式已經被業界廣泛看好,有望成為個人財務管理未來3年最大的看點。

不到 一年 做到 第一 卡牛 真的 對了 品牌 戰略
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國際》互利,先幫人賺錢就對了!

2014-01-06  TCW  
 

 

1. 把你家小房間當旅館賣客戶總數超過九百萬人次,預估市值逾三十億美元(約合新台幣八百九十四億元),每晚幫十五萬人找到一張睡床

全球最大民宿交易網:Airbnb

提出者:契斯基(Brian Chesky)、蓋比亞(Joe Gebbia)、布林克茲克(Nathan Blecharczyk)顛覆:飯店業與旅行社與周邊業者推薦人:《經濟學人》、《富比世》雜誌

想法聽起來好簡單,十九年前,eBay讓大家上網買賣商品,Airbnb只是讓大家交易自己家中的空房,如此而已。

過去,大家出去旅遊,不是住很貴的飯店,就是住超便宜的青年旅館,Airbnb創辦人是在舊金山看到飯店一床難求背後的商機。他們半帶實驗性的上網張貼出租三張氣墊床公告,還附贈早餐和城市導覽,一張床收費八十美元。六天後三位客人上門,生平第一樁生意就這樣做成了。

Airbnb營運模式是,讓須短期租屋的客戶,與家有空房的屋主在此交易。每筆訂單抽成六%至一二%。Airbnb讓客戶貼上空房的實景照片,也創造出一種嶄新需求:許多人為了住進照片中讓人心生嚮往的房子而動了出國旅遊的念頭。

二○一三年初,Airbnb正式進軍台灣,不到一年,登記房源增約四百五十處,接待來自近五十個國家遊客。二○一三年十月,全球客戶超過九百萬、空房總數超過五十萬間、遍布一百九十二個國家、三萬四千個城市;預計二○一四年,全球總房數將超過希爾頓(Hilton)和洲際(InterContinental)飯店總和。

2. 用自己的空車,賺趟順路錢Google創投重砸近二億六千萬美元投資,預估市值衝三十五億美元

豪華叫車服務商:Uber

提出者:卡蘭尼克(Travis Kalanick,見圖)、坎普(Garrett Camp)顛覆:付費乘車只能依里程定價推薦人:華頓商學院

這個想法跟Airbnb很類似,也是幫人銷售手上空餘的資源,賺到更多錢。

這個模式的概念是,讓擁有賓士等名車的車主成為會員。消費者可以透過Uber提供的App軟體,看到附近有無空車。Uber形同仲介商,媒介空車與臨時有叫車需求的乘客,每一筆收費抽取兩成佣金。起初Uber只提供高級房車服務,但隨著全球布點腳步加快,陸續提供普通車款以及計程車服務。

四年間,Uber已經覆蓋全球四十多座城市,預估二○一三年營收逾兩億美元。它的收費機制不同於一般照里程數定價的方式,而是隨著會員車輛的供應狀況和乘客的需求即時浮動,意思是,當供給少而需求大時,乘客得付較多錢才搭得到車。未來,它的重任之一就是幫Google建立精密數位坐標。

3. 網路世界的鈔票二○一三年漲幅達八十倍,柏南奇、彭淮南都承認其地位

虛擬黃金:比特幣

提出者:中本聰(Satoshi Nakamoto)顛覆:全球央行地位推薦人:美國聯準會主席柏南奇(Ben Bernanke)、《華盛頓郵報》

比特幣是網路數位現金,可自由兌換、購買真實貨物和服務,不受中央銀行管理。它可花錢買,單價逾一千美元,是史上翻漲最快的貨幣;也可在網路上挖。智慧型手機日益普及,可助銀行不設點的開發中國家經濟轉型。

4. 讓陌生人出錢為你圓夢已有逾五百萬「股東」,支持超過十萬個專案。籌款總額近十億美元,募資成功率約八六%,比傳統高出一倍

全球最大群眾募資網:Kickstarter

提出者:陳培里(音譯,Perry Chen)、史吉克勒(Yancey Strickler)與艾德勒(Charles Adler)顛覆:只有銀行或創投業者才能投資的壟斷環境推薦人:科技網站Business Insider、《衛報》

這也是幫其他人賺錢的創意。想創業募資不用進銀行,而是上網站提出想法,然後看大家願不願意當你的股東。每一樁成功募資的提案,敲門磚(Kickstarter)從中抽取五%費用。

這是從貝多芬借來的 idea。二○○二年,音樂人陳培里想去紐奧良參加爵士音樂節,但卻拿不出旅費。他想起貝多芬的「預購」解方:先找對他作品感興趣的對象募資,作品完成後,就奉送每一位金主一本題上對方大名的樂譜。

二○○九年,他把此列為創業計畫。「捐一元也歡迎」是敲門磚的特色,平均每一樁募資案總額不到兩萬美元,但自從二○一二年中號稱全球首支智慧型手表的Pebble創下兩個月吸金逾一千萬美元的歷史紀錄,是原定目標十倍,敲門磚也突然暴紅。

敲門磚有一套嚴選邏輯,自提案起,約有四成候選人就會淘汰出局;募資時間僅限兩個月,如果未能達到最低集資門檻,提案人一毛錢都拿不到;這也會讓提案者全力以赴。

5. 不必動手指,就能控制全世界二○一三年最令人期待的量產科技新品

手機、平板終結者:Google Glass

提出者:Google顛覆:上網搜尋非動手打字不可推薦人:《富比世》雜誌

未來,不用動手打字,只要使用者戴上Google眼鏡,就可以搜索想要的資訊。目前Google眼鏡已確定將提供定位、地圖指向、社群和圖像紀錄等功能;醫學研究者甚至用它來記錄手術,進行遠端會診。

6. 幫大家不浪費,也是門生意用「共利」方式解決食物浪費問題,還能從中獲利

公益創業家:食物牛仔 (Food Cowboy)

提出者:高登兄弟(Richard Gordon、Roger Gordon)顛覆:政府與社會公益企業的遊戲規則推薦人:《時代》雜誌

每天,全美國從田裡現摘的蔬果,從農夫手上送出去以後,有四○%會被直接丟到垃圾場裡。而每一年,美國有超過三千四百萬噸的食材,就這麼被白白浪費。

這是存在已久的問題。雖然如成立逾三十年的慈善機構賑饑美國(Feeding America)就想解決,但長久以來,負責運送的貨車司機卻意願低落,因為沒有好處;就算配合多送一趟貨的經銷商可以獲得免稅獎勵,但申請文書作業複雜,所以寧可把廢棄食材丟掉。

二○一二年,一對擁有二十五年運貨經驗與MBA學位的高登兄弟,開發出一個行動App食物牛仔(Food Cowboy),解決此問題。

它祭出金錢誘因:協助送貨的經銷商不僅可以即時累計免稅額、收取每磅十美分費用,還會獲贈一個識別標籤,昭示消費者,他們願意採取行動為需要的民眾奔走;司機則是除了分到一定免稅比率的鼓勵金之外,還有特定店家的購物優惠;至於食物牛仔自己,就是從食物捐贈方的免稅總額中抽取一定比率的佣金。

關鍵一小步,改變卻很大。據估,單單這些靠司機搶救成功的廢食材就是一塊八十億美元的市場,而且足以餵飽全國三千七百萬人的肚子。

二○一三年底,美國農業部邀請他們參與國家科技創新會議,分享經驗。讓全部人發現,做公益,越大方談錢,才越可能走下去。

7. 當創投界的傳奇補習班媒體盤點十億美元俱樂部企業,發現Airbnb等都出自YC:矽谷新創投搖籃

補習費平均超過百萬美元的Y Combinator

提出者:葛萊漢(Paul Graham)等四人顛覆:沒熬過三年,別想募到錢推薦人:《連線》雜誌、《華爾街日報》

過去創業者不是在育成中心養成,就是自己長到一定程度,創投業者才看到,但多數人都是消失在育成中心與創投前的路上。YC,等於彌補了這塊空缺。

YC只鎖定剛成型的初創企業,延請各領域專才提供技術輔導、「密集班」培訓,並媒合初創團隊與重量級創投。YC拉拔長大的初創企業平均資產總值約為兩千多萬美元,若以六%「補習費」估算,平均每家初創企業得奉上一百三十萬美元,也推升YC的市值高達近八十億美元。

8. 機器人送貨到你家五年內,即將啟動無人機送貨計畫

物流模式殺手級應用:無人機

提出者:Amazon.com執行長貝佐斯(Jeff Bezos)顛覆:整體物流產業推薦人:《經濟學人》

這些小型無人機,可以點對點運送重量不超過五磅(二點三公斤)的貨物,最遠飛行十英里(約十六公里),完全不需要人工遠程遙控,因為它會接受全球定位系統坐標導航,全程花不到半個小時。

雖然這個略帶瘋狂的構想,在技術、安全和法律都存在諸多待解問號,但已有許多零售通路自行採用:南非Oppikoppi音樂節主辦單位利用無人機載送啤酒;澳洲線上教科書租賃公司Zookal拿來運送教科書。若此自動化風潮底定,全球數億產業人口恐將因此失業。目前包含UPS、FedEx宣稱跟進。

9. 讓你真的能在家上大學世界知名大學紛紛加入線上開放課程,造福約五百八十萬人

全球最大線上學習平台:Coursera

提出者:史丹佛大學教授柯蕊(Daphne Koller)、吳恩達(Andrew Ng)顛覆:封閉的知識傳播推薦人:《紐約時報》、《經濟學人》

開放式課程,不是全新概念,但因為Coursera而有了突破。

過去,大家在網路上看的大學課程,多是老師上課的錄影實況,大家都只是單向的收看而已,但直到Coursera的出現,老師在線上真的跟學生會有雙向互動、會有評量,等於是用網路正式教學。美國教育評議會(American Council on Education)已經把線上的五門課程納入正式學分,承認這些課程的權威性。

這讓創辦人吳恩達獲《時代》評選為二○一三年百大全球最具影響力人物。

有意思的是,提供免費課程的Coursera有找到獲利模式可以幫企業,與修過某些學分的學員配對,讓企業找到潛力人才,並跟這些雇主收費。

二○一三年初,Coursera也啟動小規模正式證書計畫,針對特定學科向學員收費,至十月底營收已達五十萬美元。

至今,Coursera共有四百四十八門課程,共八十四家大學參與,包括史丹佛、布朗、普林斯頓、耶魯、東京、北京、新加坡國立大學與台灣大學等。

10. 讓每個人都能開一人工廠從機械零件到食物都能自製

3D列印風潮推手:MakerBot

提出者:派帝斯(Bre Pettis)、梅爾(Adam Mayer)、史密斯(Zach Smith)顛覆:製造所有事物的方式推薦人:《經濟學人》、CNN

3D列印風潮,讓每個人都能在家裡印出「成品」,掀起第三波工業革命。從牙齒矯正器、BMW零件,到NASA的燃料噴射器都能印。

MakerBot並非第一家生產3D印表機的企業,但是,它卻是推出第一個自製平價3D印表機的平民英雄。原本這個產業的機器一台要十萬美元,但它的價格驟降至兩千美元,相差五十倍。

11. 讓小鎮變得好「食用」帶動全英國與美國展開「不可思議的可食用運動」

英國小鎮轉型火車頭:沒落小鎮自救會

提出者:渥絲特(Pamela Warhurst)、克莉兒(Mary Clear)顛覆:社會救助是政府的責任推薦人:《衛報》

二○○八年春,全球經濟開始衰退,英國小鎮多摩登居民渥絲特、克莉兒發想讓每個居民都吃得飽的自助方案,想出一個不可思議的做法:向政府借地。

她們召集義工認養小鎮內閒置的公用地,闢田種菜、香料及水果,任何想吃的人都可免費食用。原本只是希望提高糧食自給率,不再向政府伸手,但之後「英國第一座糧食自給自足的小鎮」名號傳開。

小鎮居民設計蔬食觀光行程、增設民宿,接待每週一團來自西班牙、日本等國家的有機愛好遊客;全國有三十多個小鎮展開「不可思議的可食用運動」,美國西雅圖甚至仿製公眾田園計畫。現在有五成居民生活收入顯著成長。

 
國際 互利 先幫 幫人 賺錢 對了
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三十五歲前坐大位非懂不可的二十件事 專業只是低標 態度對了才能三級跳

2014-01-13  TWM  
 

 

企業選用中高階人才的年齡已比過去降低了五到十歲,越來越多的職場跳級生出現在你我身邊;從這些快速升遷的職場新族群身上,我們可以看到,工作態度才是決定跳級的關鍵!

撰文‧李建興

「哼!你這毛頭小子憑什麼爬到我頭上,老子不幹了!」門一甩,「砰!」的一聲,剛和部門主管吵完架的Bill一走出會議室大門,立刻引來同事們的側目!儘管爭執後的怒氣讓臉色變得通紅,卻掩飾不了眉宇中的哀怨。他不懂,進入職場二十年,都四十五歲了,再怎麼說也是資歷深的老鳥,沒有功勞也有苦勞,但為何到現在還是個「資深專員」,升官加薪總是輪不到自己?

剛開始幾年,看著「同梯的」一個個晉升,Bill只能默默地以「時運不濟」來麻痺自己。但漸漸地他發現,當上大官的年紀越來越小;甚至到最後,自己的頂頭上司竟然是足足小他十歲、自己帶出來的菜鳥!

因此Bill的消極慢慢變成了怨懟,他不自我檢討,沒想過迎頭趕上,倒是讓「憑什麼?」「不公平!」等字眼占據了內心。這次則是因為年終考核,年輕主管忍不住念了他一句:「你該好好想想,你到底是擁有二十年資歷的職場好手?還是二十個一年資歷的資深新手?」於是,一氣之下,Bill率性地炒掉自己的老闆。

跳級生越來越年輕

三十歲跳中階 不到五十歲坐大位倘若工作多年的你,也曾有過和Bill一樣的遭遇,看著比你資淺的同事爬到你頭上,也不停閃過同樣的念頭,搞不懂別人升官加薪的理由,那麼小心了,恐怕你未來的職涯只會越來越哀怨,因為將會有越來越多「職場跳級生」成為你的長官。

過去,較具規模與知名度的公司,協理以上的高階主管,年紀多半落在四十五至五十五歲;換言之,上班族至少得花二十年才能夠當家。但現在,有愈來愈多的工作者,經由自身的努力,縮短坐上大位的年限。根據「一○四獵才顧問中心」的觀察,台灣企業的中堅分子逐漸以三十至四十五歲的青壯年為主,相較過去的四十五至五十五歲,中高階主管的平均年齡下降五至十歲之多。

「一○四」等獵人頭公司統計甚至發現,各企業想要高薪挖角的中高階人才,以三十至三十五歲占比最高,達二九%;其次為三十六至四十歲,占了二四%;就連三十歲以下也有一七%。再以年薪角度來看,假設你是好咖,企業更願意付給三十至三十五歲的中高階人才一百萬到一二○萬元年薪,而三十五至四十歲,則有得到一五○萬到二百萬元年薪的機會;顯見名利雙收的跳級生,將逐漸成為職場主流。

其實,這波「職場跳級」的現象,還不只出現在中高階主管職,甚至連高階的執行長、總經理也都有年輕化的趨勢。根據全球主管招聘機構 Spencer Stuart研究,二○○六年時,美國S&P 500大企業的執行長,平均年齡是五十四.七歲;到了一○年就降至五十二.九歲;而全球執行長平均年齡最輕的中國,甚至只有四十七歲。

然而,到底擁有什麼樣條件的工作者,才能成為下一位「跳級生」?「專業決定晉級,態度決定跳級!」獲得跨國人力資源公司Aon Hewitt頒發一三年「卓越最佳雇主」獎的中租迪和董事長陳鳳龍如是說。其實企業在拔擢員工時,業內的專業當然是必備的,但這就好像是聯考時的「低標」,是基本條件;而當專業水準相去不遠時,比的就是態度了。

另外,根據美國大學與雇主協會調查顯示,企業主最重視員工的七項普遍性工作能力依序為:人際相處、團隊合作、口語溝通、分析、電腦、書信溝通、領導;由此可見,在企業主的心中,人格特質比專業技能來得重要。

因此,如果你是職場好咖,恭喜你,你將比過去更有機會快速坐上大位;但倘若你只是渾渾噩噩、消極度日的上班族,可得注意,靠年資加薪升官的時代已經過去了!

有趣的是,根據《今周刊》委託「波仕特線上市調網」針對二十至三十五歲上班族所做的調查發現,有高達七二.三%沒加薪者怪老闆,六九.九%的人認為自己的薪水被低估了,也有三四.六%的人認為加薪得靠自己努力;但弔詭的是,當被問到企業最在意的「態度」問題時,例如比別人早上班,比別人晚下班,事情做得比老鳥多等工作上遇到的情境,大多數人卻都有「被拗」的感覺;可見,想要升官加薪,時下的年輕人,恐得再加把勁!

見證過許多年紀輕輕就坐上大位的「一一一一人力銀行」公關總監李大華就指出,「除了工作技能和專業外,跳級生比別人強的,就是願意『吃虧』!」他表示,畢竟工作態度很難具體化,只能憑感覺,所以老闆通常對於「不計較」、願意傻傻付出的人,較容易肯定其態度。

對此,《今周刊》在走訪各界職場達人及人力資源專家後,把跳級生的「吃虧哲學」整理出「不和名分計較」、「不和老闆計較」、「不和任務計較」,以及「不和時間計較」等四大哲學。

跳級哲學一:學更多比領多少重要首先在「不與名分計較」方面,中山大學人力資源管理研究所教授溫金豐表示,年輕時不應在乎頭銜、薪水,要在乎的是工作內容真正學到什麼。

三十五歲就當上總經理的威朋科技總經理許禾杰,就印證了這樣的哲學。他在年輕時就當上一○四人力銀行廣告部專案經理,但為了拓展自己業務開發能力,於是毅然決然地離職,轉職到另一家公司從基層的業務專員做起,為的就是能夠「學更多」。在許禾杰的心中「明確的職涯和學習地圖」,遠比現階段領多少錢來得重要!

對此,溫金豐也語重心長地提醒許多老鳥,他認為,很多資深人員在同樣的工作上做了好幾年了,好不容易駕輕就熟,很不願意被調職,但偏偏這是老闆給的歷練機會;因此拒絕輪調,通常等於將跳級的機會往外推了!

跳級哲學二:即使被吼也要找出原因「而令人玩味的是,跳級的決定權往往在老闆身上,但大部分的上班族卻很愛與老闆計較!」溫金豐說。

二十七歲就當上大型綜藝節目製作人,現為《康熙來了》製作人的陳彥銘就回憶,當自己還是小執行製作時,常常被狂吼,甚至被「踹」!但每每面對上級看似無理的對待,他總是會先靜下心來想:「老闆生氣一定有他的道理!」就因為少了一分怨懟,多了一分檢討和理解,讓人稱「B2哥」的陳彥銘,無論在工作技能、應對進退的方法,甚至抗壓力,都比同年齡的人來得強。於是,在知名電視節目製作人王偉忠拔擢接班人時,B2哥自是成了第一人選。

跳級哲學三:接到屎缺 當作是挑戰除了和老闆計較,「和任務計較」亦是犯了跳級的大忌。

而B2哥也呼應了這項說法:「通常老闆會把『屎缺』丟給最信任的人,因為他相信只有這個人解決得了!」所以跳級生接到燙手山芋時通常會想:「能被拗也是一種本事!」但與其一直想到底合不合理,倒不如先想要怎麼做,才能達到要求!

利眾公關顧問公司董事長嚴曉翠表示,有些人看起來傻傻地做,但心裡卻很聰明,覺得就算被人占便宜,但可以偷學工夫,了解別人如何制定計畫、如何寫報告、如何開會、如何管理客戶,這些都對職涯很有幫助。

跳級哲學四:不和時間計較 重視績效在個人意識強烈的職場上,許多上班族總認為提早上班、晚下班,以及假日加班都是「吃虧」;但許禾杰卻認為,這是沉澱自己,為工作做好準備的好時機,「因此,上班族不應和工作時間計較!」除了上下班時間,二十八歲就當上總經理的德事商務總經理林沛欣,也很勤快地參加被同事視為「很芭樂」(沒營養)的社交活動。她反而覺得,很多機會、訊息、人脈都是在意料之外的場合出現的,「有出席才會有出息!」「跳級生唯一要計較的就是自己的『績效』!」奧美公關史上最年輕的董事總經理唐心慧認為,跳級生比一般生懂得「盤點自己」,在每個專案完成,或季度、年度終了時,都會檢討這一段期間的工作狀況,讓下一個工作更順利。其實,唐心慧自己從年輕到現在都會玩一個遊戲,也就是都會寄信給明年的自己,目的就是在今年為明年一整年訂下目標,明年的同一時間,回頭看看有沒有做到。

有趣的是,不僅失敗需要檢討,就連成功也需要檢視。中租迪和人資長鄭秀姿就表示,她看過的職場跳級生,每每在自己完成一件完美的專案後,都會謙遜地分析成功的原因,了解這是因為環境使然,還是因為自己能力強,這才能客觀地理出成功的模式!

總之,「吃虧就是占便宜」。下次當你看到一些傻傻付出、默默做事的同事,別再笑人家傻;畢竟,他很可能就是你的下一位頂頭上司喔!

處處計較 是職場晉升最大絆腳石《今周刊》年輕上班族職場大調查69.9%台灣年輕人覺得薪水被低估1.你的薪資和能力相比合理嗎? 單位:%

高估 1.8

低估10%以內 32.6

合理 28.3

低估11~20% 20.1 低估21~30% 9.6

低估31%以上 7.6

接到燙手山芋,近半上班族負面思考2.公司老是派你做棘手與困難的事,你的感覺是? 單位:%公司很器重我,給我磨練,日後讓我更有機會擔當重任51.4 老鳥在推卸責任,欺負菜鳥 21.1 公司在利用我,剝削我的勞力 20.3 時運不濟,入錯公司或選錯行 7.2 不到3成上班族認為加薪慢是自己的問題3.你認為薪資調整比同事慢,是什麼原因? 單位:%老闆沒有看到我的努力 45.4 是我自己不爭氣、不努力,不該怪別人 27.7 同事比較會討好主管 26.9 比別人早出晚歸,逾6成心理不平衡4.如果你比別人早上班,又比多數人晚下班,你會怎麼想?

只要比別人多努力一些,對公司做多一點貢獻,就值得 38.3

自己很苦命 34

同事不夠努力,未能戮力於工作,心中不平 27.7 註:本調查為《今周刊》委託波仕特線上市調網,於2013年12月13日~16日針對20~35歲上班族所做的調查,有效樣本數共867份,在95%的信心水準下,抽樣誤差為正負3.33個百分點。

成功者想的和你不一樣!

職場跳級生20種必備特質職涯地圖怎麼拼?

1.還是職場菜鳥時,有工作機會降臨……跳級生:工作和挑股票一樣,要挑,最好挑能學到東西的潛力股!

一般生:當我是豬啊?工作就是要先搶先贏,薪水、頭銜比較重要!

2.開始工作以後,面對未來的職涯發展……跳級生:這與旅程一樣,各階段要去哪裡?該準備什麼?得想清楚!

一般生:未來如果料得準,我去當神好了!想那麼多?且看且走唄!

3.已經是老鳥了,忽然要調我到新職務……跳級生:一直做老梗的工作,會被定型,挑戰新的,戲路才會寬!

一般生:都給新人爽就好啦,屎缺就是要我先去扛,是怎樣?

4.終於升官了,對於未來的職位我心想……跳級生:以後責任更重了,趕快多學一點,否則下面不服會很糗!

一般生:YA!有人可使喚了,事情交給「細漢仔」(下屬)就好了!

燙手山芋怎麼接?

5.上級把同事眼中的「屎缺」丟給我……跳級生:能被拗也是一種本事,管他有多「屎」,我就做好給你看!

一般生:我能力好就應該要多做?好啊,給我升官加薪,我就閉嘴!

6.公司忽然公布了一個很嚴苛的新規定……跳級生:與其一直想合不合理,倒不如先想想看怎麼達到要求!

一般生:目標與規定通常是公司喊爽的,我就擺爛和老闆比氣長!

7.現有的工作模式已經沿用好幾年了……跳級生:工作方法只有更好,沒有最好!動動腦搞不好有新發現!

一般生:我吃太飽閒著嗎?為什麼要變?上面怎麼教我,就怎麼做!

8.老闆或客戶的指令在結案前忽然變卦……跳級生:老闆(客戶)會改變一定有原因,先去了解並設法完成!

一般生:搞什麼?朝令夕改,「將帥無能,累死三軍」不就是這樣嗎?

面對老闆怎麼辦?

9.老闆忽然問了一些我意料之外的問題……跳級生:人家《甄嬛傳》有教,在職場裡想贏,就得猜中老闆的心思!

一般生:這是整人遊戲,還是腦筋急轉彎?當我是吳宗憲,隨時可接話喔?

10.老闆忽然熱情地吆喝大家一起去吃飯……跳級生:和上司吃飯,有機會與老闆多聊聊彼此想法,何樂而不為?

一般生:只有抓耙仔才會想吃老闆的鴻門宴,這種飯不好消化!

11.老闆交辦一件看似普通的小事……跳級生:弄清老闆真正目的,最好能多設想一點,免得任務「落漆」!

一般生:他敢隨口說說,我就敢隨手做做,還要我當算命的去猜啊?

12.老闆正在交辦事情或訓示時,我應該……跳級生:老闆會念表示他在意,皮繃緊一點記筆記,並隨時拿來看!

一般生:有強調的我就記下來,其餘就當我領薪水,聽老人講古!

績效成敗怎麼想?

13.專案完成或季度、年度終了時,我會……跳級生:好好盤點檢討這期間的各種狀況,以後才能越來越好!

一般生:趕下一個案子要緊!檢討這麼矯情的事,我沒辦法!

14.在檢視自己工作績效時,我會……跳級生:聽聽上司、同事、客戶,甚至下屬怎麼說,或許有新看法!

一般生:忠言逆耳這種老梗對我沒效,誰偉大到請別人批評自己?

15.專案或任務執行不順,甚至失敗時……跳級生:先檢討自己,再想想同樣大環境不好,人家怎麼贏我的?

一般生:這種時機不失敗才有鬼,不然主管你做得成,我頭給你!

16.任務或專案如期完成或執行順利……跳級生:分析一下成功的真正原因,搞不好下次沒那麼好運了!

一般生:廢話!當然是我能力強!我看老闆應該要辦桌請吃飯了!

上班生活怎麼過?

17.有理由(如跑業務)不進辦公室時……跳級生:還是盡可能進辦公室,畢竟很多事當面喬,比較有效率!

一般生:業績是在外面跑出來的,不是進去讓老闆點名點出來的!

18.遇到有社交場合要去參加時,我心想……跳級生:還是去看看吧!搞不好去了會發現一些好的機會和人脈!

一般生:有些公開活動很「芭樂」,能閃則閃,去了也哈啦不出什麼!

19.對於上班時間,我的理想情況是……跳級生:盡量提早上班,趁正式上工前,把一天的工作提前準備好!

一般生:責任制是公司說的,我不遲到,老闆都該謝謝我了!

20.休假忽然接到上司急電交辦任務……跳級生:公司可能真有十萬火急的事,被欽點代表我應變能力好!

一般生:真衰!我就知道假日接電話穩死的,下次要記得,千萬別開機!

三十 十五 五歲 歲前 坐大 位非 非懂 不可 的二 二十 十件 件事 專業 只是 低標 態度 對了 才能 三級跳 三級
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微信紅包引爆社交,騰訊做對了什麽?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0127/58292.html

i黑馬從昨天開始發現,整個微信朋友圈都是滿屏幕都是關於紅包的消息,大有一種紅包滿天飛的感覺,而商業價值的這篇文章系統的分析了騰訊是如何巧用紅包,激活整個社交圈的行為,以下為全文。 隨著昨天微信5.2版本的發布,很多人的微信里瞬間被“紅包”刷屏了。微信紅包迅速在微信中刷屏的背後是一個名為“新年紅包”的公眾賬號,它由騰訊財付通推出。可以預計,隨著大量年輕人回鄉與親人團聚,春節期間微信紅包勢必會更大範圍的病毒式傳播,騰訊幾乎不花什麽推廣費用就註定將會引爆馬年第一個全民話題,這個四兩撥千斤的產品迅速被引爆的背後究竟做對了什麽?微信紅包為何這麽紅?首先它很方便。用戶只需進入“新年紅包”公眾號,選擇發幾個紅包、發放的金額,寫好祝福語,通過微信支付,紅包就包完了。接下來發紅包時可以發到群里,也可以單獨發給某個好友。當對方打開紅包後,只需要關聯微信的銀行卡,領到的紅包就會在一個工作日之後自動轉賬。用戶感受到的方便不僅體現在操作的步驟簡化,還需要極強的產品團隊深入拿捏用戶心理。根據《商業價值》雜誌從財付通內部了解,微信紅包產品從3個月前開始規劃,12月中旬開始內測,昨天才正式公測。在這三個月中,產品團隊正在根據測試反饋不斷做改進和優化,其花費的人力和精力已遠遠超過開設一個普通服務號。例如,目前微信群中發紅包最具趣味性的關鍵點是“搶”,“搶”本身會帶來微信群的瞬間活躍並激發傳播欲望。就在昨天,搶紅包之前需要先寫好祝福,然後才能開始搶,收集到用戶反饋後,今天微信已經改為可以先搶紅包再發祝福。微信紅包的第二個亮點在於遊戲性。推廣產品一定要像馬雲推“來往”那種苦大仇深的方式嗎?在今天的年輕人中,沒有什麽外在刺激比遊戲化更能激發他們傳播欲望的了,尤其是遊戲化的過程中還加上了錢。微信紅包已經超出了紅包的概念,它更像是一個社交遊戲。傳統意義上的紅包,怎麽也得幾百塊錢,都是極為親密的親友之間的行為。這一特性甚至也延續在此前單純支付工具的紅包產品中,拿去年春節通過財付通發放的紅包來說,單筆紅包平均金額也有250元。微信紅包則完全不同。如果發放時用戶就知道肯定會拿到多少紅包,除了感謝很難有更多興奮。微信紅包的做法一個是讓大家“搶”,另外則采用了隨機算法。搶到紅包的人紅包中的金額有多有少、拉開檔次,會讓每一次紅包的發放都能有炫耀、有懊惱、有話題,才會激發用戶主動的分享和傳播。現實里地上有兩塊錢鋼蹦兒都沒人搶著揀,微信紅包中也許只會拿到一元錢的紅包,大家還是會搶得不亦樂乎,為什麽?因為好玩。打開紅包之前不知道里面有多少錢,有些小期待和興奮,這個感覺有沒有很熟悉?玩刮刮樂的時候不也是這種感覺嘛!除了方便和遊戲性,紅包能夠在微信平臺上引爆還有一個最重要的原因,那就是社交化。虛擬紅包的玩法並非微信首創,支付寶上就早已有之,但是微信具備一個難以複制的先天優勢――強大的社交關系鏈,這是其他產品多大規模的裝機量都無法取代的。例如,支付寶也是移動端,發紅包體驗也還算便捷,卻沒有能如微信紅包這樣引爆。除了產品的細節,根本還是社交關系鏈的高下:比較一下你在支付寶里有幾個好友,在微信里有多少好友,以及打開微信與打開支付寶錢包的頻率就很清楚了。這種社交性使得人人都是主動傳播者,你的每一次打開或發微信紅包都使它傳播到更多人,讓微信紅包更火,也讓微信的活躍度持續升溫。財付通的局到了今天,應該已經沒有多少人把微信紅包只是看做一個服務號或者一個微信小遊戲了,從財付通團隊投入的時間人力成本也能側面反映出這款輕看似盈的產品背負著一個多大的棋局。大家也許早就見慣了諸如騰訊與阿里世紀大戰的種種分析,分析的角度也許各異,但誰都繞不開其中最關鍵的支付大戰,而在微信支付與支付寶的競賽中一個至關重要的力量就是財付通。自從微信5.0版本加入支付功能之後,早年被支付寶遠遠甩到後面的財付通迅速借助微信實現逆襲,它已經成為騰訊支付戰略的基礎和底層,直接威脅支付寶這一阿里的戰略後方。如果說不久前微信理財通的發布讓財付通拉近了與支付寶的差距,那麽今年微信紅包所掀起的“春節攻勢”將很有可能扭轉用戶習慣的天平。任何一款產品的引爆的背後都是用戶需求的滿足,春節時發紅包是個剛需,這從去年互聯網支付工具所公布的數據中就可以看出。2013年春節,通過支付寶發紅包的單數超過164萬筆,而財付通是20萬個。微信紅包將會讓這種格局發生逆轉,因為需求的人群在迅速擴散。從去年支付寶紅包的數據中看出,懂得網上發紅包的人以年輕人為主,80後占到58.8%,90後占到24.4%。從體量上看,支付寶從交易量到用支付寶發紅包的規模都比微信支付高太多;然而微信最大的殺手鐧就是關系鏈,通過社交關系鏈,微信將會讓大量70後、60後、甚至50後加入到微信支付的陣營中,萬事俱備,所欠的只是一個能夠點燃關系鏈的產品。這個引爆戰局的產品就是微信紅包。春節不僅是每年中國最大規模的人口遷徙,更是任何互聯網產品沿著空間和人群兩個維度病毒式擴散的絕佳時機。隨著大量一二線年輕人回鄉過年,在年輕人群中已經引爆的微信紅包將會被帶到三四線城市、被傳播到他們的親人、同學和長輩,如果這些幾乎與互聯網前沿脫節的用戶能夠通過紅包開始使用微信支付(微信支付甚至會變成他們中很多人第一個接觸到的手機支付方式),騰訊在支付的戰略中吃下的將是一個無比巨大規模的增量用戶,幾乎不花營銷成本,輕松將手機支付從年輕人推廣到全民。想要發紅包或收紅包,必須關聯銀行卡到微信,這看似小小的一步如果通過正面的廣告或營銷將會花費巨額預算也未必能收到成效,然而在微信紅包面前,朋友的一句“給你發紅包了,關聯銀行卡收下吧”會比任何廣告都有殺傷力。可以預見,春節期間這樣的場景將出現在沿海到內地的諸多地方,眾多土豪紛紛第一次學會將銀行卡綁定微信,歡快地做著散財童子。闔家歡樂、其樂融融、騰訊則在偷樂――它輕輕松松地就抓住了用戶習慣。一場全民普及微信支付的浩大工程,就這樣不費吹灰之力悄無聲息的開始了。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:紀雲 王偉 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

微信 紅包 引爆 社交 騰訊 對了 什麼
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聯想路是走對了,但…… 楓葉資料室

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聯想集團(992)在農曆馬年前的一週,先後收購IBM伺服器及手機商摩托羅拉,連環大型收購的舉動成效顯現需時,短期心理效果卻先令市場吃不消,股價自此連連下挫,甚至可說是一沉不起。

123日,聯想公布,與IBM訂立收購協議,斥資23億美元收購IBM旗下x86伺服器硬件及相關維護服務業務。收購代價中,20.7億美元以現金支付,其餘2.3億美元以發行1.82億股股份支付,佔全部已發行股份約1.75%。聯想正式進軍企業伺服器業務市場,預期此項併購可為公司提供端對端服務,以服務企業客戶,並探討企業硬件市場的新增長領域。

初期,這項收購亦獲大行看好,市場憧憬聯想重演2005年收購IBM PC業務的成功,並減輕現時PC市場萎縮的衝擊。摩根士丹利於18日發表的研究報告就指出,透過併購IBM x86伺服器業務,聯想稅前盈利可增加9%,且公司在伺服器領域的全球市佔率將由2013年首三季的2%提升至12%;與此同時,內地加強網絡安全監管,必須增加對本土伺服器的需求,聯想購入x86伺服器業務後,較內地同業競爭優勢更明顯。

不過,聯想股價在24日先升後回,市場先期待聯想可以故伎重施,一如借助ThinkPad品牌開拓內地市場,從而成為全球PC一哥;但想深一層,PC銷售予個人客戶,伺服器卻服務企業客戶,這關乎資訊安全,尤其最近黑客肆虐,美國政府甚至禁制中國品牌的通訊器材。因此,市場開始擔憂收購後,現時IBM的客戶包括所有大企業,以及國防部和太空總署等部門,將來是否仍會是聯想的客戶。而聯想今次能否重施故伎,關鍵是開拓內地企業服務市場的速度,要快過歐美生意的流失,這將很考驗聯想管理層的眼光和執行力。為此,股價一時間在9.811港元間好淡爭持。

130日,聯想再公布,斥資29.1億美元,以現金加新股的方式,收購美國谷歌(Google)旗下摩托羅拉移動(Motorola Mobility)全部股權。聯想指,收購可以即時獲得主要資產、技術及人員,加速進軍智能手機的成熟領域。聯想特別強調,摩托羅拉移動在北美及拉丁美洲已與零售商及網絡營運商建立穩健關係,並享有強大品牌知名度及主要覆蓋,故交易為公司提供獨一無二的策略性機會,可即時大大提升公司在智能手機市場的覆蓋及聲譽。

不過,投資者要留意,谷歌將會繼續持有摩托羅拉移動大部分專利組合,從而向摩托羅拉移動授予非獨家、免專利費、全球及永久的特許權;聯想則獲得2000項專利資產,以及摩托羅拉移動品牌和商標組合。簡單講,聯想是收購了摩托羅拉的市場份額,而非專利技術。

收購市場份額是較low-end的併購,惟考慮美國政府的監管規定,或許無可厚非;問題是摩托羅拉手機業務過去兩年錄得大額虧損;據聯想披露,摩托羅拉去年除稅及非經常項目後的虧損,由2012年約478萬元擴大至約720萬元。市場人士擔心聯想消化新收購業務需時,甚至較早年收購IBM個人電腦業務一役更為艱巨。多家大行亦發表報告「唱淡」聯想,指出將影響公司未來數年的盈利能力,為此,股價於新年假期後首日開市即裂口式拋售,最終急跌1.65元或16.4%,成為當天跌幅最大的藍籌股。而以公布後兩個交易日內計,股價共插水23.3%,市值更由1140億元降至875億元,市值蒸發的265億元已超出摩托羅拉約226億元的收購價。

事實上,前車可鑑,聯想於2005年收購IBM個人電腦業務時,後者也處於虧損,收購亦拖累了聯想業績一段時間。自聯想於2004128日宣布上述併購案後,股價連續五個交易日合共下滑15%,反映市場不看好此項交易。而聯想業績的確受到併購案拖累,截至20063月底止年度,公司全年純利僅1.73億元,按年大挫84.5%;要到截至20073月底止的年度,聯想純利才大幅回升至12.54億元,較20053月底止年度增加12%。就摩托羅拉的虧損業務,聯想CEO楊元慶表示,可能需要三至五個季度才可把摩托羅拉業務扭虧為盈。

總括而言,聯想之前曾成功融合其他品牌,例如在兩年的時間裏把IBM的名字從Thinkpad手提電腦上抹去,但目前最大的考驗是如何利用業務規模,從美國大科技公司認為不再值得投入時間的業務中賺錢,而摩托羅拉就是此類業務。不過,無論我們對聯想處理品牌融合的能力有多大信心,時間與機會成本對聯想的現存投資者來說都是大考驗。時機上,我們認為,讓谷歌完成把手上的聯想股份套現後,才認真考慮此股應該絕不算遲。
聯想 路是 是走 對了 楓葉 資料室 資料
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