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百丽出售运动品牌Fila予安踏


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090814/20090814025655713.html


每经记者  李凌霞

        术业有专攻,在鞋类产品占据着较大市场份额的百丽国际(01880,HK)对于运动品牌的经营毕竟还 是不太拿手。日前百丽与安踏  (02020,HK)分别发布公告宣布,双方已经签订了相关协议,据此,百丽将其持有的运动品牌斐乐(Fila)出售给安 踏。

        据了解,此次百丽出售的业务包括FullProspect85%的权益及其香港零售公司100%的权益。 FullProspec作为Fila中国商标的持有人,主要从事在中国内地以及港澳地区的Fila产品的行销及分销,而香港零售公司主要从事Fila产品 在港澳地区的零售业务。据悉,安踏就收购两公司股权及向其提供贷款总计的应付金额最多将不超过6亿港元及5000万港元。

        Fila 品牌于1926年由Fila兄弟在意大利BIELLA创立。上世纪70年代,为配合多元化策略,拓展在当时前景一片广阔的运动服装业务,并先后开发了网 球、滑雪、游泳、高尔夫球、爬山,直至近期新增添的篮球及足球装。如今的Fila以其产品优良用途广泛及设计新颖而赢得美誉,产品行销巴黎、罗马、美国、 日本等三十多个国家和地区。

        百丽集团在2007年下半年通过成立FullProspect购入Fila业务,借以巩固市 场地位。然而,经实践后发现,在中国开发国际运动服饰品牌所需的特定技术和经验,与该集团在中国开发鞋类品牌和管理运动服饰分销网络的经验有一定差异。相 关财务数据显示,该业务在截至2008年年底为止的年度里不但没有实现盈利,反而亏损了3218万港元。因此,百丽认为短期内难以达到其初期目标。另外, 近期经济的不景气更加加剧了该问题的严重性,因此百丽决定将Fila业务出售,以集中力量发展并加强集团本身的鞋类业务。

        而 对于长期在运动品牌经营业务上占据优势的安踏来说,接盘Fila业务对该公司或为有利。安踏认为,中国运动服装市场有几大增长潜力,而Fila品牌为全球 知名的运动服装品牌,定位于高端的细分市场。安踏董事会考虑利用收购FullProspect集团,购买位于香港、澳门及内地的Fila中国商标,为该集 团提供一个良好的机会拓展其覆盖至中国的高端市场。

百麗 出售 運動 品牌 Fila 安踏
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中環在線:安踏業績玩七星圖 李華華 2010-08-17


2010-8-17 AD




 

安踏體育 (2020)噚日公佈咗中期業績,華華一睇,嘩!真係靚到不得了──份業績powerpoint呀!其中第23頁仲零舍醒神,用咗北斗七星陣,列出安踏嘅 分銷網絡,同埋架構分佈。之不過,華華對內地城市嘅位置都有小小認識,發覺七粒星代表嘅城市大兜亂,例如喺中國版圖偏西嘅成都,就同華東嘅上海走埋一齊, 而喺內陸正中間嘅西安,就竟然黐住咗東北嘅瀋陽喎,你話係咪睇到眼光光?


中環 在線 安踏 業績 七星 華華 2010 08 17
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凯文·加内特的8月安踏之行

http://www.nbweekly.com/Print/Article/11193_0.shtml

凱文 加內特 加內 安踏 之行
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安踏为何天价购买COC赞助权益

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-17/1NMDAwMDIxMTI1Nw.html

“体育营销”,有人谈的是概念,丁世忠聊起来就是一门生意。

为亚运会中国体育代表团提供领奖装备,安踏 (2020.HK)再次开展了一轮营销宣传,该项权益是2009年6月安踏与中国奥委会战略合作协议中的核心条款,根据协议,2009至2012年期间, 安踏独家为参与重大国际赛事的中国体育代表团提供出场装备,协议中的赛事包括2010年温哥华冬奥会和2012年伦敦奥运会。

据中国奥委会一位官员的公开说法,此项赞助金额“不低于2008年北京奥运会TOP级的赞助门槛”。一个案例可以形象诠释所谓“TOP级”的概念,联想集团曾是北京奥运会TOP级赞助商,其支付代价为6500万美元,按照当时汇率折合人民币约5.5亿元。

丁 世忠不讳言,安踏拿下中国奥委会赞助权益代价不菲,“有一个竞品企业跟我说,从实在生意的角度算,只能支付安踏价格的70%,高出70%就觉得不合适,可 是他们衡量价值的角度,没有考虑我们的战略需求。就安踏来说,最缺的就是代表中国体育至高点的资源。”他反问记者,“现在中国体育资源中哪一个比中国奥委 会位势更高?”

“捆绑”体育资源

“作为一个专业运动品牌,如何才能在公众心目当中建立起公信 度?运动品牌一个很有趣的游戏规则,就是占据高端的体育资源,无论耐克或阿迪达斯都概莫能外。跟何种层面的运动资源绑定,决定着运动品牌在行业里的地 位。”安踏执行董事兼执行副总裁郑捷说,此前他以中国区总经理的身份为锐步服务。包括利润、库存周转率在内的若干财务指标,安踏目前领跑中国本土体育服装 品牌,其市值规模一度超过400亿港币,在全球运动服装品牌仅次于耐克和阿迪达斯,战略目标直指本土运动品牌销售量和美誉度的No.1,然而,令丁世忠尴 尬的是,他手头就缺少“位势高”的体育资源。

翻阅一下安踏和李宁(02331.HK)2008年年报,安踏此前在优势体育资源的捉襟见肘一 目了然:奥运年,李宁品牌赞助的中国国家体操、跳水、乒乓球和射击四支队伍,获得了中国代表团51枚金牌中的27枚,而安踏的品牌赞助论述中甚至都没有出 现“奥运”字眼,只有CBA 和“中国乒乓球超级联赛”这样的本土资源。郑捷道出了安踏当时的落寞:“我们是这个行业的后来者,很多的优势体育资源都被阿迪达斯、耐克和李宁三大巨头瓜 分了,他们该拿的都拿走了,剩下的我们还能有什么?”

当中国奥委会决定将2009至2012年期间赞助权益打包出售,丁世忠决定果断出手, “不会有第二个选择”,价格甚至不是他最重要的考量因素。安踏副总裁张涛回忆,当时安踏管理层内部就赞助权益的价格存在很大分歧,丁世忠用一句话一锤定 音,“你们谁能告诉我还有哪个是更好的?如果没有更好的,我们就没有选择。”

丁世忠说他喜欢看英超,不过目前英超的价值对安踏并不大,“我 刚去英国看了英超,赛事资源真的不错,可是安踏99%的产品在中国内地销售,我去英超投入很大的营销资源,跟我目标消费者没有关联。”既然强调的要与品牌 定位和目标市场吻合度。那么,除去战略考虑,重金拿下的中国奥委会赞助权益,安踏凭什么说这是划得来的生意?

在郑捷看来,一个运动品牌内涵可以从三个维度考量:是否真正体现运动精神和体育精神,帮助提升消费者的运动水平;是否能够代表一个国家的运动形象,借此提升运动品牌的公信力和知名度;是否具有国际化的形象,以时尚设计、舒适体验的捕捉到年轻的消费者。

因 此,就安踏赞助体育盛事实现的效果,郑捷总结为两点,:一是代表中国体育,另外一个是代表体育精神。“这两点来讲都是站在国内最高的制高点上。而中国奥委 会的赞助资源,对于前两方面来说,价值非常大,毕竟,任何一个品牌只要可以跟国旗和五环能够结合在一起,代表的就是国家形象。所以,这样一个赞助本身对我 们来讲意义重大。”

求同与存异

顺延下来,一个要追问的问题是,这种听起来有点过于“宏大叙事”的中国体育的精神内涵,究竟能与安踏的消费人群产生怎样的实质性的联系及互动?

郑 捷的解释是,这种连接的纽带就是中国大众体育用品市场,这是安踏品牌的核心市场,也是与“三巨头”的区分所在,郑捷对于竞品的人群有着这样的解读:“耐 克、阿迪达斯,他们主力消费人群是中高端收入的白领,一二线城市为主。李宁进行的品牌再造,其消费群同样是一二线城市的90后年轻消费者。这个人群要的是 特立独行的,追求相对个性化、张扬自我的品牌性格,他要穿出来的东西跟同学、跟朋友就是有些不一样,让他们觉得自己很潮。”

然而,安踏所谓的“大众市场”,更为明确的指向是,分布在中国腹地更广泛的二三线城市(甚至是四线城市)的年轻消费群。中国社会发展的 梯度结构,赋予这个消费群另外一种精神特质。郑捷说,安踏聘请的三家市场调研公司,都不约而同捕捉到了这一点:“二、三线城市里的年轻人,他们希望大家认 为,他在穿着方面有一点点自己的特色,但是他不愿意脱离开这个群体,他非常恐惧自己不属于团队的一份子,这就是中国更大部分年轻人的现状,他们是寻找一种 差异化,但是寻找差异化是要有条件的,不能让别人觉得我是另外一个族群的人,跟其他人不搭界。”

也就是说,安踏的目标客户群,既希望有点小个性,但又希望与群体密不可分。这与李宁的新口号“让改变发生(Make the Change)”,有着明显的区隔。

于是,安踏便把二三线市场目标人群的这种心理倾向转化为产品设计,即产品要提供差异化,但是差异化或者个性化的程度不宜太明显;如果转化为品牌的精神特质,就是品牌需要为这个更广泛的人群提供共性的价值取向,产生集体归属感。

“即 便从目标市场出发,我们也一定要拿到一些体现共性的体育资源。这种共性,相当部分就是国家的一种归属感,对不对?亚运会看刘翔比赛,8万人的场馆全部爆 满,中国大多数年轻人都在看,很激动,都在摇旗呐喊,这种国家的荣誉感其实是根深蒂固的,并不会因为你相对前卫,有一点点特立独行而发生变化,这就是我们 品牌诉求寻找的共同点。我们立足一个大众品牌,借助奥委会的平台,运动员穿着我们的服装,看着国旗冉冉升起,就有一个更好的位势去扩大我们的基础。”郑捷 说。

当然,奥委会的特许权益并不是体育营销的全部。安踏运动品牌拓展的细分市场以篮球、网球以及跑步相关为重点。为了突出品牌专业会,亦在多个细分领域提供赞助,以篮球为例,即包括NBA球星、CBA和CUBA这样的本土赛事。

丁 世忠说,未来3-5年,安踏的品牌定位仍然立足于中国的大众市场,其体育营销的目标仍在于代表国家最高的体育精神,并以设计和产品创新提升品牌的美誉度, “拿一个篮球来讲,在5年之前,95%中国的篮球运动员,都是穿国际品牌,现在95%都是穿中国品牌,这个数字你们都可以去调查。你拿耐克的1500元的 鞋,跟安踏的500元的鞋,我们确实没有办法比,但凡是国际品牌比我们贵30%的产品,就力争全部做得都要好,追求‘创新超值’。”


安踏 為何 天價 購買 COC 贊助 權益
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安踏的“新衣”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-17/1OMDAwMDIxMTI1OA.html

“和朋友一起出去玩的时候,我不太好意思穿本土品牌的运动服。”小奚说道,这位媒体公司的销售精英是个典型的品牌控,他乐意为他所追逐 的品牌付出溢价。在他的眼里,运动系列的服装,耐克和阿迪达斯才代表着品味。这让和他同桌吃饭的李宁公司的品牌经理有些不自在。作为中国本土最为知名的运 动品牌,李宁刚刚在今年夏天推出一场声势浩大的品牌再造运动,李宁的品牌建设者们希望这场运动能够让自己的品牌变得更年轻,更具魅力,更与众不同些。显 然,这种变化,并没有刺激到小奚们。

如何捕获小奚们以及更年轻的中国消费者的心,正在考验着中国本土运动品牌的心智。如果说过去5年,借助 中国制造的能力和资本市场的放大效应,中国本土运动品牌得以实现第一阶段的飞跃式成长,那么,在接下来的5年间,摆在他们面前的道路主要有两条:实现品牌 升级,螺旋式增长或是流于平庸,如流星陨落。

丁世忠绝不允许自己一手创建的公司被挤入第二条道路,于是,他一掷千金。

作为安 踏公司(2020.HK)的创始人、董事局主席兼CEO,在2009年的一次内部会议中,丁世忠力排众议,以“可以媲美奥运会TOP赞助商的代价”,争取 到中国奥委会(COC)2009-2012年的赞助权益。这意味着不论是2010年的冬奥会,广州亚运会还是2012年的伦敦奥运会,中国运动代表团都将 穿着有安踏标志的领奖服出现,而非李宁。

拿下COC赞助权益后,丁世忠发觉自己并没有太多时间用来享受这种胜利的感觉。因为在权利之外,安踏必须在规定的时间内给出冬奥会领奖服,广州亚运会领奖服的设计方案来;而从工厂传来的消息则是:今年不如往年那么容易招到工人了,棉花的价格像疯了一般地飞涨……

对安踏而言,该如何让企业的生命周期穿越外部的经济周期?

穿越周期

对服装行业来说,2010年是极具挑战的一年——因为这是历史上棉花价格最高的一年,从每吨的1.8万元上涨至3万元/吨,这让这个行业负责原料采购的副总们,心情如同过山车般起伏不宁。

安踏也不例外。对于这类以“期货制”模式,开订货会来制定生产计划的传统企业来说,能否把握好服装面料的涨幅,找到买进原料的最佳时点,将直接影响着企业的生产成本。

这些问题,不仅仅是拦在一家企业面前需要迈过的槛。

29岁的许志达是匹克体育(1968.HK)的执行董事兼主管制造的副总经理,其在运动服饰领域已经有超过8年的经历,直言“像2010年的波动性,我从来都没有经历过”,一个明显的例子是,“棉纱价格在2个月内上涨超过50%,订单价格都来不及调整。”

许 志达为自己早下了面纱订单而庆幸,可是,大起大落的价格仍然让匹克有些无所适从。期货制下,春秋季的货品,经销商现在要下订单,匹克究竟应该报出一个怎样 的价格?“明年春秋季的货品确定大概有超过10%的涨幅,可是原材料波动这么大,之后怎么样还要看情况。”为了规避原材料价格上涨的压力,许志达甚至计划 将生产业务进一步向上延伸至棉布制造、印染等环节,扩展产业链来增加抗击风险的韧劲。

与周期性的经济波动不同,劳动力短缺,则像是套在晋江运动品牌脖子的绳套,越勒越紧,如今内陆经济发展,晋江对于外来劳工的吸引力已经越来越少,许志达估计,相比较高峰时期,晋江外来劳工的数量减少超过两成。匹克自身亦已经在南昌投产新的生产基地。

虽然说进入12月后,暴涨的棉花已经逐渐恢复理性,这些企业只经历了短短一个阶段的原料涨价考验,但是如上提及的种种问题,加上包括通货膨胀、银根紧缩等压力,依然会冲击着中国企业脆弱的神经。

经 济是会逐渐进入一个平稳期,还是继续维持着复杂多变?连续18年被《机构投资者》杂志评为华尔街第一零售业分析师约瑟夫·埃利斯在其著作《走在曲线之前》 里提到,“我们可以将经济周期类比为一年中的四季,总是以相同的顺序重复出现。受外部因素的影响,有些年份的夏天会比其他年份更加热一些,有时冬天也会更 冷些。但是,夏天来临时天气就会变热,而冬天到来时天气将变冷。同样,经济周期在本质上也表现为上升和下降的交替出现。”而对企业来说,如何把握上升与下 降的交替时点,显然仍是一门生疏的学问。

在国金证券纺织服装业分析师张斌看来,“纺织服装业的黄金时代过去了。未来,纺织服装业仅仅如过去 那样依靠扩张产能已经不能和发展合拍。”他认为“企业应该谨慎扩张产能,其次要苦练内功,这不仅仅是指加强管理,而是指还需要加强对市场的理解和经济的预 判。再次,企业应该加强与客户的关联性,研究他们的需求。”

如这位分析师所说的,“这是一条漫长的道路”。的确,不止是安踏,今年以来的众多问题都困扰着所有晋江起家的体育品牌。劳动密集型企业正处于十字路口,安踏们将面临工资调整、生产资源上涨带来的又一次成本大考。

美 林投资时钟(见图二)把经济周期划分为四个阶段:衰退,复苏,过热,滞胀。在不同的经济周期会有相应的投资产品,而对企业来说,企业的生产周期如何与不同 的经济周期同步进行,并做出正确的判断,无疑是件困难的事情。那对安踏等企业而言,是否已经把握住当下的经济周期的节奏与交替时点?

“拧毛巾”

“经济周期或产业周期的确会影响到企业的运营”,对此,安踏副总裁张涛并不讳言。但让他感到乐观的是,最大的挑战并不取决于生产成本或生产资料的价格,而在于企业本身的管理模式——事实上,安踏在今年已做了较大的内部调整。

张涛所说的“调整”,是指安踏今年来对生产供应链的审视与改造。诚然,产品创新、技术创新、品牌创新是积极的突破策略,但这些转变需要长期的积累。在这种状况下,推动公司的精细化管理,从日常运营中“拧毛巾”就成了当下的最佳选择。

譬如,在自有工厂的管理中,安踏进一步加强了员工管理与员工激励,并着手提高管理者自身的水平。在面对外部的代工厂时,安踏一方面更加严格地挑选供应商,另一方面则努力使对方看到“与安踏合作的希望和愿景”。

一个明显例子是,安踏已将销量的预测做到2015年,以此让代工厂形成更加长期的生产规划。用张涛的话说,新建一个鞋厂,从建造到招工完毕至少要一年半左右,对此,“我们给合作伙伴一些期许,它们也更容易与安踏共进退。”

而 在原材料采购方面,为了规避价格波动的因素,安踏的做法是帮助OEM与ODM工厂提前采购原材料,通过规模效应使它们享有大批量采购的折扣。在此基础上, 安踏正尝试着进一步深化与代工厂间的协同效应。“无论是资金、厂址选择,还是与当地政府的合作,我们都会给予它们更多支持。”张涛称。

与耐 克、李宁不同,安踏近年来并没有彻底地放弃制造。丁世忠认为,制造环节在今天对安踏依然有重要的意义:一家有制造能力的品牌可以对代工商的报价进行更精准 的估计与衡量,此外还可以依据市场变化快速调整产品策略。对于一些“高难度”、“技术含量高”的产品,安踏也可以直接在自身的“直系部队”中完成。而制 造,亦关乎安踏在内的晋江系品牌的竞争优势。

毕竟,从品牌影响力的角度,阿迪达斯、耐克等外资品牌依然占据着高位位势:“我们怎么竞争?竞 争的是性价比,凡是国际品牌比我们贵30%的产品,就力争一定要做得最好。”丁世忠说。换言之,包括安踏在内的本土品牌后来者,必须以制造优势的“正值” 填平品牌号召力的“负值”。

安踏执行董事兼执行副总裁郑捷将安踏模式的核心要素直接归结为“综合的竞争成本控制”。这离不开安踏背后业已形成的成熟供应链体系:从鞋带到鞋底,从面料到拉链……当地成熟的产业集群,为这些运动品牌的供应链,提供了相应的支持。

“公 司在加强对供应链的协同管理时,还可以有所侧重地对供应商进行分类,如一般供应商、伙伴供应商、战略伙伴供应商等,”北大纵横合伙人钱进指出,“企业可以 对不同的供应商进行不同级别的信息共享,对它们进行不同程度的扶植,这些举动往往不需要投入资金,只需要投入一定智力即可。”在钱进看来,制造业要提升效 率与效益,供应商资源的梳理是个重要的环节。

不过,如果仅仅在危机到来时仓促调整步伐,显然不能让丁世忠满意。他曾不止一次地强调,“未雨 绸缪才是生存之道”。时时被变革理念包围着的他意识到,公司专注于制造环节,单靠成本与价格取胜太过被动——要想开拓更重要的利润来源,只有花更多精力打 造“品牌附加值”,随之而来的,便是体育盛事赞助策略的开始。

分水岭

这种忧患意识可以追溯到安 踏成功的“前史”:当老乡和同行们还在为OEM忙得不亦乐乎时,丁世忠从2001年就开始有步骤地在设计、采购、生产、物流、终端销售等各个环节上悄然布 局。2001年,安踏开始酝酿综合运动用品概念,将品类从运动鞋扩展到运动服饰和配饰的销售。当所有晋江鞋类制造商为一年只有3个月的销售旺季而烦恼时, 安踏不仅借助品类的扩张提升了单店销售总量,还拉长了旺季的周期;到了2003年,安踏一改过去“放任自流”的行业规则,开始投放资源帮助经销商实现营运 升级。

通过终端管理改革,安踏将简单的批零商户提升为运动用品的区域营运商,把经营部提升为商贸公司; 2005年成立的“安踏运动科学实验室”可以说是这条价值链宣告完成的标志,通过垂直整合的业务模式,安踏试图夯实自身的供应链管理能力,来更好地抵御外界风险。

在丁世忠眼中,如今的安踏已经具备了抗击周期波动的资本,安踏每年都加大科研创新的比例,今年已经达到了销售额的3%,这是国际领先品牌的标杆,以此追求丁世忠所谓的“创新超值”——这或许是综合成本控制的一个侧面。

在越来越同质化的晋江,找到独家秘诀式的方法论可谓难事,任何方法都会被迅速复制。想领先,永远得想得最新,跑在最快。

“在产业升级和市场洗牌的过程中,只有变成价值链的领导者,我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”丁世忠表示,核心问题是,如果有了正确的方向,需要怎样的基因去推进?

也许,2009年成功竞标为2009-2012年中国奥委会(COC)的合作伙伴,会是又一个大事件。要知道,这是一场异常激烈的竞标,包括安踏在内,有六家公司入围,其中既有阿迪达斯这样的跨国巨头,也有李宁这样的往届赞助者。然而,这场竞标其实能看到更多安踏的风格。

安 踏在这场战役中并没有先发优势。相比竞争对手,它的产品设计、品牌积淀稍显不足。安踏对品牌升级的渴求并不难理解。有人这样形容安踏的竞争环境:在它身 后,同样出身于晋江的特步与361分别在2008年和2009年在香港上市,即将上市的德尔惠也计划奋起直追,希望缩小与安踏的差距;国际品牌阿迪达斯、 耐克近两年正努力将渠道“下沉”,试图包围中国的二三线市场;要在众多对手中突围,“提升品牌价值”是长久之道。

中国奥委会的提供机会,它覆盖的权益之广、年限之长在中国体育界是空前的,这恰恰是安踏苦苦寻觅的提升品牌层次、增加品牌曝光的机会。然而,丁世忠力排管理层中的反对声,在标书中填上了“天价”,后来者生猛的基因未变。

然 而,光靠赞助一项体育运动不可能彻底扭转品牌的形象,在营销造势、网络扩张这些浮华背后的安踏所做事情,可能恰恰为人所忽视。郑捷两年前来到安踏,一项重 要工作就是重新梳理品牌的DNA,制定“相对清晰的品牌发展路径和战略”。即便安踏的名字在许多地区已如雷贯耳,郑捷依然迫使公司去思考:安踏到底是谁? 我们面对的是怎样的消费群?应该用什么方式去和我们的消费者沟通?

他很快发现了安踏在品牌传播中的问题。过去,安踏往往强调一件衣服“怎么好看,怎么好卖”,却忽略了对产品做整体规划。基于这点,郑捷着手开始对每一阶段的销售制定季节性的主题,并在店铺里呈现与主题相对应的商品。

而 对于新收购的品牌,丁世忠表示,“公司有信心把国际品牌经营好,但它需要一个过程。”以安踏的商品为例,从商品企划到卖到终端,其间有16个月的周期,而 FILA从正式收购至今只有11个月。接下来FILA会融合进安踏的整个经营中。“我们会有一批专业的团队来管理这个品牌。”郑捷如是表示。

对安踏来说,包括广州亚运会在内,每次重大的赛事都可能成为一个新的分水岭,而能否把握机会,则是摆在其面前的考验。


安踏 新衣
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定位清晰 通路布局靈活 淨利超越李寧 安踏挑戰中國體育用品一哥地位

2011-1-10  TWM




二○○七年才在香港掛牌,短短三年間靠著「中間價位」與「體育明星+央視廣告」效益,造就安踏體育二○一○年上半年稅後淨利人民幣七.六億元,超越李寧人民幣五.九億元,成為中國國產體育用品第一品牌,它到底是如何快速壯大?

撰文‧林宸誼

大陸本土運動品牌李寧「一哥」的地位正面臨挑戰,來勢洶洶的挑戰者,是去年才以人民幣二一○億元(折合新台幣約九四五億元)身價,躥升為「二○一○年胡潤百富榜」第三十七名的安踏體育董事長丁世忠。

二 ○○七年才在香港上市的安踏,至一○年上半年,在中國已經有六十個代理商,總計有七○五二家據點;一○年上半年營業額為港幣三十四.五億元(約新台幣一二 九億元),較前一年同期成長二二.六%,反觀李寧一○年上半年營收為港幣四十五.○五億元(折合新台幣約二○六億元),僅成長一一.二%,安踏因此被李寧 列為最強勁的對手之一。

然而,安踏的目標卻不只是李寧,安踏執行長賴世賢甚至喊出,「安踏有望在三至五年後,超越Nike和Adidas!」今後集團將維持一五%至二○%增長速度的豪語。這個遠較「李寧」年輕許多的運動品牌,又沒有李寧身兼運動明星的光環,憑什麼能做到?

定位在「多數人買得起」

「安 踏的定位,是中國最大多數人買得起的品牌,所以我們的定位是大眾。」才剛滿四十歲的安踏體育董事長丁世忠,生來一張娃娃臉,他口中的定位,就是要讓中國絕 大部分的人都買得起,也就是「中端的專業體育用品」,售價在人民幣一百元上下,鎖定中等收入(二、三線城市)的年輕消費族群。

丁世忠很清 楚,既然要讓中國絕大部分的人都買得起,因此,「安踏嚴格控管每個環節的成本。」丁世忠簡單總結安踏的成功祕訣。就成本控制來說,安踏只保留最核心、不能 外洩的技術,譬如像「鞋底」是在安踏的生產線上完成,其他的,他要求安踏工廠必須要有與外部競爭的能力。○二年,安踏開始實行「產銷分離」改革,讓內部工 廠與外部工廠一起競爭,才能獲得安踏訂單。結果是:○七年,在安踏的收入比率中,透過外包生產的方式占三七.三%;一○年上半年,就提高到五八.八%。

例如一○年上半年,安踏生產了七三○萬雙鞋,所需要的鞋帶,就透過大批採購的方式擠出利潤。不僅如此,安踏內部上下厲行「成本控制」,也可以從出差所住的飯店看出來。譬如跨國企業的員工一般都是選擇住在四、五星酒店;而安踏員工,則會選擇住在商務型或經濟型的飯店。

丁 世忠「嚴以律己」,對於品牌最重要的合作夥伴|| 通路商,他則是「寬以待人」。早期安踏拓展渠道時,他即提供免息貸款注資等方式,因此扶持了幾家大型的代理商,即使到今日,安踏已具備威脅李寧的實力,除 了主要城市裡的旗艦店外,絕大部分的店鋪,丁世忠仍是由當地代理商授權經營。

捨得給代理商利潤

「做李寧的(代 理商)沒有安踏的賺錢。」一位安踏的代理商解釋,這並不是指李寧的產品沒有安踏好,而是進貨價太高。如安踏一般進貨價是售價的四五到五五折,李寧則是要五 五折到六五折。一○%的折扣或許對客戶沒有什麼大影響,但對一年做上人民幣千萬元,甚至上億元的代理商來說,可是筆大數目了。

定價更低,給 代理商的利潤更高,只是安踏能踏穩中國體育用品市場的第一步而已。更重要是,安踏推出的設計款式相當快,李寧則相對較少。○六年,安踏提出「三十天快速反 應」理論,新的產品以現有產品再加以改進,從設計到工廠,再到生產製造,接著走向賣場,只需要一個月的時間就完成。比起李寧本土品牌反應速度,快了二個 月。

怎麼辦到的?熟悉丁世忠的人說,他是學習能力非常強的人。○七年安踏成功在香港上市後,隔年即開始向各行挖角,曾有耐吉(Nike)中 國區官員抱怨,某個團隊被安踏挖走,安踏公司的總部,可能是前跨國公司最集中的地方,六○%的總監或副總監,都來自像耐吉、銳跑、沃爾瑪等公司。

而且,李寧這幾年的積極多角化布局,也提供安踏一個乘隙而入的機會。

翻閱李寧與安踏○九年財報,前者將重心放在專心整合購併來的乒乓球品牌紅雙喜、歐洲頂級運動品牌Lotto(樂途)、羽毛球器材品牌的Kason(凱勝)等身上;反觀專心在運動服飾的安踏,從李寧手中搶下中國奧會○九至一二年合作夥伴。

對此,中國運動產品業內人士分析,李寧的產品散布在籃球、網球,甚至在乒乓球,讓許多消費者相當困惑。加上最近又改變標誌,消費者擔心買到的產品,可能是仿冒品而拒絕購買。相較之下,安踏的管理顯然更具侵略性和聚焦在運動鞋業務。

? 李寧現在正進行品牌重新換血工作,熟悉中國運動品牌經營的輔仁大學織品服裝研究所客座教授楊維漢指出,相較之下李寧在今年的表現可能不如以往。李寧重新整 頓代理商、提高加盟條件因此流失不少資源;而流失的代理商,剛好都被安踏所接收,因此他對於安踏成長快速並不感到驚訝。「中國運動品牌都有志一同,以超越 耐吉為第一目標。」楊維漢指出,土洋運動品牌戰國時代,才剛開始揭幕。

丁世忠

出生:1970年

現職:安踏體育董事長學歷:國中

安踏體育

成立時間:1994年

負責人:丁世忠

資本額:5000萬港幣

主要業務:設計、開發、

製造及行銷運動服飾

安踏體育近三年營收:(人民幣億元)

 


定位 清晰 通路 布局 靈活 淨利 超越 李寧 安踏 挑戰 中國 體育 用品 一哥 地位
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安踏去年盈利或超李寧體育用品渠道爭奪將加劇

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110224/2206632.shtml

  儘管安踏和李寧從未展開過正面交鋒,但雙方的「暗鬥」由來已久。隨著近日安踏公佈2010年業績,對比此前李寧發佈的業績預估,安踏淨利預計將大大超過昔日的體育用品「一哥」李寧。
安踏去年淨利或超李寧6億
安踏體育(02020,HK)日前公佈了2010年全年業績報告。數據顯示,2010年安踏營業額增長26.1%至74.08億元,毛利率增長至42.8%,股東應佔溢利增長24%至15.51億元。
儘管李寧(02331,HK)尚未發佈業績報告,但公司在1月17日發佈的2010年業績預估表示 「集團2010年整體毛利率和淨利潤率與2009年的水平相若」,數據顯示,李寧2009年營業收入83.8億,淨利潤9.45億元。相比之下,儘管在營 業額上尚有差距,但安踏去年盈利可能將超李寧逾6億元。
此外,安踏同期公佈的2011年第三季度訂貨會訂貨額較去年同期增長約20%,這也高於李寧此前關於 「第三季度和第四季度訂單增長率不會高於前兩個季度」的預期。
門店數量差距大幅縮小
儘管起步比李寧晚,但2007年就已在港交所掛牌上市的安踏增長勢頭不容忽視。據記者瞭解到的數據,截至2010年,李寧所擁有的門店數超過7900 家,而2010年安踏門店數量已增至7549家,與李寧的差距大幅縮小。業內獨立評論人馬崗表示,在盈利方面,安踏幾乎年年都跑在李寧的前頭。
相比之下,在經歷了去年年初的換標風波之後,李寧近期的業績並未出現較大起色,公司對今年業績的預估也並不樂觀。
儘管屢屢被拿來與李寧比較,但安踏卻並不承認雙方的競爭關係。昨日(2月23日),安踏體育公關部經理袁偉在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示,雖然 同處一個行業,但由於在品牌定位、渠道模式以及企業發展階段上不盡相同,所以安踏並未把包括李寧在內的「同行」視為競爭對手,「做好自己,只要每一年都比 上一年要好就行。」
但如此「低調」的態度並不能掩飾安踏的野心。在2010年業績報告發佈的當日,安踏體育董事局主席兼CEO丁世忠就對媒體宣佈了公司的「萬店計劃」,稱安踏體育旗下各個品牌的總店面數將有機會突破1萬家。
渠道爭奪將愈演愈烈
安踏盈利能力的強勁表現得益於其門店數量的快速增長。
數據顯示,截至2009年,李寧共擁有門店7249家,安踏為6591家;到2010年末,安踏門店數量增加了958家,但其新增門店的數量遠遠高於李寧。
馬崗表示,在更深層次上,門店數量的快速增長必須有穩固的渠道作為保障。而李寧與安踏的競爭,只是中國體育用品市場硝煙瀰漫的一個縮影。
據《每日經濟新聞》記者瞭解到的數據,過去5年,中國體育用品市場規模以年均20%以上的速度增長,至2010年,國內外品牌的門店數量超過4萬家,二三級市場的消費能力已經被充分挖掘。
此前,李寧管理層就曾透露消息,公司將在2011年進行分銷渠道整合。馬崗表示,作為中國體育用品的領軍企業,李寧此舉其實是在釋放一個信號:中國體育用品市場將迎來全面的整合階段,體育用品行業依靠新開店「粗暴式增長」的時代將被終結,但渠道的爭奪戰將進一步加劇。
在本土品牌爭奪日益激烈的情況下,此前阿迪達斯和耐克也紛紛將矛頭指向中國的二三線市場。馬崗表示,「未來二三線市場的渠道爭奪戰將愈演愈烈,體育用品品牌或將進入一個『生死存亡』的階段。」

安踏 去年 盈利 或超 李寧 體育 用品 渠道 爭奪 加劇
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安踏與動向比較 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6236

巴黎:



有Blog友認為因為安踏上市後的增長理想,其投資價值較動向佳,巴黎特意列出幾年成績比較:  


  (人民弊)            
    -------------安踏------------------                               安踏            動向
 (百萬)      2010    2009    2008   2007   2006         (2007-2010)   (2007-2010)
Sales       7408      5875     4770   3182   1250       總 21,235       13,264
稅後盈利 1551      1251       895   538      147        總  3,935          6,020
Dividend      963       767        613    181     23          總  2,547         3,220
總資產   7055      6103      4942    4630   856       平均 5,682         7,455
權益值   5678       5080      4481    4151  237        平均 4,847        6,872
現金       4300       4006      3493    3233                平均 3,758        5,639

市值:
高        39200      26600     24900     22200              39,200          32,300
低        21400        8000        6100     14600              6,100             9,500
P/E:
高           25          21.2         27           41                    41                      40
低           13           6.4         6.9           27                    6.4                     6.9

現價的市值                                                               25,800          12,200


先說明,我對動向和安踏並沒有任何預設的偏好,我堅持的是分析股票時的原則,而不是分析後的結果,如果有一支我之前誤會是無吸引力,但Blog友卻舉出很強的理據(當然原則要一致),我分分鐘會立刻改變之前的做法,我為何和錢過不去呢?!

又比較企業的價值時,應該以總市值而非每股看,因為這樣你才能有一種自已正在經營一盆生意的知覺,以這種經營角度去評價會較為全面。

安踏 動向 比較 巴黎
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安踏調研 股壇老兵鍾記

http://blog.yahoo.com/_W7IRY52UUXB7Z6MXPPNXD2UOR4/articles/160165/index

 

今個星期,我跟安踏(2020.HK)的管理層會面,了解國內體育用品行業和公司現在的狀況和前景,得出的投資結論是-------行業面臨強大的逆風,明年是整合年,雖然公司的股價下跌不少,現價估值大概是2011年市盈率8-9倍,由於2012年盈利有下跌的風險,我建議投資者候低才買,無須高追。

 

 

 

總的來說,體育用品行業現時面臨以下的逆風:

 

 

 

-    在高通脹的影響下,消費者總體的消費力下降,令行業的銷售放緩

 

-    同店銷售(same store sales)增長大幅放緩,由過去幾年雙位數的增長,下跌到現時的單位數,甚至是負增長

 

-    分銷渠道(包括分銷商和零售商)積壓大量的存貨,為了增加現金流,個別品牌零售商大幅打折傾銷,引致行業出現惡性競爭,紛紛減價

 

-    零售商的經營成本上升,包括租金和工資,在銷售放緩和減價速銷下,經營困難,甚至虧本

 

 

 

我認為行業現時出現的問題,主要是過去幾年擴展太快,從一線城市到二三線城市,品牌零售點數量以高速增長。例如本地龍頭李寧的零售點數量從2006年的4297個,增加到2011年的8300個。安踏的數量從2006年的4108個,增加到2011年的8000個。五年內翻了一番,年增長率達到14%。這還沒計AdidasNike、中國動向 (Kappa)361度、特步、匹克、鴻國等品牌商開店的數量。

 

 

 

太多的店鋪,需求不足,行業整合是必然的結果。我估計明年將會出現汰弱流強的現象,很多不賺錢的店鋪會關門大吉。

 

 

 

面對逆境,安踏作出以下的策略:

 

 

 

-    主動減少明年上半年的定單,跟今年同比沒有增長,舒緩未來分銷商渠道的存貨壓力

 

-    容許零售商打折,從八折下降到七三折,增加她們產品銷售的競爭力

 

-    減少開店的數目

 

 

 

我擔心的是這些措施還未足夠,今年第三季度,公司的同店銷售只有單位數的增長,銷售突然急轉直下,反映在同業傾銷下,公司的產品售價缺乏競爭力。公司未來很可能要增加售與分銷商的批發價折扣,對公司的毛利率會有不利的影響,投資者必須留意這點風險。

 

 

 

公司將於十二月底進行明年第三季度的定貨會,管理層將於明年二月份跟2011年業績一齊公佈定貨會的成績。我會密切留意公司的發展。

 

 


安踏 調研 股壇 老兵 鍾記
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喬丹 體育、 安踏 、 特步運動品牌資本角逐白熱化

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dvzk.html

喬丹 體育、 安踏 、 特步 等晉江運動品牌資本角逐白熱化

隨著又一家企業──喬丹體育IPO的成功,福建晉江上市體育用品"軍團"再添新軍,這讓人不得不再次感慨福建體育用品"軍團"的戰鬥力之強和發展活力之旺盛。

在中國體育用品產業的版圖中,福建晉江綻放出異常耀眼的光芒。被評為"中國鞋都"的晉江陳埭鎮,目前是全國最大的休閒運動鞋製造基地。

資料顯示,當前晉江陳埭鎮擁有各類鞋業企業3000多家,生產旅遊鞋、休閒鞋、時裝鞋、登山鞋、雪地鞋等幾百個品種,年產運動休閒鞋7億多雙,旅遊運動鞋產量佔全國的40%。

製鞋業的發展也帶動了與之配套的相關工業的發展。鞋配件的鞋楦、鞋底、鞋跟、鞋襯、輕泡、煉膠、吸塑到紙盒、包裝盒等均有專業廠家生產,晉江形成了"一條龍"式的生產協作群體,產業集群化優勢十分明顯。

目前的陳埭鎮,鞋材市場已形成"一都三街"的鞋業產業發展模式,銷售範圍涵蓋了鞋類生產各個環節。據統計,陳埭鞋業市場現有各類商戶1600多家,年交易額近200億元,已成為華東地區規模最大的鞋材市場之一。

在晉江體育用品產業的發展過程中,最突出的一個特點就是湧現出一批整體實力都較強的領軍品牌企業,品牌化優勢非常明顯。

近10年間,晉江一批體育用品品牌的快速長大讓人驚嘆。尤其是到了近三四年,隨著國內體育用品市場競爭的白熱化,晉江板塊各體育用品企業又爭先恐後地紛紛上市,迅速做強做大,成為國內體育用品行業發展的最大亮點。

2007年安踏體育登陸港交所,當時融資超過35億港元。截至上半年安踏營業額44.5億元,淨利潤9.3億元,毛利率為42.8%。安踏專業體育用品系 列店數量7844家,總銷售面積及平均每店銷售面積分別為93.7萬平方米及119平方米;安踏運動生活系列店920家,兒童體育用品系列店506 家,FILA品牌的專賣店近200家。

2008年特步國際登陸港交所,融資淨額約為20.67億港元。截至上半年其營業額為25.70億元,淨利潤為4.66億元,毛利率為40.9%,店舖數量7438家,總銷售面積及平均每店銷售面積分別為64.5萬平方米及87平方米。

2009年,361度登陸港交所,今年上半年其營業額31.86億元,毛利率42.3%,店舖總數7681家,總銷售面積及平均每店銷售面積分別為77.71萬平方米及101.2平方米。

同樣是在2009年,匹克體育也登陸港交所。上半年其營業額達到22.56億元,淨利潤4.23億元,毛利率為39.9%,店舖數為7619家,總銷售面積及平均每店銷售面積分別為59.5萬平方米及78.2平方米。

隨著安踏這樣的領軍企業及其他一線品牌紛紛上市,加速跑馬圈地,加快開店步伐,加大品牌推廣和形象建設力度,在短短的三四年間它們的規模迅速擴張,終端競爭力和品牌綜合競爭力明顯提升,這讓福建運動板塊的其他企業分明感受到了競爭壓力。

事實上,當前的國內體育用品市場既有阿迪達斯、耐克這樣的國際巨頭,又有李寧、安踏、361度、特步、匹克這樣的優勢企業瓜分市場,還有貴人鳥、鴻星爾克 以及其他更多的二三線體育品牌搶佔市場。在白熱化的市場上,終端門店的租賃和購置成本大幅上升,人工成本、原材料採購成本也都呈剛性上升趨勢。

更為嚴峻的是,隨著消費升級,運動產品當前消費的多樣化、時尚化、專業化要求均比前5年前更高,這些因素綜合起來,均對企業提出更高的要求。

在這種情況下,沒有雄厚的資本實力作支撐,品牌的發展難免乏力。由此,眾運動企業紛紛上市成為不約而同的選擇。喬丹體育顯然也深知這一點,於是終於邁出上市步伐。

而對於喬丹體育來說,挑戰或許還在後頭。

很顯然,相對於安踏上半年營收44.5億元、361度31.86億元、特步25.70億元以及匹克22.56億元的銷售,以及各自均超過7500家的店舖 規模而言,喬丹體育上半年17.04億元的營收以及5715家的店舖數,已顯出較為明顯的差距,今後它惟有加速奔跑才不至於使差距繼續拉大。

而對於那些尚未上市的晉江其餘的二線甚至三線"陣營"的體育用品企業來說,隨著這些在全國具有高知名度的一線"陣營"的企業悉數上市完成,勢必會造成有限 的市場逐漸被這些優勢企業持續瓜分搶佔並形成越來越大的市場綜合佔有率,未來的它們,生存壓力必將越來越大,與一線上市企業的差距也將越拉越大,它們的日 子必將越來越難捱。

更可以預見,在強大的資本力量的作用下,這些上市優勢品牌對一些尚具細分領域競爭優勢,但規模較小、資金不足企業的兼併重組也將有可能展開。到那時,誰又將成為那個不幸的被整合者?為了擺脫巨大的競爭壓力,尋求突破,晉江眾多運動品牌中下一個上市的又會是誰?

當然,你也可以指出從2012年前兩季訂單情況看,這些上市運動品牌的市場情況也並不那麼樂觀,國內體育用品消費市場當前整體凸顯出某種疲軟態勢,但必須清醒的是,無論在何種市場中,如果領軍企業都感受到壓力,那麼,那些不具優勢企業的生存狀況更是可想而知。

在這種情況下,若還不主動尋求突破,無疑是等死。市場競爭就是這樣殘酷。 
來源:中國服飾報 作者:同黎娜  
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探析國際知名運動品牌鞋企NIKE的商業故事【轉載】

轉載自:慧聰鞋網 

成立於上個世紀70年代的耐克公司,在40年後的今天看來,早已不是一個簡單意義上的運動鞋品牌,而是一個長達近半個世紀的商業傳奇。比之於之前的成功,讓無數人更為驚嘆的,恐怕還是這個勾型標誌依然在以各種新奇的方式,不斷延續、演繹先前的傳奇。

    耐克的前身是1964年成立的藍綬帶製鞋公司。1972年,藍綬帶正式更名為耐克。1975年,為降低 生產成本,耐克將日本的生產線轉移至人力成本較低的韓國與台灣,後又擴大到印尼和中國大陸;10年內在美國迅速崛起,80年代中葉,耐克公司的年營業額超 過37億美元,佔領美國運動鞋市場的一半以上;1999年耐克公司年銷售額已達到95億美元,跨入《財富》500強行列,超過了原來同行業的領袖品牌阿迪 達斯、銳步,被譽為近20年來世界成功的消費品公司。2006年,耐克的全球銷售額跨上150億美元台階,而2011年,預計將達到230億美元。瘋狂增長的業績和品牌影響力背後,到底隱藏著什麼玄機?

    一、「啞鈴型」企業運營模式

    耐克的成功固然是多方面的,但被談論得最多的還是其「輕資產」運營模式,幾乎從一開始,耐克就選擇了將 利潤較低的「生產環節」外包。這樣,不但可以自由選擇代工廠以保證最低的生產成本,更能將全部精力都用於產品開發與市場營銷上面。這種運營模式,現在看起 來似乎並沒有什麼難解的奧秘,但在當時,無疑是一種破天荒的創新。現在很多鞋服企業仿照耐克的「啞鈴型」運營模式將生產外包,但「一個企業假如要開始它的 虛擬經營,都必須有自己的特色之處,這樣才有自己的優勢,在這個優勢前提下,能很快地集合關鍵的資源,亮出自己的品牌號召力,是知識上的財富也好,是資源 上的獨享也罷,企業本身得有個核心的依託,企業必須有能力讓自己居於主導地位才能有效地推行虛擬經營。」

    據說,企業成立之初,創始人比爾·鮑爾曼先生從妻子的蛋奶烘餅烤模獲得靈感,並最終設計出一種新的運動 鞋鞋底。今天,耐克公司的產品設計室仍被稱作「創新廚房」(InnovationKitchen)。創新廚房對絕大部分來訪的客人、甚至是大多數耐克公司 的員工來說都是禁區,公司用諧謔的口吻在大門的標示牌上寫道:「廚房重地,閒人免進」。在這個以運動鞋為工作中心的智囊團裡,設計師們從各個領域尋找創作 靈感,從愛爾蘭風格的建築、到斯特拉迪瓦裡家族製作的小提琴上的圓弧線,無所不包。辦公室的一面牆壁上展示著耐克公司曾經製作的每一雙喬丹籃球鞋(AirJordan),而工作間裡則堆滿了新款運動鞋的設計草圖。

    三、注重溝通的廣告策略

    雖然,早期的耐克廣告側重於宣傳產品的技術優勢,但隨著耐克將眼光從專業的賽場投向更廣大的普通消費人群時,「溝通效果」成為廣告的真正意義所在。

    1986年,耐克在一則宣傳充氣鞋墊的廣告中,突破了慣常的手法:在代表「嬉皮士」的著名甲殼蟲樂隊的 著名歌曲「革命」的反叛圖新的旋律中,一群穿戴耐克產品的美國人正如痴如醉地進行健身鍛鍊,……這則廣告準確地迎合了剛剛出現的健身運動的變革之風和時代 新潮,讓人耳目一新。

    耐克公司的廣告變法非常成功,首先體現了公司市場份額的迅速增長:超過銳步公司成為美國運動鞋市場的新霸主。耐克的長期競爭對手不得不像耐克一樣強調溝通風格而不僅僅是產品功能,然而耐克的產品風格和優點已在消費者心中佔據了不可動搖的地位。

    廣告變法為其贏得了市場和消費者,更重要的是耐克公司在變革中,逐漸掌握了廣告溝通藝術,形成自己獨特的廣告思想和策略——須致力於溝通,而不是銷售訴求。這一策略與大多數美國公司的廣告策略是截然不同的。

    耐克公司拓展市場的首要突破口是青少年市場,這一市場上的消費者有一些共同的特徵:熱愛運動、崇拜英 雄,追星意識強烈,希望受人重視,思維活躍,想像力豐富並充滿夢想。針對青少年消費者的這一特徵,耐克相繼與喬丹等一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽 約,讓他們成為耐克廣告片中光彩照人的溝通「主角」。

    許多人認為耐克廣告溝通術就是「明星攻勢」加上與眾不同的畫面、情節。但事實並非如此,起到根本性作用 的不是溝通形式而是內容,是在廣告中與消費者進行心與心的對話。耐克廣告的溝通也因此獲得能讓消費者產生強烈共鳴的效果。耐克公司在針對體育愛好者消費群 體時,其溝通內容著意於向視聽大眾傳遞這樣的信息;耐克和你一樣是體育世界的「行家」,我們都知道體育界所發生的一切。所以耐克公司廣告片中展示的是一個 真實客觀的體育世界。

    耐克公司在女性市場上的廣告更是匠心獨運、魅力無窮。耐克公司比銳步公司較晚進入女性市場,部分原因是耐克認為其氣墊技術革命的廣告主題是針對男士的,如果當時反過來吸引女性,那麼勢必損及男鞋市場的增長勢頭。

當耐克公司在青少年市場和男性市場上牢牢站穩腳跟後,轉而集中火力進攻女性市場。廣告創意方案的策劃人JanetCharlotte女士採用自我審視的方 法來瞭解女性的內心世界,以女人與女人的「對話」作為主要溝通手段。廣告作品採用對比強烈的黑白畫面,背景之上凸現的是一個個交織在一起的「不」字,廣告 文字富有情意,意味深長,語氣柔和但充滿一種令人感動的關懷與希望:

    在你的一生中,有人總認為你不能干這幹那。在你的一生中,有人總說你不夠優秀不夠強健不夠天賦,他們還說你身高不行體重不行體質不行,不會有所作為。他們總說你不行,你一生中,他們會成千上萬次迅速、堅定地說你不行,除非你自己證明你行。

    廣告是登載在婦女喜愛的生活時尚雜誌上。廣告文字不像是一個體育用品商的銷售訴求,更像一則女性內心告 白,廣告體現出耐克廣告的真實特徵:溝通,而非刺激。這則廣告獲得巨大成功,耐克女性市場的銷售增長率快於男性市場。80年代後期女性市場上,耐克遠遜於 銳步的狀態,發生了根本的改變。

    廣告的精髓在於,用創意去打動人,而不是自我表白。耐克公司由一家簡陋的鞋業公司成長為行業霸主,由鮮為人知到今天名滿天下,耐克行銷傳播厥功甚偉。

    四、「協同矩陣」式管理

    耐克一直在大力擴張產品線,並增加了新的子品牌。耐克的主力商品原來以籃球鞋為主,後來又推出高爾夫運動用品系列,並以老虎伍茲為代言人,同時加強足球鞋的推廣,以迎合足球運動人口的增加。耐克先後併購了高級休閒鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一運動鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY,並放手讓各名牌獨自經營,取得了不俗的成績。

    耐克在體育營銷方面的成績是不容置疑的,但是對耐克營銷方面的質疑也從未停止過。有幾點意見耐克也不得 不認真考慮:一是隨著品牌的擴張,耐克品牌已不再「酷」了;二是耐克在營銷上動輒一擲千金的作風,暴露了營銷管理上的漏洞;三是耐克在新興市場上,營銷本 土化不夠,營銷效果不理想。

    作為一個股票公開上市的 公眾公司,增長是永遠的壓力,華爾街只關注你今後的增長來自哪裡。耐克的董事長和首席執行官邁克·帕克(MarkParker)充滿自信:耐克現在正面臨 著前所未有的發展機遇,我們具有將關於消費者的洞察力轉化為優勢產品的獨特能力,這正是耐克成為全球行業領袖的重要原因。

    帕克的自信源於耐克的營銷組織變革。耐克品牌總裁CharlieDenson宣佈耐克將進行營銷組織和 管理變革,以強化耐克品牌與新興市場核心產品以及消費者細分市場的聯繫。實施這一變革,使耐克從以品牌創新為支撐的產品驅動型商業模式,逐步轉變為以消費 者為中心的組織形式,通過對關鍵細分市場的全球品類管理,實現有效益的快速增長。CharlieDenson認為,這是一個消費者掌握權力的時代,任何一 個公司都必須轉向以消費者為中心。這種消費者為中心的模式已經開始發揮作用,比如在耐克的專賣店現已經有耐克+iPod的銷售組合,以滿足追求時尚的青年 消費者。

    耐克為此強化了四個地區運營中心,新設立了五個核心產品運營中心,四個地區運營中心是:美國、歐洲、亞 太、中東及非洲,五個核心產品運營中心是:跑步運動、足球、籃球、男士訓練、女士健康。這是一個矩陣式的管理,目標是把企業的資源向關鍵區域、核心產品集 中,去抓住企業最大的市場機會。與傳統的矩陣管理不同,關鍵是要實現跨地區、跨部門的協同。實際上,耐克公司已經有成功的經驗,正是採用這種協同矩陣的管 理方式,耐克公司組建了一支專門的隊伍,將公司足球用品市場的經營額從1994的4000萬美元擴大到今天的15億美元。CharlieDenson說: 通過這種方式,我們可以更好地服務於運動員,更好地加深與消費者的聯繫,更好地擴大我們的市場份額,實現有效益的增長,增強我們的全球競爭力。比如中國的 籃球運動市場,就由亞太區運營中心和全球籃球運營中心協同開拓。

    在與生產夥伴的合作上,耐克也採取了如此的模式:耐克公司有一種「生產夥伴」的三層策略,即把合作者分 別按關係遠近區別對待,更有利於耐克公司主要產品的生產。首先是發達夥伴。它們管理營銷生產耐克公司最新和最昂貴的「代言產品」,能夠承擔較高的生產成 本。這些公司生產的產品數量較少,他們通常與耐克公司一起共同開發產品,並且在新技術方面進行共同的投資。其次是大規模的生產商。它們規模驚人每天生產萬 到萬件產品,而發達的夥伴則生產萬到萬件產品。他們一般生產特定類型的鞋比如籃球鞋,而且是縱向聯合的。耐克公司不與他們開發產品,因為每家公司可能要為 一個其他的買主進行生產,以便保住他們的規模。再次是發展中的合作夥伴。這些是最具吸引力的,因為他們的勞動力成本低廉,裝配地點分佈廣泛。這些公司都是 專門為耐克生產的,耐克公司有一個強大的「指導」計劃把他們發展成為更高水平的供應商。為了幫助發展中的資源和發達的夥伴,耐克公司努力把雙方連接起來。 發達的夥伴通過提供培訓把他們自己的一些勞動力密集的活動轉給這些單位來幫助發展中的合作夥伴。

    張瑞敏先生曾說過,他最想請教韋爾奇先生的問題是:如何把大公司變小?現在由張瑞敏先生親自主導,海爾正在進行大規模的組織變革,與耐克的變革頗有相似之處,核心正是協同矩陣。也許正印證了一句老話:英雄所見略同。

    杜納·科耐普總結出兩個重要問題:第一,公司應該從顧客的角度來理解自己的品牌形象。如果消費者認為公 司的品牌和產品之間存在差異,那就說明公司管理層的品牌印象發生了偏差。第二,顧客印象中的公司品牌特徵必須不斷得到增強。這種工作每天都要做,不是一個 星期做一次,也不是在銷量下滑的時候再做。如果公司不能每次都讓顧客滿意,甚至超過他們的預期,那麼這個品牌永遠都不會成為一個著名的品牌,也不可能像可 口可樂、迪士尼、麥當勞那樣成為幾十年曆久不衰的品牌,儘管這些品牌也都有過起伏。其實,品牌就像一個人,其核心價值和信仰只有永遠保持不變,才可成就自 我。所謂的名牌必須「持續成功、創造力高和開拓性強,對大眾的生活形態造成重大的影響,同時可以成為其他企業學習的對象」。(中國鞋網-最權威最專業的鞋 業資訊中心,鞋世界導刊微博)

    從1995年開始,耐克公司每年拿出5000萬美元作為技術研發與產品開發費用,從生物力學、工程技 術、工業設計、化學、生理學等多個角度對產品進行研究。公司還設置了研究委員會和顧客委員會,聘請教練員、運動員、設備經營人、足病醫生和整型醫生等,共 同審核各種設計方案、材料,以求根據人體工程學改進運動鞋的設計。耐克公司也通過併購策略獲得一些新技術,如美國的泰特拉公司(Tetra),該公司專業 製造氣囊用材料,那些運用該技術的減振系列運動鞋為耐克公司在上個世紀80年代創造輝煌至關重要。

耐克有數百名研究人員,專門從事研究工作,其中許多人具有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業設計學、化學和各種相關領域的博士後學位。公司還設立了研 究委員會和顧客委員會,其中有教練員、運動員、設備經營人員甚至足病醫生和整形大夫,他們定期與公司見面,審核各種設計方案、材料,從而提出客觀修改意 見。比較精細的活動如:對運動中的人體進行高速攝影分析、運動員踏車的情況分析、有計劃地讓300多名運動員進行耐克實驗,以及試驗和開發新型跑鞋和改進 原有跑鞋和材料。耐克用於產品研究、開發和試驗方面的費用每年都很可觀,為什麼普通鞋子與耐克鞋子存在本質區別,這就是根本原因。

    耐克公司的研發體系就不僅僅是一個純粹的技術工作。或者說,是可以拿來標榜的商業噱頭。耐克公司研發始終保持一個原則,「我們在技術研發方面花了許多心力,因為不好的產品絕對無法引起人們投入感情」。創始人奈特說,「如果賣出去的都是不老實的商品,大家早晚都會曉得。」

    此外,耐克公司的產品風格各異,價格不同,用途也不一樣,吸引了各式各樣的消費者。所有的消費群體,不 管是普通運動熱愛者,還是專業的運動員,都有這樣一種認識:耐克公司提供的跑鞋品種是最全的。因此,這張極端的業務組合策略收到了很好的效果,這也為耐克 公司在飛速發展的跑鞋行列中樹立了一個良好的形象。

    最值得注意的是,對於耐克來說,產品的設計和開發不是迎合消費者,而是引導。因為消費者永遠不清楚,未來的鞋會有怎樣的功能,所以,不斷開發設計出新的產品才是最重要的。

    二、毫不含糊的品牌性格

    「體育、表演、灑脫自由的運動員精神」是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特徵的公司文化——反傳統觀念的企業形象,是由公司創始人菲利普·耐特所創立。

    耐克成立之初,阿迪達斯在美國運動鞋市場無疑佔有統治地位。耐克公司的管理並不嚴謹,但是必須打破阿迪 達斯的強烈信念把整個隊伍團結在一起。公司的營銷人員說:「我們本能地就能判斷,什麼事是耐克公司要做的,什麼事是耐克公司不做的。」由於阿迪達斯屬於正 統派,耐克能夠非常重視認可那些對正統派深惡痛絕的運動員,如史蒂夫、普雷方汀對業餘運動員聯合會嗤之以鼻;「愛鬧彆扭」的伊蕾·納斯塔斯,則是網球界的 一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統的運動員經耐克資助後,使耐克公司充滿挑戰正統、進取活力的形象。

    優秀的品牌都會找到一種自然的象徵,讓品牌生長在另外一個物體上來演繹產品自身所無法表現的個性。奈特 認為,青少年模仿能力極強,對品牌極為敏感,明星人物的穿著經常會成為模仿的對象,因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克,就必定能吸引全國為數眾多的 人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特精神氣質,即完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助「第一飛人」,同時也成為千萬 喜愛運動者的偶像。

    美國《綜藝日報》編輯查理·庫尼斯認為:「耐克公司將品牌標識與經營業績聯繫在一起,取得了很大的成 功。這些業績不光表現在運動鞋上,還表現在其他許多方面,例如與運動巨星聯姻,塑造朝氣蓬勃的運動形象等。其實,每一家企業都應該問問自己,你的品牌承諾 帶給消費者的是怎樣的情感。」耐克在明星代言上可謂不遺餘力。「好的創意不是濫用明星,而是善用。不要讓明星成為產品的道具,而要成為品牌的精神化身和有 血有肉的代言人。這是世界品牌利用明星的常勝不衰之道。」耐克正是有效地利用了各種各樣的世界體育明星,才使它沒有被明星的光輝所淹沒,而是讓明星永遠照 耀著品牌。    


解讀中國運動鞋服品牌的「謀變」之路


此前的五年,中國運動鞋服 品牌藉著渠道規模的不斷擴張,各大體育賽事、運動娛樂化等營銷手段的推波助瀾,不斷刷新銷售記錄,實現了爆發似的增長。然而,在前景一片大好的情形之下, 我們不禁要問:當渠道規模的增長遇到天花板時,我們的出路在哪裡?這已經不是對遙遠未來的杞人之憂,而是日益亟需面臨的行業問題。

國內的一線市場被NIKE、adidas等國際大牌所盤踞,本土的運動品牌很難與之角逐,而聚集在二、三線市場。隨著去年NIKE、adidas打算調整渠道結構,進攻二、三線市場的信息一經傳出,立即就在資本市場引起連鎖反映,國內幾大上市運動品牌均有不同程度的下挫。這暴露出了什麼問題?本土運動品牌這幾年雖然在各大國際賽事上頻繁出鏡,銷售規模也水漲船高,但我們的品牌溢價能力還是增長緩慢,問題到底出在了哪裡?

    跟國外的大牌相比,品牌管理依然是本土品牌最為薄弱的環節。避免同質化的競爭,首先就要在生產模式、品 牌定位、運動精神上下功夫。很多本土品牌在品牌定位上也採取了差異化的手段,但也很容易游離在休閒娛樂與體育之間,運動的概念並不純粹。隨著中國日益成為 體育強國,隨著中國品牌在各大國際賽事上的精彩表現,中國的運動品牌遲早會擠身世界一線運動品牌之列,路雖然長遠,但深層次的體育精神,永遠都將是運動品 牌的精髓所在。

拐點之下,中國運動品牌謀變

    2010年,對於大大小小的本土運動品牌而言,注定是一個多事之年。

    2010年年末,本土運動品牌領頭羊李寧公司因為受到2011年第二季度訂單金額下跌因素的影響,股價在2010年12月20日創紀錄地大跌近16%,市值一日蒸發約35億港幣。而且大跌之後,股價並沒有止住跌勢。資本市場真實地記錄了市場對本土運動品牌經營前景的擔憂。

    市場觀察人士普遍認為,訂單金額的同比減少只是一個導火索,市場做出劇烈反應是因為擔心本土運動品牌通過新開門店增厚業績的路徑碰到了「天花板」,以李寧公司為代表的本土運動品牌如果不改變多年一成不變的發展套路,將面臨困境。

    時間再往前回溯,2010年年中,市場傳出耐克、阿迪達斯等國際品牌遭到本土運動品牌圍攻,它們在中國 市場的銷售收入下滑,意欲調整渠道結構,進入二、三線市場,並且為了適應二、三線市場的消費水平,將推出低價鞋搶奪原本為本土運動品牌牢牢控制的市場。僅 僅是耐克推出低價鞋的消息就立即在資本市場引起連鎖反應。2010年7月6日,運動服飾類股票全線下跌:特步跌5.98%,李寧公司跌2.01%,安踏跌0.74%,中國動向跌2.92%,匹克跌2.92%,361度跌0.36%。

    除了訂貨量大幅下跌外,李寧公司還發佈了將在2011年整合分銷渠道的消息,將關閉一些業績不良的單一經營店舖,關店數量大約為500-600家。

    經過多年的高速發展,伴隨著體育用品市場的井噴,以晉江品牌為代表的本土運動品牌實現了超常規發展。然而,2010年以李寧公司訂貨量下跌、關店整合為標誌,意味著整個行業進入了一個轉型期。

粗放與集約

    在人們的印象中,本土運動品牌的崛起跟大手筆的資源投入、塑造品牌的強烈渴望、山寨式模仿的本能是密不可分的,如草莽一般,大開大闔。中央電視台五頻道變成了晉江頻道,晉江企業爭相聘請明星代言,如雨後春筍般遍地開花的專賣店,構成了安踏、361度、特步、喬丹、匹克、鴻星爾克德爾惠、美克、喜得龍等眾多叫得出名字的或叫不出名字的運動品牌的發展路徑。

    但是,這樣的發展路徑到了一個臨界點。「北京奧運會之 後,中國體育市場形成了井噴之勢,市場擴容帶來的競爭升級、營銷升級將體育用品行業的競爭推向了極致。但從2009年到2010年,依靠鋪渠道、多開店帶 來水平式增長的模式遇到了瓶頸,到了一個臨界點。像李寧公司在全國的店面數已經達到了7000多家,體量是非常大的,管理有一定的難度,維持比較高的利潤 率也有難度。而提高品牌溢價能力實現垂直式增長,則還有一定的空間。」關鍵之道體育諮詢公司CEO張慶說。

    不僅是李寧公司,安踏、特步、喬丹、361度等品牌都感受到了市場的壓力。在品牌塑造上加大資源投入, 搶奪優質體育資源,在渠道上通過多開新店促使業績增長,這是本土運動品牌的主要發展動力。然而,由於房租大幅度上升,讓開新店賺錢的難度越來越大,李寧公 司CEO張志勇說:「運動用品零售市場面臨沉重的壓力。一方面,以前依靠大量開新店的增長模式已經難以持續;另一方面,運營終端零售門店的各項費用越來越 高,這使得李寧公司的經銷商對下一年度的增長前景越發謹慎。」為了幫助經銷商緩解成本上漲的壓力,李寧公司甚至表示將提高給予經銷商的折扣率。

    業內人士認為,「窮則思變」,原有的路徑走不下去時,只有尋找新的路徑。提高品牌的吸引力和提高品牌的 溢價能力是一個必然的選擇。耐克進入二、三線市場並推出低價鞋就能讓本土運動品牌風聲鶴唳,就是因為本土運動品牌雖然走過了塑造品牌的階段,但是與國際品 牌相比,仍有不小差距,當失去價格、渠道等優勢直面競爭時,本土運動品牌難免「心虛」。

    張慶認為行業內將出現一種新的競爭形態,就是從渠道上形成大賣場,像家電行業的國美、蘇寧那樣,比如鵬潤集團投資的國美銳動就是將諸多運動品牌整合到一起,通過專業化的渠道管理控制價格。

    「我支持分工,流通和製造要有所分別。未來這會成為一個方向,但是依然會有分化,畢竟運動服飾情感消費 的因素會多一些,體驗店必不可少。李寧公司曾經有發展出一個零售品牌的可能,1997年金融危機時,為了應對經銷商不拿貨,在分銷壓力大的情況,陳義紅一 度主導成立了12家子公司作為零售商,當時是有可能獨立成長為大渠道公司的,但是金融危機過後就被收編了。如果分拆開來發展到現在,至少不會輸給百麗。」

    但是,渠道發展的新趨勢僅僅是緩解、分流了壓力,如果繼續橫向擴張不現實的話,那就只有縱向提高品牌的吸引力和溢價能力了。

    專注與品牌提升 

    如何提高品牌的溢價能力?

    事實上,本土運動品牌承受的壓力不僅僅來自於耐克、阿迪達斯這樣的國際品牌。

因為品牌同質化嚴重,且大都定位於運動休閒,本土運動品牌不得不面對一個尷尬的事實:主打運動休閒的凡客誠品憑藉「凡客體」病毒式營銷、低廉的價格與便利的渠道,實現了瘋狂增長;而全球服飾零售巨頭優衣庫也以低廉的價格、簡約清爽的風尚不斷侵蝕運動消費市場。

    「本土體育用品行業以往掛體育的『羊頭』賣休閒的『狗肉』,現在已經行不通了。」張慶說。以往體育用品企業都是掛體育的外殼,實際上是賣休閒。但是繼續發展下去,則需要更為專業的劃分,需要挖掘體育精神,真正強調體育的內涵,強調運動品牌本身。

    2010年6月的最後一天,李寧公司突然宣佈要改變品牌標誌及口號:「L」拼音標誌變成「人」字標誌, 「一切皆有可能」為更具國際化的「MakeTheChange」取代。李寧公司換標,在中國內地的營業額終於超過阿迪達斯,成為僅次於耐克的第二大運動品 牌。事實上,這是李寧公司聚焦自己品牌內涵的一次巨大努力。

    不僅僅是第一梯隊的李寧公司,很多本土運動品牌在經過了造牌運動的喧囂之後,都開始冷靜思考品牌發展的方向,思考自己的未來之路。

    2010年,喬丹推出了自己新的品牌主張:「跨越•新生,BeyondYourself。」2002年喬丹的年產值僅為1.2億元,到2010年銷售額有望突破30億元。但是面對市場變化,喬丹也不得不變。

    「在我們包括運動員在內的每個人心中,都有一個極限,它可能是你的榜樣、你的對手,甚至它就是你自己。 當我們面對這個極限的時候,我們敢於挑戰並超越它!而每一次超越,都要突破一個難以想像的極限;每一次新生,都要經歷一段不為人知的黑暗;在涅槃之後,我 們將迎來新我!此所謂『跨越•新生,BeyondYourself'。」喬丹總經理倪振年說。在任何一個趨於成熟的行業,要麼向上提高品牌價值殺入第一梯 隊,要麼向下在細分市場上做小的長尾。和那些至今仍迷信體育資源、狂打廣告、狂開店的競爭對手相比,靜悄悄地在第二梯隊待了幾年專注於籃球領域的喬丹,它 在發起新的攻勢之前,首先請來了專業的市場調查公司,瞭解新一代體育用品消費者的消費心理和消費模式,其次是與品牌創意機構合作,梳理品牌定位和價值主 張。

    「喬丹重新調整了自己的發展定位,下一步將重點建立綜合性專業運動品牌屬性,樹立品牌的個性形象風格,為品牌未來的發展奠定基礎;同時,加強與年輕消費者溝通,助力品牌年輕化。」倪振年說。

    現在就是一個分水嶺,向左走還是向右走,到了做出決策的時候了。張慶認為,現在的一些體育用品品牌缺少前瞻性的戰略眼光,為原有的思路所禁錮,在分析訂貨量下降、增長率下降時,簡單地將原因歸結為開店數量不夠多、體育資源不豐富,依然是粗放型增長方式。

    「以後運動服飾的運動屬性要加強,針對產品線強化品牌定位,品牌策劃要鮮明。」在張慶看來,一些本土運 動品牌,如匹克、特步在發展思路上是有問題的,以匹克的體量、能力,應該花更多的精力重塑品牌。「晉江出品牌,其過程卻比較草莽,通常是資源導向型,有投 機性,通過大量的資源投入,迅速地把品牌打造出來,這個時候甚至產品名稱都能成為一個品牌,但是過了這個階段,就要進行梳理,要切實瞭解自己的目標消費人 群、自己的品牌主張、自己的品牌精神內核,對自己的品牌清晰地進行定義,然後通過大量的市場行為來強化。

    從代工到塑造品牌,是以晉江係為代表的本土運動品牌的一次華麗轉身,這讓本土運動品牌經過多年積累有了叫板國際運動品牌的資本,但是本土運動品牌卻又被逼到一個無法迴旋的境地,要再來一次華麗轉身,然而有了幾十億規模的本土運動品牌又將如何轉身呢?

    倪振年認為,國際運動品牌經過多年的積累,無論是運營技巧還是搶佔的營銷資源都要優於國內企業,在現有 的條件下,國內企業要縮小與國際品牌的差距,只能下苦工夫,做更多的創新,包括產品創新、營銷理念創新、營銷工具創新、銷售服務創新等。「對於喬丹而言, 我們要更加積極地看待並主動應對市場轉型,廣州亞運會前的品牌重塑便是一個積極的方式。喬丹將繼續順應行業發展的要求,穩步推進和發展,立足二、三線市 場,積極進軍一線市場。」

    而在業內觀察人士宋十三看來,競爭升級了,企業就必須在系統和諸多細節上下工夫。經過了粗放式狂野發展 的晉江運動品牌應該走上精細化的發展道路。目前,晉江很多企業看似擁有一個比較不錯的品牌,但這些品牌沒有經過摔打,抗風險能力比較差。這些企業不是建立 在品牌發展的基礎上的,而是依靠大規模的營銷投入,過於依賴終端及推廣,只是借助營銷勢頭實現了大規模銷售而已。

    宋十三說:「目前晉江還沒有很強大的品牌,大多數處在二、三線,安踏、匹克、喬丹等有冒頭的趨勢,但是感覺還是弱了些。如果能通過品牌兼併的方式實現跨越式發展,並且從晉江走出去,或者實現城市形象升級和企業管理創新,才可以說是真正進入了品牌時代。」

    張慶說:「我覺得做企業要像一個人一樣思考。稻盛和夫說,自信於自己。要知道自己的足夠與不足夠,與國 外品牌相比本土運動品牌確實有不足的地方,但是因為根植於中國這樣一個大市場,而且中國正從體育大國向體育強國發展,那麼將來一定會在民族品牌中產生一個 國際性的大品牌,所以不管過去如何,那只是艱難發展的過程,我們要在未來自信於自己。」

    大浪淘沙,下一波浪潮會淘汰誰,又會成就誰?


喬丹 體育 安踏 特步 運動 品牌 資本 角逐 白熱化 白熱
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繼續談李寧/安踏/匹克/三六一度 oo91234

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b4e59fd0102dz3z.html

從現在的情況看,
李寧是7~8折銷售,
安踏在一線城市是7折銷售,3線城市是買一送一 +69。
匹克是買一送一 +18.
三六一度是買一送一。
 
先看經銷商訂貨折扣率。
品牌 李寧 動向 安踏 匹克 三六一
經銷商折扣 0.56 0.48 0.42 0.38 0.58
 
再看鞋服出場價格
安踏,鞋100,服裝66,按照鞋服銷售比例,加權平均價格83元。
匹克,加權價格68元。
三六一,加權價格84元。
 
安踏+69買一送一,經銷商毛利60%。
匹克+18買一送一,經銷商毛利45%。
三六一度買一送一,經銷商虧損14%!
三六一是不可如此經銷的,所以借助Google,搜索一下 「361,提價打折」就會出來很多信息。
信息是說361提價69元然後打折。
假定361按照這個模式買一送一,那麼經銷商毛利是27%。
而李寧按照0.75折去銷售,經銷商的毛利是34%。
 
因為打折通常在季末發生,按照各個品牌的平時的折扣率情況毛估估。
李寧7.5折。安踏7折。匹克6折。361度65折
那麼經銷商毛利是,李寧34%。安踏67%。匹克58%,三六一12%。
如果三六一提價打折是常態,那麼三六一經銷商的毛利是65%,非常不錯。
 
所以安踏的經銷商日子非常好過,匹克其次,這和調研中經銷商反應的情況類似。
三六一的折扣率有水分,可能沒有公司披露的那麼高。
 
李寧的品牌路線決定了未來的折扣率不可能降低太多,公司以前的折扣率是57%,現在降低到55%左右。
而匹克今年會提升到40折左右。
 
————————————————————————————————
我在一些2線,3線城市發現,有時一條不算太繁華的街道。有2~3家361度。而匹克通常在特別繁華的街道上才會出現這種情況。我記得有網友說過,361 度有一些廠家直接開設的店面,所以密度會大一些。讓我覺得有過度鋪貨的嫌疑,特別是最近我又看到三六一童裝街鋪店,貨很多,但顧客很少。安踏鋪貨量很大, 但安踏銷售一直不錯。匹克鋪貨越來越謹慎,新增門店速度放緩,這是好現象。特步動向都主動削減訂單,說明管理層並不看好這兩年的市場。
 
我們簡單看一下財報,因為361的年報是2011年6月30日的,所以從安踏,匹克,三六一度這個週期財報中摘出一些數據。
 
截止2011年6月30
年度數據
安踏
匹克
361
銷售
84.06
47
54.6
利潤
17.181
8.99
11.96
庫存
5.46
4.08
1.97
應收
12.72
9.14
15.82
應付
11.92
5.11
11.74
現金+存款
43.58
25.94
23.64
市值
172.1
32.0
50.0
資產淨值
61.0
37.3
42.8
PE
10.02
3.56
4.18
PB
2.82
0.86
1.17
單位股價現金含量
0.25
0.81
0.47
 
這裡面值得注意的是361的庫存和應收情況,庫存很小,應收很大。
體育服裝品牌近一年股價大幅下跌的一個主因就是,體育服裝公司通常將貨發到經銷商倉庫中,然後就確認銷售金額,這部分體現為應收賬款。如果經銷商銷售正 常,那麼公司壓力不大遲早能收到錢,如果經銷商貨品銷售不暢,大量積壓,就會影響經銷商下一個季度的訂貨。最終公司不得不為庫存買單。
而361度的銷售僅僅是安踏的60%,但應收確比安踏高20%。所以361度的確認銷售原則要比其他品牌更加激進,在財報上過早的體現利潤。據我所知,其 他品牌將直營店的庫存都看作是公司庫存,但361度是否將直營店庫存看成公司銷售,然後大量開設店舖,導致銷售利潤猛增。
 
目前網友終端店調查表明,361度銷售還不錯,高於匹克。但銷售額最高的是李寧,目前市值只是安踏的1/3。而銷售額比安踏高4倍的Esprit,市值也 不及安踏。對於服裝品牌來講,快速擴張是老闆套現最佳途徑,也是股東損失本金的最好方式。我更喜歡提前發現問題,然後穩紮穩打的公司,畢竟中國目前的發展 階段,15%的服裝消費增長,機會有的是,看誰能活得長久。此外從公司老闆增持公司股份來看,其他品牌只是象徵性的回購或增持,而匹克老闆是真金白銀投入 幾個億的現金增持。
 
當然,賬上大量現金確保了這些已上市體育服裝公司的安全性。
 
不考慮估值,體育服裝我最看好安踏,其次是李寧,然後是匹克。
現在除了安踏10倍PE外,匹克特步361度都在4倍PE左右,李寧如果不考慮庫存計提短期損失,目前PE也就6~7倍左右。都很便宜。未來大概率會誕生10倍股。而且不超過5年。
但目前銀行股5~6倍PE也一大把,未來5年也大概率會出現10倍股。
目前深B股5~6倍PE也一大把,而且許多深B股都是行業內的領先者或絕對競爭實力者。
綜合考慮,目前超配銀行股,超配高Beta股票(平安,惠理)
中度配置深B股,少量配置:思捷,匹克,李寧。
 
因為現在好的選擇很多。上證指數,A50,銀行股,深B股,滬B股,恆生指數,H股3線股。這些都處於歷史低估區域,歷史上10%左右的低估區域。
 

繼續 李寧 安踏 匹克 三六 一度 oo 91234
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關於利郎、七匹狼、安踏的數據比較,2011年 黃彥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9cf8aa830100zh8s.html

關於利郎、七匹狼、安踏。

 

 

先列出2011年的數據,涉及錢的單位一律是人民幣(元):

 

 

利郎

七匹狼

安踏

總收入

27.08億

29.21億

89.04億

毛利

10.55億

12.56億

37.62億

稅前利潤(主營業務)

7.04億

4.80億

20.11億

毛利率

38.96%

43.00%

42.25%

淨利率

26.00%

16.43%

22.59%

營業面積

32.6萬平方米

44.1萬平方米

95.9萬平方米

店數目

3032個

3976個

7778個

每店面積

107.5平

111平

123平

每平收入

8300

6624

9285

平米利潤(主營業務)

2387

1098

2097

每店收入

89.31萬

73.47

114.48

每店利潤

23.22萬

12.17

25.85

 

 

 

上面的毛利率反應了公司的價格定位。淨利率反應了公司的節儉程度。

1、利郎的毛利率39%是最低的,淨利率26%是最高的,說明公司行政成本低,營銷成本低。這一點我喜歡,說明他是最能經得起競爭的公司之一。安踏其次,毛利率42%,淨利率23%。七個狼最差,毛利率43%,淨利率16%

2、利郎的店舖只有3000家,七匹狼有3900家,安踏有7700家,說明利郎小些,在複製擴張上利郎的空間略大,同時利郎的規模已經上千家了,這個模式比較成熟 ,複製後賺錢的可能性挺大的。

3、利郎的每平米利潤2387元是最高的,這一點說明一旦競爭加劇,房東加租,利郎是最可能保持適當利潤的公司,安踏其次,2097元;七個狼最次,1098元。

4、利郎品牌的專業度最好,在「商務男裝」上遙遙領先。七匹狼在哪個領域絕對領先呢?安踏呢?專業度越好的公司,競爭起來越輕鬆,營銷成本越低。

    另外,男裝及運動品牌的競爭在加劇,最近大量男裝公司(以及運動品牌)上市使公司都不缺錢,大家都拚命打廣告,拚命租店舖擴張,推高了這個行業的整體成本,使大家都不賺錢,所以一旦某一行業扎堆上市,這個行業的所有公司的營利都會受到影響,並持續到某些公司將上市時集來的錢燒完為止,這就是為什麼最近服裝企業以及運動品牌的股價這麼不景氣的關鍵因素之一。利郎稍好,因為利郎主打「商務男裝」,在這個領域,他是絕對領先者,面對競爭會從容很多。勁霸主打夾克,九牧王主打西褲,雖然互相有競爭,但比運動品牌好多了,運動品牌就很難分清誰主打什麼。七個狼的男裝定位感覺也不是很明確,若單單定位於男裝,則面臨的競爭將是非常殘酷的。不過利郎也就稍好一點點而已,好得有限,所以對這個公司我是有點猶豫的。

    看上面的數據,安踏也是一個很好的公司,而且市盈率相當低,我不喜歡她的地方主要在於她現在又作女性運動裝,又作小孩運動裝,我特討厭這種不斷延伸自己品牌的公司了,雖然一時得力,但時間長了總會吃虧,安踏若換個牌子作小孩的,換個牌子作女性的,那就很好,因為安踏控制成本控制得很好啊。特步也是一樣,小孩裝作得如火如荼啊。匹克就更糟了,原來還集中於藍球運動,現在說要利用在藍球上的經驗發展到跑步等各種運動上去,無法忍受。

男裝:雅戈爾,七匹狼,希努爾,勁霸,利郎,海瀾之家,九牧王等。

西服:雅戈爾

西褲:九牧王

商務男裝:利郎

夾克:勁霸

其中雅戈爾還作房地產,不可能喜歡啦,九牧王和勁霸到時候還可以仔細研究,但好像在大陸上市,價格就低不下來了,我也不喜歡,我只喜歡便宜的好公司。

海瀾之家我很喜歡,因為我買各種休閒裝時經常去,那裡的貨便宜,而且不打折,選衣服也不會有人來煩你,廣告上說一年去兩次將所有的男士衣服都可以買好,我一年還不止去兩次。

我很討厭打折的公司,一旦打折,我又不喜歡還價就總覺得買虧了,所以海瀾之家的不打折對我來說是很好的,不過聽說他現在存貨很多很多,說不定在有些店舖也會打折了,那樣就不爽了。

海瀾之家我只是喜歡去買衣服,不是一定要買他公司的部分,聽說他要上市了,剛上市的話我是不會買的,但會關注。等他上市兩三年了再說吧,夠便宜就會買少少。

關於 利郎 七匹狼 安踏 數據 比較 2011 黃彥
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個股思考:李寧和安踏 Rathman

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b56fc2b0102dwuk.html
光論品牌,說李寧是國內體育品牌裡面的No.1,估計反對的人不多。
在體育股裡面,以前只買過李寧的股票。當時的想法還是看重品牌,我覺得這些溢價,能夠帶來一些差異化的東西。這些東西最能幫助公司擺脫行業的過分競爭狀況(以前嚴重低估了這種競爭的激烈狀況和持續的時間)。
現在,越來越覺得自己可能過分看重「品牌」的重要性了。或者說是過分看重「李寧」品牌現有的溢價,而忽略了一些更重要的東西。

存貨在有的公司,無關緊要;但在有的公司,是一個大問題。
比如茅台的存貨,絕對不是問題,酒越存越值錢。所以,即使某一年大環境不景氣或者管理層頭腦發昏,財務報表上的大量存貨,只要現金流不出問題,對公司的影響不會很大。
譚木匠的存貨,我也感覺問題也不大。
但是,在有的行業,存貨卻帶來致命的問題,比如服裝行業。
對未來的估計出現大的誤差,衣服賣不出去,積壓下來,後面清理存貨可是虧血本的買賣;同時對品牌也有致命的打擊;還有對資金的佔用。這個方面,日本的優衣庫不做時尚,只做經典款是有道理的。

體育公司,結構層次很多。
生產商、公司、分銷商、零售商。有些可能還有好幾層分銷商。每年4次訂貨會。零售商上報一年以後的預測銷售額,再加上一些公司對多賣產品零售商的的激勵機 制。這麼多層級,某個層次出現頭腦發昏的舉動很容易。那麼庫存問題就不容易控制。特別是這兩年糟糕的大環境,銷售突然放緩,從零售上傳導到公司,這個過程 可能要很久。

這個行業最優秀的公司,除了在品牌上要不斷提高溢價和差異化以外,對供應鏈的管理也非常重要。
1)有工廠的公司,除了享受短期內不會消失的廉價中國製造帶來的利潤以外,對市場的反應可能也更加迅速。
2)對零售店面的掌控能力要相當強,對零售店面的市場狀況要有很快的反應能力。

再來談談李寧和安踏。

李寧,優秀的方面除了品牌以外,可能還有設計能力。但是這種品牌的溢價,可能已經相當小,並且在慢慢的消失。2012年的奧運會的贊助已經讓給了安踏。李寧的忠實用戶都是35歲以上。
通過這幾年的瞭解,李寧在很多方面,存在問題。
首先,是零售商的掌控上,很多零售商都是個體戶。賣了多少產品、擠壓了多少產品、新產品的銷售,李寧的掌控相當差。這也是李寧這兩年在渠道上改革的原因。
另外,人力成本上的失控。李寧在人力方面的成本,不管是從總數還是單人的成本,要遠遠高於安踏。大家幾個月前可能都看過那篇寫李寧官僚、人浮而事的文章。李寧在這麼股價這麼低的情況下,引入PPG做二股東,絕對不是為了錢,是為了PPG能夠幫忙改善這種狀況。
看李寧在2011年的年報上的幾個關鍵數字。
存貨:11.3億
應收賬款:20.9億
平均存貨周轉天數:73天
李寧是個職業經理人打理的公司,沒有安踏的那種效率,那種主人翁精神。

安踏在品牌上對李寧有一些劣勢,但是這種差距在慢慢縮小。
安踏有自己的工廠,每單成本這幾年還在不斷的下降。說明公司對成本的控制不錯。有工廠不但拿到了生產環節的利潤,還能夠提高公司應對市場的速度。
不少人反映安踏的加盟商是行業裡最忠誠的一群人。是和安踏一起成長起來,並且以前賺了很多錢。
在行業環境異常差的2011年,安踏的這幾個數字,對比李寧看,已說明了一切(兩者銷售額基本一樣)。
存貨:6.18億
應收賬款:17億
平均存貨周轉天數:38天

今天,看21世紀經濟報導上對丁的一篇採訪,丁說到要建立到零售店的IT系統,及時的對銷售情況的掌控,以及對補貨流程的優化。這將進一步的優化公司的反映速度。這個反映速度,依前面所說,對公司異常重要。

如果要總結這兩個公司:
李寧:存在很多問題,但是公司已發現這些問題,並且能看到針對每個問題的措施,但是發現問題和解決問題,中間還是有差距,能不能成功,不確定。
安踏: 除了品牌和研發,其他方面是行業裡最優秀的公司。但是,這個行業,這個公司,未來幾年激烈的競爭在所難免。

個股 思考 李寧 安踏 Rathman
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安踏率先走出服飾股反轉 二元思考

http://xueqiu.com/5395815496/24713410
在年初博文《辨識服飾股的週期位置》中,二元將服飾股列入週期性企業,將其運營週期分為四個階段,既上升、下降、墜落和崛起期,並指出「2013年第三季度的批發量,安踏等領先公司可能率先實現環比正增長,這將是下一輪行業復甦的領導者的判斷依據!」。

在5月博文《服飾行業領先者進入復甦》中認為安踏2013年第四季度訂貨會數據雖同比下降,但已出現環比上升,是從墜落向崛起的過渡,這同時也是中國消費大格局地真實反饋:復甦有望,但過程艱難。

今日,安踏體育(02020)公佈了2014年第一季度的訂貨會訂單金額(按批發價值計算),按年錄得高單位數的升幅,亦為自2012年第參季度訂貨會以來首次的訂貨金額增長。這是領先服飾企業復甦的信號,這表明安踏可能進入崛起期,2014年二季度的訂貨會數據將會是確認性指標。

安踏的復甦是否意味著行業地整體復甦,尚言之過早,但行業整體去庫存已進入中後期,部分企業出現缺貨是一個例證。另外,安踏還公告了該集團之分銷商及加盟商營運,以經營超過一年的安踏零售店來計算,2013年第二季度產品之同店銷售增長(按零售價格計算SSS)與2012年同期比較維持平穩。二元預計SSS三季度將同比提升,SSS指標的向好也昭示著企業的崛起。

從行業定位上看,服裝行業依然朝陽。觀察歐美大眾服裝品牌,幾十年更替很少。隨著國力的增強,中國人穿自己的品牌是趨勢,總要出幾個國產品牌。掰指算算,已上市企業中踏踏實實,有創新性,學習能力強的,不投機取巧的,沒有多少企業可以選擇了,安踏可能是其中之一。
安踏 率先 走出 服飾 反轉 二元 思考
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【案例】安踏「去耐克模式」的成功之路:超越李寧成為行業第一

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56911.html

2012年,安踏全年營收76.2億元人民幣,超過李寧的67.4億元,第一次坐上了本土運動品牌的頭把交椅。今年上半年,安踏以33.7億元的成績再次保持對李寧的領先,繼續領跑行業。在中國體育用品市場過去3年的衰退期裡,安踏這個曾經的「小弟」完成了對「老大哥」李寧的彎道超車。

另一個頗具標誌性的事實是,截至今年11月21日,安踏的市值為280.97億港元,比李寧、特步、匹克、361度這四家同在香港上市的本土運動品牌市值的總和還要多16億港元。在香港媒體近日主辦的「2013年香港上市公司100強評選」中,安踏還入選了「綜合實力100強」以及「股息回報率10強」榜單。回覆「安踏」獲取更多文章

這樣的結果在許多一線城市的消費者看來,顯得有些不可思議,因為安踏從來就不是他們購買運動裝備時的首選。在他們眼中,以安踏為代表的晉江系運動品牌往往是一副「土豪」的形象——產品設計不夠「高端、大氣、上檔次」,但是卻財大氣粗地佔據了央視體育頻道廣告的半壁江山。

不過,安踏崛起所代表的,是與被外界廣為推崇的「耐克模式」截然不同的另一種流派。安踏用20年的時間積累下來一套充滿本土特色並且適合自身發展的「實用至上」方法論,並且,在這套方法論的指導下,逐步從偏安一隅的區域品牌成長為新的行業領袖。安踏崛起的背後,有著許多值得本土企業玩味和借鑑的東西。

399元的卡位

每年9、10月份,是各大運動品牌集中推廣籃球系列產品的時間。一方面,因為進入11月,新賽季的NBA常規賽就將打響,球迷們壓抑了5個月之久的熱情將被再次點燃;另一方面,運動鞋產品的消費主力軍學生群體將重返校園,新學年、新氣象,一雙新鞋自然必不可少。所以,沒有比這個時候更適合向消費者們推銷籃球鞋的了。

不過,今年的市場與往年相比有些不同,因為安踏的「攪局」。

9月4日,安踏在北京召開發布會,為旗下代言人、NBA球星凱文·加內特推出其個人專屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點不在於產品本身,而是它的價格——399元。熟悉體育用品行業的人應該清楚,對於一款專業級別的籃球鞋,這是一個足以讓用戶尖叫的冰點價格,要知道,從KG1到KG3,之前的三代產品都被定在了699元的高端價位。而國外品牌的球星代言產品動輒也要上千元。

KG4發佈僅一個月後,安踏又在美國宣佈簽約新的籃球產品代言人,來自波士頓凱爾特人隊的當家球星拉簡·隆多,並且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1,產品價格再次定在了399元的低位;此外,安踏還將在12月簽約一位新的NBA球星,產品價格同樣會繼續保持在這一水平。

在國內外的一線運動品牌當中,敢把明星代言的旗艦產品賣成「白菜價」,安踏還是第一個。不過,雖然產品價格大幅下調,但是產品的性能和質量並未受到影響,因為安踏的代言球星們也是穿著同款的產品在場上比賽的。

為了更好地推廣自己的平價籃球鞋,安踏為這批399元的旗艦產品包裝了一個「國民球鞋」的概念並且在營銷上啟用了全新的「實力無價」理念,意在強調球鞋的高性價比,防止消費者誤認為低價等於低端。

一般情況下,行業內大品牌明星簽名產品的平均銷量每年在3~8萬雙左右,然而安踏的「國民球鞋」推出後,僅今年第3季度的銷量就超過5萬雙,第4季度的訂貨量亦有5萬雙,明年一季度的訂貨量更是遠超公司預期,安踏方面的目標是明年「國民球鞋」系列的銷量突破100萬雙。

做個類比的話,安踏眼下的打法與當年小米的做法異曲同工。3年前,小米通過1999元的高性價比手機橫掃市場,一舉在2000元價位段上站穩了腳跟。眼下,安踏則通過399元的籃球鞋,迅速擊敗同價位段的對手,鞏固了自己在中低價位市場的領導地位。

低價背後的「務實」邏輯

在體育用品行業,簽約明星運動員為其推出專屬運動鞋,是各大廠商的慣用手段,而球星代言的專屬簽名產品往往價格不菲。

為什麼這次安踏能夠將自己的旗艦產品價格降到如此低的程度?其實背後的基本邏輯並不複雜:通過降價提升銷量。

在外界看來,這是個簡單得不能再簡單的邏輯了,但是具體到體育用品行業,這樣的做法並非表面看到的那樣直白,它實際上是對行業規則的一次顛覆。

對於一線品牌來說,旗艦產品所承擔的最重要的使命是幫助品牌樹立高端和專業的形象,而並非是達到多大的銷量。因此,球星簽名球鞋的價格本身就不能太低,以國外品牌為例,球星簽名鞋的價格通常價格都在千元以上,而且往往比同品牌的非明星代言產品貴上20%左右。

過去3年,安踏也在遵循同樣的玩法。

然而,這麼做的結果卻是產品的銷量「慘淡」,前三代加內特代言的簽名球鞋,每代能夠突破一萬的銷量就已經很不錯了,安踏方面透露,前三代的KG籃球鞋,銷售總量不到10萬雙。

造成這種結果的原因在於,一方面,對於本土品牌的消費人群來說,相對高昂的價格將不少用戶拒之門外,另一方面,國際品牌的用戶出於消費習慣的原因,短時間內也很難突然轉向購買本土品牌的產品。所以,在很長一段時間裡,本土品牌的旗艦產品都處在一個非常尷尬的位置。

不過,雖然旗艦產品銷量不會很高,但是對於大部分運動品牌來說,這也並不是什麼大問題,以安踏為例,每年推出的籃球鞋產品大約在80~100款,單款產品的銷售情況並不足以左右籃球品類產品整體的銷售情況。拋開旗艦產品,剩下90%以上的產品才是盈利的真正主力。旗艦產品只要能夠幫助品牌賺到口碑就足夠了。

但是,這卻並不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結果,加內特代言的前三代產品的銷量讓他感到相當不滿。

在丁世忠的價值觀裡,一款產品如果不能從銷量上證明自己,那麼就是不折不扣的失敗。

在3年的試水過後,他開始重新反思安踏在籃球策略上的思路,並且得出了這樣的結論:「我們過去做的事情是很失敗的,為什麼請球星賣不到1萬雙球鞋?這是有問題的。」丁世忠在接受採訪時直言不諱地說,「任何品牌的投入是要跟收入形成正比,比如說阿迪達斯在歐洲投入走足球,它的足球投入和銷售是形成正比的,耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。」

為了改變現狀,丁世忠決定轉換思路,從過去做出一雙高端的籃球鞋,變為怎麼才能把一款球星代言的籃球鞋賣出更多。「我要做真正的『國民球鞋』,讓更多的人真正買得起,我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球,這個就是我們的戰略。」

在確立了新目標後,安踏開始著手對自己的籃球策略進行調整。第一步,就是要瞭解消費者的真實需求和產品使用習慣。

在第三方的調研公司為安踏所做的用戶消費習慣調研中,可以發現一些有趣的現象。

在學生群體中,不乏擁有國際品牌籃球鞋的人,但是他們中有相當部分的人只有在重要的場合,比如班級或者院系間的比賽時才會穿著這些國際品牌的產品,在平時私下打球時,他們通常會穿著本土品牌的產品。

「大家也知道,一雙國際品牌的著名運動員的簽名鞋基本上是在1200~1800人民幣之間,消費者當然也有人買,但大部分是買了以後他作為日常生活中的炫耀。當他有這樣一種心態的時候,基本上這雙鞋就很難在戶外籃球場出現,一般只在室內籃球場或者大街上出現。」安踏品牌總裁鄭捷分析說。

對於安踏來說,如果用戶不穿著自己的產品上場打球,那麼品牌的高端也就變得毫無意義。安踏並不想讓自己的產品成為被用戶束之高閣的「藏品」。「我們希望消費者在他負擔得起的狀態下,能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運動。」鄭捷這樣闡釋安踏新的籃球策略。

過去幾年,阻礙安踏籃球旗艦產品銷量的「罪魁禍首」就是價格,想要扭轉局勢,首先要在價格上做文章。於是就有了399元的系列產品。安踏想要向自己的用戶證明,一雙專業籃球鞋並不一定要像國外品牌賣到那樣高的價格,低價位的產品同樣也能做到這一點。

就在幾個月前,丁世忠率領安踏的高管們去美國考察,他發現即便是在耐克的大本營美國市場上,依舊有相對低價位的品牌能夠生存得很好,這更堅定了他調整安踏籃球策略玩法的決心。

仍有很多人擔心平價籃球鞋會影響安踏產品的毛利率,但是丁世忠卻並不在乎這一點。「安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率,但是銷量上去了,企業也沒損失。」

「我是誰」和品牌的邊界

安踏能夠在過去10年裡迅速崛起,並且即便在行業衰退期裡依舊屹立不倒的根本原因在於,這家公司一直十分清楚自己是誰。

安踏的高層們在接受採訪時,對於品牌定位的描述出奇一致,安踏就是一個定位大眾的運動品牌。

「每個品牌想要活下去必須要做的事情就是知道自己是誰,貴的東西誰都會做,又好又便宜質量還不錯,這就不是所有人都會做的了。」安踏籃球品類負責人孫聚辰對記者表示。高性價比的產品,正是今天安踏的核心競爭力所在。

中國各地並不均衡的經濟發展水平決定了沒有任何一家運動品牌可以實現對市場的通吃。由於不同地區居民間收入水平存在較大差異,國際品牌或許可以在一線城市佔據主導地位,但是在二線城市以下的市場,就是另外一番光景了。

價格是一道天然的壁壘,對於國際品牌來說,一方面,輕資產的模式使他們並不直接掌握工廠資源,所以在供應鏈成本上會比安踏這樣的製造型企業要高。另一方面,出於對於品牌形象的維護,國際品牌的產品價格也會維持在一個相對高位,高收入人群顯然不願意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機會。

「說句實在的話,高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭,我能做你的鞋,能做的跟你一模一樣,甚至比你還好,但消費者卻不認可。過去幾年,我們感覺請了明星,花了那麼多錢,請一個明星要幾百萬美元,一年賣的鞋還不夠付他的廣告費。」丁世忠坦言,「其實每一個企業都沒辦法照搬另一個企業的模式,如果搬了那就太簡單了,所以我們的模式,我們的定位,就是安踏自己的模式和定位。」

對於任何一家企業,想要弄清楚自己是誰,首先要搞明白自己的消費者是誰。

安踏的市場調研顯示,其主要用戶群體大致分為三類。

第一類是16~22歲的學生群體,這些也是安踏的消費主力。這些學生基本上家庭收入中等,有些是中等偏下,並不是很富裕,主要集中在二三四線城市;第2類是22~25歲、畢業不久的的年輕白領,收入不高,但是依舊有運動的習慣,這些群體主要在二三四線為多;第三類是藍領消費者,比如工廠的工人群體等等。

正是這些消費者支撐起了安踏這個品牌,安踏眼下所做的一切,都是針對這三類人群的。所以,即便安踏的消費人群與國際品牌消費人群間的重合度較低,但是安踏方面並不認為這是一個問題。丁世忠更是在採訪中直接表示,出於品牌和消費人群定位的不同,安踏並不在意放棄一些在目標人群之外的高端用戶。

當然,安踏也並非真的放棄了高端用戶,安踏旗下還擁有意大利休閒運動品牌Fila在中國的代理權,爭奪高端用戶的使命落在了這個洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅定不移的服務於「大眾消費者」。

「設計感不如國際品牌」是一線城市消費者對於安踏品牌最常見的認知,但是如果深入瞭解這家公司,就會發現,安踏其實相當的「表裡不一」。

這家公司的操盤手們並不像外界認知的那樣。作為安踏品牌總裁的鄭捷曾經是阿迪達斯旗下銳步品牌的中國區總經理,而安踏籃球產品線總負責人孫聚辰則出身耐克,在耐克工作了9年之久。在安踏位於廈門觀音山的運營中心裡,負責安踏品牌推廣的是一幫穿著打扮相當時尚的年輕潮人。

安踏並非做不出一線城市消費者眼中「高端、大氣、上檔次」的產品,問題的關鍵在於,為什麼要那麼做?如果現在的消費者滿意和認可自己的做法,那為什麼一定要改變呢?

丁世忠曾在多個場合公開表示,安踏的目標是要挑戰耐克和阿迪達斯。但是這並不意味著安踏要以耐克和阿迪達斯同樣的模式挑戰他們。

事實上,在現階段的中國市場,完全模仿國際品牌的玩法,未必就能取得很好的效果。2010年,李寧進行了激進的品牌重塑,背後的核心就是要向耐克看齊,但是結果卻是栽了大跟頭。

如果以耐克或者阿迪達斯的標準來要求安踏,你很有可能會得出這樣一個結論,那就是這應該是一家破綻百出的公司,但事實卻並非如此,即便在這樣一個並不景氣的市場大環境下,它的各項財務指標也遠遠優於大部分同行。

在丁世忠看來,無論外界對安踏的評論是褒是貶,回歸到商業的價值判斷體系裡,一切爭議都會迎刃而解。

「好與不好,要長時間地讓市場檢驗,用數據說話。我們做到了一個體育用品行業不可能做到的,甚至服裝服飾行業不可能做到的事情。上市6年我們募集了36億的資金。到現在為止,公司派息超過40億,誰能做到?第2個數據,上市以來,我們納稅超過44億,還有另外一個別的企業做不到的,我們現在還有50億的現金。所以好與不好,不是書上說好就好。」丁世忠自豪地說,這一串數據讓他顯得底氣十足。

對於安踏來說,只要中國的社會經濟結構不發生根本性的轉變,那麼它「實用至上」的方法論就會一直延續並且奏效下去。

案例 安踏 耐克 模式 成功 之路 超越 李寧 成為 行業 第一
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關於味皇兄對匹克安踏的一文見解澄清

(按: 筆者的倉位現持有超過5%的匹克股權,故可能有利益衝突,特此告知。)

前三日,味皇在文中寫了一篇「安踏匹克業績」,筆者因為對這些體育股有些補充,對文章中的某些內容需要作出一些澄清。

1. 手上有現金幾十億,唔怕缺水,足以保證派息,但無謂的借錢代表手上的資金受限制
按: 雖然在中期報告中,借款由4.9億人民幣,增至10.23億人民幣,雖然沒有提及借錢的用途是甚麼,但從存款的數字看來,其實他們應該把所得的資金做了定期存款。

根據上年的年報中,可以看到借款的利率可以低至1.85%,至於這批借款,根據年報會計報表附註18和20,是以金融資產為抵押,這批金融資產的回報率是4.50%,所以可以看到,如果他們持有一年,這批資產就替他們賺了2.65%的息差,如果以4.9億本金計息,獲利大約1,298.5萬,就算做定期,利率最少也有3.05%,也可以賺取1.2%的息差,即是每1億的定期存款,就可以賺120萬了,還未計及升值帶來的匯兌損益,所以真是獲利不錯的生意。所以所謂的「純利8億,現金流10億,盈利應該冇問題,不過現金流有突仲借錢就多少講唔過去」,是完全不成立,因為借港幣,存人仔是套息獲利行為。

在銀行來說,如果以一家在國內及香港也有分行的銀行來看,以國內十足定期擔保在香港的港幣借款,一來國內以較低的利息可以做大存款基數,二來香港這邊也可以利用從存戶吸回來的無息存款賺得一定息差,所以可謂一舉兩得,問題只是在於自己的庫務管理上呢。




2. 同安踏唔同,匹克的分銷支出增加唔多,代表匹克賣的貨並沒有打折,除非佢將分銷支出轉入行政支出啦
按: 根據中期報告所述,分銷支出增加不多,只是因為補貼增加,不關打折的事。如果關於打折的問題,應該轉看毛利部分,毛利增加的原因,確實是無增加折扣,加上採用新原料所致。他寫的「營業額微升,毛利升兩成」,才是真正目的。

3. 存貨同營業額同步微增,經營沒有惡化,營業額為存貨3倍多D,存貨周轉差過安踏,今期盈利大增主要是因為毛利率上升,但一般存貨周轉率越慢毛利率就會越低,具體數字味皇說不出來,但不要過度期待毛利率會一直增加,如果匹克想增長的話,必須由營業額帶動
首先我們要了解其實體育用品的下家的分銷商,我們把存貨賣給分銷商,然後取回的是應收帳款,至於分銷商如何出售他們的貨給零售商,根本無人會看得清楚,如果品牌商猛塞貨給分銷商,品牌商的存貨會低不少,應收或現金會高企,咁條數就會好靚,但下底的分銷商賣唔到貨,品牌商條數就難於維持了。

所以體育用品分銷商的數字,不可只要看存貨和應收帳,還要看清楚庫銷比,即是庫存和零售銷售數量的比較。以2013年可比數字來看,匹克是少於4個月,至於安踏是4.5個月左右,所以從側面觀之,安踏數字雖較好,但銷售頗為激進,匹克數字差,但銷售情況不錯,所以如果匹克較為激進,以同一基準下,匹克會走得較好。他可以再用提升毛利,稍後提會庫銷比,用來做靚盤數,推高營業額。

存貨還有一個可看到的情況的是,品牌商對於他的產品的信心程度,如果對銷售樂觀,品牌商會在季度前增加存貨,以應需求,所以兩者其實也在預期銷售增加吧。

4. 不過要注意,這是外國經銷商入的第一批貨,如果他們又是「屯貨寄賣」的話,就會重演返早幾年發生係大陸的劇情,具體睇匹克第時會唔會炒高配售就可以分辨
匹克做的戰略是推高貨品質量,加上贊助外國的球隊球星,打開外銷高毛利市場,從而反攻被外國品牌攻陷一二線市場的困境,並做好三四線市場的品牌優勢,建立競爭壁壘,增加了自身抵抗力,所以在品牌出眾,價格較對較廉,加上適合定位,成功機會不小,只是看看國內能不能成功突破了,是一個穩守突擊的戰術,我也認同味皇的分析,可能是第一批大額貨,但之後配不配售,相信在資金充裕丁,機會應不大。

5.寫在最後,安踏同匹克都是好多現金又借錢,相信遲下出業績的特步同361也是一樣,由於大陸非常興親朋戚友之間拆借資金,因此賬面現金一直都只能是賬面的可能性是存在的,不能動用的話就最好不要當佢地現金牛,而更關注其盈利能力,特別是有不肖親戚的前科下
按(1)的分析,其實他們做的是正規的存人仔定期,借美港元貸款,是一定大型的套息行為。個人認為,其實資金的真實情況非常高,如果是當品牌商的特別外快比較好,不必過份擔憂是否拆借資金。

總的來說,味皇兄的擔憂是存在,但他說的東西機會是不大的,部分資料可能是對資料有誤解,所以不必擔憂他所說的情況變成現實。
關於 味皇 皇兄 兄對 對匹 匹克 安踏 一文 見解 澄清
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拋磚引玉之361、安踏、匹克比較 財智力量

來源: http://xueqiu.com/2991543234/31396572

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將近1年沒有看體育鞋服企業了,$361度(01361)$$匹克體育(01968)$ 最近出半年報都重回增長,雖然股價都漲了一大段,但是如果這種增長可以持續,那麽股價還會上漲,該踏實下來好好撿回體育鞋服企業的分析了。



從市盈率(TTM)指標來看,$安踏體育(02020)$ 的估值有些高了,當然最近幾年安踏的穩健經營是其高估值的基礎。而361度和匹克的估值在我的考慮範圍之內。而且考慮到去年下半年的361的糟糕業績,如果今年下半年的經營情況比較正常的話,市盈率數字一定會比表上顯示的數字更低。

從市凈率角度來看,安踏的估值也是夠高。而361和匹克的市價徘徊在資產凈值附近,只要企業回到正常經營的軌道,這個市凈率是有吸引力的。

安踏的總市值高達361和匹克加起來的4倍,感覺上安踏也是高估了。因為從營業收入角度來講,安踏是那兩家之和的1.2倍,從凈利潤角度來講安踏是那兩家和的2.1倍。

三家的資產負債比率相近,都處於安全區域。



毛利率三家相差不多,依次是安踏,361,匹克。個人分析這是因為相似的成本,以及略不相同的售價。反映了平均單價從高到低依次是安踏,361,匹克。

凈利率則相差很大,個人認為是反映了貨品的暢銷情況,361去年下半年極其糟糕的經營狀況,去庫存造成產品報表數字的滯銷,因此在分擔各項費用後凈利率大幅降低。



存貨比例來看,匹克略高。

361有著與其經營規模不相配的應收應付。應收占到將近半年的銷售額,這點是令人擔心的,擔心其渠道去庫存的過程還沒有完成。

應付的數字也很大,與銷售額是它兩倍的安踏相近。



經營性現金流上來看,2014年上半年361和安踏比較樂觀,不太明白匹克為啥在利潤增加,存貨和應收沒有明顯增加的情況下,經營性現金流凈額減少如此之多?

361投資性現金流凈額大幅下降,部分原因是贖回可轉債,鄙人水平原因,對於可轉債及期權價值表看不大明白,但是負債部分6.6個億,已經計入公司有息負債。這點有公司17.6億的現金保證,應該不用擔心。但是,公司在經營業績好轉的情況下,對於年息才4.5%的可轉債不斷的贖回,但是卻要發行年息卻高達7.5%計息票據,確實令我看不大明白。何以要用高息負債置換低息負債呢?如果擔心轉股稀釋股東權益,那直接在這個遠低於轉股價的價格回購股份,豈不是更好?

從經營戰略上來看,安踏鞏固了國內體育鞋服領域一哥的位置,361通過開展童裝和體育鞋服協同發展,匹克通過拓展海外市場試圖展開差異化競爭。在經營戰略上自認水平遠遜於企業家,因此無法評判,相信這是企業家在判斷了現實情況後作出的最好選擇。

從市場狀況來看,361和匹克的2015春夏訂貨會都有明顯增長。普遍預期市場開始回暖。

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安踏的草根逆襲:“讓阿迪、耐克睡不著覺”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1104/147445.html

超越李寧成為國內體育用品行業的領軍者並沒有讓丁世忠滿足,他又帶領安踏接連拿下中國體操隊、NBA等重量級資源。接下來,他的目標是將阿迪達斯和耐克挑落馬下。

\本刊記者|韓牧 編輯|張厚 攝影|王攀

丁世忠雙眼通紅。

他剛開了一天的會議,大大小小好幾場,疲憊自不必說。

從他的辦公室望去,三面環海,一望無際,那是一個開闊的風景。丁世忠找了一個背對著風景的位置坐下——大多數時候,這位安踏董事局主席無心去留意那些風景,他不能有絲毫怠慢。廈門安踏運營中心的周圍就有來自晉江的匹克、361°、特步等多家品牌,稍不留神,安踏就可能會面臨最殘酷的競爭。

而現在,丁世忠有了更長遠的目標,他已經把目光對準了阿迪、耐克等國際品牌。“以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺,現在我們也要讓他們睡不著。”說這話時,丁世忠的眼里放著光。隨後,他略帶興奮地向《財經天下》周刊講述未來的目標。

這位安踏的掌門人,已經帶領安踏成功坐上了國內體育用品行業第一的寶座。要知道,這家1991年成立的體育用品公司,過去一直扮演跟隨者和追趕者的角色,它的目標是超越老大哥李寧。

為了實現這一目標,丁世忠像大多數商業領袖一樣,在過度的認真、較勁與焦慮中度過。原本他的計劃是在2013年完成這個目標,但2012年安踏成功彎道超車。這一年,李寧業績虧損近20億元,安踏則凈利13億元。自此,安踏見證李寧一步步陷入泥潭的同時,也在加速奔跑成為行業中的佼佼者。

財報顯示,2014年上半年安踏營收41.2億元,凈利潤達8.03億元。而曾是行業老大的李寧則現狀堪憂,收入只有31.37億元,虧損由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元。後來居上的安踏,已坐實了體育用品行業的第一把交椅。

但丁世忠和安踏並沒有就此停下腳步。

10月12日,丁世忠趕到北京,住進JW萬豪酒店。他穿著一件黑色西裝,一雙擦得鋥亮的皮鞋,看上去有些興奮,時不時與記者說笑。

一天後,在中國人民大學的世紀館里,丁世忠與NBA總裁亞當·蕭華簽署合作協議,這也標誌著,安踏拿下了代表籃球最高水平的NBA“官方市場合作夥伴”的身份——丁世忠對此很是在意,因為它有可能幫助安踏在籃球領域晉升為新的王者。

盡管安踏在跑鞋上已經屬於國內品牌第一,但在籃球領域,市場是屬於耐克、阿迪達斯、匹克的,安踏的籃球鞋在專業與設計上很難被認可,甚至給人留下草根的印象。在2012年失去CBA(中國男子籃球聯賽)的贊助權後,籃球資源偏弱的安踏,勢必要拿下一項更有影響力的賽事,否則在以後的較量中就毫無優勢可言。

在與NBA的合作中,安踏獲得的授權頗多:產品方面,安踏可以生產有NBA標識的球鞋、配件;知識產權方面,安踏具有NBA30支球隊、傳奇隊(已經在NBA消失的球隊)、半決賽、總決賽標識的使用權。此外,安踏還擁有開設帶有NBA標識產品專賣店的權利。

丁世忠的目標很明確,未來三年內要把包括籃球鞋在內的每一個品類均做到國內品牌第一,並在一個可預見的時間內超越耐克和阿迪。

“安踏做事要麽不做,要做就很有力度。”他說。

傍上NBA

自從2012年李寧公司以5年20億元天價拿下CBA的贊助權,丁世忠就沒有停止過尋找新的籃球資源。他比誰都清楚,安踏之所以擁有今天的地位與成績,與曾經贊助CBA分不開——對籃球資源的贊助對銷售的幫助可能並不大,但卻可以極大地提升品牌形象。

“這塊蛋糕不僅僅是市場份額的問題,還是運動品牌在專業度上江湖地位的一種體現。”丁世忠說。

而在籃球資源方面,NBA無疑是最優秀的代表。同樣來自晉江的匹克,通過跟NBA的7年合作,已經成為國內品牌籃球鞋領域當之無愧的老大,球鞋的專業度與設計都得到了認可。

安踏想取代匹克的位置。今年以來,它頻頻高調拿下舉重、柔道等賽事資源,尤其是拿下了被李寧公司視作“精神支柱”的中國體操隊,被媒體解讀為“踏入李寧的禁區”。這家市值超過370億港元的公司,正在用行動一步步奠定自己的江湖地位。

跟NBA合作,丁世忠最關心的問題是如何落地。他不會僅僅去贊助一項賽事,此前贊助CBA時,安踏就提出了球員必須穿安踏籃球鞋的要求。“贊助一個品牌,最重要的是跟商品要有關系。跟商品沒關系,就跟消費者沒關系。”丁世忠說。

最初,對於安踏提出的很多權益,NBA拒絕了。這個商業化極高的聯盟,不會輕易答應合作夥伴的要求。更何況安踏提出的要求是之前的品牌商所不曾有過的,NBA尤為慎重。

“談了大概兩年。”丁世忠說,“我們會跟他們說NBA是一個聯盟的品牌,但是這個聯盟的品牌如果在中國做,就要有能力的企業來幫你跟消費者合作。”

這正是安踏打動NBA的地方。從資金上說,NBA已經在中國市場獲得了成功。目前,包括聯想、清揚等幾十個中國品牌與其合作,每個品牌每年將支出300萬至500萬美元,僅這一項它每年就可獲得8000萬美元收入。但在姚明與易建聯離開後,NBA手上的中國牌並不多,加之幾年前中國聯賽計劃擱淺、專賣店擴張受阻以及球館興建計劃停滯,它更需要新的玩法。

“我們在選擇合作夥伴的時候經過了考核和考評,我們認為安踏是最出色的。另外,安踏的理念和我們的想法也是不謀而合的。”新任NBA總裁蕭華表示。

為了獲得這個可以跟耐克、阿迪抗衡的武器,傳聞安踏每年要付出2億元人民幣,丁世忠對此表示否認,但他拒絕透露金額。他說,這是一個不小但合理的代價,“你可以想象一下”。

“丁世忠挺狠的,他在憋著一個大招。”關鍵之道體育資訊公司創始人張慶表示,失去CBA贊助權後,大家都以為安踏在籃球資源方面失勢時,它卻以這樣的方式獲得了一個制高點。

10月1日,含有NBA標識的籃球鞋、雙肩包、襪子等產品開始在安踏7701家專賣店中的2000家店里上市,其中還包括湖人、熱火等8支球隊主色調的籃球鞋。而在這些店的門口,帶有NBA標識的LED燈格外顯眼。

不僅如此,安踏還具有在中國生產NBA單標球鞋的權利,其生產的NBA球鞋已經在天貓、京東等電商渠道銷售。“對於NBA牌的籃球鞋,我們想更專註在電商平臺上。”安踏總裁鄭捷表示。

借助與NBA的合作取得成功,之前已有案例。三年前,NBA跟韓國服裝公司MK Trend簽署合作,後者有權對NBA球隊服裝顏色進行更改。此後,MK Trend推出很多顏色亮麗的服裝,將其做得更潮流,在韓國十分暢銷,甚至很多明星也穿這樣的服裝。

“我們利用了NBA這個時髦的品牌形象,帶動了銷售的增長。”MK Trend首席執行官邁克爾·金(Michael Kim)說。

鄭捷希望,安踏的籃球鞋也能像MK Trend的NBA服裝那樣流行起來。

小弟變大哥

不可否認,即便是在拿下NBA資源之前,安踏就已經超越李寧,成為國內體育品牌中最風光的一個。它手握50億元左右的現金流,是中國奧委會的合作夥伴,手握中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源。2014年上半年,其營業額比李寧高出近10億元,比匹克多出近28億元,營收和利潤均在業內位居首位。

頗具玩味的是,中國奧委會合作夥伴、中國體操隊等資源,正是安踏從競爭對手李寧的手中搶奪過來的,而中國體操隊更是長久以來被視作是李寧的腹地。

事實上,在被安踏趕超之前,李寧一直都是中國體育用品行業絕對的老大哥。從歷史來看,這兩家公司相差無幾,只不過在過去20多年的時間里,安踏一直都在扮演追趕者的角色。相比於頂著“體操王子”榮耀的李寧公司,草根出身的安踏並不十分被消費者認可。

時間回到2008年8月8日,李寧在數億人的目光下點燃奧運主火炬,讓這家以李寧本人命名的公司真正走向了世界。這家成立於1990年的公司,在創立之初就與中國奧委會合作,並不遺余力地贊助各項賽事。在不少消費者的眼里,李寧這個品牌甚至成為了國家的象征。

那是一個無比輝煌的階段。2008年,李寧公司創造了66.9億元收入。一年後,它以勢不可當的氣勢超越阿迪達斯,當時李寧的銷售額為83.87億元,而阿迪的銷售額為70億元左右。

這一耀眼的成績建立在跑馬圈地的基礎上。僅在2009年一年,李寧就增加了1239家門店,達到8156家——它無可爭議地成為了國內最大的運動分銷渠道。

但隱患也就此埋下。北京奧運後,整個李寧公司都將目光放向了國際,他們不再滿足於國內市場,加之2009年的業績已超過阿迪達斯,他們完全有理由讓自己跑得更快。

此外,早在2008年1月,李寧就在波特蘭成立了海外鞋產品研發中心,它將紅旗插進了耐克的後院,同時也預示著將會與耐克進行正面戰爭。

這一過程中,李寧最冒進的舉動是對品牌進行了重塑,發布了全新的標識與口號,並對品牌DNA、目標人群、產品定位等進行了全方位調整,試圖打造“90後李寧”。

“90後更具有國際視野,更熱愛創新,更講究品質。如果我們想獲得他們的認同,就要變得更敏銳、更新鮮、更具活力、更富個性。”時任李寧公司CEO的張誌勇說,之所以做出如此調整,源於公司曾在2006年到2007年對消費者進行的市場調查。結果顯示,李寧實際的消費人群普遍在35歲到40歲,占比超過50%。如果李寧想在未來占據市場主動,必須對品牌進行重塑。

“從長遠看,這件事是需要做的。但是不是在那個時間點去做,有待商榷。”李寧公司一位核心高管對《財經天下》周刊回憶,過去李寧球鞋的價格是兩三百元,而品牌重塑後,其價格調整到四五百元,對消費者來說,這有點讓人難以接受。

最終,三四線市場上的經銷商無法承受調整後的產品價格,業績大幅下滑。“業績下滑,經銷商就不訂貨,這時候李寧公司總部就開始討論,我們到底是要量還是品牌?”上述高管表示,公司就此出現了分歧,一方支持品牌,另一方支持渠道,而管理層則“在這兩個決策之間反複搖擺”。

這段時間,李寧放棄了籃球、中國奧委會等資源,轉而贊助羽毛球等冷門項目。“有些太隨意了,應該謹慎些,不至於把幾項資源都放棄了。”他說。

作為競爭對手,李寧的動蕩讓安踏終於迎來了機會。事實上,安踏對機會的抓取能力,是其能夠反超老大哥李寧的至關重要的因素。

2004年時,李寧放棄贊助CBA,安踏則毫不猶豫地選擇跟進。僅這一項贊助給安踏帶來的改變可謂天翻地覆。當年安踏的營業額僅為3.1億元,但到2011年時,這一數字已經漲到89億元;2009年,當李寧放棄與中國奧委會合作時,安踏同樣拿下了這個資源,而且是整體四年打包——中國代表團參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊服;今年8月,安踏又取代李寧,成功簽約中國體操隊……

“由於四年持續為中國代表團服務,那麽對於企業的生產、設計、配送、服務的要求就非常系統了。”安踏副總裁張濤表示。

更關鍵的是,這些舉動大大提高了安踏的品牌關註度。“只要有可能拿冠軍的隊伍,都是我們的目標。我們希望消費者聯想到中國體育,就能聯想到安踏。”丁世忠稱,這些長期贊助,對業績的影響不會表現得那麽快,但會對品牌產生積極影響,長期下來會提升品牌收入。

與此同時,在李寧喊出90後的口號定位後,安踏也在強化自己的市場定位。丁世忠並沒有將目光放在一線城市,而是對準了三四線市場,將其消費者明確定位在18歲至22歲的消費群體,其中包括大學生、年輕白領和務工者。他甚至曾多次聲稱,出於品牌和消費人群定位的不同,安踏並不在意放棄一些高端用戶。

這種戰略定位在其球鞋定價中體現得淋漓盡致。安踏曾先後簽約NBA球星加內特和朗多,推出其專屬球鞋,但定價卻只有399元左右,與其他國內外一線運動品牌動輒上千元的價格相比便宜不少。

盡管價格低廉,但產品性能和質量並不差。丁世忠甚至舉起了蘋果與小米的例子。“蘋果的手機跟小米的手機,兩者差距不大,只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡,同樣價格的產品我們要做得更好。”為此,安踏包裝了一個“國民球鞋”和“實力無價”的概念,旨在強調旗下球鞋的高性價比。

“我要做真正的‘國民球鞋’,讓更多的人真正買得起。”丁世忠說,盡管平價籃球鞋可能會影響安踏產品的毛利率,但他並不在乎,因為“安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率,但是銷量上去了,企業也沒損失”。

在他看來,安踏並非做不出一線城市消費者眼中“高端、大氣、上檔次”的產品,問題的關鍵在於,如果消費者滿意和認可自己的做法,那為什麽不一直這麽做呢?

盡管依靠價格優勢,安踏球鞋銷量大增,並迅速鞏固了自己在中低價位市場的領導地位,但一個丁世忠始終未能解決的問題是:安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭,的確迎合了大眾消費者的需求,但真正喜歡籃球的人在意的並不是這些,而是球鞋的科技含量與設計。在這點上,給人以草根形象的安踏,並未獲得高端消費者的認可,他們的首選依然是阿迪和耐克。

此外,安踏一直將目光對準三四線市場,而對一線城市卻相對陌生,這就造成了它對新東西的敏感度不夠。如何取悅一線城市的中產消費者,一直是擺在丁世忠眼前的難題。

當然,依靠對資源的抓取和對三四線市場的開發,安踏也交上了一張不錯的成績單。2009年,它的營業額達到58.7億元,凈利潤同比增長39.8%達12.509億元,超出李寧的9.45億元。2011年半年報時,安踏以1.6億元銷售額的優勢超越李寧,坐上了頭把交椅。盡管最終年報李寧以0.3億銷售額的優勢仍居國內品牌第一,但安踏已經開始了最好的時代。

被逼出來的變革

安踏並沒有就此高枕無憂。就在它開始向李寧看齊的2011年,中國體育用品行業迎來了調整期。北京奧運之後,中國各大體育品牌瘋狂發展,通過不斷開設新店來拉動增長,每年的店鋪增長率都超過10%,很快整個渠道就被塞滿了。結果,品牌商庫存積壓嚴重,收入銳減,關店潮不斷。清庫存與零售渠道改革成為當務之急。

安踏也被這波低潮所波及,甚至連丁世忠都迷失了方向。他一度站在廈門運營中心的辦公室里看著自己的員工,有些疑惑地自問:這就是一家市值300億港元的公司嗎?這就是300億港元市值公司的員工嗎?

在丁世忠眼中,安踏病了,他需要很快找出病因。2012年,看上去安踏超越了李寧成為國內體育用品行業的老大,但其營業收入與凈利潤卻分別下滑了14.4%與21.5%;而李寧公司更是陷入困局,虧損近20億元,收入下滑24.5%至67.39億元,毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361°、中國動向等品牌也都面臨困境。

“為什麽會走下坡路?一是商業模式多少年都沒有創新。我們以前就是做批發,把商品做完了做電視廣告,讓大家知道你這個品牌,賣給經銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合征’,把自己當成一個大企業。”丁世忠意識到,這種情況必須改變。

但說著容易做著難。李寧同樣看到了商業模式上的問題所在,在糟糕的業績面前,原CEO張誌勇出局,李寧本人回歸,與TPG合夥人金珍君一起掌控公司,隨後像其他品牌商一樣開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作,但很快就陷入困境。其店鋪多數是加盟,分銷商利益錯綜複雜,想完成這樣一個大變革,沒有統一的思路幾乎不能完成。而金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層,在變革期間,這樣的動蕩無疑是雪上加霜。

安踏也曾經歷變革的陣痛,但與李寧不同的是,它最終率先走出了低潮期。“其實民營企業也是被逼的,但逼出來的東西今天看來對安踏起到了很好的作用。”對於變革,張濤坦言。

具體措施是,過去安踏一年有4個季度的訂貨會,經銷商訂完貨,品牌商就撒手不管了,調整後,安踏將訂貨會改為一年6次,並會建議經銷商該訂多少貨。“以前是經銷商承擔責任,其實經銷商根本沒有辦法承擔,他賣不動壓一季貨你就完蛋了,所以你要更多地轉換角色。”丁世忠說。

在終端店面,品牌商需要經銷商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系統,這樣可以及時了解店面每天哪些款式銷售好或不好,及時補貨與更新。與此同時,一些經營不好的店鋪被迅速關閉。

“一開始(分銷商)不接受,那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結束了,現在得拿出精力、做出改變,該調整就調整,該動就動,如果幹不了就換人。”張濤說。

當部分經銷商不願意裝ERP系統(他們不願意把自己的真實數據告訴品牌商)且不主動調整時,安踏就協助他們在全國主要縣市開設旗艦店。

對於這次變革,趙昂印象頗深。三年前加入安踏的他,負責區域零售渠道。“分銷商一開始的確需要時間適應這種調整,但重點店鋪做出效果來了,不用我們太費力推動,經銷商就主動調整了。”趙昂說。

跟李寧不同,安踏的店鋪多數屬於經銷商自營,他們可以通過行政命令來推動變革。庫存處理就是最典型的例子。安踏在采取集體低價回購庫存舉措的同時,還開設了近200家工廠店,並通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。到2012年底,其庫存處理已基本完成。

但李寧公司由於加盟商利益複雜,處理庫存時,金額分配會引來各種糾纏。所以即使拿出20億元來進行渠道改革,還是引來了一部分經銷商的不滿。更關鍵的是,李寧將一部分收回來的貨物以超低價在凡客上促銷,這對其線下渠道是個不小的沖擊。

“賣給電子商務也好,其他渠道也罷,但如果最終流向我的市場通道的話,對新貨是有影響的。”一位李寧經銷商表示,公司表面上把經銷商的貨收走了,是對他們的幫助,讓他們去訂新貨,但當新貨上市的時候,突然這些被收走的庫存在凡客上出現了“地攤價”,這對品牌是一個稀釋作用。“消費者的第一反應是:在網上是20元,在店里卻要200元,誰還會去李寧專賣店?”

這的確是一個不太明智的做法。張濤透露,安踏收回來的庫存會有一部分作為福利發放給員工,這對經銷商既是幫助,又不會與線下渠道形成沖突。“安踏當時的要求是,既要將庫存調整成良性,又不能讓常規店鋪品牌形象打折扣。”趙昂對《財經天下》周刊說。

與此同時,安踏也在進行管理扁平化改革。之前公司擁有運營管理部,下面有大區、分區經理、經銷商、加盟商,層層管理。改革後,安踏將這些層級逐一取消,公司直接設有一個銷售營運部。

“我們大量的分區經理是直接零售督導到單店,這個時候我們就有零售管理部,管渠道、開店的形象與陳列;另外有一個銷售的營運部,負責貨品營運,分配主訂、主推、主售,做品類組合;還有一個部門直接做執行,做店員和銷售話術的培訓。”張濤表示,這樣下來,大區沒有了,經銷商自己做直營,加盟商的體系也沒有了,安踏可以實現扁平化管理,可以及時對市場做出準確判斷。隨之而來的是,安踏在庫存處理、產品設計、新貨補充方面擁有了主動權,而經銷商看到店鋪慢慢好轉自然會對品牌商更加信任。

到2013年底,安踏的零售改革已經初見成效,而作為競爭對手的李寧卻進展不大。甚至李寧公司的高管也承認,同樣進行零售渠道改革,兩家公司取得的成效不可同日而語。至於原因,他總結說:“李寧的渠道管控很失敗,其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是,安踏的執行力絕對超過李寧。”

修煉內功

“李寧公司對外說的時候沒有做,而安踏卻已經在行動了。”

安踏副總裁張濤如此形容這兩家公司在清庫存與零售渠道改革方面的迥異表現。在他看來,安踏之所以比李寧更成功,很大一部分原因在於,在2008年隨後的幾年里,它通過引入高級職業經理人並給予其充分發揮空間等方式夯實了自己的內功,同時將市場與渠道做足,具備了一定的抗擊打能力。

在執行力層面,丁世忠、鄭捷、張濤等安踏高管的確更為高效,他們在戰略上更清晰,對品牌經營的專註度也更高,而這些正是安踏由一個不知名的二線品牌晉升為國內體育用品龍頭的重要因素。

“安踏?我來之前甚至分不清它和特步。”張濤於2008年2月加入安踏,在這之前,他在很長一段時間內都聽不到安踏的聲音。這可以理解,當時沒有多少人會註意到這家來自晉江的二線品牌。而他之所以加盟,源於丁世忠的一番豪言壯語:“我們共同把它做到國內第一。”

張濤曾在聯想和萬達工作,它們均是行業翹楚。“聯想是第一,大連萬達也是第一。我覺得經過管理層的努力,把一家行業排名比較靠後的公司做到第一,是一件讓人很興奮的事情。”原本打算創業的張濤,聽了丁世忠的規劃後有些心動。

最終打動張濤的還是丁世忠的為人。一次,張濤給他發短信,由於在大公司養成的職業習慣,他在短信開頭寫了“尊敬的丁總”等客套話,結果被丁世忠訓斥了一頓。“他告訴我說,以後寫短信不要這麽啰嗦了,有什麽就說什麽。”張濤回憶說,“他為人很坦率、直接、有親和力,跟你說話的時候非常實際。”

與張濤不同,在加入安踏之前,鄭捷曾供職過兩家跨國公司:寶潔與銳步。“它是一個年輕的體育用品公司,在一個快速成長的軌跡上。”這是鄭捷在加入之前對安踏的最深印象。在他看來,當時“安踏在品牌運營當中的方方面面都不是很成熟”。

事實上,鄭捷跟丁世忠在2005年就相識了,之前他是銳步中國區總經理,作為同行他經常關註丁世忠和安踏公司,丁也曾多次勸說其加盟。後來,鄭捷管理下的銳步被阿迪達斯收購,其籃球業務逐漸被取代。由於可施展的空間越來越小,鄭捷最終在2008年加盟了安踏。

“那時安踏還是中國體育品牌的第二名,離第一名還有很大距離,但他(丁世忠)有很大的企圖心,為安踏成為中國體育用品老大做了很多,這是我最欣賞的地方。”鄭捷說,丁世忠給他印象最深的是對這個行業的激情,這是與許多民營企業家相比最突出的地方。

這兩位職業經理人的加入,給安踏帶來了更多的施展空間。這其中就包括在2009年取代李寧談下了與中國奧委會的贊助協議。

“我很不願意看到的一句話是:安踏替代了李寧,成為中國奧委會合作夥伴。這個概念是錯誤的。”張濤說,在中國奧委會歷史上,這還是第一次提出合作夥伴的概念,是基於一個四年周期的打包開發。

過去,對中國奧委會的贊助都是分散的,比如亞運會的時候有一家贊助商,奧運會時再有一家贊助商,而這次安踏則是四年整體打包下來。“讓安踏跟冠軍、金牌、國旗、五環連在一起,品牌高度一下就上去了。”張濤表示,這樣的贊助會有延續性,效果更明顯。

同年,安踏宣布收購百麗國際旗下品牌FILA在大中華區的所有經營與運營權,代價是6億港元,鄭捷加盟安踏也被媒體稱為是“為收購而來”。定位於中低端市場和大眾消費者的安踏,此舉的目的是想爭奪部分高端用戶。丁世忠透露,到今年這個高端品牌才實現盈利。截至6月底,位於內地、香港及澳門的FILA專賣店已達441家。

鄭捷加盟後,他的一項很重要的工作就是制定品牌發展戰略,將安踏從消費者眼中的“知名公司”變為“摯愛公司”,並提出在2013年成為國內體育第一品牌——不僅市場份額要成為第一,其品牌美譽度同樣要成為第一。面對三四線消費者,安踏要成為他們的朋友。

“這些消費群體怎麽認識自己?他們在想什麽?我們需要去了解。”鄭捷說,“雖然很多人說90後或許有著更優渥的生活,但我還是看到了工廠里的務工者、籃球場上的大學生……我們的品牌傳播應該給他們一個更好的觸動。”

同時,鄭捷對公司提出了這樣的提問——安踏是誰?願景是什麽樣的?達成這個願景要有什麽策略?每個策略下面需要有什麽行動?這個策略是不是能夠達到我們的願景?

這樣系統地對安踏品牌進行定位與梳理,是這家公司之前所沒有的。“我加入以後,看到公司很多工作都是點狀,頭疼醫頭,腳疼醫腳,覺得某一個點很重要,就所有的東西都盯著這個點,而不是站在大的戰略層面來看企業。”鄭捷說,作為管理層,他需要用整合營銷的概念來改變現狀,將安踏帶上一個新臺階。

“我現在也不能說安踏的品牌就是消費者摯愛的品牌,但是我們原來從知名到摯愛可能是15分段,現在至少已經是30分段或35分段了,未來要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝這個目標去推進。”

“讓阿迪、耐克睡不著覺”

丁世忠說,為了實現這一目標,他們管理層基本上每天都在開會,研究如何推進企業變革。“我們每天上班有超過六個小時在研究變革的事情,到現在我們還在研究下一步該怎麽走,我今天(10月10日)就開了一天的會。”

作為這家民營公司的最高決策人,丁世忠每天都像機器一樣高負荷運轉。安踏的口號是“永不止步”,某種意義上說,他本人就是這句口號的最佳代言人。

即使是十一期間,他也沒有休息,而是趕到了重慶、成都等區域市場。“下市場”是他多年來養成的習慣,過去兩年他跑過的市場超過500個,其中還包括很多縣級市場。今年7月,丁世忠在參加西寧一個慈善活動時,還抽空巡視了當地門店,盡管當時他還有點高原反應。

“重慶是假貨爆發地區。”丁世忠將手機里的照片翻給《財經天下》周刊記者看,這是他在去往重慶的高鐵上隨手拍下的。他指了指照片上乘客穿著的帶有安踏標識的鞋子,說:“這些鞋子十雙有三雙是假貨,我當時就給區域市場負責人打電話,要對此事進行重點處理。”

不僅丁世忠,安踏大部分高管在十一期間都跑到各級市場巡店。“老板的風格與精神,決定了這個品牌的精神。”趙昂說,“安踏其實是一個由屌絲成長起來的品牌,靠的就是勤奮和執行力。”

現在,這家品牌的市值已經超過370億港元,比李寧、特步、匹克、361°四家市值之和還多,但丁世忠並沒有打算就此坐享勝利果實,他依然凡事親力親為,以身作則。擺在他面前的道路很清晰:要保住安踏國內體育品牌領軍者的地位,還要在2020年前在各個細分市場均成為國內市場第一。這無疑也意味著,安踏必須得跨過耐克、阿迪這兩座國際品牌的大山。

對於超過耐克和阿迪達斯的野心,丁世忠絲毫沒有避諱,但他也表示,並不會以對方的模式挑戰他們。事實上,完全模仿國際品牌的玩法,未必會取得好效果。2010年,李寧進行了激進的品牌重塑,背後的核心就是要向耐克看齊,結果卻栽了大跟頭。

“中國為什麽各行各業到一定程度都出現嚴重同質化?原因就在於沒有尋找差距。”在丁世忠看來,體育用品市場一直都在增長,對企業而言,關鍵是找準定位,經得住誘惑,不要盲目跟風。“要怎麽跟耐克和阿迪達斯競爭呢?我們錢沒他們多,規模沒他們大,品牌歷史也沒他們久,只能進行差異化競爭。安踏的目標是大眾市場,而大眾消費者追求的就是性價比。中國還有一半人買不起我們的產品,你說這個空間還有多大?”

與眾多不看好體育用品的行業人士不同,丁世忠對這個行業充滿信心。原因是,他走遍了中國大大小小的市場,發現在很多三四線城市,學生打球時穿的都不是籃球鞋,市場需求量應該很大。“體育用品產業就是健康產業,現在中國占比還是太低。拿運動鞋來講,人家歐美人均四雙到五雙,我們連一雙都不到。”

按照丁世忠的目標,安踏要銷售1億雙球鞋,他判斷,中國未來會有5億雙運動鞋的需求,安踏要賣出其中的五分之一。“中國有13億人,如果13個人里有一個人買安踏鞋,安踏就能賣出至少1億雙,但現在離這個目標還有一段距離。”

為了實現這一目標,在不遺余力布局大眾市場的同時,拿下眾多重量級資源的安踏,也在實施多品牌戰略:原有的安踏品牌依然布局在面向大眾消費者的普通店鋪,NBA品牌占據電商渠道,而FILA則占據高端的百貨商場。

丁世忠透露,隨著旗下品牌越來越多,為了適應多品牌管理的集團化,其內部架構也正在重組。只不過,對於品牌上移的想法,丁世忠始終持謹慎態度,因為李寧的失敗案例讓他記憶猶新,他不想采取冒進的品牌重塑方式,而是希望能收購一個國外品牌來擺脫安踏的草根形象。他的參考對象是吉利與聯想,這兩家中國公司分別收購了沃爾沃與IBM,最終布局國際市場。

不過,丁世忠並沒有想那麽快就實現這一目標。“我們還是要務實一點,品牌需要一個積累時間。”他說,自己不會做沒有把握的事情,做事情必須要有充分的準備。“我們到現在沒有失敗過,人家說我比較幸運,但是不可能每件事都是幸運的。”

他清醒地認識到,作為中國本土品牌的安踏,與國際一線品牌相比差距明顯,短期內,這種品質與形象上的落差很難被抹平,所以步子不能邁得太快。

就拿安踏重點發力的籃球鞋來說,在球鞋設計與專業度上,安踏還遠遠不如耐克等品牌。“雖然安踏有廣泛的群眾基礎和較低的價格,但是耐克太強大,真正打球的人尤其在意球鞋的科技含量。”作為安踏員工的趙昂認為,在品牌形象與高端消費者的認可度上,安踏與其未來的競爭對手阿迪、耐克相距甚遠,甚至還不如李寧。“之前還是覺得(安踏)太草根,跟李寧差點,現在這種觀念正在逐漸改變。”

一位行業內人士一針見血地指出了安踏品牌形象方面的癥結所在:“安踏這家公司很難有引領行業的創新,基本上它還是停留在模仿+改進的階段。”

也正因為如此,在安踏的各種會議上,丁世忠反複強調安踏前面的路還很長,不能滋生驕傲自滿情緒。“他每次開會時都要強調(不要驕傲自滿)這一點。”張濤說,對於安踏大到品牌的經營與升級、小到公司日常瑣事等每項事物,丁世忠始終都表現得異常謹慎與冷靜。

唯一一次的例外,可能來自於今年10月13日與NBA合作協議的簽署儀式上。當日,在中國人民大學的世紀館里,宣布拿下NBA資源的丁世忠目光如炬,躊躇滿誌。

“我估計耐克和阿迪達斯的CEO這段時間都睡不著覺,他們肯定在研究怎麽在中國籃球市場和我們競爭。同樣一雙籃球鞋,耐克和阿迪達斯賣1000多元,我們賣399元,而且我們還有NBA品牌背書,他們怎麽可能睡得著?”

半個月後的10月29日,NBA新賽季常規賽正式開打,而對於丁世忠來說,新的比賽同樣開始了。

(應采訪對象要求,文中趙昂為化名)

安踏 草根 逆襲 阿迪 耐克 睡不 不著 著覺
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安踏VS李寧:運動服裝能否苦盡甘來?

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1404

安踏VS李寧:運動服裝能否苦盡甘來?
作者:青山

導讀:安踏2014業績出爐後股價連續強勢上漲,李寧雖然發布盈警,但也提到去年下半年業績同比增幅超過20%,運動服裝股是否已經迎來新的拐點?


就在昨天,安踏發布了2014年的業績報告,營業收入較去年增長22.5%,受此帶動,股價連續兩天強勁上漲,累計達到14.92%。而在1月10,李寧雖然發布盈利預警,但是提到2014年下半年的業績同比增長率將達到20%,將會顯著高於上半年增速。看上去,兩大運動企業的正在脫離行業低谷期,而在這四年中,安踏超過李寧,坐上運動服裝企業的頭把交椅,讓人關註的是,安踏能否持續的延續輝煌以及李寧能否重回巔峰。


1、 安踏的成功之道

2月11日,安踏發布業績報告,營業收入同比增加22.5%,凈利潤達到17億人民幣,創歷史新高。運動服裝行業前兩年歷經去庫存的痛苦時期,如今安踏苦盡甘來,是庫存消化了?我們來看看數據。



安踏的業績的增長,得益於適宜的戰略。過去的一年中,安踏透過完善的零售導向策略,成功提升了經銷商的競爭力、改善對市場變化的反應速度和店鋪效益。安踏繼續強化零售導向思維及考核系統,要求經銷商嚴格遵從公司的零售政策,共同收集顧客反饋的意見,開發深受市場歡迎的產品。安踏還與經銷商共享市場信息及零售數據,並提供精準的訂貨指引,鼓勵他們靈活地采取補單,讓店內的庫存水平保持穩定和防止庫存積壓,改善經銷商的盈利能力並保持可持續發展能力。而李寧的戰略撤退也讓安踏得以占領這一市場。


此外,安踏采用扁平化的銷售管理,繼續優化分銷架構,以促進與經銷商的互動。同時堅持在全國性分銷網絡建立一致的店鋪形象,規範產品陳列設備和店內宣傳物品。2014年年底,安踏店數目為7622家。


而優化零售導向改善運營商的盈利能力、專註的營銷策略、改善產品的性價比等等接地氣的措施正是安踏持續前進的指路明燈,而最重要的一點在於,安踏目前並未將超越國際巨頭作為其戰略,持續專註的致力於大眾化的策略。這也證明了,來自人民群眾的擁護,才是生存的根基。


2、 李寧之殤


與安踏穩紮穩打的策略形成鮮明對比的就是李寧了,李寧在最近幾年中,飽受風雨,高管大量離職、大量關閉門店、轉型失敗等等都與李寧自身不清晰的戰略脫不了關系。


李寧的業績拐點在2010年,而恰在這一年,李寧開始構思新戰略——品牌重塑和渠道整合。李寧一直以來的定位是耐克阿迪之後,國內運動品牌的領頭羊,不得不說,這一戰略是極其成功的。耐克阿迪的價格讓其定位在偏高端市場,中低端市場,耐克阿迪難以企及,因此,李寧安踏也成功占領這一市場。但在成為國內運動巨頭之後,李寧開始嘗試戰略轉型,但轉型的基礎是不是紮實,轉型的環境是否良好?這些如今看來,都已經給出了結論。


李寧的動蕩可歸結於品牌定位不清晰,短期內戰略變化非常大。一會兒要國際化,一會兒要時尚,一會兒要運動,變來變去。這麽多年沒有誰能說清楚李寧的品牌到底是什麽。而不清晰的戰略的背後,出現左右為難的局面也就不足為奇。急於挑戰耐克和阿迪達斯,但同時又無法放棄國內中低端消費群體提供的驅動力。“吃著碗里的,看著鍋里的”,應該是最形象的比喻了。


2010年6月底,李寧面對人民成本上升、原材料價格上漲等不利因素,開始嘗試戰略轉型,並且推出“Make the Change”的口號。但接踵而來的改變,卻是產品庫存積壓、渠道不暢等原因導致的訂單下降。


從提出要做中國最好的品牌,到喊出要在全球範圍內挑戰耐克,再到回歸廉價路線,這一切都發生在3年之間。這3年,無疑是李寧正在迅速成長的關鍵時段,然而其搖擺不定的品牌戰略,讓其沒有形成自身連貫的品牌形象。從這一點講,李寧似乎離全球一線品牌還有很遠的路要走。



3、 李寧重新出山能否重塑輝煌?


而能否重塑輝煌,討論起來較為複雜。李寧自己對於公司的反思有很多,市場飽和、盲目求大、壓貨太多、執行力差、戰略方向不明、沒有利用好資源、危機公關意識不強、市場推廣莫名其妙、缺乏產品競爭力、專業性還有待提升、時尚度不夠等等,種種原因似乎看上去都是李寧之前的硬傷,但李寧做到這些就能重塑輝煌嗎?答案是肯定的。不過前提是要能做到上述所有,但是大家不覺得這些反思和小學生的檢討書沒什麽區別嗎?大而全反思而讓人感覺反思得不夠有誠意。


其實李寧之後的策略總結起來就是毛主席的一句話——一切從實際出發。怎樣從實際出發?之前有消費者之言:鞋子品牌質量不過硬,還賣的貴,支撐不起來理所當然。這話有點直白,翻譯成書面語言叫做性價比不高。



重塑輝煌的第一步在於,驅動力的選擇。已經到了崩潰邊緣的李寧相比也已經暫時放棄了國際巨頭的夢想,溫飽問題才是當務之急,而驅動力不得不再次選擇廣大人民群眾中來。而李寧雖然追求國際化的高端品牌戰略失敗,但其在中低端市場所擁有的品牌形象仍是其東山再起的助力,只要李寧能快速調整戰略,重新針對中低端市場,展開營銷,憑借其長期深入人心的品牌形象,未來幾年內東山再起並非沒有可能。

李寧要想重塑輝煌,必然是要不斷的提高性價比,培養客戶的忠誠度,紮實打牢基礎,才有上行空間,而不是一年一提價,價格上與耐克阿迪看齊,而質量卻進步不大。安踏這些年的戰略就是圍繞消費者,不斷的提高性價比,這也才有躋身國內運動品牌巨頭的故事。


實際上,這兩點並不沖突,也並不難做到,因為曾經李寧就是這樣做的,到如今,成功的邏輯也並沒有改變。李寧之前就曾經輝煌過,成功的模式已經存在,只是當務之急更多的是要彌補資產減值帶來的損失,肅清戰略轉型失敗帶來的影響。運動裝備產業的變化並不如互聯網那麽快,這也給了李寧以喘息之機,也就是說,時至今日,李寧仍能以以前熟悉的模式來獲得 成功。


而2015年1月10日,李寧已經發出了盈利預警,提到2014年下半年的業績增速遠高於上半年8%的增速,而李寧的重新出山,家族資金的強力支援都或多或少會讓李寧松一口氣。此外,Genesis Asset Managers, LLP也已經耗資1.6億港幣增持李寧6297萬股。目前公司的股價已經跌至3.01,而公司在重新找回中低端市場的驅動力之後,即使是趕不上當年的輝煌,但在未來幾年內,實現盈利,並非難以企及。




安踏 VS 李寧 運動 服裝 能否 苦盡 盡甘 甘來
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廣東電影不行?昇格傳媒拉來金發科技、安踏、胡彥斌撐腰

當大部分80後還在搬磚的時候,這個87年小夥子已經成為一家電影公司的董事長。

昇格傳媒不久前在廣州的W酒店召開了一場盛大的發布會,在會上除了宣傳今年的新片單以外,還宣布了新三板的上市計劃。這場發布會幾乎把所有電影公司的高層都請了過來,廣州城的精英圈子也都快到齊了。合影留念時,金發科技董事長袁誌敏被於洋拉住站在最中間。

於洋是昇格傳媒的董事長,其背後的資本方,有上市公司金發科技、安踏等,歌星胡彥斌也是這家公司的股東之一。

大屏幕上顯示著昇格傳媒的LOGO。於洋特地向來賓們介紹,這個有些形似廣州地標小蠻腰的標誌,承載著昇格傳媒的廣東電影夢。這家公司的廣東情懷打動了許多人,包括曾成功推出過《美人心計》、《古劍奇譚》香港金牌制作人林國華。

第一財經記者會後專訪了於洋,這位年輕創業者勾勒了一個宏大而有計劃的電影夢。

於洋致辭

廣東情懷

於洋大學未畢業就進了央視實習,北漂若幹年後南下廣州創業。其一手創辦的投資公司投了不少文創類的項目,早在十年前就已陸續涉及電影產業,此次整合品牌資源,成立昇格傳媒專註電影事業,是因為看到了電影產業“正在風口”。

看電影已經成為80後們的生活習慣。數據顯示,2015年中國票房總額達441億,同比增長了48.7%。如果中國市場繼續保持高增速,到2017年將超北美,成為全球第一大電影市場。

廣東貢獻了全國票房總額的15%左右,連續14年全國票房第一。然而與票房第一相比,廣東的電影出品卻少有精品。廣東省電影行業協會會長陳長兵指出,廣東省是電影消費大省,卻不是電影創作生產大省,電影產量雖然增長明顯,但有影響力的影片不多。

廣東的電影公司在業內名氣不太好。於洋直言,他本來要在昇格前加上廣東兩個字,後來想想作罷。“印上廣東兩個字的電影公司簡直擡不起頭來。”前段時間爆出廣東某影視制作公司以眾籌拍電影為名非法集資2億元被查的新聞,而這絕非孤例。“這幫人玩壞了廣東電影的名頭。”於洋有些憤怒,“他們只是借電影圈錢,而不是真正在做事情。”

於洋希望集結一幫人真正把廣東電影做起來。在當天的發布會上,昇格傳媒發布的片單中,不乏謝霆鋒、劉青雲等明星出演的大制作電影,還有熱門IP南派三叔的《老九門》(《盜墓筆記》前傳)及匪我思存的《人生若如初相見》等。

“相逢於微時。”這句話於洋兩度提及,一次是在描述他與香港金牌制作人林國華的相識,一次是說到他如何拿下熱門IP《老九門》的制作權。電影是一個需要大量整合的事業,好的創作、好的人才、資金,缺一不可。把這些東西能夠都聚在一起,並不簡單。

昇格的7位董事中,袁長長是金發科技副總經理、董事長袁誌敏之子,吳文侯是廣州市安大貿易發展有限公司董事長,該公司是安踏旗下最大的分銷商公司。黃俊淇是曾經出演《外地媳婦本地郎》中的演員,胡彥斌是歌手。

在當天的發布會上,昇格傳媒還與銀都機構,寰宇國際,愛奇藝,樂道互娛、指點無限(摳電影)五家企業進行了全領域戰略合作簽約。銀都機構是香港擁有半個世紀歷史的老牌電影發行公司,寰宇國際則是曾出品過《少林足球》的綜合性影視公司。而愛奇藝、指點無線(摳電影)則能夠為影視宣發提供高流量變現的互聯網宣發平臺,在影視網絡版權上進行更深度的合作。樂道互娛本身擁有電視劇、網劇等眾多超級IP,雙方過去已有愉快的合作,未來將在電視劇領域和超級網劇上進行內容研發,IP開發、投資、制作、發行等全方位合作。下個月,昇格就將在愛奇藝上推出網劇《老九門》。

亞洲電影計劃

電影情懷之外,於洋在行業前沿方面也毫不含糊。VR(虛擬現實)也是近來電影圈的熱詞。《星球大戰》、《複仇者聯盟》、《攻殼機動隊》、《火星救援》、《霍比特人》等知名電影都表示要拍VR版或VR預告版。對此於洋表示,昇格傳媒也會謹慎布局。

他透露,昇格傳媒的一家合作企業已在美國進行VR硬件的研發和生產。昇格傳媒未來將在福建和廣東兩地建設VR影視城,“這不是用來給遊客參觀的影視城,而是真正按照VR拍攝需求建設的用於拍攝的影視城。”他還打算涉足對VR影視從業者的培訓。

於洋說,VR強調的是身臨其境的感官體驗,與傳統的電影拍攝完全不同,包括對演員的表演要求也都不一樣。因此,從導演到演員到現場布局都有新的要求,VR技術將催生出完全不同的影視創作模式。

昇格傳媒對於未來的規劃不只是拍一兩部大制作,於洋對未來有更大的規劃。

在業內,廣東出品的電影一般被標註為“南派”電影,其發行範圍不僅限於廣東地區,而是包括整個華人區——東南亞各國、韓國、日本等地。這些地方與廣東語言相通,文化習俗一脈相承,觀影習慣大致相同,“南派”電影在這些地方的受歡迎程度遠高過內地,“在這個地方做‘廣東出品’電影的傳播和宣傳,可謂是天時地利人和。”於洋口中的傳播和宣傳,是指兩年前,昇格傳媒通過兄弟公司國奧影業所布局的“亞洲電影計劃”。

2015年年初,昇格傳媒以“聯動亞洲,影響視界”為願景,聯合亞洲之路俱樂部及亞洲範圍內眾多優秀電影企業,以香港作為中樞推出亞洲電影計劃,打造亞洲電影宣發、亞洲電影投資、亞洲電影版權、亞洲電影創新合作四大中心。

這一電影計劃已經在順利進行中。過去兩年,昇格傳媒在港澳臺地區參與投資《赤道》、《十月初五的月光》、《惡人報喜》等影片,均獲得不錯的市場反饋;新加坡影片《新兵正傳》、《我們的故事》系列等也斬獲新加坡及東南亞多個地區的冠軍高票房。

廣東 電影 不行 昇格 傳媒 拉來 來金 金發 科技 安踏 胡彥斌 撐腰
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