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領導亞洲第一大電子通路,擁有三十五年統御將才經驗的聯強國際總裁杜書伍,從月薪二萬元的職員做起,並身兼多份工作,累積出上位的能量,閱人無數的他,找將才的訣竅之一就是看穿著,他有什麼獨門見解? 口述‧杜書伍 整理‧燕珍宜一個人成為將才的第一關鍵,在於他對自己的了解程度,明白自己要什麼?不要什麼?我很重視思考分析能力,對自己愈了解的人,表示他這方面的能力愈強。 人是否有潛力變成將才,除了他的專業能力之外,「Supporting Knowledge」(輔助知識)也很重要,意即態度、積極度與正面思考能力等等的人格特質,都是對專業能力很重要的輔助力量。 怪東怪西就是不怪自己 無法擔大任例如,有些人對於職掌內的工作,會反射性地挑喜歡的做,不喜歡的便拒絕或推託,對於非分內的工作,更是能避就避。依我的經驗,這種人會因此喪失更多學習的機會。 以我自己為例,做第一份工作時,公司的業務主管離職,沒有人接手。主管就問我,願不願意做業務?我答應了,但那時沒有人接我原來技術部門的工作,所以我就白天做業務,晚上再繼續研究技術資料,一個人做兩份工作,做了一年多。 除了身兼業務、技術工作外,後來,我甚至跑去做行政。那時只是覺得行政的步調趕不上我的業務需求,為了解決問題,我就跳進去管,沒想到學了好多東西,日後當上主管,這些因「多做而多學」的經驗,都正好派上用場。因為當層級愈高,所需要的經驗面向就要愈廣。 有些員工,很自然地認為「公司應該如何如何」、「主管應該如何如何」、「其他單位應該如何如何」等,這樣的想法代表著「別人應該把一切準備就緒,等著他去上班」。這種態度背後,其實是一種依賴性,也容易延伸成推卸責任的習慣。這類人若當上主管,就會變成老是怪罪部屬辦事不力,或是其他單位配合度不佳等。 反之,具有獨立人格特質者,會主動把主管交代的事項了解透徹,不清楚時也會詢問主管;與主管意見不同時,會設法溝通,甚至掌握主管的優點與弱點,以調整自己做更充分的配合。 我會觀察員工如何看待責任的歸屬情形,來判斷他是否有擔當,一味地推卸責任,或是完全攬在自己身上都不好。 想當主管的人,必須要有更長遠的眼光。我剛出社會時,當時月薪約兩萬元,有別家公司的老闆用五萬元挖我,那時候,這筆錢很誘人。他還對我說:「我給你五十萬元,你就跟我去國外跑,幫忙推銷產品。」當時我冷靜一想,天上從來不會平白有好康的事情掉下來,這個人出手這麼大氣,代表他的行事風格不踏實,這筆錢我能拿六個月,還是一年?所以最後我就沒有去。 因此,我會觀察,如果一位員工能夠忍受短期效益不明顯的工作,而選擇長期耕耘,追求長遠效益,那麼他就是一個「有遠見」的人,是屬於將才型人物。 至於溝通能力,我認為重點不在於口才或演說技巧,溝通要成功,必須要能夠了解你的對象。 換位思考溝通順暢無阻 具領導魅力「對牛彈琴」的問題,不一定是牛的錯,而是方法錯誤。同一件事,對象不同,溝通的方式就要有所調整。和主管、客戶溝通時,一定要先了解對方的立場與需求。很多溝通不良的狀況,都是因為「雞同鴨講」,或是用「簡答」取代「詳答」。 愈會溝通的人,「換位思考」能力就愈強。能夠從對方的背景、環境、思惟模式與所處的立場,模擬對方在這件事可能的態度與反應,以及自己該如何說明,對方才聽得入耳,進而順勢導引到能認同你的想法。 此外,穿著得不得體,也可以看出一個人的判斷與定位能力。例如,出門前,能夠先想清楚當天的場合為何,選擇適當的服裝。假以時日,生活上的練習反映在工作上的效果,則是對於每一項事務都能精緻地判斷出差異來,並用最適當的方法去處理,掌握情勢的精確度也會隨之提高。 杜書伍歸結將才應有的基因,不僅思考要深、視野要廣,更要有學習的熱情, 這些能力必須從工作與生活當中,一點一滴打造而成,才能昂然面對世界的變化與挑戰。 杜書伍 出生:1952年 現職:聯強國際集團總裁兼執行長經歷:聯通電子總經理、神通集團副總經理學歷:交通大學計算與控制工程系 最討厭的NG行為 1.會挑工作,非分內工作就不碰,自私自利。 2.面對壓力不求協助,意圖獨扛一切,卻愈做愈糟。 3.穿著不得體,無法拿捏分寸,判斷力會失準。 |
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我其實上過大學,是重考一年後才考上的。我用「上過」這個講法,不只是因為我沒畢業,也因為我自己幾乎沒去上課。離開愛媛縣到東京,開始在麥當勞打工後,「轉正職」的念頭便在心中根深蒂固,因此大學生活在我看來顯得毫無意義。 我當初也想聽從爸媽的意見乖乖去上學,「等畢業之後再就業,」但當上計時經理、了解工作的快樂後,我再也不想為學生生活尋求一個目的了。 我退學進麥當勞工作的心意已堅,希望讓雙親理解我的想法後再參加入社測驗。 「我想退學進麥當勞工作。」我心一橫說出這句話,結果收到超乎想像的答覆。 「這樣啊……你要去做麵包啊。」父親說這話時的表情和語氣有多悲傷,我現在還記得一清二楚。 結果父親沒說什麼帶有反對、批評意味的話,反而開門見山的說:「既然你為了做麵包捨棄地位和名譽,起碼要成為能賺大錢的男人啊。」 在這同時,我心中確實也浮現了強悍的念頭:「好!我要賺錢、賺錢,賺到一大筆錢讓老爸刮目相看!」 呃,不過實際轉正職後,那份毫無根據的自信就被徹底粉碎了……。 總而言之,我在一九八九年四月成為麥當勞正職員工,初嘗出社會工作的滋味。 從埼玉縣調到群馬縣分店的那陣子,我鑄下了一個大錯。從埼玉縣搬家到群馬縣的那天,我開著塞滿家當的車子行駛在關越自動車道上,結果因為超速被捕,駕照遭吊銷。 我的新職場是有得來速的分店,就算不考慮通勤,處理其他事情時也不可能不用車。但我無計可施,也只能硬著頭皮就任。 無法開車不只帶來精神負荷,工作時也有很多不便之處。 有一個問題最棘手:我無法將漏給的商品送到客人手中,食材不足時也無法去其他分店借調。 我當時想成為店長的心情非常強烈,卻觸法受罰,執行業務時綁手綁腳,上司對我的評價越來越差。起先我只會不斷碎碎念「傷腦筋啊」,心情苦悶到了極點。 不過我後來開始覺得,光在這裡咳聲歎氣,情況也不會有改變,決定努力思索自己能從這個劣勢中學到什麼教訓。 到底要怎麼做才可以扭轉這個局面?我才不會一直造成店裡的困擾? 結論是「確實防堵漏給餐點的狀況」,還有,「付出無人能比的心力清查下訂狀況、管理下訂程序」。有車可用時,就會有「出錯的話立刻開車出去解決就好了」的依賴心理,但我既然都沒車了,也就只能排除最根本的失誤原因。 我在店內推出「向漏放餐點說不」的活動,尤其把重點放在得來速漏餐情形的改善。 另一方面,我也盡全力提高下訂量的精準度。 駕照被吊銷,我才終於開始講究下量的準確性。 正因為我有弱點,我才有提高自我要求的機會;正因為我有弱點,不得不請求旁人支援,我才有機會和他們變得更加親近。我發現「弱點」是可以轉變成「強處」的,只要我們從適切的思考角度來看待它,並採取對應的行動。 我在山形縣主導新分店籌備工作的成績受到肯定,如願晉升店長,調往仙台的分店。 我接掌的一番町店位於仙台最熱鬧的街上,地點位置極佳,店前人車通行量是東北第一。業績雖好,但店內狀況卻慘不忍睹。 每天傍晚客人排隊排到店外的狀況已成慣例,兼職人員見狀,連「唉,又來了」這種話都說出口了,基本上根本不懂得如何做生意。 看到目前悲慘的狀況,我的鬥志反而被激發了出來。換個角度想,我隨便做都可以讓業績大幅成長呀!「好,我一出手就要讓這間店改頭換面!」我決定了,第一件事就是以店長身分向大家宣布我的方針。 我就這樣犯下了無法挽回的重大錯誤。 我對剛碰面的正職員工、船員說的第一句話是:「大家聽好了,這間店的每一個環節都不合標準。從現在起,我就是你們的標準。如果有誰跟不上我的腳步,辭職也沒關係。」 發表完演說隔天,我開始拚命工作,想從根本改善整間店的營運狀況,讓它脫胎換骨、符合我心目中的理想。 然而,大家就是不肯聽我的話走上正軌。 我在店裡從早到晚挑員工毛病,完全否定周遭的人,自以為眾人皆醉我獨醒。狀況持續一段時間後,店內出現了變化──工作氣氛逐漸變差。到後來我朝氣十足的向船員們打招呼,他們也不回應了。 那陣子還有更糟的狀況頻傳,像是有員工在店內隨便做漢堡來吃,把收銀機內的金錢帶回家等等的。我下定決心一定要防堵這種事,因此開始懷疑每個工作人員。搞不好是他幹的,又搞不好是他──滿腦子想著要揭發員工的不當行為。 上任十個月,漸漸變成默默炸薯條的店長 到了上任的第十個月左右,我自己也產生了變化。我在店內要大家「這樣做、那樣做」,結果工作人員說也說不聽,都不把我的話當一回事。後來我自然而然變得寡言,成了一個從早到晚默默炸薯條的店長。 某天,了解狀況的督導從總公司來到我這裡,告知一個消息:「鴨頭,你調離這裡吧,因為我們要在青森展店了。」這句話讓我非常不甘心。我認為自己工作非常盡心盡力,也非常認真的在規畫執行種種措施。 但實際上我卻降低員工士氣、讓客人失去對我們的信賴、害業績一落千丈,留下爛攤子走人。 幸好青森的新分店還要一段時間才會開幕,我在等待的期間才得以不斷思考:我到底有沒有用心在傳達自己的想法? 我「自認為有」,但我「不信任」所有店員也是事實。我終於對自己吐露了真心話。 我在心中暗自發誓,到青森縣弘前市的新分店後,一定要做到在仙台時沒能做到的事,那就是「信任店員」。 我轉任青森新分店的店長。就任前我立下一個誓言:不要考慮員工值不值得信任,去信任就對了。 當時青森的速食店以摩斯漢堡為主流,麥當勞的布局晚了一步。而我接管的店竟然在開店初期創下了全日本業績最差的紀錄。 這家「全日本業績最差分店」的對面就有一家生意很好的摩斯漢堡和一家肯德基。其實呢,那家摩斯漢堡當時的業績大約是我們的兩倍。 大力支持員工的提案,營收大成長 我們不能只做店內的工作,還得想出打響名氣、吸引當地顧客來店想法的企畫,把這些訊息發送出去才行,否則業績是不會有起色的。 而大家在此時相當積極的想了許多能讓客人用餐愉快、提高業績的活動提案。 有位主婦的企畫發揮了極大的成效。 她有次問我:「店長,你知道弘前的主婦都在禮拜幾買蛋嗎?」 「咦?蛋在哪天買都行啊,有差嗎?」 我完全不明白這主婦為什麼提這件事,不過她還是繼續說下去:「其實弘前的主婦都在禮拜一買蛋喔,這是因為弘前所有的超市都會在禮拜一降價。」 「喔──我不知道耶。」我聽了只發出一聲感嘆。 「店長!我是要說,如果我們推出禮拜一照燒堡半價的活動,那全弘前的主婦就會養成禮拜一到超市買蛋,然後到麥當勞買照燒堡的習慣啊!」 我們試著推出了這樣的活動,結果禮拜一的營業額……比先前多了六倍! 這件事帶給我莫大的衝擊。 是的,我來到這家店後才終於明白這點:真正握有顧客情報的不是我這個正職員工,而是和客人過同樣的生活、每天接觸客人的兼職人員。 主打一個活動會耗費大量精力,因為必須要訂物料、撤換店內POP廣告、訓練員工,所以一個月主打兩、三個活動是麥當勞的常識。 然而,當時我們店一個月推出的活動約十二個。 為什麼我們能推出這麼多活動?是因為我們有很多正職員工嗎?不是的。當時這間店的正職員工只有我這個店長,其餘三十五名員工都是兼職人員。 那我們為什麼一個月可以推出這麼多活動呢?答案是,由一個制度產生的。這個制度就叫「讓提案者追求成果」。 假設有個船員提出了一個好企畫,我這個店長的工作就是告訴他:「提案很好耶,你去做吧!」 多虧了優秀的兼職人員,這間店的月營收在兩年內就成長了二.四倍,不只將開店初期的虧損彌補回來,還搖身一變,成為影響麥當勞企業全體的「奇蹟分店」。 弘前店不只達成月營業額增加二.四倍的紀錄,就連「員工滿意度」、「顧客滿意度」、「營業額成長率」這三項也都拿下日本第一。(本文摘自第二章、第三章) |
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你的夢想是什麼?」要贏得孫正義青睞,這將是一題不得不挑戰的「百億機智問答」。 二○一四年十月,軟體銀行宣布最新一筆投資,對象是印尼網路市集Tokopedia。一億美元(約合新台幣三十二億元)的「閃電融資」,花落今年三十四歲的創辦人兼執行長陳國光(William Tanuwijaya)之手。根據《富比世》(Forbes)報導,這是東南亞土生土長的網路企業中,有史以來接受規模最大的風投融資。 「我的夢想,是要為印尼建構更好的網路環境,進而改變印尼,」這就是陳國光的答案。 由一萬七千座島嶼組成的印尼,就算花了錢,也不保證能收到想要的商品或服務,而網路,將是陳國光改變祖國的武器。 「電子商務,意味著所有參與者都有成功的機會,是一種美麗的商業模式,」他向日本財經週刊《鑽石》透露了與孫正義兩人之間的對話。 同一個問題,其實陳國光早在二○○七年就有了答案。只不過,當時任誰聽來,都像是一場癡人說夢。 「我要打造屬於印尼的eBay,」工作四年的陳國光向上司提案,準備辭職自行創業。但是,一個連大學生活都得靠打工度日的窮小子,沒有資金、沒有人脈靠山,空想又該如何實現?「夢想太大」、「不是人人能成為賈伯斯(Steve Jobs)」,身邊環繞的,只剩下好心勸退他的聲音。 秒殺,卻又精準的投資專挑和自己一樣敢做夢的吹牛大王 而今日的Tokopedia,已從當年的四人公司,一路成長到一百七十人,成為亞洲新創企業中備受矚目的新星。昔日的「大言不慚」,確實在陳國光腳下,逐步邁向現實。 陳國光的故事,就像一九八一年的孫正義。二十四歲剛創業的他,對著公司的兩個工讀生誇下海口說:「我們公司的營業額,將用一兆、兩兆的單位來計算!」當年的吹牛大王孫正義,二十四年過後,也果真實現了這句大話。 兩相對照,就能理解為何孫正義總能在幾分鐘內拍案投資。不論是陳國光、一九九六年由軟銀主動找上的雅虎(Yahoo)創辦人楊致遠,或是之後一九九九年,才聽馬雲簡報六分鐘,就決定投資兩千萬美元的「六分鐘傳奇」,一件件秒殺卻又精準的投資,憑藉的只是動物分辨同類的直覺。即使外貌身型迥異,但這些投資對象的一言一行,活生生就是昔日孫正義的縮影。 飢渴,是共同的特質不要含銀湯匙富二代,鍾愛冒險家 飢渴,是孫正義在他們眼中看到的同一道光芒。「生來含著銀湯匙的富二代,只要依循既定的道路,便能遠離風險穩健成長,」孫正義一方面暗指日本市場的電信公司對手NTT DoCoMo過於安逸,一方面藉機闡述自己的信念,「我們則是生來就帶有飢渴精神,不管遇到任何困難,都沒有藉口,只能追求成長,是這樣被培育起來的,從想法上便完全不同。」 從小為了翻身而白手起家,為了追夢而甘冒風險,一旦緊抓機會便絕不放手。這股無所不在的飢渴,鞭策他們為達成目標犧牲一切。飢渴精神,正是孫正義識人與用人的關鍵。 被孫正義延攬而來,協助他改造美國電信公司Sprint的執行長克勞瑞(Marcelo Claure),也是一個飢渴精神代表。 克勞瑞出身南美洲玻利維亞,早在美國就讀大學時便成立公司,以販售航空公司里程數獲利。一九九七年,克勞瑞成立以南美洲為主要市場的手機經銷商Brightstar,一路成長到如今涵蓋全球五十國,年營收超越一百億美元的私營企業。 二○一二年底,在聽了十五分鐘的簡報之後,孫正義當下說服克勞瑞改變機票行程,在僅僅六小時內簽署獨家合作,十天後就在日本推出服務。隔年更出資近十三億美元,直接購併下Brightstar。 「Masa(孫正義綽號)不接受別人說NO,越是說不可能,越要從各個角度試一試才行。我們兩個都喜歡贏,不是為了錢,而是為了勝利的快感。」在英雄惜英雄下,克勞瑞不惜放棄自己一手建立的公司,轉而為孫正義效命,扛下重建Sprint的重擔。儘管兩人身高相差四十公分,冒險家的血液卻驅使他們稱兄道弟。 「Stay Hungry, Stay Foolish(永遠渴望追求成功,永遠像個傻瓜一樣做夢)。」這句賈伯斯的經典名言,就像孫正義心中用人與識人的最佳寫照。 |
上班族工作一久「心倦了,皮也鬆了」,不但拒絕成長改變、不鳥公司規範、要求特殊待遇……,各種倚老賣老症頭出現,績效還跟菜鳥「難分軒輊」,老闆都快氣瘋了! 資深人員長期在公司任職,對公司的了解較多,加以職務經驗豐富,與公司培養較深的工作默契,所以工作的品質效率比資淺人員更具優勢。因此,資深人員向來是公司積極留住的員工,而資深員工比例,也是衡量企業指標之一,稱為「組織的厚度」。 職場荒謬鬧劇 官階越大 擺爛第一名 資深員工理應在工作上會得出更好的績效,比起資淺員工有更好的條件與機會升職,得以擔當更重要的工作。不過,我們可以看到實際上並不盡然如此! 我們看到有些資深人員進入公司,學會職掌的工作內容後,就不再學習,企圖以此技能做一輩子,連最基本的「與時俱進」(跟著公司一起成長)都相當勉強。 有些則是自以為對公司很了解、人脈廣闊而倚老賣老,空有資深經歷,卻沒有轉換成動力,非但未能反映在績效上;反而還要求公司應給資深人員特殊待遇,但能力相較進公司一、二年的同仁,也沒特別突出。 還有些資深人員,初期努力爭取升職,但達到目標位階後就志得意滿,自認能力相當不錯;而且職位越高,越覺得自己不用再學習、再改變,覺得該學習改變的是其他人,甚至也不遵守制度規範,自己就是例外,只因自己資深又位高權重。 資深員工之所以是公司的資產,是當資歷確實反映於能力與績效時,公司自然會給予優渥的獎酬,並不是因為資深的身分,而給予資深人員特殊的獎酬。這是非常重要的觀念,主管與個人都應該有正確的認知。 當然,如果資深員工反而變成公司包袱,是非常糟糕的事。 當我們看到有些人經歷豐富,都想當然耳地認為,他的能力必然也不錯。 我們也會看到有些人為了「豐富化」個人經歷,汲汲營營「走過」各種工作,甚至像拼圖一樣「收集」,驕傲自滿。 職場詐騙集團 履歷「百戰」 通常是天兵實際上,很多人「走過」很多經歷,但經驗卻沒啥長進。因為,經歷只是時間區段,你「身在其中」罷了!倘使在當下,未能用心觀察周遭的人事物,仔細體會、思考、理解互動與意涵,從而學習體會到新的知識與認知;那麼,你雖身歷其境,卻視而不見,聽而不聞,只有經歷而沒有經驗,虛擲了光陰,工作能力也沒進化。 尤其,體驗須投注心力與時間,才能吸收內化、融會貫通;時間不夠長,是無法形成經驗。因此我們也會看到那些急功近利、認知膚淺的人,不斷遊走四方,短暫「停泊」不同企業,自以為打造了一張洋洋灑灑、豐富多彩的履歷,但是能力依然原地踏步。這就是陷入「有經歷就等於有經驗,就代表有能力」這種簡單化思考的迷思。 所以,每個人都要自我提醒,投入每段經歷,是否都有獲得體會、學得經驗,切莫浪費時間虛度光陰。而真正用心的人,更因為比別人投注更多心力去深刻體驗、用心整理,在相同時間經歷,就獲得更多經驗。這就是人才的差異。 當然,身為用人的主管,更要仔細去判讀,部屬的﹁經歷﹂是否真正累積了「經驗」,以及經驗的多寡與深度,才能分辨人才、善用人才,不要淪為誤認「有經歷就等於有經驗」的昏庸主管。 (本文選自第四部,孫蓉萍整理) 撰文 / 杜書伍 |