ZKIZ Archives


提供機能型布料客製化研發 中國泰山科技讓全球品牌都埋單

2010-9-20 TWM




在這波新加坡掛牌企業回台發行TDR當中,中國泰山科技專門生產運動和休閒服飾專用布料,產品除提供給大中華區的耐吉、茵寶、彪馬、愛迪達等運動品牌大廠外,也包括中國七大內銷運動品牌,它靠什麼贏得全球品牌青睞?

撰文‧林宸誼

不管是足球明星貝克漢的英格蘭國家隊球衣,或是歐文的英國曼聯隊球衣,甚至中國的李寧運動服,所採用的機能型布料,都是來自在新加坡掛牌的台商中國泰山科技。

為什麼這家設在中國福建晉江的企業,可以替國際運動品牌提供客製化研發,甚至中國主要的品牌李寧、361°、安踏、特步、美特斯邦威等,都指名向它拿貨?

走進晉江振東開發區,貨櫃車不斷進出中國泰山科技的工廠,以年產二.四萬噸布料來算,等於要出動四十四噸重的貨櫃車、五四五車次才能夠載完。所生產的機能型布料,涵蓋吸溼排汗、防汙防皺、防靜電、釋放負離子等功能。

身為﹁機能型布料﹂加工專家,中國泰山科技毛利率在二○○七、○八年都保持在三○%,○九年因為中外運動品牌廠消化前一年的庫存,導致毛利率下滑到一九.四%,不過今年上半年已經回復到二五.三%。營收方面,預計到一○年底,將可達到人民幣十二.五八億元。

中國泰山科技執行總裁林文章,是來自高雄美濃的稻農之子,國中畢業後北上求學,選擇當時紡織業薪水最高的染整科,畢業後,在染整廠從最基層的技術員一路做到技術組長、工程師。

搖粒絨布料引發搶購熱潮

一九九○年代初期,有股東看林文章勤奮,找他一起創業,在台北縣土城租了廠房,沒想到才營運半年,就遇上颱風,溪水暴漲把工廠的機器、成品都淹毀。﹁當時總投資大概將近三千萬元,但總損失就近二千萬元﹂,在股東們不願增資下,林文章只好結束營業。

﹁ 當時身上沒剩多少錢﹂,他說,但為了維持家計,透過朋友介紹,收購當時各大紡織廠的庫存,將其中的搖粒絨布料︵polar fleece,多用於冬季運動外套,浴袍、毛毯也採用︶轉賣到中國,竟引發搶購熱潮,載著搖粒絨布料的貨車一抵達晉江,車還沒停穩,﹁事先付好錢的廠商立 刻跳上車搶貨﹂,讓林文章印象相當深刻。

靠賣庫存貨累積了財富,林文章決定落腳晉江生產搖粒絨,﹁一九九六年公司成立時,晉江的成衣廠屈指可數﹂,林文章表示,那時的安踏、特步、361°等運動品牌才剛起步。

早 期的中國泰山科技,專門製造高階搖粒絨,提供給足球用品大廠茵寶︵Umbro︶與日本優衣庫︵UNIQLO︶為主。○一年設立研發部門,○五年台灣率先推 出機能型布料,嗅到商機的林文章,隔年立刻引進技術與設備,同年九月開始生產。﹁當時運氣不錯,搭上北京奧運列車﹂,包括李寧、361°、安踏、特步、美 特斯邦威等都來問,是否可以幫忙生產運動服。

﹁那些踢足球的,又是跑、又是抓,運動量相當大﹂,負責將中國泰山科技提供的布料,製成運動服的晉江萬裕達紡織董事長吳智超指出,能作為足球運動服布料,必須伸縮彈力大、吸溼排汗迅速,更要具備防磨耐撞等功能,﹁所以最新開發的布料,都是先應用在足球衣上﹂,吳智超說。

需 求大,訂單動輒百萬件﹁做運動服困難之處不是在布料,而是在細節﹂,林文章以一件包含六種功能性的足球衣為例,用色大膽是所有運動服的特徵,但客戶要求在 衣服腋下與腰部加入金屬紗,目的就是加速排汗與殺菌,如何讓印上顏色的金屬紗不褪色,成了關鍵技術。每一塊布料出廠前,得經過六千次的摩擦與勾紗測試,還 要確保每塊布料具有吸溼排汗與快乾的基本功能。

為了堅持品質,中國泰山科技不走﹁薄利多銷﹂的路線,﹁價格幾乎都比市場高一倍﹂,吳智超舉例,譬如一件普通的運動服價格大概人民幣一百元,但採用中國泰山科技布料的價格,一件可以賣到人民幣二、三百元,甚至五百元。

林文章拿起一件運動夾克自豪地說,現在搖粒絨布料做得越來越細緻,﹁我們還加上萊卡,與運動布料貼在一起,中間還貼著一層透氣網﹂,穿起來絲毫不會有笨重感。

不輕言削價競爭,泰山科技靠著每年投入至少人民幣三百萬元以上的研發經費,每月開發出五十種以上高附加價值的布料,四年下來至少累積上千筆資料儲存在電腦裡。

林文章還把同一材質的機能型布料,繡上不同的花紋並編號,﹁客戶電話一來,只要講大略需求,立刻可以找出上百筆編碼給客戶參考﹂,林文章為客戶量身製造,迎合客戶善變的口味,造就九成營收來自中國新崛起的品牌。

中國的運動休閒市場到底演變多快?林文章舉他假日常到泉州爬山為例,十多年前爬山的當地人,男生大都穿西裝,女生則是穿高跟鞋,北京奧運之後,運動休閒觀念逐漸發達,現在不管男女,人人全身上下都是中國自家品牌的運動衣褲。

拜內需市場蓬勃發展,每位客戶向中國泰山科技所下的單,一次都是五十萬件或是一百萬件的高機能布料,這些品牌在中國境內至少有五千家分店,每年再以一百家分店快速增長,﹁想想看這個內需市場潛力有多大﹂,他說。

去 年,這家堅持不殺價,用技術與服務取勝的紡織公司,受到中國運動用品市占率第二的李寧青睞,中國泰山科技也因此多了一個最大的客戶。雖然林文章已經擁有大 中華區耐吉、愛迪達的訂單,但他並不因此滿足,下階段鎖定在歐美訂單,躋身﹁全球機能型布料﹂加工供應商龍頭,是他未來要挑戰的目標。

林文章

出生:1964年

現職:中國泰山科技總裁

學歷:亞東工專染整科

經歷:台灣捷穩染整高級工程師

中國泰山科技

成立時間:1996年

負責人:林文章

資本額:台幣36.63億元

主要產品:機能型布料

2009年稅後淨利:台幣5.02億元


提供 機能 布料 客製 製化 研發 中國 泰山 科技 全球 品牌 埋單
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18233

服務業搶市 該走標準化或客製化?

2012-5-28  TCW




到底該標準化好?還是客製化好?這是速食連鎖業者的兩難。選擇前者,服務速度快,容易複製,可以創造經濟規模。選擇後者,則比較能夠顯現出特色。

二十二年前,東元集團引進日本摩斯漢堡時就遇到這個兩難。究竟該選擇向產業龍頭麥當勞看齊?還是犧牲效率,遵循日本強調在地食材,美味現做?

東元集團會長黃茂雄的二兒子黃尚仁接任安心食品(摩斯漢堡)執行副總經理時,為此,還在社內掀起了一場「要速度,還是美味」的辯論,他與台大管理學院副院 長暨EMBA執行長黃崇興對談,摩斯漢堡找出區隔競爭對手的定位,在二○○八年店數超越肯德基,登上台灣市場老二。從下述對談中,可以發現,摩斯漢堡打破 服務業要做標準化,就要無止境追求效率的迷思。以下是對談摘要。

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱問):從製造業的觀念說服務業要標準化,那就代表了好像製造出來的東西,就是缺乏變化、不精緻、速度快。摩斯漢堡在速食市場標榜好吃、現點現做,你們怎麼找出與另外一家美國速食業大亨不同的定位?

安心食品執行副總經理黃尚仁(以下簡稱答):過去印象,速食就是垃圾食物,我們剛開始很辛苦,大家也不相信會有精緻速食,後來大家也多吃了幾次,水準比想像中的高,那這樣的定位就成形了。

我全部食材的等級都挑比我的同業高一等,或是高兩等就好了,但是我同樣追求在那個等級當中的標準化。我為了這樣的水準,多付出了一些成本、代價,因為要培養供應商、農友、加工廠,得提早花力氣做這些事,例如,光是生產履歷,我們就花了五、六年,弄得比較完整一點。

農產品良率難掌控?利用生產履歷控管品質

問:餐飲業一定要透過標準化才能做大,但是農產品的品質很難掌握,這跟一般製造業不同,你有太多是天然食材,我想聽聽你在這塊怎麼標準化?

答:我們推行在地農產品用(標準化)這套,確實有瓶頸。台灣沒辦法像美國等農業大國工業化生產,過去都是小農,量不穩定,且為了維護安定的品質,我們在規 格上比較龜毛一點,一批貨進來只挑選(符合摩斯漢堡規格的食材),可能打掉二○%、三○%(農產品),這很浪費成本。

二○○四年我們開始做生產履歷,導入企業化的種植技術或方法論,去找願意這樣做的農友,例如甜度、用藥期間、揮發期都有規定。其實在精緻一點的農業國家是做得到的,我們現在就是把這些觀念導入台灣,希望他們用這樣比較科學化(的方式),可以去控制參數。

比如說番茄,有分十層,一層一層長上去,每一層都會結果,因為我要求甜度和大小,例如,漢堡用的番茄直徑要八公分,這樣前提下,其實第一、二層都不能用,栽種時一開始就要把它剪掉,第三層、第四層讓它長果。

這樣種,符合規格的產品就多,被我們篩選掉的就少,以製造業用詞就是所謂的「良率」會提升。

美味就得犧牲效率?簡化點餐加快出餐速度

問:你講得很對,美國大食品公司,他們連種子都控制。像康寶濃湯,很早以前就有科學化方法,能把不同來源的馬鈴薯,配出相同甜度,(讓)煮出來的湯味道一樣。製造業一定牽扯到一定程度的科學化,因科學化,你才有辦法把系統知識(放)進去,把它製造業化。

但,另一個問題,你用比競爭者更好等級的食材,這會拉高成本吧?

答:我的食材和人事費用,一定是比同業高(編按:摩斯漢堡人事成本高於同業五%),套餐我們平均比人家多五到十元,這部分可cover掉一些。我們整個成 本結構不一樣,我的廣告預算是同業的二十分之一,我的租金,因為沒辦法把黃金地段租下來,所以我的租金可能是它的四分之一,或一半而已,用這種方式 cover掉。

我們費的人工較多,因我的廚房不是那麼工業化生產和效率導向。我的同業是一排就排十二個(肉排一起煎)。我們是一個(餐點)弄到好,然後包起來,再做下一個,都是單一作業。

這個是日本人給我們的一個觀念,我們很用心的去製作每一份餐,每個都是,他們講的「把心放進去」,所謂吃東西的幸福感,就是by order(訂單)生產。

問:買速食的客人就是要快速,速食業標準化的理由之一也是速度。你改以餐點美味列為主訴求,你覺得顧客能夠分辨得出差異嗎?

答:這就是掙扎與取捨。六、七年前,其實我也挑戰過內部的人,我們的用心會不會客人說so what(又怎樣)?而且還被罵,「動作這麼慢。」

後來我們自己試,一個隨便做,跟一個用心做出來的,絕對有差別。因為肉(溫度)就是(要煎到攝氏)七十五度,菜就是要(溫度)四到八度,組合後才有層次。我們就發現熟客吃得出來,摩斯漢堡有六○%、七○%都是熟客,所以這是有value(價值)的。

其實,對於速度,我們內部也有debate(爭論),我們這麼慢,會被客人罵。現在客人就是要快。中午只有一個小時可以吃飯,他願意等你尖峰時間的出餐嗎?後來客人只要看到我們店排隊,就放棄了,就去吃別家,損失很多生意。

後來,我們透過提升前後台效率,降低等待時間,廚房設備升級,以前煎一片肉四分鐘,但現在兩分半就好了,調整廚房動線配置。但是調理食物,去煎、炸,永遠 需要兩分鐘或三分鐘時間,我們只好想怎麼把前面的時間(指點餐)省掉。電話點餐,將收銀台簡化,或者用科技補強,例如用卡片(摩斯卡)結帳。用網路點餐, 今年四月剛推iPhone App點餐,你只要一進來(門市),就可結帳、取餐。

服務品質該標準化?啟發員工思考客人需求

問:你的標準化是「唯一顧客」(one customer)的概念,以此概念為核心,所有產品的製造流程,都要配合這個事情。許多人認為製造業的觀點,就是簡單化,把步驟省掉,成本就會降低。

但你的方式是用複雜的手法,解決複雜的問題。你沒想說,乾脆放棄一個個包的做法,讓出餐速度快點,反而是以儲值卡、App把點餐、付帳先弄好,有效縮短候 餐時間,這個叫作複雜事情用複雜的手段,處理得很漂亮。但是,服務品質這塊,也是一直標準化,還是讓員工隨興去發揮?

答:餐飲服務業有兩點要顧,一、要有好的餐點品質,二、服務品質要夠好。餐點品質可以滿高度的標準化,服務這方面,我覺得不能太過度的標準化,因面對的客人形形色色。

我們在餐點的製作,公司的手冊、SOP(標準作業流程)就非常多。可是在服務的話,我們只講原理、原則,告訴他要觀察客人需求、大部分會有什麼需求、什麼樣的人在什麼時間進來,大概會有怎樣的需求。

服務,我們也有標準化流程,一些該講的你都要講,但你要額外去想,要做什麼讓客人滿意開心?能超過他的期待。

這個部分我認為要用啟發的方法去領導,所以我們要不斷塑造情境,透過很多個案分享,我們一個月兩百家店長一起開會的時候,會做個案分享,店內會議時,包含計時工讀生,都要一起讀兩個服務案例。

服務,我們不是只用大量SOP,我們強調原理、原則,告訴員工,要去觀察客人的需求。

【延伸閱讀】台灣名師觀點 標準化不僵化,得繞著核心能力

服務業的標準化,是為了追求品質一致,提升效率,但是每次訂立標準化流程時,都要回頭想,太重視標準流程將導致僵化,是否會讓消費者的使用意願降低。

因此必須把握兩點原則,第一、在服務的過程裡頭,永遠思考保持人性的部分,對於與顧客接觸的介面,以原則去規範較好,而非絕對標準化。第二、思考標準化出 發點應該是繞著核心能力做標準化,例如,摩斯就是堅持「現做美味」,所有標準化都為了這個價值。最重要是要把這些與競爭對手不同的「用心」傳達給顧客,否 則是白忙一場。

口述:台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

【延伸閱讀】每月交易筆數增3%

透過電話點餐、儲值的摩斯卡結帳,將顧客點餐時間由7分半鐘縮短到4分半鐘,每個月交易筆數提升3%。

【延伸閱讀】年營收2成來自摩斯卡

為縮短顧客點餐時間,摩斯漢堡推出摩斯卡(儲值卡),如今每年營收有2成來自於此。

服務業 服務 搶市 該走 標準化 標準 或客 客製 製化
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34021

拚就業 科大幫宏達電客製學生

2012-11-19  TCW
 
 

 

企業老是抱怨我們教出來的孩子不能用,那你開出規格,你派出老師,我幫你訓練!」十月初,龍華科大宣布和包括宏達電在內的四十一家企業簽訂合約,共推「訂單式就業學程」,校長葛自祥如此解釋。

以往教育部推產學合作,都以「產業」為對象,但業者應付競爭都來不及,對抽出時間心力培訓孩子興趣缺缺。這次龍華卻以「服務單一企業」為訴求,動員全校三院十四系所,為企業量身訂做三十七種學程,每學程二到四門課,鼓勵大三以上孩子投遞履歷來申請。

「這是從就學到就業的last mile(最後一哩),課程不用多,完全聚焦企業需求,」葛自祥表示;協同推動的人文暨設計學院院長董基良也表示,「以『訂單』為名,業界一聽就懂,完全不用翻譯!」

「訂單」讓業者埋單,但不意外的,各大學生網站上立刻有人嗆聲,代工教育、物化學生、免費勞工從大三開始,「連教育部網站都來電徵求我們同意,改稱『契合式』,」剛被納入全國八所「發展典範科技大學」的龍華校長葛自祥笑說。 名稱暗藏玄機,校方、業界也各有盤算。

「消弭學用落差,打造學生就業率」是官方正面說法,另一方面,龍華副校長、創辦人孫法民媳婦林如貞也不諱言,「少子化」是最大驅動力。

林如貞表示,估計未來十五年內,大學生將減少八萬人,部分招生率低於五成的私立科大,已傳出「鐘點費打六折」、「教滿三百六十人次才算一個鐘點」等消息,讓招生率勉強維持九成的龍華充滿危機意識。

企業審訂課程從科目到出路一條鞭規畫

「企業若滿意,學生就有出路;能為學生創造出路,他們就願意來讀,」林如貞說,私立科大的孩子多半出身弱勢家庭,負擔不起摸索就業的時間成本;同樣的,學校若不放手一搏,也只有被淘汰的份。

事實上,在龍華推出訂單式學程前,教育部已鼓勵各科大派教師到企業「深耕」駐點一年,也鼓勵產業派「業師」來學校授課(所謂業師、教師「雙師制」),龍華則更進一步,請「訂單主」協助審視、修正各系所的「課程地圖」,從學生的出路定位、科目、學分數,一直到把「校外實習」九學分列為必修,一條鞭打造就業之路。

和一般以為「學校課程追不上產業」不同的是,多數博士老師們其實擁有最新知識,只是他們不了解業界的實際需求。

老闆扮演老師學習內容與就業無縫接軌

就業學程「訂單主」之一、遊戲開發公司雷爵科技情蒐部經理羅祥凌舉例,他今年初次審視「多媒體與遊戲發展科學系」課程時,就建議在最新的Maya 3D軟體系統外,加教另一套傳統3DMix。

「Maya 3D很炫沒錯,但那主要用在多媒體,我們推遊戲必須考慮玩家的設備,太高級軟體會讓他們『卡』死,」他以「武器太新用不上」形容。

做為「業師」,羅祥凌除了定期去龍華講授單元課程外,明年初更要擔綱一整學期的「遊戲評測」課程。

「這是我們情蒐部的專業,學校教不來的,」羅祥凌說,老師只會教遊戲企畫,評測卻是一種「反向拆解工程」,把遊戲商品的手法、架構一一解碼,最後還原為發想企畫。整個過程宛如偵探推理破案,保證讓孩子成就感十足。

另一家「業主」,旗下客戶包括華碩等的機殼表面處理廠商明通企業,更由創業者詹塗城自己下海當業師,他帶著公司現場的製程動態模擬圖,教孩子「塑膠為什麼會導電」,「薄膜」和「電鍍」有什麼不同,以及製程中的眉眉角角。

企業、學生互相評量兩年觀察比僅面試有保險

「我跟孩子說,我現在教的,就是我現在在做的,你們連這個都不會,將來怎麼當頭家?」只有國中學歷,目前擁有一千一百名員工的詹塗城說。

上課、實習、專題研發,業師有充分時間評估孩子,「最大好處是『提前驗貨』!」羅祥凌笑說,兩年觀察,再決定要不要留用,這比短短兩小時面試完就要付全薪聘請員工,當然保險很多。

企業評量孩子,孩子也同步評量企業,尤其龍華以「一個系所五張訂單」為胃納目標,學生也會互通消息。所以詹塗城會在課堂插播「工商廣告」,力邀孩子來廠區走走;羅祥凌也說,「如果孩子最後選擇去上市公司,我祝福他;如果他在那裡不適應,想到我這個業師,或許會回頭。」

業者與孩子相互看,老師的角色則變得尷尬。有些老師一覺醒來,發現自己的理論課被實務課程取代,不免又驚又怒。

「趕快走出去,去問企業要什麼,然後趕快『卡位』!」正努力遊說老師變身sales(推銷員)的董基良說,他現在教的課,就是自己從來沒學過,花了一年半才和企業磨合出來的。「做就是了!真的,沒有那麼難!」董基良為這場變革下了註解。

【延伸閱讀】科技業、線上遊戲都來訂做員工——龍華訂單式就業學程代表

學系:機械工程系 學程名稱:製造設計 學程特色:龍華投資上百萬購買精密量測儀器,由業師教導實務操作 合作企業:全球傳動

學系:機械工程系 學程名稱:自動化控制 學程特色:由hTC設備供應商EPSON和NI捐贈軟硬體,讓學校和生產線檢測設備同步 合作企業:宏達電

學系:化工與材料工程系 學程名稱:薄膜與表面處理 學程特色:用企業內實際製程,教學生各種薄膜技術,並合作研發如立體薄膜等先進製程 合作企業:明通企業

學系:多媒體與遊戲發展科學系 學程名稱:線上遊戲評測 學程特色:授課後篩選學生參加為期半年的全職實習,然後再篩選留用,轉任正職 合作企業:雷爵網絡科技應用

學系:外語系 學程名稱:外語禮賓 學程特色:訓練國際接待禮儀,並配合跨文化認知,培養學生國際觀合作企業:台北諾富特桃園國際機場飯店

資料來源:龍華科技大學 整理:李光真


就業 科大 宏達 電客 客製 學生
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=40046

高品質服務 如何取捨客製化和SOP?

2012-12-17  TCW
 
 

 

當你入住頂級豪華旅館,管家一連串愉悅的歡迎詞,究竟是SOP(標準作業流程) 背誦的成果,還是發自內心的話?提供高品質服務,是靠客製化或標準化才能達成?

擁有近五十年歷史、在全球共二十七間飯店、以亞洲為根據地的頂級跨國酒店集團文華東方,它在倫敦的據點,能收服英國王室成員的心,就是因為強調客製化服務。它的旗艦酒店香港文華東方,更是全球唯一蒐集到三間米其林星級餐廳的飯店。

然而,當強調客製化的酒店,要在全球十四個國家建立據點時,勢必需要標準化流程,才能確保品質。此時,他們面臨的兩難是,如何讓標準化的流程,不會讓服務人員因為照表操課而扼殺掉,其會依照客戶不同,而提供差異化服務的熱情。

香港文華東方總經理蘇仲禮(Jonas Schuermann)在文華東方酒店集團服務近二十年,透過他與政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂對談,我們可以了解這個集團,在客製化服務和標準化服務間的抉擇。以下是精華節錄。

政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂(以下簡稱別):文華東方以頂級服務著稱,也就是要滿足客人個別需求,近年在巴黎、廣州據點陸續開幕,但要複製這樣的服務,勢必得靠SOP。客製化服務和SOP對文華東方來說意義是什麼?

SOP不是訓練鸚鵡!執行項目一樣,內容可以不同

香港文華東方總經理蘇仲禮(以下簡稱蘇):選擇客製化或SOP服務是有挑戰,服務其實是滿足客人的客製化需求,同時要確保服務的一致性,而SOP才能讓服務一致,如果你去餐廳點總匯三明治,你期望每天的總匯三明治是一樣的,不會因為有主廚請假或死亡而有不同;客製化服務雖然較少技術層面,但更多情感涉入,因為沒有人去飯店只是為了吃、喝、睡,我們會傾聽客戶需要什麼?並且真的了解他們要什麼?所以SOP和客製化並不是二選一,而是互補。

別:你們在高端的服務,會用SOP確保客人的需求可以精準的被處理,只有在處理客人的情感這一端,選擇用客製化服務,所以客人個人的要求被達成時,他們可能不會感覺到這其實是SOP的結果?

蘇:沒錯,業界有同業是,不論在全球哪一個據點,你會聽到一樣的話術,我們認為那是在訓練鸚鵡,所以我們確保執行的過程,但保留內容的自由,不會一個字、一個字的訓練員工要講什麼,如果這樣做,那就不是客製化。像當客人入住飯店時,SOP有寫要有迎賓飲料,但我們沒有規定每間文華東方的飲料是什麼,在日內瓦可能會是熱巧克力,在曼谷可能是果汁,在香港文華東方可能是中國茶,我們保留了內容各自的揮灑空間,但,執行的過程是一樣的,這就是客製化扮演的角色。

別:SOP如果太多,會沒有彈性,但給予員工太多自主決定空間,你們也會有更多風險。

留空間給第一線員工!基本訓練之外,更重情感導引

蘇:當然我們很自由,但也有風險,如果什麼出錯了,也沒關係,我們的責任就是解決它。雖然SOP連用語都規定,絕不會出錯,但你只能做到一般的水準,你也限制了你的員工。

別:你把空間留給第一線服務人員,挑選、訓練員工就變得很重要,必須謹慎才行。

蘇:沒錯,還有經驗。當我們招募人時,更注重他察覺別人情緒的能力,還有態度。訓練check in的程序很簡單、訓練鋪床很簡單,重要的是情感導引,還有我們會確保他們和有經驗的同事一起共事至少一段時間。

很幸運的,在香港文華東方,有一些員工甚至工作超過三十年,我們有兩位紳士,我稱他們為「大廳大使」,一位是香港華人Danny Lai,一位是義大利人Giovanni,在香港文華東方超過三十年,因為他們有不同的觀點,懂不同的語言,他們的主要任務是和客人溝通,讓客人開心;另一個功能則是,他們是新員工很重要的資源寶庫,我們確保他們會有時間和新員工相處,我們也鼓勵新員工向他們請教。別:經過這麼多年,他們還是第一線服務人員,但工作很長時間的人,他們可能會想升職,也可能失去服務客人的熱情,你如何確保這些?

「人」讓服務有差別!能給顧客歸屬感,是公司資產

蘇:對他們來說,這就是他們的天職,他們很享受這些。當然會付他們比其他人更多的薪水在原職,因為他們給公司帶來附加價值。我們這行業,似是而非的地方是,和客戶接觸最多的反而是最資淺的人,我們希望能讓資淺和資深的混合在一起,讓其他人有機會從資深的人身上吸取經驗學習,那樣也會激發起有趣的討論。

別:大使這樣的資深員工對飯店這麼重要,他們變成一種資產,問題是這樣的人沒辦法短時間養成。

蘇:對,像有的飯店才開十二個月,要找到大使難度很高,像(去年)開在巴黎的飯店,就不容易。但開很久的飯店,像馬尼拉,你會看到熟悉的面貌,像舊金山也開二十五年了,幾乎都是在那工作很久的人,你再回去會有人記得你,你也會記得他們,那就是最重要的歸屬感(recognition),當你晚上關燈的時候,飯店都一樣,是飯店裡的人,才讓飯店有差別,所以我們的回住率(五○%)比同業高三十個百分點。

別:要提供最好的服務,你會需要員工受到企業文化影響、要有正確的心態。關於這一部分,你要花多久的時間來影響他們,才能有正確的心態提供客製化服務?

蘇:那是一種默契,我們管理階層,和員工很接近,如果我們不做,你如何期待員工去做?比如說掉在地上的一個東西,如果我都不去撿,我怎麼能期待員工去撿。

關於訓練,另一方面是,每一個加入我們的員工,都有機會當客人入住一晚,他或她可以帶一位親友,丈夫、妻子或男朋友、女朋友,體驗住在文華東方的感覺,如果你沒有體驗過,我們客人期待要體驗到的經驗,員工如何能了解客人要什麼?

有機管理更勝微管理!和員工做好溝通,就不用管細節

別:確保員工訓練到位,適時放手是門藝術,因為很多高端服務業,很多主管都想知道細節,確保顧客得到好的服務,所以人們開始「微管理」,但你身為高階主管,你要如何掌握大事件,同時確保客人得到服務品質,你要如何不會過於微管理?

蘇:這是一個很細微的分界,如果你微管理過多,他們會覺得被剝奪權利;所以如果一個部門的離職率過高,你可能要想,他們是否擁有可以做自己想做的事的權利?或是我們有問題,這裡有一個很細微的分界,但我認為,每個人生來不同,有些人需要較多的微管理。

別:這很難,因為在觀光服務業,你們被訓練要注意細節。

蘇:但我認為這是一個信念的問題,如果你的同事了解,就會有較少的微管理風險,因為他們知道你的期望是什麼,溝通是關鍵。

別:你賦予員工權限,首先是因為你不怕犯錯,當你確定員工了解一切,你就會放鬆管控?

蘇:(管理)是「有機的」,因為我們都很忙,我會很高興不用管細節,但我們用科學的方式分析、了解挑戰在哪裡?並且即刻著手處理。即使有你不認同的事在發生,不用馬上去矯正,先觀察一陣子,搞不好你可能是錯的。

我們有例子,我問,你確定這樣做好嗎?好吧,祝你好運(編按:原先並不認同),但結果卻很漂亮,我不介意我錯了,因此,我們可以做一件原本我無法了解的事。

別:但要有訓練良好的員工,要時間,這代表你們沒法快速擴張,像同屬頂級飯店的四季酒店,與文華東方同樣在一九六○年代初期成立,同樣約五十年歷史,但四季全球已有八十八個據點,文華東方目前只有二十七個。但你們客人會希望在世界各地都能有你們的服務?

蘇:沒錯,我們永遠不會是最大的飯店集團,我們不會是開最多間旅館的公司,這也不是我們有興趣的。

對我們來說,擴點有兩大考量,對的地點和對的夥伴,因為我們是要長期發展。我們不想要成為最大的奧運參賽隊伍,我們只想拿最多金牌。

【延伸閱讀】台灣名師觀點員工認同企業價值,比SOP更重要

文華東方專注在精緻的高端服務,所以它的SOP概念和一般服務業SOP並不相同,前者在雇用員工時,就會考量到員工的素質、自主判斷能力,並且要能認同公司的理念,因此它的SOP只規定原則,不需要規範表現的細節,因為相信員工會積極主動,也有能力判斷。

台灣的企業,在信任員工這一塊還不夠,大都認為只要建立SOP、不會出錯就好。但不是只有提供高端服務的飯店業要信任員工,任何企業只要找到自己特色,讓員工充分體會這樣的精神和特色、給員工更多的自主空間,就能讓企業發揮出更多特色。

所以建立企業文化的價值精神就變得很重要,並且要讓員工充分感受、認同這樣的精神,文華東方在每一個步驟都精心的設計,用精神感召的方式讓員工體會,所以它安排新員工實際入住飯店一天,同時也讓有熱忱的資深員工留在第一線,帶領新員工,資深員工不僅是公司的Icon(象徵),也有潛移默化的功效。

口述:政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂

高品質 服務 如何 取捨 客製 製化 化和 SOP
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=41651

貼身觀察72小時 馬雲連簽名都客製化

2014-09-22  TCW
 
 

 

自從阿里巴巴躍升為世界級公司之後,集團大當家——馬雲,就成為各界追逐、訪問的對象,越發的神龍見首不見尾。台灣科技大學管理學院教授盧希鵬,是少數跟馬雲有近距離接觸的台灣人,連續四年獲阿里巴巴邀請年度最重要的網商大會並發表演講,盧希鵬接受《商業周刊》獨家專訪,分享他所認識的馬雲:

我第一次見到馬雲本人,是在二○○八年九月阿里巴巴的年度網商大會上。他是杭州師範大學畢業,所以每年九月十日中國的教師節那天,他都會舉辦網商大會,這可說是阿里年度最重要的大事,上萬人會湧入杭州人民大會堂,套句馬雲喜歡引用的金庸小說術語,就是華山論劍大會。大會的高潮,是十大年度網商的決選。不知為何,他們竟然發信請我這個台灣學者,擔任年度網商的評委(審)。想不到這一當,就一連當了四屆的評委。

一副武林高手的樣子:雖是評審大會,但他一直在講他的夢

二○○八年,正逢中國舉行APEC高峰會,阿里有意展現實力,特別擴大舉辦網商大會,將會期延長為三天兩夜。

我以為馬雲對於評選只是虛應故事,想不到他非常重視,一路跟著我們十名評委,參與會議。

會議主要在馬雲辦公室舉行。他的辦公室很有趣,幾乎被一個很大的長方形會議桌占滿,桌上放了文件。馬雲說,他的工作就是開會,辦公室只要有會議桌就行。每一個人的位置,都有一張很大的沙發,比阿羅哈客運那種七四七頭等艙的椅子還寬,材質也比較厚,他說因為要在這裡的時間很多,一定要舒服。辦公室後方,有幾幅金庸的題字,寫著:「天下武林豪傑,必先廣納人才。」

他自稱是《笑傲江湖》裡的風清揚,有獨孤求敗、無招勝有招的特質,可能也跟他瘦瘦的外表有關。

開會那幾次,他都戴著一串佛珠,他常合十,在他瘦弱的身上,掛著一個寬大的袍子,確有三分武林高手的樣子。雖是評審大會,但他講的內容,一直圍繞在講他的夢、他的想法。

一講話全場都安靜:他太太抱怨說,在家講話也慷慨激昂

不管是開會或吃飯,他只要一講話,大家都會安靜下來,內容神態幾乎與演講一模一樣,他太太在吃飯時就complain(抱怨),說他在家裡講話也是這樣子,帶點浙江口音的普通話,講起話來慷慨激昂,精神飽滿,三天兩夜的相處,我們沒看過他打過一個呵欠。

我們開一個會要三個鐘頭,大概有兩個多鐘頭都是他在講話,你會發現自己的氣勢不如他,跟他相比,就自然而然不太會講話。

他身邊沒有電腦,別人發言時,他不插話,會默默的做筆記,在會上有他找來的業界先進,態度也很溫和尊重。他演講時,不會站在講台中間,他會在講台邊緣走來走去,會讓你覺得,他是在看著你。

他還透露一個秘辛說,他的第一份工作其實是賣房子,但賣得很糟,每一次出門都跟自己講今天賣不了房子,所以他只要賣了一棟,就會很開心。從此,他做事,永遠都朝最壞的想。

一點架子都沒有:我叫他比什麼姿勢,他就跟著比

那年網商大會結束前,阿里巴巴還招待大家看了《印象西湖》,看完出來的時候,現場兵荒馬亂,就跟電影散場一樣,但不知為何,在人群中,就是可以看見個頭很小的他,逐一跟貴賓們打招呼,一點也不急著離開。

我當時也湊上一腳。我叫他 比什麼姿勢,他就跟著比,一點架子都沒有。開完網商大會,有人要請他簽名,他也會每個人都簽,他給我簽了一個「永不放棄」,為每個人下一個註解。我說,你這簽名怎麼跟書上的簽名不太一樣,他說,他每一年的簽名不一樣,所以單單看簽名就知道,這個文件是哪一年簽的,不知道是開玩笑還是什麼,我覺得他非常friendly(友善)。

二○一一年的網商大會,我除了擔任評委外,阿里巴巴還特地邀我做一場演講,同場還有包括《世界是平的:一部二十一世紀簡史》作者湯馬斯.佛里曼(Thomas L. Friedman)。

當時,我正好出了一本書叫《為什麼無法控制我的狗》,我跟他秘書要了十分鐘獨處的時間,他也爽快答應,他並沒有質問我怪異的書名,反而靜靜的聽我講完「人定勝天」這種邏輯,在網路世界中的謬誤,網路是一個混亂、且開放的生態系,不應該想用制式規範框架住。

不過,我也見識過不這麼溫和的馬雲。

有一次我半開玩笑說:「其實天底下沒有真正為客戶著想的企業。」當淘寶的店小二說在為客戶著想的同時,基本上是maxima(極大化)他自己的利益、打擊對手。這時,他卻一改溫和,立刻高聲反駁說,「客戶要先賺錢,賺錢之後才有阿里巴巴!」對他而言,電商重要的是在建立一個以客戶為中心的生態系,在生態系中沒有敵人,真正的敵人,就是自己頑固的思想!

也許是客氣,有一次馬雲特別吩咐他的司機,用他的Audi大黑車,我想應該是A8,載我一個人去搭機。閒聊中,這個年紀五十開外的司機說,他最常載馬雲去的地方就是機場,馬雲一上車就睡覺,司機直說:「他比馬雲幸福,因為下了班,就可以走路、散步,?馬雲沒有下班時間,他太辛苦了!」

貼身 觀察 72 小時 馬雲 簽名 都客 客製 製化
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=113463

大量客製化、工廠建立更有效率生產線 不輸美、德日企果敢挑戰工業仙

2015-09-28  TWM

席捲全球產業界的第四次工業革命,目前由德國領先,美國和日本緊追在後。日本除了大企業之外,中小企業也極力從工業四.。中找出新商機,把可能帶來的衝擊化為勸力。

全球的各種物品透過網路相互串聯,就叫物聯網或虛實融合系統(Internt ofThings,IoT)。再把它應用到製程上,就是工業四.0,先驅是德國的西門子,美國也以奇異電氣為首在後積極追趕,日本則正力圖進入目前由德美兩強主導的這個世界。

從材料的調度、生產到服務的提供,企業與企業間供應鏈的活動,都透過網路連結。工廠內由於機械設備間彼此連結,就不再需要人力介入。資訊的交換量與分析力都大幅提升,也將從中衍生出新服務。

針對這樣的工業四.0,日本經濟產業省關注兩件事,一是「大量客製化」,也就是藉此由單一產品的大量生產栘往客製品;二是工廠可望開始自行建立更有效率的生產線,縮短前導時間。

建立不仰賴人力的生產體制

日本的富士通同時加入了德國的四.0推動組織,以及美國的四.0推動組織工業網路聯明IIC。

該公司產業暨流通營業事業群的熊谷博之說,「德國是透過討論實現標準化,美國則是不斷累積實證實驗,目前慼覺IIC的行動較快。」王於日本,經產省官員說「現在才有一點火燒屁股的感覺。」

九月十日,Panasonic與富士通等多家資訊企業參與了「產業價值鏈倡議」Industrial ValueChain Initiative)這個聯盟的活動。前身是日本機械學會研究會的它,成立於一五年六月,主要宗旨是深入探討物聯網時代的製造,主導者是法政大學教授西 岡靖之。

西岡靖之說,IVI無意追求日本主導下的製造標準化,或是共通機制的建立,「而是希望建立較寬鬆的標準。一旦追求嚴密的標準化,就會牽涉到強制力,那會讓一些企業比較難加入。企業的核心技術還是可以保留不對外公開,我們只希望提供能夠活用的機制供選擇。」

五月在政府主導下,日本也成立了一個「機器人革命倡議協議會」。西岡說,「它是由政府所主導,由上而下地向企業經營者揭露發展的方向性:IVI則是根據企業在生產第一線的實際課題,不斷拿具體的例子討論。二者切入角度不同,但希望能順利合作。」

但在這段期間,四.0的浪潮還是會從海外無情來襲。

「國內已經有零組件製造商接到德國汽車商通知,『照這樣下去,兩年後沒辦法再向你們進貨』。」NEC第一製造業解決方案事業部的銷售促進部長關行秀說。

由於車商等製造業的供應鏈全球化,安全與品質標準已經不像過去那 容易控管,有效的解決之道,就是在零組件的調度上或製造工程中活用資訊科技,建立不仰賴人力的生產體制,還要建立生產後能夠追蹤產品的管理機制。

中小企業拚「聯手接單」

除了大企業的聯盟外,日本也有市鎮上的小工廠,果敢地挑戰工業四.0。善於板金加工的今野製作所、AIS、西川精機製作所這三家東京舊社區的中小企業,自 一四年九月起,共同導入了西岡教授開發的生產管理系統「Contexer」,透過它彼此相連,希望實現中小企業版的工業四.0。

「我們對今後東京的中小企業能扮演什 角色感到很有危機感。低成本的量產我們比不過海外,但光靠承包生產大企業設計的東西,已無法存活,我們必須變換為更新的業態土今野製作所社長今野浩好說。

三家業者目前都用Contexer做生產管理,再因應各自第一線的要求修正系統。三家公司雖然都擅長板金加工,但今野的強項是溶接,AIS是彎曲加工,西 川則是機械加工,各有所長,未來會力求「聯手接單」。一五年度開始,這些小廠把應用資訊科技的目的,從「追求效率化」這樣的守勢,轉為發揮技術力的攻勢。

西岡說,「日本中小企業比大企業還有機動力,也有很多只有它們才做得到的事。這樣的變化反而是機會土未來,說不定是由市鎮上的小工廠引領日本的工業四.0。


大量 客製 製化 化、 工廠 建立 有效率 有效 生產線 生產 不輸 輸美 美、 德日 果敢 挑戰 工業
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=162903

跟賣20年的套餐說再見,想吃什麼自己配麥當勞掀革命餐飲業客製菜單正夯

2015-12-14  TCW

麥當勞沒套餐了?打破二十年前自己導入的標準化供餐,不只要迎合自製菜單的潮流,也再度挑戰服務業大數據能耐。

「需要加點全餐嗎?配餐有

這四種可以選喔!」

指著餐台上的菜單圖卡,麥當勞門市人員正引導顧客熟悉新點餐方式。自十二月四日起,先選主餐再任選配餐的「自由配」,取代國人熟悉的「一號餐」、「一號餐」,台灣也成為繼日本等餐飲成熟市場後,麥當勞取消提供標準化套餐的地區。

終結標準化時代

下個十年,消費者自主抬頭點餐方式改變,麥脆雞等部分主食搭經典副餐的價格上調,引發外界變相漲價議論。

但更具指標性的是,麥當勞自一九九六年,推出薯條、可樂加漢堡「超值全餐」,套餐式的銷售形態,引發餐飲業界跟進,這個二十年來市場奉行的潛規則,也將隨著配餐可選擇沙拉加紅茶等,其他多元組合的「自由配」登場,再次引爆全新變革。

麥當勞終結標準化套餐的供餐模式,其實有脈絡可循。今年十一月,全新改版的兒童餐,從主餐、副餐到飲料,便是採行自行搭配方式。

無獨有偶,向來以套餐為旗下鄉品牌主力菜單形態的王品集團,十月底也在中國宣布,主打的西堤牛排,不再只提供標準化菜單,將試行單點、輕食與套餐並行的多元供餐模式,也呼應標準化套餐逐漸式微的趨勢。

王品董事長陳正輝在接受陸媒採訪時即表示,隨西式消費文化越來越成熟,人們更在乎健康與用餐時間的自主性,「套餐或許是過去十年成功的商業模武,但下一個 十年不見得還會成功。」更值得探討的是,這樣一個向來以「簡單、快速」為服務核心的龍頭餐飲品牌,為何要「化簡為繁」,大玩菜單排列組合遊戲?顧客好不容 易建立起來的點餐習慣,為什麼非改變不可?

打散傳統組合

主餐降價,扮吸客誘餌「營收進入高原期,又缺乏刺激成長的新明星商品,改變菜單組合有其必要性。」商發院副院長吳師豪認為,麥當勞身為跨國餐飲巨人,決策背後必有嚴密的科學管理依據。

以當年推出套餐為例,表面上提供消費者具價格競爭力的餐點,但財務目標是拉高客單價,藉以擴大採購規模、降低食材成本。

這回推「自由配」,則因沿用多時的套餐模武,主餐選項雖從最早六款擴增到十三款,但過於公武化,消費者新鮮感不再,為避免品牌老化,有發動變革的必要性,「出發點是創新,」他指出。

餐飲界人士則認為,麥當勞推出「自由配」可說一石二鳥。

除具創新話題性,從定價策略角度來看,推出「自由配」之際同步調降主餐價格,麥香魚單點從六十九元下修為四十九元,扮吸引顧客上門的「誘餌」,除降低價格 門檻,也有擴大價格帶的效果。多元餐點組合帶來的新鮮感,則提高顧客短時間內,再次回購的動機,都帶來擴大營收的實質效果。

此外,從中長期品牌行銷的角度,淡化薯條、可樂在菜單中角色,形塑均衡飲食印象,擺脫垃圾食物的負面觀感,亦是品牌再造須思考的做法。

對此,麥當勞方面回應,多元菜單的供餐形態,出發點是滿足全客層、全時段的需求,並藉此帶動營收成長。過去八個月來,「自由配」在五十七家測試站店推出,獲半數以上消費者正面評價,是決定全面導入的原因。

與顧客共創菜單

客製化取向,考驗食材管理進一步分析,「自由配」也符合近年來,邀消費者共創(co-create)菜單或產品設計,創造商品價值慼的服務業潮流。例如旅 遊業推出的「機加酒」行程組合,或便利商店推出DIY大亨堡,讓顧客動手加生菜、黃瓜等配料,都是自主權移交顧客,藉以提高滿意度的具體做法。

實證研究也顯示,顧客願意為自主選擇多付出代價。《哈佛商業評論》曾指出,只要

提供的選項

夠多,消費

者就算在自

動點餐螢幕

(Kiosk)前,

都傾向願意

付出較高的

消費金額。麥

當勞陸續於

美國、澳洲等

市場,推出

自創漢堡服

務(Create Your Taste),透過觸控點餐機,

有三種麵包、

三種起司、四

種蔬菜、八種

醬料和六種

配料,供客製選擇或加購,售價雖是普通漢堡兩倍,仍受到粉絲歡迎,亦驗證客製化的魅力。

吳師豪認為,台灣麥當勞「自由配」提供多達五十二種菜單組合,也可說是一種客製化服務。對品牌來說,漲價並非首要目的,更要觀察,顧客價值是否真正獲得提升,並展現在重複購買頻率,才是變革成敗的關鍵。

不過,對像麥當勞這樣,全球有超過三萬六千家分店的跨國餐飲集團來說,點餐形態調整,對內部系統運作來說,牽一髮動全身。

「受最大衝擊,是後台的食材供應和管理。」替港台近千家中小型餐廳,建置點餐資訊系統的iCHEF共同創辦人程開佑對此指出,對餐飲業後勤部門來說,提供標準化套餐的最大好處,是便於食材採購與成本管理。

改採「自由配」供餐後,廚房若要達到一樣的損耗與報廢管控,勢必得先強化日常顧客點餐資料的處理精確度,也就是進行更嚴密的大數據分析和預測,才不會因提高顧客自由度,導致食材成本隨之飆高。

就像是「蝴蝶效應」,一個看似簡單的點餐動作改變,麥當勞企圖改變的不只是速食消費習慣,更要建立看不到的雲端競爭門檻。


跟賣 20 年的 套餐 再見 想吃 什麼 自己 麥當勞 革命 餐飲業 餐飲 客製 菜單 正夯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=174691

提供機能型布料客製化研發 中國泰山科技讓全球品牌都埋單

1 : GS(14)@2010-09-26 13:00:40

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/18233
提供 機能 布料 客製 製化 研發 中國 泰山 科技 全球 品牌 埋單
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=270902

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019