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誰是社群遊戲界新霸主？看臉書創辦人佐伯格（Mark Zuckerberg）和誰晚餐就知道。

自去年十一月底，臉書宣布與全球最大社群遊戲開發商Zynga修改合約以來，雙方即將拆夥的傳言便開始發酵。同時，媒體發現佐伯格十二月私人晚宴出現了一張新面孔，使此謠言益加甚囂塵上──他就是遊戲開發商King.com執行長瑞卡多．札科尼（Riccardo Zacconi）。

市值預估八百九十億佐伯格宴請札科尼的舉動並不讓人意外。King.com開發的《Candy Crush Saga》（簡稱CandyCrush）去年四月推出以來，已站上臉書遊戲排行榜第一名，每日活躍用戶近一千六百萬人次，幾乎是第二名、Zynga的《開心農場2》的兩倍，即將追平《開心農場》在二○○九年創下的紀錄。

King.com成為Zynga接班人的態勢，在數字中更展露無遺。Zynga自IPO以來， 十個月內股價狂跌七五％，二○一二年營收雖成長一二％， 但舉凡每日、每月活躍用戶等數據均下滑。相對的，King.com在同年達到前所未有的高峰，經由《Candy Crush》、《BubbleWitch Saga》兩款熱門遊戲，帶動整體用戶成長，不僅在十八個月內成為全球第二大社群遊戲開發商，僅次Zynga，營收更成長九倍，約五億美元。市場預估，King.com挾帶多平台優勢，一旦上市，市值將直逼三十億美元（約合新台幣八百九十億元），為Zynga三倍。

King.com跨足社群遊戲的資歷雖不到兩年，但事實上，這家成立於英國的公司已有十年歷史，以博弈類網頁遊戲起家，為雅虎、MSN遊戲供應商，第三年便轉虧為盈。可惜好景不常，臉書興起後，雅虎等網站瀏覽量大幅下降，拖累King.com，才讓其決心善用博弈遊戲累積的「人性操控」經驗，於二○一一年轉攻社群遊戲市場，強調跨平台策略。如今，《CandyCrush》 不僅稱霸臉書， 去年十一月推出的手機版本，更在十五國拿下App Store綜合榜前五名，超越Rovio的憤怒鳥。

火力集中在休閒遊戲King.com得以靠著一款《CandyCrush》，左打Zynga、右攻Rovio，在臉書、行動裝置上一魚二吃的秘密何在？

「我們只專注開發一種遊戲類型： 休閒遊戲（Casualgame）。」King.com行銷長艾力克斯．戴爾（Alex Dale）說。休閒遊戲，指的是畫面簡單、玩法單純，以滑鼠單鍵，或一隻手指就能完成的多關卡小遊戲。

King.com敢在休閒遊戲上孤注一擲，與智慧型手機興起密切相關。「現在有超過六成使用者透過行動裝置連結臉書；這一群人，就是我們瞄準的新客群。」札科尼解釋，大多數人都在移動中或沙發上使用行動裝置，這種時候，正適合用不花腦筋的休閒遊戲來打發時間。

「兩年前，眼見Zynga帶起的社群遊戲熱逐漸泡沫化，很多人不看好我在此時進場。但我知道，新的玩家正在興起，Zynga沒抓到的行動裝置市場，我們必須拿下。」札科尼說。

「他們真是壓對寶了！」App01總監鄭緯筌分析，在經營類社群遊戲開始讓人生膩、Zynga的人才又無法即時轉換專長的空檔間，King.com選擇危機入市，以休閒遊戲大膽一搏，因此抓住商機。

雷亞遊戲總監李勇霆指出，Zynga的《開心農場》等遊戲畫面精細，不是高效能手機或平板很可能「跑不順」，成為Zynga遊戲移植手機的最大阻礙； 但King.com的遊戲卻不一樣，使用者介面不僅適合小螢幕瀏覽，透過地圖形式的另類排行榜、互贈愛心（生命）等功能，同時強化社群遊戲本質，可說是互截Zynga、Rovio所長，並從中找到自己的一條新路。

數據分析冠軍相遊戲如果說King.com靠休閒遊戲崛起，是因為選對了路，那《CandyCrush》的竄紅，則是經過千估萬算的結果。

目前，King.com網站上共有一百五十種遊戲，但其中移植到臉書的僅十三款；而從中發展成App版本的，只有兩種。幾乎是以「每十款只留一款」的淘汰率，換單一遊戲的成功率。

札科尼解釋，King.com過去十年間培養了千萬名的忠實玩家，由於這群人遊戲經驗豐富，反饋精準而快速，使自家網頁成為遊戲原型最好的實驗場，讓他們得以經由數據分析，挑選最有「冠軍相」的遊戲，全力培植，降低風險。

值得注意的是，比起Zynga一次投入兩百人研發遊戲，King.com的研發團隊始終維持在二至十人間，以一年推出十五款新遊戲的速度，頻繁測試市場水溫。此外，大膽沿用「老遊戲」菁華、以改良取勝，也是他們得以快速崛起的原因之一。

以《Candy Crush》 為例， 該遊戲立基於老牌遊戲《寶石方塊》概念，即透過將相同糖果放置於一排，以求自動消除的闖關遊戲。King.com透過十人的精簡人力加以翻新，以女性玩家喜愛的玩偶繪畫風格，搭配超過三百關關卡，讓人易於親近，又玩不膩。以小成本、低人力、老遊戲、少量改變，控管成本，換取最大獲益，就是King.com出奇制勝的暴紅方程式。

資策會行動開發學院課程研發經理鐘祥仁分析，比起大型遊戲廠商砸大錢、從零「孵」遊戲的做法，King.com顯然更聰明，懂得在老遊戲中截取優點，在既有的成功上爭取發揮空間。

雖然遊戲市場始終存在「曇花一現」的汰換生態，但King.com的穩紮穩打，讓人看見「暴紅」背後的軌跡，讓人相信在運氣外，成功絕對有跡可循。

應專注于全球最緊迫、最具挑戰和最受社會關注的領域，尋找順應“大趨勢”的

技術解決方案

【對話背景】

創 立 于1847年 的 西 門 子 股 份 公 司（Siemens AG）是全球電子電氣工程領域的領先企業，業務涵蓋工業、能源、醫療、基礎設施與城市等諸多領域，在2012財年營業收入達783億歐元。從最初的西門子三兄弟發明指針式電報技術以來，西門子業務在165年中不斷擴展，伴隨著數十起全球矚目的跨國並購與合資——一個成功的多元化企業怎樣選擇 業務擴展領域，如何挑選收購對象與合作伙伴？

多元化不僅在於產品，也在於市場和運營基地。西門子自1872年起在中國開展業務，如今在中國有17個研發中心73家運營企業和65個地區辦事處，超過3萬名員工，2012財年收入63.5億歐元。在經歷過30年的高速增長後，中國經濟轉型和城鎮化進程面臨著能源、環境、交通、醫療和公共服務領域的多挑戰，堅持多元化戰略的西門子怎樣看待這些挑戰，如何把握其中的機遇？

2007年上任的西門子總裁兼首席執行官羅旭德（Peter Loscher）有自己的思考。作為西門子歷史上第一位外聘CEO，羅旭德用“科技公司”來概括西門子，指出其多元化的基礎其實是專注化，專注的領域是超越當前技術水平幾代的“飛躍”階段。對中國，他清晰地記得上世紀80年代在香港中文大學求學時期，在上海看到的自行車大潮和黃浦江對岸的浦東稻田，堅信今天的中國能夠成為創新的發源地，經濟轉型任務艱巨但能夠實現。

“與一些仍在計劃和嘗試進入中國的跨國企業相比，我們一直就在這裡。 ”談到參觀建于1912年的雲南水電站時，看到了仍可正常運轉的西門子電機，他備感自豪。

在他眼中，中國不僅是西門子的市場和生產基地，更是人才的匯聚地和研發中心。西門子在成都建立的自動化工廠，是德國以外首座全數字化基地；西門子為中國特製的診療產品和醫療解決方案，從最初出口到亞洲和拉美的新興市場， 直到打入了美國、 歐洲等發達市場短暫的採訪無法涵蓋“西門子無處不在”的方方面面，羅旭德更坦言自己也要尋求東北亞區首席執行官程美瑋的幫助，才能解答有關中國具體業務的問題。即便如此，他的見解值得關注。經濟學和工商管理學教育背景的羅旭德，同時還擔任德國經濟亞太委員會主席、歐洲工業家圓桌會議副主席，並在德意志銀行和慕尼黑再保險股份有限公司擔任監事。

【對話摘登】

財新記者 ：西門子是多元化的全球企業作為西門子的總裁， 你是如何理解多元化的含義的？

羅旭德 ：我們的多元化是在市場領先基礎上的多元化。首先是創新。西門子是全球創新的領袖之一，對創新充滿激情。

我們平均每個工作日有41項新的發明，我們的長期路線圖總是聚焦于在我們所在的市場內保持創新優勢，這是我們策略的核心。第二，我們是一家全球電子電氣工程領域的領先企業。我們相信全球合作，去年剛剛慶祝了在華開展業務140周年。第三個支柱，是對人的關注，即人才的多元化與發展，在全球吸引和培養最優秀的人才，使他們得以施展，致力于西門子的全球業務。

財新記者： 過去100多年來，西門子發展了多種業務。在選擇進入何種業務領域時，你們是否存在一些標準？

羅旭德 ：首要的是關注社會。我們總是在尋找最為緊迫、最具挑戰和最相關的商業領域。我們的一個策略是集中發展與“大趨勢” （megatrends）有關的領域。

比如，西門子的業務與中國的戰略目標相吻合。

中國專注于城鎮化、綠色增長過程中的技術創新，而我們在全球工業企業中有最廣泛、最全面的綠色業務組合。

我們是世界上惟一一個能夠覆蓋電力矩陣的各個領域的企業，能夠為火力發電、可再生能源發電、輸電以及為石油和天然氣的開采、轉換和輸送提供一系列完整的產品、服務和解決方案。我們的業務還涵蓋醫學影像、實驗室診斷、醫療信息技術和助聽器等領域。

其中，能源效率是重中之重 ：怎樣節約能源，怎樣更高效地利用能源，這是最具挑戰性也最為緊迫的話題，因為我們目前正在消耗的資源是全球資源儲量的1.5倍。經濟增長需要消耗更多資源，但必須要以更為有效的方式進行，才能為下一代留下一個適合生存的世界。

財新記者 ：說到業務領域的選擇，我注意到西門子在一些領域退出了，包括電信、消費電子、手機業務，比如撤出了與富士、明基等合資公司中的股份，為什麼？

羅旭德：我們對西門子如何成為綠色基礎設施的先鋒，綜合可持續解決方案的提供者，做出了清晰的定位。換句話說，我們更願意看到超過當今技術水平幾十年、上百年的創新方案，比如在1904年我們就製造過電動汽車，在1903年就建造過時速超過200公里的列車。我們在本質上是一家研發為驅動、以創新為公司文化的先鋒公司，這種創新周期是很長的。我們的優勢不在於創新像下一代的iPad 這類產品，西門子的創新更多表現在產品的“內核” 。數字革命是西門子創新的核心，但它體現為工業數字化革命、行業專屬信息技術（Vertical IT） ，比如“好奇號”火星探測器就是由美國太空總署噴氣推進實驗室（JPL）採用西門子 PLM軟件進行設計開發的。

我們不是消費品公司，消費品公司在短周期創新這一領域比我們強。

財新記者：現在很多人說到製造業回流美國的現象，這是否是個趨勢？你們會怎樣應對？

羅旭德 ：危機中的中國和德國都是實體經濟中高技術製造業復興（renaissance）的極佳例子。這兩個國家都把重心放在實體經濟。現在高技術製造業在全球各國都處在最優先的政治考慮之中。確實，美國在過去很長一段時間經歷了製造業萎縮，但現在頁岩氣使美國能夠加入到製造業復興的潮流中。我們有裂解技術和設備會進入美國，正在進行和正在考慮回遷美國的有200個工業項目。

財新記者 ：美國、歐洲和中國對傳統能源的使用和可再生能源的利用似乎政策方向有所不同。你如何判斷未來的趨勢？對此採取什麼應對措施？

羅旭德：能源轉換進程具有共性，共性就是我們必須確保要消耗更少的能源。各國的能效進程有所不同，歐洲最缺乏能源資源，在能源保護策略上也最看重長期策略。

中國所處的位置最特別，它有一個非常豐富的能源組合，並且有一個清晰的能效戰略，已經寫在了“十二五”規劃當中。我經常對我中國之外的同事說，中國是惟一的我所知道的，市長也會有能源目標的國家。這非常好，因為它會貫穿各領域操作層面所要承擔的責任。

總之，能源必須要放在不同國家有不同的能源組合的這一背景下，但提高能源效率是每個人的目標。這對西門子來說是一個巨大的優勢，因為我們有最高效的燃氣輪機，在各種能源組合當中都有業務，除了核能。

財新記者 ：說到核能，日本福島事件後，德國退出了核能領域，這對西門子來說 意味著什麼？

羅旭德 ：早在2001年，西門子就已經將與核島相關業務轉移到了與法國阿海琺集團（Areva SA）的合資公司中，那時候西門子就決定要放棄核島業務。2011 年，西門子已經全面退出該合資公司。

當然，我們將繼續提供與核電常規島相關的所有發電技術和設備，比如變壓器，但我們不再涉足核島相關業務。

我們現在的業務集中在能源效率、可再生能源和為消費者減少消耗能源提供技術等，但並不去試圖影響一國的能源策略。比如，從雲南到珠江三角洲地區之間的特高壓項目，就是基於西門子的高壓直流輸電技術，這是西門子在全球投入運營的第一條 ±800千伏特高壓直流輸電線路。

財新記者：去年西門子火電業務大幅增長，這也是能源組合選擇的結果嗎？

羅旭德 ：這正是為什麼研發項目的重點之一是清潔煤技術。可再生能源是西門子業務中最大的增長點，比如在風能領域，2004年我們的營業收入是3億歐元，去年達到51億歐元。以技術水平與市場增長和份額來看，我們是全球最大的海上風電公司，最近還與上海電力集團成立了兩家風電合資公司。

但世界仍然會有一個非常廣的能源組合，因此我們必須在油氣的使用上下功夫，比如我們現在在世界範圍內 能夠實現的最高聯合循環發電效率達到60.75%，而現代燃煤電廠的發電效率僅可達到47%。在煤炭領域，所有的研發都集中在清潔煤技術上。

財新記者：中國企業往往在成本上有優勢，當他們生產的太陽能電池板、風機出口到全球時，經常聽到進口國企業的抱怨，而中國國內的可再生能源的使用卻並不普及。你如何看待這種情況？

羅旭德：這其實取決于中國政府怎樣在不同的能源組合中取捨。我們是一家科技公司，對我們最重要的是獲取信任、信心和合作機會，以向中國提供我們的技術，幫助中國實現能源目標。對於中國企業出口， 我們不會去抱怨。 我認為，答案是如果你想在一個長期內有成功的商業模式，就必須有能力在一代又一代的產品中都能保持創新的領導力。這是西門子最重要的思考方式，也是超過165年來驅動創新的力量。

財新記者 ：很多人認為，由於產權特別是知識產權、經濟結構與市場環境的因素，中國的商業環境具有很大的不確定性，並不具備好的創新氛圍，很難有自己的比爾·蓋茨、喬布斯。你怎麼看？

羅旭德：我認為與文化有關。西門子三兄弟于1847年在柏林的一間倉庫里成立了公司，其中一個弟弟去了聖彼得堡，另一個去了倫敦，他們都擁有一項當時 的新技術——指針式電報機。這項技術迅速走向全球，在19世紀80年代，進入了美國、亞洲和歐洲，俄羅斯和中國都有了電報。這說明文化的形成，需要有成千上萬的創新型的、具有企業家精神的思維方式的個體。這正是德國多年來一直秉承的。不在於企業究竟是大還是小，但要有一種文化，讓企業家的創新精神能夠興盛。創新氛圍、專利保護、知識產權，要有適用于不同市場的思維。

中國正在發生變化，因為已經清楚地認識到創新是提高增長質量的一個關鍵驅 動力。

財新記者 ：中國正在綢繆新型的城鎮化。

你認為最應當注意的問題有哪些？如何看待這種趨勢所帶來的機遇？

羅旭德 ：我認為中國已經有了清晰的策略。中國的一大優勢是可以相對地“新建”城市，有機會從一開始就做好設計。

在發達國家，有些城市的設計足跡已經很難改變，而中國可以綜合考慮各種層面的問題， 社會、 水資源、 能源、 空氣等。

另一個優勢是中國城市差別可以很大，有機會平衡城鎮的規模。未來趨勢可能不是超大城市，而是更廣範圍內的“中心—輻射” 式 （Hub-Spoke） 的服務體系。

從工業的角度看，這意味著城際交通和城市公共交通系統非常重要，意味著有機會創造小級別的能源中心，這樣可以形成一個能源網絡，控制能源流向 ；還有機會使城市設計更關注社會層面。我記得聽過聯合國人類居住規劃署（UN HABITAT）總幹事的講話，他說城市的最大問題是公共和私人空間的混合，但實際上存在著一個最優的組合。

孟買的公共空間是2%，這麼小的公共空間下無法建立可持續的基礎設施。紐約 是非常少有的案例，它今天的樣子與當初的設計一模一樣。

因此，如果從一開始就能設計好街道布局，使公共和私人空間合理組合，可以做到更合理、更科學。

建造新的城市，是一個非常不同的挑戰，必須要把全球經驗考慮進來，科技只是一部分，但不是解決方案的全部。

財新記者：這是否也是西門子新成立基礎設施與城市業務部門的考慮？西門子在中國有怎樣的業務規劃？

羅旭德 ：城鎮化其實不僅對中國，對全世界都是個挑戰。全球70%的能源消耗、50% 以上的汙染來自于城市。我們需要從技術角度解決這些問題，這正是西門子未來長期發展的方向，因為我們擁有多相關解決方案，而且我們是備受信任的合作伙伴。我們近期與中國三個城市簽署了城市基礎設施項目合作的備忘錄，這一領域是西門子未來幾十年的業務重心。

財新記者 ：你對中國鐵路系統的市場化前景怎麼看？市場化的推進方向應是怎樣的？

羅旭德：中國領導層希望吸引更多私有資金，這也是世界上許多國家正在發生的。一方面有專注于規則和安全的監管機構，而後要有企業負責建設和運營鐵路系統，這是積極的一步。面向將來，我認為關鍵是如何充分撬動公共交通系統。中國正在發展高速鐵路網絡，就需要使貨運在遠距離內的運行更為節能。

這意味著在長途交通、城際和市內公共交通中有巨大的機會，因為高鐵可以分擔公路貨運的壓力。

本刊研究員羅蘭對此文亦有貢獻

自從兩年前，我接手「天下第一倉」，除太古B外，本倉成分股已先後「去舊迎新」，可謂煥然一新，背後有兩個啟示︰第一，每個分析員或基金經理的風格都不同；第二，投資環境和企業盈利前景時刻都在變化中，今非昔比。只看事實與數字

對我而言，這場「遊戲」的真諦是，用最少的風險，贏最多的錢！只要你看看本倉一些成分股的表現，頓時會明白我的意思。在過去的一段艱難日子，它們沒有令大家失望。除了風險，我亦重視管理層的質素。為免讀者誤踩地雷，我經常苦口婆心地指出，有些公司的質素每況愈下。他們做事缺乏計劃，承擔着更大風險和債務，但股本回報率卻減少；更甚者，在年報裡說謊，企圖瞞天過海。現在，你未必需要相信我，畢竟，我只是一名卑微的特許會計師！從前，我對人充滿信任，但愈看得多年報，愈築起戒心；我很清楚一間公司「真正」賺多少、蝕多少，與他們公布的數字相差有多遠！我亦知道那些公司在玩弄財技，包括一些所謂的藍籌股。所以，我的原則是，絕不推介這些弄虛作假的股票，無論他們股價如何吸引！你跟隨與否，都無任歡迎；我只會依照事實和數字說話，「不加鹽，不加醋」！這就是我的作風，不隨波不逐流，只投資那些我認為肯與股東分甘同味的企業。說到底，投資股票不是一件容易的事，首要條件是將可能的損失減至最低！是故，請不要將我與其他分析員或基金經理做比較，大家各師各法而已。

還看中國經濟

說回大市，現在或者今後三年，投資者最好自求多福。一如我在早前的專欄中解釋，中國有許多宏觀經濟議題需要處理，除非得到徹底解決，否則大市休想轉勢。事實上，投資界對這些事都很關心，諸如銀行貸款上升、貸款撥備不足、貨幣供應增加、房屋空置率高、資本開支過高、人口老化及企業不當行為。在這個大環境下，我盡量把錢投資於股息較佳的公司上，而他們在面對這些經濟的脆弱點時，收入或者可以幸免於難。假如你喜歡我的取向，歡迎你成為我的座上客，每週閱讀我的專欄。在商場，變幻才是永恒，我會根據企業每半年派發一次的成績表及管理層表現，定時檢閱本倉成分股。當然，我亦意識到，一間偉大的公司可以在一夜間被愚蠢的管理層拖垮。所以，即使我已小心翼翼地做財務分析，但每天上班，我都戰戰兢兢，迎接問題的發生。祝君好運！艾 薩[email protected]

艾薩

Tony Measor的好友及舊同事，本身是特許會計師，有逾三十年投資實戰經驗，現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口，並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合，在91-00年間增長達十四倍。

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