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為宏碁加入最關鍵的﹁數字基因﹂ 蘭奇:夠精準 品牌才能得永生


2010-2-22  今周刊





未來兩年,不論加拿大冬奧,抑或倫敦夏奧,你將只看到一個NB品牌,那就是宏碁。把宏碁推上國際巔峰,甚至誓言要在今年超越惠普成為全球NB一哥,蔣凡可.蘭奇絕對是最關鍵的人物,更是施振榮眼中的歐洲第一人。

撰文.賴筱凡

就在彩帶撒下的那一刻,「Let us become number one together this year.(我們一起在今年成為世界第一)」仁寶總經理陳瑞聰起身與坐在一旁的宏碁總經理蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)握手、拍了拍蘭奇的肩膀,徹底地傳達了供應商要力拱宏碁登上全球電腦品牌霸主的決心,甚至最近業界還盛傳,陳瑞聰不惜推掉華碩代工訂單,鞏固與宏碁的合作關係。

這 是在二○一○年二月六日的宏碁尾牙現場,相對於陳瑞聰的豪情奔放,穿著深灰色西裝的蘭奇,只是微微地笑了一笑,對於第一名的目標,他這麼形容:「第四名之 後是第三名,第三名之後是第二名,但宏碁拿下第二名之後,你也只剩下一種可能性,就是成為世界第一。」難得來台灣的蘭奇,大概還沒有完全適應這塊土地的熱 情,以及台灣特有的尾牙文化,在熱鬧歡騰的場子裡,蘭奇顯得異常地低調冷靜,甚至有些格格不入。

從德儀到宏碁

蘭奇:從沒想過會有今天

「文 化差異」,曾經是外界對蘭奇能否帶領宏碁的最大質疑,如今,東西文化的鴻溝看來依然存在,但蘭奇卻也早已證明,對他來說,文化差異從來不是障礙。加入宏碁 已有十三餘載的他,就算至今仍不會說中文,依舊成功帶領宏碁王國超越戴爾(Dell),接下來的唯一目標,就是擊敗惠普(HP),坐上世界第一。

○四年,當時已屆耳順之年的宏碁創辦人施振榮,做了兩個影響宏碁長遠發展的決定:一、退休,二、將宏碁總經理交給時任宏碁歐洲區總經理的蘭奇。他退休前為宏碁所做的最後一個重要決策,成為推升宏碁快速走向國際化的關鍵。

回 想起十三年前宏碁購併德儀(TI)電腦部門的往事,「一開始,我並沒有特別注意到他(指蘭奇)。」施振榮說,當時德儀的品牌NB才剛起步,依照過去經驗, 剛起步的品牌從來不會是市場主流,而在施振榮派了二十幾個人去了解德儀電腦部門後,發現德儀的NB卻能在義大利拿下第一,這時,施振榮才開始注意到當時負 責南歐市場業務的蘭奇。

早在德儀時代,蘭奇就是德儀NB在歐洲區的業務大將,這從蘭奇三十五歲就當上德儀電腦義大利總經理就可窺知一二。進入宏碁的蘭奇,更是平步青雲,一路從義大利總經理、歐洲區總經理、EMEA區域(Europe、the Middle East、Africa,歐、中東、非洲)總經理, 到坐上宏碁執行長。對此,蘭奇難得露出靦腆,「我從沒想過會有今天,至少在九七年時沒想過。」出身義大利西北部汽車工業大城都靈(Turin)的蘭奇,是 個標準的義大利人,不僅從小踢足球、看足球賽,更熱中於支持義大利兩大足球隊之一的國際米蘭球隊,他品嘗紅酒,喜愛同是義大利人驕傲的法拉利車隊,義大利 人每天生活不可或缺的Espresso更常伴他左右,搭上濃厚的義大利腔,尖挺的鷹勾鼻,在在都顯示了蘭奇在一家華人公司裡,有多麼與眾不同。

「在台灣公司做事,輿論是很奇怪的,所以當蘭奇出線接掌宏碁執行長時,員工是有一點失望的,蘭奇能不能服人?這在當時的確是個問題。」施振榮不諱言,當初有些人不看好他用蘭奇的這個決定,但這是需要時間證明的。

就在蘭奇接下宏碁歐洲區總經理的三年裡,宏碁在歐洲市場從PC銷售第八名、NB品牌第五名,急速躥升到PC銷售第四名、NB品牌第二名,此時,位居全球龍頭的惠普,終於發現了隱身在宏碁裡的戰將蘭奇。

無視惠普挖角

施振榮要蘭奇當歐洲第一人約莫是在五年前,惠普展開了挖角行動。「對蘭奇來說,那是個很大的誘惑。」即使身為是蘭奇的老闆,施振榮仍然坦承惠普對蘭奇所開出的條件十分可觀,施振榮強調,畢竟惠普是全球NB品牌龍頭廠,當時宏碁在全球的成績連追上聯想都還有一段距離。

這 時候,蘭奇找上了施振榮,想聽聽他的看法,「我只跟他講一個概念:去惠普,你不過是幫助美國品牌成功的眾多歐洲人其中之一,但是留在宏碁,你會變成唯一幫 助亞洲品牌站上巔峰的歐洲人。」留在宏碁,這個決定對於當時的蘭奇來說,是存有相當的風險,因為當時的宏碁,雖然在歐洲成績卓越,卻僅是全球PC第五大品 牌,再加上宏碁是華人公司,蘭奇若要坐上執行長大位,許多舊有的作法跟文化都必須重新改變,像現在市場上津津樂道的宏碁「非直銷式」的通路管理方式,就是蘭奇為宏碁做的一大改革。

過 去,戴爾靠著網路直銷,創下驚人業績,這也讓其他品牌的價格無法與戴爾競爭,所以蘭奇要做的就是「非直銷」。所謂非直銷就是讓代理商跟宏碁同步,只要客戶 在通路商下單,蘭奇透過訂單系統馬上就可以掌握,減少通路層層抽取利潤,把獲利極大化,這就是蘭奇,再務實不過的義大利商人。

量化所有事情

精準開出目標 使命必達聊到蘭奇的經營管理,宏碁台灣區總經理林顯郎用了兩個形容詞來回答,「明確、合理。」林顯郎說,蘭奇的腦袋裡,似乎所有事情都能「量化」,然後再採用一○○%的數字管理,舉例來說,當他認為你有九十分的能力,他就會明確地要求你做到九十分,絕不會不合理地要你做一百一十分。

施 振榮同樣對蘭奇所表現出來的「數字精準度」感到咋舌,他說,NB是永遠充滿變數的產業,有時候品牌廠給財務預測,連未來兩個月都講不準,更別說年初給的目 標,往往到了年底又是一番十萬八千里的大調整。「但是蘭奇就是有這個本事,只要他開出來的目標,他就是一定會達到。」施振榮說,使命必達,加上對通路狀況 的精準掌控,才是蘭奇能夠跨越文化鴻溝,帶領宏碁從第五大NB品牌變成第二大的真正關鍵。

「你身為一名品牌經營者,這些數字就是要隨時記在 腦中,任何差錯,都會影響到品牌的生存。」蘭奇在談這段話時,眼神格外銳利,蘭奇要求自己要有高掌握度、高執行力,同樣,對於供應商的配合度,自然也得高 要求。所以,蘭奇總是隨身帶著兩支手機與NB,掌握銷售狀況,只要一發現數字有問題,馬上就能了解。

作為宏碁的代工夥伴,陳瑞聰對蘭奇的數 字管理同樣印象深刻:「他對供應商的數字管理也很嚴格,但我認為嚴格是好的,因為相對的,他給我們的預測數字,也一定會達到。」一切以數字為準繩,沒有模 糊空間,除了能夠超越語言與文化的隔閡之外,也讓供應商能更精確地掌握訂單能見度,這或許是「難搞」的蘭奇仍能獲得供應商力挺的原因。

數字管理

打破華人企業溫情迷思

數字管理的另一面,就是它巧妙地阻斷了人情包袱。

「台灣人很容易陷入一種自以為對的迷思裡,就像多數華人公司都有嚴重的人本溫情主義一樣,雖然這沒有所謂的對或錯,但是這的確是華人公司國際化的包袱。」施振榮認為,蘭奇的加入,讓宏碁沒了華人公司常有的人情包袱,一切以績效、獲利為重,這也是為什麼施振榮在國外常常能聽到日本人、韓國人大嘆,羨慕宏碁能有蘭奇這等難得的人才。

「第四名之後是第三名,然後第二名,接下來就是成為世界第一。」回頭再看蘭奇在尾牙場中的簡單回應,對於把數字當成唯一標準的他來說,這連串數字的回應,就是最篤定的一句承諾了吧!

蘭奇

出生:1955年

現職:宏碁全球總經a理

學歷:義大利都靈科技大學工程系經歷:德儀電腦義大利總經理

   宏碁義大利總經理



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联手方正狙击联想 宏碁“坐二望一”之战

http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-28/0NMDAwMDE3OTU0NQ.html
5月27日,联想与全球最重要的对手宏碁唱了一出对手戏,联想与宏碁是主角,而联想最大的本土对手方正则是这出戏的最佳配角。当日上 午,距鸟巢西边约100米的盘古大厦传出一个说法:下午,刚刚晋升全球第二大PC厂商的宏碁将在这里宣布收购中国的第二大本土PC厂商方正,以改变在中国 大陆的颓势,与本土最大PC厂商联想进行巅峰对决。2008年,盘古大厦曾流传过一条著名的传言:全球首富盖茨豪掷数亿元,购买了楼顶的空 中四合院,以便观看北京奥运会。结果与传言略有距离:方正集团与宏碁签定的是战略合作意向,而非收购协议。这个协议让守候在场的记者大失所 望,不过也极富想象空间。宏碁CEO兰奇说:合作才刚刚开始,未来不排除一切可能,接下来,方正与宏碁将共建一个团队,商讨合作细节。一位 参会的分析人士说:按照双方公布的战略合作意向,方正PC业务今后将外包给宏碁运营,方正利用本土优势提供一定的政策支持。外包与收购的区别是,外包双方 共享中国PC市场运营的成果,而收购则由并购方宏碁独自承受风险与收益。受上述消息影响,方正科技股票当天上涨5%。有消息人士透露,方正 科技正在筹谋配股,与宏碁合作有利于该计划的推进。当天晚上,联想发布年报,营收同比增长53%。宏碁、方正合作模式方 正集团CEO李友当日接受记者采访时表示,双方将在产品开发、销售渠道、售后服务、品牌等方面合作。方正的电脑销售渠道体系由专卖店、3C 卖场、代理商、行业合作伙伴组成,除联想集团外,方正集团拥有中国本土最强大的PC销售网络。方正科技服务网络包括30个区域服务管理机构,100余家客 户服务中心,300余家授权服务机构和3000余名服务工程师,分布全国240多个城市。兰奇说,宏碁更看重方正在教育、政府、电信等行业的客户资源与渠 道资源。而宏碁在中国的渠道包括神州数码、英迈两家代理合作伙伴,以及数十家省级代理,百家分销商。今后,宏碁与方正将共享 上述渠道与售后服务体系,宏碁的产品获得面向全国,特别是二、三级城市的销售、服务网络。对于方正而言,可以借助宏碁遍布全球的行销网络将产品销往海外。宏 碁同时看好方正的本土研发能力与本土制造能力。方正更理解本土消费者的需求,宏碁今后面向中国大陆销售的产品可以借助方正的本土研发能力,方正科技苏州工 厂有年产600万台PC的制造能力,可为宏碁节省物流成本。合作完成后,方正品牌将保持独立性。宏碁擅长在一个区域进行多品牌运作,除了宏 碁品牌外,还包括Gateway、Packard Bell和eMachines三大电脑品牌,此三大品牌均通过收购获得。方正与宏碁将成 立一个联合小组,以实施上述计划。目前双方已经展开的合作是,宏碁首次在中国推出自己的新版电子书LumiRead,并在内容上与方正旗下的蕃薯网合作。方 正集团旗下的PC制造业务何去何从一直被外界所关注。方正集团旗下分别包括金融业、医疗与医药、IT三大业务领域,IT业务比前二者规模小。而在IT业务 中,方正又更侧重于照排、数字出版等软件与服务业务。李友否认方正最终会把PC制造业务出售给宏碁的猜测,他强调:方正PC将保持产权与品 牌独立。新王者新烦恼坐二望一,宏碁可谓志得意满。宏碁董事长王振堂当天接受记者采访时表示: 宏碁作为一家来自中国台湾的公司,笔记本已经在全球做到世界第一,接下来的目标是台式机与笔记本整体销量做到世界第一。宏碁70%的营收来 自笔记本,今年第一季度,其笔记本超越惠普,以19.4%的占有率成为全球第一,营收达50亿美元。但由于台式机业务全球萎缩,宏碁整体PC销量居全球第 二。兰奇认为,2010年,宏碁的营业额将会增长20%,整体营收达到200亿-210亿美元。但让王振堂纠结的是,中国市场一直不太理 想。宏碁第一季度报表显示,营收中的50%来自欧洲、中东、非洲地区,30%来自亚洲;5%来自中国。五年前,施振荣退位,王振堂接位之际,中国地区的营 收还有8%。祖国大陆市场的迅速崛起也让王振堂有了紧迫感。王振堂预言,一年半以后,中国大陆将超越美国成为全球第一大PC市场。失 去中国大陆,就会失去未来,要超越惠普成为PC王者,王振堂必须在中国大陆有所作为,而联想是宏碁最强大的对手。过去三年,宏碁在全球以并 购的方式狙击着联想的进攻。2007年8月,宏碁收购美国第三大PC制造商Gateway,遏制收购IBM业务的联想集团在北美大陆的扩张。成功收购 Gateway,宏碁也成功地从联想集团口中夺走了Packard Bell、eMachines。在欧洲、北美两大成熟市场阻击联想之后,宏碁开始盘算新兴市场。兰奇说:在金砖四国,宏碁在俄罗斯的市场占有率是第一,在巴西是第二,在印度是第 三,均超越联想集团,惟独在中国,一直远远落后于联想。与方正合作,王振堂试图摆脱目前的被动局面。兰奇表示:目前方正与宏碁的销量加在一 起,将超过戴尔,位列第三。对于宏碁而言,位列中国大陆第三具有重要的战略意义:中国大陆是联想的后院,第三可以从战略牵制联想,影响其全球布局。大 陆渠道策略演变在宏碁创始人施振荣最初的规划中,祖国大陆将是自己的大后方,施振荣没有想到,经过二十余年的辗转, 大陆仍是令他最纠结的市场。过去十年,本土厂商联想、方正、同方的崛起,宏碁一直处于被动地位。施振荣在任时,其战略重心一 直放在渠道策略上,而其策略基于他对中国市场的认识是:中国仅具销售产品的价值。1983年宏碁首进大陆时,由于没有内销权采用了全国总代 理制,当时选定的四家全国总代分别为天承、八达、银嘉、双辉,总代理的职责是通关、收款、铺货。随后,宏碁拿到了内销权,开始考虑取消四大 全国总代,设立分公司制。时任宏碁大中华区总经理的林显郎当时表示,由于PC产业的利润已经下滑到10%左右,总代下面再设二、三级代理商的模式将蚕食公 司利润,让公司运营难以为继。2002年,宏碁先后在北京、沈阳、西安、武汉、上海、成都、广州设立七个业务机构(即分公司),并同时在北 京、中山设立两个组装厂,其营销和售后也划分为华北、华东等七个片区。2003年,10多家分公司分别在济南、南京等城市成立。2003年11月,施振荣 痛下杀手,取消了四大总代的代理权,改由宏碁自己的分公司直接面对省级和地市级的代理商,实行扁平化的渠道政策。但取消总代未能成功。 2004年,分公司开始暴露出各种问题。宏碁内部人士称,应收账款管理、信用额度的使用等都不尽如人意,销量也没有随着分公司的增多而增加。直 至施振荣退休,其调整策略仍未离开“渠道调整”。退休之际的施振荣接受本报记者采访时仍说:联想在中国大陆的不成功,源于渠道策略的不成功。这种认识直接 影响到了现任CEO兰奇及现任董事长王振堂。2005年初,兰奇出任宏碁全球总经理,宣布全面复制欧洲模式,实行代理制,建立“新经销模 式”。即在大陆选择两到三家全国总代,各地省级代理通过全国总代行销,同时严格区分代理与分销。新经销模式并未给宏碁带来欧洲一样的成功, 五年经验换来现在的幡然悔悟:要在中国成功,不能仅考虑渠道策略的调整,而需要在了解本地政策、利用本土人才,制定一套适合中国大陆的策略,建立一个本地 特色的生态圈。与方正合作,是宏碁突围“渠道调整”怪圈的努力。历经27年,宏碁开始重新认识中国:这里不止是一个销售分部。
聯手 方正 狙擊 聯想 宏碁 坐二 二望 望一 之戰
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宏碁跨足4C 打造家庭「小雲端」 王振堂的新把戲 瞄準二十兆大餅

2010-6-7  今周刊





當宏碁成為全球PC一哥後,下一個成長動能是什麼?在王振堂加入宏碁屆滿三十年前夕,一場會前保密到家的國際記者會中,他宣示要用新武器 「clear.fi」,進入4C市場,帶領宏碁走向下一個十年。

撰文‧賴筱凡

五月天的北京,飄著綿綿細雨,就在毗鄰水立方與鳥巢的隔壁,宏碁將要在這舉辦年度的國際記者會,只見來自歐洲、東南亞、香港、中國的記者紛紛湧入。這些國 際媒體都很好奇,因為宏碁對這場記者會保密到家、絕口不提內容;大家想知道,到底剛當選美國《時代》雜誌百大影響力人物的宏碁董事長王振堂這回要玩什麼把 戲。

創造出自己的「軟實力」

國際記者會的前一晚,宏碁執行長蔣凡可.蘭奇一身輕便地出現在餐廳,對映著外頭閃耀的水立方與鳥巢;這晚蘭奇要與宏碁主管吃頓輕鬆的晚餐,同桌有總跟在蘭 奇身邊的宏碁財務長杜哲明、全球資深副總裁翁建仁、中國區總經理艾倫斯(Oliver Ahrens)、全球品牌行銷副總裁莫貝洛(Gianpiero Morbello),一級主管都到齊了,就缺剛結束香港、新加坡roadshow(海外法人說明會)趕來的王振堂。

這晚,他們不談公司,不談隔日的國際記者會,就連翁建仁都只有微笑以對,他神祕地賣個關子,「這次宏碁要做的,不只有硬體,不是只能影響科技產業三、五年 的產品,而是將會影響消費者未來十年生活的東西。」掛著「source home」的標誌一一在飯店立起;只是,即使看到了記者會主題的標語,宏碁這次要變的把戲仍然讓人摸不著頭緒,直到國際記者會開始的前一刻,大家還在問著 「source home」是什麼意思。

不久後蔣凡可.蘭奇緩緩走上台,用著他那一貫的義大利腔英文,揭露未來十年宏碁要繼續成長的祕密武器——「clear.fi」。

「在筆電晉升第一之後,兩年內宏碁也將在PC市場稱霸。」王振堂一身灰西裝、黃領帶,鏗鏘有力地宣示宏碁的目標;但他的雄心並不只甘於做PC界的龍頭, 「接下來宏碁要做的是新ICT(資通訊)時代的領導者,宏碁要積極進攻六千億美元的4C市場。」王振堂口中所謂的「4C」,指的是Computer(電 腦)、Communication(通訊)、Consumer Eletronics(消費性電子)與Content(內容)。站在一個電腦品牌領導者的高度,王振堂已經嗅到科技產業的風向在改變,「PC發展到現在, 已經開始要進入新紀元,未來的科技世代,將是4C的匯流。」他說,如果說過去三十年,台灣靠著3C硬體發展,在全球科技產業掙下一席之地,接下來的科技新 世代,台廠要力鞏科技潮流的地位,就得將屬於「軟實力」的內容一起放進來。

也就是過去三十年,宏碁只在電腦科技上影響消費者,「但未來,宏碁將深入你的家中,對使用者習慣從根本開始發揮影響力,所以,我們要做 『clear.fi』。」翁建仁說,未來十年,宏碁要將acer品牌的影響力深入家庭,以後不管是打手機、使用電腦、看電視,宏碁都將因為 「clear.fi」,將其影響力滲透到家庭生活的每一個角落。

降低消費者的學習時間

「clear.fi」究竟是什麼東西?能讓王振堂視為宏碁未來十年成長的祕密武器,更是翁建仁口中,能夠全面改變消費者家庭生活習慣。其實 「clear.fi」的概念很簡單,當手機、電腦、電視、電子書等所有消費性電子都能上網時,「clear.fi」要扮演的就是將家庭生活所有消費性電子 統統串起來的角色。

未來,透過「clear.fi」的平台,你可以輕鬆把電子書看到一半的內容存進電腦,手機收到的照片傳到電視放大檢視;宏碁替消費者架構的 「clear.fi」平台,就是家庭生活消費性電子的控制中心,或者說,是家庭生活的「小雲端中心」。

這就像是多年前英特爾最早推動的「數位家庭」概念一樣;但激起的火花有線,如今宏碁重新再提,這次他們要做的不只是硬體的串聯,更要透過 「clear.fi」這個平台,將宏碁在電腦上的使用經驗,全面複製到家庭裡的所有消費性電子產品。

「以前我們談hi-fi(高傳真)、wi-fi(無線上網),但現在時機到了;當智慧手機開始取代傳統手機,筆電讓行動上網更便利,電視上網不再是天方夜 譚,我們希望使用者的習慣是很clear(乾淨)、簡單,所以我們說它是『clear.fi』。」翁建仁之所以為此感到興奮,是因為「clear.fi」 如果成功,將代表宏碁從電腦市場成功滲透進家庭,代表宏碁不再只是硬體公司,更是具有軟體影響力的品牌。

「clear.fi」厲害的地方不再消除異己,而是用開放取代封閉,即使你看的不是貼有宏碁品牌的電視,拿的不是宏碁的liquid手機,電子書也不是宏 碁的,但只要家裡的消費性電子作業系統是微軟、Google Android,甚至是下半年Google將推出的chrome,「clear.fi」統統可以相容。

對此,一名分析師就直指,宏碁要做的,不是去取代其他品牌,而是在其他品牌的產品裡,創造宏碁專屬的使用者經驗。

「以後,我們要比的不是處理器跑多快,記憶體有多大,而是我們能夠給消費者多少的服務創新。」對進入宏碁集團已有二十九個年頭的王振堂來說,三十而立的目 標,這次他放棄過去追逐的硬體規格領先,要打破傳統的框架,用內容的軟實力迎擊,將宏碁帶向下一個十年。

一九八一年十月進到宏碁的王振堂,今年是他加入宏碁集團的第二十九年,接任宏碁總經理到現在也已十九年了。以前電腦品牌打得你死我活,每次都在比誰的機種 處理器跑得較快,誰內建的記憶體比較大?

然而,當現今中國製造把零組件成本壓縮到最低,即使是被《時代》雜誌選為比美國總統歐巴馬還有影響力的王振堂,也不得不思索在台灣硬體產業走窄的路,如何 打破瓶頸,為宏碁找到下一個成長動能。

三倍於PC的4C市場

仰著頭思索的王振堂,丟給了我們一個比較的數據,「如果說PC是兩千多億美元的市場,未來4C的市場是三倍大,就是六千多億美元。」在現今規模經濟主導的 時代裡,各家電腦品牌的產品規格差異逐漸縮小,以後品牌業者最大的競爭要素,不再是在硬體規格追求領先,而是能讓消費者不用再浪費時間學習使用經驗,「這 就是『clear.fi』要做的,它奠定的是宏碁未來的新基礎。」其實,看到未來數位家庭商機的不只有宏碁,早在今年初的CES(北美消費性電子展),三 星就用Samsung Apps軟體商店,來強化未來家庭生活每樣電子產品都需要「溝通」的概念。

當蘋果靠著App Store引爆全球消費者對iPod、iPhone與iPad的追逐,更讓蘋果市值大舉超越軟體巨人微軟,宏碁與三星看準的也是這股「軟實力」的影響力, 唯有「軟硬並進」,才能在未來十年的科技世代裡,繼續站在浪頭上,引領潮流。

來得早不如來得巧——數位家庭從概念到成熟時間(年) 代表廠商 內容1997 日立等家電廠 主打家電相互連結的應用,開啟「數位家庭」的新頁2003 英特爾 提出「數位家庭」概念,形成後來的「數位家庭無線網路標準」(DLNA)聯盟2006 英特爾 以Viiv把家電變聰明為號召,推出新一代數位家庭策略,力拱PC為核心,吸引多家廠商加入2010 三 星 首度用網路商店Samsung Apps,串聯數位家庭裡的電子產品2010 宏 碁 率先打破品牌疆界,用clear.fi作為一致平台,正式切入軟體市場
 



宏碁 碁跨 跨足 打造 家庭 小雲 王振 堂的 的新 把戲 瞄準 十兆 大餅
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反擊蘋果 宏碁、華碩搶推平板電腦

2010-06-7  商周





台灣電腦一哥宏碁攀上全球第一大 電腦公司的登頂之戰,出現了新對手。

五月二十六日,蘋果(Apple)電腦站穩每股二百四十四美元的高價,當天微軟 (Microsoft)股價下跌四%,收在二十五美元,這一刻,蘋果以二千二百二十億美元的市值超越微軟,擊敗了多年的死對頭,成為全球市值最大科技公 司。

讓蘋果市值蒸蒸日上的,就是平板電腦iPad。

這款電腦只能執行筆記型電腦的部分功能,看起來就像台放大的手機,剛 開始,產業界也有人質疑這款產品「不上不下」,沒想到,四月三日,蘋果宣布開賣iPad後,五十九天內,就狂賣兩百萬台,還超越iPhone創下的成績。

iPad推出後,小筆電成長開始趨緩,iPad因此被視為「小筆電殺手」。

這塊介於筆記型電腦和手機之間的市場,競爭激 烈。

三年前,華碩推出Eee PC,開創出低價筆電的藍海市場,沒多久,宏碁後來居上,搶下華碩小筆電一哥的位置,王振堂入圍《時代》(Time)雜誌影響人物,原因之一,就是他在小 筆電市場的成績。

去年,全球排名第二位的宏碁光是小筆電出貨量就高達九百萬台,占宏碁出貨量的三○%。小筆電出貨量也占全球第五大筆記型 電腦品牌華碩的筆電出貨量的四成。

宏碁動作:龐大應用軟體做援軍

但是現在蘋果iPad一出鞘,讓過去靠著小筆電提高市占 率的台灣雙A(華碩、宏碁感受到強大壓力,趁著今年台北國際電腦展(Computex)前夕,搶著推出最新平板電腦,力挽小筆電流失的市場。

五 月二十七日,宏碁先在北京宣布,將推出新款的平板電腦產品,新產品改用Google的Android系統。

接著五月三十一日,華碩宣布推 出三款平板電腦,針對蘋果iPad的弱點一一改進,除了支援Adobe Flash影音檔案格式,也內建網路攝影機USB等iPad沒有的功能。

「這 種產品,我們稱為Media Tablet(媒體平板電腦)。」研究機構顧能(Gartner)分析師蔡惠芬說,這些產品的共同特色是,不是設計供消費者工作用,而是來滿足消費者上 網、聽音樂、看電子書的娛樂需求。

「現在,產品是driver by content(靠內容差異化)」蔡惠芬說,在這個市場裡,不管效能再好,內容、服務不吸引人,就會輸掉這場戰爭,因此PC業者一改過去只注重硬體的思 維,有的靠自己開發,有的外購,就是要找到有特色的使用介面。

由iPad引領出來的全球平板電腦風潮,價格不再是決定性因素,誰掌握使用 介面、軟體的主導權才是重點。

華碩動作:內建雲端運算服務

因此宏碁北京也同時宣布,未來推出的平板電腦將採用宏碁自行開 發的人機介面「clear.fi」。

這個介面將讓未來宏碁的數位產品,不管用的是微軟的作業系統,還是Google的作業系統,都用一致 的方法操作,彼此交換資料。宏碁透過開放的Android平台上已經存在的龐大應用軟體做為援軍,要和蘋果iPad可從App Store上超過十二萬應用軟體一較高下。

華碩則是推出「Asus Access」雲端運算服務,包括遊戲、網路儲存等服務,未來華碩電腦出貨時,就會直接內建華碩的雲端運算服務,只要連上網,就能直接連結華碩的電子書 城、音樂、電子報紙、電子雜誌服務,華碩的平板電腦都會變成一個個的數位內容通路。

「現在拆開媒體平板電腦,裡面很多是手機的零組件。」 蔡惠芬觀察。過去筆記型電腦為了追求硬體效能,產品多半採用微軟的作業系統加英特爾的處理器,價格居高不下,但現在高通、ARM平台的處理器,打進平板電 腦市場,再加上作業系統採用免費的Google Android平台,壓低了價格,加上3G通訊功能,給了消費者全新體驗。

外商動向:惠 普、戴爾今年都將搶市

不僅宏碁、華碩,就連惠普(HP)、戴爾(Dell)、微星等業者,也揮別過去的小筆電市場,在今年紛紛推出平板電 腦搶市場。

微星董事長徐祥呼應指出,微星會推出Android架構的平板電腦,主要是因為Android軟體平台已經越來越完整,加上 Android是個開放的平台,而且大多數內容都可以免費取得,平板電腦的發展環境已經成熟。

根據顧能的估計,二○一○年媒體平板電腦的 出貨量預估是一千萬台,二○一二年是二千一百萬台,年複合成長率約為四五%,比筆記型電腦二二%的成長率還高。

根據美國Silicon Alley Insider網站做的調查,以iPad和iPhone使用行為做比較,iPhone使用者下載的軟體有八成是遊戲,iPad使用者下載的軟體卻只有三成 是遊戲軟體,有兩成是下載筆記型電腦等工作用軟體,近三成使用者下載新聞、影片等數位內容,平板電腦逐漸取代小筆電的態勢已經慢慢出現。

台 北國際電腦展只是台灣電腦公司的概念展示場,最快到今年底,你就會在市場上看到台灣推出各式各樣形狀、功能不同的媒體平板電腦,和蘋果iPad在市場上一 較高下。



反擊 蘋果 宏碁 碁、 華碩 搶推 平板 電腦
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宏碁集团创始人施振荣:认输才有机会赢


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 66岁的台湾宏碁集团创始人施振荣,现在的职业是“老师”。

  现在,他在6年前退休后创立的智融集团,管理着价值220亿元新台币的资产和276亿元新台币的创投、育成及再造品牌基金,试图为“具有激情的年轻人”传授他在宏碁的管理生涯中积累的宝贵经验。

  “当年正是因为不断地挑战自己,自讨‘苦’吃,勇敢变革,才铸就了现在这个全球第五大的PC品牌。”被人尊称为“台湾IT教父”的施振荣,在中欧国际工商学院的2010中国企业组织管理高峰论坛上,通过视频表示。

  “变革管理,首先要能认输,认输才有机会赢。”施振荣认为,认输的态度很重要。变革管理过程中最重要的是过渡管理,就是对失败承担起责任,当资源要撤退时,如何有效保有资源,把损失降到最低,再慢慢转进别的领域。

  三次突破使企业重生

   从代工制造到品牌营销,施振荣带领着他所缔造的宏碁,经历过IT业数十年的起起伏伏。在他退休之后,宏碁依然保持着健康良好的发展,今年一季度,宏碁的 营业收入为1621亿元新台币(折合52亿美元)。由于在部分国家的表现好于预期,预计宏碁三季度的营业收入将环比增长10%~15%。

  虽然已经退休,施振荣仍为宏碁今天的健康发展而自豪。在施振荣看来,一路走来,宏碁成长过程中曾经经历了三个“坎”。而正是在面对这三个坎时,宏碁进行的三次坚决的变革,才成就了宏碁今天的地位,也实现了自己的功成身退。

   第一次是宏碁完成从内销向外销的变革。当宏碁的营业收入达到10亿美元时,遇到了发展的瓶颈,在两三年期间收入变得徘徊不前,所以施振荣启动了第一次变 革。正是在这次变革期间,施振荣提出了著名的“微笑曲线”的概念,要求宏碁把产业链价值比较低的装备制造移到海外基地,并提出了希望21世纪宏碁旗下有 21家上市公司的目标。

  这次变革的成功,让宏碁很快恢复了增长活力:1993年至1995年,宏碁的营收成长率依次为51%、69%、 81%,利润成长率依次为2436%、207%、72%。到1995年,宏碁集团的营业额在扣除关联交易以后,已经达到1500亿元新台币,远远超过 1200亿元新台币的计划目标。据泛美公司评测,1994年的宏碁,品牌价值已经高达1.8亿美元,是台湾品牌价值评价最高的企业。

  在高速成长几年之后,2000年,宏碁再次遇到了瓶颈——营收维持在100亿美元左右,一直无法跨越。施振荣又掀起了一次变革。

   这一次的变革是非常大的。宏碁要实现全球化,要用世界各地的当地人才、当地资源、当地资金,来打造自己的国际品牌。在宏碁内部,每个组织在台湾的事业部 成为独立主体;在海外,每个部门成为独立主体,树立整体电脑架构的经营观念,按电脑流程来设置组织流程,实现当地组装。配合新的技术,降低生产成本。施振 荣把这次变革称为“速食产销模式”的变革。

  第三次变革是宏碁、纬创的分家。当时由于宏碁的PC服务板块与制造板块都在企业中占据很大比 重,因此也产生了内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突的问题。施振荣毅然决定,让两家公司各走自己的路。如今,负责品牌业务的宏碁已跻身为全球性品 牌,并在欧洲笔记本电脑市场拿下龙头宝座,这是品牌与代工业务分家的变革带来的好处。

  “变革的过程,大家都很辛苦,因为做的不是非常熟 悉的业务模式。”施振荣说,事实上,若观察宏碁的发展历程,可以看出“多S成长曲线”,每次衔接都要经过阵痛,并忍受成长的缺口。危机是无可避免的。当遇 到外在的突发危机时,对企业的考验就是如何能在第一时间处理好危机。而管理体系健全有效的企业,优质的“体质”可以将危机的危险降至最低。

  会交棒让公司可持续

 “一个组织当然有自身的生命周期。” 施振荣认为,过去皇帝们都在追求万岁,实际上根本不可能。在组织里面,一样也有生命,也有一个生命周期,组织也会老化。如果不能有突破变革的话,组织就会慢慢地趋向灭亡。

  在施振荣看来,一家企业的创立和发展过程,并不是一场马拉松比赛,而是一场接力赛。一个人不可能把所有的比赛都跑完,只有学会交棒,企业才能实现可持续的发展。

  2004年底,施振荣宣布退出宏碁。听惯了领导人由于对权力的依依不舍,退休后仍对企业实施“幕后操作”的故事, 很多人不可避免地产生疑问:施振荣会不会只是在演戏,实际上仍在“垂帘听政”?

   “60岁退休,是我在40多岁就做的决定。”施振荣解释说,放权的原因很简单,从个人角度来说,我志在给大家做一个示范,交得干干净净,保证平滑过渡; 从企业的需求来看,接棒的人在公司跟我已经20年了,能力已经成熟,我再拖5年、10年,他们就没办法当家了。此外,面对知识经济的来临,培养创新、整 合、国际化的行销,创新要有人才,尤其是要国际化的人才。

  事实上,最高明的领导者身边往往有一大群能够弥补自己不足的人,施振荣的智慧正在于此。当很多企业家将权力牢牢抓在自己手里的时候,施振荣从一开始便采用了权力分散的架构,进行充分授权,为强者提供更大的舞台。

   在他看来,企业要想做到代代相传,必须建立在授权的基础上。再强势的领导人,总有照顾不到的角落,也会有离开的一天。但是在一个授权的企业,各主管已经 充分了解公司战略,能够随时随地根据企业战略需要进行调整,这样的企业才有生命力。“因为未来竞争环境越来越激烈,尤其是高科技产业变化很快,建立一个生 生不息的模式很重要。”

  授权的理念,源于宏碁创业之初就提倡的“师傅不留一手”的企业文化。所有的宏碁员工,虽然没有正式的入职培训,但都会有丰富的在职培训机会。主管、员工可以通过邮件直接向施振荣反映工作问题,也会有资深主管主动带员工去拜访客户。

  “人才流失难以避免,但如果大家都不训练,社会的人才谁来负责?”施振荣提出了“客户第一、员工第二、股东第三”的原则。虽然人都是利己的,“但若结果是他人的利益得不到保障,自己如何独乐?”
宏碁 集團 創始人 創始 施振榮 認輸 才有 機會
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“杨柳配”再显威力 联想直面抗衡宏碁与苹果

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“联想不仅已经远离了悬崖边上,而且已经走上稳定、高速发展的轨道。”

8月19日,联想缔造者,联想集团董事局主席柳传志接受本报记者采访时说。

“继上一财年(自然年度2009年4月1日至2010年3月31日)我们交出了令人欣喜的成绩单之后,我们又连续第五个季度保持了强劲的增长势头。新财年,联想有了一个漂亮的开局。”

再造者杨元庆,联想集团CEO接受本报记者采访时说。

柳传志与杨元庆的语气中含着兴奋。在经历过去五年季度快速增长之后,联想全球市场份额首次达到10.2%,比去年同期提高两个百分点,季度增长率达48%,市场平均增长率为21%,在前五大厂商中,唯有联想保持这样的增长速度。

这是柳传志复出任董事局主席,杨元庆再任CEO五个季度后取得的成绩。“杨柳配”再度显现效力。

兴奋之余,也不乏担忧。2004年12月,联想刚刚收购IBM个人电脑时,放眼全球,联想的敌人是戴尔与惠普。时移势易,敌人变了,成为宏碁与苹果。与戴尔与惠普不同,要么攻城略地、咄咄逼人,比如宏碁,要么强于创新,四处卡位,布局完美,比如苹果。

时移势易,再造者杨元庆的任务是因时应势,在PC业务方面超越宏碁,同时在互联网领域拥有一席之地,获得与苹果对话的机会。

与acer对决

PC业务已不再是惠普的绝对核心业务,戴尔的商业模式在新的市场环境也遇到了麻烦。过去一年来,惠普、戴尔的全球市场份额均呈下降势。昔日PC之王戴尔的全球市场份额由第一至第二,2009年第三季度,被宏碁超越,降至第三。

在PC领域,惠普与戴尔不再是联想最危险的敌人,宏碁却成为联想的敌人。过去五年,宏碁通过一系列并购,包括对Gateway、Packard Bell和eMachines三大电脑品牌的收购,先是超越联想成为第三,接着超越戴尔成为第二。

宏碁最早以代工发家,创始人施振荣最大的遗憾是在祖国大陆的失败,继任者王振堂则下决心改变这一局面。

宏碁进攻大陆最大的进展则是与方正的合作。

8月5日,宏碁正式宣布与方正科技合作,方正科技将把IT硬件的渠道销售体系、制造体系、品牌体系、售后服务体系悉数交由宏碁“代为运营”:即方正将上述资产“出租”给宏碁,方正所有IT硬件资源如“土地”,方正如“地主”,宏碁如“佃农”。

杨元庆不认为宏碁与方正的合作能对联想造成冲击:方正现在制造体系、品牌影响力与联想相比尚有很大的距离。

更大的挑战是方正销售体系、售后服务体系不如联想体系纵深。

杨元庆说:在中国市场,除联想外,没有一家品牌PC厂商完全覆盖五、六级市场。联想自2006年就启动了“圆梦计划”,据展乡镇级市场,电脑下乡后,联想启动“乡村电脑圆梦计划”,联想更建立起了一个覆盖乡镇的售后、营销体系,同时针对乡镇开发出了更多产品。

五、六级市场到市、县,全国也就2000多个县,却有2万多的乡镇。联想的销售终端需要一下子拓展10倍。

联想计划年底将在全国80%的乡镇建销售网点,不仅“方正+宏碁”,现有任何PC厂商都没有这样强大的销售网络。

宏碁携手方正,试图在联想后院放火。除了销售渠道更纵深外,联想将通过三个方面的努力阻击“方正+宏碁”。陈旭东说:一是年底前把服务网点全部建到县一级,通过县覆盖所有的乡镇;二是开发系列满足乡村客户需求的产品;三是与众多合作伙伴合作。

陈旭东说,与合作伙伴的合作包括配合电影下乡、赶集活动、农村婚礼活动等。

与苹果对话

良好的开端是成功的一半,在移动互联网领域,联想已经获得了成功的开端。

在互联网手机市场,上市40余天,联想手机市场销售占有率达到了12%,销量已经超过10万台。LePhone发布之即,柳传志说LePhone的目标是每个月销量超过8万台,一年销量超过100万台。杨元庆说:联想这个目标没有变化,并要谋求更高的销售量。

由于面板供应量不足,影响了LePhone的销量,现在面板供应的紧张形势已经得到了缓解。

除了解决LePhone面板问题外,联想还需要解决“乐应商店”应用程序供应问题。联想LePhone内置了很多应用程序,比内类竞争对手内置的应用更多,并且是中国首选的一些应用,通过“乐应商店”,用户可以下载更多应用,目前应用已经达数千个。

这些程大多是免费的应用程序,也有一些收费应用程序,收费应用程序价格从1元到10元不等。

LePhone破局是联想应对未来的破局性产品。随着移动互联网的发展,计算终端的产品形态与商业模式都会发生改变,LePhone手机是产品形态改变的一个尝试,“乐应商店”是商业模式改变的一个尝试。

在产品形态方面,联想还将推出更多产品。联想计划今年底将推出平板电脑LePad,目前产品正在紧锣密鼓的研制之中。记者采访获悉:与LePhone一样,LePad选择开放的Antroid平台。LePad选择Antroid,原因是让LePad与LePhone兼容。

另一个产品则是家庭游戏机。8月9日,由联想集团、联想控股和联想投资共同投资建立的北京联合绿动科技有限公司成立。该公司主要产品是家庭游戏机产品eBox。eBox将于今年11月份发布,明年正式上市销售。

在移动互联网领域,联想的敌人是苹果。对于联想而言,挑战苹果有两方面的难度,一是苹果“微创新”获取用户的能力,二是苹果在技术上、产业上更完善的布局,包括芯片、操作系统、关键零部件、应用合作伙伴等各个方面的布局。

不论是iPhone、iPod,还是iPad,苹果获胜都不是因为一项核心技术的胜利,而是众多微小的,基于用户需求、使用习惯的创新集成,这被称为“微创新”。挑战苹果,联想需要打造自己的“微创新”能力。

在技术领域,苹果更有实力。除了终端制造外,苹果有自己的处理器Cortex A8,ios操作系统(iPhone、iTouch、iPad均使用这款操作系统),更有超过10万个应用程序。在一个封闭的生态圈里,苹果就象一个国王。

在大型机时代,IBM是名实相符的王者,在个人电脑时代,苹果的封闭式系统与开放式的wintel(微软+英特尔)架构各有胜负,但wintel胜多负少。柳传志认为,在更为开放的移动互联网时代,antroid才代表未来。


楊柳 顯威 聯想 直面 抗衡 宏碁 碁與 蘋果
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中國《反壟斷法》意外讓宏碁撿到便宜? 宏碁併方正兩個「不能說的祕密」

2010-8-16 TWM




為了補上中國市場這最後一塊拼圖,又要規避中國《反壟斷法》的牽制,宏碁董事長王振堂用最聰明的方式「娶」了方正,併進宏碁最缺乏的中國PC銷售團隊。但堪稱美事一樁的「婚事」,宏碁卻不敢太過張揚,只因有兩個不能說的祕密。

撰文‧賴筱凡

兩個月前,宏碁在北京舉辦了一場全球記者會,宣布與中國第二大本土電腦品牌方正簽訂了合作意向書。

沒有事先預告、更沒有半點消息透露,就連合作內容都讓在場的各國媒體摸不著頭緒,當時宏碁董事長王振堂只留下了一句,「我們希望兩邊政府對於這個合作案,能夠支持。」為今日的合作案埋下伏筆。

兩 個月後,謎底揭曉。宏碁發布新聞稿,說是要與方正科技「加強合作」,用六千九百萬美元(約新台幣二十二億元)向方正集團「租」下「Founder PC」的七年品牌使用權。沒有過多的解釋,整篇新聞稿延續北京記者會風格,一樣讓人搞不清楚宏碁的葫蘆裡在賣什麼藥。宏碁發言系統更猶如在與媒體玩躲貓 貓,沒有任何人能回答問題,甚至宏碁財務長杜哲民也上演失蹤記,使出「不在、開會、關機」三大躲媒體絕招。

宏碁與方正的合作,有什麼難言之隱,讓向來資訊透明、公開的宏碁,變得遮遮掩掩?

祕 密一:台灣「購併」中國不能說,怕傷及民族情感其實說穿了,「這就是一樁合併案,是宏碁整併了方正科技的PC銷售部門,而且是用很聰明的方式。」摩根大通 證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師郭彥麟分析。而不能說的祕密,就在於宏碁是台灣公司,不能購併大陸國營企業,於是,想出了這套只併部門、不併公司的 絕佳購併計畫,而這兩個不能說的祕密背後,所欲掩蓋的事實,就是方正退出PC市場,全面結束手上的PC業務。

明明就是一樁購併案(類似二○○四年中國聯想購併IBM個人電腦部門),在宏碁新聞稿裡,卻從頭到尾未見「購併」二字,就連在宏碁與方正簽署的合約裡頭,也隻字未提「購併」。

原 因很簡單,因為方正科技是一家國營企業,是一九八六年由北京大學所投資創辦的北大方正集團旗下子公司,更是掛牌大陸A股的紅籌股,按照大陸《反壟斷法》, 外資不能購併國營企業,即使宏碁只購併了方正科技的一個部門,對外也不能說是購併,就怕傷及民族情感,這完全迥異於宏碁過去的作風。

近年來,宏碁採用多品牌行銷,○七年一舉購併Gateway、Packard Bell與e-Machine,奠定宏碁的全球品牌策略,坐上全球NB品牌的老二地位。但對岸的中國市場,宏碁卻是屢攻不下,只拿下三.二%的市占率,遠不及惠普、戴爾,還有死對頭華碩。

為了擠下惠普成為全球NB龍頭,宏碁必須把大陸最後這塊拼圖拼上,所以勢必得從本土品牌下手,而方正就成了宏碁相中的絕佳獵物。

「其實,這幾年方正集團一直在轉型,他們對PC製造已經沒有興趣。」郭彥麟觀察,每年NB出貨僅三十萬台、桌上型電腦(DT)只有三百萬台的方正,對於經營大陸PC市場,是越來越沒興趣,倒是在經營品牌與通路上,比較有心得。

於是,尋求轉型的方正,遇上在大陸尋找獵物的宏碁,兩方一拍即合,擦出了這次合作的火花。方正科技不僅將陣中最有力的大將藍燁讓給了宏碁,更把方正科技最核心的PC銷售團隊也一併賣給宏碁,幾乎等於將方正科技整個PC業務讓了出來。

祕密二:金額不能說,高買、賤賣都估不出來表面上看來,宏碁受限法令而無法吃下整個方正科技,但其實,這反而讓宏碁在這項購併案中撿到便宜,暗中竊喜。

只 購併方正單一部門的解套方法,讓宏碁繞過大陸法規,也讓宏碁只需整併進它最需要、最有價值的PC銷售部門,等於是補進宏碁在中國最缺乏的一環。方正科技總 裁藍燁,也因為這項合併案,得以從方正科技轉職到宏碁旗下,未來將擔任PC品牌事業部總經理,方正科技的PC銷售部門也因而成為宏碁旗下的「方正PC事業 群」。

其次,方正科技旗下的工廠,完全不在這次的合併案之中,這樣一來,宏碁既不用負擔方正科技的硬體資產,又可以買到宏碁最缺乏的行銷人 才。加上北大方正集團進一步授權給宏碁,在未來七年中,只有宏碁能夠使用「Founder PC」品牌,也就是說,方正科技將不再生產PC,就算生產PC,也不能用方正的品牌,或只得選擇替宏碁代工,全面結束PC業務。

意思也就是 說,未來七年裡,你在中國看到貼有「Founder PC」品牌的電腦,都將出自宏碁之手,而方正科技雖然將最核心的PC銷售團隊賣給宏碁,但方正科技在中國四至六級城市,仍握有龐大的通路資源,未來不做 PC後,將成為更單純的通路商,甚至方正科技最擅長的政府標案等市場,也依舊握在方正手中,只是方正僅為標案代理商,實際要賣掛有「Founder PC」品牌的電腦,還是得向宏碁買。

而二十二億元只是宏碁向北大方正集團租用品牌的權利金,在進一步簽約後,方正科技PC銷售部門的整併,勢必還會有另一筆花費,究竟金額多高,目前宏碁仍無法透露,只說兩邊尚未簽約前,還在估算。

在 「宏方配」發展至今,雖因大陸《反壟斷法》讓整個合作案顯得綁手綁腳,卻反而讓宏碁意外撿到寶,不僅拿到方正品牌使用權,還能補足中國PC市場的銷售人 才,且不用負擔方正的代工廠,成了最有利的購併解套方案。至於方正科技雖然等同結束PC業務,未來轉向通路服務發展,也未嘗不是件好事。

也難怪外資聽到「宏方配」的合作方式,都說是雙贏,未來就看宏碁吃下方正這顆大補丸後,能否在中國市場再下一城,邁向全球PC霸主寶座。

 


中國 反壟斷 意外 讓宏 宏碁 碁撿 撿到 便宜 碁併 方正 兩個 不能 說的 的祕 祕密
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宏碁出奇招 王振堂全球PC霸主

2010-8-19 TNM




宏碁與惠普爭奪全球PC霸主多 年,暫居下風的宏碁,8月初,以7千萬美元(新台幣22.3億元),破天荒「租用」中國方正品牌7年,引發外界議論。根據了解,7年後宏碁擁有優先議約 權,更可進一步吃下方正團隊與通路,2家結盟後,宏碁在中國市場僅次聯想和惠普,宏碁、惠普的龍頭之爭進入肉搏戰。

王振堂小檔案

年齡:56歲(彰化人)

家庭:妻子張美暖、育有2女

現職:宏碁董事長

學歷:台大電機系畢、政大企家班第9期

經歷:

 1981年進入宏碁集團下的宏碁科技

 1998年出掌有5家子公司的宏碁科技集團董事長

 2001年因宏碁集團分家,接下宏碁總經理。

 2005年任宏碁集團董事長兼執行長(2008年由蘭奇接任執行長)

 2010年獲選為美國時代雜誌《TIME》2010年全球年度百大影響人物之一

本月四日,宏碁董事長王振堂宣布以七千萬美元(約新台幣二十二點三億元),取得中國方正品牌使用權七年,宏碁「租用」方正品牌,創全球科技業首例,法人圈看得「霧煞煞」。

租方正 攻中國市場

事實上,從王振堂隨後給員工一封公開信強調:「租用方正,是宏碁又一次重大轉型,將繼續朝全球最大個人電腦品牌邁進。」看出,宏碁出奇招意在搶PC龍頭寶座。

根 據市調機構Gartner統計,二○○九年宏碁在中國PC市占率約三?一%,排名第六,落後排名第二的惠普,宏碁找排名第四的方正結盟後,市占率將躍居中 國第三大PC品牌,逼近惠普。「以宏碁全球第二地位,相對歐洲三○%、印尼等東南亞國家四○%市占,中國確實有很大成長空間。」外資分析師楊應超表示。

根據調查,宏碁與方正談了一年多,由宏碁董事長王振堂決策,執行長蘭奇執行,「方正是中國有歷史的公司,要賣給外資企業,通過官方批准的難度很高。」知情人士透露。「最後宏碁拿裡子,給對方面子,敲定租用方式。」

趁內亂 與惠普爭霸

五年前,洋將蘭奇接手宏碁總經理,他主導的宏碁歐洲團隊,一路從歐洲、亞洲到美國,成功地複製歐洲經驗、所向無敵,唯一的例外就是在中國市場吃鱉。宏碁經營中國市場多年,從施振榮時代就曾調任多位大將經營,卻久攻不下。

「二○○○年,施振榮參與推薦陳水扁的國政顧問團之後,宏碁就被貼上親綠企業標誌,經營中國市場更加辛苦。」老宏碁人說,去年底王振堂與蘭奇決定要採取「以華制華」的策略。

這次惠普執行長赫德(Mark Hurd)因捲入性騷擾與違反商業道德等醜聞案下台,讓王振堂與蘭奇信心大增,趁惠普內顧不暇之際,結盟方正,準備在中國幹掉惠普奪下PC王座。

宏 碁與惠普交手多年,雙方積怨已深。二○○七年,宏碁被惠普一狀告上美國法院,被指控侵犯專利權,惠普要求宏碁不得在美銷售。為此,王振堂與蘭奇搭了十幾個 小時飛機,飛往美國與赫德碰面尋求和解,但雙方會面時,赫德一開口就說:「你們準備賠我們(惠普)多少錢?不賠就不用談。」會面不到十分鐘,最後不歡而 散。「(赫德)真是個沒禮貌的傢伙。」回想這段往事,王振堂跟朋友抱怨。

二○○八年,宏碁奪下歐洲NB銷售冠軍,惠普馬上反擊,連續二季大打價格戰,殺得宏碁連續二季財報難看,頻被外資看衰。沒想到,蘭奇看準了小筆電商機,找來廣達、仁寶襄助,不但擊敗小筆電始祖華碩,更一舉奪下小筆電龍頭,還順利超越戴爾,成為全球第二大PC品牌。

「當初JT(王振堂)並不看好小筆電,但觀察市場敏銳的蘭奇卻獨排眾議,要負責產品的翁建仁,在三個月之內,讓宏碁的小筆電上市。沒想到,這一戰就把宏碁推進全球PC二哥寶座。」宏碁主管透露。

但惠普也非省油的燈,藉著旗下龐大產品線,要求代工廠選邊站,像是剛加入NB代工戰局的鴻海郭台銘,為了爭取惠普訂單,只好忍痛不接宏碁的NB代工訂單。這也使得王振堂不得不在公開場合向郭董喊話:「宏碁沒有意識型態的問題,歡迎郭董加入我們的NB代工陣營。」

擁戰功 蘭奇受重用

義 大利籍的蘭奇,原任職德州儀器的NB部門,一九九七年宏碁併購該部門時,惠普曾向蘭奇招手,當時蘭奇舉棋不定,宏碁創辦人施振榮出面慰留,跟他說:「你到 歐、美企業,人家只會當你是義大利人,你可以做到國外子公司的總經裡,卻永遠做不到企業的CEO;在宏碁,我給你舞台,我們一起打拚,這樣你的挑戰會更 大。」

五年前,施振榮退休,把董座擔子交給王振堂,當時負責產品規劃的翁建仁接總經理呼聲最高,沒想到,施卻把總經理位子給了蘭奇,因此造就宏碁今日的江山。「蘭奇戰功彪炳,連JT都要讓他三分。」宏碁人說。

控成本 採精英主義

蘭奇重視數字管理,凡事以「專注經營」與「減法哲學」二大方針經營宏碁,由於宏碁是品牌商,所有產品交給廣達、仁寶等代工廠,出貨直接給代理商或通路商,中間宏碁能不碰就不碰,嚴控成本。

相對其他品牌商,每個國家都用幾十人、甚至上百人的業務團隊,宏碁在東歐,就只有十幾個人搞定,「蘭奇採取精英主義,強迫每個人發揮效能到極致。」NB代工廠觀察。

惠 普今年在中國頻出現NB螢幕故障,引發「黑屏門機」糾紛,銷售量大受影響,給了王振堂與蘭奇機會。「宏碁此時結盟方正擴張中國市場,加上惠普CEO無預警 下台,雙方氣勢一消一長,下半年有機會擠下惠普登上PC王座。」楊應超說。這回宏碁結盟方正,蘭奇能否再立戰功,將攸關龍頭大座。

宏碁VS.惠普 市占與成長率比拚

註:市占率和成長率採用Garnter市場研究機構所發布2010年第2季的統計數字,成長率為和去年同期比較結果;但據IDC統計,宏碁在第2季市占率為12.6%,落後戴爾,排名世界第3大;惠普為18.1%,仍是世界第1。

蔣凡可.蘭奇 Gianfranco Lanci小檔案

年齡 56歲(生於義大利杜林)

學歷 杜林科技大學土木工程系畢業

現職 宏碁總裁暨執行長

經歷

 1981年進入美商德州儀器(TI)義大利分公司

 1991年任德儀義大利分公司總經理

 1995年任德儀南歐、中東地區總經理

 1997年宏碁併購德儀筆電部門後,成為宏碁義大利總經理。

 2000年任宏碁歐洲總經理

 2003年任宏碁泛歐地區總經理,兼掌美國市場。

 2005年任宏碁總經理

 2008年任宏碁執行長兼全球總裁

 


宏碁 出奇 王振 全球 PC 霸主
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筹谋下一个百亿美元 宏碁脚踩多船进军移动

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进军移动通讯的方向已经确定,但走哪条道路,目前暂定Android、OMS,未来可能是其他操作系统平台,宏碁却还在选择与犹豫中。

9月7日,全球第二大PC厂商宏碁首次在大陆发布了自己的两款智能手机终端——T500与E110。T500为针对中移动的定制机型,采用大唐TD-SCDMA芯片及中移动操作系统OMS,E110则采用高通芯片及Android操作平台。

赛迪分析师梁潇认为,两款手机,却采用了两套不同的操作平台及两款不同的芯片平台,表明PC厂商面对未来的不确定心态。她认为,这种不确定心态会影响PC厂商在手机领域的拓展。

当天,宏碁全球副总裁、中国区总经理艾仁思接受本报记者采访时表示,在移动通讯领域,宏碁的目标是成为全球前五大移动通讯厂商,与诺基亚、三星、LG、苹果、RIM等同台竞技。

2009年,宏碁营收达到179亿美元,营收超过200亿美元指日可待,已经超越戴尔成为全球第二大PC厂商。艾仁思告诉记者:“宏碁下一个目标是实现营收300亿美元,新的100亿美元不是来自PC,而是来自以智能手机为代表的新型终端。”

100亿美元新市场

艾仁思认为,以宏碁为代表的PC厂商进军手机市场有两个优势:一是PC时代形成高效的管理、运营体系,包括供应链管理、渠道管理、生产制造管理等,这会降低进入成本与运营成本;二是PC时代积累的品牌效应,PC过去曾是唯一的智能计算终端。

“未来的手机是智能的计算终端,就像PC一样,而不是传统的嵌入式终端,PC厂商有优势。” 艾仁思说,新的100亿美元市场,不止包括智能手机,还包括电子阅读器、平板电脑,以及内置3G上网模块的上网本。

目前,宏碁已经发布了电子阅读器LumiRead。艾仁思称,宏碁平板电脑正在研发中。宏碁中国副总经理金恺透露,宏碁平板电脑除了采用Android操作系统与Atom芯片外,还可能与其他芯片平台及操作系统平台合作,目前正在谈判,尚无结果。

梁潇认为,实现100亿美元不是一个容易的目标,移动领域有不同的供应链体系,不同的产业上、下游,不同的销售渠道,用户对服务也有不同的要求,每个终端都有截然不同的运营体系。

未来这些终端上的应用会部分趋同,但不会全部趋同,因而上述管理及运营体系将各自独立。他认为,一个提供多元计算终端的厂商,需要一个多元化的运营与管理体系与之相匹配,增加管理与运营的复杂性,这会对传统PC厂商形成巨大的挑战。

宏碁目前主要通过运营商与3C卖场合作。金恺表示,宏碁已经与三大运营商展开合作,T500将通过中移动营业厅销售,E11O会与联通进行合作。国美代表出席了发布会并且透露,宏碁两款手机将出现在国美的柜台上。

艾仁思承认,未来宏碁需要更多渠道伙伴,但目前对于宏碁来说,最合适的切入点还是3C卖场与运营商。

PC厂商向移动通讯终端转型,最成功的是苹果,苹果的成功在于重新定义了移动终端:不再仅是一个语音通讯终端,而是通过APP Store集成了各种应用的终端。

宏碁目前已经与百度、腾讯进行了合作,在两款手机上,都内置有QQ即时通讯软件以及百度搜索。艾仁思表示:在中国,宏碁将与更多的应用合作伙伴合作,推出更多本地化的互联网应用与服务,在全球,宏碁正积极地与更多应有合作伙伴合作。

宏碁还没有推出类似苹果APP Sotore的应用商店。金恺接受本报记者采访时表示,宏碁正在考虑推出自己的应用商店。

宏碁的移动之道

艾仁思说:移动通讯领域是一个更加复杂的行业,充满机遇,更充满挑战。

不确定性来自操作系统及芯片系统的多样化:操作系统包括Andriod、ios、Windows Mobile、symbian;芯片厂商包括高通、德州仪器、ARM、苹果(A4芯片)。

过去一切都很简单,紧跟英特尔和微软,英特尔提供芯片,微软提供操作系统。现在操作系统厂商很多,芯片厂商也很多,跟谁都可能胜利,也可能失败,像赌博下注。

2009年,宏碁在北美、欧洲推出了智能手机,均使用高通芯片以及Andriod操作系统。在中国的两款手机,E110也使用高通芯片以及Andriod操作系统,为了靠近中移动,T500使用大唐TD芯片及中移动OMS操作系统。

金恺说:这并不矛盾,Andriod与OMS都以Linux为内核,都是开放平台,宏碁选择的是开放。消息人士透露,正是因为与中移动的谈判双方都认可的合作模式,宏碁手机推迟了在中国的上市时间。该人士说,为了适应中国市场,宏碁修正了自己的战略。

金恺认为,短期内宏碁更看好Andriod平台。Andriod平台之所以在短期内获得了巨大的成功有两个原因:一是众多终端厂商选择Android平台,在智能手机、平板电脑、上网本领域,Andriod也取得了与手机终端一样的成功。

梁潇认为:苹果之外的硬件厂商在做一个赌博,即Andriod平台可能打败苹果的封闭平台。他说:苹果APP Sotore是屈臣氏这样的超市,软件提供商将自己的产品放在超市货架上,屈臣氏代收费,扣除提成后再返给应用提供商,主动权在苹果手里,可随意盘剥应用 提供商。Andriod则不同,是中关村电脑城那样的大卖场,应用提供商自己搭柜台,自己收费(与第三方支付机构合作),主动权在自己手机。

360 公司副总裁李涛也认为:Android平台未来更有前景,360在推出自己的手机杀毒软件时,率先推出基于Symbian平台的杀毒软件,原因是 Symbian占据整个智能手机市场超过60%的市场占有率。接下来推出来的是基于Android平台的杀毒软件,尽管Android手机的市场占有率目 前还低于微软的Windows Mobile平台以及苹果的iOS平台。

Android之外,苹果还看好MeeGo操作平台。艾仁思说,除了Andriod操作系统外,诺基亚还比较关注英特尔与诺基亚联合推出的操作系统MeeGo以及英特尔Atom芯片。

尽管坚信Android制胜,宏碁现在仍然不敢把鸡蛋放在一个篮子里。金恺透露,宏碁对于Windows Mobile、symbian并没有完全放弃,而是保持关注。

宏碁现在的策略是,力所能及地多踏几条船,不把全部希望押在一个平台上。


籌謀 一個 百億 美元 宏碁 碁腳 腳踩 踩多 多船 進軍 移動
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宏碁“合作”方正细节:不是收购的收购

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“我们与方正都是上市公司,会按照监管要求披露(收购)金额,不会提前公布相关消息。”10月22日,宏碁CEO兰奇接受本报记者采访,对于外界传言的宏碁7000万美元取得方正七年品牌使用权,如此回应。

当 天,宏碁在北京公布与方正合作细节。今年5月,宏碁宣布与方正PC业务合作,在外界看来,这是一场不是收购的收购。而根据宏碁10月22日揭开的“合作” 面纱,双方确实“嵌入”颇深:除了方正旗下“方正”、“Founder”品牌归属宏碁使用外,方正全国各大区域销售、全国营销总部完全归属宏碁运营,方正 的供应链系统、产品开发部门也整合进入宏碁ITGO(宏碁全球研发中心)部门。

698人的解约与签约

2007 年,市场曾一度传言海尔69亿元收购方正PC业务,而对于宏碁与方正合作的价码,兰奇则以“按照协议,我们不公布上述金额”作答。对于市场传言的方正七年 品牌授权作价7000万美元,兰奇仅表示,比这个数字要低,而对于方正销售、营销、供应链系统、产品开发部门,也没有透露估值。

原方正科技总裁蓝烨告诉记者:方正科技原有1430名员工,不计苏州制造厂的员工,剩余员工将全部留在现在的方正科技,而他现在的身份也变为宏碁集团FBU(方正事业部)总裁。

宏碁不止是蓝烨的新家,还是另外698名方正科技员工的新家。记者采访获悉:上述698名员工9月30日与方正科技签定离职协议,10月1日全部加盟宏碁集团。蓝烨透露:团队平稳过渡,加盟宏碁的员工中,没有一人离职。

据 蓝烨介绍,除了方正苏州制造厂外,方正PC业务原来分为五个部分,分别为区域销售、营销总部、产品开发、供应链、服务、HR、财务等。其中,区域销售、营 销总部整合进入宏碁集团FBU部门,产品开发整合进入ITGO部门。另外,方正苏州制造厂将成为宏碁的代工工厂,生产方正品牌PC。该工厂员工超过 1300人。HR、财务等部门员工则服务方正科技PC之外的其他业务。方正PC业务并入宏碁后,方正科技其他业务还包括珠海多层电路板公司、深圳方正微电 子公司等。

“部分收购+部分外包”

对于此番交易,方正集团与宏碁集团均否认“收购”一说。方正一位相关人员介绍说:称之为“部分收购+部分业务外包”比较恰当。

所谓“部分收购”即部分收购方正品牌,不是永久使用,而是七年使用期。所谓“部分业务外包”即宏碁将方正品牌PC的部分业务外包给合并后的方正科技公司,比如供应链、售后服务、生产制造等。

合并后,方正科技与PC相关的收益来自两部分,一部分是七年品牌使用费,以及出售渠道销售资源及营销资源的收益;另一部分来自业务外包费用,包括方正供应链、售后服务、生产制造等。

兰 奇表示,今后宏碁集团在中国大陆的组织架构分为三个部分,一为宏碁中国,二是宏碁FBU,三为ITGO中国机构。其中,宏碁中国负责宏碁品牌产品在中国的 营销推广、销售、渠道建设、售后服务等;FBU则负责运营方正品牌PC业务;ITGO中国机构同时负责宏碁、方正两品牌中国区域部分产品的市场调研、产品 定义、开发等。

方正品牌由蓝烨为首的原方正团队负责运营,宏碁品牌的产品由宏碁全球副总裁、中国区营运总部总经理艾仁思团队负责。

面对同一客户,双方可能会发生抢单情况。艾仁思对记者表示:“这是兄弟间的竞争,会是公平、友好的。”兰奇则表示:宏碁高层有一个协调机构,避免恶性抢单的情况发生。

兰 奇说“高层协调”机制在欧洲已经有成功的先例。2007年,宏碁收购欧洲PC厂商Packard Bell(下文简称“PB”),在欧洲实行双团队、双品牌运作模式。兰奇说:三年前,PB营收约为10亿美元,现在变成了20亿美元,使整个宏碁在欧洲的 市场份额达到35%。

宏碁的新大陆

“拿下”方正PC业务后,宏碁把大陆当成了自己的新战场。

据兰奇透露,自今年5月宏碁宣布与方正合作之后,双方一直忙于整合,除了原方正科技698名员工通过“解约”、“签约”两步并入宏碁集团外,整合工作还包括两部分,一是流程梳理,二是IT管理系统对接。

蓝烨介绍说,目前流程梳理已经全部完成,销售渠道、供应链管理已经与宏碁业务流程完全整合,方正原有业务已经按新的流程进行运营;IT系统对接也已经基本完成,方正品牌业务的供应链、电子商务等系统已经在宏碁全球IT系统上运行。

从10月份开始,方正品牌PC业务将计入宏碁。兰奇透露:今年第三季度,宏碁品牌业务占中国市场7%的份额,他预计,第四季度计入方正品牌业务,宏碁中国区市场的业务将达到13%。

兰奇说,届时宏碁在大陆的市场份额将仅次于联想,超越戴尔、惠普,列第二位。这样的位置刚好与宏碁在全球PC行业内的位置匹配。目前,宏碁在全球PC市场居惠普之后,也列第二位。

兰奇并不满足这样的成绩,他说:“尽管如此,但我们与第一名(联想)的距离仍然相距甚远,我们要从13%到15%,到20%,目标是25%,拉近与第一名的距离。”

兰奇认为:未来的增长主要看新兴市场,即“金砖四国”以及人口达2.4亿的另一大国印度尼西亚。

与方正PC合作之前,宏碁在巴西第一、俄罗斯第一、印度第二、印尼第一,唯独中国大陆市场排在第五名之外。而此番不是收购的收购,弥补了这一短板。


宏碁 合作 方正 細節 不是 收購
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软件商店+家庭云 宏碁造梦移动互联网

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平板电脑对宏碁来说,是起了个大早,赶了个晚集。与宏碁命运类似的,还有整个wintle阵营——苹果后来居上,超越了他们。

“苹果APP Store上的内容是基于美国的市场、文化、用户习惯的,宏碁alive平台(类苹果APP Store)是本地化的,在不同的国家,不同的地区都有不同的内容、服务提供商。”11月24日,宏碁集团CEO兰奇接受本报记者采访时说。

当天,宏碁在纽约宣布推出平板电脑tablet PC,同时还发布了alive战略,clear fi战略。前者针对软件应有,后者针对数字家庭。

2003年,在微软的推动之下,宏碁、惠普、戴尔、IBM群雄麋集,先后推出平板电脑(即tablet PC)。一年后,全球仅销售40万台,其中宏碁卖了20万台,可用“惨淡”形容。

微软主导的平板电脑失败原因在哪里?这曾是所有PC厂商思考的问题。苹果iPad的胜利给他们提供了答案:不止是工业设计的胜利,而是内容与服务的胜利,是APP Store开发者生态圈,iTunes商业模式的胜利。

现在宏碁也要带着内容与服务,再次进入平板电脑。


“宏碁提供的不再是一个电脑,基于alive平台的tablet PC是个人生活、娱乐中心,clear fi则是家庭生活、娱乐平台,包括音频、视频、APP软件应用、电子阅读,甚至智能家居等所有内容。”兰奇说,宏碁提供的是“一站式数字生活方案”。

移动互联网让PC这个夕阳产业焕发出新的生机,也面临新的挑战。这是新的欢场,也是新的战场。

alive生态圈

宏 碁此次发布的产品均围绕“触控技术”而开发,两款平板电脑一款基于谷歌android操作系系统,一款基于微软的windows7。兰奇认为:未来平板电 脑有两个市场,一个市场是个人生活、娱乐,另一个市场是移动办公,android面向个人市场,windows7面向移动办公。

与其它硬件厂商不同的是,宏碁没有全部押注于android。宏碁高级公司副总裁兼IT产品业务部总裁翁建仁解释,宏碁这么做的理由是,基于windows7有成熟更丰富的办公软件与应用,android则更多个人娱乐应用。

除了平板电脑,宏碁还发布了一款使用触控技术的双屏电脑,其中的alive平台可提供音乐、影视、电子书、游戏等各种应用。

在 alive平台上,宏碁的内容提供商包括传统的电视台、影视制作商、音乐发行商、出版社、游戏开发商等。宏碁全球副总裁暨营销总经理蒋培罗列举了一串内 容、服务合作伙伴名单,包括Buongiorno、AKQA,Acxiom公司、7 Digital、Acetrax、Adnkronos、AudioGo、Audiotube集团等。宏碁作为硬件制造商的角色已经发生改变,成为了网络内 容、服务运营商。

蒋培罗透露,面对互联网运营平台,传统内容、服务提供商往往心存疑虑,特别担心其传统业务受到影响,而说服他们的关键是,建立一个能让其线上业务赢利的商业模式,赢利模式可能是授权、收入分成或者广告分成。

翁建仁认为,alive平台就是一个软件商店,有些商品收费,也有部分商品免费,就像苹果的iTunes与APP Store一样。

宏碁alive平台上同时向第三方开放,除了宏碁的合作伙伴,开发者在antroid平台上提供的所有应用都能导入alive平台。

与苹果不同的是,alive针对不同国家,不同区域的用户提供不同的应用与服务。蒋培罗说,苹果是以“美国用户为中心”,宏碁将全球分成许多区域,以“区域用户为中心”。

面对不同的区域,用户不同,合作伙伴不同,合法方式也不同,这将使alive的生意变得复杂。蒋培罗说,法无定则,用户最喜欢什么样的内容与服务,alive就推广什么样的内容与服务,合作伙伴习惯什么样的规则,alive就在该区域使用什么样的规则。

兰奇透露,alive今年底开始运营,明年一季度将在美国开始运营,二季度将进入中国及部分亚洲国家。

家庭云的梦想

在移动互联网时代,宏碁不满足提供“个人数字生活解决方案”,更大的野心是“数字家庭解决方案”,推出clear fi平台。

翁建仁说,通过clear fi平台,每个家庭的台式电脑、电视机、手机、iPad、上网本、电子书、存储器、数码相机等设备上的所有内容,包括视频、音乐、电子书、照片、游戏等都能互联互通,相互读取、运行。这就构建了一个云计算网络。

以前有公共云、行业云、企业云、城市云,其实最容易实现的是家庭云。兰奇说,宏碁未来将提供上述所有终端,成为“云设备全案提供商”,通过clear fi平台则成为“云服务运营商”。未来宏碁将推出面对家庭的小型服务器,用于家庭云的数据与应用交换。

一切还只是宏碁对美好未来的描述,clear fi目前只能实现部分内容的相互读、取、存储。

十年前,微软推行“维纳斯计划”,TCL、长虹、康佳、联想等厂商奋勇加入,最终不了了之。

随后微软又与英特尔、索尼等17家公司发起成立“数字家庭工作组”,推广DLNA标准。此外,松下、索尼等10家日本电子厂商和4家互联网服务商联合推出了UOPF,中国还闪联。

兰奇表示,宏碁clear fi平台将遵循DLNA标准,因为更多数字内容来自传统互联网,而传统互联网又基于PC。

历时十年,数字家庭还只是一个传说。翁建仁认为,当时不成功缘于环境不成熟,包括无线互联网环境不成熟,设备终端不智能,当时的手机、电视均无计算和存储功能,同时互联网应用尤其视频、音频等多媒体应用尚不丰富。

翁建仁说,现在一切都发生了天翻地覆的变化,给整个PC产业带来了变革与创新的机会。

“clear fi不是维纳斯的再版,现在不该质疑clear fi会不会重蹈维纳斯覆辙,而要抢进移动互联网,拥抱变化。”兰奇说。


軟件 商店 家庭 宏碁 碁造 造夢 移動 互聯網 互聯
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宏碁想尬過惠普 就看平板電腦 筆電老大之爭,進入短兵相接!

2010-11-29 TCW




這是宏?痐膝q總經理蔣凡可‧蘭奇(Gianfranco Lanci)最接近夢想的一次!這一次,他要靠平板電腦,幫他完成登上第一大的計畫。

十一月二十三日,為了迎戰iPad,宏?硊m在感恩節前夕發表最新平板電腦。

這次宏?祪鴭w紐約曼哈頓,蘇活區的skylight soho當發表會場,極簡的白色空間,透露著些許現代的冷調感,skylight soho過去通常是時尚品牌辦產品發表會場,宏?硊Q幫平板電腦注入時尚感和iPad較勁意味明顯。

這一次,宏?皏?推出搭載微軟系統的平板電腦,明年第一季接力推出Android 3.0機型,這是繼戴爾(Dell)、RIM、三星( Samsung),全球第四家推出平板電腦的品牌業者。這也是蘭奇能否奪得王座的關鍵一步。

拚出貨量! 彌補明年小筆電衰退的量

兩年前在上海記者會上,蘭奇首度提到,他希望在二○一一年,宏?眽銃W越惠普成為筆電(NB)一哥,他正一步步接近目標。

今年,宏?祩a著小筆電擠下戴爾電腦坐上PC(桌上型電腦+筆電)第二品牌,還縮短和惠普的差距。根據摩根士丹利的估計,今年宏?硉完q出貨量和惠普的差 距,只剩下兩百萬台左右,已經到了短兵相接地步,宏?硌釣う齯?振堂更放膽在第三季法說會上表示,「今年我們已經是一‧五哥。」

蘭奇雖然在法說會上,一臉老神在在的說,iPad只有在歐美賣得好,今年宏?痐p筆電沒受到太大影響。然而,隨著iPad擴大在亞洲國家銷售,各研究機構都認為小筆電將面臨第一次數量衰退。

就連幫宏?皏斑y小筆電的最親密戰友,仁寶電腦總經理陳瑞聰都直言,「我現在出差,只帶著iPhone與iPad就夠了,連Notebook都不用帶。」

宏?痐熙﹞w經估算出iPad明年對小筆電的影響。據透露,明年宏?痐p筆電數量只會是今年的八成,以小筆電出貨量占宏?皏X貨量二八%計算,小筆電消失的兩成出貨量,約等於二百二十萬台。

加計今年落後惠普的出貨量,這一來一往之間,宏?眯?年至少得比今年多賣出四百二十萬台筆電,才能與惠普今年的出貨量打平。

但這至少四百二十萬台筆電的「登頂缺口」,除了一般筆電的成長外,最大的成長動力來自何處?

答案,就是「平板電腦」。根據接到平板電腦代工訂單的筆電代工業者透露,「宏?眯?年預估的平板電腦下單量,在三百到五百萬台之間,除了能夠補足內部估算明年小筆電流失的出貨量之外,還能有所成長。」

拚成長性! 從資訊產品跨到消費產品

根據顧能(Gartner)預估,二○一一年,筆記型電腦年成長只有約二三%,預估平板電腦將大幅成長一八一%,躍增至約五千四百八十萬台。

為了能早日推出平板電腦,宏?痐熙〞煽撮z手機團隊,幾乎全員出動了,從智慧手機團隊、筆電和小筆電團隊,宏?皏堳e至少有三組團隊投入了平板電腦的開發。

事實上,跨入平板電腦,不僅只是彌補小筆電的衰退,更是宏?眲O否能找出新成長動力的重要一步。

滙豐證券台股研究部主管王萬里認為,如果僅把跨入平板電腦為了補上小筆電的衰退,就太過保守,「筆電再怎麼賣數量就是這麼多,成功跨入平板電腦最大的意義是代表宏?皉言\擴大市場,」從占據消費者的書桌延伸到隨身產品。

這也讓過去在智慧手機一直施展不開來的宏?痋A看到一線機會。

王振堂在上次法說會指出,「Google和蘋果break the barrier(打破界線),」 切斷了IT和家庭的界線,讓宏?盓韟鳥鷛 從單純的IT產品,跨入消費者的生活。

拚高獲利! 平板電腦比小筆電好賺

讓宏?硊m著推出平板電腦的第三個原因則是獲利,平板電腦的零件數量只有小筆電的一半,成本低但是定價卻高,有助於獲利成長。

不過蘭奇想靠平板電腦協助登頂的計畫,恐怕意外多了一個勁敵。根據拓墣產研所預估,明年蘋果的NB加上iPad的出貨量將達四千零四十萬台,緊追在惠普、宏?痐妨寣C

面對這項挑戰,宏?痐熙‘翮p畫推出如同MacBook Air一樣的超輕薄筆電。過去,宏?眲O最早推出CULV超輕薄筆電的品牌,但最後叫好不叫座,這次將捲土重來,計畫新款筆電價格不到七百美元,比蘋果產 品便宜近三百美元,在緊追惠普之餘,同時預防蘋果坐大。 展望明年,外資對宏?眲搹n居多,包含摩根大通、摩根士丹利和高盛,都將宏?皏媦郅虌旍鴗T位數,摩根大通更在「二○一一科技展望報告書」指出,宏?皉酗 F方正通路,成長動力大增,平板電腦也可完全補上小筆電的衰退,認為宏?眲O最值得擁抱的股票之一。

從蘭奇上任以來,宏?硒X乎每兩年排名都往上提升,這個紀錄是否能持續保持,就看二○一一年平板電腦出貨量能否達陣。

【延伸閱讀】蘭奇領軍,排名不斷躍進!——宏?眭?6年大事紀

年份:2005事件:蘭奇上任宏?祫`經理 意義:全球PC市占率5.5%,為第4大PC品牌

年份:2007事件:購併美國個人電腦公司捷威(Gateway) 意義:超越聯想躋身第3大PC品牌

年份:2009事件:小筆電熱賣超過1,200萬台,占出貨量約20-25% 意義:宏?硍W越戴爾成為第2大NB品牌,市占率達14.3%

年份:2010事件:與中國第三大PC品牌方正在品牌和通路合作 意義:宏?硍W越戴爾成為第2大PC品牌,市占率13.1%

年份:2011事件:預計發售搭載android平板電腦 意義:蘭奇宣示超越惠普坐上NB王座

註:PC指桌上型電腦+筆記型電腦總和 資料來源:各媒體


宏碁 碁想 想尬 尬過 惠普 就看 平板 電腦 筆電 老大 之爭 進入 短兵 相接
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宏碁守護神 施振榮拜地母揭祕

2011-2-17 TNM




初六開工,宏碁董事長王振堂一早直奔創辦人施振榮在北市金華街的新家,一是拜年,二是拜地母。三天後,施振榮夫妻到桃園龍潭渴望園區及南投埔里,連趕二廟拜地母。地母庇佑施家四代,猶如宏碁守護神。

上週,施振榮夫妻向本刊吐露,創辦宏碁後,一路走來與地母結緣與受庇佑等故事。

施振榮 小檔案

現職:智融集團董事長

出生:1944年

家庭:妻葉紫華、育有2子1女

財富:52.14億元,名列本刊2010年台灣50大富豪第26名

學歷:交通大學電子工程研究所畢業;交大、香港理工大學及美國桑德博學院榮譽博士

經歷和榮譽

1976年創宏碁,2004年12月退休,曾獲選世界10大傑出青年、榮登美國《時代》雜誌「亞洲英雄榜」等。

上週二,大年初六開工日,上午九點一到,宏碁董事長王振堂領著宏碁人,在新北市汐止總部大樓門口擺滿素果的香案前拜天公,「期望來年擊敗惠普,在全球NB市場封王。」

隨後,王振堂跳上座車,急奔北市金華街宏碁創辦人施振榮新宅。施振榮六年前退休後,每年開工日,宏碁總部台籍主管都會去施家拜年,並給施家地母上香。一個鐘頭後,已與宏碁分家的緯創集團董事長林憲銘,也趕來拜年、拜地母。

年初祝禱 上香祈佑

這 天,施振榮首度打開大門,讓媒體進入新家。身價逾五十億元、台灣前五十大富豪的施振榮新家,設計簡樸、乾淨,感受不到豪奢之氣,但在大廳正右方隆重地擺放 供奉地母的神案。「今天來,最重要的就是要給地母上香祈福。」施振榮妻子葉紫華邊招呼客人用點心,邊點香一柱柱分給來客。

三天後,大年初九天公過生日,施振榮夫妻不畏寒流乍到,驅車前往桃園,到宏碁龍潭渴望園區裡的慈恩堂給地母上香。六十七歲的施振榮,更以三拜九叩行祝禱禮。下一站,又趕往更遠的南投埔里金鷹山下的地母總廟,上香求保佑。

宏 碁已是全球第二大NB品牌廠,不但高階主管開工日拜地母,創辦人施振榮家族更虔誠,家裡就供奉地母。地母與瑤池金母(又稱王母娘娘)、驪山老母、女媧娘娘 與佛母準菩薩等,並列道教五母。科技大廠拜拜不稀奇,但年營收六千三百億元的宏碁集團只拜地母,且多年來行禮如儀,十分另類。

上週,本刊隨著宏碁人拜地母,進一步訪問施振榮夫妻,二人首度談起宏碁與地母結緣及受庇佑的故事。

宏碁阿嬤 結緣地母

葉紫華主動聊起宏碁人與地母的淵源,是來自施振榮已過世的母親∣施陳秀蓮,「她是埔里人,她在世時總像母親一般照顧員工,因此宏碁人都稱她『宏碁阿嬤』。」

施 陳秀蓮出生在埔里一個老字號的菜堂,後來嫁給從鹿港遠到埔里推銷賣香的施起深。不料,生下施振榮沒多久,施起深過世,接著公公施奕周也過世。當時宗親認為 族裡人口太多,決定分家。施陳秀蓮雖是大房,依傳統應接手香鋪產權及經營權,但因家中沒有男主人,分家時,孤兒寡母只分得一萬元。

離開施家後,施陳秀蓮帶著年幼的施振榮,開起雜貨鋪。沒做過生意的她卻懂得多角經營,除了賣雜貨,也賣香枝、鴨蛋、文具、獎券等,空檔時還織毛衣賺工錢,結果忙出病來。

「早 期我婆婆拜觀音菩薩,後來因為一直生病,要忙店裡賣鹹鴨蛋生意,還要顧施振榮,施振榮阿姨就去埔里地母廟求籤,只要讓她身體好起來,賺的錢都會捐給地 母。」葉紫華回憶說。籤文指示,要幫孤魂野鬼辦超度法會,並恭誦往生咒。施陳秀蓮照辦後,妙的是,健康有起色,連小感冒也不易上身。從此,施家與地母結 緣,迄今已四代。

一九七一年,施振榮娶回大學初戀情人葉紫華。一開始,葉紫華不太信地母,但次子施宣麟幼時脫腸,被阿嬤帶到埔里求地母,地母指示要讓小孩多騎腳踏車,沒想到,脫腸毛病就好了。葉紫華才跟著信地母。

海外開枝 令旗坐鎮

施 振榮自交大研究所畢業後,出國深造機會雖一再出現,但因丟不下母親而決定留在台灣,先後進入環宇與榮泰電子。「一九七六年在民生東路成立宏碁,當時孩子們 還小,我們沒時間照顧,就放一堆玩具在門口,讓他們自己玩,小孩們一路平安長大,感覺當時就是地母在照顧這群小朋友。」葉紫華說。

奇妙的是,創業時,曾有一位師傅到施家化緣,寫下「共創宏碁、名揚四海」的墨寶,直到去年施振榮從民生東路搬到金華街新家,葉紫華當上社區主委才發現,住同棟大樓的鄰居竟是當年帶師傅去施家化緣的介紹人。

一九八七年間,施振榮決定以「Acer」品牌,揮軍國際市場。一九八九年,宏碁從IBM高薪挖角來的總經理劉英武主張大肆併購,但併購的後遺症∣人事費用過高,嚴重拖累宏碁,儘管後來大裁員,仍避不開虧損厄運,宏碁因而遭逢第一次危機。

施振榮為此心力交瘁,一度昏倒在電梯內,阿嬤焦急地拜地母,得到指示,要施振榮多花點時間休養。所幸,劉英武辭職,而施振榮休養後,大膽提出「全球品牌,結合地緣」,讓與宏碁合作的全球通路商當大股東。此計一出,不但讓宏碁起死回生,也成為國際知名品牌。

九○年後,宏碁逐步茁壯,向海外開枝散葉,每開一家分公司時,施振榮都會請來地母令旗坐鎮庇佑。「大區域請大令旗,小區域請小令旗。這不是迷信,而是希望給同仁們安心的信仰。」葉紫華解釋。

第二次危機,發生於二○○○年。宏碁因PC本業不賺錢、加上美國市場虧損、轉投資的網路公司泡沫化,營運急轉直下。年底,地母生日前一天,阿嬤帶領上百位宏碁人,前往地母廟祈福。

歷經陣痛 轉型分割

就在存亡之際,宏碁隔年又遇上火燒汐止東科大樓。眼看大火就要延燒到宏碁總部時,火勢竟神奇地受到控制,總部絲毫未傷。事後,阿嬤曾對施振榮說:「這是地母感應到,所以展現神蹟。」當年,宏碁汐止總部頂樓設有地母神案,宏碁人對能躲過祝融之神一事,稱奇不已。

「說 來神奇,那一年,阿嬤帶大家向地母祈福後,施先生宣布重披戰袍,展開宏碁大轉型,將品牌與代工一分為二,把四百家公司的『泛宏碁集團』分割成宏碁、緯創與 明基三個集團,雖然很多人為他捏把冷汗,但事實證明,施先生對了。」一位宏碁資深主管回憶,「宏碁邁向坦途,展現地母神奇力量。」

捐錢建廟 圓母遺願

宏碁扭轉乾坤後,阿嬤則無法再陪著宏碁人一起到地母廟進香。阿嬤在二○○一年的九月因癌症過世,享年七十九歲。為完成母親遺願,施振榮捐了二千多萬元,在宏碁龍潭渴望園區建了座地母廟,名為慈恩堂。

有趣的是,從渴望園區落腳龍潭到地母廟選址,全是地母的指示。「龍潭這塊地產權紛亂,自從地母要我們買下這塊地後,很奇怪,一個個困難都跟著解決。」隨後推出渴望村別墅預售案時,葉紫華還親自擲筊,決定建築式樣及價格。

「像慈恩堂的用地,也是地母自己選的,本來是電信用地,後來中華電信不用,很順利就變更,所有建廟的尺寸都是地母指示,巧合的是,尺寸都在法規範圍內。」葉紫華笑著說,「地母廟很靈驗喔,像我們公司很多想生小孩的同仁,只要誠心來拜地母,最後都會懷孕生子。」

一般信眾也獲得庇佑。一位宏碁人對本刊說:「之前有個龍潭鄉親小孩得了怪症,醫生說大概不能再上課,就帶著小孩來慈恩堂求地母保佑,沒想到,不到半年,小孩在林口長庚醫生的幫助下找出病因,對症下藥後,身體康復,也讓這位父親十分感念地母。」

牽線潤泰 信服靈驗

就 連蓋渴望園區的潤泰集團總裁尹衍樑也與地母結緣。九二一地震時,埔里地母總廟受創,施振榮找來尹衍樑幫忙修復。「為了修地母廟,尹衍樑擲了快十個筊,才讓 地母同意。」葉紫華回憶說,慈恩堂也由尹衍樑興建。後來,每年地母華誕等大日子,都可見到尹衍樑身影。埔里當地人說:「這些年來,尹衍樑事業愈來愈順,賣 什麼都大賺,與地母靈驗不無關係。」

對於地母庇佑宏碁的傳奇,重大決策是否有參考地母指示?施振榮笑說:「我都沒考慮過,但是太太跟我媽媽會去問神明的意思,跟我作公司決策,有很多都無關。」「自助人助,我們自己要面對問題、自己努力,不能把事情當成別人的事。凡事問心無愧最重要。」

尊重文化 誠心為要

「我本身是不會迷信啦,對於讓大家有這個信仰!讓自己更篤定,不是什麼壞事。就像我們公司同仁到國外去,有個令旗心安,我也不反對。」

不 過,施振榮交棒後,把所有地母令旗都帶走,如今只剩下每年開工日宏碁台籍主管去施家拜地母,但獨不見掌兵符的宏碁總經理蘭奇。義大利籍的蘭奇是天主教徒, 不燒香也不拜地母。對此,施振榮說:「我們要尊重海外團隊的文化,老外也要尊重台灣人的文化,太形式的東西,沒必要傳承,誠心最重要。」

施振榮3度再造宏碁

1976年 施振榮創宏碁,股本100萬元,員工11人,成立第3年轉虧為盈。

1980年 宏碁推出天龍中文電腦,轟動市場。

1981年 小教授1號學習機面市,為國內首部以自有品牌外銷的個人電腦。

1986年 宏碁研發出全球第二台32位元個人電腦,拿到大批代工訂單,施振榮喊出「龍騰10年發展計畫」,10年後營收拚1,200億元。

1987年 Acer品牌誕生。

1988年 宏碁股票上市,股價旋即由47元飆破100元,但轉投資和業績膨脹過快,經營危機隨後浮現,施振榮請管理大師劉英武進行首波改革,推行多利潤中心制。

1990年 收購美國高圖斯電腦,卻導致嚴重虧損,使宏碁陷入3年黑暗期。

1991年 宏碁大虧6億元,迫使施振榮大舉裁員換將、革新產銷模式。

1995年 再造奏效,營收連2年成長7成、6成,成全球第7大PC廠。

1998年 戴爾推出低價個人電腦,重創宏碁獲利與美國通路,轉投資的DRAM廠德碁又大虧,施振榮二度再造宏碁,下設5次集團,分交5位總經理掌理,卻埋下日後各行其是、互相牽制的弊病。

2000年 宏碁三度再造,施振榮縮減次集團,將集團1分為3,王振堂掌品牌事業宏碁,林憲銘掌代工事業緯創,李焜耀掌面板明基友達。

2004年 12月施振榮退休。

身在電子業心傍神佛

★郭台銘(鴻海集團總裁)

兒時住在主祀媽祖的板橋慈惠宮旁,受母親影響而成媽祖信徒,不定期捐助慈惠宮;另供奉土地公和武財神關公,鴻海集團各廠區均蓋土地公廟。

★王雪紅(威盛、宏達電董事長)

為虔誠的基督徒,辦公室內隨處可見基督信條,公司設團契,鼓勵員工參與,還在股東會上帶領眾人禱告。她曾表示希望2個兒子都當牧師。

★張虔生(日月光董事長)

張母為佛教徒,常布施供養,曾助佛光山設電視台、佛光大學、關島禪淨中心等。張虔生也是佛教徒,辦公室設有佛堂。

★葉國一(英業達董事長)

傳早年因如願求得脊椎手術順利,而成三重宏盛宮黑面媽祖的信徒,除在英業達總部設佛堂供奉媽祖外,也會參與媽祖回嘉義主廟港口宮的活動。

★吳世章(益通董事長)

佛教徒,曾捐助中國法門寺設慈和醫院。

地母是何方神聖

道 教神學有一說,天地從無分陰陽的混沌無極狀態,化為陰陽五行的太極宇宙,化無極為太極的是「元始天王」,陰陽一體的元始先化出「太元聖母」,現代詮釋為母 性的原始力量。陰陽分出後,陽的天界由玉皇大天尊所掌,太元聖母則化出后土皇地,即後世信仰的地母,主宰陰的大地山川等有形世界,二者並稱為「天公地 母」、「皇天后土」。

民間信仰認為,天尊與地母結合,生下天皇、地皇、人皇、伏曦、神農及黃帝,人類才得繁衍,因此對天公地母同等尊重,拜天一定也拜地。因傳說地母以己身造化萬物萬類、四時節序,養活眾生,部分民間廟祠或道觀,會以身披樹葉、手捧太極為地母塑形。


宏碁 守護神 守護 施振榮 拜地 地母 母揭 揭祕
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宏碁台灣老總 每月報表萃取成一行

2011-3-28  TCM




去年九月,宏碁台灣發表最新的智 慧型手機;當天,除了手機,最讓媒體印象深刻的,是宏碁全球副總裁暨台灣區總經理林顯郎,從口袋中掏出來、寫得密密麻麻的筆記本。

進入宏碁二十八年,去年五月,這位年屆耳順的拚命老將,被公司賦予新任務——扛下智慧型手機的台灣市場。一生幾乎都在為個人電腦打拚,突然來個新玩意,林 顯郎說,「Smart phone(智慧型手機)叫我開始做,我不是不足,我是空白的,我是一張白紙!」

從接下新任務,到記者會處女秀,林顯郎花了四個月,把自己這張「白紙」填滿,十五分鐘的演講完全沒看稿,對照前年在遠傳電信的記者會上,他代替宏基董事長 王振堂出席,只匆匆講了兩句話就跳下台,簡直天壤之別。

菜鳥筆記 畫產品拆解圖,搞懂產品

關鍵,就在林顯郎口袋中的「筆記」。在閱讀過一千頁以上的資料後,林顯郎用自己的語言和格式,用手一字一字把「精華」寫在自己的小本子裡,包括手機面板、 CPU(處理器)等硬體規格、全球手機銷售數據、各類軟體平台到台灣市場預估,「這真的是學習。」他說。

筆記,不是在接了智慧型手機業務後才開始的。打從四十年前初入社會,從聲寶的基層員工開始,做筆記就一直是林顯郎的習慣。「以前我就有志向,人家問我人生 目標,我說,我將來要做裡面房間那個總經理。」但要坐上總經理大位,還得有本事,「我後來發現,整理筆記讓我的思考很清楚。」

當時,林顯郎手上被分到的產品,多半是比較冷門的錄放影機、微波爐、刮鬍刀和吸塵器等家電,為了衝業績,林顯郎做的是基本功,當時沒有網路、沒有各種市調 機構,他透過日本電波新聞、台灣電子電機公會會報還有跟業界交換的情報,取得各種銷售量預估、市場規模和競爭對手資料,全部記錄在筆記中;雖然非理工科出 身,但林顯郎還是努力搞懂產品,「那個冰箱我還自己畫圖,把冷媒、壓縮機、隔熱材質都畫下來。」當然,這些也都記在筆記裡。

接手微波爐時,全台灣一個月只有幾十台銷售量;五年後,林顯郎一個月可以賣出幾千台。錄放影機,則是從一台都沒有,成長到月銷售數千台的成績。

一九九八年,林顯郎被派往中國,負責宏?皉b大陸的業務。幅員遼闊,管理難度極高,林顯郎笑著說,常常要分派業績目標的時候,各地代表搶著表示,「我地區 很小,業務量不大。」但到了要分配預算,大家卻又改口,「我地區很大,要用很多錢打廣告。」

主管筆記 記下銷量,擺平大陸經銷商

林顯郎依舊採取筆記管理法,他整理各種市調機構的數據,把中國各地方城市的個人電腦銷售量記錄下來,消化整理後,記成一頁清清楚楚的筆記。「後來大家在跟 我講分大小,我就拿著這本。」林顯郎說,後來沒人敢再胡謅。

靠著整頓經銷制度,林顯郎花了三年時間,讓宏?痐什篔蝜B轉虧為盈,營收成長了八倍,還在二○○五年三月份創下單月營收歷史新高的紀錄。

喜愛打太極拳的林顯郎,三十七式已經打過有一千遍之多,但太極拳老師在看完林顯郎打過一回後,還是說,「這拳還不是你的,還是我的。」對林顯郎來說,打太 極拳跟做筆記,有異曲同工之妙,「我只是在講,我們人的腦袋瓜,都有不足,沒有經過真正你體會或體認的東西,還是別人的。」

每一筆記在林顯郎筆記中的資料,都是他在看過無數文章、統計數據、報章雜誌之後,濃縮整理出來的訊息。

老總筆記 花三秒寫下精華,幫助決策

每個月十幾頁的業績報表,他閱讀消化後,就將其中最重要的業績數字化成一行,寫在筆記中;電腦當然可以有很大的容量,記錄很多東西,但林顯郎認為,記筆記 的過程,經過自己親身整理,才能真正把重要資訊烙印在腦袋裡。現在,只要看到筆記本中的數字,林顯郎就能很快記起相關的事情,迅速做決策。

一位外商電腦品牌台灣區前總經理說,個人電腦產業變化太快,幾乎每個月都有新產品、新平台,市面上的機種多到令人傻眼,光是要記住它們,就很困難,更何況 還要分析成本、制定價格和正確行銷產品,「IT產業的總經理,年紀太大可能還做不來。」

可是,已經六十歲的林顯郎,至今還能穩穩的坐在總經理位置上,他持之以恆的筆記功夫,絕對是關鍵之一。

林顯郎特別強調,拿一支筆,把一個數字、或一段文字寫下來,只需要花三到五秒鐘的時間;如果不在看完資料的當下,就把最重要的資訊記下來,「等到你要用的 時候,才回頭去茫茫大海中找,可能要花三小時、五小時。」他認為,好的筆記,就是資料要看到「十」,整理其中精華後變成「三」,最後濃縮變成「一」,把那 個最後的「一」記在筆記中就足夠,而不是囫圇吞棗式的記筆記。

「我們從國小都有寫筆記的習慣,小時候你在學習,是不是就一定靠不斷的寫筆記,然後充實知識。到了上班以後,大家都覺得,不用做筆記了,然後很多東西就會 忘記啊,就沒有再增加功力啊。」現在,林顯郎已經不是當年站在總經理辦公室門外的小夥子,但他卻始終沒有停止記筆記,「我做筆記,就覺得有這個樂趣,這樣 慢慢記,會覺得你很有系統,對管理跟數字。」

雖然,宏?眭煽撮z型手機才剛剛起步,但林顯郎藉著筆記,已經在腦中架構出完整的智慧型手機資料庫,有了過去的筆記成功經驗,老將上新戰場,完全沒在怕。

在林顯郎的筆記中,除了公司機密,和工作所需的資料,他也喜歡將閱讀時看到的名言佳句,還有個人心情記錄下來,他笑著說,「哪一天我退休了,屬於私人的, 我就帶走;屬於公司的,我就會把它作廢掉。」但是,這些經過他精挑細選的筆記內容,早就已經烙印在腦海中,筆記本或許可以作廢,但記憶卻是可以保留一輩子 的。

延伸閱讀:筆記撇步1閱讀十分的資料,記下一分的精華。 2重要資訊一看到,花3秒立即記。 3持之以恆記筆記,資訊要累積才有價值。

 

宏碁 碁臺 臺灣 老總 月報表 月報 萃取 一行
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從海港囝仔到接任宏碁執行長呼聲最高的人選 翁建仁將為宏碁帶來產品創新力


2011-4-11 TWM




宏碁能夠登上全球第二大的電腦品牌,除蘭奇在前線作戰外,翁建仁也扮演關鍵角色。

未來,很可能接下宏碁執行長的翁建仁,將以他的產品創新力,為宏碁第三次再造帶來更好的成績。

撰文‧林宏文

誰是宏碁下一任執行長?目前擔任宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理的翁建仁,很可能就是這位人選。由於翁建仁具產品創新能耐,將是補足宏碁死穴、完成第三次再造的最大力量。

在開拓創新中穩步前進

加入宏碁已二十多年的翁建仁,一開始從業務做起,還曾被派到拉丁美洲和英國設立分公司。當時宏碁沒什麼名氣,外派的工作非常辛苦,翁建仁每周工作七天,從面試找員工、了解與開發市場、服務客戶,周末還得身兼會計作帳,沒有一刻停下來。

這些歷練加上自身的努力,表現傑出的翁建仁回台灣後,便擔任總經理特別助理,成為宏碁內部特意培養的幹部。一九九九年他還當選全國十大傑出經理,在宏碁也一路晉升,升到產品事業群總經理。

在宏碁與緯創分家後,翁建仁負責產品事業群的角色,變得愈來愈吃重,因為他必須從市場調查、產品發想,到代工廠的供應鏈關係,甚至最終端銷售的連結都得保持關注,工作相當吃重。

在這些任務中,供應鏈的管理最為吃重,因為與代工廠的配合是否順暢、全球運籌能否有效供貨及運作等,往往已決定了公司七○%的成敗。也是在這段期間,翁建仁與已過世的郭台銘弟弟郭台成,成了關係最好的垂直供應合作夥伴。

翁建仁的個性沉穩內斂,執行力又強,因此,一度是王振堂最屬意的執行長人選。不過,二○○五年,由於蘭奇在歐洲業績一路看漲,施振榮最後拍板由蘭奇接執行長,蘭奇大刀闊斧縮減人力,並與通路徹底合作,也創造驚人成長。

不過,若細究二○○○年後,宏碁進行第二次大改造至今,宏碁一度擠到全球第二電腦品牌,原因除了有蘭奇在前線作戰之外,翁建仁負責的產品事業群,其實也扮演著關鍵後勤的角色。

例 如,在英特爾過去幾年最重要的產品Centrino上,從第一代到第五代,翁建仁領軍的產品發展技術開發,速度都是全球最快的。由於總是第一個推出,也奠 定了宏碁在技術上領先的地位,對行銷及業務也有很大的幫助。此外,在已經很成熟的個人電腦產品上,翁建仁也提出三公升PC的概念,尺寸比以往小很多,幾乎 和筆記型電腦差不多,由於占據桌面的空間不大,功能卻更強,推出後馬上就熱賣。

當時宏碁推出這項產品時,翁建仁就判斷,﹁未來PC會像它的名字桌上型電腦(Desktop)一樣,一定會從桌底下重新回到桌上。﹂因為,當主機上面的USB插槽越來越多,再把主機擺在桌底下,對於電腦使用者一定會很不方便。

因此,從桌下電腦變成桌上電腦,不僅讓宏碁的三公升PC一炮而紅,也讓這個﹁PC正名運動﹂,打響了Jim Wong(翁建仁)在電腦產業的知名度。

此外,筆電配備杜比等級音響的功能,宏碁也是第一個推動。早年筆電一向被稱為﹁啞巴電腦﹂,對聲音的要求是,只要有就可以。但宏碁在一次橫跨八個國家、二十座城市的市調發現,消費者最不滿意的就是筆電的音效。

於是,翁建仁率領的團隊,便開始研究如何改良音響效果。不僅二個月後就推出第一代杜比音響,從搭配第一代杜比音響,一直到近來推出的第四代家庭劇院產品,宏碁也都在所有品牌中領先推出。

翁建仁把這些創新想法一一實現,不僅滿足使用者更多的需求,更重要的是,即使外界普遍認為﹁PC已是快要死的產業﹂,但他卻堅持﹁PC仍是一個欣欣向榮的產業﹂,努力地找尋差異化,並嘗試各種創新的作法,也讓宏碁能夠在成熟的電腦產業中脫穎而出。

擁 有改造必備的想像力因子畢業於東吳大學商業數學系的翁建仁,在一次應邀回母校演講時聊到,他從小在基隆海港長大,面對進出的船隻及來往的異國商旅,他的想 像力特別豐富,長大後,他特別愛看電影,因為電影往往呈現了許多神奇精采的世界,甚至還想出國念藝術電影,走理論路線。

由於早期全心投入事業,與家人相處的時間很少。有一段時間,翁建仁回家都很晚,老大夜裡起床尿尿時,他還沒到家,小孩看見的是空床位,而當小孩早晨醒來時,他已在刷牙洗臉準備上班。

幸好,這段最辛苦的時間已經過去,近年來,宏碁內部培養的年輕人逐漸能夠接手,翁建仁可以六點就下班,即使有公務要談,也盡量九點前結束,回家陪伴家人。

有 一次,翁建仁請公司同事喝飲料,原來他兒子國中基測以榜首考進建中,但向來低調的翁建仁,私底下對同事說,﹁我不想給小孩太多壓力,也不希望他志得意滿, 往後的人生還有很多次的考試,未來還有很多挑戰等著他。﹂翁建仁有三個兒子,能夠教出這麼優秀的小孩,許多同事都說,﹁真是虎父無犬子!﹂如今,翁建仁很 可能再上一層樓,接掌宏碁執行長大位,以宏碁目前面對的困境,第三次改造的責任絕對不會輕,恐怕很難繼續保持低調;未來,這位父親與兒子一樣,將會有更多 次的考試等著他,而下班時間也恐怕很難再準時六點了。

翁建仁

出生:1958年

現職:宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理

經歷:宏碁總經理特助

學歷:東吳商業數學系、美國愛默蕾大學 (Emory University) 資訊工程系碩士


海港 囝仔 仔到 接任 宏碁 執行長 執行 呼聲 最高 人選 翁建 建仁 仁將 將為 為宏 帶來 產品 創新力 創新
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誰打敗了宏碁?

2011-4-11 TWM




0.99美元 的超威力

0.99美元,少到連一杯咖啡都買不起,卻足以撼動全球NB產業;0.99美元,雖然微不足道,卻讓兩位年輕人一夕致富,還能在全球創造4530億元營收,更讓全球第二大NB大廠執行長蘭奇落莫下台。

要價僅0.99美元的App,讓這場由iPad挑起的平板電腦戰爭輸贏立判,其他NB廠黯然失色。

這不是一場攸關硬體配備與成本的競爭,蘋果一手建置的35萬App大軍,讓全球消費者瘋狂下載超過一百億次,才是蘋果能夠甩開平板大軍、一路領先的最大祕密。

當你在公車上、醫院、髮廊、餐廳、學校,都遇見平板電腦,這場由蘋果掀起的App熱潮,已悄悄席捲我們的生活、職場和每個角落。

撰 文.賴筱凡、林宏文 研究員.楊卓翰三月三十一日,位於新北市汐止的宏碁總部傳出執行長蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)離職的消息,一時震撼了業界。有人說,他是第一位因為蘋果iPad上市而下台的執行長,也有人說,他是第一位因為蘋果執行長賈伯斯 (Steve Jobs)下台的執行長。但壓倒蘭奇的,不是賈伯斯個人,也不是硬體iPad,而是由三十五萬個App(Application,應用程式)集合而成的蘋 果App Store軟體商店,而大多數的App,僅要價○.九九美元,甚至免費。

熙來攘往的3C賣場,最近展示NB(筆記型電腦)的區域 卻顯得冷冷清清,倒是平板電腦、智慧型手機的展示區人滿為患,這是一位賣場業務員的第一線觀察,消費者已經用行動在這場平板電腦大戰中,投出手上的關鍵一 票。當在公車上、醫院、髮廊、餐廳、學校以及家中,四處都見得到iPad的蹤跡,你就會知道平板電腦已悄悄地改變我們的生活,而在背後支撐這股iPad浪 潮的,正是每分鐘都不斷在全世界被人下載的App。

○.九九美元的力量有多大?不到一杯咖啡的錢,卻足以讓兩位撰寫遊戲程式的年輕人,一夕間成為坐擁一家市值約八十五億元台幣公司的富豪;甚至讓擁有App Store的iPad,威脅整個台灣NB產業的生存。

蘭奇下台,不過是這場戰爭的序幕,以App作為主戰場的平板電腦之戰,接下來的殺戮將更為殘酷。

這 場戰爭,從iPad面世開闢第一個戰線以來,似乎就注定台廠沒有太多機會。光是去年被下載的App次數,其中每十個就有九個是從蘋果的App Store下載;今年一月,蘋果還風光宣布App Store下載次數已突破一百億次,有高達十八億美元(約台幣五四○億元)的營收來自App Store。然而,在應用軟體研發實力上遠遠落後的台灣電腦廠商,卻還蒙著頭追求規格的升級或加值,想破頭要在硬體上追上iPad,但實際上,問題卻不在 硬體!

「台廠要複製一個完全相同的iPad硬體,實在不難,真正難的是蘋果所創造的使用者經驗,龐大的App生態系統,是台廠怎麼追也追不上的。」這是一位半導體供應商大老在看到蘭奇黯然下台後,發出的最深沉內省。

﹁憤怒鳥﹂創造奇蹟

堂 兄弟連手打造遊戲,下載超過一億次時空拉到距離台灣七千多公里外的芬蘭,這裡是聖誕老人的故鄉,入春的時節,依舊飄著雪,在距離首都赫爾辛基約二十分鐘車 程的小城鎮艾斯博(Espoow),就是全世界最火紅的手機遊戲App——﹁憤怒鳥﹂(Angry Birds)的誕生地。

零下的氣溫,戶外三三兩兩的人們在冰上垂釣,一棟灰色的建築物矗立在海岸邊,這裡是﹁憤怒鳥﹂開發商Rovio的根據地,在短短的幾個月裡,隨著﹁憤怒鳥﹂在全球一炮而紅,Rovio的員工人數也從二十七人變成四十多人,原本感覺空曠的辦公室,如今已經坐滿。

令人難以想像的是,辦公室裡,兩位身穿紅色連帽T恤,上面印著大大﹁憤怒鳥﹂圖案的年輕人,就是坐擁這家八十五億元市值公司的創辦人,他們是米卡爾.赫德(Mikael Hed)與尼可拉斯.赫德(Niklas Hed)兩位堂兄弟。

沒人會想到,一款在軟體商店售價僅○.九九美元的小遊戲,在短短一年的時間內,就讓一家公司從破產邊緣到一夕致富。目前,﹁憤怒鳥﹂的全球下載次數超過一億次,更在六十九個國家的App Store下載排名第一,甚至還計畫推出動畫電影。

成 功之於他們,其實不是偶然。很多人認為﹁憤怒鳥﹂會風行全球,隱含了很高的運氣成分,但多數人不知道的是,Rovio這家公司也曾瀕臨破產,員工一度只剩 下十二人;但成功也距離他們很近,因為﹁憤怒鳥﹂遊戲的製作成本僅花了七萬英鎊(約台幣三十五萬元)不到,只靠著四個人在八個月裡就開發完成。

拿 著﹁憤怒鳥﹂玩偶打鬧,兩個大男孩還稚氣未脫,八年前,尼可拉斯還只是赫爾辛基理工大學的學生,他與同學參加惠普與諾基亞共同舉辦的手機遊戲設計比賽,贏 得了冠軍和創業金,還認識了現在Rovio的行銷副總裁Peter Besterbacka。「去做個遊戲吧!」正是因為當時Besterbacka的一句話,開啟尼可拉斯的創業路,成立了Relude(Rovio的前 身)。

Relude的第一款遊戲,尼可拉斯以比賽中設計的遊戲為根本,那是一款可以多人同時對抗的手機遊戲,但消費者下載遊戲前必須付費, 這在八年前行動網路尚未普及的時代,並不是一件簡單的事,「會用行動網路的人寥寥可數,更何況消費者根本不願意花錢下載遊戲。」Relude的老員工回 憶,比賽獎金燒了一年半,縱使尼可拉斯再省吃儉用,都難以扭轉Relude的營運問題。

Relude與一般創業剛起步的公司沒兩樣,當創業 金用罄,創業團隊也各自分飛,「是米卡爾加入,才為Relude帶來新生命。」米卡爾是尼可拉斯的堂兄弟,商業背景出身的他,縱使對於遊戲開發沒有深厚底 子,卻對如何經營一家公司有概念,他為Relude做的第一件事,就是引進天使投資人,也就是米卡爾的父親Kaj Hed,注入一百萬歐元(約台幣四二○○萬元)資金,Relude也改名為Rovio。

二○○五年,Rovio捧著米卡爾父親給的資金,從頭再出發。

比 起尼可拉斯創業的滿腔熱血,米卡爾顯然務實得多,「我們得先求生存。」米卡爾很清楚,若要讓公司順利運轉,他們得開拓更多收入來源,手機遊戲軟體代工因此 成了Rovio最主要的生計來源,﹁極品飛車﹂、﹁蹦蹦球大冒險﹂就是當時Rovio替美商藝電、Namco、Digital Chocolate等遊戲公司開發的產品。

不過,好景不常,縱使Rovio的資金從自家人手上來,但Kaj沒有因此就特別厚待自己的兒子與 姪子。「站在米卡爾的觀點,他覺得公司研發方向應該往玩家較多的休閒遊戲前進,可是Kaj一派的人卻認為,應從遊戲重度玩家偏愛的核心遊戲 (hardcore game)下手。」這已經是基本路線的歧見,Rovio老員工說,為了該走哪個方向,兩派人馬經常吵得很凶,最後氣走了米卡爾。

在 這個過程中,Rovio紛爭不斷,員工還用「執行長是更動最頻繁的職位」,來形容過渡期的Rovio。只是,○八年金融海嘯一來,小資本起家的Rovio 開始成為海嘯中第一批受難者,「那應該是公司最困難的時候了,幾乎沒有新的訂單進門。」尼可拉斯不諱言,當時的Rovio員工數從五十人裁到○九年僅剩十 二人,從業務、行銷人員到研發工程師,整家公司唯一沒撤換的只剩尼可拉斯,再不想辦法,公司將會就此倒閉。

「找回米卡爾是唯一的辦法。」尼可拉斯挽救Rovio的計畫,就是要米卡爾重新回任執行長,且要讓他掌握實權。

成功不是靠運氣

Rovio 做到第五十二個遊戲才紅當米卡爾重新回到Rovio時,公司經營已是風雨飄搖,距離宣布破產只有一步之遙,「進軍蘋果App Store,成為我們求生存的重要關鍵。」打從蘋果手機iPhone於○七年問世後,行動網路商機就不斷地引起市場關注,對於開發行動網路遊戲起家的 Rovio來說,是再好不過的機會,米卡爾盤算著,「雖然App Store的競爭很激烈,但換個角度想,要是能在iPhone上成功,我們勢必能夠把遊戲再進一步推廣到其他智慧型手機平台和電腦。」米卡爾丟棄過去 Rovio遊戲內容複雜的特色,「他要的就是一款所有人都能玩的遊戲。」Rovio員工說,內部定位很清楚,他們要做的是一款專為iPhone量身訂作的 小遊戲,簡單、好玩是最高原則,「就算只有幾分鐘的時間,也能讓使用者從中獲得樂趣。」抓住這個中心思想,Rovio開始動了起來,但﹁憤怒鳥﹂並不是他 們花最多心力的遊戲,因為當時米卡爾最重要的任務,是要降低Rovio替人代工遊戲的比重,「我們替很多遊戲公司、手機廠商做過App開發,但金融海嘯一 來,公司卻是第一個受難。」米卡爾很明白,縱使他們先前做過的五十一款遊戲都是為人作嫁,但他堅持第五十二款該是為Rovio自己創造遊戲。

圓滾滾的身子,配上誇張的粗眉毛,這是「鳥人設計師」Jaakko Lisalo某天無聊時,畫下的﹁憤怒鳥﹂草圖,任誰也沒預料到,一年後,﹁憤怒鳥﹂會成為全世界最多人下載的App。

壓 在成堆的文件裡,﹁憤怒鳥﹂的設計構想其實已誕生了好幾個月,直到某天會議上,Rovio才注意到這個外表誇張、充滿生命力的角色設計,「很多人問我,到 底為什麼鳥要憤怒?一個簡單的角色卻能激起人對它的好奇,這就是﹁憤怒鳥﹂的魅力。」米卡爾笑得燦爛,那是他第一次看到成功的曙光。

對比其他遊戲的複雜玩法,﹁憤怒鳥﹂的程式設計或許不是最好的,要寫出一個類似﹁憤怒鳥﹂玩法的遊戲程式,一點也不難,但為何﹁憤怒鳥﹂能受到全球上億人的喜愛?

可能是Rovio跳脫了傳統遊戲開發商的思惟,「我們決定要用﹁憤怒鳥﹂這個角色後,才開始著手替它設計遊戲。」米卡爾說。

靠 App致富,不必第一桶金三個創業故事正在台灣發酵如果,八○年代的小孩是玩超級瑪莉遊戲長大,那新一代的小孩則是由﹁憤怒鳥﹂伴隨成長。﹁憤怒鳥﹂暴 紅,成名後來自各界的關愛眼光,讓Rovio首度嘗到成功滋味,但只有米卡爾與尼可拉斯心裡最清楚,他們走過的那段艱辛路程,「我們在起步的階段,就把運 氣成分降到最低。」米卡爾說,在扎實的根基底下,最重要的還是第一步的創意。

場景拉回台北,位在台北市忠孝東路上的一戶住家裡,齊聚了來自不同行業的五個人,他們有的人是從事貿易行業,有的是程式工程師,一位是作家,還有一位是醫生,他們因為熱愛使用蘋果產品,而在網路上結識。這晚,他們齊聚在一起要討論的是:要開發哪一類型的App?

David 是在加拿大工作的醫生,對於開發App已經駕輕就熟,他在蘋果App Store上販售的應用程式就有十六個之多,讓他最深刻體會到小小App也能賺錢的是「本草備要」這個小應用,基於對寫作程式的濃厚興趣,他將中醫學生必 讀的典籍《本草備要》轉換成電子書,並做成App,不只能夠輕易查尋《本草備要》的內容,還能進一步做注解,對於中醫學生而言,再便利不過。

「以前,他們可能要背一大堆書,要花一大筆錢買這本書,可是我這個App才賣三.九九美元(約台幣一二○元)。」David的App在大陸廣受喜愛,在醫療App分類裡,還曾擠進前三名,另一個App「醫方集解」也同樣被大量下載。

雖然David並未透露實際下載次數及金額,但以App Store上前三名下載次數動輒十萬、百萬次來看,若下載次數超過十萬次,每次三.九九美元計算,就創造一一九七萬元台幣的營收,扣掉與蘋果拆帳的三成,開發商的利潤高達八三七.九萬元,這就是App的爆發力。

原本連一杯咖啡都不到的錢,在App Store快速累積下載人氣後,帶來的就是難以想像的財富。同樣對這塊市場擁有高度興趣的,還有為︽男人幫︾雜誌(FHM)打造iPad版App的「我愛傳媒」。

輕 輕在iPad上一撥,宛如刮刮樂一般的開獎畫面,出現的不是數字,而是美女的清涼比基尼照,這是︽男人幫︾在iPad版上的最新創意,不只這樣,原本的平 面照片還能做三六○度迴轉,甚至抖動跳躍。輕鬆、活潑的閱讀方式,讓︽男人幫︾App一上架,就創造了華文雜誌銷售紀錄,光是一月免費試閱,就累積十二萬 次下載量,三月正式以三.九九美元上架後,還保有一萬次的下載量。

這都歸功於「我愛傳媒」的設計,今年一月才正式成立的「我愛傳媒」,是從︽男人幫︾所屬的車訊集團所獨立出來,公司成立才短短三個多月,就已招募二十多位員工,且因太多媒體上門委託設計開發,也讓「我愛傳媒」一成立就開始賺錢,創下國內媒體業少有的紀錄。

︽男人幫︾App雖然一月才推出,但這個想法醞釀已久。兩年前,車訊集團總經理顧宗瀚看到電影﹁哈利波特﹂中有一幕,報紙照片中的人可以動來動去,當時他就開始向大家描繪,未來的媒體真的會變成這樣,後來這也成為︽男人幫︾努力的目標。

因此,為了要製作專屬︽男人幫︾的應用程式,「我愛傳媒」從去年四月就開始招兵買馬,且幸運地找到三位對開發蘋果iOS平台很熟悉的工程師,「國內懂iOS的工程師很少,這三位又各有專長,讓我們的技術比別人強很多。」負責「我愛傳媒」的協理黃智仁說。

黃智仁認為,「我愛傳媒」雖然是一家設計與製作電子雜誌的科技公司,卻擁有出版社的靈魂;一般科技公司往往不知道媒體內容的設計與發想過程是如何,也不知道讀者要的是什麼,但他倒是很有自己的一套想法。

黃智仁早年舉家移民阿根廷,講英文還帶西班牙腔,也曾是職業電子競技的電玩選手,○六年還升級當教練,黃智仁的經驗是,對於每個比賽的遊戲,都會先進行軟硬體的分析及拆解,之後才重新組合,研究該如何破解。

這對他後來研究如何開發適用於平板電腦的App,有很大的幫助,他與工程師們先研究國外的媒體,看看別人怎麼做,然後再想要如何開發,如今,「我愛傳媒」的開發技術與工具,都有別於國外軟體業者,也讓其具備了非常特別的競爭利基。

在台灣,看到App商機的,還有瑞策國際。

位在在台北市基隆路一段的某棟大樓,許多網路創業公司都聚集在此,其中,負責開發行動網路App的瑞策國際,走的其實比別人快很多,平均年齡僅三十歲的團隊裡臥虎藏龍,有的是從矽谷回來的程式設計工程師,有的是台大助理教授,有的負責行銷、美術設計,有的則專攻程式設計。

瑞 策最受矚目的產品,是專為醫院量身訂做的病歷整合系統,國內知名的教學醫院都找他們開發專屬的應用程式,「以前在醫院裡,醫生用的是一套醫院資訊系統 (HIS),護士用的又是另一套護理資訊系統(NIS),病歷、檢查報告又一大堆,所以,每次主治醫生巡房前,住院醫師得先忙著做小抄,把所有最新的數據 都抄下來,以免主治醫師一問三不知。」瑞策共同創辦人王俞又說,為了開發這個App,他們實地訪查醫院的次數已經數不清,有時還得跟著醫生巡房,將醫生的 每個需求都逐一記下。

瑞策開發的App,將HIS與NIS整合在一起,讓醫生巡房只要帶著平板電腦,不用死記小抄,就能將病人的最新狀況簡報給主治醫師,不論是斷層掃描、體溫、血壓、用藥等,只要手指輕輕一畫,病人的資料立即出現。

台灣絕不能放棄的商機

整 個產業鏈大環境得先換腦袋「當你在公車上、捷運裡,甚至醫院、餐廳、學校,都看得到正在使用iPad的人,你就會明白,為什麼這場戰爭,台廠打得這麼辛 苦。」某位前主流媒體高階主管忍不住感嘆,在每台iPad背後,每位消費者使用的可能是《紐約時報》的App,也可能正在玩「憤怒鳥」打發遊戲,甚至是在 YouTube上看﹁最紅中醫﹂張順忠替《男人幫》代言的最新廣告,這都在告訴我們,App大軍已全面入侵。

站在iPad帶來現代生活變遷的浪潮上,王俞又清楚地認知到,平板電腦改變的不只有一般消費者,還有企業。

所以,早在去年中旬,瑞策就開始著手設計給企業用的App,因為他們高度看好未來會導入平板電腦的企業將不計其數,而醫療系統應用程式的開發只是一個起步。

早在三年前,「那時我剛從矽谷回到台灣,整個矽谷的人都在討論App,可是台灣卻連一點動靜也沒有。」身為台灣第一個為蘋果手機軟體系統iOS開課的台大助理教授陳彥仰,對於台灣與歐美之間的落差,最有感觸。

即 使到了去年中,市場紛紛釋出應用程式外包的訂單,但都不見台灣的電腦大廠積極招兵買馬,只有宏達電鴨子划水地在進行,「台灣會寫蘋果平台App的人,實在 太少了。」《iPad終極整理術》作者戴東華觀察,現今台灣會寫蘋果平台App的工程師,手上都是訂單滿滿,形成粥多僧少的狀況。

軟體研發 一直是台灣科技產業發展相對弱勢的一環,「台灣每年從資工系所畢業的人才這麼多,可是礙於家庭因素、經濟考量,都投到其他產業去,能自己出來創業的,實在 很少。」陳彥仰坦言,這是台灣教育的盲點,父母都希望子女進大公司、有穩定收入,而不是一畢業就走相對艱辛的創業路。

時至今日,﹁憤怒鳥﹂ 的竄紅改寫了全球網路發展史的新頁,台灣年輕工程師也開始有了新的想法,投入App市場成為他們一圓創業夢的新捷徑,「以前創業需要第一桶金,但是應用程 式在App Store上架的費用,卻只要一百美元。」David說,App Store把創業的門檻大為降低,越來越多人在一覺醒來後,發現自己的App大賣。

也不是每個開發App的人都賺得到錢,依照現今每天有數 十萬個App上傳到App Store上,競爭遠比以前更為激烈,「開發者要想的不是如何把程式寫到最好,很多暴紅的App通常都不是我們覺得最好用的,重點是消費者的需求是什 麼?」王俞又認為,要在App Store上架太容易,但要成為下一個﹁憤怒鳥﹂,卻不是那麼簡單。

但大環境也沒這麼悲觀,看在陳彥仰眼中,「台灣絕對有機會創造出另一個憤怒鳥,華人市場這麼大,台灣有太豐富的文化內容,重點是如何創新。」不論如何,○.九九美元的威力已經讓全世界重新正視行動App市場,更撼動了台灣NB產業的根本。

「由 於西歐與美國市場個人電腦需求相對偏弱,第一季截至今日為止,個人電腦營業收入將比去年第四季減少約一○%。」這是三月二十五日宏碁無預警下修營收成長預 估的新聞稿,從單季正成長三%,變成負成長一○%,一來一往營收就差了近二百億元。宏碁是在iPad挾著App大軍戰爭中,第一個中槍不支倒地的NB廠, 卻不會是最後一個。

但是,衝擊之外,App也提供台灣年輕人一個全新的創業天堂,更替台灣人重新上了一課,比起在硬體上擠出三%、四%的毛利,如何保有更多創意投入軟體開發,將是未來幾年更關鍵的課題。

App

App是應用程式Application的簡稱,近年來App更專指手機、平板電腦上的小型軟體。App擁有觸控螢幕、隨身攜帶的優勢,操作手感和應用範圍都比傳統軟體要強,開發難度也較高,種類更有如百花齊放的多。

目 前蘋果App Store裡共有35萬個App,下載次數超過百億次,是全球規模最大的應用程式軟體商店;後起之秀的Google,也在Android平台推出 Market,數量達15萬個,是最被看好有機會超越蘋果的平台;另外黑莓機與諾基亞也紛紛建置自家平台的App商店。

小App也能創造大商機!憤怒鳥暴紅四部曲第一階段 2009年,以不到台幣35萬元的成本製作出Angry Birds遊戲Rovio開發 Angry Birds 第二階段 在各大平台上架後,已被下載超過1億次

蘋果App Store

Google Android Market Nokia Ovi Store 第三階段 除了手機、平板電腦,PC和遊戲機也玩得到Angry Birds!

擠進遊戲機平台,任天堂NDS、索尼PS3、PSP都玩得到

推出桌上型電腦版

獨 家上架亞馬遜的Android Market 第四階段 2011年品牌效應擴大,市值估計超過台幣85億元獲私募基金入股,計畫在紐約掛牌上市在電視及網路推出動畫Angry Birds Animation 與電影「里約大冒險」搭配推出遊戲推出周邊商品玩偶、鑰匙圈、T恤、積木全球20大熱門下載App

免費應用程式

排名 程式名稱 種類

1 The Daily

每日郵報 新聞

2 Angry Birds HD

憤怒鳥(試玩版) 遊戲

3 Sand Slides

益智沙漏 遊戲

4 TinkerBox

工程盒子 遊戲

5 Friendly Facebook for iPad 

臉書iPad版 社交

6 Pac-Man Battle Royale 

小精靈大戰 遊戲

7 iBooks

電子書櫃 電子書

8 Holes and Balls

彈球入洞 遊戲

9 Angry Birds Seasons 憤怒鳥聖誕節試玩版 遊戲10 Coin Dozer for iPad

金幣推土機 遊戲

付費應用程式

排名 程式名稱 種類 價錢

(美元)

1 Angry Birds HD 憤怒鳥高畫質版 遊戲 4.99 2 Penultimate 

隨手筆記本 文書

處理 0.99

3 Pages  電子書頁 文書

處理 9.99

4 Angry Birds Seasons 憤怒鳥聖誕節版 遊戲 1.99 5 Cut the Rope HD 

切繩子 遊戲 1.99

6 Weather HD 天氣預報 生活 0.99 7 Fruit Ninja HD 水果忍者 遊戲 2.99 8 World of Goo HD 咕球世界 遊戲 0.99 9 Pirates vs Ninjas vs Zombies vs Pandas PNZP大亂鬥 遊戲 0.99

10 Keynote 

簡報大師 文書

處理 9.99

資料來源:Distimo,截至今年2月 整理.楊卓翰短短5年,App營收將成長41倍從無到有,App下載次數快速累積,據Gartner預估,今年全球App下載次數將高達177億次,創造營收達151億美元。

2009年

初期由iPhone帶起的App下載風潮,尚未席捲全球

2010年

App爆發成長起飛年,「憤怒鳥」暴紅是最佳典範

2011年

全球品牌廠重新正視App力量,著手開發App

2012年

平板電腦各家爭鳴,Android平板的App市集急起直追

2014年

根據預估,五年內全球App營收成長將達41倍資料來源:Gartner


打敗 了宏 宏碁
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台灣品牌危機 蘋果搶料 宏碁華碩平板大挫敗

2011-4-21  TNM




慘遭蘋果iPad搶食市場大餅的國內NB品牌大廠宏碁(acer)與華碩(ASUS),二週前推出新款平板電腦產品,打算向蘋果開戰。然新產品搶手,但一上市,雙A就立刻陷入無貨可賣的窘境。

本刊調查,原來雙A的共同大敵蘋果,在日本三一一大地震後,第一時間就固料,打出「三包政策」—包廠、包料、包漲價,壟斷料源,尤其是觸控面板;宏碁董座王振堂與華碩董座施崇棠獲悉後,雖下令搶料,但所得有限。雙A出師不利,在第一回合的平板大戰,嚴重受挫。

上週一閉幕的台北春季電腦展,華碩推出的變形金剛平板Eee Pad Transformer與宏碁的ICONIA Tab A500,這二款新產品成為展場搶手貨,一上市即告缺貨,看在宏碁、華碩(雙A)高層眼中,真是憂喜參半。

新品反擊 卻難出貨

這二項新產品,是雙A反擊蘋果iPad的祕密武器。蘋果推出iPad後,以橫掃千軍之勢,讓眾多NB大廠受創,在包括NB、小筆電與平板電腦的可攜式電腦 (Mobile PC)的市占率中,從二年前的二.四%,一路擴大,去年第四季衝高到一七.二%,輕鬆超越一軍惠普與二軍宏碁,翻身為全球龍頭,排名第六的華碩,更是被狠 甩到後頭。

台灣二大NB廠宏碁及華碩不甘示弱,蓄勢反擊。去年底,宏碁董事長王振堂喊出,宏碁將要搶占平板電腦二○%的市占率,更頻頻對蘋果嗆聲:「i(指iPad)魔力即將退燒。」「iPad的市占率將會跌到只剩二成。」

華碩董座施崇棠接受本刊專訪曾表示,將拿出準備已久的祕密武器—變形平板電腦EeePad,要跟蘋果大對決。華碩預計今年平板電腦出貨二百萬台,要拿下非蘋果的平板電腦市場一成。

雙A反擊蘋果的作戰計畫,先在三月下旬發表新產品,打算在四月春季電腦展大展身手,挫挫蘋果iPad銳氣,正式向蘋果全面開戰。然這二週電腦展的暖身賽上,宏碁僅在賣出一千台後就缺貨,華碩更是只能接下近萬台的預售訂單,一台都沒法出貨。

三包政策 蘋果搶料

本刊調查,雙A才開戰,就遭逢平板電腦大缺料,掉入無貨可出的窘境;而讓雙A深陷斷料危機的,正是最大敵手蘋果。

原來就在雙A秣馬厲兵,準備向蘋果開戰時,日本發生三一一大地震。震災當天,蘋果第一時間就電詢日本供應商,詢問供應狀況。二天後,蘋果採購人員現身日 本,召開緊急會議,發現供應鏈受損超過預期,且後續狀況不明,當機立斷決定進行固料,祭出三包政策:「漲價收購、現金支付、包下庫存與產能」,搜刮市場上 所有料源。

日本固料之旅結束後,蘋果採購人員並未返美,而是啟程飛往深圳龍華,與最大代工廠鴻海清點庫存,鴻海董事長郭台銘親自陪同。之後,郭台銘更用私人專機,陪著蘋果採購人員飛到台灣,進行第三波「固料」確認。

「郭董親自陪蘋果的高層,跟每家廠商確認,還派人進駐各供應商,只要有庫存就趕緊搬貨。」知情人士透露。

日本震災短短一週裡,蘋果迅速完成大規模固料動作,此時,宏碁、華碩才發覺有異,紛紛檢查供應鏈及供貨狀況。「其他廠商只來電了解,只有蘋果固料最積極。」零組件業者觀察。

宏碁採購 緊盯宸鴻

雙A高層雖有所警覺,但並未意識出,蘋果固料的後續衝擊,直到三月中旬,準備量產平板電腦時,才發現供應商的零組件,已被蘋果一掃而空。「尤其是缺料量最大的觸控面板,幾乎遭蘋果壟斷料源。」宏碁與華碩高層暗叫,大事不妙。

王振堂獲悉缺料後,立刻下令要負責產品運籌的翁建仁,馬上聯繫相關零件業者。挾著全球第二大NB廠的實力,翁建仁親自打電話給所有供應商:「一定要讓宏碁順利出貨,不管剩多少貨,我都要拿。」宏碁主管透露:「四月以來,台灣出貨五千多台,還欠電信商好幾千台。」

「JT(王振堂)現在忙著穩住歐美業務團隊,並隨時盯著Jim翁(翁建仁),不能讓宏碁的平板電腦斷貨。宏碁已經在美國獲得超過五家以上的電信營運商的訂單,採購幾乎天天盯著TPK(宸鴻),不敢掉以輕心。」知情人士說。翁建仁十九日接任宏碁全球總裁,與蘋果續戰。

華碩爭料 找回老臣

第二大NB廠都無法順利取得料源,更別說市占率不及宏碁的華碩。三月二十八日,華碩變形平板電腦上市發表會上,各界以為華碩董事長施崇棠會說明出貨時間,但他卻快閃走人。

本刊調查,施崇棠直到發表會前的華碩高層主管會議上才得知,因觸控面板大缺料而無法確認新產品出貨時間。「只知是四月,哪一天能夠開賣,目前沒有答案。」施崇棠急得像熱鍋上螞蟻,當場下令要執行長沈振來親自到供應商盯料。

沈振來銜命出馬,親自拜訪宸鴻、和鑫與勝華等國內觸控面板廠,不過卻碰了一堆釘子。「我們已經被蘋果包廠,短期內不可能供應你們。」「你的單子一個月才幾 十K(幾萬台),我們不想因此得罪蘋果。」「一個月沒有一百K(十萬台)的單子,別來找我。」業者說。觸控廠不想得罪蘋果,只好讓沈振來知難而退。

出門搶料成果有限的沈振來,向施崇棠回報後,施崇棠找回去年因採購弊案,遭調職顧問的前任採購長申龍華,回鍋採購部門。「Johnny(施崇棠)希望藉著Jack(申龍華)在業界的人脈,替華碩多爭取一點料。」華碩人說。

「採購弊案發生時,Johnny沒處分他,就是看重他處理供應商的手腕。」華碩人說,過去華碩與韓國三星的面板與DRAM採購不順,常遭刁難,旺季常要不到貨,「最後是Jack出手,改善了華碩與三星間的關係。」

不過,就算二家高層頻頻走訪,但一家觸控面板廠的高層就對本刊直言:「現在誰來都一樣,市場的供應量有限,我們當然要先選價格好、關係深的客人。」觸控的市況大好,讓加入蘋果供應鏈的觸控廠,個個都成了台股當紅炸子雞。

供貨廠商 股價竄紅

「你看TPK(宸鴻),發行ECB(海外公司債)的轉換價突破千元,股價還緊追宏達電成為台股股后,就知道觸控面板有多夯。」外資圈人士說。

雖然蘋果並未明文禁止供應商供貨給其他業者,但一位NB廠高層說:「有了那麼好的利潤,若還想腳踏二條船,恐怕會被蘋果列為拒絕往來戶。為雙A每月幾萬台的量,失去手上每月幾百萬台的單子,應該沒有廠商會做這樣的選擇吧。」

王振堂與施崇棠的反擊大計,還沒出手就被蘋果痛宰,可說出師不利,連帶幫雙A代工的NB代工廠仁寶、緯創也受害。仁寶總經理陳瑞聰坦承:「過去NB每年成長二成的好時光已經不再,仁寶要強化非NB產品(包括平板電腦)出貨比重。」

雖然震災後,日本科技大廠因限電導致供應鏈缺料,一旦恢復供電,日系料源就可穩定供應,加上觸控面板廠產能開出後,雙A出貨就會恢復正常。

但眾多分析師與業內人士仍不看好宏碁、華碩與蘋果的平板大戰。研調機構顧能(Gartner)的報告:「預估今年平板電腦的出貨量將接近七千萬台,比去年 大幅成長三倍之多;其中蘋果將吃下七成大餅。」「未來三年之內,蘋果將獨霸平板電腦的半壁江山。」直接看衰蘋果以外的NB品牌廠。

低價行銷 蘋果犀利

「這次蘋果鐵了心,就是要讓其他NB廠在平板電腦戰場出局。」一位NB代工廠說。「你看Apple這次推出iPad 2,不但上市價格跟第一代一樣,還硬把第一代降價一百美元,犀利的價格策略,讓過去習慣打價格戰的NB廠傻眼,不知該如何訂價自家平板產品。」

另一方面,蘋果透過固料的大動作,大舉提高平板電腦零件價格,也讓雙A頭疼。「蘋果的對手陣營若無法降低成本,就別想與iPad競爭。」業內人士說。

蘋果還發揮媒體攻勢,「最近市場傳出蘋果要推第三代iPad,在媒體傳播下,全面阻斷雙A等對手廣告攻勢。」也難怪王振堂抱怨:「二軍對戰,卻讓另外一邊(蘋果)氣勢如虹。」

從原料、訂價到媒體戰,蘋果一路打壓雙A,不僅如此,蘋果還挾著Apple store(線上軟體商店)的軟硬兼施策略制敵。雙A在與蘋果的平板電腦第一回大戰,已陷入苦戰。

王振堂 小檔案

◎現職:宏碁董事長暨集團執行長

◎出生:1954年

◎學歷:台大電機系畢、政大企家班第9期

◎經歷:1981年進入宏碁科技任職;2005年出任宏基董事長兼任執行長;2010年將執行長交棒給總經理蘭奇;2011年3月因蘭奇閃電下台又回任。

◎家庭:妻張美暖、育有2女

施崇棠 小檔案

◎現職:華碩電腦董事長

◎出生:1952年

◎學歷:台大電機系畢、交大管理科學研究所碩士

◎經歷:1979年起任職宏碁電腦;1994年出任華碩董事長至今。

◎家庭:妻曾瑞棼、育有2子1女

蘋果固料紅了供應鏈

◎類別:主要受惠廠商(股號)

◎軟板:台郡(6269)

◎硬板:欣興(3037)、健鼎(3044)

◎保護元件:興勤(2428)

◎觸控面板族群:TPK(3673)、勝華(2384)、達虹(8056)、和鑫(3049)

◎機殼:鴻準(2354)、可成(2474)、應華(5392)

◎鏡頭:大立光(3008)、玉晶光(3406)

◎組裝:鴻海(2317)

資料來源:瑞信等外資法人

回應

宏碁官方表示,部分料源供應確實有點緊,但不影響交貨。華碩發言人張偉民表示,短期缺料確有影響,但華碩有信心打贏這場長期戰爭。

 


臺灣 品牌 危機 蘋果 搶料 宏碁 華碩 平板 挫敗
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從訂單看出破綻 比市場早兩個月喊空宏碁 金文衡:找出跟隨趨勢成長的公司

2011-5-2  TWM




在外資圈分析師中,提起金文衡,大多數會流露出敬佩的眼神。十多年來,他鑽研電子產業硬體下游領域,對產業趨勢與個股表現瞭若指掌。

並屢次拿下亞太區最佳電子下游硬體分析師美譽。他如何判斷趨勢和個股?

撰文‧葉揚甲、吳美慧

今年三月三十一日,宏碁拋出一顆震撼彈。總經理蘭奇無預警離職並下修營運目標,旋即各大外資分析師紛紛出具報告,調降宏碁的投資評等與目標價。其實,早在 去年十月與今年一月,金文衡撰寫的報告,就曾針對宏碁營運策略,提出「好學生、壞學生」以及發展前景上的質疑,是所有電子下游硬體分析師中,最早看到宏碁 問題的人。

報告不藏私

預留看壞宏碁前景的伏筆

去年十月,金文衡在報告中,曾深度剖析「華碩把和碩分割出去,與宏碁把緯創分割出去」對這兩家公司的影響。同樣都是分割,金文衡看到華碩把大部分的研究單 位︵R&D)留在華碩,宏碁卻是全部轉給緯創。金文衡說,初期這樣的策略是對的,但經過幾年的考驗來看,不見得是對的。「現在電子產業的營運模式改變,如 果沒有R&D協助公司靈活調整產品,就跟不上變化」。

看到這樣的趨勢,金文衡在報告中率先對這兩家公司未來營運提出可能發展的輪廓,「華碩可能不是好學生,但因為基期低,未來有比較大的成長空間;宏碁則是公認的好學生,未來發展卻遇到瓶頸,好學生再進步的機會已經不多」,等於是預留看壞宏碁前景的伏筆。

接著,今年元月底,在外界甚至是宏碁認為業績大好時,金文衡在報告中再度點出,宏碁已經開始下調給代工廠筆記型電腦訂單。他提出,歐美地區需求沒有太大起 色,加上零組件如CMOS傳感器、揚聲器等非關鍵零組件產能吃緊,會影響到宏碁產品的出貨量,繼續對宏碁的前景提出警訊。從報告中清楚看到,金文衡已經分 別跟宏碁大部分的原料供應商與客戶確定過出貨數字,清楚地知道宏碁CMOS傳感器以及揚聲器等零組件,無法取得足夠的原料,將導致產品出貨有問題。利用和 上下游業者同步確認的方式,金文衡可以比宏碁早先一步了解宏碁的營運狀況。

所以,若能從去年十月仔細閱讀並追蹤金文衡撰寫有關於宏碁的報告,就可以先行了解宏碁在營運上將會面臨到的景況。若即時反映在投資上,可以輕鬆躲過股價幾被腰斬的命運。

這就是金文衡的風格,他永遠領先同業看到趨勢與方向,而且不藏私地在報告中,分享他對產業與個別公司的觀察。只要能夠認真看他的報告,就可以找到投資密碼,宏碁就是最鮮活的例子。

「追根究柢、持之以恆」是金文衡能夠在研究領域一待超過二十年,並奠定「一哥」地位的關鍵。交大電機系畢業的他,曾在鼎康證券工作過,爾後到美國深造改念 企管碩士。回國後,在研調機構IDC工作幾年後就轉換跑道,到外資券商擔任分析師。如今,他在高盛證券一待接近十年,成為台灣區研究部的最高主管。

從念書到工作,一路以來接觸的都是電子產業,甚至部分公司從股票掛牌以來,金文衡就一路研究分析迄今,所以,他對負責研究的產業與公司的每一個環節都瞭若指掌,在亞太地區的外資券商圈中,無人能比。

以華碩為例,早年當華碩以生產主機板為主時,就是他負責研究、追蹤的公司。每周金文衡寫的周報,會把國內生產主機板公司,上周在通路和現貨市場的出貨量清楚列出。

一路看電子

「盯數字、預測未來」是精準掌握祕訣曾有人問他為什麼要這麼費事?他認為,唯有詳細的追蹤數字,才能夠掌握公司的銷貨情況,以及未來營收與獲利可能呈現的 樣貌。金文衡掌握到的主機板出貨數字,可不是只有從各公司口中證實,他還會跟與這家公司往來的通路、客戶做double check(重覆確定),就是要確保拿到的數字無誤,才可以做出正確的推論。「盯數字、預測未來」是金文衡能夠精準掌握每家公司的祕訣。

隨著大環境快速變化,金文衡撰寫的報告方向也略微調整,比較著重在產業、公司營運變化,以及同業比較上。

譬如,像這波筆記型電腦︵NB)產業成長動能趨緩,金文衡在報告中指出,這是系統性、大環境的條件轉弱。不僅是雙A︵宏碁及華碩)受到波及,國際大廠HP︵惠普)和Dell︵戴爾)也同樣受到威脅。

金文衡歸納出,過去這幾個NB廠之所以成功,歸因於它們各自有擅長的Business Model︵商業模式)。戴爾採用直銷模式,直接把產品賣給客戶,藉以節省成本,增加獲利;惠普則採用通路模式,結合不同領域的通路經銷商,提供最符合消費者需求的解決方案。

經過多年的變化,各品牌的NB幾乎沒有多大的差異,,因此金文衡認為,企業成功的祕訣,在於商業模式運作的程度有多強,就是Efficiency(效率) 及Execution(執行)這兩個字。只要誰能多下點「功夫」,把成本壓低,就能比競爭對手多擠壓出一些利潤。但也要留意,當所有的NB的功能差不多、 價格也殺得夠低時,只要有一家公司能夠複製出類似的產品,且價格更便宜、服務更好,就有機會取代原來的產品。

金文衡觀察到,當NB價格砍到大部分消費者都能負擔得起時,會出現一個狀況,那就是「便宜」不再是最優先的考量,消費者反而會先選擇比較喜歡的機種,並願 多支付一點價格,在可負擔的範圍中購買最好的產品。所以,當蘋果推出跟市場截然不同的產品時,就很容易吸引消費者的目光。金文衡在報告中曾提出,蘋果的系 列產品,之所以能夠席捲全球消費性電子市場,關鍵在於蘋果採取Product centric︵產品導向︶經營策略,即「產品」本身的價值,才是企業的真正競爭力。

看蘋果趨勢

產品導向經營策略成功是最大因素金文衡指出,過去蘋果的產品好,但價格不菲,讓許多消費者卻步;反觀現在的iPad,包括硬體、軟體、內容、價格、上市時 間,五項指標全部領先市場,產品有差異化,價格也比較便宜,這是很大的改變,也是蘋果成功最重要的關鍵。此外,蘋果的產品,設計得讓消費者方便使用,與微 軟的功能齊全,但應用卻相對複雜,優勝劣敗一目了然。

「這是一個與過去不一樣的對手。」金文衡在報告中指出。蘋果之所以能夠在百家爭鳴的NB市場中殺出一片天,除了五大優勢外,還有三大利基,包括源源不絕的 創新能力、眾多專利,以及幾乎封鎖式地鎖住原料與產能。過去,山寨文化盛行,「模仿」很容易變成新產品的殺手,蘋果也想到這點。可以看到蘋果在新品推出 前,會把原料、產能全部鎖住,讓山寨與模仿者難以得逞,自然形成蘋果「獨大」的局面。金文衡說,「蘋果趨勢」已經形成,短期內想要打破很難,除非有廠家可 以用其他的方式超越蘋果,否則這樣的局面還會持續一陣子。

「趨勢」,這是金文衡在報告中最常提出的論點,就如同他的研究一般,一定會先找出產業或產品趨勢,然後再從中找出會跟隨趨勢成長的公司,這樣的思考與邏輯挑選出來的公司,比較容易有好的表現。可成,就是最明顯的例子。

當蘋果的iPad銷售越來越好時,金文衡在研究相關零組件時,認為可成很有機會跟隨蘋果「一炮而紅」。由於長期研究電子產業,金文衡發現,電子產品的外觀 設計,幾乎每三年會更換一次。當時的潮流就是傾向於輕薄短小,大多數產品講究「輕」,都會採用塑膠材質,但塑膠有一定的物性,無法做得更薄。產品若要更 薄,趨勢上勢必要以延展性較佳的金屬為材料,而專做金屬機殼的可成,就有勝出機會。

經過實地走訪,以及詢問其他廠商後,金文衡發現,可成是國內手機大廠宏達電最重要的供應商,幾乎八成的金屬機殼都是出自可成之手。且幾乎同時,蘋果也準備 推出鋁鎂金屬的NB,在多項證據顯示,可成的未來只會更好下,金文衡更加確定自己當時的想法。所以,在去年第二季可成股價每股約七十元時,他首度撰寫可成 的報告並建議客戶買進可成。

實地勤走訪

發掘可成有機會隨蘋果大紅推薦可成時,金文衡內心也有過掙扎,過去,可成當了三年的壞學生,如今推薦,市場是否會接受?尤其是金文衡推薦後,可成公布的第 二季財報並不如預期,加上股價又下滑,曾讓他「鬱卒」一下。他立即就去找答案,後來發現,由於宏達電推出手機的款式多、速度快,與過去摩托羅拉一次只推一 款相比,機殼生產的難度高,良率也低,導致營收增加,獲利卻沒有起色。

在確定看好的理由沒有改變,加上蘋果iPad題材持續發燒,金文衡再度以「Double Engine」︵雙引擎︶為標題,發布可成深具潛力的研究報告,但可成的股價維持平盤狀態幾近三個月,市場都在等待可成第三季財報出爐,以免重蹈覆轍。

所幸,答案是令人滿意的。從第三季開始,可成產品良率提升後,獲利就快速上升,股價還很爭氣的上漲到一八二元,不負金文衡當初的「慧眼」與大力推薦。

如今,可成是金文衡「喊水會結凍」的個股,也幾乎與他畫上等號。

在蘋果「獨大」局面下,金文衡在報告中提出,要投資個股,可以從最夯的智慧型手機或平板電腦周邊零組件切入,宏達電、大立光、可成都是可以觀察的標的,只要跟著趨勢走,就不容易出錯。

金文衡(Henry King)現職:高盛亞洲董事總經理經歷:瑞士信貸證券分析師、東方惠嘉證券分析師學歷:交大電機系、美國Loyola大學MBA

金文衡的電子獵鷹選股法

1 先看產業大趨勢

趨勢最重要,要投資電子股一定要抓對趨勢與流行的方向,才不會走錯邊。

2 再追蹤長期財報

● 基本上,財報要長期持續追蹤才有意義,一周的營運數字好壞,是毫無價值的,但如果是一年、兩年的每周數據串連起來,那趨勢就很明白。

● 股價不是反映基本面的絕對值,而是反映基本面與市場預期的差距。如果公司業績好,但市場預期的是更好,結果股價是會跌的。

3 三大原則精挑個股

一、公司的市值、成交量都要夠大,最重要是有良好的信評;若公司較小,則須考慮該產業是否具高成長性。

二、若是新上市公司,沒有過去的紀錄,則必須有很好的故事,或是有個富爸爸也可以。

三、小公司財務指標首先關注現金流量,觀察是否舉債過度;大公司有時適度舉債,反而有助於提升ROE。

4 總結投資標的建議

從趨勢中找標的:從蘋果、宏達電相關的供應鏈中尋找。

● 金屬機殼 推薦:可成● HDI載板 推薦:欣興● 光學鏡頭 推薦:大立光


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宏碁筆記本大舉西遷 平板電腦三季跟進

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-27/3NMDAwMDI0MDg3Ng.html

一條新的出海通道將完全改變一家電腦生產商的全球戰略。

5月26日,首批「重慶造」宏碁筆記本電腦下線。這批筆記本電腦將通過今年3月開通的渝新歐鐵路,翻越阿拉山口,經過12天的鐵路運輸後,抵達歐洲德國杜伊斯堡。和宏碁以前運往歐洲的時間相比,縮短了近兩週。

19日,專程前來參加重慶國際投資暨全球採購會上的宏碁全球副總裁兼中國區總裁Oliver稱,今年重慶的筆記本出貨量預計600萬台,明年將達到2000萬台。宏碁新推出的平板電腦,不久也將全部轉至重慶生產。從長期來看,重慶將成為其全球運營中心。

2周的優勢

「重慶剛開通了通往歐洲的火車,這對ACER來說是決定性的。」Oliver說。

「筆記本就像蔬菜一樣,越新鮮越好賣。」 Oliver說,宏碁在長三角生產的筆記本電腦從上海出發運往歐洲,海運需24-28天。現在縮短了12天,在旺季,對歐洲促銷非常有利。

未來宏碁的平板電腦也將放在重慶生產。Oliver稱,宏碁平板電腦是最早採用Android 3.0系統的一批廠商,領先對手2-3周,通過鐵路再提前到貨2周,比對手快將近1個月。

「一個成功的IT公司,某種程度上來說就是把最新的技術先於競爭對手兩到三個星期送達消費者手裡。」 Oliver說。

除了生產基地,宏碁還將在重慶建立結算中心,年結算額將達到10億美元。

平板不會影響筆記本

重慶國際投資暨全球採購會上,宏碁平板電腦A500嶄新亮相。

Oliver說,平板電腦現在由仁寶崑山工廠代工,今年第三季度將轉至重慶生產。目前由於日本地震,全球產量小於市場需求,不久的將來會大規模生產。

「只要零配件充裕,我們計劃在重慶生產所有平板電腦,包括17吋和10吋。」他說。

宏碁電腦(上海)有限公司總經理藍燁認為,相比蘋果iPad,Acer平板在連接性上更豐富,開放的操作系統可以隨時更新一些軟件,源代碼開放給所有人,給客戶啟動解決方案時更方便一些。

Oliver則認為,ACER的系統更人性化和性感,現在應用非常強大,希望A500成為Android3.0最佳的首選產品和行業產品標竿。但他也承認,美觀性比蘋果iPad還稍遜一籌。

未來幾年,筆記本產量會不會隨著平板電腦而大幅下降?

在藍燁看來,事實上,平板電腦很多年前就出現了,是PC大類中很小的細分產品,主要用於商業市場,如交巡警迅速查詢信息、醫生查看病人信息等,「一年下來,全球才幾十萬台的銷量」。

但蘋果iPad推出後帶動了這個市場的增長,2010年全球平板電腦暴增至1800多萬台,手機、PC廠商已紛紛介入。

「平板會吃掉一些上網本的市場,但對筆記本來說,影響的量非常小。」Oliver認為,筆記本是內容創造的載體,平板是內容消費的載體,用平板來看電影或者上網。最好的例子就是蘋果,事實上,它並沒有因為出了平板電腦導致其MAC銷量下降。

「中國整個筆記本市場年增長率為20%-40%。」 Oliver認為,筆記本市場遠大於平板電腦市場。今年一季度,宏碁筆記本在中國的銷量同比增長了120%,銷售額同比增長80%。


宏碁 筆記本 筆記 大舉 西遷 平板 電腦 三季 跟進
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問診宏碁:1.5億美元歐洲甩貨真相

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6月1日,舉世矚目的台北國際電腦展(COMPUTEX)剛拉開序幕,主角之一的台灣最大PC廠商宏碁卻忙著處理危機。

該 公司近日在歐洲進行內部稽核時發現,意大利和西班牙當地的經銷商存在過高的渠道庫存,並因此產生巨大的經營風險。6月1日,宏碁公司做出決定,將泛歐地區 (歐洲、中東與非洲)發現的過高渠道庫存與潛在的應收賬款問題一次處理,額外提供泛歐區渠道1.5億美元的銷貨折讓(即以折扣價格銷售庫存貨物)。

「為了保護經銷商的利益,這次營運損失的1.5億美元將由宏碁董事會承擔。」宏碁在6月3日發給本報的聲明中如此表述。該公司第一季度淨利潤為11.87億新台幣,而本次歐洲清倉的1.5億美元損失約合43億新台幣。

此外,為擺脫財務困境,宏碁不得不宣佈歐洲地區裁員300人,並決定將2010年度的董監酬勞減少50%,並建議股東常會將員工紅利新台幣15億元降低到9億元,減少幅度為40%。

長痛不如短痛

按照1.5億美元的規模來計算,本次宏碁在歐洲區將打折甩賣的電腦可能高達300萬台

在宏碁前任CEO蘭奇下台後,宏碁的新經營團隊前往歐洲進行內部稽核,沒想到,這次歐洲之旅卻讓他們發現,歐洲地區的庫存問題遠遠超過他們想像。

西班牙的庫存高達90天,這些賣不掉的電腦堆在經銷商的倉庫裡,給宏碁帶來了不小的潛在風險。

「這些庫存品種可能是上一個世代CPU的筆記本電腦。」台灣拓墣產業研究所的研究員李易聰分析,由於歐洲並沒有從債務危機中走出來,整個經濟的大環境依舊糟糕,導致消費者的購買力下降,但宏碁和經銷商可能錯誤預估市場形勢將會良好,故在這一市場累積了大批庫存。

此外,平板電腦風潮也在某種程度上造成了整個PC市場的不景氣,尤其是佔據宏碁總出貨量四分之一的上網本,所受衝擊最為明顯。

「在此情況下,Acer宏碁董事會艱難而果斷地作出決定,一次性消除潛在風險,讓業務盡快重返正軌。Acer宏碁公司在其他歐洲國家如俄羅斯、德國等的運營狀況良好,沒有發現問題。」宏碁給本報的聲明中解釋道。

按照1.5億美元的規模來計算,本次宏碁在歐洲區將打折甩賣的電腦可能高達300萬台——這讓市場頓時感到十分緊張。

「這 種拋貨會產生一定的副作用。」一家外資PC大廠的相關人士向記者分析,這種方式雖然解決了庫存的問題,但副作用在於可能導致「財報很難看」,也會潛在損害 掉品牌形象,並有可能導致將來的需求被提前釋放,「例如有人準備買宏碁的平板電腦,但是因為打折提前買了它的上網本,可能以後就會減少購買。」

這一事件也很可能導致宏碁第二季度陷入虧損——根據宏碁一季報,今年宏碁第一季度淨利潤為11.87億新台幣,而本次歐洲的損失高達1.5億美元(約合43億新台幣)。

李易聰分析,這也在某種程度上顯示出宏碁新領導團隊的決心,即「長痛不如短痛」,迅速處理掉這些棘手的問題,因此目前尚難以預料本次歐洲市場拋貨是福是禍。

「該問題的根源是,這兩個國家的經銷商行為沒有貫徹宏碁一貫強調的,注重和渠道共同健康成長的新經銷模式,過分注重出貨而忽略了順暢的實際銷售和合理的庫存而導致的。」宏碁在給本報的聲明中解釋道。

宏碁全球副總裁暨中國區總裁艾仁思在這份聲明中宣稱:「目前,這一事件對中國區的經營不會產生任何影響。」

「對經銷商太好」

宏碁在中國鋪天蓋地地投放廣告,這在某種程度上是想給經銷商以信心

「宏碁過去對經銷商太好了。」 台灣拓墣產業研究所的研究員李易聰說,這不僅表現在宏碁給經銷商高出其它廠商不菲的佣金,在某種程度上,宏碁對經銷商可謂言聽計從。

和其它PC廠商不同,宏碁經常會按照經銷商的要求配合開發一些特定規格的PC產品,作為回報,經銷商們也很樂意幫助宏碁分擔庫存的壓力。

宏碁的PC一離開港口,就認列入宏碁的銷售收入,而其它廠商如華碩,則是等到這些PC產品真正賣出去,才會被認列為銷售收入,這在某種程度上導致宏碁判斷市場的信息滯後。

過去宏碁在蘭奇的領導下,大量往經銷商塞貨,並希望借此沖高營業收入和市場佔有率,在某種程度上造成經銷商的不滿和反彈。

「去年以來,宏碁在中國市場鋪天蓋地地投放廣告,這在某種程度上是想給經銷商以信心。」一家外資PC大廠的相關負責人告訴記者,宏碁前一陣密集投放了一批以飛行員代言的「我信、我選Acer電腦」的主題廣告,給其它廠商帶來很大的壓力。

這位負責人認為,PC行業早已經進入微利時代,投放如此密集的電視廣告,成本十分高昂,並不是行業正常水平所能支撐的,宏碁此舉是希望在短期內借此沖高銷售額。

這些努力也確實收到一些效果。最新數據顯示,今年第一季度,宏碁在中國大陸的筆記本電腦銷量增長了一倍以上,營收增長逾70%,並預計第二季度會再創新高。

但在複雜的市場環境下,這種策略很可能存在一定的風險。「如今大家的PC產品差別都不大,宏碁的電腦在返修率和品質上,也並無明顯的優勢。」上述外資PC大廠的相關負責人指出。

在iPad掀起平板電腦旋風後,佔宏碁總銷量達到四分之一的上網本市場開始明顯受到衝擊。在歐洲市場,上網本的銷售開始明顯下滑,這在某種程度上導致宏碁的高庫存,終於使得此前累積的運營風險開始釋放。本次歐洲市場發生的庫存問題,再次放大了這種模式的問題。

拓墣產業研究所在研究報告中指出,與經銷商保持良好互動仍是宏碁重要、且應持續經營的核心競爭力之一,但宏碁也應避免在規格與價格等方面全盤接受渠道商要求,進而造成產品單價及定位混淆的不利後果。

研發投入不足

近5年來宏碁的研發費用佔總營收比重一直徘徊在0.1%~0.2%的低水平位置,明顯低於1.3%~2.7%的行業平均水平

一位剛從台北國際電腦展(Computex)現場回來的台灣業內人士告訴記者,他們發現宏碁本次展出的產品和一月份CES展會上的展品,居然沒有太大的區別。

但是反觀華碩,不久前推出的變形金剛平板電腦反響良好,本次Computex上推出的Padfone概念產品又讓人耳目一新——也就是說,這五六個月來其它廠商在研發上大力推進,但是宏碁卻顯得慢人一拍。

問診宏碁:1.5億美元歐洲甩貨真相

這背後其實影藏著深層次的原因。

1992年,宏碁的創始人施振榮提出了著名的「微笑曲線」理論,他認為曲線兩端是高附加價值的路線,中間組裝與製造則是相對附加價值較低的經營模式。

基於這一理論,以代工起家的宏碁曾經努力地向微笑曲線的一端移動,打造自主品牌,搞好和下游銷售商的關係,這在某種程度上獲得成功,2009年,宏碁成功超越戴爾,變成僅次於惠普的全球第二大筆記本電腦廠商,一時風光無限。

然而拓墣產業研究所的研究卻發現,宏碁式的單純向微笑曲線一端移動的策略,似乎遇到了瓶頸。

按照拓墣整理的數據,近5年來宏碁的研發費用佔總營收比重一直徘徊在0.1%~0.2%的低水平位置,明顯低於1.3%~2.7%的行業平均水平,比起蘋果的3%更相去甚遠——這意味著宏碁對微笑曲線另一端的研發環節,投入顯得不足。

當年的「泛宏碁集團」一分為三時(宏碁、明基、緯創),大部分研發業務分給了主打代工的緯創,而新的宏碁更加側重品牌和營銷,而產品則由仁寶、廣達這樣ODM代工廠商協助開發,其弊端是,宏碁對產品的掌控減弱了。

李易聰說,宏碁推出的平板電腦,除了商標是宏碁的,看上去和其它廠商的產品無甚差別——因為宏碁依賴代工廠商為它開發平板電腦,所以產品的差異化程度很小。

在某種程度上,微軟和英特爾把持多年的Wintel聯盟,也削弱了PC廠商的研發能力。「英特爾和微軟拿走了利潤大頭,PC廠商就像在給他們搬箱子。」上述外資PC大廠的相關負責人指出。

在微軟和英特爾主導的Wintel聯盟裡,技術難度最高的軟硬件設計部分都由微軟、英特爾兩大巨頭包辦,宏碁這樣的PC廠商只需在標準規格下設計技術難度並不高的PC產品即可,久而久之,企業研發能力弱化。

在移動互聯網時代到來後,這種差距迅速體現出來。ARM芯片加上谷歌的Android操作系統遠遠不如Wintel體系一樣完備,其中留有許多設計空隙,需要PC廠商自己的研發力量去設計完成——台灣廠商過去只重視硬件的設計,在軟硬件結合上的弱點開始被放大。

「台灣缺少軟硬件整合人才……」宏碁離職的CEO蘭奇在接受媒體採訪時指出。這句話在很大程度上刺痛了台灣的科技業,也點出了宏碁所面臨的尷尬。

這種差距很快在平板電腦時代的競爭中體現出來,當蘋果、三星這樣的廠商依靠自己強大的研發投入,開發出和宏碁價格相差不遠,但是產品設計卻更吸引人的產品時,許多消費者便轉而投向其它廠商。

宏碁前任CEO蘭奇執政時期,宏碁對利潤、營收一直精打細算,成本控制非常嚴格,在各家PC產品相差不大的時代曾經卓有成效。然而從企業利潤上來看,宏碁這種「薄利多銷」的策略,使得自身利潤越來越低。

2010年,作為品牌廠商的宏碁淨利潤只有2.3%,甚至比不上做代工的富士康(3%),而與蘋果高達28.19%的淨利率相比更是難以望其項背。

在果斷完成換帥之後,宏碁也開始有一些新的跡象。業內人士指出,這家世界第二大筆記本電腦廠商仍然有機會。

「憑藉排名前三的PC出貨量,目前宏碁集團在全球仍具一定程度影響力。」 李易聰指出,在其競爭者紛紛與媒體、電影、音樂業者展開合作時,宏碁也應迅速選定策略合作對象,以充實其智能型手持裝置的內容。

在本次台北國際電腦展(Computex)上,宏碁聯合谷歌推出了11.6吋的Chromebook全新筆記本,以及搭載MeeGo操作系統的10吋平板電腦,目前還很難判斷這些新產品是否能獲得市場的認可,不過多少也顯示出宏碁希望做出一些改變。

目前,宏碁正在大舉招聘研發人才,尤其是軟件人才,以希望補齊自己在研發上的短板。這家世界第二大筆記本電腦廠商的轉型,將在很大程度上決定這個行業的版圖。


問診 宏碁 1.5 美元 歐洲 甩貨 真相
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