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它連虧四年,老將回鍋救火先調高食材成本 找回美國味 Fridays餐廳虧轉盈

2015-05-02  TCW

面對競爭者增加,有人選擇退出台灣,有人選擇引進新品牌,Fridays新團隊接手後,砍微波爐數量、調整菜單,終於賺錢。

九○年代美式連鎖餐廳在台大行其道,隨著競爭者增加,販賣美式文化的「紅利」逐漸消失,面對美好年代消逝,許多餐廳黯然退出,但TGI Fridays(星期五美式餐廳,以下簡稱Fridays)在新團隊接手後,卻奮力一搏谷底翻身。

二○一四年八月,北軒餐飲管理集團從美國總部手上,接下Fridays的台灣經營權,當時後者連虧四年,甚至創下一年淨利率負二三%,虧損一億六千多萬元的紀錄,接手五百九十天後,二○一五年淨利率轉正達二%,單店營收持續成長,五月下旬計畫在台北中山商圈再展新店。

現今操盤手,Fridays董事總經理李宏智,一九九三年進入這家餐廳,由實習經理一路晉升到營運部協理,二○○三年離開後,成功引進美式餐飲新秀吉比鮮釀。業內稱他為美式餐飲營運高手,能讓品牌起死回生。

用現做料理找回顧客改菜色,刪外包半成品

時隔十一年,這位老將在北軒邀請下回鍋,他看到的,卻是跟以往迥然不同的面貌。

過去它最引以為傲的是服務生可以用流利的英文,跟顧客推薦菜色,見到老客人熱情的招呼,這樣的前台文化,在降低成本思維下消失了,服務生人力減半,微波爐取代廚師。

李宏智接手後,揚棄降低成本的策略,反倒逆勢提高食材與人事成本,重新找回美式餐飲的服務精神。

他記得,再次回到熟悉的廚房卻看到多達七台微波爐,比過去多了一倍,因為餐廳把三成料理外包代工廠。例如,招牌香烤半雞是半成品打開後微波加熱,美式餐飲的靈魂──凱薩沙拉的醬汁也由代工廠商製做。

料理也失去美式風味,在美式沙拉裡加入涼粉皮、大陸妹等,不會出現在美式餐飲的食材,這些料理約占比菜單二五%,跟同業差異化的效果有限,反倒讓老客戶不再上門。任職Fridays十九年,營運部總監劉定安感嘆:「再有忠誠度的老客人也會叛逃。」

李宏智接手後第一件事,改掉七成的菜單,刪除掉非美式料理,從總部的食譜中挑選新菜色。

換菜單並非只是換供應鏈這麼簡單,必須考量廚房人力的調配、食材成本、獨門菜色以及市場趨勢。他舉例,有些菜色美味,但是成本高,放入菜單就會虧本經營,使用OEM半成品,成本低卻跟同業無差異,客人也不上門。

新團隊挑選新菜色原則有三:手工、美式、獨門菜色。首先強調手工,先把外包的三十種醬料全數改為自製,烹飪半成品的微波爐由七台減少到三台,內場人員增加約一○%的人力。

選擇約一○%的菜色做差異化,多數的美式餐廳會避開處理困難、易腐敗的海鮮,但新團隊卻願意放上海鮮料理做為獨門菜色。又如,草莓是季節性食材,多數店家採季節供應,它卻全年供應以草莓為食材的料理,一般美式料理的食材成本約三成,這道菜卻高達四成。

用獎勵恢復服務文化讓工讀生抽成,客單價增

李宏智解釋,餐單的組合有學問,有些成本高,但易聚客嘗鮮,咬牙也得推出,調整新菜單與食材後,部分餐點售價上漲約七%到八%。

原本店內人手不足,最明顯的例子是,有一半的分店沒有接待人員。劉定安解釋,先前曾經推出「生產力提升計畫」,以一位員工服務客戶數量訂KPI,導致分店為了追求績效,把無法列入用績效計算出的接待人員砍掉,還砍掉一半的服務生人力,在週末最重要的時段,找的是只在週末來打工的「浪人服務生」,造成服務品質下滑。李宏智認為:「如果把控制成本擺在最前方,消費者也會給你回報。」造成過去四年的虧損。

李宏智大膽改變績效制度, 把顧客帳單的營業額一%回饋給服務生做為業績獎金,意味顧客點單金額越高,服務生收入越豐厚,雖然提高營運成本,但恢復前台的銷售文化。新制度已出現成效,客單價由接手前的五百四十元,拉升到五百六十元。

但是服務生離職率高,如何避免不當銷售,殺雞取卵成為最大挑戰。除了事前教育外,還有兩種防範機制,電腦會隨意篩選結帳的顧客,請對方填寫網路問卷調查,另外店內經理也會每小時挑選桌次訪問顧客,確認服務品質,如發現不當銷售會再教育服務生。

師大運動休閒與餐旅研究所教授王國欽指出,這做法可在短期刺激銷售金額,但是會有公平性的問題,因為營業額高是內外場團隊合作而來,如何切割利益,說服團隊是挑戰。

新團隊也注意到這點。內場廚房同樣也給予即時獎勵,過去每半年考核升遷一次,現在把廚房以煎、煮、炸分為六站,只要多學習一站,隨時可考核加薪升遷,使得內場人員也有成長的動力。

大破大立下,去年底Fridays轉虧為盈,營運穩住後,近來淘汰虧損店面,開店策略也由街邊店往百貨商場移動,還討論推出早午餐的可能性。如何維持美式文化又能抓到消費趨勢,將是下一步挑戰。

台灣TGI Fridays

成立:1991年

董事總經理:李宏智

成績單:2015年營收7.8億元、淨利1,560萬元

撰文者曾如瑩

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科技股勤誠》專注一件事,做到全球最大 主攻伺服器機殼 它連賺33年

2016-08-01  TCW

近五年現金殖利率比銀行定存高五倍,這位女董座的方法是:把一個客戶的口袋挖深,挖到連客戶都想不到的境地。

科技業一夕之間樓起樓塌並非新聞,卻有一家公司,成立三十三年來,從未虧損,單憑一項產品,拚出全球第一。

它是全球出貨量最大的伺服器機殼廠勤誠興業,世界前三大伺服器品牌廠惠普、戴爾、IBM,以及中國大廠聯想、浪潮集團,都是它的客戶。累計今年上半年營收成長二五.二九%,近五年平均現金殖利率近六%,比銀行定存利率高出五倍。

一九八○年代,電腦資訊工業興起的全盛時期,有超過三十多家電腦機殼廠;但到今日,還專精只做機殼生意的,只剩勤誠一家。

其他同業現在皆已跨足其他產品。例如營邦,從伺服器機殼向上整合,產品涵蓋主機板、準系統到整櫃系統,營邦副總經理林清暉說:「公司現在定位為伺服器廠」;迎廣則轉進遊戲機殼、準系統,也生產電源供應器。

別人轉型,它拚研發銷售模式,像在麥當勞點餐若以二○一五年與一一年絕對獲利成長數字來看,勤誠成長九%,迎廣則由盈轉虧,雖然勤誠的獲利成長數字不如營邦,但勤誠每年穩定三到四元的每股稅後盈餘(EPS),凸顯其穩定性。

勤誠是這樣專注在伺服器機殼市場:當大家思考轉型時,它想的是,伺服器客戶更重視穩定度。於是,專做伺服器機殼的勤誠,找上不同的元件供應商合作。當電源供應器放到機殼內,會有跟主機板相容、散熱等問題,但電源供應器是標準品,無法輕易更改,於是,它從研發開始,就跟合作夥伴一起共同研發、共享實驗室資源,例如其了解電源供應器的特質後,就能在機殼的組裝設計先期改善。

早在一九九九年,勤誠就有建立生態系統(Ecosystem)的概念。現在從國內大廠台達電、光寶、康舒、全漢都是合作夥伴,後者也樂於透過前者,賣出更多元件。

於是,勤誠也累積了更多知識,如它的資料庫中已經可以分析,一台伺服器放在玉山與平地,空氣稀薄程度會如何不同?這將如何影響伺服器的散熱;要用什麼風扇、擺在機殼哪個位置、主機板怎麼排列,才能讓產品更穩定。

起初,勤誠只是想讓產品更好,卻走出了新路。

它透過累積大量經驗,發展出標準化的模組,就像在麥當勞點餐的邏輯。現在,某客戶要做監控系統,只要說得出機台高度、內裝幾顆硬碟、產品要放置在高山或濕度較高的環境等條件,勤誠就能立刻從資料庫裡撈出最佳化的機殼與模組搭配,兩天內將需求具體化,一週內打造樣品。

同樣客製,它成本低三十年資料庫,綜效發威「填充題給他(客戶)太難了,你要提供選擇題,最好像麥當勞的自由配點餐模式,才能縮短決定的時間,」勤誠董事長陳美琪表示,依照客戶預算與需求,能提供最符合需求的商品,從平價到高階品,都能供貨。

這讓勤誠既可以提供客戶客製化的商品,又能降低成本與所需的時間。目前,勤誠出貨產品平均有四成是標準品,六成則是依需求,再微調量身修正的客製品。「用一套新的經濟模式,價值就出來,」勤誠市場行銷協理林宗民說。

「這是一個累積的過程,」IDC資深分析師高振偉表示。勤誠三十年的資料庫,已經累積應對不同需求的方案,而且,當越來越多客戶加入,其經驗累積更豐富,開發一套標準品動輒七、八百萬元起跳的開模成本,也會越攤越低,創造「一魚多吃」的綜效,形成良性循環。

心無旁騖,做出差異大小廠沒法做,只能找它做現在,勤誠的差異化已經做出來。國泰證期研究部分析師劉思良分析,當雲端應用與資料中心興起,儲存硬體市場客製化的需求提高。但少量、多樣的客製化,需要經驗、研發設計能力,很耗時費功,以致大廠不願跨進、後進小廠則面臨資金與經驗不足,難以跨越門檻,這讓勤誠具有獨特定位。

這過程並不容易,勤誠必須專注本業,讓其他人願意跟它合作,還必須持續投資,其研發費用比例不僅在金融海嘯期間未縮水,且一套設計軟體就要上千萬元,全年得再花兩、三百萬元維護;一位研發工程師的養成期,也要三到五年。

我們好奇的問陳美琪,為什麼一開始就心無旁騖?她卻談起,勤誠創業時,最重要的客戶Kaypro的失敗故事,它崛起快,但也因為擴張太快而破產,大起大落,仿如昨日之事。

陳美琪說:「人在順境時,更應謙卑與反思,」否則容易輕忽自己的弱點,以為能做好所有事。勤誠抱持專心做好一件事的態度,現在迎上伺服器市場未來五年產值增兩成的浪潮,終在今日被大家看見。

勤誠

成立:1983年

董事長:陳美琪

主要業務:生產伺服器機殼?

成績單:今年上半年營收成長率比去年同期成長約25%

撰文者王柔雅

 
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