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中國大潤發拼過家樂福 尹衍梁量販業稱王

2009-04-30  TNextMagazine





 

全球經濟陷入負成長,民生消費縮水,量販店跟著皮皮剉,包括家樂福、大潤發等量販店在內,今年第一季營收下滑三%到一○%,近日市場更盛傳,家樂福總公司將調整海外策略。

知情人士說:「家樂福去年在全球大舉擴張,但獲利成長趨緩,總裁換人後,預料新人會有新政,亞洲將以中國與印尼等市場為重心。」

展店 家樂福太沖

家樂福為世界第二大量販業,早在一九八七年與統一集團合作,不到十年便在台灣稱王;同時,家樂福也耕耘中國市場,拚上中國量販業第一大,表現不錯。

這幾年,台灣家樂福以搶攻市占率為主軸,迅速擴充,○六年併入特易購在台的八個點,去年下半年更一口氣開店十二家,總共六十家,比大潤發的二十六家、愛買的十五家,多出一到二倍。

「家樂福這種左打大潤發右打全聯社、為開店而開店的策略,遇上這波金融海嘯,挑戰更大。」市場人士分析,「去年家樂福新任總裁上任,針對公司營運有些新策略,應該有整頓動作。」

目前,潤泰集團已投資國內排名第二的大潤發,在「競業條款」的限制下,尹衍梁不可能出手搶市場;遠東集團總裁徐旭東近日親自為愛買站台沖買氣,自顧不暇。

統一集團目前仍持有台灣家樂福四成股權,統一企業表示,台灣家樂福去年仍有獲利,並未接獲家樂福調整策略通知,公司內部也未針對此事開會討論。

超越 大潤發上位

無論家樂福總公司如何盤算,量販二軍的中國大潤發今年將超越稱冠多年的家樂福,而台灣與中國二地大潤發背後最大股東尹衍梁,成了新出爐的量販業大王。

五 十九歲的尹衍梁,家族本業原與量販業無關,他的父親尹書田創辦潤泰紡織,尹衍梁接手紡織後,另創辦「潤泰創新」,踏入營建業,鑽研工法,擁有二百多項專 利,去年獲頒俄羅斯國家工程榮譽院士,還引來DISCOVERY頻道拍攝,預計六月首播。而營造是尹衍梁的興趣,也是引他入量販業的「貴人」。

西進 切入量販業

一九九六年,潤泰蓋了不少商場,究竟要開發商場或出租,尹衍梁找了五人小組研議,最後拍版切入量販業,成立「大潤發」。

當時,對尹衍梁來說,家樂福已切入十年的量販業,卻是潤泰的「全新事業」,他卻啓用「新人」潤泰紡織總經理黃明端從零開始,九七年還進軍大陸,大潤發可說是在台灣「土生土長」。

中國與台灣量販業歷史雷同,世界第一大沃爾瑪、第二大家樂福,早在八○年代就插旗,但都遇上瓶頸,另一家法商歐尚也不例外,因而想轉戰台灣。二○○一年間,歐尚轉而找上尹衍梁,雙方一拍即合。

歐 尚原本提議,雙邊持股各五成,尹衍梁不以為然,「吵架時,你聽我的,還是我聽你的?」最後協議,歐尚持有台灣大潤發六七%及經營權,潤泰則持股三三%;中 國部分則分二塊,潤泰及尹衍梁持有中國大潤發六七%,歐尚則是三三%,而歐尚在中國的自有品牌歐尚量販店,潤泰持有三三%。

拓點 開店不增資

有了資金挹注後,尹衍梁全力加碼中國大潤發。「外資量販店總經理多是老外,老外放假要打高爾夫球、渡假,Peter Hung(黃明端)為達成尹老闆設定的十年百店目標,周末假日不但巡店,還勤跑農村鄉鎮,下鄉開發新據點。」一位業者說。

去 年,中國大潤發共一百零二家,比第一大家樂福少了三十三家,但營收人民幣三百三十六億元(約新台幣一千六百多億元),只差人民幣三億元,就追上家樂福。以 三成增幅計算,中國大潤發今年營收將破人民幣四百億元,光是第一季營收人民幣一百一十五億元就已超過家樂福,成為第一大。

值得注意的是,外 界鮮少知道,中國大潤發股本只有一.一億美元(約新台幣三十七億元),十多年來從來沒有增資過,開店展業全用保留盈餘,每一股都是「原汁雞湯」,外資曾評 估,以每股市價約五十美元計,尹衍梁個人持股就高達二八%,換算即超過新台幣五百億元,可說是尹衍梁的金雞母。

為規劃下個十年的發展,尹衍 梁計畫今年在香港申請IPO(初次上市),順便母雞帶小雞,把在大陸積極擴展的超商C-STORE(喜士多)帶上來。而IPO前,他也論功行賞,「尹老闆 前年掏出個人口袋持股,給經理人以面額認購,光是配息分紅,當初投入的資金早就回收,光是去年分紅就分了投資金額的三成。」一位集團高層透露。

由於香港證交所認為,中國大潤發的另一大股東歐尚在大陸也經營量販店,涉及競業條款,因此潤泰及歐尚打算設立控股公司,現正洽談換股比例,再以控股公司上市。

 

關切 買回經營權

相對的,台灣大潤發這幾年較為保守。○二年,尹衍梁將經營權交給歐尚後,大潤發展店有限,過去五年只開了一家新店,目前為二十六家;期間,歐尚也找另一家法商佳喜樂一向聯合採購,但佳喜樂投資吉安愛買的另一大股東∣遠東徐旭東不同意。

尹衍梁雖不插手經營,但仍是台灣大潤發的大股東,對他一手打造、親自命名的大潤發,就近關切。例如去年春節期間,大潤發賣場被踢爆賣假海參,竟然是蒟蒻做的。當時人在八德路上潤泰總部大樓的尹衍梁,氣憤地要帶著幕僚到大潤發內湖總部「興師問罪」,把大潤發經理人嚇得半死。

去年九月間,又爆發毒奶粉事件,大潤發外籍總經理放假回國,對毒奶粉流入一事先是強硬否認,最後才招了,沒搶在第一時間道歉善後、做好危機處理,看得尹衍梁心急如焚。

事實上,前陣子大潤發要賣給遠東集團徐旭東的傳聞,也傳入尹衍梁的耳朵里,在中國量販業即將稱王的他十分關心。「尹老闆念茲在茲,若哪天大潤發回鍋潤泰,不會令人意外。」業界人士說。

尹衍梁小檔案

現職:潤泰集團總裁

生日:1950年8月16日

學歷:文化大學歷史系、政大企管博士

經歷:1975年接掌潤泰紡織等家族企業;1977年跨足營建業,設潤泰營建;1994年透過名下光華教育基金會,與北大共設光華管理學院;1996年跨足零售百貨業,創大潤發;2001年在中國設喜士多便利店,攻超商通路。

家庭:妻子王綺帆為潤泰全球董事長,育有2子女

事業:集團下有潤泰全球、潤泰創新2上市公司,另投資營建、流通量販(大潤發)、醫療教育(尹書田紀念醫院、書田泌尿科)等事業,2008年集團資產規模約500億元。

回應

就家樂福調整海外策略一事,家樂福罕見地以5張存證信函回應,指台灣家樂福去年仍獲利,股權未有變動,集團總部對台灣市場相當重視,新上任總裁從未對外宣稱亞洲地區未來經營策略將以中國、印尼等地為主。



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家乐福进退维谷


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-14/149537.html


一则消息在网络迅速走红——家乐福要撤离中国和巴西。9月底,该消息率先被法国媒体爆出,一时成为网络焦点。

10月11日,家乐福选择了主动辟谣。家乐福中国区新闻发言人陈波对本报记者否认了上述传闻:“集团不会出售中国业务;并将在中国一如既往地保持开店数量。”

然而,无风不起浪。

“如果你是零售商,你会觉得这很可笑;但如果你站在投资者的角度看,则又是另外一个逻辑了。”对该则消息分析师们如此反应。

其中症结或在家乐福现任新大股东上。

2008年3月,家乐福原大股东哈雷家族宣布不再整体持股,这成全了私募基金公司Blue Capital,后者成为了家乐福的新当家。

与做零售起家的哈雷家族不同,Blue Capital对地产投资更感兴趣。自从2007年3月收购了家乐福9.1%的股权之后,Blue Capital向家乐福董事会施压,要求出售地产业务的消息就不断传出。

“ 家乐福要退出中国和巴西市场,这个消息是亦真亦假。现在Blue Capital当家,有这个想法不奇怪,但是遵照家乐福自己多年来的发展战略逻辑看,这不可能发生。”10月12日,Sanford C. Bernstein零售业分析师Christopher Hogbin对本报记者表示。

撤离中国?

撤离中国的说法始于法国《世界报》的报道。该消息援引匿名人士称家乐福大股东Blue Capital正在向董事会施压,要求出售包括中国和巴西在内的新兴市场业务。

对此,家乐福中国方面给予了清楚的否认。陈波表示,近年来,家乐福在中国一直保持每年20-25家的开店数,即使在深受金融危机威胁的2009年也不例外。今年年初,家乐福在中国门店数为134家,目前为143家,按照计划,至年底该数量将增至165家。

“从集团半年报可以看出,在几个主要市场受到金融危机冲击之际,中国是少数保持增长的市场,因此我们不可能放弃这个增长点,将其出售。”陈波表示,这也是集团总部管理层的态度。

另一方面,国内零售业资深人士也认为该说法缺乏可行性。该人士表示,假如家乐福真的要出售在华业务,有实力接手的只有沃尔玛。这意味着沃尔玛会独大中国市场,而这将会是相关监管层不愿看到的。

当前,沃尔玛和家乐福稳坐国内外资零售商的前三甲。去年,在国内零售业百强排名中,家乐福为第六,沃尔玛为第九。

“如果到最后家乐福真要出售新兴市场业务,等于是和零售业彻底告别。”Hogbin说。“对于现在的跨国零售商来说,新兴市场就是明天,就是未来。连明天都不要了,还指望什么?这是常识。”

自全球经济危机爆发以来,跨国企业对中国等新兴市场的重视愈加明显,Tesco、沃尔玛、麦德龙等零售巨头均追加中国砝码,希望在这个避风港中占据一席之地。

基于这样的常识,家乐福全球总裁罗旭中(Lars Olofsson)此次破例发布澄清函就更加容易理解。

10月7日,在家乐福发往各个大区的澄清函中,罗旭中表示,家乐福向来不针对传言作出回应,但持续的谣言使他不得不破例一次。

在澄清函中,家乐福表示,家乐福没有出售新兴市场业务的计划,新兴市场,尤其是中国和巴西,是家乐福的中长期目标。

公开资料显示,在出任家乐福全球总裁之前,罗旭中在消费品零售业已经有30多年的从业经验。

零售还是地产?

从当初出售地产板块的风声,到前任总裁Jose Luis Duran的离任,再到现在撤离新兴市场的传言,在家乐福这些似真似假的消息背后,是其新大股东与传统发展思路的博弈之争。

当初哈雷家族入主家乐福,把它带到了全球第二大零售商的位置,Hogbin表示。现在换Blue Capital做主,家乐福是继续做零售,还是变身为地产投资者的赚钱工具,是必须回答的一个问题。

“说到底,这一次的传言,以及以后的传言,就是新大老板和其他股东之间不同理念的博弈。”他说。

事实上,自从Blue Capital和家乐福搭上关系,有关家乐福的传言就没有断过,而且到最后,传言多数都变成了现实。

据 了解,Blue Capital是法国LVMH董事长伯纳德·阿尔诺(Bernard Arnault)与地产投资公司Colony为了收购家乐福股权而成立的一家私募基金公司。2007年3月,Blue Capital收购了家乐福9.1%的股权。而Colony的控制人实际上就是阿尔诺。

Blue Capital对家乐福的战略有异议是公开的秘密。Hogbin表示,这样的异议是不可避免的,从盯上家乐福开始,Blue Capital看中的就是家乐福的地产资产,这是它收购家乐福股权的主要原因。

公开资料显示,当时,家乐福的地产资产约价值330亿美元。之后,关于家乐福出售地产板块的消息便流传开来。到2007年8月,家乐福正式宣布会出售部分地产业务。

与 此同时,Blue Capital在家乐福董事会的影响力也在扩大,其持股比例从最初的9.1%逐步上升到10.7%、12.9%、13.55%。在哈雷家族退出家乐福的传 言成真之后,Blue Capital顺利地成为了最大股东,而这又让家乐福前任总裁Duran离任的消息成了现实。据了解,Duran在地产业务上的观点一直与Blue Capital不合。

这两年来的种种传言,更像是董事会纷争过程中漏出来的一点风声,Hogbin表示。随着Blue Capital一派的势力扩大,他们和家乐福传统战略之间的分歧也就越来越明显,在家乐福的众多股东里,愿意坚持零售路线的不在少数。至于这次撤离新兴市 场的传言,可以真可以假,或许最终的真假取决于哪一派是赢家。



家樂福 家樂 進退 維谷
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隱形冠軍 打敗中國家樂福 穩坐兩岸量販店龍頭 大潤發搭上消費狂潮水漲船高

2010-05-10  今周刊





中國大潤發在二○○九年正式超越家樂福,成為中國第一大量販龍頭,若排進「兩岸三地上市通路五十強」排行榜,大潤發輕易打敗神州數碼,成為第五名的通路明 星企業。潤泰總裁尹衍樑表示,未來二十年全世界經濟發展最快的仍是中國,所有的人都應搭上這股浪潮。

撰文‧黃玉禎

尚未上市的中國大潤發去年營收再創新高,成為兩岸三地量販店的隱形冠軍,大潤發有多強?中國大潤發最大股東潤泰集團總裁尹衍樑接受︽今周刊︾專訪指出,過 去五年來,台北的大潤發平均發票金額(總消費金額除以發票張數)從新台幣一千三百元掉到一千一百五十元,同期間,上海大潤發卻是從新台幣五百元攀升至七百 五十元,五年成長五○%,「這就是中國強勁的消費成長力道,未來只會再成長!」在被尹衍樑定位為「中國崛起元年」的二○○九年,潤泰集團旗下的中國大潤發 營收超過人民幣四百億元,獲利突破人民幣十億元大關,首度超越中國家樂福,坐上中國第一大量販賣場的龍頭寶座,如果排進「兩岸三地上市通路五十強」排行 榜,大潤發輕易打敗神州數碼,成為第六名的通路明星企業。

力拚展店

內需力量大,平均兩周開一家大潤發「內需市場的大小,和民眾所擁有的財富以及花錢意願有關。」尹衍樑分析,中國人民越來越有錢,年所得上萬美元可能有三到 四億人,「幾乎可以說,中國有將近三分之一的人口是高所得!」隨著財富增加,現在中國內需市場的想像空間無限大,而大潤發也隨著這個趨勢成長,十年內展店 超過百家,如今平均每天都有三百萬名顧客走進大潤發。

過去是台灣製造業在中國開花結果的時代,隨著這一波中國市場的崛起,尹衍樑認為,接下來則是服務業登場的時刻,「台灣在這塊還有優勢。」當中國變成世界工 廠時,台商曾經扮演很重要的角色,不過現在,「要跟內需有關才能抓到機會。」而以往中國大陸內需市場的消費力主要是在「吃」的部分,賣方便麵的康師傅和賣 米菓的中國旺旺,就是靠著內需市場加持,從沒沒無聞的台商,短時間內大爆發,成為市值破千億港元和七百多億港元的大企業。尹衍樑說,如今這股能量更擴張到 「食」以外的「衣、住、行」,現在大陸人消費不再只是為了填飽肚子。「內需的力量很大,像家電下鄉,帶動多少產業發展?另外就是服務業,像是通路百貨這一 類。」大潤發緊緊抓準這股力量,過去十年來,全力展店,「阿端他們很拚的!」尹衍樑口中的「阿端」,就是大潤發中國區首席執行官黃明端,有著力拚成為中國 沃爾瑪決心的他曾經發下豪語:「大潤發要開的是超過一千家的店!」每天手上握的是一百五十億元的現金,「當然是趕快買地開店啊!」大潤發目前在全中國有一 百二十七家店,去年展店數超過二十五家,平均每兩周就要開一家大潤發,比便利商店拓點的速度還快。

年初市場曾經傳出消息,光是今年一、二月,大潤發的獲利已達人民幣六.五億元,和去年相比,大潤發用了兩個月的時間就達到幾乎是去年半年的努力成果,這樣 的成果可說來自於尹衍樑對大潤發「每一個點都要賺錢」的要求,從他滿臉笑容和讚不絕口,可見得尹衍樑對大潤發的表現十分滿意。

帶來機會

各省都歡迎,配合政策帶動城市發展在「每一個點都要賺錢」的前提下,大潤發從選點上就開始審慎作業,「我們是一個錢當十個錢,這麼小心地在用,假如我像沃 爾瑪這樣有錢的話,我也到處亂開啊!」而過去「以鄉村包圍城市」的展店計畫已經開始進入豐收時期,隨著這些二、三線城市的消費力崛起,大潤發的平均單店年 營業額超過人民幣三.三億元,高於同業許多。反觀過去搶先獨占一線大城市市場的其他外商量販賣場,卻陷入了瓶頸,已經難以打入競爭激烈的二、三線城市。

除了是超級印鈔機之外,尹衍樑表示,大潤發現在還變成了觀光景點,當地官員接待外賓,都要帶外賓參觀大潤發,他自信地說,大潤發在中國是「政府喜歡、人民 歡迎」的企業,「一家店可以帶來一千兩百到一千四百個就業機會,還帶動城市發展、土地漲價,大家都鼓掌歡迎啊!」尹衍樑說,大潤發是民族主義的企業,「我 們配合政府做事情,東西短缺時不漲價,發生急難時,我們開倉賑災,都給你拿不要錢的,反正兩個禮拜就過了,困難過了客人又回來消費,給我們的回饋更多,看 遠一點嘛!」很明顯的,這當中當然不會只是「做善事」,還包含了許多更深一層的經營智慧。尹衍樑強調,企業家不要賺機會財,「機會財是不會長遠的,要賺的 是管理財、進步財。」

善用科技

電腦系統強,準確掌握各店經營績效進一步分析大潤發成功的原因,尹衍樑說,其實是贏在最強的電腦系統。整個潤泰集團不論是營建或紡織系統,都有超強的電腦 系統支持,尹衍樑自信地說:「我們是世界級的!」他接著說:「我們看待電腦,不是說你家裡有一個沙發所以我也要有,很多人買電腦系統是用來當裝潢的,我們 的電腦是當成競爭武器在用,非常重度依賴!」而電腦系統厲害之處就在於,可以即時且正確地掌握經營狀況與經營績效,快速做出品項等的調整。

透過電腦系統分析,尹衍樑對中國消費市場狀況也有第一手的觀察,他指出,從大潤發貨品的銷售狀況可以發現,中國南方如成都、福建、廣東等地的消費者,在生 活品質以及舒適性上,都要比北方人講究,「越往南方的人,飲料和菸酒消費越多,而北方人,比方說大連,就會花比較多錢在穿的上面。」就因為摸透了當地人的 消費習性,大潤發交出比同業更漂亮的成績單,尹衍樑說,同一地區,家樂福的營收是大潤發的七成,沃爾瑪(Wal-Mart)更只有五成,「若兩店之間距離 只有兩公里,那遭遇又不一樣了,沃爾瑪的營收是大潤發的五分之一,甚至在蘇州、昆山等地,沃爾瑪的營業額幾乎是大潤發的十分之一以下!」大潤發因為抓準了 中國市場的趨勢與商機,如今成了中國的量販店龍頭。若翻開全球的富豪名單瀏覽,會發現經營通路事業的家族或個人經常是榜上有名。當中國成為世界工廠時,造 就了鴻海董事長郭台銘成為台灣首富,不難想像,當中國成為世界市場時,也許再過幾年,台灣的首富可能會是尹衍樑。

面對中國的世界市場,尹衍樑說,現在台灣還有的機會是品牌和通路,「這是最好的東西,也是最大的機會!」他鼓勵年輕人一定要去中國發展,「我要是年輕人一 定去!你要服務兩千三百萬人,還是十三億人?」尹衍樑覺得中國現在的成長和發展,就如同漲潮一般,只要不是太差的,跟著做就可以跟著漲,台灣最多的就是中 小企業,融入有競爭氣息的中國大陸社會以後,比較容易有爭出頭的機會,「現在人民幣幾乎成為『準亞元』,而美國已經垮了,全世界人才、錢財都將往這裡流 入,我想,未來二十年全世界經濟發展最快速的,還會是中國!」

尹衍樑

出生:1950年

現職:潤泰集團總裁

學歷:政治大學氣管博士

台灣大學商學碩士

中國大潤發

成立:1997年 資本額:1.11億美元

主要業務:零售通路銷售

股東結構:潤泰集團持股67%法國歐尚集團(Auchan)持股33%



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家乐福的病痛

http://www.yicai.com/news/2010/11/592742.html

货品不便宜:家乐福店内的商品并不便宜,比如某些水果的价格,要比竞争对手高了30%~40%。

●促销员多:一般一家卖场内约500位工作人员,其中促销员占比20%~30%,而在家乐福,这个比例则高达50%。

●进场费高:虽然大多卖场也都设有一些进场费,但家乐福是项目最多且价码最高的。

●不持有物业:从长远来看,租金的涨幅是巨大的,只有自己持有物业才能真正节省成本,而且做到物业保值和增值。

随着数月前西安小寨店的关闭,家乐福出售日本门店、撤离俄罗斯市场、关闭比利时门店的全球收缩之势似乎延续到亚洲,随即,家乐福又启动了其麾下包括泰国、马来西亚和新加坡在内的东南亚61家家乐福门店的出售计划。

这其中有些门店确实存在亏损情况,但也有些还宣称盈利的店也被关闭,究竟是什么导致家乐福在全球频频缩水?

有人将疑问的矛头指向了家乐福的大股东,不过,现实情况来看,似乎不是简单的大股东资本运作策略能解释得通的。

盈利怪圈

站在法国街头的家乐福门店内,沈全(化名)丝毫没有感受到这家法国国内第一大的零售企业有何优势;相反,当沈全走向附近的法国第二大零售公司欧尚卖场时,其却认为感受到了欧尚的核心实力。

“我看一家卖场是否有核心竞争力,并不是轻信品牌或连锁规模,而是看店内的商品价格、人员架构、货品设置等。”经营并自主创办卖场多年的沈全坦言, 从资产规模来说,家乐福确实超过欧尚,但家乐福店内的商品并不便宜,比如某些水果的价格,要比竞争对手高了30%~40%。高价对于走平价路线的卖场业者 来说是十分致命的。

除了高价,家乐福的店内人员设置也与众不同。根据记者不完全统计,一般一家卖场内约500位工作人员,其中促销员占比20%~30%,而在家乐福,这个比例则高达50%。

这两个看似不相关的细节折射出家乐福的盈利特点——主要依靠渠道收费和节省成本。

众多供应商反映,家乐福在全球不少市场都采取“收费为王”的策略,虽然大多卖场也都设有一些进场费,但家乐福是项目最多且价码最高的。有曾担任家乐福管理层的人员透露,从盈利结构来看,家乐福单店收益中有相当比例来自收费。

根据部分供应商透露,在这种收费模式下,家乐福不采用沃尔玛式的低价进货、低价销售策略,而是不压低进价,只要求高收费。“每提高几个点的收费,我 们的毛利就骤降,毕竟是做小生意,哪经得起高收费?可不缴费就会面临被撤架退出卖场的危险,因而只能提高报价,而家乐福只要收费即可,他们会随着我们报价 的提高而提高售价。所以我们自己知道,一些货品在家乐福内售价不低,只是他们用一部分低进价商品的强势促销掩盖了高价货品的差价感。”一位休闲食品的供应 商坦言。

其次,家乐福不少门店的人员架构在业内也较为少见,即大量使用促销员。“因为促销员的薪水由供应商支付,与卖场无关。不过他们都需要帮助搬货、理货,好比卖场使用了零成本劳动力,因此家乐福使用50%高比例的促销员,以节省成本。”曾任家乐福某店店长的一位业内人士透露。

高度依赖收费和节省人员成本的盈利方式让家乐福陷入一个怪圈,即其只能到相对不成熟市场发展,日本、欧洲部分国家和地区都属于供应商实力强且人工成本较高市场,不仅很难从供应商处获得高额进场费,还要支出不低的人力和其他成本。

曾经深度研究日本市场的沈全告诉《第一财经日报》记者,日本零售市场还有个特色,即供应链极长且稳定。简单来说就是一个货物要进入卖场,必须要经过 几个中间商环节,这几个供应商可能几十年内都是这样操作,谁也不允许被跳开,根本没有厂商直供可言。由于每个中间商都需利润加价且不可替换,因此造成家乐 福在日本毫无价格和收费优势可言。

于是,家乐福在全球很多发达零售市场都很难维持其收费式盈利,再加上规模未达一定程度时各项成本颇高,大股东自然更倾向于做关店或出售这类止损式运作。

模式隐痛

假如说比利时关店,撤出俄罗斯、日本市场等是止损行为,那么号称盈利的东南亚几十家门店被估价出售貌似有些不可理解。

“很多人觉得这是家乐福大股东更换后频繁进行资本运作所致,这或许是一方面,但根本性上是家乐福模式有个重大隐患——基本不持有物业,全线租 赁。”ITC采购与供应链管理国际资格认证主任宋方指出,租赁除了使家乐福的众多门店存在到期后续约的问题之外,还有高成本模式隐患。

“一个卖场的开办成本可以是数千万计的,我还记得数年前我们和家乐福以及大润发争夺一个二线城市的物业,最后大润发以大幅优势完胜,成为最后的赢家。原因很简单,大润发是最愿意砸钱的。”沈全至今仍然记忆犹新。

在沈全看来,家乐福是完全看财务数字的典型外资零售企业,因而过高的开办成本是家乐福所不能接受的,因此家乐福会更加倾向于租赁,因为买下物业的初 期成本很高,租赁模式初期成本会比较便宜,然而从长远来看,租金的涨幅是巨大的,只有自己持有物业才能真正节省成本,而且做到物业保值和增值。

根据同业人士介绍,租金的每年递增是人们无法想象的,比如地下一层每平方米每天的租金价格从数年前的0.6元涨到了2.6元,涨幅超过400%。然 而以经营日用品为主的大卖场利润并不高,商品价格涨幅远不如租金涨幅来得大。所以从长远来计算,购买物业其实比租赁划算,且稳定性和增值性更强。

“我之所以认为欧尚在全球的核心竞争力优于家乐福,还有一个重要原因就是开店模式,购买物业的卖场企业尽管在一段时期内可能门店数量落后于对手,但长期增值空间很大。欧尚、麦德龙等同业都倾向于购买物业,比如麦德龙在华几乎全部都是自己持有物业。”沈全说。

目前家乐福在华100多家门店基本都是租赁模式,其在海外市场也大多采取租赁模式,随着租金水涨船高,给家乐福长期盈利造成压力。

业界认为,在中国市场,由于家乐福还具有不小的规模,所以可以摊薄其他成本来平衡,而在规模不算太大的东南亚或其他海外市场则很难长期以这种方式解 决该问题。所以即便目前还不至于亏损,但租金涨幅过高则会在未来一段时间内明显影响利润,一旦大股东发现家乐福在该地区的长期“追加投资”过高,则会选择 “适可而止”地发展,比如关店撤离,或者出售门店以回笼资金。

家樂福 家樂 病痛
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“断货门”波及沃尔玛?康师傅称家乐福要高返点

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101216/2131894.shtml

 每经记者 曹晟源 发自上海
家乐福和康师傅之间的“断货”事件,因康师傅态度的突然强硬,大有升级的态势。
昨日(12月15日),康师傅方面首次曝出此次事件深层次原因是家乐福强势要求提高销售返还幅度。而家乐福方面则回应称,不会就此大打口水仗,并继续双方的谈判。
与此同时,康师傅还被曝出在福州当地沃尔玛也出现断货现象。不过,康师傅和沃尔玛方面随后都表示这与家乐福的断货事件情况不同。
“断货”波及沃尔玛?
昨日,福州市当地媒体报道称,福州家乐福部分康师傅袋装面出现缺货的同时,当地沃尔玛和好又多的康师傅袋面也近全面断货,且两家超市的袋面断货已经有几个星期的时间。
对于福州出现的缺货现象,沃尔玛中国公共关系经理回应《每日经济新闻》记者表示,“近期,福州地区商场方便面的需求量较大,超出预期的供应量,我们正在与供应商协商,尽快供货以满足消费者的需求。”他同时强调,福州的情况仅是个例,全国范围内尚未出现类似情况。
不过,这一说法却和康师傅方面的回答有着一定的差异。
康师傅华南区相关负责人在接受采访时表示,在福州沃尔玛和好又多超市出现的情况与家乐福的情况完全不同。据上述负责人介绍,福州的沃尔玛和好又多是同一采购系统,这两家超市暂时断货是因为前段时间超市扣款出错,如不理清,后面的货款可能会变混乱。
康师傅华南区该负责人同时透露,目前双方已基本理清货款,估计很快康师傅袋面就会重新在福州沃尔玛和好又多超市销售。
康师傅:家乐福停止采购
就当外界纷纷猜测康师傅在家乐福断货原因时,康师傅方面一改此前的态度。
昨日,康师傅方面对这次在家乐福出现的情况发布了一份声明,其中首先就强调此次的事件与产品涨价并无关联,“而是源于双方因商业往来的交易条件产生歧异所致”。
康师傅表示,断货是因“通路端片面暂停采购我司部分产品,并非我司主动断货”。据康师傅方面透露,家乐福“不合理强势要求提高销售返还幅度;再加上受限于成本压力,我司无法以原条件继续供应袋面产品,通路商遂暂停采购我司产品,并消极对应我司提出之协商邀请。”
对于康师傅的声明,家乐福方面表示并不希望演变为一场口水仗。家乐福中国公关总监陈波向《每日经济新闻》表示,目前双方还正在谈判阶段。
“家乐福的陈列费算是比较贵的。”一家大型超市的供应商表示,“超市的陈列费、专柜出租费用才是赚钱的大头。据他介绍,供应商在一个超市的陈列费用,足可以支撑起七成以上的水电费和铺租费用。同时,诸如可口可乐这样的行业内巨头,被要求支付的陈列费往往是最高。
该供应商同时透露,超市有20%的商品是亏本销售的,但凭此积攒的人气可以抬升租柜价格。
谁将从中获利?
中投顾问高级研究员黎雪荣在接受《每日经济新闻》采访时表示,目前零售行业的竞争非常激烈,如果某一供应商出现问题,对其他竞争对手来说则是有利的。
她指出,部分企业有可能答应渠道商的一些条件,甚至是不利于行业发展的条件来夺得渠道优势。这样的做法并不符合公平竞争的原则,同时这也将不利于行业的发展。
公开资料显示,康师傅控股在今年3月底曾经对外宣称根据市调公司ACNielsen的资料,去年底该公司于在中国大陆市场的市占率已达54.6%的历史新高,同时还预计今年年底的市场份额将提升到60%。
此后没多久,国内多家方便面企业纷纷表示,康师傅涉嫌垄断国内的方便面市场,同时涉嫌利用旗下“福满多”品牌搞低价竞争。不过,当时康师傅方面都一一给予否认。
对于此次康师傅在销售渠道上的失利,行业内的竞争对手多保持沉默。统一新闻发言人杨寿正就旗下方便面新一轮渠道合同一事表示,“目前我们都按正常的程序在走。有些渠道是谈过了,还是维持正常的情况。”

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康师傅方便面“断供”家乐福 涨价仅是导火索

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101214/2122246.shtml


每经记者 曹晟源 发自上海
联华超市和卡夫食品之间的“下架门”事件尚未尘埃落定,近日又有供应商和零售商之间出现了类似情况。
昨日 (12月13日),《每日经济新闻》记者获悉,或因为相关协议未能谈妥,目前康师傅部分方便面产品暂时从家乐福全国门店下架。
短时间内供货商和渠道商爆发两起类似情况,业内人士指出,这种事件的频繁发生,说明双方矛盾正被进一步激化,随着成本压力的增大,类似事件还可能发生。归根结底,是因为供应商和零售商之间的沟通不顺。
康师傅方便面“断粮”
“这几天货架上没有康师傅的方便面了。”昨日,上海家乐福超市中山公园店一位负责在方便面柜台码货的工作人员向《每日经济新闻》记者说,“什么时候能买到也很难说。”
多方消息显示,康师傅的面品已经有一段时间没有在全国范围内的家乐福超市出现了。
10月底,康师傅方面对外发布公告称,由于成本压力,将从11月1日起将旗下主力产品袋装方便面涨价10%。记者了解到,在康师傅宣布了涨价消息之后不久,家乐福方面就收到了该涨价通知。
家乐福中国总部在接受《每日经济新闻》记者采访时指出:“在目前通涨的背景下,家乐福考虑到稳定物价,暂未同意其调价。因此,出现断货现象。”
在资深零供关系研究者黄静看来,“家乐福和康师傅这样的事情发生,是经营过程中再正常不过的。”就原因而言,并不是价格所导致的,她认为,而因为康师傅在涨价事宜上与家乐福沟通不良所导致。
康师傅方面对于此事件的回应或许从另一方面说明涨价并不是深层原因。康师傅方面向记者表示:“我们相信此次争议应与我公司产品调整无关;由于此次事件内容涉及两家厂商的协议,基于商业惯例,请谅解我公司不便片面评论。”
目前,双方正在进行新一轮的协商,至于康师傅方便面何时能够在家乐福上架,家乐福方面未予表态。
家乐福和康师傅之间发生的事情并非个案。早在上个月,超市巨头联华因为扣点的原因,全面封杀卡夫旗下包括奥利奥、达能、太平苏打等饼干产品。这一系列事情的发生,进一步说明强势零售商和强势供应商之间的矛盾一触即发。
断货或非价格所致
有业内人士认为,此次康师傅产品下架事件,涨价只是一个导火索,深层次的原因在于长期沟通障碍导致的供应商与零售商矛盾外化。
“此前都是一些中小型、弱势的供应商和零售商之间产生矛盾。”中投顾问高级研究员黎雪荣在接受《每日经济新闻》记者采访时表示:“当前摆在供应商面前最大的问题是各种成本的上升,多年积累的矛盾可能因涨价而集中爆发。”
“一直以来,零售商最大的收入是来自营业外收入,比如进场费、促销费等。”在黎雪荣看来,目前零售商不断开新店,相关费用的收取将加重供应商的负担。 “很多中小型的供应商可能会退出从而自建渠道;大的供应商可能会进行一些产品的升级,新的高端产品出现的可能性将增多。”一旦在价格上谈不拢,涨价这一行 为将成为引发矛盾激化的直接原因。
实际上,目前各种原材料的涨价趋势已经非常明显。业内人士看来,康师傅方便面的调价还不算过分。以食用油为例,不少品牌的食用油也经历了多轮较大浮动的价格上涨,并未出现供应商和零售商之间大规模的矛盾。
“我认为在观念和沟通问题上出了问题。”在有多年零售采购经验的黄静看来,家乐福此前对于供应商要求涨价的提案肯定作好了充分准备,“双方所要考虑的仅仅是对价格等细节问题。”
在谈判细节方面,黄静认为,供应商普遍会先入为主,认为零售商处于强势,不太可能同意自己的涨价需求。与此同时,大多数供应商在涨价问题上会忽略“换位思考”,并且为了涨价而涨价。
“如果仅仅告知对方要涨价,零售商当然不会乐意。此时,供应商必须告知零售商,产品提价不会影响零售商的利润空间,同时要让零售商清楚,涨价之后这些产品还能通过促销等手段吸引更多的客户。”黄静指出,如此一来便消除了零售商的顾虑,也会更容易接受涨价的需求。

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通胀力压脆弱供应链:家乐福大战康师傅

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-14/1NMDAwMDIxMDY1Nw.html

家乐福和康师傅陷入纷争。

12月13日,家乐福(中国)商业有限公司向本报记者确认,家乐福确实存在康师傅产品断货现象。家乐福中国区公关总监陈波称,“断货的原因是,日前接到康师傅的提价通知,家乐福考虑到在通胀背景下,应该稳定物价,暂时没有同意康师傅的提价要求引发的。”

到截稿时止,康师傅品牌所属的顶新国际集团还未有官方回复。

零售业内资深人士认为,“家乐福和康师傅‘开战’,是通货膨胀背景下,在并不牢固的供应商和零售商关系(供零关系)上,打开的一个缺口。两个公司的矛盾激化到停货地步,一定程度上,反映了通胀给社会商品供应链带来的压力。”

强势对抗

家乐福卖场中,康师傅产品断货,源于康师傅上月做出的提价举动。

11月1日,康师傅旗下的“经典袋面系列”涨价,零售单价由每包2元人民币至2.2元,涨幅为10%。

作为商业价值链条上的联动企业,终端零售企业家乐福并未接受康师傅的涨价要求。陈波证实,“家乐福确实于日前接到了康师傅提出的涨价要求,但是,在目前通涨的背景之下,家乐福考虑到稳定物价,暂未同意其调价。”

但有消息指康师傅方面称,如果选择接受家乐福的不涨价,将势必出现康师傅方便面产品的价格在零售终端出现混乱,“这是康师傅不愿看到的”。

近年来,康师傅方便面品牌一直占据着国内该市场50%的份额。其中,在中高端产品上,康师傅在容器面、高价袋面、中价袋面的市场份额近70%,拥有强大的单一品类商品的话语权。

家乐福多年来一直领跑国内综超市场。根据中国连锁协会公布的百强数据显示,2009年,家乐福国内销售额为366亿元,增幅8.2%,居大润发之后。

互不退让的局面,使得矛盾骤起。11月,从家乐福的河北门店开始,康师傅方便面产品的提价要求,被家乐福全国几乎所有门店拒绝。截至目前,这种状况已经持续一月有余。

按照零售行业惯例,供应商在提价之后,零供双方会对事先已经谈妥的进货价格、合同返点(销售返点)、促销等细节重新以谈判的形式,确认利益切割。有消息称,家乐福甚至要终止与康师傅的2011年年度合同。

不过,事情正在走向调和。

陈波称,家乐福正在与康师傅积极协商,早日争取康师傅相关产品重新上架。

通胀压力

康师傅提价可能将带来新一轮方便面产品提价潮。

此前,众多方便面厂商纷纷采用了变相提价的做法。北京超市发连锁股份有限公司总裁李燕川表示,在过去数月中,主渠道中的方便面厂商,很多企业已经将单包容量从200克变为180克,通过这种减少包装等形式涨价。

这 种现象与此前行业集体涨价如出一辙。2007年,方便面行业经历了集体涨价。康师傅、统一等,纷纷涨价,最高幅度达4成。当时,涨价的背景是,原材料价格 上涨。当时,占方便面成本三成的面粉价格由均价2.04元/公斤,上涨到2.16元/公斤,由此影响到方便面成本增加了1.72%。

11月 11日,国家统计局发布数据称,10月,中国居民消费价格同比上涨4.4%,涨幅比9月份扩大了0.8个百分点。其中,食品价格上涨10.1%,非食品价 格上涨1.6%。11月,全国农副产品和农资价格行情系统监测显示,标一粉、特一粉全国均价环比数据分别上涨3.4%、2.9%。

康师傅做出提价10%的举措,正是在这一背景下发生的。家乐福方便也坦陈,通胀大背景下,涨价是一个两难举措。

矛盾的焦点在于,如何切割价值链上归属厂商和零售商的利益。对于类似问题,此前,李燕川向本报记者坦陈,“很多(超市发的)供应商也在观望,部分的减少了一些敏感商品对超市的供货量,而超市与供应商的价格是联动的。我们能做的是,尽量为消费者提供相对低价的商品。”

脆弱的供零关系

事实上,通胀使得本不牢固的供零关系更加脆弱。

北京供应商联盟代表姚文华称,今年通胀比较明显,超市供应商家的日子并不好过,供零关系又趋于紧张。供零关系紧张的局面,从今年8月开始,已经陆续出现。家乐福和康师傅打架,仅是众多他所获知的供零关系事件中的一例。

一位年销售额在5000万元的超市供应商称,零售终端强势已经是不争的事实,但是,近年来,这种情况变得更加严重。

他以家乐福为例介绍称,他与家乐福的2009年合同扣点数(销售返点)为15%,2010年,该数据变为了21%。21%的合同扣点,是食品行业的最高额度,他预估2011年,该数据已经不会出现大的变动。

合同扣点之外,每家零售商的采购策略并不相同。家乐福会要求供应商给出比竞争对手相对低的价格,而沃尔玛的采购人员则会核算出,供应商的最低供货价,会以最低供货价进货。

该供应商认为,沃尔玛会给供应商一部分毛利空间,比家乐福逐年挤压,相对“人性化”。不过,他也表示,他代理的产品,沃尔玛的单店销售相对家乐福会低一些。

同时,该供应商认为,虽然2006年国家相关部委已经出台了《零售商供应商公平交易管理办法》,但是,供应商所交付给零售商的费用并未减少。他举例称,部分超市征收了进店条码费,而在开出的单据上,却显示为促销费。

该供应商表示,自已企业的利润被零售商挤压得并无多少空间。“2003年销售额在400万元,今年销售额是5000万元,最终净利润相差无几”。

针对上述情况,姚文华认为,“厂商、供应商、零售商三个价值链条上的个体中,最强势的是零售商,基于厂商对产品的出厂价有一定底线,所以,流通环节中收取各种费用、扣取返点的零售商,也应该反思。”


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家乐福“隐蔽用工”探秘

http://magazine.caing.com/2011-01-15/100217193.html

大型超市与劳务派遣公司串通起来规避法律、损害劳动者权益,此种用工制度在法律模糊地带行走自如,谁之罪?
《新世纪》周刊 记者 兰方
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要不是因怀孕而失去了在家乐福当促销员的工作,来自山东农村的35岁女工盛玉不会知道,自己看似明明白白的劳动关系,竟然如此难以认定。

    她们并非家乐福正式员工

纠纷始于2009年5月1日。当天下班时,家乐福北京方庄卖场分管日化销售的课长对怀孕六个月的盛玉说:“明天你不用再来了。”具体事宜,则会有“公司”来安排。

课长说的“公司”,是指威莱(广州)日用品有限公司(下称威莱公司)。2007年8月31日,盛玉通过面试,成为威莱公司的销售员。2008年3月,她被该公司派往家乐福从事长期促销直至怀孕。

肚子虽日渐显形,不过盛玉觉得自己还能再干一个月。威莱公司却并不打算留用她。“家乐福不要你了,我们能把你安排到哪儿?”公司主管给出两个选择:要么打掉孩子,要么走人。同时,公司也答应:“等你生完孩子了再回公司来上班。”

但这不是盛玉想要的。她知道按法律规定孕妇不应被辞退,因此提出要求:要么享受产假及生育保险待遇;要么辞工,由公司给予经济补偿。

漫长的维权历程从此伴随她宝宝的成长期。如今孩子已经一岁多,盛玉已不在乎官司能否胜诉,“只希望让更多的人关注销售女工的状况,让更多的姐妹不再遭受不公正待遇。”

“借来的”销售员

盛玉咨询了懂法律的家人,满以为只要向劳动部门投诉就能获支持,没想到在劳动关系认定上“卡了壳”。

投诉时她才发现,需要对她负责的单位,既不是威莱公司,也不是家乐福,而是远在广州的一家名为南方人才资源租赁中心(下称南方人才)的劳务派遣公司。

在南方人才看来,这只是一场“莫须有”的纠纷。尽管家乐福和威莱公司不再使用盛玉,但南方人才并没有因怀孕而辞退盛玉,倒是盛玉自己离开了工作岗位,属于主动离职,既不用向其支付经济补偿金,也不需支付其产假期间的工资待遇。

盛玉对此极为困惑。实际上,像她这样身份的工人不在少数。家乐福卖场的各个货架前,人们都能看到穿着蓝色背心、佩带家乐福员工胸牌的销售员。尽管他们接受家乐福统一管理、售卖其卖场内的商品,但身份和盛玉一样,并非家乐福正式员工。

在家乐福这样的大型卖场工作的人员,大致分为两类。主要分布在管理和收银等岗位,其它在卖场促销商品的销售人员,则是由各供应商向卖场派驻,一般分作“长促”和“短促”。

“我们的地位是最低的,家乐福最普通员工都可以对我们呼来喝去。”盛玉介绍,销售员数量庞大,以她所工作的部门为例,3个家乐福的员工要管理70多位销售员。

不过,销售员们的工作不仅仅限于销售自家产品,还包括上货、理货、打标签、打扫卫生等工作。供应商每派驻一位销售员,要向家乐福缴纳1000元的保证金,300元的培训管理费,以及胸卡、工卡工本费等诸多费用。

这种关系的形成,与国内的卖场通行的代销模式有关。北京工商大学教授洪涛介绍,传统意义上的代销,即代理销售,相应的销售服务要零售商提供,其回报是销售佣金。然而,在当前的买方市场下,超市卖场强势垄断物流渠道,家乐福这样的零售商,利润来源不仅仅是传统的代销佣金。一位长期与家乐福合作的供应商介绍,家乐福的利润有三个部分:一是15%-25%的加价率;二是按货款总额提成的供应商返点;此外,还有年节费、促销费、进场费等各种费用。

传统代销模式下由零售商承担的部分销售人工成本,则由供应商承担。曾对各大超市用工模式进行调研的北京致诚农民工法律援助与研究中心(下称致诚中心)律师白羽介绍,十年来,经零供双方的磨合与博弈,由供应商派驻销售员“代销”的模式已成行业规则。

供应商与家乐福签订《厂商促销员协议》,同时供应商还要出具劳动关系、社会保险等诸多证明,且由供应商担保风险。因而家乐福得以免费使用大量的销售员,而不用承担任何责任。

劳务派遣浮出水面

不过,承担用工成本的供应商,并未就此罢休,而是使用劳务派遣的方式,再一次转嫁风险。

    她们并非家乐福正式员工

2008年1月,已为威莱公司工作了四个月的盛玉,签署了第一份劳动合同,期限一年。用人单位一栏,并非威莱公司,而是南方人才。与此同时,南方人才再与威莱公司签订派遣用工协议,将盛玉派至威莱公司工作,工作地点为家乐福。

所谓的劳务派遣,即劳动力租赁,由派遣机构与劳动者订立劳动合同并支付报酬,把劳动者派向其他用工单位,再由其向派遣机构支付一笔服务费用。

南方人才的工作人员告诉本刊记者,采取劳务派遣有两大的好处,一是让国有企业、机关事业单位突破用工编制的限制,二是为用人单位在劳动合同管理、社会保险办理等方面提供专业服务,降低管理成本。劳动者的工资、社会保险待遇,实际上等于也是由用人单位承担的,它们支付的费用当中,包括这笔开支和劳务派遣公司的服务费。

不过,供应商们选择劳务派遣的原因不仅于此。《劳动合同法》对用人单位辞退员工的约束更严,若是改为劳务派遣,则用人更加灵活,辞退成本更低,同时也可以避免与员工签订无固定期限劳动合同。

例如,按照《劳动合同法》的规定,在劳动合同期满且非劳动者原因而不再续签的情况下,用人单位需要向劳动者支付经济补偿金;若是劳务派遣,用人单位则可直接将劳动者退回劳务派遣公司,而不用再支付任何费用。

不过,当劳动者被退回后,派遣公司同样要依法支付工资,并承担相应的责任。盛玉与南方人才的合同也约定,非因本人原因而被用工单位退回,南方人才可以另行安排工作任务,执行不低于本合同约定的工资,或安排待岗处理。南方人才告诉本刊记者,对于这部分的成本,劳务派遣公司也会根据实际情况向用人单位收取。

但“另行安排工作任务”的处理,别有一番奥妙。北京市农民工法律援助工作站执行主任时福茂介绍,劳务派遣公司最常用的方式,便是变更工作地点。劳务派遣公司以自己的需要而不是劳动者的方便为原则来调整他们的工作地点,导致一些劳动者无法服从安排而被迫辞职。对于这种“主动”离职,劳务派遣公司则可规避相应的解雇成本。

此外,时福茂还介绍,时下劳务派遣公司的设立条件简单,缺乏行业准入的审批和管理,良莠不齐,甚至出现“皮包公司”。“一旦有了纠纷,连人都找不到。遇到巨额赔偿就立马注销,最终受损的都是劳动者的权益。”

2009年6月,在公益律师的帮助下,盛玉将家乐福及南方人才诉至北京市劳动争议仲裁委员会。在随后的仲裁、一审程序中,仲裁庭和法院都认为家乐福公司仅为盛玉的实际工作地点,盛玉与家乐福之间并不存在事实劳动关系。与此同时,南方人才作为盛玉的雇主,应继续与盛玉履行劳动合同。

这一要求让她的代理律师白羽感到十分荒唐。“这家公司在合同中留下的电话和住所地都是虚假的,连一审法院也费尽周折才联系到该公司。一个连法院都找不到的公司,怎么履行对劳动者的义务?”

谁之过?

2010年底,接到一审判决的盛玉提起上诉,再次强调,家乐福与劳务派遣公司串通规避法律、损害劳动者权益,要求确认其与家乐福的劳动关系并继续履行劳动合同。

    她们并非家乐福正式员工

白羽强调,尽管与盛玉签署劳动合同的是南方人才,但销售女工对外代表家乐福形象,接受家乐福的统一管理,更为家乐福的利益而工作,真正的用人单位是家乐福。根据原劳动和社会保障部《关于确立劳动关系有关事项的通知》,满足“用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者,劳动者受用人单位劳动管理,从事用人单位安排的有报酬的劳动”等条件,即可确认劳动关系。

在白羽看来,案件的胜败,关系到更多销售女工的劳动权益,而盛玉这一年多来的维权经历,正揭开了国内超市中隐蔽用工模式的弊端。

致诚中心曾对家乐福等超市的用工方式进行调查。调查显示,在超市工作的销售员,95%以上为女性,年龄在28岁-40岁,且农村户口占大多数。她们的劳务派遣公司并未为其缴纳社会保险或未完全缴纳,工人们常常没有加班费的长时间超时工作,从事着繁重的体力劳动,并可以被随意解雇。

在家乐福工作的销售员分早晚班,一周一倒。晚班从下午3点到晚10点。但据女工反映,她们从未按时在10点下班,最早也是晚上12点。遇销售旺季,甚至要工作到第二天凌晨5点,且每周只休息一天。至于法定节假日通常是连续加班,带薪休年假则更是奢望。

盛玉曾经向公司反映过休假的问题。例如在春节,威莱公司下发通知,所有人都可以休息三天。但家乐福并不准假。盛玉向威莱公司提出加班工资,而威莱公司方面的理由很简单:“公司通知放假但你自己不休息,我们没法给加班工资”。

但无论是盛玉,还是她的同事们,都未想过要通过法律方式,讨要自己应有的权利。“现在工作不好找,得罪了家乐福,被列入‘黑名单’,再也进不了卖场。”盛玉告诉本刊记者,她有好几个姐妹因为怀孕而被解雇。“她们也觉得,肚子大着还在超市卖东西,很不好意思。公司让回家,便回家生孩子了。”在盛玉看来,正是息事宁人、逆来顺受造就了工人们当下的处境。

不过,上述用工制度在中国得以在法律的模糊地带行走自如,而在家乐福的“原产地”法国,数年前一起相似案件中,家乐福却被判有罪。

2002年1月,由警察、法官和劳动监察员共同组成的队伍,对法国佩皮尼昂(法国第二大城市)家乐福以及其他连锁超市的分店进行了一次检查。这次检查,使法官确信家乐福超市有商业犯罪行为:工人们虽然在超市中工作,却由供货商或劳动力中介机构来支付工资,这“隐蔽的劳动力租赁”行为是法国劳动法明令禁止的。

所谓的隐蔽雇佣关系,国际劳工组织曾有所界定,其目的在于限制或削弱法律所提供保护,逃避劳动法的管辖,逃避提供社会保障以及逃税。

家乐福的辩护律师声称,之所以采取此种用工方式,根源在于供应商,“他们想以更好的形象和更直接的方式在超市中与顾客见面”。

而法官认为,家乐福让一些员工从事其正式员工的工作,却由供应商来支付工资。这些“销售人员”不能享受集体合约的权利,也被排除在正式职工都能享有的社会福利之外。尽管他们被供应商以及其他分包商合法雇佣,公司还可以不用为这些员工支付税款以及各种社会保险费。家乐福因为没有向这些员工支付工资而非法获益。法庭宣判说:“法律不应该被规避”。

此起案件经法国多家媒体报道,曾轰动一时。最终,包括家乐福在内的超市、供应厂商以及劳动中介机构都被定罪并处以相应罚金。举报家乐福的工人Bruna Villegas最终获得了由家乐福支付的1.8万欧元的赔偿。她在家乐福工作了18年,曾经由32个不同的供应商和劳动力中介机构支付工资。

反观中国,大量类似纠纷中,家乐福很少被质疑,甚至有不少法律专家也认为,销售女工与超市之间根本不存在劳动关系。

她认为,企业应切实的承担起社会责任,而国家的司法更应在这场利益与正义的博弈中发挥应有的作用。

家樂福 家樂 隱蔽 用工 探秘
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为什么是家乐福

http://www.yicai.com/news/2011/01/664977.html

随着零供矛盾愈演愈烈,家乐福几乎成了众矢之的,与康师傅争斗未完,随后与中粮、九三粮油传出谈判难题,零售巨头那么多,为什么是家乐福?

日前,一份针对近百家快速消费品行业具有领先地位的供应商的“2010供应商满意的零售商”调查报告显示,家乐福再次被供应商评为总体费用最高的卖场。

零供矛盾的核心是利益纠纷,“沃尔玛、物美、大润发都收钱,但没有一家像家乐福这么可狠。”在与家乐福的争斗中,康师傅一位负责谈判的工作人员称,让其气愤的关键并不是收费,而是对方没有标准、无节制的收费。

无节制的收费背后跟家乐福的商业模式有关,同沃尔玛等集中采购制度不同,此前家乐 福实行店长负责模式,店长手中拥有包括订货、定价、促销、商品采购 建议、人事等全方位的权责,门店有自己的采购小组,根据实际销售情况选择或淘汰商品,且可以根据周边竞争对手情况,随时调整产品价格,这样一来各店都有自 己的采购权。

供应商在跟大润发等超市的合作中,提成、进场费、条码费等费用都在合同中明文标出,一旦签订,进场后基本再无变动,而与家乐福不同,即便进场前签订合同,进场后还会以店庆费、促销费等等名目索取费用。

除了各种巧立名目的收费,更让供应商痛恨的是商业贿赂。采购权的分散极易滋生商业贿赂,如果不满足对方的需求,便会在销售中受到各种责难。不怕收钱,怕不按商业规则来办,零供关系中的“潜规则“让许多供应商非常受伤。

不给促销费或者不按促销标准陈列商品,就不让供应商促销,于是供应商不得不贿赂对方了事。而在采访中,一些供应商对此极其反感,“家乐福最黑。”上述康师傅人士直言,跟不同的采购人员谈判要付不同的费用,而一旦采购变动,还要重新谈判,重新付费。

供应商敢于叫板家乐福背后,或与家乐福行业地位下降也有关系。根据中国连锁经营协 会的统计,2009年,来自台湾地区的大润发以404亿元的销售额 超越家乐福的366亿元;门店数量被沃尔玛超过,家乐福失去外资零售企业的“双冠王”地位。因此,一些强势的供货商开始面临更多的选择权,在利润越来越薄 的情况下,开始拼死一搏。

為什 家樂福 家樂
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家乐福沃尔玛为何一到中国就"变坏"

http://www.yicai.com/news/2011/01/666975.html

两大跨国零售巨头的商业地位与拙劣的“价签戏法”形成的鲜明对比,不仅大大“消费”了其社会信誉度,也足以颠覆人们对于两家传奇企业的公共道德想象。

根据多个地方消费者的举报,国家发改委日前宣布家乐福、沃尔玛等超市在部分城市的连锁店存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、误导价格标示等欺诈行为。发改委已责成相关地方价格主管部门依法责令这些超市改正,没收违法所得,并处违法所得5倍罚款。

两大跨国零售巨头的商业地位与拙劣的“价签戏法”形成的鲜明对比,不仅大大“消费”了其社会信誉度,也足以颠覆人们对于两家传奇企业的公共道德想象。

由此而生的疑问是:缺乏社会责任,轻视甚至戏弄消费者的企业,只能是要被市场唾弃的企业,两大商业巨头的发展史也表明,价格欺诈并非其成功范式的组成部分。那么,何以在中国敢于这样做?什么样的激励造成了现代版的“橘生淮北则为枳”?

一方面,是曾经习以为常的商业环境培养了两大巨头不同于以往的经营套路。家乐福和沃尔玛都习惯了没有同等级竞争对手,都习惯了享受倾斜的政策照顾。 这两点足以让企业自大起来,并降低对消费者利益应有的尊重。另一方面,消费者主权的迟迟不能确立又助长了两大巨头对于消费者的懈怠。在侵犯消费者权益成本 很低,个体消费者维权成本太大的情况下,这种懈怠很容易发展为对于消费者的欺诈。

跨国商业巨头不惮于涉水欺诈的事实证明,在利益诉求面前,再成功的企业,其品牌效应和内在规范并非保证市场秩序良性运转的可靠屏障,维护消费者权益 必须依赖于外在监管的有效性。跨国巨头如此,本土企业也是如此。在家乐福和沃尔玛被行政监管纠错的同时,还需要追问:本土企业是否也处在类似的商业环境 中?是否也时常有欺诈消费者的行为发生?

消费者显在的弱势地位决定了类似的商业欺诈是大概率事件,这已无数次为经验常识所证明。此次家乐福、沃尔玛被处罚,无非是又一次揭开了行业坏规则的盖子。一个不利于消费者的市场,必然会导致坏规则的通行,无论是什么性质的企业。

从这个角度说,对于两大外来巨头被处罚,幸灾乐祸毫无意义,以之为戒改善消费环境才有价值。这不仅需要政府监管到位,还需要法律监管跟进。如此,消费者用脚投票才能真正实现,市场的净化功能才能体现。


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家乐福零供矛盾曝潜规则:四成销售额用于养“店”

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110127/2199899.shtml

  从康师傅,到中粮集团,再到九三油脂,家乐福近期深陷零供矛盾的漩涡之中。
为什么总是家乐福?
作为一家在中国已经成功经营15年的外资零售商,家乐福一度被视为大型超市的“模范”。但频繁爆发的供货商矛盾,也将家乐福15年光鲜运作背后的“潜规则”暴露出来。
“家乐福无视供货商和消费者的利益。”在2011年1月15日的一个关于零售商和供货商关系的座谈会上,有供货商“控诉”道。《每日经济新闻》通过对供 货商的采访了解到,从扣点,到各项收费名目,供应商在超市里的费用总和甚至达到了销售总额的40%以上。“鉴于目前零供关系的主要症结在于收费,超市应当 在选址、经营上下功夫,不能靠收费支撑,否则将是一个非常危险的趋势。”
供货家乐福:不奢望赚钱
“我们的毛利一般控制在25个点(百分点,下同)左右,其中工资要占2个点,配送和仓储占5个点,税收占3个点。但家乐福从我们手里拿走的扣点就达到20.5个点。给家乐福供货,每卖出100万元的货,我们就要亏损6.5万元。”北京顶点商贸中心经理张国民告诉记者。
北京顶点商贸中心是家乐福的中国供货商之一,主要供应速冻食品。张国民表示,很多供货商都在硬撑着给家乐福供货,主要原因是要做企业形象,“现在哪家公司要做一个企业的产品经销,都要先到家乐福去看货有没有,还要看货的销量怎样”。
据张国民介绍,从2009年11月份以来,顶点商贸所供应的速冻食品原料价上涨了50%~70%,人员工资上涨了20%,汽油费也从每升5元多涨到了7 元以上,公司多次与家乐福协商调价,但家乐福不同意调价。“我们在家乐福的销售额一年是几十万元,不到总销售量的2%,一年亏损几万,还能撑得起。如果做 到1000万元,还真是赔不起。”
洗涤用品生产商北京金鱼科技股份有限公司副总经理张毅平则告诉《每日经济新闻》记者,“最初我们的产品票面 扣点是22个点,虽然低于成本价10%~15%,但觉得还可以做下去。但到后来,家乐福不停地增加扣点,达到40个点左右,2009年如果要重新续签合同 的话,扣点要达到50甚至60个点,我们就没有办法做了,就从家乐福里撤出来了。”
不仅是扣点的增加,“家乐福老是给我们做低价促销。”张毅 平说,金鱼牌洗涤灵当时在家乐福里的销售价是1.65元,而在其他市场的销售价是3.4元或者3.5元。“原来家乐福在北京有7家店,每年我们的销售额在 三四百万。我们控制价格以后,家乐福的门店也上升到十几家店,每年的销售额才100多万。”
在2009年退出家乐福之前,金鱼每年在其中要亏损几十万元。“我们是国有企业,营业费用一般控制在12%左右,但家乐福需要的扣点是30%到40%,我们开发票的时候财务不理解为什么要开这么多,税务局也不同意,认为我们以低于成本的价格销售。”
业内人士:15%~20%费用占比较合理
中 国商业联合会零供调解平台组委会副主任姚文华告诉《每日经济新闻》记者,目前超市除了正常的销售扣点外,还有多达几十种费用。“其实有几十种不紧要,紧要 的是这些费用加到一起甚至达到了销售总额的40%以上。我认为(这部分费用在)15%~20%是一个比较合理的水平。”
姚文华介绍,超市费用包括两块,一块是前台费用,也就是合同中规定的扣点;另一块是后台费用,在合同中没有规定,或者只是笼统地规定,在实际执行中产生的费用。
《每日经济新闻》记者从权威人士手中获得的一张表格上显示,如家乐福这样的跨国超市的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、年度促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项,数额大小不等。
据张国民介绍,在家乐福超市内,条码费就是进店费,该费用每个单品在每家门店需2000元,“家乐福在北京有18家店,如果全部要进,就要向家乐福交 36000元。这是必须交的费用,如果不交,根本连店都进不了。”除此之外,家乐福新店开业要收取1万元的赞助费,每年合同续签都要交费,数额为1万元1 个店,“如果不交这个费,不光是这个店不让进,有可能别的店销售也受影响,甚至货物被下架。”
陈列费,则是家乐福店内的一种广告促销性质的收 费。张国民表示,家乐福店内凡是经常被顾客看到的地方,都已经开发为促销位,要收取相应的费用,尤其是每年的“五一”、“十一”、春节、端午、中秋等节 日。该项费用有“堆头费”、“端头费”等名目,“这些费用要根据公司的定位和需求,可做可不做。但做和不做的区别在于销售额会相差二到三倍。”
张毅平还告诉记者,家乐福收费的一些项目是在每年续签合同的时候就确定下来的,续签合同时确定当年有几个节日,节日做什么活动,要做几次堆头,要做几次 海报,全部都做了明确的规定,一般是按单店来计算。“问题在于,家乐福跟很多供货商都签订了这样的合同,比如一年签10次堆头、10次海报。到节日到来的 时候,即使排不上,也要按照已经履行的合同扣款。”“如果不做促销,家乐福还有末位淘汰制度,一类产品3个月清理一次,销售不好的淘汰掉。”
费用过高被指有损消费者利益
多如牛毛的超市费用开销,被认为最终将损害消费者的利益。姚文华表示,经营者传统的获利方式是通过销售差价获取利润,但家乐福靠收取供货商的费用获利,两者造成的结果截然不同。
担任北京福建企业总商会副会长、北京市漳州商会会长的北京百富勒食品有限公司总经理邹北风也认为,以家乐福为代表的商超对供应商的有些收费并不合理。
“超市的收费从2003年以来,每年都以10%到15%的比例增长。”姚文华表示,供货商为了弥补超市收费增加带来的损失,能够采取的方法,一是提高销售价格;另外的一种方法就是降低产品质量标准,降低成本,直接的结果是损害消费者。
“消费者在超市里能够获得的商品价格,实际上是商品的成本价加上超市各项费用的价格。”张毅平告诉《每日经济新闻》记者。
而这些收费背后深层次原因,在山东元鼎律师事务所合伙人单正国律师看来,家乐福的收费来源于总部对各门店的利润要求。“原来家乐福总部对门店的盈利要求 是4.5%,后来上升到12%,再后来上升到25%。当门店靠正常的经营无法达到总部的盈利要求,就只能想尽办法找供货商要。”
多位零售业内人士表示,从中国市场来看,家乐福对资金的巨大需求源于其在市场上的高速扩张。张毅平表示,家乐福在2007年前开店速度比较慢,对供货商的收费还不是特别繁重,而随着家乐福大规模地在中国扩张,对供货商的收费也比之前更加严重。
“鉴于目前零供关系的主要症结在于收费,国家层面上也有商务部等五部委关于公平交易的文件要求不允许收费。超市应当在选址、经营上下功夫,不能靠收费支 撑,否则将是一个非常危险的趋势。”姚文华说:“如果超市恢复到不靠收取供货商费用盈利,而是在经营中赚取零售差价盈利,那就是一个良性的零供关系了。”
同步播报
涉嫌价格欺诈 家乐福等超市被发改委处罚
每经记者 宛霞 黎光寿 发自北京
随着国家发改委的介入,家乐福等超市“价签门”事件愈演愈烈。昨天(1月26日),国家发改委价检司宣布,已责成地方价格主管部门对 “家乐福等部分超市价签标低价结账收高价”的行为严肃处理:没收违法所得,并处违法所得5倍罚款;没有违法所得的或无法计算违法所得的,最高处以50万元 的罚款。
据发改委介绍,经查实,确有一些城市的部分超市存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等欺诈行为。
利用低价招徕顾客高价结算的包括上海市家乐福南翔店,店内销售的多个产品存在结算价比价签高的情况。有类似行为的还有昆明市家乐福世纪城店、武汉市汉福超市洪山广场店、重庆市沃尔玛北城天街店、长沙市家乐福芙蓉广场店、家乐福韶山路店。
此外,昆明、上海、长沙、哈尔滨等地家乐福超市存在不履行价格承诺的行为,超市所售商品结算价与宣传海报标价不符。
在发改委的处罚中,家乐福成为 “重灾区”。家乐福中国区公关总监陈波在接受《每日经济新闻》记者采访时回应称,家乐福方面已经在加强内部监督检查工作及检查频率。

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三问家乐福

http://www.yicai.com/news/2011/01/668929.html

真心认错还是敷衍了事?

据了解,从1月27日至30日上午,上海家乐福超市所有门店受理的顾客退赔仅为5起,退赔金额总计25元左右。

“任何一家有良知的企业,都应该知错就改。”上海市消费者权益保护委员会法务部副部长唐健盛说,“很可惜,这次我们从家乐福等超市身上并没有看到足够的诚意,所谓的‘5倍退差’,实际上还是‘顾客发现,赔偿;顾客没发现,就不赔偿;超市发现,也不赔偿’的老做法。”

国家发改委将涉嫌价格欺诈的超市名单公布后,媒体对多个城市的相关门店进行了实地采访,结果仍然找到了一些低标价、高结算的商品。唐健盛认为,如果 企业真心改错,当有消费者发现某件商品的结算价高于标示价时,超市为什么不能贴出告示,主动告诉其他消费者某个时间段内销售的某件商品标价有误,可以退赔 差价?

上海市消费者权益保护委员会秘书长赵皎黎说:“对于权益受到侵害的消费者来说,需要的并不是那些看起来很美、危机公关式的口头承诺,而是企业切切实实的行动!”

“偶然失误”还是“制度性欺诈”?

不少网民质疑:作为名列世界500强、业务遍及全球的著名零售商,家乐福为什么会出现这些不该出现的问题?

对此,家乐福中国区负责人的解释是:“零售行业有自己的特质,涉及系统和操作人员的多项配合,很难确保一点问题都没有。”

“所谓的‘零售业特质’,其实就是指零售企业经营的商品品类规格众多,价格调整比较频繁。尤其是到节假日和促销时段,超市通常会紧盯周边竞争对手的 定价情况,不断调整自己的商品价格。”上海市商业经济研究中心主任齐晓斋分析说,大量的商品价签更换工作由人工来完成,因此超市需要投入足够的人力来确保 商品标签价格与电脑结算价一一对应。

“‘工作失误’多年难改,有两种原因,一种是企业的内部管理出了问题,另一种是企业根本没有真心想改,甚至将其视作一条特别的生财之道。”上海市流通经济研究所所长汪亮如是说。

一位曾担任连锁超市门店经理的业内人士对记者透露,进入中国市场之初,家乐福给员工的薪酬是行业内较高的;但现在在上海,家乐福一线员工的收入仅略 高于最低工资标准。为了保持低价竞争优势,超市想方设法压低成本,员工录用门槛和培训水平都打了折扣,门店不规范经营的现象屡有发生。

“值得注意的是,从包括上海在内的各地消协组织受理的投诉来看,家乐福发生类似价格欺诈行为并不是一天两天,出现问题的门店也不是一家两家。”汪亮 分析说,消费者发现了,可以用“工作失误”来搪塞;消费者没有发现,就能轻轻松松多赚一笔。专家指出,连锁企业总部对各家门店的考核,往往侧重销售额、利 润等经济指标,对门店长期存在、反复出现的“工作失误”睁一只眼、闭一只眼,没有采取有力措施彻底解决,其实就是对门店此类欺诈行为的默许和纵容。

跨国巨头为何“淮橘为枳”?

客观地讲,诸如收取高额进场费、占用供应商货款、违规促销等现象,是国内零售行业的“通病”。可是,理应成为行业表率的跨国零售巨头,为什么非但没 有带头改变长期存在的行业弊病,反而染上了种种坏毛病?“况且确保商品质量和顾客人身安全、诚信经营等,都是法律中最基本的要求。”上海汇业律师事务所律 师吴冬表示,除了处罚力度偏轻外,相关法规执行不力、监管不严,都是重要原因。

上海市物价检查所负责人向记者介绍,价格违法违规行为的发现,主要依靠消费者举报和执法部门的检查监督。目前上海的价格执法人员在200人左右,有些区县价格执法部门仅四五个人,要针对政府定价、政府指导价和企业自主定价的全部商品,执法力量薄弱十分明显。

29日,上海市价格部门按规定向三家违法的家乐福门店各开出50万元的罚单,这已是惩罚的“上限”。这能否起到真正的震慑作用?上海市物价检查所调研员李学武说:“在不少国家,涉及价格欺诈等行为,除要面对行政处罚外,还会面临刑事处罚。”

“在欧美国家,越知名的企业,越是谨言慎行、如履薄冰。因为一旦犯错,将会付出高昂代价。”上海泛洋律师事务所律师刘春泉认为,我国现行法律法规设 定的处罚力度,相对零售巨头的所得而言,威慑力远远不够。这方面可以考虑借鉴国外的经验,增加较高额度的惩罚性赔偿,增加违法成本,让企业真正心存敬畏、 守法经营。


三問 家樂福 家樂
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對標沃爾瑪:家樂福的財務分析

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-25/2NMDAwMDIyMjU2Ng.html

對於家樂福和沃爾瑪的運營模式的差別,業界從不同角度存在著多種觀察,然而其中很多觀察難以得到數據方面的佐證,因此我們借助於兩家公 司的財務報表——包括沃爾瑪2010財年年報(截至2010年1月31日)、家樂福2009年財報(截至2009年12月31日)及家樂福2010年業績 快報,採集了部分基礎數據,將兩者進行簡單對比,並對家樂福經營的一些基本狀況進行概述。

1) 持有物業:家樂福更加「輕資產」

有 評論認為,家樂福的擴張更多是採取租賃模式,未來業績將會受制於租金的上漲。沃爾瑪和家樂福都未在財務報表中披露其所持有物業的細節,我們只能從其資產負 債表中窺探大致狀況。其中,沃爾瑪總資產為1707.06億美元,流動資產僅為483.31億美元,佔比為28.3%,固定資產中,土地(Land)和建 築(Building and improvements)兩項合計高達1000億美元,佔總資產約六成,扣除累計折舊後的不動產和設備約為995.4億美元;家樂福的總資產為 515.53億歐元,流動資產為192.67億歐元,佔比37.4%,固定資產中,有形固定資產(Tangible fixed assets)加上投資性不動產(Investment properties)兩項合計約155億歐元,佔總資產比重約三成。如果將物業資產做分子,無論分母是總資產還是固定資產,兩項比重家樂福均遠遠低於沃 爾瑪。

我們無法直接推斷,家樂福更願意採取租賃而不是持有物業的模式,只能說,相比較沃爾瑪,家樂福確實顯得更像一家「輕資產」公司。事實 上,家樂福財報中甚至專立章節,簡單談及了「家樂福不動產」(Carrefour Property),其主要運營集團在法國、意大利、波蘭、西班牙和羅馬尼亞的商業地產,據外界估計,此部分資產價值200億歐元。

2) 盈利能力:家樂福毛利率20%

零售業中,毛利率、存貨周轉率、坪效(單位面積產生的營業額)等都是衡量運營效率和盈利能力的重要指標。由於兩者覆蓋的地理範圍並不完全一致,我們只選取毛利率、存貨周轉率兩項進行比較。

利潤表顯示,沃爾瑪淨銷售(Net sales)為4050.46億美元,相應的成本為3046.57億美元,毛利率接近25%;家樂福對應的兩項數據分別為859.63億歐元和680.98億歐元,毛利率約為20%,在零售業中,5%的毛利率差距是一個不小的數字。

雖 然有報導指出,和許多中國零售商一樣,家樂福主要依靠「吃供應商」獲取利潤,不過這在其全球的財報中沒有得到直接反映。毛利率的差距,也直接作用於淨利水 平,沃爾瑪2010財年的淨利高達148.48億美元,而家樂福2009年的淨利僅僅為4.37億歐元,同比下降71.5%。盈利能力弱,且2009年 「現金及現金等價物」減少20億歐元,就不難解釋2010年家樂福在全球範圍內捨棄部分虧損業務,收縮戰線。

在存貨周轉率方面,沃爾瑪2009、2010財報,公佈的存貨分別是345.11億美元和331.6億美元,可計算得出其存貨周轉率為9次,而家樂福2008、2009年末的存貨分別為68.91億和66.7億歐元,存貨周轉率約為10次,略勝出一些。

3) 賬期:家樂福應付項目相當於90天的採購額

零售行業中,賬期是衡量零售商如何處理與供應商關係的一個重要指標。

沃 爾瑪的財報顯示,其應付項目(Accounts payable)為304.51億美元,對應全年採購成本,約為36天的採購金額。家樂福對供應商和其他(Suppliers and other creditors)的應付項目合計168億歐元,對應680.98億歐元的採購金額,剛好是90天的採購量。我們大致推斷,供應商為家樂福供貨,可能要 提供更長的賬期。當然,不排除這樣的可能,即家樂福在採購價格和借款週期方面給出一個不同的組合,比如說,雖然家樂福確實結款時間較為漫長,同時亦支付了 更好的採購價,因此毛利率低於沃爾瑪。

4)中國市場:家樂福仍在繼續增長

沃爾瑪近年加快了在華的擴張步伐,大有追趕家樂福的態勢,兩者競爭態勢為人們所關注(兩者在華門店數量參見邊欄),進而有人認為家樂福在華已顯疲態。然而,這種結論至少在數據層面難以得到支持。

家 樂福2010年第四季度業績快報顯示,家樂福第四季度在華銷售同比增長了12.9%,其中9.6個百分點來自於經營面積增加和收購,3.3個百分點來自於 坪效增長,2010年其在中國市場獲得了14.8%的增長。從家樂福近期披露的2010業績快報來看,其全年在華增加了22家大型超級市場 (Hypermarket),其中第四季度就有14家,其管理層在年報中亦反覆強調擴展中國、巴西這些新興市場的重要性。

值得一提的是,資產負債表中,家樂福的商譽(Goodwill)為114.73億歐元,沃爾瑪該科目為161.26億美元,商譽往往產生在併購交易中,考慮到家樂福的經營體量約為沃爾瑪的三分之一,我們推測,相比較沃爾瑪,其在擴張中可能更傾向於採用收購的方式。


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走下「神壇」:家樂福、沃爾瑪中國曲線

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-19/wNMDcyXzM4MTEwNg.html

北京市朝陽區北三環東路,家樂福創意佳門店坐落在這裡。這是一家擁有16年歷史的家樂福在中國最早的一家門店,幾經變動,如今它配備有8000多平米營業面積,以及300多個車位。

2012年4月,家樂福創意佳門店將再次送走一位家樂福中國區總裁羅國偉,他將升任家樂福集團執行董事。

2011年10月17日,沃爾瑪中國區總裁陳耀昌辭職。進入中國15年,沃爾瑪對其文化充滿自信與堅持,但業績壓力又使「中國特色」與「沃爾瑪本色」構成衝突。重慶「綠色豬肉事件」加速了陳耀昌式利潤為導向改革的終結。

家樂福似乎更加適應「中國國情」。家樂福在中國的「童年時代」,即是從鑽「政策空子」開始。在羅國偉任積期間,家樂福在中國市場4年蟬聯外資綜超類零售商銷售第一, 5年間,家樂福門店數翻了一倍,由92家遞增到約190家。

2011年,包括家樂福、沃爾瑪、TESCO、麥德龍的四大國際零售巨頭,紛紛宣佈更換在華的總裁人選。在這一巧合事件的背後,預示著中國零售市場環境進一步發生變化。

零售業新格局,包括網絡零售興起、消費趨勢升級、過度競爭導致門店綜合毛利下降等。家樂福們不可避免被捲入其中。儘管如此,家樂福設定目標是,未來四五年,將家樂福在華門店數增加到300家。

「懂規矩」的家樂福

1992年開始,中國政府進行零售業對外開放試點,當時地域只限於北京、上海、天津、廣州、大連、青島這6個城市和深圳等5個特區,每個城市允許試辦一到兩家合資零售商業企業。

對於地方政府來說,吸引外資增加本地的稅收收入、提供更多就業機會。為了繞開中央政府繁複的試點企業審批,家樂福採用建立商業諮詢公司輸出品牌的方法,在短期內迅速擴張。

1995年,家樂福與北京中創商業公司合資註冊 「商業管理」公司,其中沒有「零售」等敏感字眼,隨後「委託」合資公司,管理中創商業旗下「創益佳商城」,打出「家樂福」品牌。而後,家樂福從經營者到所有者,從持股到控股,一步步滲透進中國零售業。

家 樂福在全球的競爭對手沃爾瑪,1992年就被中央政府批准在深圳開設店。1995年6月,零售業進入「限制外商投資」(乙類),8月合資公司「深圳沃爾瑪 易初珠江配送有限公司」成立,但直到1996年,沃爾瑪才在深圳開出第一家沃爾瑪購物廣場。1997年,沃爾瑪又在東莞開出了第2家門店。其時,中國最大 的國資系綜超類零售企業聯華超市,尚處在初創階段。時任聯華超市連鎖董事長王宗南表示,聯華超市從1991年到1995年是初創階段,當時,企業的註冊資 本是1200萬元,網點開出41家,銷售2個億,累計虧損560多萬元。1994年,民營超市物美才創立第一家賣場。

「教父」罪與罰

在「創益佳商城」試水成功,使得家樂福逐漸摸透中國市場及地方政府的政策空間。家樂福「單店發展」策略形成,觸角一步步伸向中國城市中去。

1999年7月,國家經貿委與外經貿部聯合發佈了《外商投資商業企業試點辦法》,將開放地域由原來的11個城市擴大到所有的省會城市和計劃單列市,原來外資不可以控股,此後經國務院特批個別企業,外資股份可超過51%,股權最高限制是65%。

新政策2年後,家樂福已經在中國市場開出了27家大賣場門店,而相對「守規矩」的沃爾瑪只開出了8家門店。2001年,家樂福銷售規模超過80億元,僅次於聯華超市。

一位民營零售企業管理者表示,「家樂福率先進入中國,給中國企業帶來了很多值得借鑑的地方,如採購系統、促銷方式,包括賣場堆頭擺放、陳列展示等。中國現在眾多零售中高層管理者,也都是出自於家樂福、沃爾瑪。從這個意義上講,家樂福無異於中國的『零售教父』」。

通過對「創益佳商城」模式複製,家樂福在全國的27家門店,很多都是其旗下的100%全資店舖,這實際上違反了中國關於零售業開放的相關法律法規。2001年中國加入世界貿易組織(WTO)。2001年前後,政府開始啟動入世前對國內重要行業的保護政策。

走下「神壇」:家樂福、沃爾瑪中國曲線

2000年11月和2001年8月,國務院連發兩道禁令,對家樂福快速擴張開店做法緊急叫停。2002年,有關部門勒令家樂福進行全面整改,要求其將在華的27家店35%的股權出讓給中方企業。

上述兩道禁令名單上,除家樂福外,沃爾瑪、百盛八百伴、好又多、伊藤洋華堂等零售業巨鱷都有所涉及。家樂福各地分店被公開點名的即包括瀋陽分店、大連分店、重慶分店等。

2002 年被要求整改時,家樂福在短短6年內在國內17個製造業發達的城市開設了30家店(有3家是在2002年上半年開設的),發展重點放在華東和華北地區,這 兩個地方共有18家,另外華南有5家,西南有3家,西北有1家,華中有3家。這30家店,除了新開張的,其它門店已經實現盈利。

通過整改,在2004年中國完全放開零售業時,家樂福在中國市場已經形成了5家大合作夥伴,加上一些單店或者雙店的小型合作夥伴的合資構架,這種合資框架之後也一定程度上影響了家樂福的發展。截至2004年底,家樂福門店數達到57家。

走下「神壇」

從2004年到2006年,家樂福在中國門店數從57家增長到90家。在這一過程中,家樂福「單店發展」策略逐漸失去競爭力。同時,國內競爭對手也不斷壯大。

2003年聯華超市等6家公司被合併為百聯集團,2005年,百聯集團營業總額達1385億元。2003年11月,北京物美商業集團股份有限公司在香港聯交所掛牌上市,募集資金近6億元人民幣,上市後物美集團,長時間佔據北京零售市場20%市場份額。

逐步喪失先發優勢的家樂福、沃爾瑪們,走下「神壇」,直面對手平等競爭。

在這一背景下,羅國偉入職家樂福中國區後,將「單店發展」轉變為「區域發展」策略,這場運動在家樂福被稱為CCU(城市採購中心)改革。

由中國連鎖經營協會公佈的2010年連鎖百強排名中,家樂福位居第7位,在外資排名中,家樂福由此前的第一位滑落至第2位,被運營大潤發的康成投資趕超。

彼時,沃爾瑪在中國市場的先發優勢也逐步喪失。但沃爾瑪的僵化的「集權」管理模式,在中國市場陷入競爭劣勢。

2006 年11月,陳耀昌進入沃爾瑪,次年2月正式接任中國區總裁兼首席執行官職務。陳耀昌打破「集權」模式,賦予門店運營和採購更多權限。為了經營業績,沃爾瑪 開始像家樂福一樣默許收取各種費用;同時高層人事頻頻變動,大規模裁員也有數次。例如,2010年初,「精簡」之後的一家沃爾瑪門店,營運從500人削減 至300多人。

原沃爾瑪高層分析稱:陳耀昌對沃爾瑪「下藥」太猛,從而導致沃爾瑪太專注追求業績,忽略了傳統。最終,5年任期未滿,陳耀昌離職。

科爾尼公司今年9月發佈了2011年適宜全球零售業擴張的最佳發展中國家指數。中國由2010年的第一位下滑到了第六位。對此科爾尼分析——因為中國零售市場呈現高飽和度和高競爭局面,二是因為中國的市場具有其特殊性,簡單地移植原有的運營模式將行不通。

中國連鎖經營協會會長郭戈平表示,中國的零售商正面臨著競爭過度激烈,人才穩定性差,成本增長過快,增長方式丞待轉變等問題。「進入了一個多元時代,也到了一個特殊的階段,零售業的規則,格局和生態都需要重新來審視和建立。」

郭戈平指出,截止到2011年第三季度末,典型門店的來客數平均下降了2.5%,毛利率平均下降了0.5%。過度競爭將使企業整體盈利能力下降,對所在地區中小企業的生存造成威脅,引發收購兼併和倒閉。

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【案例】家樂福為什麼玩不轉印度市場?

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作為WTO成員國,印度對零售業卻採取了閉關鎖國的策略,不允許外資零售商在印度投資開店。印度這一政策為的是保護本土零售商,不過這使得在溫室中長大的印度本土零售商毫無競爭力可研。

中國零售業對外資開放之初就有很多反對的聲音,業界齊呼「狼來了」。不過現在看來,多虧這些外資零售商迫使本土零售企業獲得成長、進化。作者認為:家樂福退出印度市場給我們上了一課,作為一個好的零售商,瞭解的東西應該是方方面面的,包括該地區的文化、經濟構成、宗教等——尤其別忘了的一個重要的方面就是政策。

【家樂福為什麼玩不轉印度市場?】

作為家樂福的決策者來說,對於印度零售業市場,其用心不可謂不良苦,其計劃不可謂不周密。2010年底,家樂福在印度在印度新德里以東地區開設了首個現購自運商店,經營面積達5200平方米。在接下來三年多的時間裡,家樂福用心適應印度的零售法,在只能經營批發網點、對當地運營商提供後端支援的苛刻條件下,經營了5家批發現購自運店。

但是北京時間5月4日上午傳來消息,據當地媒體日前報導,出於對下屆印度政府的外商投資政策不抱希望,家樂福開始計劃退出印度批發業務,近期已經有高管從家樂福印度業務中離職,在接下來的幾週內也會有一些僱員被要求離職。決策的成本是昂貴的,從最初的雄心萬丈到如今的意興索然,家樂福遭遇了在亞洲的「滑鐵盧」

無緣全球零售業金礦

印度人口基數達11億,是世界上人口成分最複雜的國家,有超過20種官方認可語言,14種主要烹飪方式,3個大宗教以及數不清的宗教和民族節日。印度零售業的核心消費階層是有3億人口的中產階級,據世界銀行統計,印度零售業正以每年超過270億美元的增幅增長。而根據知名諮詢公司麥肯錫2008年8月份發佈的一份調研報告,在2015年之前,印度零售連鎖行業的銷售額將以35%的年平均增長率上漲,並且達到800億美元的規模。

一個盡人皆知的事實是,印度本身的零售業混亂而不發達,大型零售和連鎖零售基本上是白紙一張,一旦實力雄厚的家樂福能夠站穩腳跟,必然會橫掃一切,利潤將如同井噴。而且令國際零售商歡欣鼓舞的是,印度總理辛格明確提出,堅持要在15年內完成零售業的解除監管,全面開放印度經濟。這一切的一切,怎能不讓包括沃爾瑪、家樂福在內的零售業巨頭看在眼裡,喜在心裡?

而對於印度自身,開放零售業也有諸多利好。印度是世貿組織成員國,若拒絕零售業貿易自由化,有可能導致印度與西方國家的政治對抗;對於印度而言,開放零售業,既是大勢所趨,又是不得已而為之,既可控制印度食品價格暴漲和抑制通脹,又可全面推進零售業的改革。

目前,由冷凍車和物流中心組成的冷凍品物流業在印度幾乎不存在,印度急需類似沃爾瑪那樣的西方大型零售集團提供技術、管理系統和培訓方面的專業幫助。2011年以來,印度有上百家現代化超市和連鎖店如雨後春筍般拔地而起,均與巨型西方零售業進入的示範效益有關。

另外,開放零售業還能解決印度國內的經濟和社會難題。印度可根據實際情況,在零售業現代化進程中「發展自己的模式」。這就意味著,雖然外國直接投資在印度合資企業的持股上限可介於49%至51%之間,但印度官方在審核外商零售業投資案的同時,還規定了若干條件,如,要求外商擴大在當地採購,設置從印度中小企業進貨的最低比例;要求外國零售商聘用員工至少半數為農村青年,以降低印度農村地區居高不下的失業率等。

此外,跟中國一樣,開放零售業來帶動基礎設施等相關產業迅速發展。印度電力供應短缺,炎熱夏季只有1%的家庭能使用空調(靠發電機),很多超市無法營業,而開放零售業恰恰會刺激印度資本和海外資本對電力基礎設施的投資;印度公路運輸效率低下,高速公路奇缺,巨型外資零售業集團物流網的擴展增加了對現代化公路網的需求,也會刺激內、外資對高速公路建設的投資慾望;外資零售業在印度開店,需大批懂英文、懂產品的售貨員站櫃檯,向顧客解讀進口產品,而開放此行業必然會帶動印度零售業熟練勞動力英語和銷售技術培訓的快速發展。

面對如此的機遇,無論是家樂福公司還是其最大競爭對手美國沃爾瑪公司,均希望能夠盡快在印度市場的競爭中佔據有利地位。2010年5月4日,法國媒體Le Figaro曾經透露,家樂福公司甚至已經計劃在印度開設150家大賣場,而其當地的合作夥伴則是Future Group——印度最大的零售商。

家樂福遇到的阻力

這樣看來,家樂福進入印度似乎是內外因都具備以致於水到渠成的事,但是事情遠不是那麼簡單。

走在印度的街頭,你會發現一件很令人詫異的事。商店中井然有序的貨架前空空蕩蕩,而其他貨架前卻人流不息。採用整潔簡約的貨架,讓印度中產階級消費者感到壓抑和疏遠——他們更習慣於擁擠的集市和商店。購買者需要那種熙熙攘攘的感覺,商店中需要喧囂和討價還價,如果商店過道寬闊,那將會出現無人問津的情況。

所以,印度最大零售商Future Group故意把過道弄得狹窄,將貨物放滿了貨架,給人以印度常見的露天市場的感覺。當你置身於孟買購物中心的一家店舖裡的時候,會聽到高音喇叭裡播放的印度夜總會裡流行的舞曲,看到的則是顧客們擠來擠去,選購合適的商品。這意味著,作為像家樂福這樣的國際化連鎖超市來說,將不得不改變自己原有的風格,俯下身子到這個世界大經濟實體之中的 「最反對超市」的環境中運營。

但還沒完,不必說複雜甚至是無理的規定到坑坑窪窪的道路,和冷藏設備的缺乏到天價的物業管理費,單單是獲得土地這一項,都是橫亙在家樂福等諸多企業之前的難題。在印度許多地方,土地使用權往往模糊不清,土地徵用也受到各種限制性條約的約束。另外,從就業選擇上看,雖然零售業為印度人提供了大量的就業機會,但在印度人眼中,在這一行業工作並不夠體面。

由此看來,在印度的這不到三年的時間裡,家樂福的運營是可想而知的。之所以還遲遲不肯撤退的原因,還是看中了金磚四國之一的巨大的購買力,這樣的購買力對於任何一個零售商來說,都是不容忽視的。

政策壁壘

在印度,大量的零售小店舖遍佈於整個印度的國土。這是一種個人經營的類似於雜貨舖的小店,店面通常不會很大,由店主自己或者親戚經營,或是以小推車和街頭小販的方式經營。數以萬計的店主和他們的依賴者是印度最大的反對黨印度人民黨的選民。不可否認的是,家樂福全面進入印度勢必會損害這些小店的利益,如果開在市區,其殺傷力更大,會將這些地方小型雜貨店摧毀殆盡。

2011年年末,執政黨國大黨決定向外國企業開放該國零售業,但在國會遭到了全面的反對。反對者對小商販的處境和就業情況表示擔憂。並且糟糕的是,與執政黨國大黨長期結盟的兩個盟友棄之而去,並警告,這一多年來最大的經濟改革舉措可能會對農民和小商販造成傷害,並將損失數百萬個就業崗位。這一事件對於家樂福進入印度的熱情來說,無疑是澆了一盆冷水。

但更令人心灰意冷的是,今年1月3日,印度總理、國大黨領袖辛格召開新聞發佈會,明確表示在5月份大選之後將下台,不會尋求第三任期。緊接著,呼聲很高、極有可能在大選中獲勝的印度人民黨在上月表示,如果當選,新政府將禁止外國超市運營商進入印度價值5000億美元規模的零售行業。印度的這一系列舉動,無疑為家樂福退出印度這一事件點下了導火索。家樂福高層決策者認為,企業在印度的投資前景不明朗,在諸多不確定因素之下,決意撤出印度市場。至此,家樂福進軍印度的構想宣告失敗。

失敗的啟示

家樂福進軍中國大陸的時候,曾經很透徹地對中國地方政府的需求研究過。由於地方政府會把引入世界500強作為發展的政績,會給引入500強的地產公司一些優惠政策(引入其他超市比如台灣大潤發時就沒有這些政策)。瞭解內情的家樂福等國際零售業大鱷會拚命壓低租金,由於大賣場帶來的巨大人流可以提升商業物業的人氣,地產商可以提高其他零售商的租金,所以也會同意家樂福、沃爾瑪的苛刻要求。所以,家樂福在大陸獲得了成功。

值得注意和玩味的是,家樂福也曾經進入過香港,但是被百佳打敗了。在與百佳的商戰中,家樂福忽視了香港和中國大陸的區別,一開始定位就是在都市中心區。然後在租金昂貴的都市中心地帶,毛利比較高、走更高檔路線的中小超市生存能力更強。像家樂福這樣的大賣場,支付昂貴的租金很難,業主更不願意租給這個佔面積大,合同時間長,收益卻很少的傢伙。除此之外還有一個原因,百佳是和記黃埔全資企業,為了打敗家樂福,母公司可以給它以物業和方方面面的全部支持,這使它的成本可以低於家樂福,打擊性的促銷也會毫不手軟。

家樂福退出印度市場給我們上了一課,作為一個好的零售商,瞭解的東西應該是方方面面的,包括該地區的文化、經濟構成、宗教等——尤其別忘了的一個重要的方面就是政策。

作者:曹珂  來源:第三隻眼看零售
案例 家樂福 家樂 為什麼 玩不 不轉 印度 市場
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貴8成紅豆,愛買、家樂福搶跟 賠錢換大魚!全聯倒著賺的生意經

2016-04-18  TCW

三千隻被農藥毒死的鳥塚照片,讓全聯老董林敏雄震撼,決定高價收購友善環境的紅豆,看似吃虧,其實很划算。

這個故事,要從一張照片說起。

「我一看,哇!怎麼會環保破壞得這麼厲害?三千隻小鳥!真的很震撼!」全聯實業董事長林敏雄想起去年七月在中國黃山旅遊時,翻閱第一四四四期《商業周刊》「消失的老鷹」封面故事時心情的激動。

那是張悲傷的照片,一群屏科大學生圍成半圓,面對約莫三千隻被農藥毒死的鳥塚默哀;追蹤台灣老鷹消失的原因,最後挖出了這齣屏東紅豆田裡的慘劇。

兩天後林敏雄回到台灣,立刻找來生鮮部採購,「你一定要給我找到這個農夫(該期報導之友善農法耕作者),就是要跟他契作,他收成多少,不惜代價全部買回來!」他沒想到的是,這讓四百公里外的紅豆聚落質變。

他要找的農夫是林清

源,其紅豆田曾是三千隻鳥塚的事發地點,但在產官學三方支持下,

變身為友善農法的領頭

羊,採收期不用落葉劑,讓紅豆自然熟成,藉此減少使用農藥。

今年三月十八日,全

聯與林清源合作的第

一批紅豆上架,儘管「消失的老鷹」報導及紀錄片《老鷹想飛》曾引起廣泛討論,但「老鷹紅豆」售價是傳統紅豆的一.八倍,全聯行銷部協理劉鴻徵坦言:「當時大家都很怕賣不掉。」但原本預期六到八個月才能賣完的「老鷹紅豆」,竟然上市三週就賣掉三五%,預估兩個月內售完。

虧本收購,早已非第一次林清源坦言,今年初收成的紅豆是第二次使用友善農法,但前一次沒有媒體關注與紀錄片上映,價格高昂的紅豆根本沒人買,賠錢了事:這次全聯帶頭,愛買、家樂福、里仁等通路接連跟進,已有四位農夫加入友善農法,陸續有人表態想參加。

因為這不只是今年的事。

「明年(收成的面積)要倍數增加,全聯說全都要收,別人(其他通路)收完之後多出來的,他也要收,」林清源說。

儘管「老鷹紅豆」銷售優於預期,但林敏雄說,全聯在這批商品上還是虧損。為什麼全聯甘心賠錢?

「其實這(賠錢採購農產

品)不是第一次了!」他說。

從去年的高麗菜生產過剩,前年的搶救蒜農,到二〇一二年的薑供過於求等等,全聯幾乎都是最大採購商。

以薑為例,當時有兩百多公噸滯銷,盤商只願意出每台斤約六元向農民部分收購,不堪虧損的農民找上全聯幫忙,全聯用每台斤二十二兀全數收購,用約二十五元市價銷售,不到三週就解決了滯銷問題。

然而,「做這塊(協助農產品供需平衡)都沒賺錢,」林敏雄笑說:「我成天找一些虧錢生意給總裁(徐重仁)做。」因為,全聯得先派出輔導小組,教導薑農先洗淨薑表面的泥土,再以半斤一包、簡單分裝,這全是管銷成本。

二〇〇八年全聯跨人生鮮領域,如今已是全台最大生鮮通路,但屢次插手農產品供需問題,卻讓生鮮部門連虧八年。

過去,全聯的成功關鍵是:商品便宜、規模大,但採購高價老鷹紅豆、以高於市價採購生產過剩農產品,都與便宜背道而馳,到底它圖什麼?

捨棄小利,換品牌信任感一直的是要幫忙農民,因為他們是弱勢,」林敏雄說,台灣量販、超市經營不易,全聯卻能每年營收成長,全靠小市民一筆筆消費拱起來的,因此必須承擔社會責任,「要不然,我現在(全國生鮮通路)最大,隨便漲一點,我就賺錢了。」表面上看,全聯這算盤不划算,但其實背後還有兩層葸義。

第一個意義,把關食安問題。

全聯透過契作「老鷹紅豆」及推動生產履歷兩種方武,達到鼓勵農民少用農藥的目的,每天抽檢農產品,如果第一次被驗出農藥超標,先予以警告,再犯,就立刻終止契作合約。

目前全聯農產品契作比率約為總進貨量的兩成,今年內將拉高到四成,除了確保供貨量,更可把關品質,否則一被驗出農藥,金錢損失事小,對全聯商譽的無形衝擊才大。

第二個意義,提高光環效應(Halo Effect)。台灣大學國際企業學系教授湯明哲認為,全聯此舉有助於提升公司形象與品牌價值,「老鷹紅豆」的成功會引發光環效應,意思是特定產品做出口碑後,效益可以溢散到其他產品上。

例如颱風天其他通路哄抬物價時,消費者會因全聯過去物價持穩的信任慼,優先到全聯購買;購買老鷹紅豆時,也提高購買全聯其他契作農產品的意願。

湯明哲說,食品業本來就是良心事業,廠商賣什麼給消費者並不容易得知,業者要透過如全聯契作老鷹紅豆,或是義美投資上億元成立認證實驗室等做法,贏得消曹一者的信任。

從老鷹紅豆到高麗菜價格維持穩定,全聯犧牲了眼前的小利,換得品牌信任感,以及對小農友善的企業形象,其實是二不非常划算的交易。

撰文者王毓雯

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家樂福上半年利潤大幅下滑 中國區謀重組還是轉型?

零售業的寒冬還在繼續。全球第二大零售商家樂福日前發布的財報顯示,受外匯因素影響,今年上半年,該公司的凈利潤同比下滑逾40%至1.3億歐元(約合1.43億美元),低於市場預期。

業績走低之下,家樂福中國區或重組的消息不脛而走。對此,家樂福方面表示,並非重組中國區業務,而是做轉型調整,可能今後會調整開店策略,並在小型便利店方面做開拓。

業界則認為,家樂福物流系統建設的投入增加以及其開展電商業務所帶來的各類成本壓力巨大,轉型勢在必行,但小型便利店是否可以實質性幫到家樂福業績提升,還需拭目以待。

業績壓力巨大

財報顯示,家樂福當季銷售收入同比下滑4.1%至205億歐元,其中98.6億歐元來自法國本土市場,106億歐元來自國際業務。第二季度家樂福剔除汽油以外的同店銷售增速為2.6%,低於第一季度3.8%的增長水平。

家樂福表示,考慮到法國和歐洲地區不佳的天氣狀況和更加艱難的消費環境,當前的銷售表現仍然是“有彈性”的。目前家樂福50%的銷售收入來自超大型混合超市。該公司在全球超過30個國家擁有1.2萬個店鋪。

據悉,去年家樂福收購了全球排名第三的廉價超市DIA的法國業務,後者在法國擁有近650個店鋪。家樂福預計相關整合工作將於今年底前完成。

“其實不僅僅是家樂福,沃爾瑪等零售業者的業績壓力也很大,所以我們看到了關店潮,看到了TESCO將中國區業務出售給華潤系,也看到了沃爾瑪把1號店出售給京東等事件。家樂福面臨的問題其實是行業問題。”一位接近人士透露。

第一財經記者註意到,根據公開的相關數據顯示,過去三年,家樂福在中國市場已關閉30家門店,其中,2015年在中國市場新開門店17家(包括6家便利店),關閉門店18家。足見其關店速度幾乎和開店速度持平,一增一減之後,凈增量近乎為零。這個數字相比前幾年家樂福在中國每年平穩新開20~25家新店,明顯減少。

瓶頸和困境

面對外界所謂的迫於業績壓力,家樂福中國區可能重組的說法,家樂福方面表示,並非重組,而是對業務有所轉型,其希望增加在歐洲地區的非食品銷售。此外家樂福還希望,降低對超大型混合超市的依賴度,轉型為規模更小的便利店,而在中國區也會做相應的轉型和調整。

第一財經記者在多方采訪後了解到,家樂福在華的門店基本都是租賃模式,這幾年不少物業租約期滿,而市場租金費用翻倍上漲,這令家樂福難以負荷高租金壓力,也導致一部分門店關閉調整。此外,家樂福從去年開始進行了采購架構調整,其將24家城市商品采購中心調整為全國6大采購中心。作為采購中心配套,家樂福需要建立區域物流配送中心,通過區域物流配送中心,把貨品配送至門店。而這給家樂福帶來了不小的物流成本壓力。

“還有電商的壓力。面對電商的競爭和對客源的分流,實體零售業者不能坐視不理,於是家樂福和沃爾瑪等都投入了電商建設。但事實上,實體業者要做電商談何容易?線上和線下的庫存管理、貨品種類和營銷方式大相徑庭,我們看到了沃爾瑪最終將1號店‘交’給了京東。家樂福也是如此,電商的投入動輒數億元,這對薄利的零售業者而言難以承受。”資深零售業專家丁浩洲分析。

有業內人士給記者算了一筆賬,200家門店的規模,人員、系統開發和渠道建設等加總在一起的,如果要結合線上線下O2O聯動,則幾億元是基本投入。

公開數據顯示,截至2015年底,家樂福的大賣場店數為228家。

轉型“小而美”有戲嗎?

家樂福此次提到轉型小型店,其實這是數月前就悄然開始的策略。

第一財經記者在上海一家橘色、黃色相間的“easy家樂福”看到,該店面積比標準超市小,但略大於便利店,店內有部分進口商品,還設置了休息區和自主服務體驗區等。這就是家樂福研發的小型店業態。

業界指出,大賣場業態的利潤率每況愈下,有些業者的凈利潤率甚至僅2%左右,這讓不少大賣場希望走高坪效的“小而美”便利店業態來挽回利潤。家樂福顯然也是看到了小店市場的潛力,因此決定試水轉型便利店。

“其實以前TESCO就嘗試過小型店TESCO EXPRESS, 如今家樂福也選擇了同樣的小店道路。大賣場規模過大導致成本高、坪效低;相反,小店成本低且運作靈活,坪效高,利潤率也高,因此便利店是目前被譽為‘小而美’的轉型最佳選擇之一。”曾經在TESCO工作多年的一位管理者透露。

記者采訪獲悉,大潤發也正醞釀進軍便利店業態,而常年主打B2B零售業務的麥德龍在中國區也悄然嘗試便利店模式,並計劃未來在華以特許經營模式擴張便利店。

但便利店真的好做嗎?

“便利店對於選址有很高要求,這是一大難點。優質位置的商鋪單位平方米的租金非常高。而且便利店的貨品管理與大賣場很不一樣,如果是開設在社區的便利店則還需要增加社區服務和一系列便利功能等。這些都並非易事。尤其是全家和羅森等品牌這幾年發展迅速,小店業態的競爭也很激烈,家樂福還需面對挑戰。”丁浩洲指出。

家樂福 家樂 上半年 上半 利潤 大幅 下滑 中國區 中國 重組 還是 轉型
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家樂福牽手騰訊試水智慧門店

繼站隊騰訊後,家樂福的智能化步伐再進一步。

5月20日,騰訊與家樂福合作的首家智慧門店“Le Marche”在上海開業,這是家樂福全球首家落地的主打餐飲、生鮮、進口商品、自有品牌的新業態,也是最新落地的一家微信支付智慧零售旗艦店。

家樂福中國區CEO唐嘉年接受第一財經記者專訪時透露,家樂福未來將力拓這類智慧型門店,並且會與騰訊展開包括大數據、引流、新業態等七大板塊合作。

第一財經記者在現場看到,進入家樂福智慧門店之前,顧客可以綁定微信信息、進行人臉識別登記等,騰訊智慧零售生態中的小程序、微信支付、騰訊優圖、社交廣告、騰訊視頻IP等產品,為門店提供“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“IP互動引流”等全鏈路商業價值。

家樂福中國區副總裁兼首席營銷官余瑩表示:“在用騰訊的眾多智慧零售工具前,要去研究一下騰訊每一個社交工具本身帶有的屬性是什麽,再把自己想要做的內容進行切割以及匹配。”

除了科技,家樂福還與騰訊合力新營銷。在家樂福新門店中,有騰訊視頻綜藝《創造101》及IP《鬥羅大陸》等動漫IP的融入,同時配合家樂福新業態餐飲、生鮮、潮品的發展趨勢,借助粉絲力量提高家樂福自身銷售。

家樂福還與騰訊社交廣告合作,推出“線下互動電子屏”,打造新流量空間。結合騰訊優圖的人臉識別基礎能力,以社交廣告數據賦能,為顧客推送優惠券完成家樂福的營銷活動。未來騰訊將與家樂福聯合招商,探索開發新流量、新運營方式和盈利模式。

第一財經記者了解到,除了這家新業態門店,其實家樂福與騰訊的合作早在2014年就從微信支付開始了,2015年微信支付與家樂福還正式宣布全國門店接入。

“中國零售市場變化很快,這家新模式店是順應年輕消費者趨勢的,超過75%租戶是生活體驗式的租戶。這家店的新貨叠代很快,有很多跨境購的產品。未來我們會開更多的智慧型門店,比如接下來會在深圳開設兩家智慧店,但未來擴張的具體數字不便透露。可以透露的是,我覺得中小型店會是未來零售的趨勢,而8000平方米的大店會減少。這家智慧門店大約3000~5000平方米,屬於中型門店。”唐嘉年告訴第一財經記者,今後智慧模式也會出現在其他家樂福門店。

談及騰訊投資家樂福中國區業務後雙方的合作,唐嘉年表示,今後雙方會有七大業務板塊的合作。

“我們列出了七個合作意向,第一個是數據,騰訊的數據庫很大,我們有3000萬線下會員,騰訊在數據應用方面在市場上很強;第二是如何將騰訊客戶引流到家樂福,即到店,如何到家樂福網上平臺;第三是支付,目前我們門店有30%支付是微信支付,今後估計該比例會提高;第四是金融方面的分期付款;第五是合作新業態;第六是新科技,比如人臉支付等;第七是和騰訊雲的合作。”唐嘉年向第一財經記者透露。

家樂福方面進一步表示,未來智慧型門店可以設置前置倉,約有2000個單品可以送貨,顧客可以在家掃碼付,或者到店掃碼付。未來還會擴大家樂福自有品牌商品和進口商品的比例。

“智慧零售肯定是未來的趨勢,而且線上和線下需要導流,支付方式也要更符合年輕人的消費習慣。但是智慧零售的研發、成本投入和條件都很高,比如科技壁壘、硬件和後臺成本以及網絡條件等。很多所謂人工智能門店的人臉識別技術並不成熟,部分虛擬購物技術都有漏洞。”資深零售業分析人士沈軍表示。

第一財經記者在現場觀察到,家樂福智慧門店的裝備和裝修,比如電子價簽等都屬於相對高成本的投入。

對此,唐嘉年表示,有些設備看似高端,但其實可以通過設計和布局來降低使用量來減少成本。此外,騰訊優圖自建的後端人臉服務與數據,獨立於商家現有的系統,可以減少商家改動現有體系的成本。

隨著大潤發、銀泰、盒馬、百聯、步步高、家樂福、沃爾瑪、永輝超市等實體零售業者紛紛“站隊”阿里系、騰訊系或京東系後,這些實體業者之間的競爭與合作關系變得越來越微妙,彼此都在爭奪線上和線下的客源,同時也都在嘗試新零售或智慧零售模式。預計今後將會有更多這方面的資本運作與業務合作發生,但線上和線下的業者們不能只拘泥於表面的合作,而應該更多去解決消費者需求和零售業痛點。

家樂福 家樂 牽手 騰訊 試水 智慧 門店
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購自廣州家樂福 港未見有售一家六口誤服毒鹽 血液變黑險死

1 : GS(14)@2015-01-19 01:08:02





■家住廣州的陳女士誤吃超市買毒鹽,一家六口中毒。



廣州爆出毒鹽案!海珠區一家六口用新買的「粵鹽加碘低鈉鹽」煮菜午膳後中毒,除上吐下瀉、嘴唇發黑,有人當場昏迷。六人檢驗後發現血液都變成黑色,搶救後無生命危險。當局指他們是亞硝酸鹽中毒,涉事食鹽亞硝酸鹽超標五十萬倍,出售食鹽的家樂福超市已停售相關產品。《蘋果》記者昨巡視本港多間街市和超市等,均未見同款食鹽出售。


家住海珠區工業大道某屋苑的陳女士,本周二(十三日)中午與父母、胞弟及弟婦等,在家吃午飯,食材都是從街市新鮮購買,有田雞、魚還有青菜,共三餸一湯。不料飯後半小時,眾人陸續出現頭暈、上吐下瀉等症狀。陳女士憶述,飯菜肯定已煮熟,亦沒察覺有任何異味:「我弟媳又暈又嘔,我當時還以為是她身體不舒服,之後就聽到我媽媽說她心跳得很厲害,緊接着我也出現了這種狀況,我就說肯定是食物有問題。」


■廣州家樂福已將涉事同品牌的食鹽下架,貨架只剩下另一牌子食鹽。

吃後上吐下瀉昏迷

各人出現呼吸困難,嘔吐及嘴唇發紫,情況危急,被送往醫院急救。陳女士逾八十歲的母親病情最嚴重,除上吐下瀉,更曾一度昏迷,所幸搶救後沒有生命危險。主診醫生證實,患者症狀與食物中毒相似,但從病人體內抽血化驗時,發現血液都是黑色,有患者嘴唇發黑。陳女士懷疑,食鹽是罪魁禍首,「菜那麼新鮮應不會有問題,但是我們用的鹽是剛開封的」。家屬馬先生補充,他們所購的是每包二百五十克、售價兩元人民幣的「粵鹽加碘低鈉鹽」,是在家樂福超市金沙店購買,當日煮菜時首次開了其中一包使用。事發後,海珠區食藥監局展開調查,食藥監局江主任表示,初步確定患者是亞硝酸鹽中毒。相關職員表示,事主提供了兩個樣本,其中一包鹽沒有開封,化驗後證實一切正常,至於另一包已開封使用的鹽,亞硝酸鹽超標五十萬倍。調查人員發現,事主所購的食鹽生產日期為二零一四年九月一日,但經到家樂福超市調查,並沒發現相同批次的產品,而家樂福出售的另外三個批次的食鹽未驗出有毒成份。為安全起見,當局已要求家樂福將同品牌、同批次的食鹽下架,市內其他家樂福門市,亦跟隨做法將食鹽下架停售。家樂福超市公關部負責人鄧小姐表示,「食藥監局已經抽樣調查,我們配合調查正在等待檢查結果。」她又強調,家樂福所有食鹽均通過廣東省鹽業公司正規渠道進貨。警方表示,如發現事件存在人為投毒等違法行為,將由警方跟進。廣東《新快報》/廣州電視台





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20150116/19004283
購自 廣州 家樂福 家樂 港未 未見 有售 一家 六口 服毒 血液 變黑 黑險 險死
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=287335

家樂福:不排除拆中國業務上市

1 : GS(14)@2015-01-20 19:15:24

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20150120/news/eb_ebd1.htm

【明報專訊】法國大型連鎖超市家樂福考慮將中國業務分拆上市。據外媒報道,家樂福集團首席執行官Georges Plassat昨日表示,公司不排除會參考將巴西業務上市的方式,把中國業務也分拆上市,但未有說明會選擇哪個上市目的地。

  Georges Plassat表示,家樂福在中國已有20多年的伙伴合作經驗,亦看到了中國巨大的市場潛力,他預計內地中產階層在10年內將從2.3億人增長到630億人。家樂福上月將其10%股權售予巴西最大連鎖超市Pao de Acucar的創辦人Abilio Diniz,為公司在巴西上市鋪路。

聯想母公司擬下半年港上市

  另一方面,外電傳[url=javascript:KeywordsURL_financeKW('HK000992');][/url][url=javascript:KeywordsURL_financeKW('HK000992');]聯想[/url][url=javascript:KeywordsURL_financeKW('HK000992');](0992)[/url]母公司聯想控股計劃於今年下半年來港上市,集資156億元至234億元,報道引述一名知情人士稱,聯想控股正在和幾家銀行就赴港上市計劃展開密切合作,但還未正式指派承銷商。聯想控股目前持有聯想30.6%的股份,該公司成立於1984年,由中國科學院計算所投資20萬元人民幣,柳傳志等11名科研人員創立,其投資業務廣泛,從科技、房地產到農業都有涉及,據公司網站信息,聯想控股2013年收入為2440億元人民幣,總資產為2070億元人民幣。
家樂福 家樂 排除 中國 業務 上市
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=287380

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