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中青基业(01182.HK)停牌已三日,至今仍无复牌的迹象。
有消息指其主席成之德及其妻子荣智丰被香港廉政公署带走调查,罪名是涉嫌行贿、受贿及使用虚假文件。
9月2日,中青基业的有关人士对本报记者表示,目前对于公司有关人员与廉政公署接触一事,暂时不作评论,如果有进一步的消息,公司将会发出公告。
而廉政公署发言人在回应记者查询时仅表示,在调查一宗贪污案时拘捕了5名人士,怀疑他们在处理物业交易时涉嫌行贿受贿,并涉嫌使用虚假文件。目前被捕的人士已获得保释外出,调查继续进行。
此次涉案的中青基业主席夫妇,可谓系出名门,荣智丰是中信泰富(00267.HK)前主席荣智健的堂妹。目前成之德与荣智丰是中青基业的第二大股东,共同持有约25.21%的股权。
不过中青基业连年亏损,一位香港证券业分析师更对本报记者直言,中青基业的业务运作有点让人看不懂,其截至3月底的年度收入仅为1.17亿港元,年度亏损约7860万港元。
事发内部地产交易
廉政公署根据此前收到的举报,在8月29日展开名为“孔雀石”的行动,共拘捕了5名人士,除了成之德与荣智丰,还包括两名曾在中青基业负责财务和公司秘书事宜的前雇员,以及一名任职于其它公司的财务顾问。
廉政公署指出,被捕人士除涉嫌行贿受贿,还涉嫌使用虚假文件,在物业交易中诈骗上市公司的董事局以及股东。
根 据港交所的资料,在2007年10月中青基业斥资5350 万港元,购买了位于香港湾仔的银基中心17楼,作为集团在香港的主要办公地点。按照当时发出的公告,中青基业指出有关物业是向一家名为Beauford Limited的公司购入的,该公司是独立于中青基业以及关连人士的第三方,而交易价格是参照市价。
上述地产交易表面看似平常,不过,廉政公署接到的举报显示,上述名为Beauford Limited的公司,有可能是上述有关人士在外成立的,并购入物业再以较高价格卖给上市公司中青基业,相关人士则从中获利。
翻 看中青基业历史,其背景亦非常特殊,前身是从事服装贸易的基业集团,2006年马来西亚的赌业大亨傅宝联与成之德,收购了该公司并转型为经营网吧与电子游 戏业务。2007年3月,基业集团与内地合作伙伴成立了合营公司中青基业文化,并于2007年5月改名为“中青基业集团有限公司”。
5年亏损疑云
存在疑团的不仅是廉署正在调查中的案件,还有中青基业连年亏损的业绩。
按照中青基业网页的介绍,该集团在百慕大注册,主要业务是在内地“通过迅速扩张的网吧和娱乐中心网络来经营网上竞技游戏,包括热门扑克游戏斗地主和德州扑克以及亚洲传统游戏—麻将”。另外,中青基业通过其内地战略合作伙伴,可以利用在内地的超过20000家网吧。
根据中青基业在8月1日公布的业绩报告,截至今年3月底的年度收入仅为1.17亿港元,年度亏损约7860万港元。这一业绩已经比前一年度的亏损1.96亿港元大幅提升,从2006年度开始,最近5年的业绩都显示亏损。
而本年度的亏损下降主要来自金盒(亚洲)有限公司的利润贡献,以及集团数字娱乐业务进一步发展。成之德在主席报告中指出,在1.17亿港元的收益中,2.2%来自数字娱乐业务,97.8%来自金盒。
蹊跷的是金盒公司是中青基业在08/09年度才收购的,主要从事的是设计、研发、制造以及销售包装产品及钟表贸易,在本年度的营业额为1.15亿港元。
然而,中青基业在其它部分的开支却不少:比如在本年度,其行政管理开支约1.3亿港元;包括董事酬金在内的员工成本为6700万港元,其中成之德在本年度拿到的董事薪酬为151万港元,在上一年度拿到的董事薪酬达346万港元。
但前述香港证券业分析师表示,在香港上市的公司当中,涉及网络游戏的不少,不过强调是通过扩张网吧和娱乐中心来经营网络游戏的就很少。
再過不久,默多克就要迎來他82歲的生日。時至今日,其仍然牢牢掌握著新聞集團的大權,無法實現權利交接。默多克一手創立的媒體帝國,在他離開後能否由家族傳承下去?其領導風格和商業模式對企業傳承的影響,值得終將要面臨家業傳承的企業家們借鑑。
默式風格+收購兼併 打造傳媒帝國
1952年,默多克從英國牛津回到澳大利亞,從去世的父親那裡繼承了他的第一份報紙,由此創立了一種「默式」現代小報風格,即在新聞報導中加入大量的體育、娛樂內容,以及賺足眼球的醜聞、八卦消息,再配上聳人聽聞的大標題。
1968年,默多克競得《世界新聞報》,成功進入英國報業市場。在獲得所有權的幾個月後,一篇來自應召女郎克里斯蒂娜·基勒描述其與前英國陸軍大臣(原英國內閣職務)約翰·普羅富莫的短暫戀情醜聞的連載,讓默多克從默默無聞變得名聲大振。1969年,默多克購得《太陽報》,將其改版為小報,把情色作為報紙打開市場的重要賣點。通過刊登穿著暴露的女性照片,《太陽報》的銷量在發行後100天內暴漲至150萬。爭議隨著時間的流逝和大眾的習以為常而平息,而《太陽報》的銷量則日益攀升,成為英國最暢銷的日報。在最為鼎盛的1997年,《太陽報》每天擁有1000萬讀者。
「默式小報」風格的背後,是默多克對報紙發行量的狂熱追求,他認為,發行量是衡量一份報紙質量好壞的標準。為了增加發行量,默多克可以毫無顧忌地降低報紙的格調以迎合讀者的胃口。他曾經對編輯和記者毫不客氣地說:「別再為贏得普利策獎寫文章了,還是發表一些讀者喜歡的內容吧。」傳統意義上的嚴肅新聞在默多克的報紙上沒有立足之地。
默多克並不滿足於佔領低端小報市場,他將觸角慢慢延伸至高端嚴肅報紙。1981年,默多克買下在英國頗有權威的《泰晤士報》以及以調查性新聞報導著稱的《星期日泰晤士報》。面對嚴肅報紙,默多克持有的態度與他對世俗小報如出一轍。《星期日泰晤士報》歸於其名下的第一個截稿日,默多克出現在新聞編輯部,對編輯們說:「《太陽報》與《星期日泰晤士報》的唯一區別就是前者比後者更受歡迎。」《星期日泰晤士報》在默多克接手後,陸續新增了新聞評論、風尚、體育、旅遊、文化等板塊,以此來吸引讀者。
默多克通過先佔領低端世俗小報市場,然後延伸至高端嚴肅報紙,在不同的國家打造著他的報業帝國。在美國,默多克通過收購《紐約郵報》並將其化身為「默式小報」,成功打開美國小報市場。2007年,默多克獲得了在財經類報導上久負盛名的《華爾街日報》,開始了他在美國高端報業市場的征程。
「默式風格」所到之處大受歡迎,而默多克能夠建立起如此強大的報業帝國,得益於其在兼併收購方面的突出才能。從繼承父親的報紙以後,默多克通過不斷兼併收購進行擴張,而在一場場收購競賽中,他從未輸過。默多克有意收購道瓊斯時,擁有道瓊斯百年之久的班克羅夫特家族最初並不樂於轉手。但是,最終默多克還是促成了這筆交易,將道瓊斯旗下的《華爾街日報》收入囊中。他對併購的痴迷使新聞集團成長為一個全球化的媒體帝國。除了報業,默多克還擁有美國福克斯電視台、20世紀福克斯電影公司、英國天空廣播公司39.14%的控股權以及分佈在澳大利亞、歐洲、美洲和亞洲的多家電視台和電影製作公司。
默多克,作為一個擁有強勢作風的領導者,對新聞事務事無鉅細均要過問。而他對搶眼球新聞的偏好,迫使下屬們不擇手段去獲取新聞線索。為了爭奪消息源,編輯們不惜爾虞我詐,甚至彼此監聽,互挖牆角。2006年,時任《太陽報》主編的布魯克斯接到警方通知,她的電話遭私家調查員格倫·穆爾凱爾竊聽,後者受僱於《世界新聞報》。對爆炸性新聞的極端訴求,造成了編輯們之間的惡性競爭,而這種惡性競爭成為竊聽行為產生的隱患。
默多克對新聞的偏好,表面上極端粗俗,內在則包含了一種對統領社會價值觀的反叛。默多克在牛津求學時的導師、歷史學家阿薩·布里格斯回憶說:「他從來都沒想過要跟隨英國主流價值觀,他想要追尋那些英國人生活中許多人避而不談的方方面面。」
缺乏普世價值觀,難以長存於社會
從開始經營報紙的那一刻起,默多克就致力於打破新聞界權威的束縛,從讀者多元化的需求入手,滿足各類讀者對新聞內容的偏好。雖然他的報紙很多內容非常極端、偏激,但是不可否認,他給大眾提供了更多閱讀選擇。若是沒有默多克,英國現在只會有3份全國性的報紙,而因為默多克,這個選擇範圍變成了7份。
滿足讀者的不同需求,是一件好事,但是,一味滿足讀者們的需求而毫無價值判斷,就容易步入歧途。那些以獵奇心理窺探他人隱私,以侵犯他人人權為代價的需求,並非普世價值觀。默多克對發行量的狂熱令其對讀者的需求不加過濾,只要是對讀者胃口的內容,就毫無顧慮地放上版面。正因為如此,那些吸引人眼球的題材如醜聞、八卦,佔據了「默式」報紙的大幅版面。而這種缺乏普世認同的價值觀,給企業的長期發展帶來巨大風險。
《世界新聞報》竊聽醜聞就是這種風險的一次爆發。默多克原本的熱門繼承人,他的小兒子詹姆斯·默多克也因受到醜聞牽連,未來地位變得撲朔迷離。
對於所有企業都要面臨的傳承問題,默多克總說希望他的孩子可以繼承自己的事業。而價值觀往往是傳承的關鍵所在。後代經營者因為堅持前輩留下的價值觀,在經營中產生凝聚力,以統一的價值觀去判斷企業的發展方向並制定戰略決策。那些傳承數代的企業,他們的堅持中總是包括對自身的價值要求和使命感。
如擁有《紐約時報》百年之久的蘇茲貝格家族一直致力於維護報紙成立以來所堅持的新聞獨立性和高質量的新聞報導,《紐約時報》也因此獲得新聞界的最高獎項普利策獎多達108次。前不久剛去世的家族第三代領導人阿瑟·奧克斯·蘇茲貝格憑藉堅定的新聞自由理念,不畏強權與美國政府打官司,刊登揭穿美國打越戰陷入泥沼的「五角大樓文件」,為新聞自由和獨立奠下堅碩的基石。其子小阿瑟·奧克斯·蘇茲貝格,作為家族第四代的核心人物依然堅持以父輩留下的信念來領導《紐約時報》。
反觀新聞集團,默多克所倡導的商業模式則缺少了一份普世價值。少了它,即使接班人有創業者的經營管理能力,卻可能因為缺乏價值認同而無以為繼。換句話說,就是創始家族必須回答一個問題:這個企業給社會帶來了什麼大家認同的貢獻,值得長期存在?老默多克對兒子的影響,使詹姆斯繼承了父親價值觀中積極的一面。詹姆斯在2009年的一次演說中表達了他打破權威媒體的束縛,以消費者的需求和盈利為發展導向的主張。但是,普世價值的缺失,讓滿足需求和盈利沒有了最終的目的,也使得企業在傳承中沒有靈魂。
獨攬大權,家族成員與職業經理人矛盾頻發
默多克通過持有其39.7%投票權的股份,在新聞集團上市後依然牢牢地掌控集團的運作。在互聯網等新媒體不斷擠佔傳統報業市場、報紙收入大不如前的形勢下,新聞集團的許多股東多年來都提議將報紙剝離集團業務。2010年,在竊聽醜聞曝出前,新聞集團在報紙上的收益只佔其總收益的18.6%。但是,默多克對報紙情有獨鍾,他憑藉自己對新聞集團的掌控力,一直保留報紙業務。直到「竊聽醜聞」曝出後,他才不得不同意將新聞集團的出版類資產與其他娛樂電視資產分離開來。
默多克一人控制著新聞集團。他想要讓自己的子女接班,但是當子女進入集團工作歷練後,默多克仍然大權在握,絲毫不放鬆。集團高管唯默多克馬首是瞻。默多克的子女與高管矛盾頻發,其中兩人因此離開新聞集團,自立門戶。
二女兒伊麗莎白·默多克是最早與職業經理人發生衝突的子女。伊麗莎白從學校畢業後,在新聞集團旗下澳大利亞、美國的多家電視台任職。1990年,伊麗莎白與第一任丈夫埃爾金移居英國,當時老默多克正忙於重整英國天空廣播公司。天空廣播運營的前幾年虧損嚴重,為了幫助公司扭轉財務困境,備受尊敬的新西蘭電視管理人山姆·奇澤姆被請入董事會管理日常運作。伊麗莎白作為奇澤姆的副手進入公司,擔任總經理。但她在公司的日子並不好過,一位新聞集團的前任主管回憶說:「她來到公司的時候還很不成熟,這點讓高管們很惱火。」而伊麗莎白覺得自己在公司處處受到指責,沒有得到一點認可。和奇澤姆在公開場合大吵一架後,伊麗莎白離開她父親的公司,轉向自己的事業。作為電視和電影製片人,她在2001年創立了自己的公司Shine。2011年初,新聞集團以逾4億英鎊的代價將Shine收編。
作為默多克的長子,拉克蘭·默多克從小就被寄予繼承人的厚望。他還未成年時,就利用暑假在《太陽報》或《泰晤士報》清洗印模或者擔任助理編輯來賺取零用錢。當拉克蘭18歲時,默多克利用他在澳大利亞出差的機會,將拉克蘭帶到澳大利亞的《每日鏡報》,讓他在那裡接受了3個月的訓練。22歲時,拉克蘭被父親任命為昆士蘭報業的總經理,隨後成為澳大利亞第一份全國性報紙《澳大利亞人》的出版人。2001年,拉克蘭回到紐約,擔任新聞集團副首席運營官,向當時的首席運營官彼得·徹寧報告。與他在澳大利亞受人讚賞的境遇大不相同,他在紐約常受到冷嘲熱諷。他父親的主管們在他背後叫他「王子」,不僅如此,老默多克最有權有勢的兩名副手—拉克蘭的直接上司徹寧和福克斯新聞的創始人羅傑·艾爾斯總是和他過不去。徹寧在好萊塢有不可動搖的關係網,他不讓拉克蘭參與任何有關好萊塢的事務,而艾爾斯則不讓拉克蘭插手任何事情。在和高管們的權力鬥爭中,拉克蘭並沒有獲得父親的支持。2005年8月,心灰意冷的拉克蘭選擇辭職,帶著家人回到澳大利亞,在那裡開始自己的事業。他成立了自己的公司,控股了一些澳大利亞的報紙與電視,繼續從事媒體行業。
默多克的小兒子詹姆斯是他成年子女中唯一仍然留在新聞集團的一位。2000年,詹姆斯擔任亞洲星空傳媒的首席執行官,他以出色的表現贏得了老默多克的肯定。在拉克蘭離開新聞集團後,詹姆斯成為默多克的熱門繼承人選。2007年,老默多克力排眾議讓詹姆斯接替自己,出任英國天空廣播公司的主席,並負責新聞集團的歐洲和亞洲業務。詹姆斯成為默多克子女中,最接近新聞集團權力核心的。即便如此,他所努力經營的仍然是父親的公司。詹姆斯試圖擺脫父親的控制,他結束了公司所有決議都要直接向紐約總部匯報的制度。然而,表面上高管們向詹姆斯匯報工作,實質上他們仍然是默多克的手下。雖然詹姆斯並沒有和高管們起正面衝突,但是他需要不斷地抗衡高管們死忠其父的向心力。
默多克困境的啟示
默多克是一個傑出的鬥士,他通過不斷設立對手、打敗對手建立起了強大的媒體帝國。通過滿足新聞消費者的窺秘欲求,默多克贏得了市場的青睞。然而,新聞集團一直都是靠競爭對手而非自身的奮鬥目標來定義自己,默多克最常給出的形容,就是自己的報紙比競爭對手的好。這種壓倒對手、爭強鬥勝的企業文化,或許是連其子女都無法在集團內與職業經理人共存的原因。默多克率領的大軍所向披靡,然而81歲高齡的他卻仍無法將佩劍交給下一代,就算默多克能和他現年103歲的母親一樣長壽,他也總有一天會離開,而少了普世價值與默多克的新聞集團,在那一天以後還會不會是同一家公司?很難說。
在權力過渡時期,企業領導人應注意妥善處理子女與職業經理人的關係,平衡家族利益與企業利益。子女進入企業任職,對於家族企業傳承是一件好事。子女可以通過在家族企業的工作熟悉企業業務,鍛鍊管理能力。但是,作為「裙帶關係」,他們很容易介入企業高管的勢力範圍,對高管造成威脅。高管們作為企業運營的核心力量,他們的利益將影響企業的經營。企業領導人,作為維繫兩者的紐帶,需要發揮積極作用來平衡兩方勢力。如若不然,可能導致公司損兵折將,或是像默多克的境遇一樣,苦心培養的繼承人一一離開家族企業,自立門戶。(范博宏 顧亦瑋/文)
大凡在淘寶上買過東西的人,提起韓都衣舍都不會陌生。這個創立於2006年,完全植根於線上的女裝服飾品牌,近年來通過密集的線上促銷活動吸引了不少網購者的眼球,甚至在2014年的雙十一中拿到了女裝品類的銷售冠軍,目前一年15億元的銷售額讓很多線下服飾品牌都自嘆不如。
大量淘品牌蜂擁而起、來勢洶洶的同時,也伴隨著互聯網流量紅利逐漸消失。那些一度猛沖到服飾銷售排名靠前的淘品牌要如何應對迅速變化的形勢?如何與那些已經積累了長期口碑和忠實消費者,並在大力轉攻線上的線下品牌競爭?韓都衣舍創始人趙迎光對《第一財經日報》記者談了自己的看法。
2015年“雙十一”,韓都衣舍的銷售在女裝排行榜上位列第二,優衣庫則以突破6億元的驚人成績成為了新的榜首。
趙迎光表示,當下線下傳統品牌紛紛建立電商渠道,對互聯網品牌會造成沖擊是必然的,但是這種沖擊只是來自少數線下大牌。部分線下傳統大牌,在轉入線上渠道之初,的確具備一定的優勢。
趙迎光
以優衣庫為例,優衣庫在線下擁有幾十年的行業積累與品牌影響力,從線下轉入線上之初,一定會產生不可小覷的爆發力。但同時也只有少數的線下大牌,能夠與像韓都衣舍這樣線上發力較早的互聯網品牌進行較量與博弈。其他線下品牌“觸網”,並不會對線上品牌產生實質性的沖擊。
另一方面,這種互聯網原生品牌與線下品牌“觸網”後的較量,才剛開始。長久來看,線下品牌“轉戰”線上,也必須提供“多款、少量”的產品,來滿足消費者日益個性化的需求;如果沿襲線下原有模式,靠“少款、多量”的基本款路子,就很難走得通。
線上品牌與線下品牌的運作模式、規則和節奏是完全不同的。這導致多數傳統品牌因為顧忌線上的體系會沖擊線下銷售,容易陷入“左顧右盼”的狀態。
“線上與線下渠道‘兵分兩路’,就像走鋼絲一樣,需要保持好平衡。能否將這兩種渠道體系打通,是傳統品牌進軍線上的最大挑戰。也只有平衡好線上和線下的運營,協調好體內的兩股“力量”,才有成功的可能。”趙迎光對《第一財經日報》表示。
也有互聯網服飾品牌在發展達到一定規模後,著手開拓線下渠道的。例如方建華創立的淘品牌茵曼,趙迎光認為,線上退貨率過高是方建華決定開拓線下渠道的原因之一,希望通過開設線下店提升消費者的購物體驗,來解決網上購物的一些痛點。
趙迎光表示,韓都衣舍的日常退貨率在10%~12%,一直低於整個互聯網服飾行業的退換貨率;服裝每季度的售罄率都在97%左右,庫存周轉率是6.8,自己並沒有方建華的那種感覺。
“我想說的是,線上線下的退換貨率,不是同一個概念。比如你在實體店買衣服,連試三件都不合適,可以直接走人,不會對消費者和店家造成什麽負擔;但線上購物時,這種情況就意味著會產生三個退、換貨訂單。所以,在互聯網品牌與線下實體品牌比較的時候,只有把退貨率和售罄率兩個指標結合起來,才有意義。
對行業而言,退貨當然是痛點,不僅僅是交易額的減少,更需要付出倉儲、理貨、物流等多方面的成本。而單純從退貨率本身這個數字來看,線上線下的退貨,原因、方式都有差異。
“我們平時逛商超、賣場就能發現,不是每一個商家都能支持無理由退貨。當然,也有商家會承諾支持客戶7天內無理由退貨,但消費者必須要付出時間成本與交通成本,前往這家店鋪去退貨。更何況,很多實體店並沒有這樣的承諾,消費者想退貨,付出的不僅僅是時間、交通成本,還要經歷與店鋪的‘口舌之爭’,才有可能退貨。但網購消費者想要退貨,只需要在指定時間內按照相關流程操作,即可完成。更何況,現在消費者可事先購買退運險,即可拿保險賠付來支付退貨時產生的運費。”趙迎光說。
較低的退貨成本,也成為眾多淘品牌背負上高退貨率的原因之一。對於淘品牌如何才能保持較低的退貨率,趙迎光認為有幾點要特別註意。
首先,從自身找原因,互聯網品牌服裝的做工、款式設計、物流、客服等環節出現問題,都可能是引起消費者退貨的原因。
其次,要正確對待“無理由退貨”。“韓都衣舍目前出現的主要退貨,都是無理由退貨。對於無理由退貨,我們也進行過調查分析,結果顯示,有的是因為圖片與實物存在差距,有的則是因為模特效果與個體效果存在差異,沒有達到消費者的預期。”趙迎光表示,在無理由退貨中,還有一種“無理由”,即消費者想買就買、想退就退的隨意性行為。對於這種消費心態和行為,品牌服務方不僅需要“容忍”,換一個角度,也可以看作是消費者擁有較好購物體驗的體現。
其實國外賣場早些年推出7天無理由退貨服務後,也曾遭遇很多問題。趙迎光舉例說,有人湊錢買一部高檔相機,帶著參加活動,拍完照活動結束後,就立刻退貨。但隨著理性消費和規範消費行為的影響和普及,品牌方對這種無理由退貨處理辦法更科學了,少數消費者略帶“惡意”的“無理由退貨”也相對減少了。
趙迎光認為,對整個互聯網服裝行業來講,隨著消費者的網購意識、網購習慣不斷優化、提升,參與網購的網民數量不斷增加,2016年,不管是對淘品牌,還是開拓了網上渠道的傳統服裝品牌而言,互聯網服裝行業必將迎來一個百花齊放的繁榮局面,所有走互聯網渠道的服飾品牌都將更加註重品牌建設和品質提升。
“電商的草莽時代已經過去,品牌時代正浩蕩來襲,互聯網服裝品牌一方面將更加註重系統的建設,沒有系統建設就不具備強大的競爭力,無法健康長久發展;另一方面將更註重大數據分析能力,沒有數據分析能力的服裝品牌必然會遭受外來的巨大沖擊,自身發展也會遭遇瓶頸;同時,對供應鏈的數據化驅動能力,也將成為互聯網服裝品牌之間競爭的另一焦點。”趙迎光對《第一財經日報》表示。
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構建企業的第一點是首先要明確什麽是企業文化。
本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布。
最近,投投在與小夥伴討論團隊文化的問題,於是投投便想,何不去借鑒一下其他人構建企業文化的方法呢?恰好,最近投投讀到了段永平先生一篇談構建企業文化的文章,深感佩服。段永平先生的經歷可謂傳奇,他曾以創立「小霸王」和「步步高」兩個知名品牌而聞名全國,又是OPPO和vivo兩大手機品牌的幕後老板。
今天,投投就與你分享這篇文章,文中段永平先生詳細分享了自己構建企業文化的心得,還有他總結出來的9個法則。投投覺得,構建企業文化對於每一個創業者而言,都是頭等大事,而段永平先生的這篇文章不僅能讓你對企業文化有一個全面的認知,更能給你很多實操當中的啟發。
1、企業文化為何如此重要
構建企業的第一點是首先要明確什麽是企業文化,企業文化為何如此重要。
我時常覺得,產品可以模仿但企業文化是不可以模仿的。一個企業,若想要基業長青,長期保持競爭力,就一定要有自己的企業文化。
步步高發展這麽多年來,不論是企業規模、發展速度、產業結構還是產品質量都得到了很大的發展和提升。盡管步步高在發展的過程中有點磕磕碰碰,但總體來說還算順利。這些年來,我們看到好多知名企業和民營企業倒下,包括我們的競爭對手,正所謂「你方唱罷我登臺,各領風騷三五年」,它們從「明星」很快變成了「流星」。
我記得社科院曾做過一項調查,中國民營企業的平均壽命只有3歲左右,這也就反映了一個非常大的問題:企業規模可以做大,但是做不長、做不強。我覺得,這主要有兩點原因:
1) 中國體制的原因;
2) 企業或企業家自身問題,這是最主要的原因。許多中國企業家都好大喜功,急功近利,動不動就要做世界500強,但是卻缺乏長遠的目光和持續發展的願景,沒有把企業文化的「內功」練好,所以出問題是早晚的事。
我覺得,企業小的時候,由於人少,好多事情大家心里都清楚怎樣去做,這時候可以不去倡導企業文化;但是當企業做大後就一定要完善行為準則和管理制度,日積月累地積澱我們的企業文化內涵。
2、道與術
構建企業文化的第二點是要遵循「道」與「術」。
我認為,所謂的「道」就是Do right things,也就是做正確的事;「術」則是Do things right,也就是把事情做正確。這兩者是什麽關系呢?我覺得「道」應該先於「術」,因為只要方向正確,即使采用的方法笨一點也只是走的慢一點,並不會走錯路。在我看來,許多企業做不好往往是犯了一些比較大的錯誤,沒有做正確的事情。
舉一個我自己的例子:有一次我在美國,要去機場接一位同事。一開始估計要在機場等一個小時,於是便在機場停車場投了一小時收費的幣,結果同事提前半小時就來了。這時問題來了,我到底應該選擇直接將車開走還是繼續等將剩下的半小時時間消耗完呢?結論其實不言而喻,現實中人們通常會選擇開車走人。
但是同樣的道理,很多人在涉及到企業的實際決策時,就會犯繼續等下去的愚蠢的錯誤。比如說,我在某件事情上已經投入了幾千萬,發現方向錯誤後為了救這些沈下去的成本還要堅持做下去,然後再投入幾千萬,其結果自然是慘敗。
所以,對一件事情對錯的判斷標準就是我們公司的企業文化,比如本分、誠信、品質、消費者導向等。當我們在現實決策中,可以遵循幾個基本點:
1) 對的事情就要堅持,不對的事情不管付出多大的代價都要叫停;
2) 如果不能判定某件事情是否是對的,可以列出哪些是錯的,這樣理解和執行起來就容易些;
3) 要學會變通。比如當年我們生產的超級VCD實際清晰度只有350線,而競爭對手說自己有500線,這時如果我們說有500線就是蒙騙消費者,如果不說有500線,消費者又去買競爭對手的產品了。那該怎麽辦呢?我們後來就說我們大幅度提高了清晰度,最終也收到了不錯的效果。
4) 在原則性問題上,不能脫離事物的屬性,對就是對,錯就是錯,是非不應該給利益讓路。
現在想來,我們企業之所以活到現在,並且還活得還好,並不是因為我們有什麽過人之處,而是因為我們少犯了許多錯誤,失誤率少的話成功機會就大。這就類似於打乒乓球,失誤少的一方肯定是最後的勝利者。
我們公司有許多規矩(或制度)是根據當時的環境情況制定的,並且在不斷完善。規矩要根據員工或客戶雙方的立場來制訂,實現雙方的共贏。比如,當年我們出臺的「調價補差」的方法就是根據當時市場及競爭對手情況制訂的,後來雙方在誠信的基礎上把市場做強,企業也得到了迅速的發展。
中國人的文化是利益文化,人們往往以利益為重,也就是為了獲取利益,有時明知自己做的事不對,但偏偏運用自己的利益把不對的事情做的很好,結果雖然短期獲得了成功,但是長期必定會失敗。
國外教授曾評價中國人Smart(聰明),這個「聰明」帶有貶義,包含了狡詐、欺騙、精於計算、喜歡占小便宜的意思。聰明往往和「小」聯系在一起,而智慧往往和「大」放在一塊,這就是所謂的「小聰明」與「大智慧」。有些人很聰明,可以把事情做對,但卻沒有做對的事情。有些東西是不能制度化的,比如不許偷東西、不許亂吐痰、亂丟垃圾、亂停車等,如果這些最基本的道德行為都要去規範和教育,那麽企業的治理成本就很高,所以這時企業文化就顯得格外重要。
3、消費者導向
構建企業文化的第三點是「消費者導向」,要做到這點需要註意:
1)最重要的是發現並滿足消費者的需求。做到這一點很不容易,比如研發要根據消費者的需求,尊重消費者的意見來進行,多進行市場調查,開發出老百姓接受的產品,而不是自己主觀搞一些噱頭,為了差異化而差異化。
我們為什麽不提「創新」這個理念呢?因為創新很容易讓人產生誤解,為了創新而創新,結果生產出來的產品市場不接受,這樣就只會把自己做死;再比如我們曾經開發過的「光盤錄像DVD」就是一個典型失敗的例子,當時工程師們都認為很好,結果消費者不買帳,所以我們不能再吃這方面的虧了。
2)正確的包裝是非常有必要的。有人覺得消費者不需要包裝,但其實不然,這涉及到消費習慣和消費心理的問題。我們的宣傳廣告要正確簡潔地告訴消費者,不能言過其實蒙騙消費者,因為假話說多了,消費者就不信了,你也就沒得玩兒了。
4、敢為天下後,後中爭先
老子說:“我有三寶,持而保之,一曰慈,二曰儉,三曰不敢為天下先。”所以構建企業文化的第四點是「敢為天下後,後中爭先」,按照我們的實力和能力,這個原則可能我們還要用很多年。
舉個例子,當年微軟在開發Windows和 Word等產品時,沒有哪個產品是敢為天下先的,它都是發現哪個產品有市場然後再調以重兵進去,然後將它做成行業第一。
我發現,很多成功的企業都是後面跟進的,開路先鋒並不好做。因為自己開發全新的產品非常不容易,需要培育市場、教育消費者,整個過程極其緩慢且代價十分昂貴,多數企業的實力都很難擔負起這個使命。所以,我們要做的就是開發產品前一定要先看看市場,再看看競爭對手,當我們覺得自己有實力、有能力,並且可以打敗競爭對手以後再進入,然後將它做到最好,樹立起自己的品牌知名度和美譽度,爭取到相應的市場份額。
我覺得,做企業賺錢不是目的,而是一個過程,通過賺錢能實現企業的願景;不過,賺錢也十分重要,這是做企業的責任,一個不賺錢的企業是不能長久的。
*段永平先生與巴菲特先生共進午餐
5、平常心,欲速則不達
構建企業文化的第五點是「平常心,欲速則不達」。創業者不要過於追求快速發展,而要追求安全,因為企業安全了,才能發展,做什麽事情都要慢慢地快。
例如,在高速公路上,你開車的速度是由車況決定的,你開車的目的是安全抵達目的而不是快速抵達,所以如果不顧實際情況一味求快,就很可能出現危險。當然,如果我們有足夠的實力和良好的外部環境,我們可以發展得快一點,不過前提是一定要安全,為求速度把企業做死是很不劃算的。我們應該考慮得長遠一些,朝著我們的目標努力,哪怕慢一點都沒關系。但是,也不要把問題片面化,老總說慢一點可以,大家就不追求速度和效率了。
事物總是遵循一定的規律而發展,同樣,企業發展也是一個漸進的過程,出現一點挫折或取得進步都很正常,因此我們要保持一顆平常心,不能貪大求快,大幹快上,既要贏得起,也要輸得起。
6、雞肋原則
構建企業文化的第六點是「雞肋原則」。「雞肋原則」指的是毛澤東講的「集中優勢兵力,殲滅敵人」,也就是焦點法則。
現在,我們公司做的產品,比如遊戲機、學習機、VCD、DVD、複讀機、電子詞典、電話,這些東西都是大公司「食之無味,棄之可惜」的東西,就好比大公司的雞肋。但是我們在這方面卻有優勢,而且能夠做得比他們強。
在這里我主要想說兩點:
1)不要跟實力比自己強太多的公司直接競爭。如果我們非得去做國際大公司眼中「雞腿」類的產品,搶這些大佬的飯碗,那人家一定會跟你決一死戰,這時我們很容易被人打倒。所以我們要盡可能不去跟那些實力比我們強很多的人做直接競爭對手;
2)雞肋是相對的,並不是看到競爭對手就不做、逃跑,而是要評估自己的優勢,哪怕是局部優勢。比如,SONY也做DVD產品,但是在中國這個局部地域,我們比SONY更了解中國市場,於是便可集中優勢兵力,在各方面比SONY投入更多,這樣我們的DVD就可以做得很好。
7、股東與員工
構建企業文化的第七點是擔負企業使命,對股東和員工負責。使命是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務,也就是「為什麽幹這個」。我覺得企業使命的意義有三點:
1) 明確企業發展方向與核心業務;
2) 協調內外部各種矛盾沖突;
3) 樹立用戶導向思想。
我們做企業的第一個使命是要創造財富,回報我們的股東,使股東的投入高於社會平均報酬。因為如果不能高於社會平均回報,就沒有人來投資我們企業,投資人大可去存銀行或去買國債,所以我們要給投資人信心。
我們做企業的第二個使命就是要給員工創造和諧、相互尊重的工作氛圍,盡量改善工作環境,同事培養人才。就好比我們步步高的員工是研發、生產經營的主體,所以公司要營造和諧、相互尊重的工作氛圍,盡量改善工作環境;另外,我們是學習型企業,在我們公司工作,不僅要使員工有穩定的工作和收入,還要培養人、鍛煉人。
不但要提高員工的基本素質,還要提高員工的業務能力和綜合素質,培養合格且合適性的人才,盡量減少人才流失。
8、基業長青的企業願景
構建企業文化的第八點是追求基業長青的企業願景,成為更健康、更長久的企業。什麽是企業願景?我覺得,企業願景是一種意願的表達,包括企業的未來目標、使命及核心價值觀,甚至是企業的靈魂。它要解決的是企業將做成什麽樣子,是對企業未來發展的一種期望和描述。
我們要腳踏實地地把自己本身的事情做好,少犯錯誤,做對的事。小的違規的事情堅決不做,因為如果你做了,一開始是小違規,後來可能會變成大違規,再後來可能就什麽都不顧了,這會損害我們的事業,也就不能實現我們的願景,更談不上回報社會了。
9、企業文化宣傳
構建企業文化的第九點是做好企業文化宣傳。我們企業有自己的企業文化,而且在這方面做得不錯,但在企業文化宣傳方面做得還不到位。當企業發展到一定程度時,如果大家沒有一個能夠做事情的正確標準就很容易犯錯誤。
我覺得,企業文化要堅持宣傳,它是不斷實踐和規範管理的結果。但是企業宣傳並不容易做好,因為一方面語言在傳遞的過程中很容易失真;另一方面每個人的家庭背景、受教育的環境不同,導致沈澱在每個人骨子里的東西可能會跟企業文化起沖突。因此,企業文化要進行廣泛宣傳,反複灌輸才能逐步被員工所接受。
一個美國的朋友曾經問我:你們說不攻擊競爭對手,那為什麽要去占領市場?這其實是一個誤解,我們說的「不攻擊競爭對手」指的是在基於誠信,在公平合理的規矩內,不用不合法的手段去競爭;然而在合理的範圍內,我們要盡力競爭,開拓市場,並贏得消費者的認可。
所以說,企業文化需要廣泛宣傳,要不就會造成誤解。只有公司的員工,以及客戶了解並理解我們公司的企業文化,大家才能形成凝聚力,從而形成一股發展的力量。另外,消費者是通過我們的產品來了解公司的品質文化,所以我們的高質量的產品和良好的售後服務便是公司良好文化形象的體現。
步步高一路走來非常不容易,我們恪守我們的本分、誠信,保持平常心,勝不驕,敗不餒,集中力量把事情一件件做好,因此企業也在不斷地發展。
如果把企業比作一個木桶,那企業文化就是木桶的「底板」,其它如戰略、結構、系統、網絡、職員、技能就是木桶的「板」。不管「板」有多長,如果企業文化這個「底板」沒做好,那這個木桶是不能裝水的;相反,如果我們有深厚的企業文化底蘊,有短板時我們可以及時補上。
我認為,誰是名牌企業,誰是時代的企業。
本文由投資人說(微信 ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者張瑞敏。
1 日清模式
直到今天,許多到海爾學習的企業,聽了海爾的轉型,都表示:這個我們不感興趣,你把日清模式教給我們就行了。
但是日清模式誕生的時代和現在是不一樣的,它未必能讓你發展壯大起來。因為,沒有成功的企業,只有時代的企業。所謂成功,只不過是踏準了時代的節拍。時代的發展太快了,你怎麽會永遠踏上這個節拍呢?所以唯有不斷追尋時代的腳步。
海爾提出日清模式正是冰箱市場供不應求的時候,企業沒有名牌意識,市場的熱度讓大家錯誤認為:既然我的產品供不應求,不就是名牌嘛,還需要怎麽抓質量。
但我們已經意識到了這個問題。當時最大的冰箱廠是廣州萬寶,年產量突破一百萬臺,海爾還不到十萬臺。所以我們經常受到青島市領導的批評:為什麽不加快速度,你們現在要電我們給供電,要什麽供什麽,為什麽不快,這麽多人等著買就是買不到。但當時我們的目的是要創出一個名牌企業。我認為,誰是名牌企業,誰是時代的企業。
為什麽要做名牌?1984年8月份,我在德國和利勃海爾簽訂合同。一開始談判,我覺得價格太高了,攔腰砍。對方談判人員把本子合起來,摔桌子上說:這樣我們不談了,這是對我的侮辱,我們的產品貨真價實,便宜的可以買日本和意大利的。我們日爾曼民族不幹則矣,幹就幹全世界第一,所以我們才有了奔馳,才有了寶馬,有了數不清別人根本做不出來的東西。這件事讓我感觸很大。
創名牌時我們又遇到一個很大局限,就是缺少了物質激勵。為什麽海爾精神要無私奉獻?不想無私奉獻也沒有別的路,我想靠物質激勵也沒有條件。當時的工資總額是青島市勞動局定的,每月一批。如果另外想辦法多發錢,還要受到通報批評。所以才更側重精神激勵,所有管理者必須以身作則,想要帶動了大家,自己首先要無私奉獻要帶頭。這些企業的文化、精神要落到制度上,也就有了日清模式。
「日清模式」——「日事日畢,日清日高」,今天的事情今天一定要做完,今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%,70天就可以翻一番。我們能從1984年創業時只有幾百人的小工廠發展起來,能夠脫穎而出,很大程度上依靠它。
為什麽這是有效的?因為過去的文化是執行力文化。日事日畢因為當時企業沒有一個非常明確的計劃性。如果有了計劃性,今天幹什麽事兒,是不是一定做完沒有人關心它。做完之後是不是比昨天做的更好,沒有人管。我們當時要求大家用這個精神,是為了使企業可以有序、持續的發展。
當時中國很多企業都在學習國外先進的管理模式,但是由於管理太粗放,沒辦法落實到位,而日清模式落實到位了,就成功了。但我認為,執行到位、整齊劃一是完全指令性的,到了互聯網時代肯定不行。
到了互聯網時代,企業文化要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣,今天要求你做好的事情必須今天完成,哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是,創業文化要求你以創業成果為立身發展之本,沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大,小分享的就少。
2 跌落谷底
為什麽有這些看法上的改變?英國管理學家斯圖爾特說:管理上沒有最終的答案,只有永恒的追問。所以,對於企業來講,想做到長久很難,只能不斷的自我更新。
如果不自我更新,即便有200年傳統的管理,也照樣會被互聯網擊碎,因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論,分工理論里面只談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想也源於此:第一位是泰勒,科學管理理論的提出者,生產線就源於科學管理理論。
第二位是組織理論之父馬克斯•韋伯,他提出了科層制,也叫作官僚制,現在大家還在用。
第三位是法約爾,他提出了一般管理理論,一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。到了互聯網時代,這些理論我認為都被顛覆了。
比如說科層制,這種金字塔式的組織現在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時候曾問他們有多少層級,接待的人告訴我14層,我跟他開玩笑,如果五年升一級,你退休之前也沒有機會升到最高級。在這種制度下,每個員工處在不同崗位、不同職位,薪酬往往與職級相關,所以員工只盯著職級,沒有盯著用戶。
為了改變,你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆,因為所有的企業無非就是兩種結局,一種是他殺死亡,一種就是自殺重生。所有的百年企業都是自殺重生的典範,怎樣進行自我顛覆?對企業來講,變革到最後,最難做也最應該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務。
前幾年的時候,我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達交流過,我把海爾扁平化的事講給他,他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化,但始終沒有做,為什麽?因為整個系統要變,涉及到二十幾萬人,一旦出事,整個企業蕩然無存。
即便冒著這樣的風險,也不得不變。在互聯網時代,傳統的企業就像到了高峰一樣,你必須拋棄你原來的思路,落到了谷底,然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難,為什麽呢?比如說海爾,如果我到了谷底,那些工人開工資都沒辦法,我不能這個企業全部不要了,新開張。但我如果不這麽做,只是維持原來的局面,修修補補,就又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立,破一部分,立一部分,然後使整個的企業結構改變。
在這個過程中,海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題,過去信息不對稱,領導掌握信息多,但現在在互聯網上,你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心,他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領導了,用戶也不以企業為中心了,整個組織也就變成扁平化了。
怎麽樣滿足每個人都是中心?怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合?就像抓一把沙子,越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少,手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業鋪開,打造成創業平臺,每個人都可以在上面創業,海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣,所有的齒輪都在高速運轉,但每一個齒輪都沒有主動性,一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。
柯達是全世界膠卷界老大,但在數碼時代轟然倒塌,因為它是一個緊耦合的結構;它發明了數碼相機,但沒有做下去,現在設想如果是松耦合結構,可以切出一塊業務持續做數碼相機,可能也不是今天這個樣子。
松耦合可以解決什麽問題?市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論,企業內部不能有市場。為什麽?因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力?因為企業是一個科層制組織,搜索成本、協調成本很大。現在,我們把這個組織解構了,市場摩擦力基本可以消除。
3 艱難變革
我們思考了很多年,準備了很長時間。
從2013年開始,從起初的八萬六千人減到七萬人,預計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛,認為太不可思議了,非常危險,也有很多反對意見。但如果認真解析來看,就會發現不但必須做,而且減少的人數一點都不多,因為這是互聯網逼著你必須這麽做。
對此,我們稱為「外去中間商,內去隔熱墻」,要中間商沒有用了,隔熱墻就是中層管理者。查爾斯•漢迪有一句話說企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什麽神經,他們不會把市場的情況反映進來。這些中層管理者兩條路,要麽就是來創業,要麽就離開企業。
在打破原有格局個過程中,我們在建設方面做了三件事:
第一、外包。聚焦主業,其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如,電腦的制造我不如臺灣代工商的,那我就外包出去。
第二、智能化制造。我們有一個車間,原來108人,現在沒有人了,只有機器人,這樣也就不用開燈了,這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的,今天不做明天企業可能就不存在了。
現在都在學德國的工業4.0,機器人可以和生產線對話,這並不僅僅是效率的問題,主要是滿足用戶的個性化需求。美國近年從中國回遷的企業有幾百家。通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到路易斯維爾制造,根據他們發布的文章,在美國的制造成本比中國還低20%,而且售價更高了,因為更加滿足當地用戶需求。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國制造一邊去吧。
所以要麽轉型,要麽成為下一個「底特律」。
第三、改變反饋路徑。舉個例子,過去海爾全國三萬多個店,這三萬多個店所有的信息都是一層層的上來,像行政體系一樣從縣到市,到省,到總部。但是現在有互聯網了,我一下子連到每個店,何必再要以前的人把上面的意思貫徹下去,然後再把下面的情況收集上來呢?而且,這樣收集的信息還不準。
在這樣的模式下,我們商品質量絕對很好,服務也無懈可擊,但是沒有體驗,沒有叠代,就不可能和用戶交互。原來就是一個「銷量經濟」,把銷量弄大就可以,但是現在變成體驗經濟,要把客戶變成參與用戶。但是,做到這點還不夠,最後要形成用戶圈,所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。
在這個過程中,比較難解決的是什麽?如果一萬個用戶有一萬個需求,能給他們開發一萬個產品嗎?不可能。但是,又不能指定用戶用某個產品,因為這樣人家就不會買。所以用戶圈要有意見領袖來提出意見。
舉一個例子說,我們原來是賣烤箱,很簡單的,有人要賣出去就行了,但是現在的烤箱有一個用戶圈,他們的意見領袖提出來最難烤的食品就是馬卡龍,這個設計師就根據他們的要求設計出來了,用戶就非常高興。過去產品是生產完就放到倉庫,然後往外分銷;但互聯網時代的產品一定是有人要的。
4 配套管理
這幾年試錯過程這麽長,就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大,可能後面沒有辦法控制;太低,轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難。更重要的是,一家企業是一個生態系統,你不能只更新一個方面,要把配套設施全部更新好。
第一,人才管理的問題。有人質疑,員工只管自己不管別人,協作會更難,其次很可能只管短期,不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是,我們用二維點陣解決了這個問題。
二維點陣圖的橫軸是「企業價值」,衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標;縱坐標是「網絡價值」,也就是用戶價值。(註:海爾的二維點陣縱軸參考了梅特卡夫定律中「網絡價值」的概念。就是網絡價值與網絡規模的平方成正比)。
過去,一個人賣十萬臺產品,橫軸所代表的指標很高,就可以拿高薪金;現在不行,還要問你賣十萬臺有多少用戶?顧客和企業只是交易關系,交易完成就兩清了;用戶,則是要從產品還沒有出來就要參與,出來之後還要談體驗並叠代。
第二,在考評上,我們去掉了360度考評。360度考評是很多國際化大公司普遍用的考評方式,你的上級、下級、同事都來考核你,但是我認為這個到了中國是完全沒有用的,為什麽?因為中國講關系。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」,那張三肯定給他打很高的分,互相串通起來。
過去我們360度考核也有一個很大的班子,但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核,用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達,超時免單」,規定7點鐘給用戶送貨,如果超過7點就不要錢了。這個錢誰出?誰的責任誰出,這個體系自動地就很好運轉起來了。我們2013年送了78萬筆的貨,但索賠的只有58筆,不到萬分之一,整個體系就運作起來了。如果用戶點贊,送貨人員可以受到嘉獎,如果用戶提出投訴,那就要受到批評。
當然這種自組織的形式,必須要滿足兩個條件:首先是,正反饋循環,簡言之就是由更好的人創造更高的目標,再帶來更高的價值,又制定更高的目標;其次是可以引進負熵,不斷地讓更好的人進來。這種自組織,是可以做到自我演進的,就不要給他制定亦步亦趨的目標了。
海爾的這些變革,我覺得都可以歸結為一句話,那就是戰略從屬於時代,組織從屬於戰略。如果說,在傳統時代,誰是名牌誰就可以得到溢價收入。你要麽是名牌企業,要麽一定是名牌企業的代工企業,但在互聯網時代很有可能出現你要麽擁有平臺,要麽被平臺擁有。
王安石是北宋非常著名的改革家,最後失敗了。他很有感觸,改革的難題是「三不足」——「天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤」。什麽意思?「天變不足畏」,天變了不要害怕,從傳統時代變成互聯網時代,一定要沖上去,如果退縮等待,那是死路一條;「祖宗不足法」,不能停留在原來的經典上,要創新;「人言不足恤」,一定要認真幹,人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑,但最終一定會奔向大海。
9樓提及
[澄清新聞報道或報告 - 附帶意見 / 股價敏感資料]
http://www.hkexnews.hk/listedco/ ... TN20101007621_C.pdf
20樓提及14樓提及
應該又要等幾個月
即係要等多久才復牌?
32樓提及
湯兄請問:
本人覺得復牌有機會大升的可能?股權爭奪戰、管理層變動、資產清算!事件白熱了嗎?
33樓提及
同時原提議發行新股、回購及擴大發行新股的動議,亦在重新計入瑞洲投票後,統統被否決。
以上否決應好事,起碼唔會被大幅攤簿?
48樓提及
估唔到連呢隻都有機會搞得掂
50樓提及
是囉,復番牌都有幾倍wor
58樓提及
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2012/0601/LTN201206011266_C.pdf
虧損減一半至7,600萬,仲有個值錢物業
57樓提及
http://hk.apple.nextmedia.com/template/apple/art_main.php?iss_id=20120208&sec_id=4104&art_id=16051955
控方開案陳詞指,首被告成之德( 62歲)於 06年 5月透過名下海外公司,以 4,220萬元購入灣仔銀基中心 17樓單位,及後租予中青作總辦公室。
將物業輾轉售予中青
後來成因名下公司資金緊絀,欲出售該物業予中青套現。惟他不理法律部門職員建議,沒有按照《上市規則》舉行股東特別大會,反而先安排一名叫藍國定的男子(已歿)持有該物業,然後輾轉於 07年 11月賣給中青,作價 5,350萬元。
67樓提及
聯交所資料顯示,榮智豐繼9月3日大手減持套現362萬元後,又於9月5-6日,以每股平均價1.6仙及1.5仙,先後減持中青基業(01182.HK)1.89億股及9122萬股(合2.8022億股),共套現約439萬元,持股由22.04%減至18.02%。(sz/u)
阿思達克財經新聞
69樓提及
一路減持中,去到供股除净估餘不多,要打官司邊會供
69樓提及
一路減持中,去到供股除净估餘不多,要打官司邊會供
71樓提及69樓提及
一路減持中,去到供股除净估餘不多,要打官司邊會供
榮
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小姐想離場隻股就高台插水,拿督好波
72樓提及咁多貨唔傾點數揾誰肯接,反而有興趣拿督一統江山後有冇戲71樓提及69樓提及
一路減持中,去到供股除净估餘不多,要打官司邊會供
榮
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小姐想離場隻股就高台插水,拿督好波
慘在呢個價先沽呢. 明明可以拎多兩三倍錢出黎
74樓提及
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2012/0920/LTN20120920463_C.pdf
驚喜
如該公佈所披露,公開發售須待先決條件達成後,其中包括:可換股票據持有人向本公
司及包銷商不可撤回地承諾於記錄日期前不會轉換所持部份或全部可換股票據,方可作
實。於二零一二年九月二十日,本公司收到可換股票據持有人之函件,當中載述其不會
向本公司作出上述承諾。由於公開發售之所有先決條件均不得豁免,因此,公開發售不
能按包銷協議之條款進行。於此情況下,包銷協議已被終止。
本公司不會按該公佈所述於二零一二年九月二十一日至二零一二年九月二十五日暫停
辦理股份過戶登記手續。
董事正與包銷商協商以探索是否可為本公司安排其他集資活動。就此而言,本公司將於
落實有關集資活動時另行刊發公佈。
76樓提及
供股價好低
77樓提及76樓提及
供股價好低
我反而覺得供股價係"包底價",現在無了,會繼續沉底,老千股玩法。
78樓提及77樓提及76樓提及
供股價好低
我反而覺得供股價係"包底價",現在無了,會繼續沉底,老千股玩法。
我自己覺得他們目的達到,但自己無水就取消左
80樓提及
即是玩鬥大
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發達日日有機會
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在街,copy唔到linl
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好彩冇多手,本諗住睇定揾位落part tim
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公開招股
http://www.hkexnews.hk/listedco/ ... TN20121019416_C.PDF
幫下你手啦......
P.S. 一如以往,一路向X,星期一$0.1見
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好彩冇多手,本諗住睇定揾位落part tim
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是福不是禍
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101樓提及98樓提及
是福不是禍
是禍躲不過。。。。
是福了
細價股現在都不是人玩的
108樓提及
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中期業績
116樓提及
跌返0.1入少少...
117樓提及116樓提及
跌返0.1入少少...
但佢炒緊喂
118樓提及117樓提及116樓提及
跌返0.1入少少...
但佢炒緊喂
今日回左15%
冇咁快炒完掛
122樓提及
蝕少2成至4,500萬,好快又cap
125樓提及
會唔會想賣呢?
134樓提及
兩個場都是超級蚊型場
百事可樂在136樓提及
正面盈利預告
http://www.hkexnews.hk/listedco/ ... TN20131028142_C.pdf
iniesta在141樓提及
呢隻會唔會受惠1009中介人概念
jj1984在170樓提及
Yong Khong Yoong Mark......起起底唔該