轉載自：慧聰鞋網
成立於上個世紀70年代的耐克公司，在40年後的今天看來，早已不是一個簡單意義上的運動鞋品牌，而是一個長達近半個世紀的商業傳奇。比之於之前的成功，讓無數人更為驚嘆的，恐怕還是這個勾型標誌依然在以各種新奇的方式，不斷延續、演繹先前的傳奇。
耐克的前身是1964年成立的藍綬帶製鞋公司。1972年，藍綬帶正式更名為耐克。1975年，為降低 生產成本，耐克將日本的生產線轉移至人力成本較低的韓國與台灣，後又擴大到印尼和中國大陸;10年內在美國迅速崛起，80年代中葉，耐克公司的年營業額超 過37億美元，佔領美國運動鞋市場的一半以上;1999年耐克公司年銷售額已達到95億美元，跨入《財富》500強行列，超過了原來同行業的領袖品牌阿迪 達斯、銳步，被譽為近20年來世界成功的消費品公司。2006年，耐克的全球銷售額跨上150億美元台階，而2011年，預計將達到230億美元。瘋狂增長的業績和品牌影響力背後，到底隱藏著什麼玄機?
一、「啞鈴型」企業運營模式
耐克的成功固然是多方面的，但被談論得最多的還是其「輕資產」運營模式，幾乎從一開始，耐克就選擇了將 利潤較低的「生產環節」外包。這樣，不但可以自由選擇代工廠以保證最低的生產成本，更能將全部精力都用於產品開發與市場營銷上面。這種運營模式，現在看起 來似乎並沒有什麼難解的奧秘，但在當時，無疑是一種破天荒的創新。現在很多鞋服企業仿照耐克的「啞鈴型」運營模式將生產外包，但「一個企業假如要開始它的 虛擬經營，都必須有自己的特色之處，這樣才有自己的優勢，在這個優勢前提下，能很快地集合關鍵的資源，亮出自己的品牌號召力，是知識上的財富也好，是資源 上的獨享也罷，企業本身得有個核心的依託，企業必須有能力讓自己居於主導地位才能有效地推行虛擬經營。」
據說，企業成立之初，創始人比爾·鮑爾曼先生從妻子的蛋奶烘餅烤模獲得靈感，並最終設計出一種新的運動 鞋鞋底。今天，耐克公司的產品設計室仍被稱作「創新廚房」(InnovationKitchen)。創新廚房對絕大部分來訪的客人、甚至是大多數耐克公司 的員工來說都是禁區，公司用諧謔的口吻在大門的標示牌上寫道：「廚房重地，閒人免進」。在這個以運動鞋為工作中心的智囊團裡，設計師們從各個領域尋找創作 靈感，從愛爾蘭風格的建築、到斯特拉迪瓦裡家族製作的小提琴上的圓弧線，無所不包。辦公室的一面牆壁上展示著耐克公司曾經製作的每一雙喬丹籃球鞋(AirJordan)，而工作間裡則堆滿了新款運動鞋的設計草圖。
三、注重溝通的廣告策略
雖然，早期的耐克廣告側重於宣傳產品的技術優勢，但隨著耐克將眼光從專業的賽場投向更廣大的普通消費人群時，「溝通效果」成為廣告的真正意義所在。
1986年，耐克在一則宣傳充氣鞋墊的廣告中，突破了慣常的手法：在代表「嬉皮士」的著名甲殼蟲樂隊的 著名歌曲「革命」的反叛圖新的旋律中，一群穿戴耐克產品的美國人正如痴如醉地進行健身鍛鍊，……這則廣告準確地迎合了剛剛出現的健身運動的變革之風和時代 新潮，讓人耳目一新。
耐克公司的廣告變法非常成功，首先體現了公司市場份額的迅速增長：超過銳步公司成為美國運動鞋市場的新霸主。耐克的長期競爭對手不得不像耐克一樣強調溝通風格而不僅僅是產品功能，然而耐克的產品風格和優點已在消費者心中佔據了不可動搖的地位。
廣告變法為其贏得了市場和消費者，更重要的是耐克公司在變革中，逐漸掌握了廣告溝通藝術，形成自己獨特的廣告思想和策略——須致力於溝通，而不是銷售訴求。這一策略與大多數美國公司的廣告策略是截然不同的。
耐克公司拓展市場的首要突破口是青少年市場，這一市場上的消費者有一些共同的特徵：熱愛運動、崇拜英 雄，追星意識強烈，希望受人重視，思維活躍，想像力豐富並充滿夢想。針對青少年消費者的這一特徵，耐克相繼與喬丹等一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽 約，讓他們成為耐克廣告片中光彩照人的溝通「主角」。
許多人認為耐克廣告溝通術就是「明星攻勢」加上與眾不同的畫面、情節。但事實並非如此，起到根本性作用 的不是溝通形式而是內容，是在廣告中與消費者進行心與心的對話。耐克廣告的溝通也因此獲得能讓消費者產生強烈共鳴的效果。耐克公司在針對體育愛好者消費群 體時，其溝通內容著意於向視聽大眾傳遞這樣的信息;耐克和你一樣是體育世界的「行家」，我們都知道體育界所發生的一切。所以耐克公司廣告片中展示的是一個 真實客觀的體育世界。
耐克公司在女性市場上的廣告更是匠心獨運、魅力無窮。耐克公司比銳步公司較晚進入女性市場，部分原因是耐克認為其氣墊技術革命的廣告主題是針對男士的，如果當時反過來吸引女性，那麼勢必損及男鞋市場的增長勢頭。
當耐克公司在青少年市場和男性市場上牢牢站穩腳跟後，轉而集中火力進攻女性市場。廣告創意方案的策劃人JanetCharlotte女士採用自我審視的方 法來瞭解女性的內心世界，以女人與女人的「對話」作為主要溝通手段。廣告作品採用對比強烈的黑白畫面，背景之上凸現的是一個個交織在一起的「不」字，廣告 文字富有情意，意味深長，語氣柔和但充滿一種令人感動的關懷與希望：
在你的一生中，有人總認為你不能干這幹那。在你的一生中，有人總說你不夠優秀不夠強健不夠天賦，他們還說你身高不行體重不行體質不行，不會有所作為。他們總說你不行，你一生中，他們會成千上萬次迅速、堅定地說你不行，除非你自己證明你行。
廣告是登載在婦女喜愛的生活時尚雜誌上。廣告文字不像是一個體育用品商的銷售訴求，更像一則女性內心告 白，廣告體現出耐克廣告的真實特徵：溝通，而非刺激。這則廣告獲得巨大成功，耐克女性市場的銷售增長率快於男性市場。80年代後期女性市場上，耐克遠遜於 銳步的狀態，發生了根本的改變。
廣告的精髓在於，用創意去打動人，而不是自我表白。耐克公司由一家簡陋的鞋業公司成長為行業霸主，由鮮為人知到今天名滿天下，耐克行銷傳播厥功甚偉。
四、「協同矩陣」式管理
耐克一直在大力擴張產品線，並增加了新的子品牌。耐克的主力商品原來以籃球鞋為主，後來又推出高爾夫運動用品系列，並以老虎伍茲為代言人，同時加強足球鞋的推廣，以迎合足球運動人口的增加。耐克先後併購了高級休閒鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一運動鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，並放手讓各名牌獨自經營，取得了不俗的成績。
耐克在體育營銷方面的成績是不容置疑的，但是對耐克營銷方面的質疑也從未停止過。有幾點意見耐克也不得 不認真考慮：一是隨著品牌的擴張，耐克品牌已不再「酷」了;二是耐克在營銷上動輒一擲千金的作風，暴露了營銷管理上的漏洞;三是耐克在新興市場上，營銷本 土化不夠，營銷效果不理想。
作為一個股票公開上市的 公眾公司，增長是永遠的壓力，華爾街只關注你今後的增長來自哪裡。耐克的董事長和首席執行官邁克·帕克(MarkParker)充滿自信：耐克現在正面臨 著前所未有的發展機遇，我們具有將關於消費者的洞察力轉化為優勢產品的獨特能力，這正是耐克成為全球行業領袖的重要原因。
帕克的自信源於耐克的營銷組織變革。耐克品牌總裁CharlieDenson宣佈耐克將進行營銷組織和 管理變革，以強化耐克品牌與新興市場核心產品以及消費者細分市場的聯繫。實施這一變革，使耐克從以品牌創新為支撐的產品驅動型商業模式，逐步轉變為以消費 者為中心的組織形式，通過對關鍵細分市場的全球品類管理，實現有效益的快速增長。CharlieDenson認為，這是一個消費者掌握權力的時代，任何一 個公司都必須轉向以消費者為中心。這種消費者為中心的模式已經開始發揮作用，比如在耐克的專賣店現已經有耐克+iPod的銷售組合，以滿足追求時尚的青年 消費者。
耐克為此強化了四個地區運營中心，新設立了五個核心產品運營中心，四個地區運營中心是：美國、歐洲、亞 太、中東及非洲，五個核心產品運營中心是：跑步運動、足球、籃球、男士訓練、女士健康。這是一個矩陣式的管理，目標是把企業的資源向關鍵區域、核心產品集 中，去抓住企業最大的市場機會。與傳統的矩陣管理不同，關鍵是要實現跨地區、跨部門的協同。實際上，耐克公司已經有成功的經驗，正是採用這種協同矩陣的管 理方式，耐克公司組建了一支專門的隊伍，將公司足球用品市場的經營額從1994的4000萬美元擴大到今天的15億美元。CharlieDenson說： 通過這種方式，我們可以更好地服務於運動員，更好地加深與消費者的聯繫，更好地擴大我們的市場份額，實現有效益的增長，增強我們的全球競爭力。比如中國的 籃球運動市場，就由亞太區運營中心和全球籃球運營中心協同開拓。
在與生產夥伴的合作上，耐克也採取了如此的模式：耐克公司有一種「生產夥伴」的三層策略，即把合作者分 別按關係遠近區別對待,更有利於耐克公司主要產品的生產。首先是發達夥伴。它們管理營銷生產耐克公司最新和最昂貴的「代言產品」,能夠承擔較高的生產成 本。這些公司生產的產品數量較少,他們通常與耐克公司一起共同開發產品,並且在新技術方面進行共同的投資。其次是大規模的生產商。它們規模驚人每天生產萬 到萬件產品,而發達的夥伴則生產萬到萬件產品。他們一般生產特定類型的鞋比如籃球鞋,而且是縱向聯合的。耐克公司不與他們開發產品,因為每家公司可能要為 一個其他的買主進行生產,以便保住他們的規模。再次是發展中的合作夥伴。這些是最具吸引力的,因為他們的勞動力成本低廉,裝配地點分佈廣泛。這些公司都是 專門為耐克生產的,耐克公司有一個強大的「指導」計劃把他們發展成為更高水平的供應商。為了幫助發展中的資源和發達的夥伴,耐克公司努力把雙方連接起來。 發達的夥伴通過提供培訓把他們自己的一些勞動力密集的活動轉給這些單位來幫助發展中的合作夥伴。
張瑞敏先生曾說過，他最想請教韋爾奇先生的問題是：如何把大公司變小?現在由張瑞敏先生親自主導，海爾正在進行大規模的組織變革，與耐克的變革頗有相似之處，核心正是協同矩陣。也許正印證了一句老話：英雄所見略同。
杜納·科耐普總結出兩個重要問題：第一，公司應該從顧客的角度來理解自己的品牌形象。如果消費者認為公 司的品牌和產品之間存在差異，那就說明公司管理層的品牌印象發生了偏差。第二，顧客印象中的公司品牌特徵必須不斷得到增強。這種工作每天都要做，不是一個 星期做一次，也不是在銷量下滑的時候再做。如果公司不能每次都讓顧客滿意，甚至超過他們的預期，那麼這個品牌永遠都不會成為一個著名的品牌，也不可能像可 口可樂、迪士尼、麥當勞那樣成為幾十年曆久不衰的品牌，儘管這些品牌也都有過起伏。其實，品牌就像一個人，其核心價值和信仰只有永遠保持不變，才可成就自 我。所謂的名牌必須「持續成功、創造力高和開拓性強，對大眾的生活形態造成重大的影響，同時可以成為其他企業學習的對象」。（中國鞋網-最權威最專業的鞋 業資訊中心，鞋世界導刊微博）
從1995年開始，耐克公司每年拿出5000萬美元作為技術研發與產品開發費用，從生物力學、工程技 術、工業設計、化學、生理學等多個角度對產品進行研究。公司還設置了研究委員會和顧客委員會，聘請教練員、運動員、設備經營人、足病醫生和整型醫生等，共 同審核各種設計方案、材料，以求根據人體工程學改進運動鞋的設計。耐克公司也通過併購策略獲得一些新技術，如美國的泰特拉公司(Tetra)，該公司專業 製造氣囊用材料，那些運用該技術的減振系列運動鞋為耐克公司在上個世紀80年代創造輝煌至關重要。
耐克有數百名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業設計學、化學和各種相關領域的博士後學位。公司還設立了研 究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設備經營人員甚至足病醫生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設計方案、材料，從而提出客觀修改意 見。比較精細的活動如：對運動中的人體進行高速攝影分析、運動員踏車的情況分析、有計劃地讓300多名運動員進行耐克實驗，以及試驗和開發新型跑鞋和改進 原有跑鞋和材料。耐克用於產品研究、開發和試驗方面的費用每年都很可觀，為什麼普通鞋子與耐克鞋子存在本質區別，這就是根本原因。
耐克公司的研發體系就不僅僅是一個純粹的技術工作。或者說，是可以拿來標榜的商業噱頭。耐克公司研發始終保持一個原則，「我們在技術研發方面花了許多心力，因為不好的產品絕對無法引起人們投入感情」。創始人奈特說，「如果賣出去的都是不老實的商品，大家早晚都會曉得。」
此外，耐克公司的產品風格各異，價格不同，用途也不一樣，吸引了各式各樣的消費者。所有的消費群體，不 管是普通運動熱愛者，還是專業的運動員，都有這樣一種認識：耐克公司提供的跑鞋品種是最全的。因此，這張極端的業務組合策略收到了很好的效果，這也為耐克 公司在飛速發展的跑鞋行列中樹立了一個良好的形象。
最值得注意的是，對於耐克來說，產品的設計和開發不是迎合消費者，而是引導。因為消費者永遠不清楚，未來的鞋會有怎樣的功能，所以，不斷開發設計出新的產品才是最重要的。
二、毫不含糊的品牌性格
「體育、表演、灑脫自由的運動員精神」是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特徵的公司文化——反傳統觀念的企業形象，是由公司創始人菲利普·耐特所創立。
耐克成立之初，阿迪達斯在美國運動鞋市場無疑佔有統治地位。耐克公司的管理並不嚴謹，但是必須打破阿迪 達斯的強烈信念把整個隊伍團結在一起。公司的營銷人員說：「我們本能地就能判斷，什麼事是耐克公司要做的，什麼事是耐克公司不做的。」由於阿迪達斯屬於正 統派，耐克能夠非常重視認可那些對正統派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫、普雷方汀對業餘運動員聯合會嗤之以鼻;「愛鬧彆扭」的伊蕾·納斯塔斯，則是網球界的 一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統的運動員經耐克資助後，使耐克公司充滿挑戰正統、進取活力的形象。
優秀的品牌都會找到一種自然的象徵，讓品牌生長在另外一個物體上來演繹產品自身所無法表現的個性。奈特 認為，青少年模仿能力極強，對品牌極為敏感，明星人物的穿著經常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數眾多的 人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特精神氣質，即完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助「第一飛人」，同時也成為千萬 喜愛運動者的偶像。
美國《綜藝日報》編輯查理·庫尼斯認為：「耐克公司將品牌標識與經營業績聯繫在一起，取得了很大的成 功。這些業績不光表現在運動鞋上，還表現在其他許多方面，例如與運動巨星聯姻，塑造朝氣蓬勃的運動形象等。其實，每一家企業都應該問問自己，你的品牌承諾 帶給消費者的是怎樣的情感。」耐克在明星代言上可謂不遺餘力。「好的創意不是濫用明星，而是善用。不要讓明星成為產品的道具，而要成為品牌的精神化身和有 血有肉的代言人。這是世界品牌利用明星的常勝不衰之道。」耐克正是有效地利用了各種各樣的世界體育明星，才使它沒有被明星的光輝所淹沒，而是讓明星永遠照 耀著品牌。
解讀中國運動鞋服品牌的「謀變」之路
此前的五年，中國運動鞋服 品牌藉著渠道規模的不斷擴張，各大體育賽事、運動娛樂化等營銷手段的推波助瀾，不斷刷新銷售記錄，實現了爆發似的增長。然而，在前景一片大好的情形之下， 我們不禁要問：當渠道規模的增長遇到天花板時，我們的出路在哪裡?這已經不是對遙遠未來的杞人之憂，而是日益亟需面臨的行業問題。
國內的一線市場被NIKE、adidas等國際大牌所盤踞，本土的運動品牌很難與之角逐，而聚集在二、三線市場。隨著去年NIKE、adidas打算調整渠道結構，進攻二、三線市場的信息一經傳出，立即就在資本市場引起連鎖反映，國內幾大上市運動品牌均有不同程度的下挫。這暴露出了什麼問題?本土運動品牌這幾年雖然在各大國際賽事上頻繁出鏡，銷售規模也水漲船高，但我們的品牌溢價能力還是增長緩慢，問題到底出在了哪裡?
跟國外的大牌相比，品牌管理依然是本土品牌最為薄弱的環節。避免同質化的競爭，首先就要在生產模式、品 牌定位、運動精神上下功夫。很多本土品牌在品牌定位上也採取了差異化的手段，但也很容易游離在休閒娛樂與體育之間，運動的概念並不純粹。隨著中國日益成為 體育強國，隨著中國品牌在各大國際賽事上的精彩表現，中國的運動品牌遲早會擠身世界一線運動品牌之列，路雖然長遠，但深層次的體育精神，永遠都將是運動品 牌的精髓所在。
拐點之下，中國運動品牌謀變
2010年，對於大大小小的本土運動品牌而言，注定是一個多事之年。
2010年年末，本土運動品牌領頭羊李寧公司因為受到2011年第二季度訂單金額下跌因素的影響，股價在2010年12月20日創紀錄地大跌近16%，市值一日蒸發約35億港幣。而且大跌之後，股價並沒有止住跌勢。資本市場真實地記錄了市場對本土運動品牌經營前景的擔憂。
市場觀察人士普遍認為，訂單金額的同比減少只是一個導火索，市場做出劇烈反應是因為擔心本土運動品牌通過新開門店增厚業績的路徑碰到了「天花板」，以李寧公司為代表的本土運動品牌如果不改變多年一成不變的發展套路，將面臨困境。
時間再往前回溯，2010年年中，市場傳出耐克、阿迪達斯等國際品牌遭到本土運動品牌圍攻，它們在中國 市場的銷售收入下滑，意欲調整渠道結構，進入二、三線市場，並且為了適應二、三線市場的消費水平，將推出低價鞋搶奪原本為本土運動品牌牢牢控制的市場。僅 僅是耐克推出低價鞋的消息就立即在資本市場引起連鎖反應。2010年7月6日，運動服飾類股票全線下跌：特步跌5.98%，李寧公司跌2.01%，安踏跌0.74%，中國動向跌2.92%，匹克跌2.92%，361度跌0.36%。
除了訂貨量大幅下跌外，李寧公司還發佈了將在2011年整合分銷渠道的消息，將關閉一些業績不良的單一經營店舖，關店數量大約為500-600家。
經過多年的高速發展，伴隨著體育用品市場的井噴，以晉江品牌為代表的本土運動品牌實現了超常規發展。然而，2010年以李寧公司訂貨量下跌、關店整合為標誌，意味著整個行業進入了一個轉型期。
粗放與集約
在人們的印象中，本土運動品牌的崛起跟大手筆的資源投入、塑造品牌的強烈渴望、山寨式模仿的本能是密不可分的，如草莽一般，大開大闔。中央電視台五頻道變成了晉江頻道，晉江企業爭相聘請明星代言，如雨後春筍般遍地開花的專賣店，構成了安踏、361度、特步、喬丹、匹克、鴻星爾克、德爾惠、美克、喜得龍等眾多叫得出名字的或叫不出名字的運動品牌的發展路徑。
但是，這樣的發展路徑到了一個臨界點。「北京奧運會之 後，中國體育市場形成了井噴之勢，市場擴容帶來的競爭升級、營銷升級將體育用品行業的競爭推向了極致。但從2009年到2010年，依靠鋪渠道、多開店帶 來水平式增長的模式遇到了瓶頸，到了一個臨界點。像李寧公司在全國的店面數已經達到了7000多家，體量是非常大的，管理有一定的難度，維持比較高的利潤 率也有難度。而提高品牌溢價能力實現垂直式增長，則還有一定的空間。」關鍵之道體育諮詢公司CEO張慶說。
不僅是李寧公司，安踏、特步、喬丹、361度等品牌都感受到了市場的壓力。在品牌塑造上加大資源投入， 搶奪優質體育資源，在渠道上通過多開新店促使業績增長，這是本土運動品牌的主要發展動力。然而，由於房租大幅度上升，讓開新店賺錢的難度越來越大，李寧公 司CEO張志勇說：「運動用品零售市場面臨沉重的壓力。一方面，以前依靠大量開新店的增長模式已經難以持續;另一方面，運營終端零售門店的各項費用越來越 高，這使得李寧公司的經銷商對下一年度的增長前景越發謹慎。」為了幫助經銷商緩解成本上漲的壓力，李寧公司甚至表示將提高給予經銷商的折扣率。
業內人士認為，「窮則思變」，原有的路徑走不下去時，只有尋找新的路徑。提高品牌的吸引力和提高品牌的 溢價能力是一個必然的選擇。耐克進入二、三線市場並推出低價鞋就能讓本土運動品牌風聲鶴唳，就是因為本土運動品牌雖然走過了塑造品牌的階段，但是與國際品 牌相比，仍有不小差距，當失去價格、渠道等優勢直面競爭時，本土運動品牌難免「心虛」。
張慶認為行業內將出現一種新的競爭形態，就是從渠道上形成大賣場，像家電行業的國美、蘇寧那樣，比如鵬潤集團投資的國美銳動就是將諸多運動品牌整合到一起，通過專業化的渠道管理控制價格。
「我支持分工，流通和製造要有所分別。未來這會成為一個方向，但是依然會有分化，畢竟運動服飾情感消費 的因素會多一些，體驗店必不可少。李寧公司曾經有發展出一個零售品牌的可能，1997年金融危機時，為了應對經銷商不拿貨，在分銷壓力大的情況，陳義紅一 度主導成立了12家子公司作為零售商，當時是有可能獨立成長為大渠道公司的，但是金融危機過後就被收編了。如果分拆開來發展到現在，至少不會輸給百麗。」
但是，渠道發展的新趨勢僅僅是緩解、分流了壓力，如果繼續橫向擴張不現實的話，那就只有縱向提高品牌的吸引力和溢價能力了。
專注與品牌提升
如何提高品牌的溢價能力?
事實上，本土運動品牌承受的壓力不僅僅來自於耐克、阿迪達斯這樣的國際品牌。
因為品牌同質化嚴重，且大都定位於運動休閒，本土運動品牌不得不面對一個尷尬的事實：主打運動休閒的凡客誠品憑藉「凡客體」病毒式營銷、低廉的價格與便利的渠道，實現了瘋狂增長;而全球服飾零售巨頭優衣庫也以低廉的價格、簡約清爽的風尚不斷侵蝕運動消費市場。
「本土體育用品行業以往掛體育的『羊頭』賣休閒的『狗肉』，現在已經行不通了。」張慶說。以往體育用品企業都是掛體育的外殼，實際上是賣休閒。但是繼續發展下去，則需要更為專業的劃分，需要挖掘體育精神，真正強調體育的內涵，強調運動品牌本身。
2010年6月的最後一天，李寧公司突然宣佈要改變品牌標誌及口號：「L」拼音標誌變成「人」字標誌， 「一切皆有可能」為更具國際化的「MakeTheChange」取代。李寧公司換標，在中國內地的營業額終於超過阿迪達斯，成為僅次於耐克的第二大運動品 牌。事實上，這是李寧公司聚焦自己品牌內涵的一次巨大努力。
不僅僅是第一梯隊的李寧公司，很多本土運動品牌在經過了造牌運動的喧囂之後，都開始冷靜思考品牌發展的方向，思考自己的未來之路。
2010年，喬丹推出了自己新的品牌主張：「跨越•新生，BeyondYourself。」2002年喬丹的年產值僅為1.2億元，到2010年銷售額有望突破30億元。但是面對市場變化，喬丹也不得不變。
「在我們包括運動員在內的每個人心中，都有一個極限，它可能是你的榜樣、你的對手，甚至它就是你自己。 當我們面對這個極限的時候，我們敢於挑戰並超越它!而每一次超越，都要突破一個難以想像的極限;每一次新生，都要經歷一段不為人知的黑暗;在涅槃之後，我 們將迎來新我!此所謂『跨越•新生，BeyondYourself'。」喬丹總經理倪振年說。在任何一個趨於成熟的行業，要麼向上提高品牌價值殺入第一梯 隊，要麼向下在細分市場上做小的長尾。和那些至今仍迷信體育資源、狂打廣告、狂開店的競爭對手相比，靜悄悄地在第二梯隊待了幾年專注於籃球領域的喬丹，它 在發起新的攻勢之前，首先請來了專業的市場調查公司，瞭解新一代體育用品消費者的消費心理和消費模式，其次是與品牌創意機構合作，梳理品牌定位和價值主 張。
「喬丹重新調整了自己的發展定位，下一步將重點建立綜合性專業運動品牌屬性，樹立品牌的個性形象風格，為品牌未來的發展奠定基礎;同時，加強與年輕消費者溝通，助力品牌年輕化。」倪振年說。
現在就是一個分水嶺，向左走還是向右走，到了做出決策的時候了。張慶認為，現在的一些體育用品品牌缺少前瞻性的戰略眼光，為原有的思路所禁錮，在分析訂貨量下降、增長率下降時，簡單地將原因歸結為開店數量不夠多、體育資源不豐富，依然是粗放型增長方式。
「以後運動服飾的運動屬性要加強，針對產品線強化品牌定位，品牌策劃要鮮明。」在張慶看來，一些本土運 動品牌，如匹克、特步在發展思路上是有問題的，以匹克的體量、能力，應該花更多的精力重塑品牌。「晉江出品牌，其過程卻比較草莽，通常是資源導向型，有投 機性，通過大量的資源投入，迅速地把品牌打造出來，這個時候甚至產品名稱都能成為一個品牌，但是過了這個階段，就要進行梳理，要切實瞭解自己的目標消費人 群、自己的品牌主張、自己的品牌精神內核，對自己的品牌清晰地進行定義，然後通過大量的市場行為來強化。
從代工到塑造品牌，是以晉江係為代表的本土運動品牌的一次華麗轉身，這讓本土運動品牌經過多年積累有了叫板國際運動品牌的資本，但是本土運動品牌卻又被逼到一個無法迴旋的境地，要再來一次華麗轉身，然而有了幾十億規模的本土運動品牌又將如何轉身呢?
倪振年認為，國際運動品牌經過多年的積累，無論是運營技巧還是搶佔的營銷資源都要優於國內企業，在現有 的條件下，國內企業要縮小與國際品牌的差距，只能下苦工夫，做更多的創新，包括產品創新、營銷理念創新、營銷工具創新、銷售服務創新等。「對於喬丹而言， 我們要更加積極地看待並主動應對市場轉型，廣州亞運會前的品牌重塑便是一個積極的方式。喬丹將繼續順應行業發展的要求，穩步推進和發展，立足二、三線市 場，積極進軍一線市場。」
而在業內觀察人士宋十三看來，競爭升級了，企業就必須在系統和諸多細節上下工夫。經過了粗放式狂野發展 的晉江運動品牌應該走上精細化的發展道路。目前，晉江很多企業看似擁有一個比較不錯的品牌，但這些品牌沒有經過摔打，抗風險能力比較差。這些企業不是建立 在品牌發展的基礎上的，而是依靠大規模的營銷投入，過於依賴終端及推廣，只是借助營銷勢頭實現了大規模銷售而已。
宋十三說：「目前晉江還沒有很強大的品牌，大多數處在二、三線，安踏、匹克、喬丹等有冒頭的趨勢，但是感覺還是弱了些。如果能通過品牌兼併的方式實現跨越式發展，並且從晉江走出去，或者實現城市形象升級和企業管理創新，才可以說是真正進入了品牌時代。」
張慶說：「我覺得做企業要像一個人一樣思考。稻盛和夫說，自信於自己。要知道自己的足夠與不足夠，與國 外品牌相比本土運動品牌確實有不足的地方，但是因為根植於中國這樣一個大市場，而且中國正從體育大國向體育強國發展，那麼將來一定會在民族品牌中產生一個 國際性的大品牌，所以不管過去如何，那只是艱難發展的過程，我們要在未來自信於自己。」
大浪淘沙，下一波浪潮會淘汰誰，又會成就誰?