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如果我是支付寶的產品經理......

劉言飛語 2017-03-23 10:18

本文由劉言飛語（微信ID:liufeinotes）授權i黑馬發布，作者 劉飛。

一個月前我在知乎上看到了這個問題：

支付寶玩紅包能玩得過微信嗎？如果你是阿里的產品經理，你會怎麽做？

以下是我的回答：

1. 匹配場景和利用優勢是正確方向

從最基本的產品場景上來說，支付寶原本就是跟支付、消費更接近的，而微信是跟社交、生活場景更接近的。和菜頭曾經寫過一篇文章說支付寶就不能老老實實做錢包嗎，是一個道理。

好好做錢包不意味著就不做別的，而是要做相關的延伸。一方面在場景上要適配原有的邏輯，或者至少讓過渡的成本降到最低（比如從微信轉投支付寶聊天的成本就太高）；另一方面要利用自己的優勢，能夠與阿里體系的各種產品和服務無縫銜接，而不是用自己的軟肋去打敵人（比如用戶功能和交互層面的體驗感知，遠不如微信團隊）。

紅包在微信上做成輕便簡潔、場景廣泛的形式，不是沒有道理的。我們原本就會用微信來聯絡感情、討論問題、組織聚會、拜年和祝賀、拓展人脈等等，這每一項都有發紅包的強需求，比起單薄的問候寒暄，紅包會顯得更加有誠意。

反觀支付寶，則嚴重缺乏這樣的場景。我們使用支付寶，會是在購物、打車、吃飯、娛樂、理財這樣的消費場景，在這些時候，我們顯然沒有給賣家、司機、餐廳、遊樂場或者基金互發紅包的需求。

支付寶現在的方式，確實是在努力往已覆蓋的場景下發紅包，但只是單向的大廠和商家給消費者的紅包，用簡單粗暴的方式均攤分出去，仍然是補貼的思路，可謂是「硬發」的紅包。這種紅包既無法良好地流轉、形成良性循環，也沒有給支付包帶來多實際的收益（即使短期內可能會提升活躍度和品牌認知）。

如果我是支付寶的產品經理的話，我可能會考慮這兩個方向的改變。

2. 賦予紅包意義，而非單純的錢

紅包如果有了一層所謂年貨的意義，那麽就比錢更有價值了。就好像過年送出的紅包，不僅僅是提供紅包本身的價值，還帶有祝福、喜慶的內涵。如果把紅包變成附加了更多意義的東西，那麽是不是愛玩的人也多了？

其實早在支付寶去年玩五福的時候，我就覺得奇怪。這幾個摘自社會主義核心價值觀的福，離我們生活實在太遠。倒不是說價值觀不對，而是誰大過年的會去思考這些東西啊？幾次集福下來，大家除了知道要「敬業」特別難之外，沒有別的感觸。首先這些曝光在億萬百姓面前的福的名字就浪費了。

有意義的福字可以是什麽樣的呢？比如，這個錢是有特殊用途的。比如我送的是年貨，那就只能兌換年貨。

我覺得可以結合日本常見的福袋，再增加一點不確定感，也就有了更多趣味性。

比如，我們想要集福，可以通過各種途徑。我們可以掃福，也可以直接花錢充值福，也可以通過分享兌換福，都可以。（當然掃出來的福價值非常低。）

同時，這些福代表著不同類型的福袋，你把這個福袋送給了別人，別人就可以攢下來，去兌換相應的福袋，或者轉送給別人。

這樣我們發福字（福袋）就完全有場景了。

回到家，外甥正在讀中學，直接發紅包有點不靠譜，但是我可以送給你倆文具福，你去兌了文具，好好學習。

女朋友特別愛吃，就送幾個零食福。每過一陣子就可以兌很多吃不完的零食，作為隨機的福袋也許會有很多沒吃過的驚喜，也比送紅包有意思多了。

福袋的兌現規則也有很多玩法。如果做簡單粗暴點，就是直接給對應類別的隨機商店的折現券。做得更有趣一點，就是整合知名的廠家，提供大量的隨機福袋商品。

從用戶的角度來說，這樣的集福既覺得有趣，又能送給別人表示祝福，會比單純地交換幾個福字來分錢有意思多了。從商家的視角來說也很有意義，順便可以推廣新產品、做各種優惠、清理庫存等等。

3. 先成為真正的錢包

雖然我們（在一線城市）的生活已經離不開支付寶了，但是到真正離不開錢包還很遠。在許多場景下，我們仍然只是把支付寶當成支付工具。

記賬其實就是一種增強錢包意義的功能。我女朋友每次記賬，都是把支付寶的賬單打開，一條一條給挪到記賬軟件里。這件事支付寶自己偏偏沒有做，在不久前年終統計功能里都很難整理出到底哪些是日常開銷、哪些是幫朋友轉賬或者特殊的支出。

我相信，如果記賬做得夠好，打開支付寶就能管理至少監測我個人的所有財產的話，我是絕不會裝第二個記賬工具的。而每個人的賬都在支付寶上記的話，可以想象這中間的商業價值能有多大。

再比如，信用卡的許多福利和相關的服務，如果支付寶也能夠完全替代的話，扔掉信用卡也是不在話下。但不知為什麽，也許是合作難談，支付寶（芝麻信用）現在生活中能提供的福利實在有限，更多的是小打小鬧的互聯網福利，比起信用卡的高級酒店、機場和商場的福利來，十分單薄。

有的信用卡也是身份的象征，但支付寶則沒有。支付寶要可以提供不同星級的會員身份，以及對對應星級會員的不同服務，相信也會很有意義。

再比如，各種各樣的會員卡、優惠券等等，想方設法讓用戶在支付寶里使用，這也會是未來的方向。現金沒有了，再下一步必然就是各種卡也沒有了。

就我個人來說，我還是希望支付寶是這樣的：

我不需要什麽好友動態和通訊錄，不需要什麽 VR 紅包，我就需要一個錢包而已。但這不代表著支付寶就沒辦法做社交、做生活服務，反而是當整個錢包的定位占領了我的心智，其實在很多地方都可能影響到我，在各種地方都能潛移默化地做推薦、做廣告。可是就目前支付寶做得這麽混亂而言，沒有占領任何人的心智，卻還在拼命推廣告、推新功能。

在提到的這些點來說，微信實際都是處於劣勢的。大家對微信沒有錢包的認知，就會在場景上用微信來刷卡、記賬等等有抵觸。

總的來說，現在的支付寶連我們關於錢的生活部分都沒有占據，就急著想要占據我們的全部生活，實在過於激進了。

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元璟資本合夥人陳洪亮：共享充電寶的門檻在哪里？

野草新消費 2017-04-28 15:23

文| 秦予

令人眼花繚亂的共享單車之戰還未見分曉，資本的風口又吹向了共享充電寶，而且速度之快令人咋舌。根據野草新消費的不完全統計，在最近20多天里就有數十家創業公司宣布獲得融資，投資方包括騰訊、IDG、金沙江、元璟、鼎暉、王剛等20余家資本機構和天使投資人，總融資金額超過3億元，其中小電、Anker街電、來電科技分別獲得億元級融資，有投資人甚至感慨：“融資比共享單車還快了10倍。”

（制表：野草新消費）

共享充電寶為何如此受青睞？除了共享經濟的噱頭，投資人所看重的“剛需、高頻、大市場”，似乎都在共享充電寶上得到了一定程度的滿足，而且回本周期較短、容易形成正現金流的買賣，怎麽說都是門好生意。目前，行業內已形成兩種主流業態：一是以小電為代表的桌面式充電寶，二是以街電、來電為代表的機櫃式充電寶，這兩種業態的模式、投資邏輯、想象空間存在一定差異。

具體來說，桌面派充電寶不能帶走，使用場景（如餐廳、咖啡館等）較為固定，無須押金，鋪設成本較低（100元左右/1臺），可供展現的廣告數量也相對更多，更容易切入餐飲市場；而機櫃派充電寶則更接近“共享經濟”——可以帶走、異地歸還，而且技術壁壘、大型場景壁壘都比桌面派要高些，大屏對於廣告投放似乎有更多可能性，不過鋪設成本相對提高了不少，而“異地歸還”這一點正需要鋪設密度足夠高來保證消費者的便利性。

共享充電寶雖然備受資本的青睞，但外界的質疑聲此起彼伏，比如, 無線充電技術極有可能完全推翻充電寶的存在（據悉，iphone8已確定將支持無線充電），此外，共享充電寶直接連接手機，其中的使用安全、信息安全也存在較多隱患。更有質疑者稱，共享充電寶根本就是一個偽需求，是亢奮的資本在饑不擇食之下進行的另一場泡沫遊戲。

那麽，共享充電寶究竟是不是偽命題？共享充電寶的投資人怎麽看待這些質疑？【投資人看新消】第三期，野草新消費采訪了元璟資本合夥人陳洪亮（註：元璟資本和騰訊是小電科技pre-A輪的領投方，以期更深入地理解共享充電寶背後的投資邏輯。

元璟資本合夥人陳洪亮

以下野草新消費對陳洪亮的采訪節選：

野草新消費：為什麽會選擇投資“小電科技”？共享充電寶業務吸引元璟資本的地方在哪里？

陳洪亮：一方面，中國的移動互聯網發展至今，流量紅利已經接近天花板，線上流量越來越昂貴，再造互聯網超級APP成本和難度越來越大。與此同時，巨大的線下流量一直處於相對分散且未被運營的狀態，這里面蘊含著很多機會。

目前移動支付基礎設施的普及，加上共享理念廣泛用戶的基礎，移動設備充電更有機會成為全方位的大眾需求。在這些基礎上，像小電這樣高密度的覆蓋、便利的支付、低廉的收費以及碎片化的使用方式，可以更好滿足用戶需要。

野草新消費：在你看來，這門生意在未來會有多大的想象力？其內在的真實價值是什麽？

陳洪亮: 線下流量價值重估的機會正在被發掘，類似於智能設備充電等剛性需求也在喚起新的線下場景。以小電為代表的智能充電寶具有使用需求明確、教育成本低、用戶目的性強、服務鏈條短等特性，能夠持續而精準的吸引更多線下流量，通過線下流量形成高頻交易入口，支撐未來的想象空間。

這個機會不是單純地從線上到線下，或者從線下到線上，而是基於剛需、高頻的工具類服務，形成一個大體量高粘性的服務和交易平臺。遵循這一邏輯，可以看到，此前的共享單車已經成為線下價值崛起的代表，而在此之後，小電共享充電寶也會成為線下商業價值重估的標桿。

野草新消費：有人認為，共享充電寶會和共享單車一樣面臨太多競爭對手入局的競爭，你怎麽看？

陳洪亮: 充電租賃這件事情本質上並沒有大家想象的門檻那麽低，誰都可以進。包括在產品技術上都會有一定的門檻，怎麽去布置，怎麽去高效設置流程，同時在整個後臺大數據上也會有一定門檻。如果這時候有很多公司都願意進入，那就更要比拼運營和產品技術上的競爭力。

小電團隊相對來說會更加多元化一些，創始人本身是淘點點出來的，那麽在地推、商家運營上就有很豐富的經驗，團隊里還有來自淘寶的數據、技術方面專家，搭建這樣的產品對小電團隊來講，本身就有一定領先優勢，同時團隊還引入了充電技術專家，相對來講團隊也比較完整。

野草新消費：分享經濟的創業像陷入了一種怪圈：看準一種沒有技術門檻、有現成的商業模式的單品硬件，迅速鋪開，再借助資本擴大規模。你如何看待？

陳洪亮: 並不是說看準一種沒有技術門檻，有現成商業模式的單品硬件就可以擴大規模。首先得要看準，不是任何一個現成商業模式的單品硬件都能夠迅速鋪開，所以看準首先是看準剛需，第二商業閉環里原來由於線上線下脫節，導致沒有辦法完整的給用戶提供一種服務。

今天單車也好，充電也好，產生這種需求的場景是在線下，但是要這種需求的方案解決需要線上線下結合，尤其在移動支付方面，今天移動支付的普及使得這方面更容易能夠運轉起來。但那並不是說任何一個單品硬件都能夠迅速鋪開，我們也看到很多產品，比如mini KTV沒有騎行和充電那麽高的剛需。

還有很重要的一點，鋪開的到底是什麽？原來是一個商品，商品多以產品為主，生產出來用來銷售，但今天更多是以服務為主，服務是靠運營的，這是從產品到服務的過渡。以前產品跟消費者更多存在的是售賣關系，而現在得服務更多是一種便利關系，我認為從產品走到服務，原來看似已經滿足了，但今天會有機會磨合的更好，產品本身變成一種售賣。產品在解決問題的過程中還是用戶去完成，那服務其實把產品加上消費過程一起推送到用戶面前。

野草新消費：你怎麽看待共享充電寶盈利模式的發展前景？

陳洪亮: 所謂的痛點切口，本身就應該盡可能小，你不要想去解決一個很大的痛點。因為很大的痛點在今天都太不適合創業公司去解決。痛點本身切口小，說明用戶對解決問題的需求本身比較迫切，問題的預期比較明確，這是創業公司有機會切進去的地方。至於盈利模式，充電本身相對來講成本會更低，在保證一定頻次的使用度之後，本身就是一種盈利模式。

以往的一些產品模式是通過線下獲取場景，找到一個問題，然後盡可能把線下流量導到線上，最後沈澱在線上，那麽線上就可能成為平臺，然後借助線上平臺，積累流量去獲利。今天我們看到的線上線下，並不是這樣的過程，線上不是終點，線下也不是終點，而是說線上和線下都是解決整個環節中的一步，通過解決問題來完成一個閉環。我們這個模式既不是offline to online，也不是online to offline，不是在做一個流量生意，其實是在通過服務解決一個問題。

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淘宝和支付宝的上市计划被搁置